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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV | WYDEN
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
MARIA ALDENORA DA SILVA
ALINHAMENTO ENTRE PROPÓSITOS, VALORES ORGANIZACIONAIS E
VALORES PESSOAIS: ANÁLISE EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
DO ESTADO DO CEARÁ
RECIFE
2018
MARIA ALDENORA DA SILVA
ALINHAMENTO ENTRE PROPÓSITOS, VALORES ORGANIZACIONAIS E
VALORES PESSOAIS: ANÁLISE EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
DO ESTADO DO CEARÁ
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Gestão Empresarial do Centro
Universitário UniFBV|Wyden, como requisito
parcial com vistas à obtenção do título de
Mestre em Gestão Empresarial.
Orientador: Prof.ª Dr.ª Janaina de Holanda
Costa Calazans.
RECIFE
2018
Catalogação na fonte -
Biblioteca do Centro Universitário UniFBV | Wyden, Recife/PE
S586a Silva, Maria Aldenora da.
Alinhamento entre propósitos, valores organizacionais e valores
pessoais: análise em uma Instituição de Ensino Superior do Estado
do Ceará / Maria Aldenora da Silva. – Recife : UniFBV | Wyden
2018.
102 f. : il.
Orientador(a): Janaína de Holanda Costa Calazans.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Centro
Universitário UniFBV | Wyden.
1. Alinhamento de valores. 2. Valores organizacionais. 3.
Valores pessoais. 4. Cultura organizacional. 5. Vantagem
competitiva. I. Título. DISS 658[18.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFBV – WYDEN
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE -
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - do Centro
Universitário UniFBV é definido em três graus:
• Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas);
• Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita
a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
• Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
custódia.
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: “ALINHAMENTO ENTRE PROPÓSITOS, VALORES
ORGANIZACIONAIS E VALORES PESSOAIS: ANÁLISE
EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DO
ESTADO DO CEARÁ.”
Nome do(a) autor(a): Maria Aldenora da Silva
Data da Aprovação: 01 de junho de 2018
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1 ×
Grau 2 ×
Grau 3 ×
Recife, 01 de junho de 2018.
_____________________________________
Assinatura do(a) Autor(a)
Aos meus pais, in memoriam, os primeiros a
me ensinarem o significado de VALORES,
através de suas lições simples de vida;
Catarina e Eduardo Maia, que me ensinaram o
significado amplo de generosidade e
solidariedade com duas palavras: “venha
simbora!” Sem o apoio incondicional de vocês
e Duda, este sonho não teria se corporificado.
Janaina de Holanda Costa Calazans,
professora, mestra, doutora e minha
orientadora. Você me ensinou, de maneira
sutil, como subir cada degrau desta
ascendência e esteve absolutamente presente
em todos os momentos dedicados a escrita
desta dissertação. A distância geográfica em
nada afetou o andamento e conclusão deste
estudo. Esteve sempre disponível quando
solicitada.
AGRADECIMENTOS
Muitos, inclusive eu, acreditam que existe um ser superior, DEUS, que nos criou e
que faz parte do nosso dia a dia, se materializando por meio de ações das pessoas que nos
rodeiam. Sendo assim, nesta caminhada Ele se mostrou para mim por intermédio das ações de
pessoas especiais:
a) “Mestres” da UniFBV: aprendizado para toda a vida;
b) Colegas, amigos da Turma XIII: troca de experiências, agradável convívio,
carinho e cuidado um com outro. Momentos cravados em minha memória.
Difícil deletá-los;
c) Profissionais da Instituição de Ensino Superior, locus dessa pesquisa: solidários
com o meu objetivo;
d) Os amigos: uns aqui perto e outros, geograficamente, distantes. Cada um, a sua
maneira, foi agente incentivador.
Então, obrigada, DEUS!
RESUMO
Estuda as relações que envolvem empregados e empregadores na formulação de vantagem
competitiva. Tem como objetivo principal analisar a relação entre valores organizacionais,
valores pessoais e alcance de metas em uma Instituição de Ensino Superior do Estado do
Ceará, embasada nos conceitos de endomarketing, cultura organizacional e valores. A
abordagem qualitativa foi empregada para depreender a óptica dos sujeitos sobre o evento que
os envolve e está aportada no método de estudo de caso – que viabiliza exploração
aprofundada do fenômeno. O caráter descritivo desta investigação se apropria de técnicas para
compreensão das particularidades do agrupamento de elementos que engloba os participantes
e sua ambiência. A escolha de entrevista como instrumento de coleta de dados justifica-se
pela sua flexibilidade e factibilidade de perscrutar o assunto até sua ampla concepção. Para
fixação dos valores organizacionais, foram envolvidos 12 coordenadores – gestores – da
Instituição de Ensino Superior, sendo que para a declaração de valores pessoais foram
designados 19 colaboradores, cujos dados foram submetidos à técnica de Análise de
Conteúdo.
Palavras-chave: Alinhamento de valores. Valores organizacionais. Valores pessoais. Cultura
organizacional. Vantagem competitiva.
ABSTRACT
It studies the relationships that involve employees and employers in the formulation of
competitive advantage. Its main objective is to analyze the relationship between
organizational values, personal values and achievement of goals in a Higher Education
Institution of the State of Ceará, based on the concepts of endomarketing, organizational
culture and values. The qualitative approach was used to understand the subjects' optics about
the event that involves them and is included in the case study method - which allows for a
thorough exploration of the phenomenon. The descriptive character of this research
appropriates techniques for understanding the particularities of the grouping of elements that
encompasses the participants and their environment. The choice of interview as an instrument
of data collection is justified by its flexibility and feasibility of examining the subject until its
broad conception. In order to establish the organizational values, 12 coordinators - managers -
of the Higher Education Institution were involved, and for the declaration of personal values,
19 employees were assigned, whose data were submitted to the Content Analysis technique.
