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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE SUJEITOS DAS GERAÇÕES BABY

BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN

NA CIDADE DE BELO HORIZONTE

Belo Horizonte – MG

2013

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FREDERICO LOPES MORAIS

A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE SUJEITOS DAS GERAÇÕES BABY

BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN NA CIDADE DE BELO

HORIZONTE

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Administração do Centro

Universitário UNA, como requisito parcial para

obtenção do grau de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Inovação e Dinâmica

Organizacional

Linha de Pesquisa: Dinâmica Organizacional,

Inovação e Sociedade.

Orientadora: Prof. Dra. Iris Barbosa Goulart

Co-Orientadora: Prof.Dra.Cristiana

Trindade Ituassu

Belo Horizonte – MG

2013

À memória de Lazara Morais!

3

O pensamento é uma folha desprendida dos galhos

de nossas vidas, que o vento leva e conduz. É uma

luz vacilante e incerta, é o silencio do deserto...

Cartola, compositor

4

AGRADECIMENTOS

Percorri caminhos tortuosos para concluir esta jornada, para adquirir um pouco de

conhecimento cientifico e me tornar um jovem mestre. Vivi inúmeras situações, algumas

vezes, as passei com dificuldades, outras, com facilidade. O importante são as pessoas que me

apoiaram, orientaram, cobraram e às vezes apenas ficaram ao meu lado. Para estas pessoas

meus mais sinceros agradecimentos.

Expresso em palavras a gratidão que tenho:

à Tia Lulu, por me abrigar em sua casa e me apoiar para alcançar meus sonhos.

à Professora Doutora Iris Goulart, por aceitar me orientar, ser psicóloga, incentivar a docência

e pela relação de amizade que construímos.

à minha Lindeza que mesmo sabendo, está ao meu lado.

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A PERCEPÇÃO DE LIDERANÇA DE SUJEITOS DAS GERAÇÕES BABY

BOOMERS, X E Y DA REDE SOCIAL LINKEDLN NA CIDADE DE BELO

HORIZONTE

Aluno: Frederico Lopes Morais

Orientadora: Prof.Dra.Iris Goulart

Resumo

Esta dissertação tem como objetivo analisar a percepção que sujeitos pertencentes às gerações

Baby Boomers, X e Y, identificados em uma rede social conhecida como Linkedln, têm sobre

o significado da liderança. A dissertação fundamenta-se teoricamente em estudos sobre essas

gerações e sobre o conceito e algumas teorias da liderança. Para o estudo das gerações foram

consultados autores como Lombardia (2008), Engelmann (2009) e Oliveira (2009); a temática

liderança colocou foco sobre as teorias Situacional, Contingencial e o Grid Gerencial de

Hersey e Blanchard (2004). Foi realizada uma pesquisa exploratório-descritiva, de abordagem

quantitativa, que constituiu um survey, sendo o instrumento de coleta de dados um

questionário estruturado, composto de duas partes. A primeira parte do questionário é

referente aos dados de identificação dos sujeitos e às características próprias de cada geração

e a segunda parte referente ao significado da liderança segundo as teorias citadas. Os

questionários foram enviados aos 740 sujeitos cadastrados na rede social Linkedln do autor da

dissertação, através de um link da internet, solicitando-se o auto-preenchimento e o reenvio no

prazo de vinte dias. Dos questionários enviados foram devolvidos como resposta 155 e foram

aproveitados 108, que apresentaram respostas a todas as questões. O tratamento estatístico dos

dados foi feito mediante uso do SPSS e os resultados apontaram semelhanças e diferenças

entre características das gerações e a percepção de liderança dos sujeitos pertencentes a essas

gerações. Observou-se que na geração Baby Boomer predomina o significado de liderança

associado à teoria situacional e nas gerações X e Y predomina a liderança contingencial. A

limitação da pesquisa consiste no reduzido número de respostas válidas dos componentes da

amostra e na dificuldade de generalização, por se tratar de uma amostra com características

bem específicas - pessoas de nível superior, geralmente ligadas à gestão de pessoas.

.

Palavras-chave: Teorias de Liderança, Significado da liderança, Geração Baby Boomers.

Geração X. Geração Y.

6

Abstract

This dissertation analyzes the perception that subjects that belong to the generation Baby

Boomers, X and Y, identified in a social networking community known as Linkedln, have on

the meaning of leadership. The dissertation is based on theoretically in studies about those

generations and the concept and some theories of leadership. For the study of generations

authors like Engelmann (2009) and Lombardia (2008) and Oliveira (2009) have been

consulted, and thematic leadership focused on Situational, Contingency and Managerial Grid

theories Hensey and Blanchard’s (2004). A survey was conducted exploratory and

descriptive, of a quantitative approach which was survey, being the instrument of data

collection a structured questionnaire composed of two parts. The first part of the questionnaire

refers to data identification of the subjects and the characteristics of each generation and the

second part refers to the meaning of leadership according to the theories mentioned. The

questionnaires were sent to 740 people registered on the social network linkedln of the author,

through an internet link, asking to fill it out and send it back within twenty days. Of the

questionnaires sent 155 were returned as answer and 108 were recovered, who responded to

all questions. The statistical treatment of data was done by using SPSS and the results showed

similarities and differences between characteristics of the generations. It has been observed

that the Baby Boomer predominates the meaning of leadership associated to the situational

theory and the generations X and Y predominates leadership contingency. The limitation of

the research is the reduced number of valid responses of the sample components and the

difficulty of generalization, by treating a sample with very specific characteristics - college

degree level, usually linked to people management.

Keywords: Leadership theories, Leadership Meaning, Baby boomer. Generation X

Generation y

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Agrupamento de papéis dos líderes ..............................................................28

Figura 2 – Estilos de Liderança de acordo com a Teoria de Hersey e Blanchard ..........34

Figura 3 – Estilos de Liderança do Grid Gerencial ........................................................43

8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Perfil da Geração Y .....................................................................................18

Quadro 2 – Vínculos Organizacionais das Gerações .....................................................19

Quadro 3 – Expectativas geracionais sobre trabalho e carreira.......................................19

Quadro 4 – Datas de nascimento das gerações................................................................23

Quadro 5 – Sínteses das características das gerações......................................................24

Quadro 6 – Modelo de Participação e Liderança ...........................................................30

Quadro 6 – Tipos de comportamento do líder para a Liderança Contigencial................37

Quadro 7 – Pontos de vista das teorias abordadas referentes a liderança........................48

9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Distribuição percentual da amostra por escolaridade e tipo de geração......... 56

Tabela 2- Distribuição percentual da amostra por graduação e tipo de geração ............ 57

Tabela 3- Distribuição percentual da amostra por escola e tipo de geração................... 57

Tabela 4- Distribuição percentual da amostra pelo domínio de inglês e por e tipo de geração

........................................................................................................................................ 58

Tabela 5 - Distribuição da amostra considerando a realização de intercâmbio no exterior e o

tipo de geração ................................................................................................................ 58

Tabela 6 – Distribuição da amostra em relação a que moraram ou trabalharam no exterior ,

por tipo de geração ......................................................................................................... 59

Tabela 7 – Distribuição da amostra em relação a posição na empresa em que trabalho e o tipo

de geração ....................................................................................................................... 59

Tabela 8 – Distribuição da amostra em relação ao controle de capital da empresa por tipo de

geração ............................................................................................................................. 60

Tabela 9 – Distribuição da amostra em relação ao número de empregados por tipo de

geração. ........................................................................................................................... 61

Tabela 10 – Distribuição da amostra em relação a quantidade de empresas trabalhou desde

que graduou em nível superior, por tipo de geração....................................................... 62

Tabela 11 – Distribuição da amostra por faixa etária e por tipo de geração. ................. 62

Tabela 12 – Consistência interna – Afirmativas e tipos de lideranças .......................... 63

Tabela 13 – Teste de normalidade .................................................................................. 64

Tabela 14 – Médias das pontuações em relação a concordância das afirmativas ......... 67

Tabela15 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Situacional ........................... 70

Tabela 16 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Contingencial ...................... 71

Tabela 17 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Gerencial ............................. 72

Tabela 18 - Teste de Wilcoxon ....................................................................................... 74

Tabela 19 – Testes entre grupos de lideranças nas respectivas gerações. ...................... 74

Tabela 20 – Comparação dos percentuais nas classificações das questões Afirmativas e

Liderança.........................................................................................................................75

10

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...................................................................................................1

1.1 Problema de Pesquisa.....................................................................................5

1.2 Objetivos.........................................................................................................5

1.2.1 Objetivo geral.........................................................................................5

1.2.2 Objetivos específicos.............................................................................5

1.3 Justificativa...................................................................................................6

1.4 Estrutura do texto...........................................................................................7

2. REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................8

2.1 Do Baby Boomer à geração Z: quatro gerações em foco................................9

2.1.1 A geração Baby Boomer.............................................................................11

2.1.2 A geração X................................................................................................14

2.1.3 A geração Y................................................................................................16

2.1.4 A geração Z................................................................................................21

2.2. Liderança: conceito e principais teorias.......................................................25

2.2.1 O líder e seu papel social...........................................................................26

2.2.2 Teorias sobre liderança..............................................................................28

2.2.2.1 Teoria da Liderança Situacional..............................................................33

2.2..2.2 Teoria da Contingência e das Metas e Caminhos...................................37

2.2..2.3 A Teoria do Grid Gerencial....................................................................41

3. METODOLOGIA.....................................................................................................51

3.1 Caracterização da pesquisa............................................................................51

3.2 Caracterização da amostra de pesquisa.........................................................52

3.3 A coleta de dados...........................................................................................52

3.4 Técnica de análise e interpretação de dados..................................................54

4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS......................................55

4.1 Dimensionamento da Amostra.......................................................................55

4.2 Análise do perfil dos respondentes.................................................................56

4.3 Análise da consistência interna.......................................................................63

4.4 Análise da normalidade dos dados.................................................................64

4.5 Análise das questões afirmativas – Bloco I....................................................67

4.6 Análise das percepções de liderança – Bloco II.............................................70

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................78

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REFERÊNCIAS

APÊNDICE

Apêndice 1 – Instrumento de coleta de dados

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1. INTRODUÇÃO

A trajetória e o valor do trabalho vêm sendo modificados por meio de um processo

histórico relacionado ao desenvolvimento social, econômico e mesmo humano. Atualmente,

percebe-se o avanço das tecnologias, dos processos e a diversidade de realização das tarefas.

A forma de realizar as tarefas depende de vários fatores: a natureza do trabalho, o setor da

economia, o tipo de profissional que a realiza, o estágio tecnológico do segmento e, dentre

outras, questões relativas a gênero, idade e fenômenos simbólicos. Estamos vivendo um

momento histórico, no qual, na visão de autores como Engelmann (2009), Oliveira (2009),

Osajima (2010), Lombardia (2008) e Shah (2009), sujeitos pertencentes a três gerações

disputam, em um mesmo cenário, reconhecimento, carreira, sistemas motivacionais,

prevalência de suas crenças, desenvolvimento profissional e cargos de liderança. As

atividades desenvolvidas e as ações projetadas oportunizaram uma ampliação da visão geral

que envolve os contextos e culturas empresariais no que se refere à constituição do quadro

funcional. Nesse sentido, ocorrem inúmeras mudanças, em razão das quais pessoas de

diferentes gerações são selecionadas para compor os organogramas das empresas. Tais

gerações, no recorte aqui estabelecido, podem ser conhecidas como Baby Boomers, X e Y e

apresentam inúmeras diferenças entre si.

Desde o nascimento até a morte, as pessoas passam, muitas vezes, por fases cujas

características estão associadas a um determinado tempo e são marcadas de modo

diferenciado. Entre as várias definições apresentadas no dicionário Aurélio (2012), destaca-se

a de que geração é o “conjunto de indivíduos nascidos pela mesma época”. O dicionário

Houaiss (2012) assim define o que constitui uma geração: a) “conjunto de pessoas que têm

aproximadamente a mesma idade”; b) “espaço de tempo correspondente ao intervalo que

separa cada um dos graus de uma filiação, avaliado em cerca de vinte e cinco anos”

(HOUAISS, 2012). Segundo Johnson (1997), vê-se que, em sentido mais amplo e menos

preciso, uma geração é um conjunto de indivíduos nascidos aproximadamente na mesma

época. De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa Aurélio:

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Função pela qual os seres organizados se reproduzem. / Série de organismos

semelhantes que se originam uns dos outros. / Linhagem, ascendência, genealogia. /

Espaço de tempo que separa cada grau de filiação: cada século compreende cerca de

três gerações. / Qualquer fase necessária para manter a sobrevivência de uma

espécie. Uma etapa da descendência natural deve ser seguida por outra. Por

exemplo, os pais representam uma geração, os filhos representam a geração

seguinte. Considera-se como período de tempo de cada geração humana cerca de

vinte e cinco anos. (AURÉLIO, 2012)

Vê-se que não é muito fácil conceituar o que é uma geração, pois embora existam

indivíduos que vivem na mesma época, nem sempre presenciam as mesmas realidades. Nos

estudos sobre as gerações, a primeira dificuldade é o próprio enquadramento de diferentes

gerações, pois várias considerações podem ser discutidas. A primeira delas é se um dado

encapsulamento em um período de tempo é capaz de abrigar todas as pessoas que nasceram

naquele período. Questiona-se, nesse sentido, se o grau de escolaridade, acesso a bens

civilizatórios, renda familiar, vocação econômica da região, dentre outros fatores, não seriam

variáveis relevantes para ordenar outro tipo de classificação.

Diante de tais dificuldades, no presente trabalho, tomou-se como referência para

identificação das gerações a faixa etária dos sujeitos, valendo-se, ainda, das características

geracionais sugeridas pelos diferentes autores.

As relações entre o indivíduo e o trabalho têm se caracterizado pela forte influência do

segundo sobre o primeiro, estabelecendo-se o trabalho não somente na esfera econômico-

financeira, mas em todas as outras esferas da existência humana, atuando como forte elemento

simbólico nas interações do indivíduo com o seu mundo social. Em outras palavras,

ordenando-se como intermediador das relações familiares, sociais e políticas do indivíduo,

enfraquecendo a necessária autonomia entre elas, provocando profundas transformações e

desequilíbrios na organização do trabalho. (GIDDENS, 2002; BAUMAN, 2005).

Isso ocorre porque o mundo do trabalho tem sido uma das principais âncoras do

sujeito, uma vez que a carreira absorve grande parte da sua energia e a organização passa a ser

o lócus privilegiado para desenvolver relacionamentos, tanto devido ao longo período que se

passa fisicamente no local quanto ao envolvimento emocional que as pessoas passam a ter

com o trabalho. (TOLEDO, 2006; SUAREZ; TOMEI, 2007; OLIVEIRA; SILVEIRA, 2007).

14

A concepção de trabalho pode variar de acordo com o momento de vida de cada

indivíduo; a história profissional, o contexto social e o grupo de referência influenciam a

visão de si, a visão da empresa e as perspectivas de futuro. Esses quadros de referência se

constroem e são substituídos por outros, fundando novas estruturas emocionais, psicológicas e

sociais que determinam ou reforçam essa concepção inicial de trabalho. (HALL e MOSS,

1994; BULGACOV, 2000; THIERY-CHERQUES; PIMENTA, 2006; OLIVEIRA;

SILVEIRA, 2007; LOMBARDIA, STEIN e PIN, 2008). Apesar da constatação de que a

passagem dos anos reconstrói a identidade social, é imperioso admitir que as organizações

lidam com diferentes faixas de idade, diferentes visões e crenças que são todas necessárias ao

êxito empresarial.

Outro tema abordado nesta dissertação é a liderança, construto que, historicamente,

recebe muita atenção por parte das organizações e de pesquisadores. Segundo Melo (2004),

um fato que não deixa dúvida sobre a sua importância é o investimento que as organizações

fazem para recrutar, selecionar, avaliar e capacitar as pessoas para ocuparem posições de

liderança, dada a responsabilidade que assumem na qualidade de mediadores entre o capital e

o trabalho. Para Chin (2010), as teorias de liderança precisam ser expandidas para incorporar

diversidades e, portanto, serem relevantes para o século XXI, com seus novos contextos

sociais, preocupações globais emergentes e mudanças demográficas.

Na literatura acadêmica, o tema liderança é debatido sob várias óticas e existe um

grande número de definições, além de escritos de vários autores, sobre este assunto. Como

consta no dicionário Houaiss (2012), líder é sinônimo de guia, chefe condutor que representa

um grupo, uma corrente de opinião, entre outros. Palmer (1990) conceitua líder como:

Pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condições nas quais

outras pessoas devem viver, se mover e ter o seu ser – condições que podem tanto

ser tão iluminadas quanto o céu ou sombrias quanto o inferno. Um líder é uma

pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si mesmo,

dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie mais mal do que bem

(PALMER, 1990, p.29).

Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a

mentalidade de outras pessoas. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para

alcançar finalidades específicas é considerado líder (ROBBINS, 2006). Segundo Mattos

(2004), a liderança se estabelece quando uma pessoa exerce influência sobre alguém, obtendo

15

com isto o que se deseja ao interferir no comportamento, atitude, necessidade ou valor desta

outra pessoa a quem está influenciando. Inúmeras pesquisas têm constatado que essa

influência interpessoal depende de situações específicas, pode ser mútua e pode variar quanto

à sua intensidade e duração.

Para Hersey & Blanchard (1986), o líder não pode usar apenas de um estilo de

liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrário,

precisa utilizar os vários estilos, conforme as diferentes necessidades suas e de seus

colaboradores. O líder sempre deve ter as qualidades superiores à média do grupo, a fim de

constituir um exemplo para os demais. Para Kotler (1997), a atividade principal de um líder é

produzir a mudança. A sua ação deve se pautar em três dimensões fundamentais: estabelecer a

direção estratégica da organização, comunicar essas metas aos recursos humanos e motivá-los

para que sejam cumpridas. Kotler (1997), ainda considera que líderes de sucesso têm uma

grande paixão por alguma coisa, que é mais forte do que eles e do que a organização.

Dada a natureza da liderança, entendida como a mediação das relações de sentido e da

subjetividade junto ao mundo do trabalho, o autor deste trabalho optou pelo uso de autores

mais associados à Psicologia Organizacional, que é a sua área de formação e também que

constitui um relevante suporte da Administração. Enquanto a Administração se ocupa da

condução das atividades para o alcance dos objetivos organizacionais, a ciência psicológica

possibilita melhor entendimento das pessoas que realizam essas atividades (ROBBINS, 2006).

De acordo com Enriquez (2001), a interioridade, que está mais associada ao sujeito e

portanto à liderança, é diferente da exterioridade, que, estando associada à organização e às

suas normas, constitui objeto da gerência. Portanto, os dois termos – liderança e gerência –

têm sentidos diferentes; enquanto a liderança se refere à relação entre pessoas que resulta no

envolvimento de todos para o alcance dos objetivos, a gerência implica na mobilização das

pessoas para atingirem os fins propostos, independentemente de elas estarem convencidas da

importância deles. É pois, importante, que os gerentes desenvolvam características de

liderança. Como propõem Chanlat e Dufor (1985), enquanto a teoria da administração

considerar a dupla dependência teórica e prática da racionalidade econômica o seu principal e

preferencial alvo gerencial, permanecerão intocados os problemas das relações humanas, que

Mintzberg (1973) já apontava como uma das funções mais necessárias aos gerentes.

16

Existem, atualmente, diferentes posturas teóricas relacionadas à liderança. Entretanto,

o autor deste trabalho decidiu priorizar as teorias: Contingencial, Situacional e o Grid

gerencial para fundamentar a pesquisa.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Este trabalho pretende contribuir para o entendimento das gerações e identificar as

peculiaridades de percepção de pessoas de diferentes gerações no que diz respeito ao

significado de liderança. Portanto, a questão norteadora da pesquisa realizada é a seguinte:

Como os sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na

cidade de Belo Horizonte percebem o significado da liderança?

1.2 OBJETIVOS

Visando a responder ao problema proposto, foram definidos os seguintes objetivos:

1.2.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral analisar a percepção do significado de liderança de

sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na cidade

de Belo Horizonte.

1.2.2 Objetivos Específicos

Para alcançar o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

a) Caracterizar os atributos sócio-culturais dos sujeitos que compõem a amostra de

pesquisa, com base em aspectos identificados na literatura.

b) Identificar a percepção do significado de liderança dos sujeitos de cada grupo

geracional.

c) Estabelecer comparação entre as percepções identificadas nas gerações que

compuseram a amostra.

17

1.3 JUSTIFICATIVA

Segundo Robbins (2006), no mundo dinâmico de hoje são necessários líderes que

desafiem a situação atual e que criem visões de futuro, pessoas capazes de inspirar seus

liderados a essas visões. O autor ressalta, também, a necessidade de administradores para a

elaboração de planos detalhados, a criação de estruturas eficientes e o gerenciamento das

operações do dia-a-dia. Neste sentido, é importante estudar as formas pelas quais os

responsáveis pelo alinhamento entre pessoas e resultados organizacionais lidam com as

questões referentes ao convívio e à gestão de profissionais de diferentes gerações. Na

proposição de Thiery-Cherques; Pimenta (2006), não se trata apenas de uma dissociação do

ponto de vista entre faixas de idade diferentes, mas de uma dispersão de interesses e códigos

que afetam diretamente a vida organizacional.

Para fundamentar esta dissertação foram usados os termos de busca: geração baby

boomer, geração X e geração Y, além de conflito de gerações e percepções de diferentes

gerações. Os resultados encontrados foram os seguintes: no site da Anpad – Associação

Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração: Geração Y – foram encontrados

quatro artigos; Geração X – não foram encontrados resultados; Geração Baby Boomers – não

foram encontrados artigos/estudos; Geração e significado de Liderança – não foram

encontrados resultados; Características de gerações – não foram encontradas pesquisas;

Conceito de geração – não foram encontrados resultados

Já pesquisando o site da Revista de Administração de Empresas (RAE), foram os

seguintes resultados: Gerações - só foi encontrado um texto, que foi utilizado nesta

dissertação; Geração X – um artigo cujo resultado não foi considerado relevante para esta

pesquisa e Geração Y - um artigo que já integra o presente trabalho.

A busca no site da CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior mostrou os seguintes resultados: Dissertações, artigos e fontes de notícias sobre o

tema Gerações – 46 resultados. Entretanto, não foram encontrados resultados referentes a

cada uma das gerações em separado.