Keywords: Alignment of values. Organizational values. Personal values. Organizational
culture. Competitive advantage.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Publicações acadêmicas ......................................................................................... 18
Quadro 2 – Tipos de marketing ................................................................................................ 21
Quadro 3 – Ações complementares do endomarketing ........................................................... 22
Quadro 4 – Comparativo dos modelos dos autores .................................................................. 30
Quadro 5 – Organizações vistas como metáforas ..................................................................... 32
Quadro 6 – Conjunto de tarefas externas e internas ................................................................. 36
Quadro 7 – Conjunto de questões ............................................................................................. 36
Quadro 8 – Tipos de valores motivacionais de Schwartz ......................................................... 40
Quadro 9 – Fatores da escala de valores organizacionais ........................................................ 43
Quadro 10 – Dimensões bipolares, base teórica para a construção do IVO ............................. 45
Quadro 11 – Aspectos da vida organizacional ......................................................................... 46
Quadro 12 – Fatores do Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO) .................. 47
Quadro 13 – Fatores do IPVO, Correspondência com os Tipos Motivacionais de Valores,
Metas dos Valores Organizacionais .................................................................... 48
Quadro 14 – Objetivos específicos propostos .......................................................................... 56
Quadro 15 – Metas do alinhamento de valores ........................................................................ 72
Quadro 16 – Valores organizacionais propostos ...................................................................... 88
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Intersecções da teoria da cultura e da teoria organizacional ................................... 34
Figura 2 – Níveis de cultura organizacional ............................................................................. 35
Figura 3 – Estrutura das relações entre dez tipos motivacionais de valores ............................. 41
Figura 4 – Estrutura teórica dos valores organizacionais ......................................................... 45
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Idade - coordenadores ........................................................................................... 60
Gráfico 2 – Idade - colaboradores ............................................................................................ 60
Gráfico 3 – Sexo - coordenadores ............................................................................................ 61
Gráfico 4 – Sexo - colaboradores ............................................................................................. 61
Gráfico 5 – Escolaridade - coordenadores ................................................................................ 62
Gráfico 6 – Escolaridade - colaboradores................................................................................. 62
Gráfico 7 – Tempo de atuação - coordenadores ....................................................................... 63
Gráfico 8 – Tempo de atuação - colaboradores ........................................................................ 63
Gráfico 9 – Cargo na IES - coordenadores ............................................................................... 64
Gráfico 10 – Cargo na IES - colaboradores .............................................................................. 64
Gráfico 11 – Valores organizacionais - coordenadores ............................................................ 66
Gráfico 12 – Valores organizacionais - colaboradores ............................................................. 66
Gráfico 13 – Valores pessoais - colaboradores ........................................................................ 69
Gráfico 14 – Eixos de interesses............................................................................................... 70
Gráfico 15 – Alinhamento entre valores organizacionais e pessoais ....................................... 71
Gráfico 16 – Conceito institucional (credenciamento) ............................................................. 75
Gráfico 17 – Conceito institucional (recredenciamento) .......................................................... 78
Gráfico 18 – Conceitos dos cursos da IES ............................................................................... 81
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IES Instituição de Ensino Superior
CRM Customer Relationship Management
MEC Ministério da Educação
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
1.1 Contextualização do problema ........................................................................................... 14 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 17 1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 17 1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 17
1.3 Justificativas ....................................................................................................................... 18 1.3.1 Justificativa teórica .......................................................................................................... 18
1.3.2 Justificativa prática .......................................................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 21
2.1 Endomarketing ................................................................................................................... 21 2.1.1 O modelo sugerido por Bekin (2004) .............................................................................. 23
2.1.2 O modelo indicado por Brum (2003, 2005) .................................................................... 25
2.1.3 O modelo proposto por Cerqueira (1994)........................................................................ 27 2.1.4 Síntese dos modelos de Bekin (2004), Brum (2003, 2005) e Cerqueira (1994) ............. 29 2.2 Cultura organizacional ........................................................................................................ 31
2.3 Valores ................................................................................................................................ 37
2.3.1 Valores pessoais .............................................................................................................. 38 2.3.2 Valores organizacionais ................................................................................................... 41 2.3.3 Confluência entre valores pessoais e valores organizacionais ........................................ 48 2.3.4 Alinhamento de valores como determinante para os resultados ..................................... 50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 53
3.1 Caracterização da pesquisa ................................................................................................. 53
3.2 Locus da pesquisa ............................................................................................................... 54 3.3 Sujeitos da pesquisa ............................................................................................................ 54 3.4 Instrumentos de coleta de dados ......................................................................................... 55
3.5 Técnica de análise dos dados .............................................................................................. 56 3.6 Limites ................................................................................................................................ 58 3.7 Limitações .......................................................................................................................... 58
4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 59
4.1 Perfil dos colaboradores ..................................................................................................... 59 4.1.1 Idade ................................................................................................................................ 60
4.1.1.1 Coordenadores .............................................................................................................. 60 4.1.1.2 Colaboradores ............................................................................................................... 60 4.1.2 Sexo ................................................................................................................................. 61 4.1.2.1 Coordenadores .............................................................................................................. 61
4.1.2.2 Colaboradores ............................................................................................................... 61 4.1.3 Escolaridade..................................................................................................................... 62 4.1.3.1 Coordenadores .............................................................................................................. 62
4.1.3.2 Colaboradores ............................................................................................................... 62 4.1.4 Tempo de atuação na IES ................................................................................................ 63
4.1.4.1 Coordenadores .............................................................................................................. 63 4.1.4.2 Colaboradores ............................................................................................................... 63 4.1.5 Cargo na IES .................................................................................................................... 64 4.1.5.1 Coordenadores .............................................................................................................. 64
4.1.5.2 Colaboradores ............................................................................................................... 64 4.2 Principais valores organizacionais na compreensão dos coordenadores e no entendimento
dos colaboradores da IES ......................................................................................................... 65 4.2.1 Valores organizacionais coordenadores .......................................................................... 66 4.2.2 Valores organizacionais colaboradores ........................................................................... 66
4.3 Valores pessoais na percepção dos colaboradores da IES .................................................. 68 4.4 Análise da existência de alinhamento entre valores organizacionais e pessoais ................ 71
4.5 Consecução de metas .......................................................................................................... 73
4.5.1 Percepção dos colaboradores quanto à significância de sua contribuição para o
atingimento de metas ................................................................................................................ 81 4.5.2 Relevância do alinhamento de valores para o alcance de propósitos, no entendimento da
IES ............................................................................................................................................ 83
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 86
5.1 Sugestões para a Instituição pesquisada ............................................................................. 88 5.2 Sugestões de estudos futuros .............................................................................................. 89
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 90
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO .............................................................. 95
APÊNDICE B – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................................... 96
14
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo expressa a contextualização do problema, os objetivos do trabalho e
as justificativas prática e teórica.
1.1 Contextualização do problema
A compreensão de classes sociais se faz necessária quando o foco são as relações
entre empregadores e empregados. O conceito é amplo e questionável e, nesta direção,
Coleman (1983), Sivadas et al. (1997) e Hill (2002) apud Mattoso (2006), atribuem a falta de
esquemas de classificação social como uma das causas para o baixo desenvolvimento de
pesquisas que possam nos balizar quanto a sua natureza sob o olhar de algumas ciências.
Um dos mais conhecidos autores que abordou esse tema, Karl Marx, foi o
primeiro a fazer um ensaio claro a respeito de classe social, dividindo a sociedade em
burgueses, capitalistas e trabalhadores. Para tanto, ele se apropriou de elementos tais como
meios de produção e fator produtivo para traçar sua conceituação a respeito (MARX;
ENGELS, 20151). Para conceituar classe, opressão, alienação e exploração, Karl Marx fez
estudos e percebeu que uma porção de não produtores se apoderava de uma fração do que
havia sido manufaturado comunitariamente (MATOSO, 2006).
Lima, Nelson e Nassif (2016), desdobrando-se sobre os estudos de Karl Marx,
acrescentam que os trabalhadores eram empregados por capitalistas, donos dos meios de
produção e que, em razão disso, se apropriavam da mais-valia2 como lucro. Tal situação já
demonstrava a oposição entre as partes, visto que, para sua conveniência, os trabalhadores
buscavam ser mais remunerados, minimizando os lucros dos capitalistas.
Contrapondo-se a Karl Marx, Weber (1999) expande essa divisão e entende que a
sociedade é composta por trabalhadores, pela pequena burguesia e intelectuais sem
propriedade e os especialistas profissionais. Nos trabalhos de Lima, Nelson e Nassif (2016),
para os autores Marx e Weber, as classes sociais são provenientes do valor econômico e que a
diferença entre eles dá-se pelo fato de que Weber considera também a procedência do poder
político.
1 Lançado, originalmente, no ano de 1848. 2 Mais-valia é o nome dado por Karl Marx à diferença entre o valor produzido pelo trabalho e o salário pago ao
trabalhador, que é a base do lucro no sistema capitalista.
15
Apesar da divisão ampliada de Weber (1999), o século XIX foi nitidamente
marcado por apenas duas classes sociais: a burguesia e o proletariado. A burguesia abrangia
os patrões, donos das fábricas, senhores do capital e, consequentemente, do poder. O
proletariado era a força servil, operários que tinham, além do corpo, apenas a capacidade de
trabalho. Por muitos anos, o resultado desta relação foi o proletariado ser explorado pela
burguesia (MARX; ENGELS, 2015). Os autores tornam essa relação ainda mais conflitante,
quando exprimem que o resultado da luta entre classes era uma transformação revolucionária
ou a ruína delas.
Após as experiências de Hawthorne3, provocadas por Elton Mayo4, que
contribuíram significativamente para uma perspectiva diferenciada para o elemento humano,
essa relação começou a trilhar outros caminhos. O estereótipo de exploração marcou, porém,
de modo decisivo, até os dias atuais, as relações de trabalho. Nos anos 1980, as intervenções
dos sindicatos e entidades de classe, do mundo inteiro, dentro das empresas, tornaram ainda
mais difícil o consenso entre as partes e intensificaram o distanciamento destas,
transformando as questões mais simples em uma verdadeira luta entre oponentes,
principalmente quando as discussões diziam respeito a salários (SOUZA; SOUZA, 2016).
No Brasil, desde o início dos anos de 1990, em meio a um cenário econômico
“imprevisível e altamente turbulento”, e com o enfraquecimento dos sindicatos, as empresas
buscaram harmonizar esta convivência e adotaram outra atitude, passando a investir no
conhecimento das necessidades de seus empregados que, ao longo do tempo, passaram a ser
vistos e tratados como clientes internos (SOUZA; SOUZA, 2016).
A realidade política e social do País mudou, sensibilizada pela hiperinflação e pela
Carta Constituinte de 1988, respectivamente, e, ante este novo panorama, os empresários
sentiram o peso da abertura do mercado nacional e do aumento da competitividade, refletindo
assim a necessidade de inovar para diferenciar-se do concorrente e garantir a sobrevivência no
mercado. Os empregados, por outro lado, foram atingidos por um alto índice de desemprego,
ocasionado pela política econômica em vigor (SOUZA; SOUZA, 2016). Isso contribuiu para
que as relações entre ambos começassem a se flexibilizar: “[...] não é o dinheiro o
combustível de viagem para o futuro, e sim a energia emocional e intelectual de cada
funcionário.” (HAMEL; PRAHALAD, 2005, p. 144).
3 A experiência de Hawthorne, foi realizada em 1927, em uma fábrica da Western Electric Company, situada em
Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e
a eficiência dos operários medidas pela produção. 4 George Elton Mayo (1880–1949) foi um psicólogo australiano, sociólogo e pesquisador das organizações.
16
É oportuno abordar o conceito de marketing de relacionamento, no qual, conforme
Graziano et al. (2016, p. 627), “[...] se incluem todos os stakeholders5 organizacionais: os
clientes internos (funcionários), os intermediários (distribuidores, fornecedores, por exemplo)
e os finais (os consumidores usuários e potenciais)”, e que este é um meio à disposição para
uso da empresa, como modo de fidelizar o cliente externo e gerar vantagem competitiva,
desde que haja comprometimento dos clientes internos com os objetivos organizacionais.
Destarte, para conquistar e fidelizar os clientes externos, a principal estratégia
encontrada foi a valorização dos clientes internos, fazendo com que todos tenham uma visão
clara do mercado no qual a empresa atua, conhecendo seus produtos, objetivos e metas, de
modo a torná-los aliados na busca dos resultados (SOUZA; SOUZA, 2016). Kaplan e Norton
(1997, p. 135) asseguram que “[...] funcionários satisfeitos são uma precondição para o
aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e melhoria do serviço aos
clientes”, e Souza e Souza (2016, p. 41) garantem que “[...] manter os empregados
comprometidos com o negócio é uma condição sine qua non à consecução dos objetivos
organizacionais.”
Na atualidade, as empresas disputam diariamente uma fatia de mercado, tornando-
se cada vez mais difícil encontrar um diferencial que as mantenha em posição de destaque
ante seus concorrentes. Faz-se necessária outra visão, porquanto, conforme Souza e Souza
(2016, p. 41), “[...] pensar segundo essa lógica é conceber que pessoas podem ser fonte de
vantagens competitivas, ou seja, podem ser ativadores inteligentes de recursos e, portanto,
parceiros organizacionais.”
Deparamos, no entanto, uma evolução de papéis, provinda de mudanças no
âmbito do trabalho, alicerçada no enfraquecimento dos vínculos entre indivíduos. Assim, ao
traçar metas do planejamento estratégico, o elemento humano é visto, pela gestão, como um
conjunto de competências que agrega valor ao negócio. Da sua parte, empregados entendem a
organização como um recurso para atingir objetivos individuais. (SOUZA; SOUZA, 2016).
Deste modo, na maior parte dos casos, tanto empregadores como empregados
passaram a desenvolver outro papel. Souza e Souza (2016, p. 22) asseveram, com base em
pesquisas, “que a mudança recente de paradigma transformou o indivíduo em um agente
digno de investimento” e, por conseguinte, fonte de vantagem competitiva considerando a
conversão de mão de obra em capital humano. A parceria entre as partes é o elo principal,
5 Stakeholders compreendem todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário (como
um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização).
17
fazendo com que ambos se achem responsáveis pela satisfação dos clientes externos e,
consequentemente, pela realização do lucro para a organização (SOUZA; SOUZA, 2016).
Com efeito, pensando no quanto a atuação humana é capaz de influir nos
resultados organizacionais, este trabalho aborda o alinhamento de valores entre empregados e
empregadores – pessoais e organizacionais – e a maneira como essa interdependência é
compreendida por uma IES, na elaboração dos resultados organizacionais definidos em linha
com metas do planejamento estratégico.
Em vista das considerações expressas há pouco, este estudo pretende responder à
seguinte indagação: qual a relação entre valores organizacionais, valores pessoais e alcance de
metas em uma Instituição de Ensino Superior?