18

Na consulta ao site Scielo, não foram encontrados resultados sobre o tema Geração,

nem mesmo sobre o termo de busca Conflito de gerações. Trabalhos que relacionassem

gerações e liderança também não foram encontrados.

Esta busca permitiu verificar que, dos trabalhos listados, não existe um que trate

especificamente a percepção que sujeitos de diferentes gerações têm do significado de

liderança. Daí a importância de que se reveste a pesquisa que fundamenta esta dissertação.

Além disso, deve-se ressaltar que a importância que o assunto assume para os gestores em

geral, que convivem com profissionais de diferentes gerações, justifica a adequação do tema a

um Mestrado Profissional em Administração.

Para os estudantes de Administração, de Psicologia Organizacional, de Gestão de

Recursos Humanos e para as pessoas que exercem o cargo de gestores em empresas públicas e

privadas, o trabalho oferece uma oportunidade de reflexão sobre o significado que a liderança

tem para diferentes sujeitos.

Para o meio acadêmico, esta dissertação constitui oportunidade de se trazer para a

discussão acadêmica um assunto relevante, que é a percepção do significado de liderança

segundo as pessoas de diferentes gerações. Embora as diferenças geracionais sejam

atualmente objeto de discussões nos meios empresariais, havendo mesmo certa mitificação do

tema, não existe ainda amparo de pesquisas acadêmicas sobre a relação entre a percepção de

cada geração e o significado de liderança.

A dissertação oferece, também, a oportunidade de se trazer para o debate acadêmico

uma questão atual, que é a existência e relevância das redes sociais. Segundo a enciclopédia

digital Wikipédia (2013), rede social é definida como uma estrutura social composta por

pessoas ou organizações, conectadas por um ou vários tipos de relações, que partilham

valores e objetivos comuns. Uma das características fundamentais na definição das redes é a

sua abertura e porosidade, possibilitando relacionamentos horizontais e não hierárquicos

entre os participantes. As redes sociais online podem operar em diferentes níveis, como,

por exemplo, redes de relacionamentos como: Facebook; Orkut; MySpace; Twitter; Badoo e

Linkedln. Um ponto em comum entre os diversos tipos de rede social é o compartilhamento

de informações, conhecimentos, interesses e esforços em busca de objetivos comuns.

19

Conforme informações do Linkedln, esta é uma rede de negócios fundada em

Dezembro de 2002 e lançada em 5 de Maio de 2003, comparável a redes de

relacionamentos, e é principalmente utilizada por profissionais. Segundo o site do

Linkedln são mais de 200 milhões de profissionais que utilizam suas ferramentas para

compartilhar informações, ideias e oportunidades. O site está disponível em inglês,

francês, alemão, italiano, português, espanhol, romano, russo, turco e japonês.

O principal propósito do site é permitir que usuários registrados possam manter

uma lista detalhada de contatos de pessoas e empresas. Uma rede de contatos

acumulada, constituída de suas ligações diretas, de segundo grau, terceiro grau e assim

por diante que facilitam o conhecimento de profissionais através de seus contatos

mútuos. Isso pode ser usado para encontrar trabalhos, pessoas e oportunidades

recomendadas por qualquer um na sua rede de contatos.

Resta mencionar que, sendo este um trabalho que se caracteriza como exploratório,

deverá sugerir questões que darão ensejo a novas e oportunas pesquisas sobre os temas

referentes a gerações, à discussão sobre a liderança e à relação entre os dois temas.

1.4 ESTRUTURA DO TEXTO

Esta dissertação é composta dos seguintes capítulos: a introdução, que está sendo

apresentada, aborda a relevância do tema, identifica o problema que norteia a pesquisa, define

os objetivos geral e específicos e apresenta a justificativa. O segundo capítulo aborda o

referencial teórico, tratando as temáticas das Gerações Baby Boomers, X e Y e a temática da

liderança, dando maior ênfase às abordagens Contingencial, Situacional e Grid Gerencial.

O terceiro capítulo apresenta a metodologia, comentando as características da

pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, a caracterização da amostra de pesquisa, a

técnica de análise de resultados. O capítulo quatro trata da análise e interpretação dos

resultados, valendo-se da análise estatística que foi efetuada e compatibilizando-a com os

resultados da teoria desenvolvida no referencial teórico.

20

O último capítulo contém as considerações finais, retomando o alcance dos objetivos

propostos, comentando as principais conclusões e apresentando as limitações da presente

pesquisa, além de sugerir temáticas que poderão vir a ser desenvolvidas.

21

2. REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico desta dissertação aborda os seguintes temas: Características

sócio-culturais das gerações Baby Boomers, X e Y, conforme a literatura disponível sobre o

assunto e Liderança: conceito, papel social, principais teorias sobre Liderança.

2.1 Do Baby Boomer à geração Y: três gerações em foco

Para se obter uma idéia clara da estrutura básica do fenômeno das gerações, é

necessário abordar a origem dos estudos geracionais, que se iniciaram no século XIX, ligados

à abordagem historiográfica, referindo-se principalmente às transformações sociais. Na

primeira metade do século XX, Karl Mannheim trouxe uma das principais contribuições para

a compreensão do conceito de gerações. Segundo ele, a sucessão geracional atinge todas as

sociedades, uma vez que os atores nascidos em diferentes períodos históricos passam a

conviver com o surgimento de novos agentes culturais e com o desaparecimento de outros.

Por este motivo, cada grupo geracional vivencia apenas em parte o período do processo

histórico, fazendo suas interpretações a partir da experiência vivenciada e, neste caso, surge à

necessidade de as gerações anteriores transmitirem bens culturais que foram acumulados por

elas. Desse modo, haverá uma sucessão permanente de gerações, formando-se assim uma

sucessão de elementos que devem ser considerados quando se pretende fazer um estudo

geracional (MANNHEIM, 1993).

Mannheim (1982) afirma que:

O ponto mais importante a ser notado é o seguinte: nem toda a situação de geração -

nem mesmo todo grupo etário – criam novos impulsos coletivos e princípios

formativos originais próprios, e adequados à sua situação particular. Quando isso

acontece, falaremos de uma realização das potencialidades inerentes a uma situação,

e tudo indica que a freqüência de tais realizações está estreitamente ligada ao ritmo

de mudança social. Como resultado de uma aceleração no ritmo de transformação

social e cultural, as atitudes básicas precisam se modificar tão rapidamente que a

adaptação e modificação latente e contínua dos padrões tradicionais de experiência,

pensamento e expressão deixa de ser possível, fazendo então com que as várias fases

novas de experiência sejam consolidadas em alguma outra situação, formando um

novo impulso claramente distinto e um novo centro de configuração.

(MANNHEIM, 1982, p.92)

Mannheim (1993) considera a Geração uma dimensão analítica importante

para a compreensão da dinâmica das mudanças sociais e das formas de pensar e

22

de agir de uma época. Para esse autor, as gerações constituem produtos

específicos que podem produzir mudanças sociais, mas podem também constituir o

resultado de uma mudança gestada pela geração anterior. Ele observa, ainda, que

há um padrão temporal para formação de uma geração, que pode permanecer por

dez ou quinze anos ou por vários séculos, como aconteceu no período feudal.

Na perspectiva de Manheim (1993), o tempo não constitui apenas uma

demarcação potencial, mas é o processo histórico que aproxima os integrantes de

uma mesma faixa etária, tornando-os membros de uma mesma geração. Nesse

processo, destacam-se dois componentes: os eventos históricos que marcam uma

determinada época e a forma como estes eventos são vivenciados pelos diferentes

grupos de cada idade, uma vez que seus membros estão em diferentes momentos

do processo de socialização.

Dois pontos tornam a abordagem de Mannheim diferente da que é adotada

por outros sociólogos: em primeiro lugar, sua posição contrária a períodos regulares

para a definição dos cortes geracionais e em segundo lugar, o fato de que ele leva

em conta o movimento de sucessão das gerações, que estaria ligado à mudança

social, ou seja, a dinâmica social se acelera com a ação de criação e transformação

dos impulsos de gerações (TOMIZAKI, 2010).

Tomizaki (2010) trouxe novos elementos para a discussão do conceito de

Geração: a) a idade; b) a situação de classe; c) as experiências concretas e

simbólicas comuns; d) a relação com outras gerações; e) a conjuntura histórica

(social, econômica e política) na qual se inscrevem as gerações; f) as relações

familiares e de parentesco.

Segundo Tomizaki (2010), apesar da importância atribuída à idade, ela não é

o elemento fundamental para a constituição de uma geração. A situação de classe

tem também importância para a definição da geração, pois as pessoas que

vivenciam um campo determinado tendem a desenvolver uma forma específica de

pensar e de agir, bem como de interferir no processo histórico. Entretanto, para que

esta situação de classe tenha sentido, é necessário que o grupo tenha um conjunto

de experiências compartilhadas, para as quais atribua significados similares. Como

23

existe a influência de uma geração sobre a outra, notadamente nos processos de

transmissão e socialização, verifica-se que uma geração não se constitui de modo

independente; ela sempre tem uma relação com as outras e, por isto, a

compreensão de uma geração deve adotar uma análise relacional. A conjuntura

econômica, social e cultural vivenciada pelo indivíduo também determina

possibilidades e limitações para o grupo ao qual ele pertence e ajudam a definir uma

geração. Os laços familiares e de parentesco também trazem aspectos importantes

para a formação de uma geração, pois estão relacionados às experiências vividas e

aprendidas pelas pessoas.

Para Tomizaki (2010) todos estes elementos formariam a chamada situação

geracional e serviriam de base para o pertencimento a uma geração. Assim, para

que se possa compreender a formação de uma geração e identificar seus traços

característicos seria importante identificar e analisar todos os aspectos por ele

enumerados. Deve-se, portanto, compreender a geração como um tipo particular de situação

social. É esse processo social que identifica os sujeitos humanos e os une através de suas

peculiaridades.

É oportuno lembrar que para se realizar uma análise geracional o simples

marco cronológico constitui apenas um ponto referencial, mas não serve como base

para delimitar as formas de agir de um grupo etário. Assim, afirmar que um jovem

pertence à Geração Y porque nasceu entre 1978 ou 1982 é simplificar o conceito e a

compreensão da idéia de Geração; seria preciso reconhecer os fatos históricos

marcantes para aquela época em que ele viveu. Apesar do alerta sobre esta

limitação, a dificuldade de se definir um marco para a definição de cada geração faz

com que, nesta dissertação, seja o critério cronológico o adotado para agrupar os

sujeitos que compõem a amostra estudada.

2.1.1 A geração Baby Boomer

A geração Baby Boomer é constituída pelas pessoas nascidas no período

compreendido entre as décadas de 1940 e 1960, período de crescimento econômico, no final e

após a segunda Guerra Mundial; por isso, os membros desta geração idealizavam atuar na

reconstrução de um novo mundo pós-guerra (OLIVEIRA, 2009). Existem variações e

24

divergências entre autores nas datas propostas para esta geração: Shah, (2009); Osajima,

(2010), consideram que são os nascidos entre 1941 a 1960 e para Engelmann (2009) são as

pessoas nascidas entre 1943 a 1963, durante o Baby Boom.

A população correspondente a esta geração se encontra concentrada nos países

ocidentais e, segundo Hudson (2010), devido ao seu tamanho e espaço temporal, os

indivíduos pertencentes a tal geração tiveram um profundo impacto da sociedade americana.

Alguns dos acontecimentos marcantes como o rock and roll, a corrida espacial e a

independência das mulheres no mercado de trabalho marcaram a geração Baby Boomer.,

moldando sua personalidade com traços de “otimismo”, e idealismo. Para essa geração,

trabalho e sacrifício são os geradores de bons resultados financeiros (GLASS, 2007;

OSAJIMA et al., 2010).

Durante sua trajetória, essa geração foi educada para competir, com muita disciplina,

ordem e respeito pelos outros; essas qualidades não foram consideradas ou apreciadas nos

anos subseqüentes, como aponta Conger (1998). O autor pontua a presença da Guerra do

Vietnã, o surgimento dos anticoncepcionais e os movimentos feministas na luta pelos seus

direitos, que promoveram grandes conquistas em relação aos direitos trabalhistas das

mulheres. Foram educados com rigidez e seguiam regras padronizadas em relação à disciplina

e à obediência. São pessoas que não se abrem muito para questionamento e a principal

preocupação está na busca pela estabilidade no emprego, colocam a carreira acima de tudo e

se adaptam em qualquer organização (CONGER,1998).

Os integrantes desta geração foram criados na era do rock e da rebeldia dos jovens em

um período de extraordinária riqueza nos Estados Unidos da América, tornando-se uma tribo

indulgente e narcisista (OLIVEIRA, 2009). Eles também testemunharam contrastes

surpreendentes entre os líderes – alguns transmitindo esperança e idealismo, como Martin

Luther King Jr., e outros promovendo o cinismo e a apatia, como Richard Nixon. Diante da

rigidez da disciplina que recebiam, a tendência natural à rebeldia aparecia na música, através

de grandes nomes da música como Elvis Presley, Bob Dylan, Beatles e Rolling Stones

(OLIVEIRA, 2009).

Nesse contexto surgiram, então, dois perfis de jovens: o disciplinado e o rebelde. Os

disciplinados aceitavam as condições impostas pelos pais e exerciam um comportamento

25

relativamente correto, ingressavam na vida adulta com maior rapidez e buscavam a

estabilidade na empresa e a constituição de família. Quanto aos jovens rebeldes, na sua

maioria, eram filhos de pais ricos e militares e buscavam transgredir todas as regras da

sociedade, usando cabelos compridos, fazendo sexo antes do casamento, fumando e usando

roupas coladas ao corpo (LOMBARDIA, 2008).

No que se refere às questões profissionais, os participantes dessa geração foram

educados em um ambiente corporativo no qual a liderança era sinônimo de controle, focando

sempre os resultados e mantendo um alinhamento e um compromisso com a missão da

empresa, valorizando o status e a ascensão profissional (OLIVEIRA, 2009). No ambiente

corporativo estão mais motivados, são otimistas e workaholics (pessoas viciadas em trabalho).

Eles têm um senso de procura por oportunidades de inserção econômica em diversas

ocupações no campo do trabalho social. Aplicaram seus esforços escolares em carreiras que

prometiam facilidades na busca de posições garantidas no universo empresarial. Essa geração

foi educada para competir, trazida com muita disciplina, ordem e respeito pelos outros

(FERREIRA, ARIENTE, VINICIUS E APARECIDA, 2011).

Os Baby Boomers não preservam a qualidade de vida; muitas vezes prejudicam a

saúde com a intensificação do trabalho, devido à necessidade de construção de um mundo

diferente pós-segunda guerra mundial. De acordo com Kanaane (1999), aplicavam as

habilidades e competências escolares em carreiras que oportunizavam posições elevadas ou

mesmo garantias e/ou segurança para o futuro. A questão da empregabilidade representava

uma afirmação de identidade e valorizam o status e a ascensão profissional dentro da empresa,

à qual são leais.

Atualmente, esta geração presencia um estágio maduro, contradizendo as tendências

tradicionais no que se refere ao seu poder de compra e, por tal condição, está recebendo um

tratamento especial novamente, todavia ainda trata-se de uma geração resistente às mudanças,

pois devido à bagagem e vivência de experiências relevantes demonstram resistência em

conciliar ações em um ambiente cooperativo. Para Kanaane (1999), essa geração tornou-se

mais saudável e instruída que sua antecessora, uma vez que a motivação favorece uma

aposentadoria mais tardia, por motivos como a necessidade de complementar a renda familiar,

pela vitalidade que sentem e a necessidade de continuar produzindo.

26

2.1.2 A geração X

Assim como a geração dos Baby Boomers, existe para a geração X uma incongruência

nas datas de nascimento. Para Oliveira (2009) a geração X inclui as pessoas nascidas entre

1960 e 1980 e foi considerada a geração que viveu uma grande mudança cultural. Shah

(2009); Osajima (2010) consideram que são os nascidos entre 1961 a 1976 e Engelmann

(2009) define a data como 1964 a 1977. Esta geração é advinda de um momento de revolução

e de luta política e social, inclui pessoas que presenciaram a Guerra Fria, a queda do muro de

Berlim, a Síndrome da imunodeficiência adquirida (AIDS) e a modificação de conceitos

impostos pela sociedade anterior (FERREIRA, ARIENTE, VINICIUS, APARECIDA, 2011).

As pessoas da geração X nasceram numa época em que a taxa de divórcio foi o dobro

da dos boomers. Este grupo traz como característica o controle da natalidade e a decisão de ter

famílias menores. Adultos desta geração presenciaram a recessão da década de oitenta, em

que ocorreram rodadas de demissões em massa nas empresas ocidentais. Devido a este fato,

uma das características desta geração é o consumo consciente de produtos e serviços aliados a

um comportamento mais céptico, menos fiel, e mais independente que a geração anterior

(GLASS, 2007).

Os pertencentes à geração X viveram a expansão tecnológica e assistiram ao início da

decadência de padrões sociais. Oliveira (2009) também pontua que essa geração foi

totalmente influenciada por programas de televisão, tanto no que diz respeito à educação,

quanto à rotina familiar. Tal influência também envolveu um aumento exacerbado dos apelos

consumistas, reordenando e orientando o modo de viver e agir das pessoas. Oliveira (2009)

destaca que essa geração presenciava nos movimentos estudantis e “Hippies” uma forma de

manifestar suas insatisfações. Os yuppies, subcategoria dessa geração, são caracterizados pelo

alto poder aquisitivo e paixão pelo sucesso social, econômico e profissional (OLIVEIRA,

2009).

Para Lombardia (2008), as inovações tecnológicas avançaram significativamente

deixando grandes marcas na juventude da época, favorecendo a aceleração das atividades

diárias, promovendo manifestações revolucionárias e qualificando estilos diferenciados nos

modos de viver desses jovens. Os revolucionários assumidos organizavam manifestações em

movimentos estudantis como os “Hippies”, que buscavam direitos iguais para todos. A

27

música servia para representar os valores e posições políticas, outrora marcadas pela censura

de imprensa. Além disso, a liberdade de escolha passou a ser característica marcante dessa

geração.

Quanto à estrutura familiar, os membros desta geração são filhos de pais separados e

mães que trabalhavam fora, situação familiar que pode ocasionar dificuldade de se colocar

limites e estruturar a disciplina. Diferentemente dos integrantes da geração do baby boom, que

tendiam a se especializar em ciências humanas, os membros desse grupo preferiram as áreas

de administração e economia, trocando o idealismo por um realismo mais pragmático e cético

(LOMBARDIA, 2008). Entre suas principais influências estão Ronald Reagan, a explosão do

ônibus espacial Challenger e a Guerra do Golfo. Valorizam o trabalho e a estabilidade

financeira, na condição de garantir a realização de desejos pessoais e materiais, já que a

carreira ainda se encontra como o centro de seus direcionamentos e pode levar ao sucesso

profissional. Segundo Oliveira (2009), essa geração é marcada pelo pragmatismo e

autoconfiança nas escolhas, e busca promover a igualdade de direitos e de justiça em suas

decisões.

No segmento profissional, os sujeitos da geração X procuram por um ambiente de

trabalho mais informal e com uma hierarquia menos rigorosa, devido ao fato de possuírem

aversão à supervisão. Costumam ser profissionais de alto nível, motivados pelas perspectivas

de carreira como forma de manutenção de seu poder socioeconômico, mas considerados como

egoístas e hedonistas. Segundo Lombardia (2008, p.4), as pessoas pertencentes a essa geração

“são conservadorea, possuem aversão à supervisão, desconfiam de verdades absolutas, são

positivistas, autoconfiantes e cumprem objetivos e não os prazos”.

Conforme Oliveira (2009), as pessoas desta geração, apesar de não adotarem regras

na vida pessoal, consideram sua necessidade no ambiente empresarial; apresentam um

comportamento mais independente e mais empreendedor, focando as ações em resultados.

Irmãos mais novos das pessoas da geração do baby boom, os integrantes da geração X têm

quatro proeminentes traços de caráter com implicações no local de trabalho de nossos dias:

(1) eles buscam um equilíbrio real entre trabalho e vida pessoal; (2) são profundamente

independentes, seguindo os passos de seus antecessores imediatos; (3) são a primeira geração

que verdadeiramente domina os computadores e representa a Era da Informação e (4) sonham

com locais de trabalho que lembrem comunidades. Adotam postura de ceticismo e defendem

28

ambiente de trabalho mais informal e hierarquia menos rigorosa. Ao mesmo tempo, essa

geração carrega o fardo de ter crescido durante o florescimento do downsizing corporativo, o

qual afetava a segurança no emprego (LOMBARDIA, 2008). A percepção de que adultos

leais à empresa perderam seus postos estimulou a tendência de desenvolver habilidades que

melhorem a empregabilidade, já que não se pode mais esperar estabilidade.

2.1.3 A Geração Y

A geração Y é constituída por indivíduos filhos da geração Baby Boomers e dos

primeiros membros da geração X e, segundo Lombardia (2008), são as pessoas nascidas entre

1980 e 2000; para Shah (2009) e Osajima (2010) são os nascidos entre 1977 e 1992; já para

Engelmann (2009) são os que nasceram entre 1978 e 1994. Oliveira (2009) observa que esta

geração não viveu nenhuma grande ruptura social, vive a democracia, a liberdade política e a

prosperidade econômica. É conhecida como a geração dos resultados, tendo em vista que

nasceu na época das tecnologias, da Internet e do excesso de segurança. Os membros da

geração Y cresceram em contato com as tecnologias de informação e são mais individualistas;

defendem suas opiniões e priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais

(OLIVEIRA, 2009). Quando as pessoas dessa geração começaram a nascer, encontraram o

Brasil passando por grande instabilidade econômica e, pouco depois, reinstalando a

democracia.

Assim, como na geração X, o modelo de família padrão da geração Y foi substituído

por uma organização que não é necessariamente representada pelo pai ou pela mãe presentes.

O modelo familiar mais acentuado é o flexível, muitos são filhos de pais separados, convivem

com irmãos de pais diferentes, madrastas, padrastos, namorados de pais e mães (FERREIRA,

ARIENTE, VINICIUS E APARECIDA, 2011). As pessoas dessa geração são consideradas

ambiciosas, individualistas, instáveis, todavia, preocupadas com o meio ambiente e com os

direitos humanos. Tendem a fazer várias coisas ao mesmo tempo, gostam de variedade,

desafios e oportunidades. Para Loiola (2009), outra característica marcante das pessoas da

geração Y é que aceitam a diversidade, convivem muito bem com as diferenças de etnia, sexo,

religião e nacionalidades em seus círculos de relação.