1.2 Objetivos
Para responder à pergunta de pesquisa, na sequência, traçamos os objetivos geral e
específicos.
1.2.1 Objetivo geral
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar a relação entre valores
organizacionais, valores pessoais e alcance de metas em uma Instituição de Ensino Superior.
1.2.2 Objetivos específicos
Alinhados ao objetivo geral, estabelecemos os seguintes objetivos específicos:
a) identificar o perfil dos colaboradores participantes da pesquisa;
b) identificar os principais valores organizacionais na compreensão dos
coordenadores de curso e no entendimento dos colaboradores da IES e
comparar os resultados expressos por ambos;
c) identificar os valores pessoais na percepção dos colaboradores da IES;
d) analisar se existe alinhamento entre valores organizacionais e pessoais;
e) verificar se os colaboradores percebem a significância de sua contribuição para
o atingimento de metas; e
f) verificar se a IES julga relevante o alinhamento de valores para o alcance de
propósitos.
18
1.3 Justificativas
As justificativas teórica e prática que fundamentam este trabalho se apoiam em
pesquisas efetuadas em sites especializados de publicações acadêmicas, conforme
demonstrado no Quadro 1.
Quadro 1 – Publicações acadêmicas
PUBLICAÇÕES ACADÊMICAS
Artigos publicados no período de 2012 a 2017
Palavras-chave Fonte de consulta
SPELL SCIELO EBSCO
Resultados organizacionais 2 322 27
Cultura organizacional 66 5 277
Marketing de relacionamento 27 9 62
Endomarketing 3 2 12
Valores pessoais e organizacionais 1 0 8
Alinhamento de valores 0 2 1
Fonte: elaboração própria, em 28/09/2017.
1.3.1 Justificativa teórica
Na busca por publicações acadêmicas, demonstradas no Quadro 1, percebem-se
lacunas significativas quanto ao desenvolvimento de pesquisas em torno de assuntos que
podem ser utilizados pelas empresas, como instrumentos na trajetória a ser percorrida para
alcance de resultados.
Inverter o olhar de produção e venda para a relação com o consumidor era a
incumbência do Marketing de Relacionamento, que surgiu nos anos de 1960. Durante
décadas, no entanto, esse intento se confundiu com o escopo do Marketing, fato confirmado
por Demo et al. (2015), cujo objeto era apenas a conquista de clientes. Nos anos de 1990,
surgiu o CRM como modo de retomar o conceito de Marketing de Relacionamento, mas
muitas empresas continuaram confundindo a maneira de administrar o relacionamento com o
cliente. Perante o exposto, entendemos ser apropriado evoluir em estudos e pesquisas que
constatem sua ascendência sobre clientes internos e externos, sendo elemento contributivo
para o aprimoramento do clima organizacional e, consequentemente, sua valência como
instrumento gerador de lucro.
O Endomarketing, quando do seu surgimento nos anos de 1990, tinha como
propósito estimular a importância da harmonia entre as relações da empresa com os
empregados, envolvendo-os com informações claras sobre o objetivo do negócio. Neste
19
sentido, vários estudos foram desenvolvidos para demostrar a sua aplicabilidade e
consequente eficácia quanto ao atingimento de metas. No decurso dos anos, no entanto, o
assunto foi perdendo força e a escassez de trabalhos foi constatada quando da busca nos sites
especializados (QUADRO 1). Nesta produção, o Endomarketing será aplicado como objeto
para análise e reconhecimento das ações internas da IES, que possam envolver clientes
internos para a conquista de clientes externos, visto que seus aportes teóricos e propósitos são
utilizados por empresas como meios da gestão.
Se as pessoas são parte do processo para o atingimento de objetivos e as empresas
precisam desta consciência para gerar vantagem competitiva, o alinhamento de valores -
pessoais e organizacionais – é expresso como meio da gestão, a qual acreditamos que possa
ser relevante. Nos anos de 1990, Tamayo e Gondim (1996, p. 62) asseveravam que, “[...]
apesar do papel determinante que tem em uma organização, os valores têm sido objeto de
pouca pesquisa empírica” e, após duas décadas, pelo que foi evidenciado no Quadro 1,
observa-se que poucos estudos foram desenvolvidos nesse âmbito, nos últimos cinco anos.
Para respaldar a possível relevância da adoção de alinhamento de valores pelas
empresas, é necessário aprimorar a cultura organizacional. Morgan (2006), que segmentou a
empresa em metáforas, adotou cultura como uma delas, haja vista a importância de alguns
elementos, entre eles os valores. O autor enfatiza que, por via desta metáfora, a empresa tem a
possibilidade de reexaminar quase todos os conceitos organizacionais, incluindo a estratégia.
À vista disso, entendemos que as considerações finais, após a pesquisa aqui
desenvolvida, possam declarar o mérito do alinhamento de valores pessoais e organizacionais
na concretização dos resultados organizacionais.
1.3.2 Justificativa prática
Entendendo que as empresas são formadas por um agrupamento de pessoas que se
relacionam socialmente e cuja opinião tem considerável influência sobre as decisões dos
consumidores – público externo – este trabalho é relevante na esfera econômica. Destarte, o
estudo aqui desenvolvido pode ensejar subsídios para as áreas de Recursos Humanos das
empresas aperfeiçoarem as ações com seus empregados, tornando-os parceiros da
organização. Como resultante do refinamento das relações com seu público interno, a empresa
atestará a atração e retenção de empregados e o fortalecimento da relação com os
stakeholders, influindo diretamente no atingimento de objetivos, com alcance de
20
significativos resultados organizacionais e, consequentemente, geração de vantagem
competitiva perante os concorrentes.
A estrutura deste trabalho contempla cinco capítulos, iniciando-se nesta
introdução, onde foram abordados o problema levantado, os objetivos e as justificativas
teórica e prática.
A visão conceitual de endomarketing, cultura organizacional e valores são
detalhados no capítulo 2, mostrando suas características e a visão de alguns autores.
O capitulo 3 delineia a metodologia adotada, incluindo a caracterização da
pesquisa, o locus, a seleção dos sujeitos, a coleta e o tratamento dos dados, bem como os
limites e as limitações da pesquisa.
O capítulo 4 exibe a análise dos resultados da pesquisa, efetuando associação
entre as referências teóricas apresentadas no terceiro capítulo para identificar e descrever os
valores organizacionais e pessoais e o alinhamento destes com os propósitos da empresa.
O capítulo de remate torna manifestas as conclusões sobre a eficácia do
alinhamento de valores para o alcance dos propósitos organizacionais.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este segmento evidencia os aspectos teóricos que fundamentam este experimento.
Endomarketing, Cultura Organizacional e Valores serão estudados para que possamos
legitimar os objetivos específicos estabelecidos no ensaio sob relatório.