Para Engelmann (2009), o mundo virtual motivou nessa geração o desenvolvimento do

pensamento sistêmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local. A facilidade com

29

que lidam com as tecnologias tornou-se, assim, um importante meio de sobrevivência, de

modo que as rápidas e constantes mudanças nos meios de comunicação não assustam esta

geração. Veloso (2008) considera que esta geração possui outro conceito de trabalho,

identificando-o como fonte de satisfação e aprendizado, muito mais do que fonte de renda.

Segundo Oliveira (2009), as pessoas dessa geração valorizam menos a permanência

em uma única empresa e mantém mais lealdade a si mesmas; porém são mais fáceis de serem

recrutadas, uma vez que buscam trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade,

sentindo, ainda, necessidades de avaliações contínuas. Raines (2000) acrescenta que, como

profissionais, possuem o desejo de trabalhar e aprender, não demonstrando medo do risco de

demissão, fator que faz com que busquem o máximo de conhecimento das empresas nas quais

estão atuando em determinado momento.

O estilo de vida desta geração se torna único. Para Hanzaee e Aghasibeig (2008), essa

geração vive em uma época em que shopping não é considerado um simples lugar de compra.

Eles têm uma estrutura de gastos diferentes da Geração X; em torno de 70% dos seus

rendimentos são gastos em lazer, viagens e alimentos (FOSCHT e SCHLOFFER, 2009).

Além disso, essa geração tem um conhecimento técnico elevado dos produtos que compram e

tem uma atitude pró-ativa nas compras (HANZAEE e AGHASIBEIG, 2008). A proliferação

do varejo e a escolha de produtos resultaram em uma cultura peculiar desta geração. Esta

geração procura por formas de entretenimento e consumo de novos produtos ou tecnologias

(BAKEWELL e MITCHELL, 2003; COUPLAND, 1991).

A geração Y nasceu numa sociedade preocupada com a segurança. As crianças desta

geração são alegres, seguras de si e têm muita energia. É a geração conhecida como a

“geração da internet, da variedade, das tecnologias que mudam contínua e vertiginosamente”

(LOMBARDIA, 2008, p.3). Viveram e vivem num outro contexto político social sem grandes

transformações e rupturas sociais evidentes, bem como apresentam características diferentes e

expressivas. Os sujeitos da geração Y são silenciosos e contundentes, parecem saber

exatamente o que querem. Eles não reivindicam: executam a partir de suas decisões, dos blogs

e dos SMS (LOMBARDIA, 2008). Não polemizam nem pedem autorização: agem. Enquanto

os X enfrentam o mundo profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma visão mais

esperançosa.

30

Seu alto nível de formação os torna mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é

cortês, mas não de estrito respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores. Completam

o perfil desta geração segundo Lombardia (2008): Família: com freqüência são filhos únicos

ou tem poucos irmãos; suas mães trabalham e vivem o dilema de ser mãe e ao mesmo tempo

profissional; Tecnologia: cerca de 91,6% desses jovens são usuários da internet, e estão

acostumados com o “bombardeio de imagens”; Comportamento: não desenvolveram a

paciência – seus desejos devem ser satisfeitos aqui e agora; focam no curto prazo;

Características: geração de resultados e não de processo, cujo futuro é algo que não existe.

Os membros da geração Y pertencem a uma elite urbana globalizada, ou seja, situada

em todo o mundo com traços homogêneos, independente de raça, cultura ou localização

geográfica, como mostra o Quadro 1:

Quadro 1: Perfil da geração Y

Categoria Características

Idiomas Conhecem vários idiomas com predominância do inglês.

Nível educacional Com pós-graduação, MBA ou mestrado.

Estado Civil Geralmente solteiro, se casados com poucos filhos.

Vínculos sociais Conhecem pessoas do mundo todo sem preconceito com

a raça, religião ou nacionalidade.

Trabalho Experiências em multinacionais, sem limites de

mobilidade.

Expectativas profissionais Carreiras brilhantes com altos salários.

Fonte: Lombardia (2008), adaptado pelo autor

Baseado no que foi exposto pelos autores Lombardia (2008), Oliveira (2009) e

Engelman (2009), cada geração traz, em sua história, vivências e exposições marcadas por

expectativas e anseios diferentes em relação ao seu vínculo com as organizações, conforme

demonstrado no Quadro 2.

Quadro 2: Vínculos organizacionais das Gerações

Geração Baby Boomer

Valorizam o status e a carreira dentro da empresa à qual

se mostram leais.

Aplicaram seus esforços escolares em carreiras que

prometiam posições no mundo empresarial.

Geração X

Adotam postura mais cética e defendem um ambiente de

trabalho mais informal e com uma hierarquia menos

rigorosa.

Por terem sofrido com os programas de downsizing, a

percepção de que os profissionais leais à empresa

31

perderam seu emprego estimulou esta geração a investir

em sua empregabilidade.

Geração Y

São mais individualistas, defendem suas opiniões e

priorizam o lado pessoal em relação às questões

profissionais.

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009)

Usando o termo de busca Gerações e conflitos de gerações, foram identificadas

algumas pesquisas nos sites da CAPESs, Scielo e ENANPAD, que são apresentadas a seguir.

Xavuerm Lopes, Vilhena e Calvosa pesquisaram O Desenvolvimento Pessoal e Profissional

de Futuros Gestores: como a Geração Y encara as competências necessárias para o aumento

da empregabilidade e para o sucesso no ambiente profissional. O trabalho foi apresentado no

XXXVI Encontro da ANPAD, em 2012, e o comportamento das diferentes gerações é

apresentado no Quadro 3 que se segue.

Quadro 3: Expectativas geracionais sobre trabalho e carreira

EXPECTATIVAS GERAÇÃO BB GERAÇÃO X GERAÇÃO Y

Vínculo Empresa Equipes Projetos

Remuneração Fixa, isonomia Fixa + Variável Variável, resultado

Ambiente Formal Moderado Informal

Controle Horários Horários + Resultado Resultado

Hierarquia Alta Média Baixa

Informação Vertical Seletiva Horizontal

Discurso Velado Estratégico Transparente

Fonte: Calvosa et al (2012)

Segundo Calvosa et al. (2012), essa nova geração que busca o seu primeiro

emprego, denominada Geração Y, teve que se importar não apenas em ter um

diferencial, mas em ser a diferença. Precisou atribuir à empresa algo único, e para

isso ela não só tem que fazer o seu papel, mas também se preocupar com a

constante reciclagem dos conhecimentos, praticar tudo o que aprende para se tornar

cada vez mais hábil e não ter medo de ter atitude, em meio a essas novas

características requeridas pelo mercado.

Outro trabalho, cujos autores são Vasconcelos, Merhi, Lopes e Leite da Silva teve o

título A Geração Y e Suas Âncoras de Carreira e foi apresentado no II Encontro de Gestão

de Pessoas e Relações de Trabalho, em 2009. Utilizou-se como referencial teórico os estudos

de âncoras de carreira de Schein (1996) e os que se referem à geração Y de autores como

Coimbra; Schikmann, (2001); Tapscott (2008); Lombardia et al.(2008), sendo adotado neste

estudo a denominação de geração Y proposta por Veloso et al. (2008).

32

Segundo os autores deste trabalho, a geração Y, que compreende as pessoas que

nasceram a partir de 1978 (VELOSO et al., 2008), tem sido objeto de estudo de diversas áreas

do conhecimento e é marcada por características relacionadas com o ritmo de mudança, a

necessidade e o grau de interatividade, o acesso à informação e o entendimento do mundo,

que, em conjunto, definem uma nova forma de ser e de agir na sociedade, com reflexos

significativos no mundo do trabalho (LOMBARDIA et al.,2008; TAPSCOTT, 2008;

COIMBRA; SCHIKMANN, 2001).

Os autores do estudo em questão realçam que esta geração possui outro conceito de

trabalho, baseado em um contrato psicológico diferente do que foi estabelecido pelos seus

antecessores. Para eles, o trabalho, além do aspecto econômico, é fonte de satisfação e

aprendizado. Esta mudança altera o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e

vínculo profissional, aspectos relativos à vida organizacional bastantes valorizados pelas

gerações anteriores (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA;

SCHIKMANN, 2001).

Vasconcelos, Merhi, Lopes e Leite da Silva (2009), tendo como referência a teoria

disponível (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN,

2001), realçaram as seguintes características da geração Y: permanente conexão com algum

tipo de mídia; habituados a mudanças e dão valor a diversidade; preocupam-se com questões

sociais e acreditam nos direitos individuais; são mais criadores do que receptores; são

curiosos, alegres, flexíveis e colaboradores; formam redes para alcançar objetivos; priorizam

o lado pessoal em relação às questões profissionais; são inovadores e gostam da mobilidade;

são imediatistas, impacientes, auto-orientados, decididos e voltados para resultados; não lidam

bem com restrições, limitações e frustrações. Esta geração encara o trabalho como desafio e

diversão e preza o ambiente informal com transparência e liberdade, além disso, busca

aprendizado constante e não têm medo da rotatividade de empregos

(VASCONCELOS, MERHI, LOPES, LEITE DA SILVA. 2009)

Como foi mencionado no texto apresentado até este ponto, os vários autores divergem

sobre o ano em que se inicia ou termina uma dada geração. O Quadro 4 pretende expor tais

33

dificuldades, na visão de cinco autores. (Oliveira 2009), Engelmann (2009), Lombardia

(2008), Shah (2009) e Osajima (2010).

Quadro 4: Datas de nascimento das gerações

Baby Boormers Idade (ano referencia de 2012) Autores

1940 a 1960 72 anos a 52 anos Oliveira (2009)

1941 a 1960 71 anos a 53 anos Shah (2009) – Osajima (2010)

1943 a 1963 69 anos a 49 anos Engelmann (2009)

X Idade (ano referencia de 2012) Autores

1960 a 1980 52 anos a 32 anos Oliveira (2009)

1960 a 1980 52 anos a 32 anos Lomabardia (2008)

1961 a 1976 53 anos a 36 anos Shah (2009) – Osajima (2010)

1964 a 1977 48 anos a 35 anos Engelmann (2009)

Y Idade (ano referencia de 2012) Autores

1977 a 1992 35 anos a 20 anos Shah (2009) – Osajima (2010)

1978 a 1994 34 anos a 18 anos Engelmann (2009)

1980 a 1990 32 anos a 22 anos Lomabardia (2008)

Z Idade (ano referencia de 2012) Autores

Após 1992 Até 20 anos Shah (2009) – Osajima (2010)

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009)

O Quadro 5 abaixo tem como objetivo auxiliar o leitor na definição das prováveis

datas de nascimento dos indivíduos das gerações estudadas e facilitar o entendimento do

posicionamento de eventos históricos definidores, aspectos ligados a família, círculo social,

carreira e domínio de informática.

Quadro 5: Síntese de características das gerações

Gerações Baby Boomers X Y

Idade Hoje (definições

aproximadas)

72 anos a 52 anos ou 69

anos a 49 anos

52 anos a 32 anos ou 48

anos a 35 anos

34 anos a 18 anos ou

32 anos a 22 anos

Eventos Definidores

Final e após a segunda

Guerra Mundial. A

conquista da Lua

A queda do Muro de

Berlim.

A propagação da

Síndrome da

Imunodeficiência

Adquirida (AIDS).

Não viveu nenhuma

grande ruptura social,

vive a democracia, a

liberdade política e a

prosperidade

econômica.

34

Família e Sociedade

Educados com rigidez,

disciplina, ordem,

respeito pelos outros e

competição.

Seguiam regras

padronizadas em relação

à disciplina e a

obediência.

Consumo prevalece

sobre os valores

familiares e sociais.

Filhos de pais separados

e mães que trabalhavam

fora.

Busca promover a

igualdade de direitos e

de justiça em suas

decisões.

São filhos de pais

separados, convivem

com irmãos de pais

diferentes, madrastas,

padrastos, namorados

de pais e mães.

Aceitam a diversidade,

convivem muito bem

com as diferenças de

etnia, sexo, religião e

nacionalidades.

Carreira

Busca pela estabilidade

no emprego, a carreira

acima.

Foco em resultados.

São workaholics.

Paixão pelo sucesso

social, econômico e

profissional.

Profissionais de alto

nível.

Desconfiam de verdades,

cumprem objetivos e não

os prazos.

Defendem suas

opiniões e priorizam o

lado pessoal em

relação às questões

profissionais.

Valorizam menos a

permanência em uma

única empresa.

Informática

Não existiam os

computadores,

utilizavam as máquinas

de datilografia.

É a primeira geração que

verdadeiramente domina

os computadores e

representa a Era da

Informação.

Nasceram na época das

tecnologias, da Internet

e do excesso de

segurança. Facilidade

em lidar com vários

tipos de tecnologias.

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Lombardia (2008), Oliveira (2009) e Engelman (2009)

Após a síntese das características de cada uma das gerações em relação à família e

sociedade, à carreira, à informática, definidas pelos autores Lombardia (2008), Oliveira

(2009) e Engelman (2009), o autor deste trabalho resolveu adotar como referência para

definição de cada geração o referencial das idades, estabelecendo o intervalo de doze anos

para cada geração, como se detalha na metodologia deste trabalho.

A seguir, passa-se a abordar o segundo tema do referencial teórico, que é a liderança.

35

2.2 Liderança: conceito e principais teorias

Ao buscar na literatura as teorias e modelos explicativos acerca da liderança, o que se

pode constatar é a existência de um grande número de abordagens ao construto, que se

alternam em função dos objetivos que se pretende atingir ao lidar com o próprio conceito.

Esta temática tem sido objeto de pesquisas importantes nos campos da psicologia social e do

comportamento organizacional desde a década de 1930 (BUONO, BOWDITCH,1992.p.117).

Esses autores definem liderança como uma relação entre pessoas, em meio às quais a

influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou

consensual).

Liderança, segundo Bergamini (1994), é tema de forte apelo há mais de quarenta anos,

sem que se tenha chegado a um consenso quanto à sua conceituação. Para Bergamini (1994,

p. 15), a liderança é um fenômeno grupal e caracterizada como um processo de influenciação

intencional. Segundo Robbins (1998, p.219), existem quase tantas definições de liderança

quanto existem pessoas que tentaram definir o conceito. Dessa forma, ele define liderança

como a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas. A fonte dessa

influência pode ser formal, como a fornecida pela detenção de uma posição ou informal,

quando o grupo escolhe o líder.

A propósito da dificuldade que se encontra para conceituar o termo, Penteado (1978, p. 4-

5) define Liderança como um fenômeno social, expressão que implica na existência de uma

sociedade e de um ambiente. A situação é um fator novo que surge das relações do líder com

o grupo, e vice-versa. Para que se caracterize um conceito amplo de Liderança precisa-se de

um líder, um grupo e uma situação. Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e

sobre um grupo, em determinada situação (PENTEADO,1978). Embora haja um grande

36

número de definições para o termo liderança, esta pode ser considerada como um processo de

influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para

o estabelecimento e cumprimento das metas (BUONO, BOWDITCH. 1992.p.118).

2.2.1 O líder e seu papel social

Freqüentemente utilizado pelos cientistas sociais para descrever o comportamento humano

em situações sociais, o conceito de papel envolve um conjunto de expectativas sobre a pessoa

que ocupa determinada posição social e designa, portanto, a maneira de agir que a pessoa

adota em situações em que outras pessoas ou objetos estão envolvidos. Assim entendido o

conceito, pressupõe-se que a pessoa esteja envolvida com os papéis que desempenha e que

este desempenho seja norteado pelas expectativas sociais ligadas àquele papel. Neste caso,

tanto a pessoa como seus atos estão incluídos no conceito. A visão dos papéis administrativos

apresentada por Mintzberg (1973)

é uma entre várias possíveis. O autor optou por esta

possibilidade buscando alcançar o delineamento de um conjunto de papéis, através de um

processo de categorização de atividades do administrador em grupos afins.

O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento da

importância do papel dos gerentes, o que se justifica na medida em que eles são diretamente

responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da organização.

Atualmente, as pessoas dependem primordialmente dos gerentes (KOTLER, 1982).

O gerente desempenha papéis dentro da organização e um desses papéis é o de líder. O

propósito chave do papel de líder é efetuar uma integração entre as necessidades individuais e

as metas organizacionais (MINTZBERG, 1973,1975). Ainda segundo este autor, o gerente é

aquela pessoa formalmente encarregada da organização ou de uma de suas unidades e sua

posição de status decorre da autoridade formal.

Mintzberg (1973,1975) afirma que existem dez papéis exercidos pelo gerente, os quais são

divididos em três grupos: interpessoais, informativos e tomada de decisão. O primeiro grupo

37

envolve relações do gestor com pessoas de dentro e de fora das organizações: colaboradores,

colegas, chefes, clientes, autoridades, pessoas da sociedade, fornecedores. Esse papel existe

como decorrência direta da autoridade e status concedidos ao gerente em função de sua

posição hierárquica formal. Ele envolve basicamente suas relações pessoais dentro e fora da

organização. Subdividem-se em: Imagem (símbolo) compreende todas as atividades nas

quais o administrador age como um símbolo e representante de sua organização, falar em

público, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa;

Líder a liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Todas

as tarefas que envolvem persuasão, negociação, motivação e, de forma geral, relações

humanas, sempre têm conteúdo de liderança, mesmo aquelas que não estão relacionadas com

a condução da equipe de trabalho; Ligação envolve a teia de relações humanas que o

administrador deve manter, principalmente com seus pares. Permite o intercâmbio de recursos

e informações necessárias para se trabalhar (MINTZBERG, 1975).

O segundo papel, referente ao processamento de informações, coloca o administrador

como centro da rede de informações, sendo este fato explicado em função dos contatos

interpessoais (MINTZBERG, 1973) em todas as suas atividades para tomar decisões, produzir

ou analisar relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar em grupos ou equipes. O gerente como

centro da rede de informações é explicado em função dos contatos interpessoais decorrentes

do papel essencialmente interpessoal por ele exercido. Subdividem-se em: Observador- o

líder compreende atividades que o administrador desempenha quando recebe ou procura obter

informações sobre sua organização e no meio ambiente, envolve a necessidade e a capacidade

de lidar com uma grande variedade de informações; Difusor da informação externa para

dentro da organização, e da informação interna, entre colaboradores. Responsável pela

circulação interna das informações; Porta-voz e transmisor de informação de dentro para fora

da organização.

O terceiro papel, que é referente à tomada de decisões, é a essência do trabalho de

administrar. As tarefas de planejar, organizar, liderar, executar e controlar são todas feitas de

decisões interligadas. A autoridade formal do gerente e sua situação privilegiada dentro da

rede de comunicação exige que ele discuta e decida sobre os caminhos da organização.

Subdividem se: Empreendedor: o administrador atua como iniciador e planejador da maior

parte das mudanças controladas em sua organização. Pode incluir melhoramentos na

organização e a identificação e aproveitamento de novos negócios; Controlador de

38

distúrbios: que são situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, como eventos

imprevistos, crises ou conflitos; Gestor de recursos: compreende administrar o próprio

tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros, o coração do

sistema de formulação de estratégias de uma organização; Negociador: freqüentemente é o

administrador quem lidera negociações com clientes, credores ou empregados individuais

(MINTZBERG,1973).

A Figura 1 auxilia no melhor entendimento do agrupamento dos papéis desempenhados

pelo líder enquanto gerente concebido por Mintzberg (1973).

Figura 1: Agrupamento de papeis do líder

Fonte: Adaptado de Mintzberg (1973)

2.2.2 Teorias sobre liderança

As teorias sobre a liderança vêm recebendo atenção nos estudos organizacionais a

partir de diferentes concepções sobre a natureza, a finalidade e os requisitos de uma liderança.

Nos estudos iniciais sobre liderança, esta era vista como uma característica pessoal geral e

independente do contexto, sendo reconhecida como o conceito heróico de liderança. Segundo

Vroom e Jago (2007), este conceito presumia que grandes eventos históricos mundiais foram

realizados por grandes homens, cujo gênio e cujas visões mudaram o mundo em que viviam.

Eles afirmaram que o “grande homem” era resultante exclusivamente das forças sociais. Estas

forças selecionariam pessoas para a posição de líderes e moldariam seus comportamentos para

coincidir com interesses sociais.

39

As primeiras teorias foram a Teoria de Traços, a Teoria Comportamental, a Teoria do

carisma do líder, todas iniciadas por volta dos anos 1940 e tendo como objetivo estabelecer

um ou mais perfis “ideais” de líder através da enumeração das características relevantes dos

líderes eficazes.

As pesquisas que fundamentaram a teoria de “Traços de Personalidade”

consideravam que o líder era uma pessoa dotada, hereditariamente, de qualidades únicas para

o exercício da liderança e essas características o diferenciavam das demais pessoas. Dois

autores que contribuíram para a divulgação desta abordagem foram Rauph Stogdill (1948) e

Richard Mann (1948). Complementarmente, uma pesquisa inicial de Stogdill (1948) Mann

(1948) estabeleceu relações entre a liderança e fatores como: dominação, inteligência e

sensibilidade interpessoal. Sua principal observação foi que a inteligência exerce positiva e

forte influência sobre a liderança. Sob essa abordagem, o líder era considerado uma pessoa

dotada, hereditariamente, de qualidades únicas que o diferenciavam dos seus seguidores.

Segundo Robbins (2006), nesta teoria, o estudo da liderança foi iniciado como um esforço

para identificar as características pessoais, traços físicos, intelectuais ou de personalidade que

pudessem descrever os líderes e diferenciá-los dos outros indivíduos.

As teorias comportamentais pressupõem que se existem comportamentos específicos

que apontam líderes, a habilidade de liderança pode ser desenvolvida através da elaboração de

programas para a implementação desses padrões comportamentais nas pessoas que desejem se

tornar líderes eficazes, levando o número de líderes a estar sempre em expansão. Lindell e

Rosenqvist (1992) argumentaram que, num mundo em constante mudança, o líder

considerado eficaz deve apresentar um comportamento orientado para o desenvolvimento,

com ênfase na experimentação, na busca de novas idéias, na crença da possibilidade de se

programar mudanças. Segundo Robbins (2006), os pesquisadores dos anos 1940 até 1960

passaram a estudar o comportamento exibido por certos líderes, procurando descobrir se havia

alguma característica específica na maneira de se comportarem. Essa tendência se

desenvolveu a partir do pressuposto básico de que a produtividade, a motivação e a qualidade

do desempenho dos seguidores decorrem da maneira como o líder se comporta e do que ele

faz.

40

O modelo de participação e liderança apresenta regras que devem ser seguidas de

maneira a determinar a forma e o “volume” da participação dos liderados na tomada final de

decisões, de acordo com os diferentes tipos de situação. Para Vroom e Yetton (1973), o

comportamento de liderança se relaciona à participação dos liderados no processo decisório.

O modelo apresenta sete contingências básicas que um líder deve exercer no processo de

tomada de decisão: (1) Exigência de qualidade, (2) Informação do líder, (3) Problema, (4)

Exigência de compromisso, (5) Probabilidade de Compromisso, (6) Congruência da meta e

(7) Conflitos entre subordinados. Além cinco estilos alternativos de liderança que representam

desde a tomada de decisão de forma individual pelo líder até o compartilhamento da situação

com a equipe e o desenvolvimento de uma decisão de consenso. O Quadro 6 exemplifica estes

cinco estilos alternativos de liderança propostos por Vroom e Yetton (1973):

Quadro 6: Modelo de Participação e Liderança Características Comportamento Desempenhado

Autocrático I O líder resolve o problema por contra própria, com a informação que lhe é disponível.

Autocrático II O líder obtém mais informações adicionais com seus liderados e então toma uma decisão

sozinho, podendo ou não informá-la aos membros de seu grupo.

Consultivo I O líder compartilha o problema de forma individual com cada um dos membros de seu

grupo, pedindo por informações e avaliação da situação e sua possível solução, os liderados

não se encontram coletivamente e o líder toma a decisão final sozinho.

Consultivo II O líder expõe o problema aos seus liderados coletivamente, mas toma à decisão, sozinho.

Grupo I O líder se encontra com o grupo para discutir o problema, o líder foca e direciona a

discussão, mas não impõe sua vontade, sendo a decisão final tomada pelo grupo.

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Vroom e Yetton (1973)

Devido às pressões que se fazem presentes durante o processo de cumprir uma tarefa e

do tempo para fazê-lo, a teoria da troca entre líder e liderados (Leader-Member Exchange -

LMX) aponta dois grupos de relacionamento do líder: o grupo de dentro e o grupo de fora.

No primeiro, o líder tende a estabelecer um relacionamento especial com um grupo pequeno

de sua equipe no qual o grupo possui total confiança por parte de seu líder, assim como uma

quantia a mais de atenção do mesmo. Para Robbins (2006) o segundo grupo, denominado o

“grupo de fora”, recebe menos atenção do líder, menos recompensas dele e o seu

relacionamento é baseado em interações formais de autoridade.

Antes mesmo de ser ter organizado a teoria de Liderança carismática, identifica-se

uma contribuição de Weber (1968). Ele usou o conceito de liderança carismática para

41

caracterizar as grandes personalidades mundiais que contribuíram para mudar o curso da

história. Para Weber (1968) deve-se falar em indivíduos carismáticos na presença de alguém

que: a) conseguiu formular uma nova visão do trabalho; b) apresentou soluções e estratégias

inovadoras para resolver problemas significativos; c) está disponível para introduzir

mudanças radicais e pouco conservadoras e d) tende a destacar-se em momentos de maior

pressão e crise existentes no contexto social.

Para a teoria da Liderança carismática, o líder apresenta visão, está disposto a correr

riscos por esta visão, se mostra sensível às limitações ambientais e com as necessidades de

seus liderados e demonstra comportamentos fora do esperado, inovadores e diferentes

(CONGER e KANUNGO, 1988). Shamir, House e Arthur (1993) explicam que a forma como

um líder carismático influencia sua equipe é um processo de quatro etapas. Primeiramente, o

líder oferece aos liderados uma visão atraente, que inclua um sentido de continuidade para os

membros do grupo ao vincular o presente a um futuro melhor, para a equipe, no ambiente em

que se encontram. Em seguida, o líder deve comunicar suas expectativas de alto desempenho,

expressando a confiança de que seus liderados conseguirão alcançá-las, levando-os a um

despertar da autoconfiança e autoestima. No terceiro passo, o líder utiliza palavras e ações

para estabelecer um novo sistema de valores, demonstrando novos comportamentos a serem

seguidos pelos liderados. Finalmente, o líder que segue esse modelo se submete a auto-

sacrifícios, engajando-se em comportamentos não convencionais de forma a demonstrar sua

coragem e convicção em relação à sua visão.

Outra teoria mais recente sobre liderança é a teoria que realça a liderança

transformacional, segundo a qual o líder leva à inspiração dos liderados para transcenderem

seus próprios interesses em prol da instituição na qual trabalham e causa um efeito

significativo sobre seus liderados. Segundo Killbrug e Donuhue (2011), os líderes que

conseguem criar visões inspiradoras e caminhos transformacionais para seus seguidores

podem e irão ser vistos por outros como executivos altamente eficientes, que atraem e

motivam times fortes de subordinados. Nesta teoria o líder presta atenção às preocupações e

às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados; modificando a maneira

destes de verem as coisas, levando-os a pensar nos velhos problemas de novas formas; sendo

capaz de incitar, inspirar e entusiasmar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos

objetivos do grupo.

42

Para Robbins (2006), a Liderança Transformacional se destaca em quatro

características básicas: (1) o Carisma, que oferece uma visão e o sentido da missão, ganha a

confiança e o respeito, e estimula o orgulho; (2) a Consideração Individualizada, que leva ao

tratamento de cada funcionário de forma individual, aconselhamento e orientação, provendo

atenção personalizada; (3) a Inspiração, que expressa objetivos importantes de forma simples,

expõe altas expectativas e utiliza símbolos para focar os esforços; (4) o Estímulo Intelectual,

que promove a racionalidade, a inteligência e a resolução cuidadosa de problemas, são os

aspectos que a caracterizam.

A partir desses estudos, se estruturou a Teoria “Transacional e Transformadora de

Liderança” (Transactional and Transformational Leadership) criada por James McGregor

Burns, em 1978. A liderança transacional ocorre quando contatos são efetuados, entre líder e

seguidor, com o objetivo de troca, que pode ser política, econômica, psicológica, entre outras.

A relação entre as partes continua à medida que o interesse mútuo permanece, ao passo que a

troca é rompida quando não há mais participação de um dos beneficiários.

Na sua pesquisa, Burns (1990), analisou líderes e subordinados, que se inclinavam

pela liderança de transação, de acordo com suas trocas, e classificou-os em: óbvios - emprego

por voto, por exemplo; e pouco óbvios - como compromissos, respeito ou confiança mútua.

Há dois fatores importantes na liderança transacional: gestão por exceção, em que a

intervenção do líder só acontecerá se os padrões não estão funcionando bem, caso contrário

ele permanece com os antigos métodos; e sistemas de recompensas, em que os esforços dos

seguidores são retribuídos por recompensas e cabe ao líder explicar a forma de conseguir o

prêmio que foi por ele determinado. A liderança transformadora caracteriza-se pela harmonia

entre líder e seguidor, uma vez que não é a subordinação o que importa e sim as necessidades,

motivações e valores dos seguidores, ou seja, o líder os assume como pessoas totais.

Segundo Burns (1990), o resultado da liderança transformadora é uma relação de

estímulo mútuo e elevação que converte seguidores em líderes e pode converter líderes em

agentes morais. Assim como os líderes transacionais, os transformadores têm três fatores que

os caracterizam: (1) Consideração individualizada, o líder se dedica aos subordinados

preocupando-se com suas necessidades, estimulando-os e tratando-os com respeito; (2)

Estímulo intelectual, o líder ensina a analisar uma questão por vários ângulos, viabilizando a

43

resolução de problemas por parte dos seguidores e (3) Carisma, que é uma das principais e

mais analisadas características do líder transformador.

Nas suas investigações sobre o conceito de liderança, Bass & Avolio (1985) comparam

dois tipos de comportamento de liderança: transacional e transformacional. No primeiro, os

líderes determinam o que os subordinados precisam para realizar seus próprios objetivos e os

objetivos da organização. O exercício deste tipo de liderança se sustenta, portanto, sobre

regras definidas pela organização. No segundo, os líderes motivam os subordinados a fazerem

mais do que originalmente esperavam realizar, elevando o sentimento da importância e do

valor das tarefas e elevando o nível de necessidade para as necessidades mais altas, como a

auto-realização (BASS 1985, p. 28). Segundo Bass & Avolio (1993) o líder estabelece trocas

e acordos com os seguidores, explicitando exatamente o que ganham, quando ocorrem os

acertos e o que perdem quando ocorrem erros.

Após estas referências a algumas das principais teorias de liderança, o texto passa a se

deter naquelas que servem de suporte ao instrumento de coleta de dados desta pesquisa:

Teoria da Liderança Situacional, Teoria das Contingências, Metas e Caminhos e Teoria do

Grid Gerencial. Assim, essas teorias são apresentadas em maiores detalhes no texto que se

segue.

2.2.2.1. Teoria da Liderança Situacional

A liderança situacional foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard no

final dos anos 1960. Esta teoria consiste na interação de quatro fatores importantes: a dose de

orientação e direção oferecida pelo líder; a dose de apoio sócio-emocional proporcionada pelo

líder e o grau de desenvoltura de quem está sendo orientado para cumprir uma tarefa

específica. Esses fatores estão presentes em qualquer situação de liderança e podem ser

facilmente compreendidos por membros de qualquer cultura.

Na teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986) o foco está nos liderados,

considerando-se que, na prática, são os liderados que dão o ultimato de aceitar ou não o líder e

que os melhores esforços deste serão inúteis sem a eficácia de seus liderados. Segundo a

teoria desenvolvida; a liderança é obtida através da escolha do estilo adequado ao nível de

prontidão dos liderados. Os autores definem prontidão como a habilidade e disposição

44

apresentadas pelas pessoas para realizar uma determinada tarefa. Para complementar esta

teoria, Vroom e Jago (2007), definem o que todos os líderes têm em comum é um ou mais

seguidores, visto que se ninguém está seguindo, o indivíduo não pode estar liderando.

Para Hersey e Blanchard (1986), este modelo é útil, sobretudo, para organizações

multiculturais onde a flexibilidade é necessária. Conforme Hersey e Blanchard (1986), a

teoria situacional é conhecida como teoria do ciclo de vida e sugere que o estilo de liderança

deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relação à tarefa a ser executada.

Entende-se a maturidade como a capacidade e disposição da pessoa em assumir a

responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, sua vontade de realizar e sua

experiência relacionada com o trabalho.

O relacionamento administrador-subordinado passa por quatro fases à medida que os

subordinados desenvolvem motivação para a realização e experiência: Maturidade Baixa –

M1: para liderados imaturos que não conhecem a tarefa e não apresentam segurança, o estilo

apropriado de liderança é o de determinar o que deve ser feito; Maturidade Baixa e

moderada – M2: apresentam um pouco de segurança, mas, ainda não tem competência

necessária, cabe ao líder conduzir a equipe; Maturidade entre moderada e alta – M3: para

os liderados que tem capacidade, mas, se mostram inseguros, o líder precisa compartilhar e

apoiar as iniciativas dos liderados e participar junto com eles na tomada de decisão;

Maturidade alta – M4: se os liderados que apresentam elevada maturidade são competentes

e seguros, o estilo de liderança recomendado é o de delegar. Neste caso os liderados irão

desenvolver as soluções, requisitando pouco apoio ou direcionamento do líder, este apenas

participa na identificação do problema.

Hersey e Blanchard (1986) definem quatro estilos de liderança: (1) Direção; (2)

Orientação; (3) Apoio e (4) Delegação. Segundo Luz & Peternela (2004, p. 245,) os estilos da

liderança situacional são: Direção: Quando há a entrada de novos colaboradores na empresa,

ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuição. Nesses casos, é necessário que

haja muita supervisão e pouco apoio por parte do líder no desempenho das atividades dos

colaboradores. Esses precisam ser dirigidos até atingirem os objetivos traçados, pois

necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem

segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada

uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos próprios

45

que precisam ser direcionados para a socialização com a cultura da organização. Orientação:

Aplicado quando os colaboradores necessitam de orientação para a aprendizagem das tarefas,

mas também de apoio e estímulos crescentes. O líder deve fazer o acompanhamento freqüente

dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel é orientá-los mediante

o estímulo e percepção de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos

e incentivando a produção de novas idéias. Apoio: Aplicado quando os colaboradores já

desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurança, necessitando de apoio

constante para dar continuidade às suas tarefas. A necessidade de supervisão é muito pouca. O

líder deve proporcionar o estímulo à aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a

aumentar seu grau de segurança com relação a suas habilidades e capacidades, tornando-as

autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstração de um comportamento de pouca

supervisão por parte do líder, em detrimento da obtenção do conhecimento necessário dos

colaboradores para realizar suas funções. Delegação: Estilo mais adequado quando os

colaboradores já demonstram habilidade e segurança na execução de suas atribuições,

tornando-se independentes e possuindo autonomia de decisão, conforme o seu nível

hierárquico. O líder é, por excelência, o profissional do empowerment, pois o que lhe compete

é dar poder para que as pessoas efetivem mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e

a tomada de decisões pertinentes ao seu nível hierárquico.

Na liderança situacional, segundo Levek & Malschitzky (2002), o líder deve ter

presente a integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a disponibilidade

em servir aos outros, bem como estar atento à situação em que se encontra para que possa

adotar soluções adequadas.

Liderança Situacional se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente, analisar

sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa

liderança está baseada em algumas estratégias para manter a equipe motivada,

entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas individuais e

organizacionais. Varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem

seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada

tarefa específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as

diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um

funcionário novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa

experiente. Três fatores interagem para produzir resultados: a) intensidade da

supervisão do líder em relação aos funcionários; b) intensidade do apoio que o líder

proporciona aos funcionários; c) habilidade dos empregados para desempenhar

atividades, funções e atingir objetivos. (LEVEK & MALSCHITZKY, 2002, pág. 40)

46

Segundo Hersey e Blanchard (1986), a criação do modelo de liderança situacional tem

como principal objetivo ajudar as pessoas que tentam exercer liderança a serem mais eficazes

em suas ações recíprocas do cotidiano com os outros. É uma abordagem prática da eficácia da

liderança.

Embora as descrições desenvolvidas nas abordagens de traço e comportamental

fossem interessantes para mapear a área de estudo da liderança, o maior problema era poder

avaliar os traços e os comportamentos em diferentes circunstâncias. Numa abordagem mais

complexa, as teorias situacionais consideram a liderança um processo que varia tanto com a

personalidade do líder, quanto com as características inerentes à situação. Segundo Fiedler

Chemers (1981), essa teoria afirma que depende da combinação adequada do estilo do líder, e

das exigências da situação para se ter a eficácia do grupo. Ele analisa o controle da situação,

enfocando a extensão segundo a qual o líder pode determinar o que o seu grupo vai fazer, bem

como os resultados das ações e decisões do grupo.

As variáveis situacionais básicas são as relações líder-membro (o relacionamento

pessoal que o líder tem com os membros do grupo em termos de confiança e respeito); a

estrutura da tarefa (até que ponto a tarefa do grupo está definida) e o grau de poder do cargo

do líder sobre seus liderados. Para House (1971), a base desta teoria está no modelo de

motivação e da expectativa dos subordinados.

2.2.2.2 Teorias da Contingência e das Metas e Caminhos

As teorias da Contingência e das Metas e Caminhos guardam relação entre si, razão

pela qual se optou por apresentá-las conjuntamente. A primeira, uma das mais expressivas

correntes atuais de liderança, aponta para a necessidade de se aliar o comportamento ao

contexto e às situações específicas. É o que indicam os estudos de Vroom e Jago (2007), que

postulam a relação entre estilos e situações, admitindo-se a adequação de diferentes estilos a

diferentes situações, portando, desfazendo construtos anteriores, segundo os quais o estilo

seria mais ou menos estável em cada líder.

O primeiro modelo contingencial desenvolvido foi elaborado por Fiedler (1962),

segundo o qual um resultado eficaz do desempenho do grupo depende da adequação entre o

estilo de liderança do indivíduo e o grau de controle que a situação proporciona ao mesmo.

47

Fiedler (1962) identifica três categorias contingenciais que acredita definirem os fatores

situacionais básicos determinando a eficácia da liderança, sendo estas: (1) as relações entre

líder e liderados; (2) a estrutura da tarefa, determinando se as tarefas são ou não estruturadas;

e (3) o poder da posição, que diz respeito ao grau de influência que um líder tem sobre as

variáveis de poder. O líder tem a influência sobre seus liderados tanto nas metas de trabalho,

quanto nas pessoas. As contingências situacionais encontradas no ambiente de trabalho são

ajustadas por ele, de forma a compensar o que falta, tornando assim os subordinados

satisfeitos.

Nesta teoria de liderança há quatro tipos de comportamento do líder: diretivo, de

apoio, orientado para realizações e participativo, conforme o Quadro 7, além de dois tipos de

variáveis de contingência situacionais: atributos dos subordinados e atributos do ambiente de

trabalho.

Quadro 7: Tipos de comportamento do líder para a Liderança Contingencial

Diretivo

A liderança diretiva envolve dizer “o que” e “como”

são as tarefas dos subordinados.

Apoio

A liderança apóia as necessidades e o bem estar dos

subordinados e procura promover um clima de trabalho

amigável entre os membros da equipe.

Orientada para realizações

A liderança orientada para realizações destaca as

metas difíceis, e a excelência do desempenho

demonstrando confiança no grupo para alcançar os

objetivos.

Participativa

E a liderança participativa apóia-se na consulta aos

subordinados, procurando e levando em conta as

sugestões antes de tomar as decisões.

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Fiedler (1962)

A teoria da contingência situacional é a combinação do estilo de liderança com as

exigências da situação. O líder define o que o grupo de trabalho vai fazer e cativa-o formando,

assim, uma equipe que busca os objetivos estabelecidos pela organização. As teorias de

contingências direcionam as pesquisas para que tipo de pessoas e comportamentos sejam

eficientes em diferentes situações de liderança. A relação entre estilo de liderança e sua

eficácia sugere que, sob uma condição x, o estilo a pode ser adequado, enquanto o estilo b é

mais indicado para a situação y, e o estilo c mais apropriado para a situação z. Porém, é

necessário descobrir o que seriam essas situações x, y e z.

Poder-se dizer que a teoria contingencial foi o ponto de partida para House (1971), que

segue o modelo contingencial de liderança e a qualifica acrescentando outra função àquelas já

explicitadas: a de auxiliar seus liderados no alcance das metas, providenciando orientação

48

e/ou apoio quando necessário. Nessa teoria (HOUSE,1971 e 1996) identifica quatro tipos de

comportamentos de um líder: 1 líder diretivo, 2 líder apoiador, 3 líder participativo e 4 líder

orientado para a conquista.

Nesta teoria o líder é mais flexível e tende a demonstrar qualquer um dos

comportamentos citados acima ou todos eles ao mesmo tempo, dependendo do contexto

apresentado. Segundo House (1996), o modelo propõe que o comportamento do líder será

percebido como ineficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental

ou incongruente com as características do liderado. O comportamento do líder será definido

pelos fatores ambientais externos e internos. A possibilidade de sucesso ou fracasso da

liderança refere-se a algo muito mais complexo do que identificar alguns traços ou

comportamentos preferenciais.

Empiricamente, teorias de contingências direcionam as pesquisas para que tipo de

pessoas e comportamentos sejam eficientes em diferentes situações (VROOM e JAGO, 2007).

Para auxiliar a esclarecer esta questão, pode-se utilizar os estudos de Fiedler (1962), segundo

o qual um resultado eficaz do desempenho do grupo dependerá da adequação entre o estilo de

liderança do indivíduo e o grau de controle que a situação proporciona ao mesmo. Por

considerar o estilo de liderança de cada pessoa um fator essencial para seu sucesso como

líder, Fiedler (1967) propôs a Identificação do Estilo de Liderança. Segundo seu modelo,

através da elaboração do questionário do Colega Menos Preferido (Least Preferred Co-worker

- LPC), seria possível estabelecer qual o estilo básico de cada líder.

Após obter os resultados do questionário LPC e a avaliar as variáveis contingenciais,

Fiedler (1977) propõe que seja realizada a adequação entre esses resultados para que se

obtenha o máximo da eficácia na liderança. Desta forma, o autor (Fiedler, 1997), pressupõe

que o estilo de liderança de um indivíduo é fixo, o que significa que, em determinadas

situações, o líder terá que ser substituído por alguém adequado à situação para que se possa

garantir melhor eficácia, ou a situação terá de ser modificada para possibilitar a atuação do

líder atual.

Esse ponto é corroborado por Vroom e Jago (2007), segundo os quais a implicação da

teoria de Fiedler (1962) é a de que um líder seja colocado em uma situação favorável ao seu

estilo. Se não houver essa possibilidade, então se deve tentar desenvolver um trabalho que se

49

adéqüe ao líder, isto é, alterar uma ou mais das variáveis situacionais até que uma que se

encaixe com o líder seja encontrada. Tendo em mente que, segundo Fiedler (1967), o estilo de

liderança é fixo, pode-se visualizar que seriam possíveis apenas duas formas de melhorar a

eficácia da liderança. Uma delas é a mudança do indivíduo líder para corresponder à situação,

a outra é mudar a situação em questão para adequá-la ao líder, o que poderia ser feito por

meio da reestruturação das tarefas, diminuindo ou aumentando o poder do líder.

Para o autor, uma vez que o estilo básico de liderança for estabelecido é necessário

adequar o indivíduo à situação. Assim, Fiedler (1962) identifica três categorias contingenciais

que acredita definirem os fatores situacionais básicos determinando a eficácia da liderança,

sendo estas: (1) as relações entre líder e liderados, que se referem ao grau de confiança,

credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder; (2) a estrutura da tarefa,

sendo esta o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, determinando se as tarefas são

ou não estruturadas; e (3) o poder da posição, que diz respeito ao grau de influência que um

líder tem sobre as variáveis de poder, como o poder de demitir, contratar, conceder

promoções, tomar ações disciplinares e aumentos salariais.

Em seguida, deve ser avaliada a situação em relação a essas três variáveis

contingenciais, determinando se a relação entre líder e liderados é boa ou ruim, se o grau de

estrutura da tarefa é alto ou baixo e se o poder da posição é forte ou fraco, uma vez que essas

dimensões são inter-relacionadas no desempenho da tarefa. Quanto melhor a relação entre

líder e liderados, mais alto será o grau da estrutura da tarefa e maior será o poder da posição,

levando o líder a um maior controle (FIEDLER, 1967).