2.1 Endomarketing
Documentadamente, o foco do marketing caracteriza-se pelo processo de trocas –
compra e venda – sejam em mercados de consumo ou em mercados Business-to-Business. No
final do século XX, no entanto, verificou-se que a maneira convencional de marketing
orientado para mercadorias tende a ser inadequada para obtenção de vantagem competitiva
sustentável. Esta realidade sugere que o atendimento aos clientes será o foco das empresas, e
não as vendas, para garantir sua permanência no mercado (PARASURAMAN; COLBY,
2002). Deste modo, a fidelização de clientes será resultante das oportunidades que as relações
humanas promoveram ao prestar um serviço ao cliente. Para isso, as empresas devem incluir
funcionários que mantêm contato com os clientes, na abrangência do marketing convencional
e, nesta nova perspectiva, considerar três tipos de marketing (QUADRO 2): marketing
interno, marketing interativo e marketing externo (PARASURAMAN; COLBY, 2002).
Quadro 2 – Tipos de marketing
TIPOS DE MARKETING
Marketing
interno
Trata-se do “Marketing” dirigido aos funcionários, isto é, que busca fazer com que
acreditem firmemente na empresa e os motivem a atender bem os clientes. Ele requer
que os funcionários sejam tratados como clientes internos e sejam aparados por
sistemas de suporte, como treinamento, material, delegação de poder, incentivos
necessários para prestar um atendimento superior aos clientes externos.
Marketing
interativo
Esse tipo de Marketing visa a estabelecer a fidelidade dos clientes durante suas
interações com os funcionários que têm contatos com clientes, independentemente de
sua função, reconheçam, aproveitem e capitalizem as oportunidades para criar uma
impressão favorável da empresa.
Marketing
externo
Essa denominação abrange os esforços da empresa para projetar, fixar preços,
promover e distribuir suas ofertas. Nela estão localizados os 4Ps do Marketing
convencional
Fonte: adaptado de Parasuraman e Colby (2002).
Compreendendo o marketing interno como ações da empresa para o funcionário,
marketing interativo equivalente ao relacionamento firmado entre funcionários e
consumidores e marketing externo equipolente as relações perpetuadas entre a empresa e seus
22
clientes externos, tem-se que o elo entre eles é a figura da empresa e/ou marca, sendo esta
enquanto instituição ou sendo marca do ponto de vista das pessoas que a representa. No
entanto, na visão de Parasuraman e Colby (2002), as empresas só reconhecem o marketing
externo, valendo-se dele para atrair os clientes por intermédio de promessas e ofertas.
O marketing interno é uma marca denominada de endomarketing, certificado por
Bekin (2004). A origem da palavra “[...] endo é do grego e quer dizer ação interior ou
movimento para dentro. Endomarketing, é, portanto, marketing para dentro.” (BRUM, 2005,
p. 11). O endomarketing promoveu algumas derivações que associam o marketing interno ao
marketing externo e utiliza-se delas atualmente como ações complementares, para que as
empresas trabalhem sua imagem de marca. As mais comentadas e praticadas estão
especificadas no Quadro 3.
Quadro 3 – Ações complementares do endomarketing
AÇÕES COMPLEMENTARES DO ENDOMARKETING
TIPO DEFINIÇÃO
Marketing
de
Benefícios
É a utilização de instrumentos de comunicação interna para trabalhar a informação
sobre tudo o que a empresa faz pelo funcionário, além de pagar seu salário. Envolve
itens como assistência médica e hospitalar, programas de treinamento, creches para
filhos de funcionários, viagens de estudo, etc. Uma ferramenta importante de
divulgação desses benefícios é o Balanço Social que nada mais é do que uma
prestação de contas aos funcionários e à comunidade como um todo, sobre o
montante gasto com benefícios. Hoje é crescente o número de empresas
preocupadas em colocar para fora aquilo que fazem de bom dentro da empresa.
Marketing
de Incentivos
São programas internos ligados a incentivos, usados pelas empresas para gerar
receita. Encaixa-se nessa modalidade os programas de incentivo a produtividade,
participação nos resultados, prêmios, etc.
Marketing
Social e
Comunitário
No mercado atual, qualidade, serviços, preços e estratégias de marketing de produto
deixaram de ser diferenciais para as empresas. Ou elas têm, ou estão mortas. É
preciso fazer tudo isso e ainda conseguir que as pessoas gostem da empresa na qual
trabalham, identifiquem-se com a sua marca, tenham satisfação em trabalhar no seu
negócio. A empresa que tem uma participação comunitária consciente e generosa
produz um sentimento de orgulho muito grande em seus funcionários.
Marketing
Cultural
É comum, hoje, as empresas buscarem agregar valor a sua marca utilizando
elementos e signos facilmente aceitáveis pelo consumidor, de forma a não agredi-lo
em seus momentos de lazer através do marketing cultural. A partir das leis de
incentivo à cultura, parte da receita que as empresas pagam em impostos pode ser
investida em produtos culturais, o que intensificou ainda mais a sua utilização, afinal
isso pode não ter muita importância para a empresa, mas tem um valor inestimável
para o funcionário.
Fonte: adaptado de Brum (2005).
Nos anos 1990, vigorou um novo conceito, com o objetivo de capitalizar todo o
esforço interno para complementar aquilo que as empresas fazem no plano de marketing
externo. O exomarketing tem origem na palavra grega “éxo” e quer dizer “para fora”,
23
podendo ser definido como “[...] uma estratégia de comunicação externa que se utiliza das
ações e instrumentos de endomarketing como conteúdo.” (BRUM, 2005, p. 175).
Poucos autores até agora se dedicaram ao estudo do endomarketing no Brasil, o
que torna o embasamento teórico bastante restrito quanto à exploração e comparação das
abordagens. Na bibliografia encontrada no mercado, três autores se destacam com obras a
respeito deste tema. A seguir, serão apontadas as abordagens de endomarketing, segundo
Bekin (2004), Brum (2003, 2005) e Cerqueira (1994).
2.1.1 O modelo sugerido por Bekin (2004)
Nos últimos anos, o termo endomarketing popularizou-se tanto nas empresas
quanto nas instituições educacionais, mas, apesar disso, ainda existe pouca familiarização
com o seu verdadeiro significado. Bekin (2004, p. 3) o compreende como “[...] ações de
marketing dirigidas para o público interno da empresa ou organização. Sua finalidade é promover
entre os funcionários e os departamentos os valores destinados a servir o cliente ou, dependendo do
caso, o consumidor.” O autor faz uma separação dos clientes internos, de modo a considerar
como tais apenas aqueles comprometidos com os objetivos da empresa, movidos pelo
comprometimento e aderindo integralmente aos objetivos traçados pela organização.