O autor concluiu que o líder orientado para a tarefa tende a apresentar melhor

desempenho em situações extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis a ele,

enquanto o líder orientado para o relacionamento demonstra melhor desempenho em situações

moderadamente favoráveis.

Teoria da meta e caminho

A teoria da meta e caminho surgiu nos anos 1970 e se tornou uma das mais respeitadas

abordagens sobre liderança. Desenvolvida por House (1971), ela segue o modelo

contingencial de liderança, extraindo elementos da pesquisa da Universidade de Ohio como a

50

Estrutura de Iniciação e Consideração. House (1971) essencialmente argumenta que faz parte

da função de líder auxiliar seus liderados no alcance das metas, providenciando orientação

e/ou apoio quando necessário para garantir que essas metas sejam compatíveis com os

objetivos do grupo ou instituição.

A partir da idéia de que são os líderes eficazes que abrem os caminhos para ajudar

seus liderados a atingir um objetivo, os termos meta e caminho foram dados ao modelo.

Vroom e Jago (2007) complementam as funções do líder segundo essa teoria acrescentando as

de esclarecer expectativas e suplementar o ambiente, quando recompensas suficientes do

ambiente estão faltando.

Quatro comportamentos de liderança foram identificados nessa teoria (HOUSE,1971;

HOUSE, 1996): o líder diretivo seria aquele que deixa claro para seus liderados o que se

espera deles, organizando o trabalho a ser realizado e fornecendo instruções precisas sobre a

forma como ele deve ser feito;o líder apoiador é amigável, demonstrando sensibilidade ao

que os integrantes de sua equipe precisam; o líder participativo permite a participação de seus

liderados no processo de decisão, consultando-os e utilizando suas sugestões antes de fazer

uma escolha; o líder orientado para a conquista propõe objetivos desafiadores, esperando

que sua equipe ofereça o melhor desempenho possível.

Ao contrário do modelo de Fiedler (1962), essa teoria pressupõe que o líder é flexível,

sendo possível que ele demonstre qualquer um desses comportamentos, ou até mesmo todos

eles, dependendo do contexto apresentado. O modelo da meta e do caminho apresenta duas

categorias de variáveis contingenciais ou situacionais que moderam a relação entre o

comportamento do líder e os resultados obtidos: as variáveis ambientais, que se encontram

fora do controle do liderado, tais como a estrutura da tarefa, o grupo de trabalho e o sistema

formal de autoridade; as variáveis que fazem parte das características pessoais do liderado,

como a experiência e capacidade percebidas e o centro de controle.

O comportamento do líder será definido pelos fatores ambientais, de forma a permitir que

os resultados atingidos pelos liderados sejam maximizados, enquanto a interpretação do

ambiente e do comportamento do líder será determinada pelas características pessoais dos

liderados. Dessa forma, o modelo propõe que o comportamento do líder será percebido como

51

ineficaz quando for redundante em relação às fontes da estrutura ambiental ou incongruente

com as características do liderado (HOUSE, 1971; HOUSE, 1996).

Wofford e Liska (1993) apontam que estudos realizados sobre essa teoria corroboram sua

lógica fundamental, mostrando que a satisfação e o desempenho do liderado tendem a ser

influenciados de forma positiva quando o líder oferece algo que está faltando a ele ou ao

ambiente. Nas ocasiões em que o líder explica tarefas que já são claras ou quando o liderado

já sabe realizá-las sem interferência ou ajuda, o líder será percebido como ineficaz, pois seu

comportamento diretivo será visto como redundante, ou até mesmo como ofensivo.

2.2.2.3 A Teoria do Grid Gerencial

Outra abordagem busca a relação entre liderança, pessoas e resultados. O expoente

dessa corrente, a conhecida teoria do Grid Gerencial, propunha duas dimensões básicas para

se estudar a liderança: a primeira orientada para a produção e a segunda orientada para

pessoas. É o que propuseram Robert Blake e Jane Mouton (1965), a partir dos resultados

encontrados nos estudos sobre liderança, realizados nas Universidades de Michigan e de

Ohio. A teoria é formada por um sistema de eixos ortogonais, onde o eixo horizontal refere-se

à orientação para a produção (tarefas), e o vertical à orientação para as pessoas.

Atualmente, percebe-se o quanto as emoções dos colaboradores influenciam cada vez

mais na vida do ser humano, dentro e fora da empresa, tornando-se item fundamental a ser

analisado nos momentos de tomada de decisão e liderança por parte dos administradores.

Durante o processo de decisão e de liderança, os administradores devem levar em conta tanto

as emoções dos colaboradores, como as suas próprias emoções, pois estas também

influenciam tanto na liderança quanto nas decisões. A relação entre o tamanho da organização

e a estrutura da mesma precisa ser considerada. Não se poderá exigir do administrador um

trabalho impossível. O resultado será a improdutividade pela simples impossibilidade de

acompanhamento efetivo dos colaboradores sob seu comando. Segundo Blake & Mouton:

O administrador deve ser um cientista de formação humanista, que examine

situações e proponha soluções de problemas de acordo com princípios sistemáticos e

não decida baseado em impulsos, ditatorialmente ou pela força da tradição ou

convenção. (BLAKE & MOUTON, 1965, p. 11).

52

Para garantir um bom desempenho com as pessoas e com a produção, Black e Mouton

(1997) criaram uma técnica de alteração comportamental, a grade gerencial (Managerial

Grid), que é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical – ênfase nas

pessoas - e o eixo horizontal – ênfase na produção. Cada um dos eixos apresenta uma série

contínua de nove pontos, sendo 1 o menor grau e 9 o maior grau de ênfase possível. A grade

gerencial representa as duas ênfases e a sua interação, a mede a preocupação de um líder com

as pessoas, isto é, seu relacionamento com os colegas e seus subordinados e com a produção,

ou seja, os esforços para atingir as metas estipuladas e os esforços de seus subordinados.

Os resultados são colocados numa matriz de nove lugares, onde o interesse nas

pessoas é representado no eixo vertical e o interesse na produção, no eixo horizontal,

conforme Figura 3. Apesar de os nove pontos de cada um dos eixos permitirem oitenta e uma

posições diferentes, os autores Blake e Mouton (1997) destacam cinco principais estilos de

liderança, a saber: Estilo 1,1: fica no canto inferior esquerdo da grade, representa quase

nenhuma preocupação pela produção e pela equipe; Estilo 9,1: no canto inferior direito da

grade, representa forte preocupação pela produção e pouquíssima pela equipe; Estilo 1,9: no

canto superior esquerdo, enfatiza a equipe, com pouquíssima preocupação com a produção;

Estilos 5,5: no centro da grade, é o meio-termo sem grandes ênfases, onde se adota a atitude

de conseguir resultados médios e sem esforços da equipe (é a tendência à mediocridade);

Estilo 9,9: no canto superior direito da grade, demonstra elevada preocupação com a equipe e

a produção, é a tendência pela excelência, tanto nos resultados da produção, como a satisfação

das pessoas.

Há cinco estilos que estão destacados na grade: 1.1- mínima preocupação com a produção

e as pessoas; 1.9- preocupa-se com as pessoas, mas quanto à produção sua orientação é

mínima; 9.1- preocupação com a produção, já com as pessoas é mínima; 5.5- objetiva a

conquista de resultados sem muito esforço, atingindo mínima satisfação; 9.9- ênfase na

produção e ênfase nas pessoas, considerada o estilo de excelência, como pode ser observado

na Figura 2.

Figura 2: Estilos de Liderança do Grid Gerencial

53

Fonte: BLAKE & MOUTON, 1980

Adaptado: LONGARAY & GIESTA, 1999 Estilo 9,1 (alta orientação para a tarefa e baixa orientação para pessoas)

O líder 9/1 necessita de poder, controle e domínio sobre as pessoas. Receia o fracasso

e, se ele ocorre, atribui a culpa aos outros. Para ele a eficácia operacional decorre da

organização das condições de trabalho, com grau mínimo de interferência do elemento

humano. Na sua visão, produção e pessoas são dimensões inconciliáveis. É constante sua

preocupação com o trabalho e deve-se obter produção custe o que custar. As reações dos

subordinados frente ao tipo de conduta 9/1 são variadas. Alguns se enquadram e se sujeitam à

dominação, uma vez que consideram corretas as ordens dadas. Outros, sob tensão, cumprem

as determinações discordando das mesmas. E há os que, rotineiramente, executam o que lhes

foi atribuído, apenas para cumprir sua incumbência, sem se envolver e adotando uma atitude

de neutralidade e indiferença.

Nesse estilo, o líder exige muito de si e dos outros, investiga os fatos, as crenças e as

posições, mantendo tudo sob controle. O líder cujo estilo preponderante é o denominado 9.1.

apresentaria as seguintes características: alto nível de controle, centralização da palavra e da

decisão, alto grau de exigência de resultados, estilo autocrático, dominador, excessivamente

crítico, pouco afeto a contribuições da equipe e distanciado psicológica e emocionalmente do

seu grupo. Pode ainda mostrar-se convicto da adequação inconteste de seu conhecimento e

abordagem.

Estilo 1,9 (alta orientação para as pessoas e baixa orientação para a tarefa)

54

O estilo 1/9 toma decisões que ajudam e apóiam as pessoas, cria um relacionamento

amistoso, atmosfera agradável e ritmo confortável de trabalho. Tem medo da rejeição e

precisa ser apreciado pelos seus subordinados. Sua reação baseia-se nas incertezas criadas por

ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu empenho para evitar a

rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito no atendimento às pessoas. Ele

prefere investir nas pessoas, pois acredita que constituem o recurso mais importante da

organização. As reações dos subordinados diversificam desde o sentimento de segurança

decorrente de um ambiente amigável até a percepção de abafamento e frustração diante de um

ambiente sem desafios. Nessa abordagem, deve ser feito todo o possível para que as pessoas

se sintam satisfeitas com as condições de trabalho e com o próprio chefe.

Nesse estilo, o líder toma decisões que ajudam e apóiam as pessoas, se interessa

sempre por fatos e crenças que sugiram estar tudo bem, procura uma relação harmônica e não

contesta as ações, acata as opiniões e idéias da equipe, evita gerar conflitos, mas, se eles

ocorrerem, acalma os ânimos em prol da união do grupo. As expressões que o caracterizam

são: “agradável, compreensivo, evita pontos negativos, não sabe dizer “não”, é respeitoso, não

gosta de divergências, lisonjeador, ansioso por ajudar, super confiante, sente remorsos por

desatenções involuntárias, diz palavras atenciosas e agradáveis, sensível, magoa-se

facilmente, fornece apoio e consolo, é solidário e bondoso, viceja na harmonia, não gosta de

controvérsias, ouve o que os outros pensam antes de falar, silencia convicções controversas e

cede para obter aprovação” (LONGARAY & GIESTA,1999).

Estilo 1,1 (baixa orientação para as pessoas e para as tarefas)

O gerente 1/1 investe o mínimo necessário para a execução do trabalho, com o

propósito de manter a sua participação na organização. Emocionalmente, o gerente 1/1 já se

demitiu e se retirou para a indiferença, entretanto deseja manter-se no sistema tendo em vista

a sua sobrevivência. Despreocupa-se com a produção e com as pessoas, o que significa fazer

apenas o suficiente para preservar o seu emprego e contar tempo de serviço, mas sem dar uma

verdadeira contribuição a seus colegas ou à organização. Ele espera pouco e oferece pouco. O

grau de sua indiferença e não envolvimento coincide com o mínimo que as pessoas estão

dispostas a suportar. Comumente justifica sua apatia e improdutividade atribuindo a culpa a

algo fora dele. Os subordinados sob a gerência deste estilo reagem de formas variadas:

protestam, reagem contra, derivam para uma reação 1/1 ou deixam a organização.

55

Nesse estilo, o líder faz o suficiente, aceita todos os fatos, crenças e posições, guarda

suas opiniões, mas, se solicitado, responde, não toma partido, não emite ideias, fica neutro e

fora de conflitos, evita fazer críticas, deixa os outros tomarem decisões e conforma-se com os

resultados. As expressões que definem esse estilo são: apático, espectador, acata, adia, foge à

responsabilidade, não há registro de feedback, desiste facilmente, não interfere, apagado,

indiferente, deixa os acontecimentos seguirem o seu curso, capaz de não notar as coisas que

devem ser feitas, negligencia a responsabilidade das tarefas, neutro, não se compromete, não

contribui, contando o tempo, resignado, permanece fora da linha de fogo, apresenta poucas

opiniões espontaneamente, espera que os outros tomem providências, acompanhamento fraco

e alienado.

Estilo 5,5 (equilíbrio e constância voltados para as pessoas e para as tarefas)

Nesse estilo, o líder mantém um ritmo constante, aceita os fatos pela aparência e

investiga quando há discrepâncias óbvias. Quando expressa suas opiniões, atitudes e idéias,

procura sempre entrar em acordo, fazendo mútuas concessões, resolve os conflitos de maneira

conveniente aos outros, as decisões são exeqüíveis e aceitas, fornece feedback indireto ou

informal relacionado a sugestões para aperfeiçoamento. Santos e Castro (2008) explicam que

o equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho, metas de produção e a preocupação em

manter a disposição de ânimo e moral são características do gerente estilo 5/5, o qual busca

um desempenho satisfatório da organização. Sua motivação positiva é participar, causar boa

impressão, obter aceitação de seu grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo de

relacionamentos, demonstrar status. Teme causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo

grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado. Prefere ser popular desenvolvendo

maneiras agradáveis nos seus relacionamentos, adotando as opiniões em voga e rejeitando o

que os outros não aprovam. Raramente as reações dos subordinados são hostis ou agressivas

face ao estilo 5/5. Sob essa orientação, alguns subordinados adotam o estilo 5/5, passam a

pensar e a atuar da mesma forma como são dirigidos, pautam-se pelo status quo, ou seja, pelas

normas e tradições da organização.

As características destacadas pelos autores para esse perfil de liderança são:

“conciliador, cauteloso, transige, conformista, torna evasivo quando desafiado, interesseiro,

indireto, gosta do que é certo e comprovado, negocia, prefere o meio-termo, segue

56

precedentes, evita comprometer-se, entremeia comentários agradáveis com outros

desagradáveis, suaviza divergências, permanece ao lado da maioria, evita tomar partido,

engole convicções no interesse do progresso, testa de que lado sopra o vento, fala vagamente,

espera para ver como os outros se posicionam” (SANTOS & CASTRO, 2008).

Estilo 9,9 (alta orientação para as pessoas e para as tarefas)

A posição 9/9 é caracterizada pela gerência em equipe, procurando alcançar resultados

excelentes através da participação, envolvimento e comprometimento. Esse estilo de liderança

anseia contribuir para o sucesso da organização e compromete-se a envolver todas as pessoas

nesta missão, promovendo abertura, espontaneidade, confiança, respeito, responsabilidade

compartilhada e competência. Sua maior apreensão é o desapontamento e a frustração

decorrentes de algum fracasso ou de alguma contribuição medíocre, entretanto tal ocorrência

não lhe debilita a persistência. Ao planejar as atividades, envolve as pessoas que dispõem de

dados ou têm responsabilidade pelos resultados, reunindo-as para que examinem todo o

panorama, formulam junto um modelo global que integre os diversos projetos, obtêm das

pessoas suas reações e idéias e a seguir estabelece com elas metas e programas flexíveis.

Com essas mesmas pessoas o gerente organiza o trabalho, determinando as

responsabilidades individuais, os procedimentos e as normas básicas. No exercício do

controle, juntamente com os responsáveis, critica durante a execução de cada projeto e

promove uma avaliação final com o intuito de aprender para o futuro, demonstrando

reconhecimento em termos de equipe e destacando as contribuições individuais mais notáveis

(SANTOS & CASTRO, 2008).

O líder desse estilo faz um esforço vigoroso e consegue adesão entusiasta. Solicita e

dá atenção a idéias, opiniões e atitudes diferentes, reavalia continuamente os próprios dados,

assegurando sua validade, acha importante expressar suas preocupações, muda o modo de

pensar frente às melhores idéias, procura saber os motivos dos conflitos para solucioná-los,

valoriza decisões certas, o entendimento e o acordo, encorajando o feedback de mão dupla. As

palavras-chave que destacam esse comportamento são: “sincero e direto, confiante, decidido,

determinado, gosta de trabalhar, busca os fatos, focaliza problemas reais, vai até o fim, ventila

problemas, possui espírito realizador, altos padrões, identifica causas obscuras, inovador, tem

mente aberta, positivo, as prioridades são claras, dado à reflexão, estabelece metas

57

desafiadoras, externa ideias, espontâneo, mantém sua posição, estimula a participação, é

altruísta” (SANTOS & CASTRO, 2008).

Assim, destacam-se alguns estilos existentes: 9/1 (Gerência com autoridade

/obediência), 1/9 (Gerência de clube campestre), 1/1 (Gerência empobrecida), 5/5 (Gerência

do homem organizacional) e 9/9 (Gerência de equipe). Percebe-se que a orientação máxima

para produção revela inclinação quanto ao apoio das teorias clássica e funcionalista da

administração, que privilegia a produtividade; enquanto a orientação máxima para pessoas

reflete uma aderência às de relações humanas e comportamentais.

Blake e Mouton (1997) acreditam que quanto mais aproximar o estilo da possibilidade

“9,9”, ou o líder assumir o comportamento de um gerente de equipe, melhor será para a

equipe de trabalho. Para os autores “o que importa, é que, para aumentar a produtividade e a

competência gerencial das pessoas, um líder deve conhecer estilos alternativos de liderança e

estar preparado para escolher o melhor”. (BLAKE e MOUTON, 1997, p. 14). Sendo, assim, é

importante que cada líder aprenda a observar seu estilo de liderança através da grade, visando

fortalecer o seu desempenho individual, e avaliando a situação que está vivendo, para que

haja crescimento profissional e na conquista das metas estipuladas pela organização através

de sua equipe. Para elucidar o leitor sobre os principais autores e pontos de vista das teorias

apresentadas, resumem-se tais informações no Quadro 8 abaixo.

58

Quadro 8: Pontos de vista das teorias abordadas referentes a liderança

TEORIA ESTUDIOSOS ANO/DÉCADA PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Traços de

Personalidade

Rauph Stogdill (1948)

Richard Mann (1948)

Iniciada por volta

dos anos 1940.

Os adeptos desta teoria procuram estabelecer um ou mais perfis “ideais” de líder através da

enumeração das características consideradas relevantes. O líder, neste caso, seria uma pessoa

dotada de qualidades únicas para o exercício da liderança e essas características o diferenciavam

das demais pessoas.

Teorias

Comportamentais

Estudos de Ohio State

University

Estudos de Michigan

University

Teoria de troca entre

líder e liderados

Iniciadas por volta

dos anos 1940 a

1960.

As teorias comportamentais pressupõem que a habilidade de liderança pode ser desenvolvida

através de programas destinados à aprendizagem de padrões comportamentais que tornem os

líderes eficazes.

A produtividade, a motivação e a qualidade do desempenho dos seguidores decorrem da maneira

como o líder se comporta e do que ele faz.

A teoria de troca aponta dois grupos de relacionamento do líder: o grupo de dentro e o grupo de

fora. No primeiro, o líder tende a estabelecer um relacionamento especial com um grupo pequeno

de sua equipe, e no segundo, o “grupo de fora”, as pessoas recebem menos atenção do líder, menos

recompensas e o relacionamento é baseado em interações formais de autoridade.

Modelo de

Participação e

Liderança

Vroom e Yetton (1973) Iniciado por volta

dos anos 1970 a

1980.

A teoria apresenta regras que devem ser seguidas de maneira a determinar a forma e o “volume”

da participação dos liderados na tomada final de decisões, de acordo com os diferentes tipos de

situação. O comportamento de liderança se relaciona à participação dos liderados no processo

decisório.

Liderança

Carismática

Conger (1988)

Kanungo (1988)

Por volta dos anos

1980 a 1990.

A teoria defende o ponto de vista de que o líder tem carisma, isto é, é dotado de características que

o tornam atraente para os liderados. Geralmente, o líder carismático tem visão, está disposto a

correr riscos por esta visão, se mostra sensível às limitações ambientais e às necessidades de seus

liderados.

Liderança

Transacional e

Transformacional

Burns (1978)

Bass e Avolio (1985)

Por volta dos anos

1980 a 1990.

A liderança transacional é aquela em que o líder incentiva seus liderados tendo em vista os

objetivos da instituição na qual trabalham e causa um efeito significativo sobre o desempenho de

seus liderados. Já o líder transformacional leva os liderados a buscarem atingir os objetivos

desejáveis a partir de suas próprias aspirações e interesses.

Liderança

Situacional

Paul Hersey e

Teoria de contingência

de Fiedler

Teoria de liderança de

caminho-meta (House,

1971)

Teoria de Liderança de

Hersey/Blanchard

Por volta dos anos

1960 a 1980

Os autores que aderem à liderança situacional consideram que o líder emerge em situações

específicas, as quais requerem posturas que são próprias de algumas pessoas. Logo, pode-se ser

líder em uma situação e não ser em outra.

House admite que a principal função do líder é adaptar seu comportamento de modo a

complementar as situações encontradas no ambiente de trabalho.

A teoria de Hersey e Blanchard coloca dois pontos sobre os quais o líder deve dar ênfase: a tarefa

e o relacionamento com pessoas. Os estilos de liderança são determinados pelo predomínio de um

desses pontos.

59

Teoria Contingencial Wooford e Liska (1993)

Vroom e Jago (2007)

A teoria contingencial aponta para a necessidade de se aliar o comportamento ao contexto e às

situações específicas. Seus autores postulam a relação entre estilos e situações, admitindo a

adequação de diferentes estilos a diferentes situações.

Determina três fatores básicos para a eficácia da liderança: (1) as relações entre líder e liderados;

(2) a estrutura da tarefa, determinando se as tarefas são ou não estruturadas; e (3) o poder da

posição, que diz respeito ao grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder.

Nesta teoria há quatro tipos de comportamento do líder: diretivo, de apoio, orientado para

realizações e participativo.

Teoria do Grid

Gerencial

Robert Blake e Jane

Mouton (1965)

A teoria é formada por um sistema de eixos ortogonais, onde o eixo horizontal refere-se à

orientação para a produção (tarefas), e o vertical à orientação para as pessoas.

O líder deve ser um cientista de formação humanista, que examine situações e proponha soluções

de problemas de acordo com princípios sistemáticos e não decida baseado em impulsos,

ditatorialmente ou pela força da tradição ou convenção.

A grade gerencial mede a preocupação de um líder com as pessoas, isto é, seu relacionamento com

os colegas e seus subordinados e com a produção, ou seja, os esforços para atingir as metas

estipuladas e os esforços de seus subordinados.

Há cinco estilos que estão destacados na grade: 1.1- mínima preocupação com a produção e as

pessoas; 1.9- preocupa-se com as pessoas, mas quanto à produção sua orientação é mínima; 9.1-

preocupação com a produção, já com as pessoas é mínima; 5.5- objetiva a conquista de resultados

sem muito esforço, atingindo mínima satisfação; 9.9- ênfase na produção e ênfase nas pessoas,

considerada o estilo de excelência.

Fonte: Elaborado pelo autor

60

Apresentadas as principais teorias da liderança e registrada a escolha de três delas ao

trabalho que será desenvolvido (Liderança Situacional, Liderança Contingencial e Teoria do

Grid Gerencial), o próximo capítulo faz a apresentação da metodologia utilizada na pesquisa

que fundamenta a presente dissertação.

61

3. METODOLOGIA

Este capítulo tem por objetivo detalhar as escolhas metodológicas efetuadas com vista

a responder ao objetivo desta pesquisa, que é analisar a percepção do significado de liderança

de sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na cidade de

Belo Horizonte.

Pretende-se, dessa forma, contribuir para o entendimento da dinâmica geracional,

identificando as peculiaridades e as diferenças de percepção do significado da liderança em

cada uma das gerações estudadas. Desse modo, acredita-se estar oferecendo aos gestores

informações relevantes para o seu desempenho com sujeitos pertencentes a cada uma das

gerações estudadas.

3.1 Caracterização da pesquisa

A presente pesquisa adota uma abordagem quantitativa, uma vez que se pretende

utilizar medição das variáveis estudadas e recursos estatísticos para sistematização dos

resultados. Este tipo de pesquisa busca verificar resultados por meio de objetivos previamente

definidos e o paradigma no qual ela se fundamenta tem as seguintes características: atua

dentro da filosofia positivista; usa métodos estatísticos; trabalha com mensuração controlada;

tem uma perspectiva externa aos dados; está orientado para a verificação e confirmação das

hipóteses e para resultados; atua com dados confiáveis e replicáveis; parte da visão de uma

realidade estável (MINAYO,1999, p.258).

Quanto aos fins, a pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva. Diz-

se que a pesquisa é exploratória porque, embora exista uma produção científica razoável sobre

gerações e outra produção sobre liderança, não foram encontrados trabalhos que

relacionassem as duas variáveis mencionadas; além disso, a pesquisa realizada servirá para o

levantamento de questões para futuras pesquisas. A pesquisa é ainda descritiva, uma vez que

se propõe a descrever as características da população estudada, segundo os autores que

abordam o tema e ainda apresenta a percepção que sujeitos dessas gerações têm sobre um

fenômeno. De acordo com Gil (1999), a pesquisa descritiva tem como objetivo principal a

denominação das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento

de relações entre variáveis.

62

Quanto aos meios, a pesquisa constitui um exemplo de pesquisa de campo, que

constitui um survey, uma vez que o pesquisador dirigiu-se a um conjunto de sujeitos que

fazem parte da população a ser estudada e coletou os dados numa rede social, denominada

Linkedln.

3.2 Caracterização da amostra de pesquisa

A população da presente pesquisa é constituída de pessoas cadastradas numa rede

social denominada Linkedln. O total de pessoas cadastradas em Belo Horizonte é 326.191

usuários, conforme informação do Linkedln e nesta pesquisa foram utilizados os sujeitos

cadastrados no Linkedln do autor do presente trabalho, que somam 740 sujeitos, sendo todos

de Belo Horizonte. Foram enviados os questionários para todos estes sujeitos, determinando-

se como prazo de entrega vinte dias. Era esperado que todos os sujeitos enviassem suas

respostas. Entretanto, foram obtidas apenas 155 respostas dos sujeitos que devolveram o

referido questionário no prazo estabelecido. Dentre os questionários respondidos, 108 foram

considerados válidos, porque todas as questões foram respondidas e os sujeitos que os

responderam tinham curso superior. Portanto, não foram aproveitados 32 questionários, que

não continham todas as respostas ou os respondentes não tinham curso superior. A validade

estatística de tal amostra é abordada na Análise de resultados.

3.3 A coleta de dados

Para a coleta dos dados foi enviado o questionário estruturado remetido via Internet

(rede social Linkedln) e a opção foi o auto-preenchimento. Essa opção está fundamentada na

possibilidade de redução de custo, de redução do prazo de coleta de dados e de comodidade

para o respondente, que pode preencher o questionário no momento que melhor lhe convier.

Segundo Goldenberg (2009), os sujeitos respondentes podem responder os questionários no

momento adequado e com liberdade para expressar opiniões. Os questionários geram

vantagens para o pesquisador, como a garantia do anonimato e para não expor o pesquisador a

influências de opiniões dos indivíduos pesquisados. Com o objetivo de facilitar o

preenchimento, criou-se um link na web para responder ao questionário.

63

A concepção do questionário se deu com base na literatura deste trabalho, portanto

baseada na concepção de liderança das teorias Situacional, Contingencial e do Grid gerencial.

A integra deste instrumento se encontra no Apêndice 1.

O questionário foi submetido a um pré-teste, sendo aplicado a dez participantes de

cada geração, identificados no Curso de MBA (Master Business Administration) do Centro

Universitário UNA. Esta amostra foi selecionada em virtude das características semelhantes

àquelas dos sujeitos desta pesquisa. Os resultados de tal aplicação foram analisados e o

instrumento foi submetido à necessária adaptação. A versão final do questionário foi enviada

por meio eletrônico em um Link criado na internet, utilizando a ferramenta do Google Drive,

para os respondentes da pesquisa; identificados na rede social Linkedln do autor do presente

trabalho em Belo Horizonte. O Google Drive é uma ferramenta da Google, onde se torna

necessário cadastrar um usuário, criando um link na Web, sem custo financeiro.

O questionário utilizado é composto de duas partes:

Primeira parte

Caracterização do respondente: idade, sexo, escolaridade, escola onde estudou:

pública ou privada, domínio de idiomas, vivência no exterior, posição na empresa em

que trabalha, tipo de empresa na qual trabalha, número de empresas nas quais

trabalhou.

Questões de 1 a 35 referentes às gerações Baby Boomer, X e Y, de acordo com as

teorias abordadas no referencial teórico. Essas questões foram respondidas com base

numa escala Likert - com grau de concordância ou discordância de 1 a 5 (concordo

totalmente, mais concordo do que discordo, não concordo nem discordo, mais

discordo do que concordo, discordo totalmente).

Segunda Parte:

Nesta parte, foram concebidas as questões referentes ao tema liderança, adotando-se

como referência as três abordagens mencionadas no referencial teórico, que são as seguintes:

64

Liderança Situacional: questões de 1 a 11;

Liderança Contingencial: de 12 a 24;

Teoria do Grid Gerencial: de 25 a 39;

Foi utilizada uma escala de 1 a 10 pontos para cada pergunta desta seção, sendo que 1

para Baixa Influência e 10 para Alta Influência.

3.4 Técnica de análise e interpretação dos dados

A abordagem quantitativa se mostrou adequada, uma vez que uma das características

mais significativas desta pesquisa é a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados.

Nesta etapa, optou-se por trabalhar com dados primários, de modo a atingir maior

consistência empírico-teórica do modelo. Para tratamento estatístico, os questionários

aplicados via Internet sofreram tratamento parametrizado via utilização do software “SPSS”

versão 13.

O tratamento estatístico realizou a análise comparativa dos resultados, a aplicação de

testes estatísticos não-paramétricos para testar a ausência da normalidade observável nas

variáveis, aplicação do Alpha de Cronbach, para avaliar a consistência interna do instrumento

de análise. Foi feita ainda a aplicação do teste de Kolmogorov-Smirnov, admitindo-se então o

uso de provas estatísticas não-paramétricas para avaliação de hipóteses, e por fim aplicação

do Teste de Wilcoxon, para verificar entre pares, qual deles é o maior, menor ou igual em

relação à visão de liderança.

O próximo capítulo apresenta a análise e interpretação dos resultados, estabelecendo

uma relação com a parte teórica da dissertação.

65

4. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

O desenvolvimento da análise dos dados se procede com o dimensionamento da

amostra utilizada, considerando as restrições da população em estudo. O instrumento utilizado

foi adaptado pelo autor do presente trabalho e teve a consistência interna avaliada por meio do

coeficiente Alpha de Cronbah, o qual apresenta valores satisfatórios para a amostra deste

estudo.

As estatísticas descritivas utilizadas foram as médias das escalas, sendo que no

instrumento aplicado há um bloco de questões referente ao grau de concordância em relação a

afirmativas que caracterizam as três gerações, neste caso as escalas variam de 1 a 5 ,

considerando maior grau de concordância para valores próximos de 5. O outro bloco de

questões se refere as percepções de liderança, avaliadas na escala que varia de 1 a 10. As

comparações foram feitas em cada bloco do instrumento aplicado, para as afirmativas que

focam as características de cada uma das gerações (Baby Boomers, X e Y) e no bloco de

questões que trata das influências percebidas pelas gerações quanto aos tipos de lideranças

(Situacional, Contingencial e Grid Gerencial). Para a análise comparativa dos resultados

foram aplicados os testes estatísticos não-paramétricos devida à ausência da normalidade

observadas nas variáveis.

4.1 Dimensionamento da amostra

A amostra deste estudo é composta de 108 pessoas, com grau de escolaridade em nível

superior, estratificadas segundo o tipo de geração as quais pertencem. A população é para esta

pesquisa, composta pelos participantes da rede de relacionamento Linkedln do autor do

presente trabalho, que representa aproximadamente 740 pessoas. Foram retornados por email

155 questionários, dos quais 108 apresentaram respostas completas, implicando em uma

avaliação do erro máximo da pesquisa da ordem de 8,7%. Estes valores foram obtidos

utilizando a fórmula proposta por Stevenson (2001, p.120),

66

_______________________________________

𝑛 =𝑁. 𝑃. (1 − 𝑃). 𝑧∝/2

2

𝑃. (1 − 𝑃). 𝑧∝/22 + (𝑁 − 1)𝜀2

N = Tamanho da população;

P = Proporção admitida na amostra;

Z/2= Valor da variável normal padronizada, com nível de significância;

= Erro máximo admitido na pesquisa.

4.2 Análise do perfil dos respondentes

Conforme a Tabela 1, a distribuição dos respondentes da pesquisa, em relação ao nível

de escolaridade, teve uma concentração média de 59,3% com escolaridade em nível de Pós-

Graduação. Sua distribuição dentro da classificação das gerações corresponde a 63,6% entre a

Geração Baby Boomers, 61,2% na geração X e 56,3% na Geração Y. De acordo com

Kanaane (1999) os Baby Boomers são mais especializados em nível de pós graduação. Dos

que ainda permanecem com escolaridade Superior, observa-se 9,1% na geração Baby

Boomers, 28,6% na geração X e 31,3% em pessoas da geração Y. O maior percentual de

escolarização em nível superior da geração Y corrobora com a teoria de Lombardia (2008): a

Geração Y é mais escolarizada que as gerações anteriores em nível de curso superior.

Tabela 1- Distribuição do percentual da amostra por escolaridade e tipo de geração

Escolaridade

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

Doutorado 1 9,1 3 6.1 - .- 4 3.7

MBA - - 1 2.0 - .- 1 .9

Mestrado 2 18,2 1 2.0 6 12.5 9 8.3

Pós Graduação

(Especialização) 7 63,6 30 61.2 27 56.3 64 59.3

Superior Completo 1 9,1 14 28.6 15 31.3 30 27.8

Total 11 100,0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

67

Conforme a Tabela 2, entre os respondentes a graduação mais indicada é da

administração, com 32,7% na geração X e 35,4% na geração Y, fato este evidenciado por

Oliveira (2009) quando diz que a geração Baby Boomer tendia a se especializar em ciências

humanas, os membros da geração X preferiram as áreas de administração e economia,

trocando o idealismo por um realismo mais pragmático e cético. Os cursos “outros”, que na

pesquisa não foram discriminados, concentram, conforma tabela 2, um percentual médio de

35,2%. Nas respectivas gerações observa-se que 45,5% são da geração Baby Boomers, 46,9%

da geração X e 20,8% da geração Y.

Tabela 2- Distribuição percentual da amostra por graduação e tipo de geração

Graduação

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

Administração 2 18.2 16 32.7 17 35.4 35 32.4

Ciências

Contábeis - .- 1 2.0 3 6.3 4 3.7

Ciências da

Computação - .- 1 2.0 2 4.2 3 2.8

Comunicação 3 27.3 3 6.1 4 8.3 10 9.3

Direito - - 1 2.0 1 2.1 2 1.9

Economia - .- 1 2.0 1 2.1 2 1.9

Outros 5 45.5 23 46.9 10 20.8 38 35.2

Psicologia 1 9.1 3 6.1 10 20.8 14 13.0

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

Analisando a formação escolar dos sujeitos de pesquisa, verificou-se que a maioria

tem como origem a escola privada, conforme é evidenciado na Tabela 3. Observou-se, ainda,

que um maior percentual de sujeitos cuja origem é a escola pública refere-se à geração Baby

Boomers (36,4 %), enquanto a geração X apresenta um índice de 16,3% e a geração Y 14,6%.

Tabela 3- Distribuição percentual da amostra por escola e tipo de geração

Escola

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

Escola Privada 7 63.6 41 83.7 41 85.4 89 82.4

Escola pública 4 36.4 8 16.3 7 14.6 19 17.6

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

68

As dificuldades, ou mesmo as barreiras da atuação profissional advindas do

desconhecimento de línguas estrangeiras, são retratadas na Tabela 4, onde se verifica que,

dentre os respondentes classificados na geração Baby Boomers, 54.5% tem conhecimento

avançado de língua estrangeira, enquanto que na geração X apenas 16,3%, percentual inferior

ao que se observa na geração Y, que é de 22,9% e outros idiomas 16,7%, enquanto na geração

X é de 6,1%. Segundo Lombardia (2008), a geração Y conhece vários idiomas, predominando

o idioma inglês.

Tabela 4- Distribuição percentual da amostra pelo domínio de inglês e por e tipo de

geração

Domínio de

inglês

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

Avançado 6 54.5 8 16.3 11 22.9 25 23.1

Intermediário 3 27.3 18 36.7 14 29.2 35 32.4

Básico 2 18.2 20 40.8 15 31.3 37 34.3

Outro idioma - .- 3 6.1 8 16.7 11 10.2

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

Conforme os dados da Tabela 5, o intercâmbio configura em uma prática mais comum

entre os indivíduos da geração Y, com 33,3%, seguido por 27,3% dos que pertencem à

geração Baby Boomers e 18,4% da geração X. Esta análise confirma Lombardia (2008): a

geração Y tem um alto nível de escolaridade e mobilidade.

Tabela 5 - Distribuição da amostra considerando a realização de intercâmbio no exterior

e o tipo de geração

Respostas

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

Não 8 72.7 40 81.6 32 66.7 80 74.1

Sim 3 27.3 9 18.4 16 33.3 28 25.9

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

Quanto aos que já moraram ou trabalharam no exterior, observa-se, na Tabela 6, um

maior percentual para os Baby Boomers (54,5%), para as gerações Y (18,8%) e para a geração

X (18,4%). De certa forma esta distribuição ressalva a posição de Oliveira (2009): a geração

69

X valoriza o trabalho e a estabilidade financeira, na condição de garantir a realização de

desejos pessoais e materiais, já que a carreira ainda se encontra como o centro de seus

direcionamentos e pode levar ao sucesso profissional.

Tabela 6 – Distribuição da amostra em relação aos que moraram ou trabalharam no

exterior, por tipo de geração

Respostas

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

Não 5 45.5 40 81.6 39 81.3 84 77.8

Sim 6 54.5 9 18.4 9 18.8 24 22.2

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

Em relação às posições ocupadas nas empresas, a pesquisa apontou como resultado

uma maior predominância nos cargos de analista (22,2%), cargo de chefia (26,9%) seguida

do cargo coordenadores (16,7%). Conforme a Tabela 7, a distribuição das ocupações pela

geração Baby Boomer: apresenta-se pouco diversificada em relação às gerações X e Y. Este

fato confirma a teoria da Kanaane (1999): a geração Baby Boomer aplicavam suas habilidades

e competências escolares em carreiras que oportunizavam posições elevadas ou mesmo

garantias e/ou segurança para o futuro.

Tabela 7 – Distribuição da amostra em relação à posição na empresa em que trabalho e

o tipo de geração

Posição na Empresa

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

É um analista - .- 7 14.3 17 35.4 24 22.2

É um especialista pleno

1 9.1 2 4.1 4 8.3 7 6.5

É um especialista sênior

1 9.1 4 8.2 4 8.3 9 8.3

É um trainee 3 27.3 3 6.1 2 4.2 8 7.4

Ocupa cargo de chefia

2 18.2 18 36.7 9 18.8 29 26.9

Ocupa cargo de coordenação

1 9.1 6 12.2 11 22.9 18 16.7

Ocupa cargo de diretoria

3 27.3 9 18.4 1 2.1 13 12.0

Fonte: Dados da Pesquisa

70

Os dados da Tabela 8 indicam que a amostra estudada concentra 52,8% das pessoas

atuando em empresa com controle de capital nacional e nacional familiar, enquanto que a

empresa multinacional concentra apenas 23,1% dos respondentes. Percebe-se nesta analise

que 31.3% dos representantes da geração Y atuam em empresa multinacional, fato este

evidenciado Quadro 1: Perfil da geração Y adaptado de Lombardia (2008).

Tabela 8 – Distribuição da amostra em relação ao controle de capital da empresa por

tipo de geração

Controle de

capital

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

Empresa de

economia mista - .- 5 10.2 - .- 5 4.6

Empresa estatal - - 7 14.3 2 4.2 9 8.3

Empresa

multinacional 1 9.1 9 18.4 15 31.3 25 23.1

Empresa

nacional de

controle familiar

2 18.2 9 18.4 15 31.3 26 24.1

Empresa

nacional S/A 6 54.5 15 30.6 10 20.8 31 28.7

Outra 2 18.2 4 8.2 6 12.5 12 11.1

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

Na Tabela 9, se observa a distribuição da amostra em função do tamanho da empresa,

neste caso retratada pelo número de empregados. Nota-se uma concentração de indivíduos da

geração Baby Boomers (54,5%) em empresas com até 100 empregados, seguida por 22,9%

das pessoas classificadas na geração Y, sendo que nesta geração ocorre melhor distribuição

entre os portes das empresas. Em relação à geração X, a concentração ocorre no tamanho de

empresa entre 1.000 e 3.000 empregados (30,6%).

Tabela 9 – Distribuição da amostra em relação ao número de empregados por tipo de

geração.

Faixa do

número de

empregados

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

Até 100

empregados 6 54.5 9 18.4 11 22.9 26 24.1

Entre 100 e 200

empregados - - 1 2.0 4 8.3 5 4.6

71

Entre 200 e 500

empregados 1 9.1 2 4.1 7 14.6 10 9.3

Entre 500 e

1000

empregados

1 9.1 12 24.5 7 14.6 20 18.5

Entre 1000 e

3000

empregados

1 9.1 15 30.6 9 18.8 25 23.1

Mais de 3000

empregados 2 18.2 10 20.4 10 20.8 22 20.4

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

Em média o número de empresas que os respondentes já trabalharam, Tabela 10, é em

torno de “em até três empresas” correspondendo a (53,7%) do total, cabe ressaltar que este

percentual é acentuado devido à maior freqüência da mudança percebida na geração Y, que

apresenta um percentual de 75%. Este fato corrobora com Oliveira (2009), as pessoas dessa

geração valorizam menos a permanência em uma única empresa e mantém mais lealdade a si

mesma. Raines (2000) acrescenta que, como profissionais, possuem o desejo de trabalhar e

aprender, não demonstrando medo do risco de demissão, fator que faz com que busquem o

máximo de conhecimento das empresas nas quais estão atuando em determinado momento.

Tabela 10 – Distribuição da amostra em relação à quantidade de empresas em que

trabalhou desde que se graduou em nível superior, por tipo de geração.

Respostas

Tipos de Geração

Baby

Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

É a primeira empresa em

que trabalho - - 12 24.5 8 16.70 20 18.5

Já trabalhei em até outras

três empresas 2 18.2 20 40.8 36 75.00 58 53.7

Trabalhei entre 4 e 7

empresas 6 54.5 17 34.7 4 8.30 27 25.0

Trabalhei entre 7 e 10

empresas 2 18.2 - - - - 2 1.9

Trabalhei em mais de 10

empresas 1 9.1 - - - - 1 0.9

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.00 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

Na tabela 11, observa-se a distribuição da amostra da pesquisa, considerando as faixas

etárias das respectivas gerações: a geração Y concentra 44,4% dos entrevistados, a geração X,

com 45,4% e a geração Baby Boomer com 10,2%. Este fato evidencia Lombardia (2008),

72

predominando a utilização de meios eletrônicos (computador e internet) com maior facilidade

entre as gerações X e Y, uma vez que a pesquisa do presente trabalho foi realizada por meio

eletrônico.

Tabela 11 – Distribuição da amostra por faixa etária e por tipo de geração.

Faixa etária

Tipos de Geração

Baby Boomers Geração X Geração Y Total

Qte. % Qte. % Qte. % Qte. %

De 22 a 27 anos - - - - 13 27.1 13 12.0

De 28 a 33 anos - - - .- 35 72.9 35 32.4

De 34 a 39 anos - .- 32 65.3 - - 32 29.6

De 40 a 45 anos - .- 7 14.3 - - 7 6.5

De 46 a 51 anos - - 10 20.4 - - 10 9.3

De 52 a 57 anos 9 81.8 - .- - - 9 8.3

Mais de 57 anos 2 18.2 - .- - - 2 1.9

Total 11 100.0 49 100.0 48 100.0 108 100.0

Fonte: Dados da Pesquisa

4.3 Análise da Consistência Interna

Nesta pesquisa, utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach, para avaliar a

consistência interna do instrumento de análise. Aplicou-se o coeficiente alpha nas afirmativas

correspondentes aos blocos de perguntas que retratam o grau de concordâncias em relação a

trinta e cinco afirmativas. Em seguida, aplicou-se também o teste no bloco de questões

referente às questões das teorias das lideranças, que se apresenta dividida em liderança

Situacional, liderança Contingencial, Grid Gerencial. Segundo Corrar (2007, p64), o

coeficiente alpha mede a consistência interna baseada na correlação média entre os itens,

“assim é definida como sendo o grau de representação que uma escala produz, segundo a

consistência entre medidas repetidas ou equivalentes de um mesmo objeto ou pessoa,

revelando a ausência de erro aleatório”.