Apoiado no fato de ser o criador do conceito, Bekin (2004, p. 4) diz que o termo é
fruto de sua “[...] necessidade pessoal e profissional de definir uma nova área de ação e
investigação” e acrescenta que, “[...] mais do que um nome ou uma marca, endomarketing é
um conceito, uma postura, uma atitude e um comportamento, um instrumental que
corresponde a uma nova abordagem para o mercado.” Para chegar a essa conclusão, tomou
como base o artigo Miopia em Marketing, de Levitt (1985 apud BEKIN, 2004), onde o autor
acentua que, “[...] se a empresa espera atingir objetivo lá fora, precisa se certificar de que
todos nela estejam comprometidos com esse objetivo.” Para Bekin (2004), esta frase tem o
peso de veredito.
Opinando sobre a época em que vivemos, Bekin (2004) relembra que o século
XXI é marcado por mudanças cada vez mais velozes, pelo fato de que esse conjunto de
transformações marca um novo ciclo histórico pós-Revolução Industrial. O valor da prestação
de serviço, o consumidor e o mercado, com ações direcionadas ao cliente, constituem a nova
realidade.
A informação e o conhecimento são os ingredientes essenciais para a produção de
riqueza na nova realidade e, uma vez que só as pessoas são capazes de retê-los, Bekin (2004)
24
assinala que as empresas, por sua vez, devem se empenhar em valorizá-los, adotando
modalidades de gerenciamento descentralizado, o que permite decisões rápidas e circulação
de informações reais do mercado. Para explicar como o endomarketing se comporta nesta
nova situação, o autor esclarece que a prioridade desta nova economia é atender as
necessidades do consumidor, não se preocupando apenas em observar conformidades
técnicas, mas satisfazer suas expectativas, e, para isso, a empresa precisa captar a percepção
do cliente em relação ao seu produto. O endomarketing, portanto, é usado como expediente
para a formação de um ambiente onde o conhecimento e os valores permeiam a todos que
compõem a organização.
Principal instrumento do endomarketing, o marketing deve atuar em todas as áreas
da empresa, para que todos possam compreender a necessidade em direcionar suas ações para
o cliente. Essa nova concepção transforma o endomarketing em uma evolução sofisticada do
marketing, fazendo com que a velha noção que o reduzia a mera atividade de propaganda
esteja completamente superada (BEKIN, 2004).
Duas vertentes são utilizadas por Bekin (2004) para explicar o ambiente vivido
nos anos de 2000 pelas empresas: uma orientada para o produto – bem antiga e já superada; e
outra dirigida para as necessidades do cliente – correspondendo à realidade atual, e o
crescimento da consciência dos direitos do consumidor foi um fator fundamental para
ocasionar uma nova situação real direcionada para atender as necessidades do cliente.
A transmissão dos objetivos para o quadro de funcionários é um mecanismo do
endomarketing que deve ser usado didática, clara, coerente e consistentemente, para que
ambos atinjam juntos os objetivos da empresa. É uma via de mão dupla que atende aos
interesses de ambos (BEKIN, 2004). O autor defende a ideia de que o atendimento ao público
externo não pode ser prejudicado por uma falha do público interno.
Cinco habilidades são necessárias às empresas que querem se destacar entre seus
concorrentes, embasadas no endomarketing: reconhecer que têm a competência de identificar
oportunidades de mercado; traduzir essa percepção em algo que atenda àquele anseio
identificado; oferecer algo de valor ao consumidor, desde que haja uma vantagem
competitiva; entender o comportamento da concorrência; e ser capaz, internamente, de alinhar
pessoas e processos aos objetivos do negócio (BEKIN, 2004). Na opinião do autor, “[...] para
bons resultados, não há mágica: apenas clareza de objetivos, somada à mobilização interna
rumo a esses objetivos.” (BEKIN, 2004, p. 41).
25
2.1.2 O modelo indicado por Brum (2003, 2005)
Na perspectiva de Brum (2005), os estudos sobre a motivação e acerca da
importância do estado de espírito das pessoas não são recentes. Para mostrar isso, ela visita o
passado e faz breve comparação de fatos vividos por estadunidenses e japoneses nos anos de
1950. Naquela época, enquanto os ianques queriam ensinar aos japoneses tudo sobre
metodologias estatísticas, estes lhes retribuíam, mostrando a importância da união das pessoas
em torno do mesmo objetivo. O Japão do pós-Segunda Guerra era um País com razoável
indústria militar, péssima indústria civil, produtos de exportação ruins e vendidos por preços
baixos. O fator capaz de mudar esta circunstância foi justamente a percepção da importância
do envolvimento das pessoas (BRUM, 2005).
Os nipônicos se embasavam na palavra kanri, que significa não apenas controle,
mas, principalmente, remover obstáculos e fazer com que todos olhem na mesma direção.
Essa definição remete diretamente ao principal objetivo do endomarketing, que é “[...] fazer
com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa,
incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua.”
(BRUM, 2005, p.15). O surgimento do endomarketing decorre da necessidade de motivar as
pessoas para as mudanças implementadas nos anos de 1950, no mundo inteiro. As empresas
precisavam encontrar maneiras de se comunicarem com o público interno, o que levou ao
desenvolvimento, por várias décadas, das mais diversas técnicas utilizadas desde o final do
século XX (BRUM, 2005).
Conceituando endomarketing, Brum (2003) assevera que sua atuação passa pela
educação, carinho e atenção que a empresa dispensa para seus funcionários, de modo a torná-
los criativos, o que propiciará o encantamento dos consumidores. A transmissão de informações
claras e transparentes é um jeito de aproximar a empresa de seus funcionários. A autora defende o
argumento de que as empresas devem se esforçar para se comunicar com seus clientes
internos, igual a como faz para se comunicar com seus clientes externos.
As empresas brasileiras tiveram muita dificuldade em perceber e aceitar o fato de
que, para educar e mudar pessoas, são exigidos comunicação e planejamento, e que a falta da
educação contribui diretamente para a diminuição do grau de comprometimento das pessoas
com os programas de endomarketing implementados. No início do século XXI, maior
envolvimento é atribuído às pessoas que compõem a parte de cima da pirâmide
organizacional, demonstrando que a adequada comunicação com a base da pirâmide pode ser
fator de motivação para os funcionários (BRUM, 2005).
26
O fracasso dos programas internos só é percebido pelos empresários, quando o
endomarketing lhes é apresentado de modo mais abrangente. E, visto sob este ângulo, o
endomarketing é definido como práticas usadas pelos gestores da empresa para mercantilizar
sua imagem aos funcionários (BRUM, 2005). A autora não vê o endomarketing como um
assunto da moda, mas sim como urgência direta das empresas que visam à expansão dos
negócios e à permanência no mercado.
O homem é visto, no final do século XX, como elemento principal perante os
processos de mudança e de modernização empresarial. Portanto, as reações das pessoas diante
das mudanças devem ser consideradas, pois têm o poder de dificultar e até impedir o
desenvolvimento de qualquer atividade (BRUM, 2005). A autora assegura que o marketing
deve se ocupar em desenvolver a comunicação interna com vistas a motivar todos os clientes
internos, mediante programas de endomarketing que possam torná-los comprometidos com o
negócio.