Para Hair (2005, p.112), nas pesquisas exploratórias, se aceita o valor mínimo de 0,60

para esses coeficientes. Outro entendimento para este coeficiente, segundo Pereira (2004,

p87), “seria considerá-lo como um coeficiente de correlação ao quadrado; assim, por

exemplo, quando um estudo tiver um alfa igual a 0,75%, estaríamos medindo 75% do impacto

73

real das variáveis”. Na Tabela 12, estão listados os valores dos coeficientes indicando que

esses resultados apresentam, nesta amostra, bom nível de confiabilidade interna.

Tabelas 12– Consistência interna – Afirmativas e tipos de lideranças

Blocos do

Questionário Cronbach's Alpha N of Items

Questões referente às afirmativas –Bloco I 0.723 35

Bloco de questões - Liderança Situacional 0,635 11

Bloco de questões – Liderança Contingencial 0,712 11

Bloco de questões – Liderança Gerencial 0.613 17

Fonte: Dados da Pesquisa

4.4 Análise da normalidade dos dados

Ao comparar resultados quantitativos, tem-se como propósito, quando mantidos os

pressupostos da aleatoriedade na seleção da amostra, o uso dos testes estatísticos para

verificar a significância dos resultados. Para se aplicarem os testes estatísticos, inicialmente se

verifica a normalidade dos dados para possível aplicação de testes paramétricos. Não

verificando a normalidade, usam-se os testes livres de distribuição, ou seja, os testes não

paramétricos. Para verificar a normalidade dos dados foi aplicado o teste de Kolmogorov-

Smirnov. Conforme Tabela 13, todas as variáveis apresentaram um resultado do teste K-S não

significativo ao nível de 5%, isto é, não há evidências para aceitar a hipótese de que as

questões analisadas sejam normalmente distribuídas, admitindo-se então o uso de provas

estatísticas não-paramétricas para avaliação de hipóteses.

Tabela 13 – Teste de normalidade

Questões

Kolmogorov-Smirnov(a)

Statistic df Sig.

1.Pretendo me aposentar nessa empresa. .180 108 .000

2.Ficarei na empresa se vislumbrar um crescimento mais rápido na minha

carreira. .237 108 .000

3.Em iguais condições, estou disposto a me desligar dessa empresa. .183 108 .000

4.O que mais me motiva nessa empresa é o desafio técnico e o uso de minhas

competências. .300 108 .000

5.O que mais me motiva na empresa em que trabalho é o clima organizacional /

ambiente de trabalho. .207 108 .000

6.Atrai-me a perspectiva de tornar-me um dirigente dessa empresa. .203 108 .000

74

7.Sinto-me satisfeito (a) com a autonomia que me é dada para exercer as minhas

atividades. .261 108 .000

8. Valorizo a segurança e a estabilidade que a empresa me proporciona. .226 108 .000

9.Sinto que posso exercitar minha criatividade e minha capacidade

empreendedora nessa empresa .253 108 .000

10.Identifico-me com os valores e a causa da empresa. .251 108 .000

11.A empresa é importante para o estilo de vida que adotei para mim. .212 108 .000

12.Aprecio a disciplina, a ordem e o respeito pelos outros no ambiente de

trabalho. .223 108 .000

13.O clima de competição existente na empresa onde eu trabalho me desafia e

me motiva. .159 108 .000

14.Valorizo as regras, os procedimentos e as normas da empresa onde eu

trabalho. .205 108 .000

15.Acho que as empresas devem nos proporcionar condições para adquirir os

bens de consumo que valorizamos. .212 108 .000

16.A igualdade de direitos e senso de justiça são elementos que eu valorizo em

qualquer empresa. .429 108 .000

17.A convivência com a diversidade de pessoas (ex. etnia, sexo, religião,

nacionalidade) na organização que eu trabalho são aspectos relevantes para

mim.

.268 108 .000

18.O bom profissional coloca a carreira em primeiro plano. .172 108 .000

19.O que mais importa para a empresa e para a mim é a entrega de resultados. .291 108 .000

20.Considero um hábito normal levar o trabalho para a casa .215 108 .000

21.A empresa é importante na medida em que propicia sucesso econômico,

social e profissional. .283 108 .000

22.De modo geral acredito no que a empresa promete e nos prazos definidos. .268 108 .000

23.Nessa empresa posso destacar as minhas opiniões e defender os meus pontos-

de-vista e considero este um aspecto que me levaria a permanecer nela .312 108 .000

24.A qualidade de vida deve ser o principal objetivo das pessoas. .268 108 .000

25. Se uma empresa não me satisfaz inteiramente, acho válido procurar

outras oportunidades, independentemente do tempo em que fui contratado. .226 108 .000

26. Creio que outras empresas não me oferecerão o que tenho nesta. .160 108 .000

27. Valorizo a lealdade entre empregado e empresa e o reconhecimento

desta lealdade. .242 108 .000

28. Direciono minha carreira para atingir o seu topo no menor tempo

possível. .206 108 .000

29. Valorizo a informalidade e menor rigor na hierarquia. .212 108 .000

30. A clara atribuição de responsabilidades e funções definidas são

importantes para o êxito empresarial e pessoal. .328 108 .000

31. Acho que devo estar permanentemente preparado para encarar outros

desafios em outras empresas. .369 108 .000

32. Valorizo muito o trabalho em equipe. .426 108 .000

33. Acredito que cada pessoa deve ter as suas metas e indicadores e

trabalhar por alcançá-los de forma individual. .252 108 .000

75

34. Se a empresa oferecer oportunidade fora do Estado ou do País, aceitarei

sem relutância. .254 108 .000

35. Aprecio receber feedback constante sobre o meu trabalho. .345 108 .000

L1. Um bom líder oferece orientação e direção para a execução das atividades. .326 108 .000

L2. O líder deve ter a mínima preocupação com as questões emocionais e sociais

da equipe. .196 108 .000

L3. Todas as decisões tomadas pelo líder devem ter a participação e serem

compartilhadas com sua equipe. .121 108 .000

L4. A orientação, o estimulo e feed back da equipe devem ser uma constante nas

atividades do líder. .231 108 .000

L5. A supervisão intensa da equipe por parte do líder é um fator fundamental de

sucesso .129 108 .000

L6. Um excelente líder é aquele que determina parcialmente as tarefas a serem

executadas. .136 108 .000

L7. O desenvolvimento e a avaliação de cada membro da equipe deve ser feito

separadamente pelo líder. .158 108 .000

L8. Um líder deve apenas participar da identificação do problema, a equipe que

desenvolve as soluções. .128 108 .000

L9. Um bom líder avalia a equipe como um todo e prepara seu desenvolvimento. .218 108 .000

L10. O líder que atinge a excelência é aquele que transmite conhecimentos,

incentiva novas ideias e supervisiona pouco a equipe. .192 108 .000

L11. O controle de todas as ações da equipe devem ser supervisionadas e

direcionadas pelo líder. .130 108 .000

L12. A relação do líder com a equipe deve ser de total confiança e respeito. .317 108 .000

L13. Para atingir as metas o líder deve influenciar a equipe. .205 108 .000

L14. Para tingir a excelências às vezes o líder deve desconfiar de algum membro

da equipe. .198 108 .000

L15. O líder que diz “o que” e “ como” devem ser feitas as tarefas, sempre

atinge resultados acima do esperado. .120 108 .001

L16. Para promover um clima de trabalho amigável o líder deve apoiar as

necessidades da equipe. .186 108 .000

L17. O líder deve ser flexível e consultar a equipe na tomada de decisões. .153 108 .000

L18. O bom líder propõe objetivos desafiadores, porque sabe que a equipe vai o

melhor desempenho possível. .164 108 .000

L19. Um excelente líder define parcialmente os procedimentos e estrutura da

tarefa da equipe. .145 108 .000

L21. Ao solicitar uma tarefa o líder deve ser direto com a equipe. .227 108 .000

L22. O bom líder é aquele que participa ativamente das tarefas. .154 108 .000

L23. O bom líder deve deixar claro o que se espera da equipe, organizando o

trabalho a ser realizado e fornecendo instruções precisas sobre a forma e como

ele deve ser feito.

.213 108 .000

L24. Um bom líder não deve se preocupar com a produção, quem deve se

preocupar é a equipe. .139 108 .000

L25. O líder que atinge os objetivos é aquele que se preocupa com a produção. .112 108 .002

L26. O líder deve ter especial atenção para com a equipe e atenção média para a

produção .100 108 .010

76

L27. Um bom líder é aquele que solicita poucos esforços da equipe para obter

resultados satisfatórios. .202 108 .000

L28. O bom líder sempre deve estar preocupado com sua equipe e com a

produção. .235 108 .000

L29. A organização do trabalho, determinação das responsabilidades individuais

, os procedimentos e as normas básicas são responsabilidade apenas do líder. .132 108 .000

L30. O bom líder contribui para o sucesso da organização envolvendo todas as

pessoas nesta missão. .224 108 .000

L31. O bom líder é aberto, espontâneo e compartilha a responsabilidade. .221 108 .000

L32. O líder que prima pela excelência, tanto nos resultados da produção, como

a satisfação das pessoas tem mais sucesso. .242 108 .000

L33. O controle, poder e domínio sobre as pessoas e atividades são

características de um bom líder. .119 108 .001

L34. O bom líder não tem medo do fracasso, porque a culpa pode ser dos outros. .229 108 .000

L35. O líder para tingir a excelência tem que se preocupar constantemente com

o trabalho e deve-se obter produção custe o que custar. .151 108 .000

L36. O bom líder evita fazer críticas e deixa os outros tomarem decisões. .238 108 .000

L37. O bom líder procura alcançar resultados excelentes através da

participação, envolvimento e comprometimento da equipe. .271 108 .000

L38. O líder deve procurar uma relação harmônica e não contestar as ações para

evitar gerar conflitos. .127 108 .000

L39. Para um bom líder o investimento nas pessoas são o recurso mais

importante da organização. .193 108 .000

Fonte: Dados da Pesquisa

4.5 Análises das questões afirmativas – Bloco I

As trinta e cinco afirmativas analisadas a seguir se apresentam divididas em grupos

que são características de cada geração, as questões 1; 6; 8; 10; 12; 22; 26 ; 27 ; 33; retratam

características da geração Baby Boomer. As questões 3; 5; 7; 14; 15; 18; 19; 20; 28; 30; 32;

evidenciam características da geração X e as questões 2; 4; 9; 11; 13; 16; 17; 21; 23; 24; 25;

29; 31; 34; 35 evidenciam característica da geração Y. Desta forma as características foram

avaliadas por meio da média obtida em cada um dos três grupos e comparadas entre as médias

das três classificações entre as gerações.

A Tabela 14 explica as médias obtidas em cada uma das gerações, com a respectiva

avaliação do teste estatístico para igualdade de médias, onde considera o teste de Kruskal-

Wallis. Segundo Bisquerra, (2004 p.192), ele “pode ser utilizado para decidir se k amostras

77

independentes procedem de diferentes populações, ou seja, comprovar se existem diferenças

entre suas médias”. As formulações das hipóteses neste caso são:

Ho - O grau de concordância atribuídas pelos três tipos de geração são

significativamente iguais.

A hipótese alternativa é H1: O grau de concordância atribuída pelos três tipos

de gerações tem no mínimo uma geração que é significativamente diferente.

Tabelas 14 – Médias das pontuações em relação à concordância das afirmativas

Afirmativas/Grau de concordância

Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y Total

sig.

aprox. teste

Características da Geração Baby Boomers 3.66 3.58 3.31 3.47 0.09 Aceita Ho

1.Pretendo me aposentar nessa empresa. 2.73 2.94 1.96 2.48 0.00 Rejeita Ho

6.Atrai-me a perspectiva de tornar-me um

dirigente dessa empresa. 3.00 3.12 3.06 3.08 0.96 Aceita Ho

8. Valorizo a segurança e a estabilidade que a

empresa me proporciona. 3.36 3.76 3.48 3.59 0.35 Aceita Ho

10.Identifico-me com os valores e a causa da

empresa. 4.27 4.00 3.73 3.91 0.19 Aceita Ho

12.Aprecio a disciplina, a ordem e o respeito

pelos outros no ambiente de trabalho. 3.91 4.08 3.77 3.93 0.43 Aceita Ho

22.De modo geral acredito no que a empresa

promete e nos prazos definidos. 3.91 3.51 3.29 3.45 0.18 Aceita Ho

26. Creio que outras empresas não me oferecerão

o que tenho nesta. 3.36 2.71 2.92 2.87 0.27 Aceita Ho

27. Valorizo a lealdade entre empregado e

empresa e o reconhecimento desta lealdade. 3.73 4.10 4.00 4.02 0.33 Aceita Ho

33. Acredito que cada pessoa deve ter as suas

metas e indicadores e trabalhar por alcançá-los

de forma individual. 4.64 4.04 3.60 3.91 0.03 Rejeita Ho

Características da Geração "X" 3.78 3.60 3.54 3.59 0.98 Aceita Ho

3.Em iguais condições, estou disposto a me

desligar dessa empresa. 2.27 2.78 2.58 2.64 0.51 Aceita Ho

5.O que mais me motiva na empresa em que

trabalho é o clima organizacional / ambiente de

trabalho. 4.09 3.51 3.50 3.56 0.30 Aceita Ho

7.Sinto-me satisfeito (a) com a autonomia que me

é dada para exercer as minhas atividades. 3.91 3.71 3.69 3.72 0.68 Aceita Ho

14.Valorizo as regras, os procedimentos e as

normas da empresa onde eu trabalho. 3.73 4.10 3.65 3.86 0.11 Aceita Ho

15.Acho que as empresas devem nos

proporcionar condições para adquirir os bens de

consumo que valorizamos. 3.82 4.06 3.94 3.98 0.47 Aceita Ho

18.O bom profissional coloca a carreira em

primeiro plano. 3.27 3.22 3.08 3.17 0.64 Aceita Ho

19.O que mais importa para a empresa e para a

mim é a entrega de resultados. 4.36 3.55 3.52 3.62 0.03 Rejeita Ho

20.Considero um hábito normal levar o trabalho

para a casa 3.45 2.33 2.60 2.56 0.05 Rejeita Ho

28. Direciono minha carreira para atingir o seu

topo no menor tempo possível. 3.55 3.14 3.50 3.34 0.17 Aceita Ho

30. A clara atribuição de responsabilidades e

funções definidas são importantes para o êxito

empresarial e pessoal. 4.64 4.43 4.33 4.41 0.51 Aceita Ho

78

32. Valorizo muito o trabalho em equipe. 4.45 4.80 4.50 4.63 0.19 Aceita Ho

Característica da Geração "Y" 3.96 3.88 3.82 3.86 0.48 Aceita Ho

2.Ficarei na empresa se vislumbrar um

crescimento mais rápido na minha carreira. 2.55 3.51 3.44 3.38 0.10 Aceita Ho

4.O que mais me motiva nessa empresa é o

desafio técnico e o uso de minhas competências. 4.18 3.65 3.50 3.64 0.07 Aceita Ho

9.Sinto que posso exercitar minha criatividade e

minha capacidade empreendedora nessa empresa 3.73 3.92 3.42 3.68 0.08 Aceita Ho

11.A empresa é importante para o estilo de vida

que adotei para mim. 4.00 3.82 3.63 3.75 0.68 Aceita Ho

13.O clima de competição existente na empresa

onde eu trabalho me desafia e me motiva. 4.09 3.22 3.19 3.30 0.08 Aceita Ho

16.A igualdade de direitos e senso de justiça são

elementos que eu valorizo em qualquer empresa. 4.27 4.69 4.60 4.61 0.21 Aceita Ho

17.A convivência com a diversidade de pessoas

(ex. etnia, sexo, religião, nacionalidade) na

organização que eu trabalho são aspectos

relevantes para mim. 3.82 4.18 4.17 4.14 0.23 Aceita Ho

21.A empresa é importante na medida em que

propicia sucesso econômico, social e profissional. 3.82 4.02 4.15 4.06 0.30 Aceita Ho

23.Nessa empresa posso destacar as minhas

opiniões e defender os meus pontos-de-vista e

considero este um aspecto que me levaria a

permanecer nela 4.18 3.71 3.46 3.65 0.18 Aceita Ho

24.A qualidade de vida deve ser o principal

objetivo das pessoas. 4.00 4.14 3.96 4.05 0.68 Aceita Ho

25. Se uma empresa não me satisfaz inteiramente,

acho válido procurar outras oportunidades,

independentemente do tempo em que fui

contratado. 4.09 4.06 3.73 3.92 0.48 Aceita Ho

29. Valorizo a informalidade e menor rigor na

hierarquia. 3.64 3.35 3.25 3.33 0.65 Aceita Ho

31. Acho que devo estar permanentemente

preparado para encarar outros desafios em outras

empresas. 4.45 4.39 4.67 4.52 0.19 Aceita Ho

34. Se a empresa oferecer oportunidade fora do

Estado ou do País, aceitarei sem relutância. 4.00 3.20 3.65 3.48 0.08 Aceita Ho

35. Aprecio receber feedback constante sobre o

meu trabalho. 4.55 4.41 4.48 4.45 0.87 Aceita Ho

Fonte: Dados da Pesquisa

Pelos resultados observados na Tabela 14, verifica-se que apenas nas questões 1 e 33

pertencentes ao bloco de afirmativas com características da geração Baby Boomers apresenta

grau de concordância significativamente diferente entre os tipos de geração. Observe-se que

mesmo a característica nestas questões sendo de predominância da geração Baby Boomer, na

questão 01, a média da geração Baby Boomer é menor do que a geração X. Nas características

da geração X, se observa a diferença de médias apenas nas questões de número 19 e 20, sendo

que a média da geração Baby Boomer apresentou acima da média da geração X que é a

característica analisada. Na característica predominante da geração Y, não há nenhuma

questão que evidencia diferenças significativas do grau de concordância atribuídas pelas

outras gerações.

79

4.6 Análises das percepções de liderança – Bloco II

De forma semelhante, seguindo o método de análise dos tipos de liderança em relação

aos tipos de geração, aplicou-se também a prova não-paramétrica para identificar se a

avaliação entre as gerações difere na visão de cada uma das lideranças e também para

identificar qual tipo de liderança é característica entre as gerações. As Tabelas 15, 16 e 17

contém as médias obtidas em cada questão componente da liderança Situacional,

Contingencial e Grid Gerencial e também em relação ao tipo de geração.

Associado a este resultado é apresentado o teste de Kruskal-Wallis para igualdade de

médias, considerando as hipóteses Ho: O grau de influência atribuída pelos três tipos de

geração em determinada liderança são iguais; a hipótese alternativa é H1: grau de influência

atribuída pelos três tipos de geração em determinada liderança são diferentes.

Tabela15 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Situacional

Questões Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y Total

Aprox.

sig

Resultado

Teste

1. Um bom líder oferece orientação e

direção para a execução das atividades. 8.27 9.14 9.40 9.17 .227 Aceita H0

2. O líder deve ter a mínima preocupação

com as questões emocionais e sociais da

equipe.

6.55 6.39 6.90 6.63 .538 Aceita H0

3. Todas as decisões tomadas pelo líder

devem ter a participação e serem

compartilhadas com sua equipe.

7.91 6.61 6.79 6.82 .250 Aceita H0

4. A orientação, o estimulo e feed back da

equipe devem ser uma constante nas

atividades do líder.

9.00 8.73 8.52 8.67 .834 Aceita H0

5. A supervisão intensa da equipe por

parte do líder é um fator fundamental de

sucesso

5.91 6.65 6.67 6.58 .478 Aceita H0

6. Um excelente líder é aquele que

determina parcialmente as tarefas a serem

executadas.

5.27 5.90 6.60 6.15 .141 Aceita H0

7. O desenvolvimento e a avaliação de

cada membro da equipe deve ser feito

separadamente pelo líder.

8.36 6.78 7.85 7.42 .047 Aceita H0

8. Um líder deve apenas participar da

identificação do problema, a equipe que

desenvolve as soluções.

4.36 5.57 5.23 5.30 .234 Aceita H0

9. Um bom líder avalia a equipe como

um todo e prepara seu desenvolvimento. 6.55 7.55 7.94 7.62 .156

Aceita H0

10. O líder que atinge a excelência é

aquele que transmite conhecimentos,

incentiva novas ideias e supervisiona

pouco a equipe.

7.91 7.49 7.52 7.55 .902 Aceita H0

80

11. O controle de todas as ações da

equipe devem ser supervisionadas e

direcionadas pelo líder.

4.27 6.02 6.77 6.18 .012 Aceita H0

Liderança Situacional 6,76 6,99 7,29 7,10 .090 Aceita

H0

Fonte: Dados da Pesquisa

Tabela 16 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Contingencial

Questões Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y Total Sig. Aprox.

Resultado

Teste

12. A relação do líder com a

equipe deve ser de total

confiança e respeito.

9.55 9.24 9.23 9.27 .453 Aceita H0

13. Para atingir as metas o líder

deve influenciar a equipe. 8.09 8.27 8.25 8.24 .160

Aceita H0

14. Para tingir a excelências às

vezes o líder deve desconfiar de

algum membro da equipe.

2.82 3.78 4.04 3.80 .828 Aceita H0

15. O líder que diz “o que” e “

como” devem ser feitas as

tarefas, sempre atinge resultados

acima do esperado.

6.18 6.06 5.35 5.76 .473 Aceita H0

16. Para promover um clima de

trabalho amigável o líder deve

apoiar as necessidades da equipe.

8.55 7.51 7.75 7.72 .369 Aceita H0

17. O líder deve ser flexível e

consultar a equipe na tomada de

decisões.

8.27 7.73 7.44 7.66 .308 Aceita H0

18. O bom líder propõe

objetivos desafiadores, porque

sabe que a equipe vai o melhor

desempenho possível.

8.55 8.06 7.85 8.02 .529 Aceita H0

19. Um excelente líder define

parcialmente os procedimentos e

estrutura da tarefa da equipe.