Voltando-se para o os anos de 1990, Brum (2005) acredita que esse é o melhor
momento das relações entre capital e trabalho. Embora reconheça que ainda existem várias
questões a serem trabalhadas e aperfeiçoadas, a autora acredita que os anos de 1990 podem
ser definidos como o período em que estas relações encontraram o caminho da reconciliação.
Os interesses de empresários e empregados foram aproximados pela abertura de mercado,
pela evolução da informação e pelo desenvolvimento tecnológico, fazendo com que estes
canalizassem energia não para brigar entre si, mas para lutar pela sobrevivência.
Essa união das partes pode ser constatada pelo fato de vermos empresários
lutando em conjunto com os empregados na busca de melhores e maiores oportunidades. Na
visão de Brum (2005, p. 21), é por isso que, “[...] quando nos deparamos com empresários tratando
empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da
humanidade, foram tão próximas as relações entre capital e trabalho.”
Para explicar como ocorre esse fenômeno, Brum (2005) traça um paralelo entre
Brasil, Japão e EUA. Nos EUA, as partes, apesar de terem interesses específicos, trabalham
juntas porque estão ligadas pelo desejo de prosperar, o que permite equilíbrio entre capital e
trabalho, e faz com que uma parte não perca tempo quando a outra não exprime bons
resultados: é uma luta igual que exige mérito, competência, ousadia e dinamismo. No Japão,
as empresas mantêm com seus empregados uma relação familiar, em que a dedicação e a
lealdade são a garantia do emprego para o resto da vida. Se os empregados não denotam bons
resultados, são deslocados de cargos, mas nunca afastados da empresa. No Brasil, o pacto
parece ser: o empresário dá o emprego e o empregado faz sacrifícios para mantê-lo. O
27
empresário tem a imagem de padrasto, e o funcionário a de um enteado rancoroso (BRUM,
2005).
Malgrado o reconhecimento de uma evolução profunda, que valoriza a
inteligência emocional e a criatividade, ainda são encontrados, dentro de algumas empresas,
resquícios de uma cultura de muito controle e pouco incentivo, segundo a qual funcionários
cumpridores de regras são retidos mesmo sem ajuntar valor ao negócio. O paternalismo,
portanto, é percebido no Brasil e no Japão ante a visão de que as conquistas são tratadas como
bondosas concessões do capital ao trabalho (BRUM, 2005). Compreende, a autora, que,
mesmo diante de muitas dificuldades, as empresas brasileiras perceberam que ambientes
baseados no paternalismo ensejam apenas uma força de trabalho servil e, apesar de toda a
mediocridade de uma cultura onde o empregado era visto como um fator do capital, já existe
aqui um grupo bastante grande de empresários e executivos que edificam realidade diferente,
baseada na proatividade, na contribuição efetiva e na busca de soluções.
2.1.3 O modelo proposto por Cerqueira (1994)
Para explicar como o nível de conscientização atinge o comportamento individual
e coletivo do homem no trabalho, Cerqueira (1994) nos indica várias situações, desde a 1ª.
Guerra Mundial até o final do século XX, traçando paralelos entre eles: do aperfeiçoamento
do avião ao uso da eletricidade na manufatura de equipamentos eletrônicos para comunicação,
do desenvolvimento do avião comercial, que reduziu as fronteiras mundiais, à inauguração da
TV, que aproximou as classes sociais e completou o fluxo de interação pela comunicação
globalizada.
No ambiente de trabalho, o homem busca não só os seus direitos como
trabalhador, mas também como ser humano, procurando desenvolver maior percepção de suas
necessidades e satisfação de suas carências, tanto de ordem material quanto motivacional. Por
isso, podemos dizer que atualmente o homem está consciente de que é o fator principal do
processo produtivo e não um fator qualquer da produção. Portanto, “[...] é indispensável ser
olhado como gente, pois tem a mesma natureza igualitária de todos, quer sejam gerentes,
engenheiros ou diretores.” (CERQUEIRA, 1994, p. 2).
Existe um elo com os valores sociais dos anos de 1990, e Cerqueira (1994)
defende a posição de que, nesses anos, eles atingiram um grau de propagação global,
despertando a compreensão das pessoas para o maior de todos os valores - a liberdade - quer
seja de pensar, falar, amar ou até mesmo de ir e vir. Assim, o autor manifesta a ideia de que
28
esse despertar fez com que a sociedade exigisse mais transparência, mais participação e
democracia.
Em termos de organização empresarial, o avanço da conscientização do homem é
tão irreversível quanto a necessidade das organizações adaptarem seus sistemas da gestão ao
plano atual de percepção de seus colaboradores, pois o homem precisa estar em um ambiente
onde seja valorizado como pessoa, conquistando reconhecimento e eliminando a prepotência
hierárquica. Os gestores que não tiverem essa visão, certamente, sofrerão as consequências
em curto, médio e longo prazo (CERQUEIRA, 1994).
Uma empresa pode ser dividida em dois nortes, na óptica de Cerqueira (1994):
norte cultural é a maneira como as pessoas que constituem a empresa lidam com a tecnologia,
ou seja, o quanto elas são capazes de, perante suas necessidades, interesses pessoais,
inseguranças e medos, guiar o desenvolvimento da tecnologia para onde lhes for mais
conveniente. O norte tecnológico é o quanto a empresa dispõe de tecnologia para gerir suas
diversas áreas: industrial, comercial, administrativa, financeira e recursos humanos. O norte
tecnológico é movimentado pelas pessoas no trato diário com outras e que são capazes de
provocar disfunções entre as áreas. A falta de sintonia destes dois nortes ocasiona perda da
qualidade e da produtividade, desperdício de matéria-prima, afeta o custo operacional,
provoca má relação entre as pessoas, o desrespeito de um para com o outro e a péssima
interação das áreas.
Este é o raio-x das empresas sem orientação cultural para condução das pessoas
rumo à cultura tecnológica. As empresas devem, então, aproveitar sua tecnologia e seus
recursos humanos e promover um norte cultural sinérgico, desenvolvido para todos os
funcionários, que, uma vez sendo seguido, trará o desenvolvimento organizacional voltado
para a excelência (CERQUEIRA, 1994). Para atingir esta sinergia, o autor aponta duas
situações a que as pessoas são expostas: a primeira é a concordância externa e mecânica, com
o estímulo emitido por outra pessoa, é a aceitação superficial ao pedido ou à ordem que
produz apenas envolvimento. A segunda é a concordância interna, é uma identificação
motivacional ao estímulo recebido do outro: é o comprometimento.
Assim, o comprometimento das pessoas, nas organizações, é função do norte
cultural e, para atingi-lo, a empresa deve ter uma base de valores. Cerqueira (1994, p. 17)
considera que “[...] valor cultural é tudo aquilo que nos incentiva à prática de uma atitude
preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como válido e bom para nós”; e
esses valores no mundo ocidental são diferentes daqueles desenvolvidos no Japão. Lá,
assegura o autor, o comprometimento é obtido pelo grau educacional do povo que é remetido
29
para a honra de valores maiores – pátria, trabalho e família – subordinando os interesses
individuais aos proveitos coletivos. No ocidente, não existe uma escala de valores e o nosso
comprometimento está intimamente ligado ao interesse individual. Para facilitar o
desenvolvimento da sinergia do comprometimento, dentro das empresas ocidentais, o autor
oferece alguns valores básicos: autoestima, empatia e afetividade nas relações (CERQUEIRA,
1994).