6.55 6.39 7.25 6.79 .531 Aceita H0

20. Ao solicitar uma tarefa o

líder deve ser direto com a

equipe.

8.64 8.57 8.19 8.41 .441 Aceita H0

21. O bom líder é aquele que

participa ativamente das tarefas. 6.00 7.20 7.29 7.12 .019

Rejeita H0

22. O bom líder deve deixar

claro o que se espera da equipe,

organizando o trabalho a ser

realizado e fornecendo instruções

precisas sobre a forma e como

ele deve ser feito.

7.45 8.24 7.79 7.96 .640 Aceita H0

Liderança Contingencial 7,33 7.37 7.31 7.34 .976 Aceita H0

Fonte: Dados da Pesquisa

O resultados do teste evidenciam que há diferença das médias entre gerações na

questão 21,.” O bom líder é aquele que participa ativamente das tarefas “ onde a média

menor é atribuída pelos classificados na geração Baby Boomer. Nas demais questões e

também na média da liderança Contingencial, não há diferença significativa das médias de

pontos atribuídos na liderança Contingencial.

81

Tabela 17 – Média das Pontuações por tipo de Liderança Gerencial

Questões Baby

Boomers

Geração

X

Geração

Y Total

Sig.

Aprox.

Resultado

Teste

25. Um bom líder não deve se

preocupar com a produção,

quem deve se preocupar é a

equipe.

3.55 4.71 4.98 4.71 .204 Aceita H0

26. O líder que atinge os

objetivos é aquele que se

preocupa com a produção.

6.18 6.43 6.31 6.35 .812 Aceita H0

27. O líder deve ter especial

atenção para com a equipe e

atenção média para a produção

4.82 5.65 6.00 5.72 .237 Aceita H0

28. Um bom líder é aquele que

solicita poucos esforços da

equipe para obter resultados

satisfatórios.

4.82 3.78 3.38 3.70 .351 Aceita H0

29. O bom líder sempre deve

estar preocupado com sua

equipe e com a produção.

8.09 7.86 7.83 7.87 .725 Aceita H0

30. A organização do trabalho,

determinação das

responsabilidades individuais ,

os procedimentos e as normas

básicas são responsabilidade

apenas do líder.

5.09 4.31 5.10 4.74 .382 Aceita H0

31. O bom líder contribui para

o sucesso da organização

envolvendo todas as pessoas

nesta missão.

9.27 8.55 8.40 8.56 .522 Aceita H0

32. O bom líder é aberto,

espontâneo e compartilha a

responsabilidade.

9.00 8.08 8.23 8.24 .420 Aceita H0

33. O líder que prima pela

excelência, tanto nos resultados

da produção, como a satisfação

das pessoas tem mais sucesso.

8.91 8.92 8.33 8.66 .411 Aceita H0

34. O controle, poder e domínio

sobre as pessoas e atividades

são características de um bom

líder.

5.09 5.63 5.10 5.34 .633 Aceita H0

35. O bom líder não tem medo

do fracasso, porque a culpa

pode ser dos outros.

1.73 3.02 2.48 2.65 .071 Aceita H0

36. O líder para tingir a

excelência tem que se

preocupar constantemente com

o trabalho e deve-se obter

produção custe o que custar.

2.73 4.53 4.19 4.19 .091 Aceita H0

37. O bom líder evita fazer

críticas e deixa os outros

tomarem decisões.

2.09 3.18 3.75 3.32 .257 Aceita H0

38. O bom líder procura

alcançar resultados excelentes

através da participação,

envolvimento e

comprometimento da equipe.

9.73 9.08 8.90 9.06 .249 Aceita H0

39. O líder deve procurar uma

relação harmônica e não 4.27 5.55 6.17 5.69 .110 Aceita H0

82

contestar as ações para evitar

gerar conflitos.

45. Para um bom líder o

investimento nas pessoas são o

recurso mais importante da

organização.

7.64 7.73 7.98 7.83 .489 Aceita H0

46. O líder deve proporcionar

um ambiente desafiador

constantemente.

7.91 7.37 7.56 7.51 .709 Aceita H0

Liderança Gerencial 5,65 5.86 5.82 6.13 .476 Aceita H0

Fonte: Dados da Pesquisa

Nesta análise, não há evidências das diferenças de médias atribuídas em função das

gerações. Cabe ressaltar que as questões “35. O bom líder não tem medo do fracasso,

porque a culpa pode ser dos outros.” e a questão “37. O bom líder evita fazer críticas e

deixa os outros tomarem decisões”. Apresentam pontuações invertidas assim, na

composição das médias, os valores destas questões foram invertidos usando o critério: valor

invertido = 11-valor obtido no questionário

Na seqüência de aplicação do teste, verificou-se as pontuações atribuídas em relação

aos tipos de liderança, ou seja, se a percepção da influência das lideranças diferem entre si.

Neste procedimento, utilizou o teste não-paramétrico que pressupõe amostras relacionadas.

Segundo Siegel (1975, p.189), a prova de Friedman é útil para comprovar a hipótese de

nulidade, de que as amostras provêm de uma mesma população. Assim as hipóteses são

formuladas:

H0: As diversas lideranças apresentam pontuações significativamente iguais.

H1: Ao menos uma das lideranças apresenta pontuação significativamente diferente.

Aplicando o teste de Friedman, observa-se um valor de qui-quadrado de 43,722, com o

número de observação igual a 108 e significância aproximada de 0,000. Desta forma não há

evidências para aceitar a hipótese de que todas as lideranças foram pontuadas de forma igual

entre os respondentes. Para verificar em qual geração essas diferenças ocorrem, utilizou-se o

procedimento das comparações considerando os pares de lideranças, através do teste de

Wilcoxon, que segundo Siegel (1975, p89) é útil para verificar entre pares, em qual deles é o

maior, menor ou igual em relação a classificações no mínimo ordinais.

83

Aplicando este teste nos pares de tipos de liderança Situacional, Contingencial e Grid

Gerencial, conforme Tabela 18, pode-se concluir que há evidências de igualdades

significativas entre os pares: Liderança Contingencial e Situacional.

Tabela 18 - Teste de Wilcoxon

Estatísticas

Classificação da

Liderança -

Contingencial -

Classificação da

Liderança - Situacional

Classificação da

Liderança - Gerencial -

Classificação da

Liderança - Situacional

Classificação da

Liderança - Gerencial -

Classificação da

Liderança -

Contingencial

Z -.707(a) -4.700(b) -5.209(b)

Asymp. Sig. (2-tailed) .480 .000 .000

Fonte: Dados da Pesquisa

a Based on negative ranks. b Based on positive ranks. c Wilcoxon Signed Ranks Test

As evidências apresentadas na Tabela 19 não contemplam em qual tipo de geração

elas ocorrem, assim, na tabela 20 estão apresentados os resultados considerando o tipo de

geração.

Tabela 19 – Testes entre grupos de lideranças nas respectivas gerações.

Grupos de

Lideranças

Geração Baby Boomers Geração “X” Geração “Y”

Z

Asymp.

Sig. (2-

tailed)

Z

Asymp.

Sig. (2-

tailed)

Z

Asymp.

Sig. (2-

tailed)

Classificação da Liderança

- Contingencial -

Classificação da Liderança

- Situacional

-1.000(a) 0.317 -.577(a) 0.564 .000(a) 1

Classificação da Liderança

- Gerencial - Classificação

da Liderança - Situacional

-1.633(b) 0.102 -2.840(b) 0.005 -3.464(b) 0.001

Classificação da Liderança

- Gerencial - Classificação

da Liderança -

Contingencial

-2.236(b) 0.025 -3.207(b) 0.001 -3.464(b) 0.001

Fonte: Dados da Pesquisa

a. Based on negative ranks; b. Based on positive ranks; c. Wilcoxon Signed Ranks Test

84

Tabela 20 – Comparação dos percentuais nas classificações das questões Afirmativas e

Liderança

Pre

do

min

ante

na

Ger

ação

est

ud

aa

Respostas em

relação às

afirmativas

Classificação da Liderança

- Situacional

Classificação da Liderança -

Contingencial

Classificação da

Liderança - Gerencial

Bai

xa

Infl

uên

cia

Ele

vad

a

Infl

uên

cia

To

tal

Bai

xa

Infl

uên

cia

Ele

vad

a

Infl

uên

cia

To

tal

Bai

xa

Infl

uên

cia

Ele

vad

a

Infl

uên

cia

To

tal

Ger

ação

Bab

y

Bo

om

er

Discordância 0.9 19.4 20.4 0.0 20.4 20.4 5.6 14.8 20.4

Indiferença 0.0 3.7 3.7 0.9 2.8 3.7 1.9 1.9 3.7

Concordância 3.7 72.2 75.9 1.9 74.1 75.9 22.2 53.7 75.9

Total 4.6 95.4 100.0 2.8 97.2 100.0 29.6 70.4 100.0

Ger

ação

"X

"

Discordância 0.0 5.6 5.6 0.0 5.6 5.6 3.7 1.9 5.6

Indiferença 0.0 3.7 3.7 0.9 2.8 3.7 0.9 2.8 3.7

Concordância 4.6 86.1 90.7 1.9 88.9 90.7 25.0 65.7 90.7

Total 4.6 95.4 100.0 2.8 97.2 100.0 29.6 70.4 100.0

Ger

ação

"Y

"

Discordância 0.0 0.9 0.9 0.0 0.9 0.9 0.0 0.9 0.9

Indiferença 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Concordância 4.6 94.4 99.1 2.8 96.3 99.1 29.6 69.4 99.1

Total 4.6 95.4 100.0 2.8 97.2 100.0 29.6 70.4 100.0

Fonte: Dados Pesquisa

Interpretando os resultados na Tabela 20, na geração Baby Boomer percebem-se

diferenças entre as influências da percepção das lideranças do Grid Gerencial e Contingencial.

Nas Gerações X e Y, se observam diferenças de influências entre as lideranças do Grid

Gerencial e Situacional e entre o Grid Gerencial e Contingencial. Não são percebidas

diferenças significativas de influências na liderança Contingencial e Situacional.

Para caracterizar os percentuais de percepção entre as afirmativas que a princípio são

predominantes no comportamento das gerações, e os tipos de liderança (Situacional,

Contingencial e Grid Gerencial), na Tabela 20, estão relacionados os percentuais de

respondentes onde se observa a tendência das concordâncias na amostra pesquisada.

85

Para respostas relativas às afirmativas: Média das pontuações menores que 3,0 (três)

indica discordância; Média das pontuações iguais a 3,0(três) indica indiferente; Média das

pontuações maiores que 3,0 ( três) indica concordância.

Para respostas referentes à classificação das lideranças: Médias maiores ou iguais a 5,5

(Cinco e meio) indicam elevada Influência; Médias menos que 5,5 (Cinco e meio) indicam

baixa influência.

Os resultados apontam que as questões previamente classificadas como sendo

predominantes de Baby Boomers (75,9%) confirmam a previsão feita. Apontam ainda que as

questões previamente classificadas como sendo afirmativas de características da Geração X

apontam (90,7%) de concordância e os da Geração Y (99,1%).

Quanto aos tipos de liderança, classificadas como Situacional, Contingencial e Grid

Gerencial, observa-se um comportamento crescente do percentual de concordância em relação

à geração, ou seja, na liderança Situacional nota-se que os respondentes que previamente

foram classificadas como Baby Boomers (72,2%), concordam com as afirmativas e também

apresentaram-se com elevada Influência a esta liderança. Seguindo a distribuição dos

percentuais, na geração X (86,1%) e na Geração Y (94,4%).

A liderança Contingencial se apresenta com maiores percentuais de concordância às

afirmativas e Elevada Influência para esta liderança são 74,1%, 88,95 e 96,3% para as

gerações Baby Boomers, Geração X e Geração Y respectivamente. Apresentando um

percentual inferior, porém com a mesma tendência, isto é, de crescimento entre as gerações,

na liderança do Grid Gerencial os percentuais são 53,7%, 65,7% e 69,4% respectivamente

para as gerações Baby Boomers, Y e X.

Em relação à percepção de liderança, não há evidências de diferenças de influência em

cada uma das lideranças, ou seja, percebe-se a influência porém não há diferença no grau de

percepção entre gerações, considerando as lideranças individualmente. A visão predominante

se refere à Liderança Contingencial. Quando se comparam os tipos de lideranças em geração

específica, percebem-se diferenças significativas de suas influências, tais como:

Na geração Baby Boomers, percebem-se diferenças significativas entre as influências

das lideranças do Grid Gerencial comparada com a liderança Contingencial.

86

Nas gerações X e Y, percebem-se diferenças significativas das influências entre os

tipos de liderança Grid Gerencial e Situacional e entre o Grid Gerencial e

Contingencial.

87

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O sentido e o valor do trabalho humano têm modificado ao longo da História, em

razão das transformações advindas do desenvolvimento social, econômico, político e mesmo

das características dos trabalhadores. A expansão das informações, que torna o homem

partícipe de eventos que ocorrem nas diversas partes do mundo, o avanço das tecnologias, que

muda o papel do homem na realização das tarefas, a transitoriedade do trabalho, devido às

mudanças introduzidas nos diversos setores trazem para as organizações a necessidade de

enfrentarem desafios muitas vezes imprevisíveis. Entre esses desafios, preocupam o

administrador aqueles que advêm da condição humana, em função de questões relacionadas à

qualificação do trabalhador, ao comprometimento com o trabalho, a questões de gênero e,

mais recentemente, às características de trabalhadores pertencentes a diferentes gerações.

No atual momento histórico, autores como Lombardia (2008), Engelmann (2009),

Oliveira (2009), Osajima (2010, e Shah (2009), têm chamado a atenção para o

comportamento diferenciado de sujeitos pertencentes a três gerações que disputam, em um

mesmo cenário, a oportunidade de inserção no trabalho, o reconhecimento daqueles para os

quais trabalham, as possibilidades de construção de uma carreira, a prevalência de suas

crenças, desenvolvimento profissional e o acesso a cargos de liderança.

A definição do que constitui uma geração foi apresentada, neste trabalho, de acordo o

verbete de dicionários como o Aurélio (2013) e Houaiss (2012), bem como segundo o ponto

de vista de autores como Johnson (1997), segundo o qual uma geração é um conjunto de

indivíduos nascidos aproximadamente na mesma época. Entretanto, deve-se realçar que não é

apenas a idade que determina a constituição de uma geração, pois indivíduos que vivem na

mesma época, nem sempre presenciam as mesmas realidades e, ainda que a realidade seja a

mesma, a maneira de interpretá-la é diferente para cada um deles. Deve-se, portanto, acrescer

ao conceito o grau de escolaridade dos sujeitos, o acesso a bens civilizatórios, a renda

familiar, a vocação econômica da região onde vivem, a classe social à qual pertencem, dentre

outros fatores que se fazem responsáveis pelo fato de que determinado grupo etário apresente

certos comportamentos.

Por este motivo, em face de tais dificuldades, no presente trabalho, tomou-se como referência

para identificação das gerações a faixa etária dos sujeitos, valendo-se, ainda, das

88

características geracionais sugeridas pelos diferentes autores. No referencial teórico foram

apresentados os diversos pontos de vista de especialistas sobre a questão geracional, inclusive

os limites etários de cada geração e, ao analisar a amostra que foi objeto deste estudo, foram

identificados os aspectos supra-mencionados dos sujeitos pertencentes a cada grupo

geracional. Desse modo, a análise das semelhanças e diferenças observáveis nos atributos

sócio-culturais das gerações Baby boom, X e Y, embora não constitua o objeto principal deste

trabalho, foi apresentada na primeira parte da análise dos resultados.

O foco do trabalho foi a percepção do significado de liderança para as pessoas

pertencentes a cada uma dessas gerações. Para isto, utilizou-se também um recurso atual, que

é a rede social, tendo os sujeitos sido identificados em uma rede social denominada Linkedln,

uma rede que reúne pessoas mais pelas características intelectuais do que simplesmente

afetivas.

A principal contribuição deste trabalho para as organizações e para os profissionais de

recursos humanos, administração e psicologia é que o tema tratado se reveste de importância

para suas atividades e constitui uma oportunidade de reflexão sobre as questões referentes ao

convívio e à gestão de pessoas de diferentes gerações. Avaliando o que significa para os

trabalhadores a liderança, o gestor tem melhores condições de orientar suas atividades

levando em conta seus valores e seus anseios.

Para a comunidade acadêmica, este trabalho constituiu a oportunidade de se trazer para

a discussão dois assuntos relevantes – um deles é a diferença entre gerações e outro a visão de

liderança nas organizações do trabalho. No tocante às gerações, foram buscadas nos sites da

Capes, Scielo, Google acadêmico e periódicos especializados como RAE e RAC produções

acadêmicas e poucos trabalhos foram encontrados, o que confirma a relevância da presente

pesquisa. Já no que se refere às teorias de liderança, a consulta a manuais especializados

mostrou a coexistência de diferentes posições teóricas e decidiu-se adotar, para a análise do

trabalho, três teorias de liderança, cuja abordagem é diferenciada: situacional, contingencial e

o Grid Gerencial.

O objetivo geral do trabalho foi “analisar a percepção do significado de liderança de

sujeitos das gerações Baby Boomers, X e Y vinculados à rede social Linkedln na cidade de

Belo Horizonte”,

89

A escolha metodológica efetuada com vista a responder ao objetivo desta pesquisa

apontou para uma abordagem quantitativa; quanto aos fins, a pesquisa foi classificada como

exploratória-descritiva e quanto aos meios constitui um exemplo de pesquisa campo. Para a

coleta de dados, foi concebido pelo autor um questionário estruturado, cujas questões foram

definidas com base nas teorias de liderança selecionadas. Para isto, buscou-se levantar os

pontos críticos de cada teoria e, com base neles, foram formuladas as questões. O instrumento

foi submetido a um pré-teste, para o qual a população foi constituída de 10 alunos de curso

MBA (Master Business Administration) do Centro Universitário UNA. Uma vez analisadas as

dificuldades e efetuadas as correções do questionário, foi elaborada a versão final.

Para a coleta de dados, o questionário foi enviado por meio eletrônico em um Link

criado na internet, utilizando a ferramenta do Google Drive, para os respondentes da pesquisa,

identificados na rede social Linkedln do autor do presente trabalho em Belo Horizonte,

estabelecendo-se o prazo de vinte dias para a devolução do mesmo.

Visando atestar a ausência da normalidade observável nas variáveis e avaliar as

hipóteses, foram efetuadas análises comparativas dos resultados e foram aplicados testes

estatísticos não-paramétricos. O coeficiente Alpha de Cronbach foi utilizado para analisar a

consistência interna do instrumento de análise.

Dos 740 questionários enviados, foram aproveitados para a análise 108, uma vez que

foram rejeitados aqueles que não continham respostas a todas as questões e outros cujos

respondentes não possuíam curso superior completo.

A apresentação dos resultados obtidos foi sumarizada em tabelas e a interpretação dos

resultados obtidos foi feita através de análises estatísticas das constantes dos questionários

recebidos. Fez-se, em seguida, a comparação entre esses resultados e o conteúdo do

referencial teórico utilizado para fundamentar a pesquisa.

O objetivo geral do trabalho foi alcançado, já que foram apresentados os traços

característicos de cada uma das gerações que compôs a amostra e foram identificadas as

percepções que cada grupo geracional tem do significado da liderança. Um pressuposto do

autor de que haveria adesão da geração Y à teoria contingencial e das outras duas gerações à

90

teoria do Grid Gerencial não se confirmou. A análise dos resultados apontou a percepção de

liderança semelhante entre as gerações é a Liderança Contingencial, sendo que a geração

Baby Boomer apresentou uma adesão maior a esta teoria do que as duas outras.

Quanto ao primeiro objetivo específico – caracterizar os atributos sócio-culturais dos

sujeitos que compõem a amostra de pesquisa – a distribuição da amostra, considerando as

faixas etárias das respectivas gerações, a geração Y concentra 44,4% dos entrevistados, a

geração X, com 45,4% e a geração Baby Boomer com 10,2%. Este percentual evidencia o

predomínio e utilização de meios eletrônicos (computador e internet) com maior facilidade

entre as gerações X e Y, uma vez que a pesquisa do presente trabalho foi realizada por meio

eletrônico. Infere-se, portanto, que pessoas pertencentes à geração Baby boomer utilizam mais

raramente os recursos eletrônicos do que as que pertencem a outras gerações mais jovens.

Já o segundo objetivo especfico - identificar a percepção do significado de liderança

dos sujeitos de cada grupo geracional - foi atingido por meio da aplicação do Teste de

Wilcoxon, que segundo Siegel (1975, p89), que é útil para verificar entre pares, em qual deles

é o maior, menor ou igual em relação a classificações no mínimo ordinais. Este procedimento

foi utilizado para realizar as comparações considerando os pares de lideranças e a visão de

Liderança predominante entre as gerações estudadas, que foi a Contingencial seguida pela

Situacional.

O terceiro objetivo específico - estabelecer comparação entre as percepções

identificadas nas gerações que compuseram a amostra - foi alcançado por meio da

interpretação dos resultados do bloco um do questionário utilizado na presente pesquisa. As

análises deste bloco permitiram a descrição das características das gerações estudadas e os

resultados encontrados confirmam em sua grande maioria o enunciado nas teorias de

Lombardia (2008), Engelmann (2009) e Oliveira (2009).

Uma limitação deste estudo que merece destaque é o corte transversal, por apresentar

apenas um retrato da situação em um dado momento, devido ao prazo de 20 dias para a

entrega dos questionários pelos respondentes. Devido a este fato alguns questionários não

foram aceitos, limitando a pesquisa. Outra limitação de destaque é a própria aplicação dos

questionários, pois no presente estudo eles foram enviados apenas para a rede social do autor,

por não haver possibilidade de tempo e financeira, pelo fato de não se obter uma bolsa para a

91

realização de um estudo longitudinal que abordasse todos os participantes da rede social

Linkedln em Minas Gerais.

Portanto, a pesquisa não delimita o estudo do tema, mas, sim permite a outros

pesquisadores e interessados pelo assunto abordarem e aprofundarem aspectos não tratados no

presente trabalho. A sugestão seria realizar um estudo longitudinal com um grupo controle,

aplicando ferramentas para analisar o perfil comportamental e a percepção de liderança. Outra

sugestão é a utilização de redes sociais como o facebook e a aplicação dos questionários em

meio físico (impresso) em uma população composta por representantes das três gerações.

92

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