Alguns inimigos, classificados como invisíveis, ameaçam as empresas: a falta de
definição do norte cultural e, principalmente, da base de valores, falta da gestão preventiva
das chefias e as dificuldades que estas chefias têm de levar para cima os problemas dos
subordinados que chegam até eles. Toda pessoa busca satisfazer suas necessidades, suas
carências, mas o ambiente em que vive lhe impõe regras, leis, códigos e limites, que
dificultam essa procura. Por outro lado, sem essas restrições, a sociedade seria um caos, por
isso pune aqueles que as infringem e com isto faz com que a pessoa nem sempre consiga
satisfazer seus desejos em função de, constantemente, deparar restrições sociais, econômicas e
fisiológicas (CERQUEIRA, 1994).
A satisfação das necessidades é o fator determinante da motivação do ser humano,
segundo o autor. Se as carências básicas não são atendidas, as pessoas estão predispostas à
desmotivação psicológica. Por isso as empresas devem motivar psicologicamente seus
funcionários, atendendo suas necessidades primárias de sobrevivência, pois “[...] nossas
carências ou necessidades estão quase que predominantemente concentradas na busca de
segurança e reconhecimento.” (CERQUEIRA, 1994, p. 44). Para consolidar a sinergia do
comprometimento, o autor defende a noção de que não basta investir apenas na cultura ou em
novos valores, mas também criar sistemas de apoio e desenvolver programas de treinamento
comportamental que venham a introduzir esses conceitos nas pessoas.
O endomarketing “[...] melhora a comunicação, o relacionamento e estabelece
uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema
organizacional” e “[...] prova que as pessoas só caminham para a excelência quando percebem
que a empresa respeita seus valores, investe no desenvolvimento de modelos gerenciais
avançados e acredita e aposta no potencial humano.” (CERQUEIRA, 1994, p. 52, p. I).
2.1.4 Síntese dos modelos de Bekin (2004), Brum (2003, 2005) e Cerqueira (1994)
A seguir, no Quadro 4, há um comparativo entre os modelos oferecidos pelos três
autores aqui estudados, evidenciando as premissas de endomarketing, com o intuito de
30
contribuir, de modo sintético, para o entendimento do leitor acerca das abordagens de cada
um dos autores.
Quadro 4 – Comparativo dos modelos dos autores
COMPARATIVO DOS MODELOS DOS AUTORES
PREMISSAS AUTORES
BEKIN BRUM CERQUEIRA
Conceito de
Endomarketing
Consiste em ações de
marketing dirigidas ao
público interno da empresa
ou organização. Sua
finalidade é promover entre
os funcionários e os
departamentos os valores
destinados a servir o cliente
ou, dependendo do caso, o
consumidor.
Nada mais é do que dar ao
funcionário educação,
carinho e atenção,
tornando-o bem preparado
e bem informado para que
possa tornar-se também
uma pessoa criativa e feliz,
capaz de surpreender,
encantar e entusiasmar o
cliente.
São projetos e ações que
em uma empresa deve
empreender para
consolidar a base cultural
do comprometimento dos
seus funcionários com o
desenvolvimento das
diversas tecnologias.
Foco principal
Clareza de objetivos; e Motivação mediante a
integração e a informação;
Alinhamento entre
recursos humanos e
tecnologia como forma de
obter sinergia e motivar as
pessoas a conquistar o
desenvolvimento
organizacional
Mobilização interna rumo
aos objetivos.
Valorização das pessoas; e
Transmissão clara de
objetivos, metas e
resultados.
Fonte: adaptado de Paiva (2005).
As exposições dos autores sobre o tema em foco e suas particularidades,
sintetizadas no Quadro 4, sustentam as teorias do endomarketing. Bekin (2004) faz uma
intermediação dentro das empresas, buscando envolver tanto empregadores quanto
empregados para ampla conscientização destes em torno do verdadeiro significado do
endomarketing, defendendo a noção de que, somente com base na conscientização de ambas
as partes em torno do assunto, de fato, as empresas poderão trilhar o caminho do uso do
endomarketing para produzir resultados e ocasionar vantagem competitiva. Por sua vez, Brum
(2003, 2005) opta pela simplicidade do emprego da comunicação e defende a transmissão
clara de metas e objetivos, para que as pessoas possam ser envolvidas e se tornem
comprometidas com os resultados organizacionais. Já Cerqueira (1994) sugere a adoção de
projetos que privilegiem o que ele classifica de “norte cultural”, ou seja, todo o conjunto de
interesses individual, buscando a motivação das pessoas e o comprometimento destas com os
resultados esperados pelas empresas. A motivação passa então a ser o elo mais forte que liga
os autores ao assunto, sendo apontada por eles como o melhor instrumento de endomarketing
à disposição das empresas, que pode ser usado para promover a união de empregados e
empregadores em torno de um objetivo comum (PAIVA, 2005).
31
2.2 Cultura organizacional
Dar significado à cultura, na abordagem dos advogados, é aplica-la no sentido de
culto, o que pode expressar sofisticação, mas, vista por antropólogos, especifica os ritos e
costumes das sociedades que têm sido desenvolvidos em larga trajetória histórica. A
referência ao clima organizacional, bem como a todas as ações executadas pelas empresas
para ocupar-se das pessoas, é da responsabilidade dos pesquisadores organizacionais
(SCHEIN, 2009). Como metáfora, perpassa a ideia de cultivo - aprimoramento da terra – na
perspectiva de Morgan (2006), cujo pensamento coincide com o de Schein (2009), no que se
refere não só aos ritos e costumes, mas também no sentido de ser culto. No entendimento de
Fleury (2009), a cultura é um influenciador do comportamento humano por intermédio de
valores e significados, no entanto, no prisma de Tharp (2009), adotá-la como um padrão
social é fragilizar seu significado e amplificar sua abrangência, asseverando o autor o fato de
não existir uma compreensão, mas sim pouco consenso das áreas de estudo em torno do tema.
Oferecido para as Ciências da Gestão, no final dos anos 1960, o conceito de
cultura emergia da necessidade de empresas ianques e europeias – transformadas em
multinacionais - implantar seus padrões da gestão e, assim, se comunicarem com pessoas de
outros países, onde haviam fixado plantas industriais para enfrentar a concorrência e constituir
vantagem competitiva. Nem sempre os gestores alcançaram sucesso ao replicar as práticas de
origem, mesmo que sendo o mais fielmente possível, visto que depararam problemas antes
desconhecidos em suas nações. O desenvolvimento do conceito promoveu diversas
argumentações em função de que cultura era assunto inusitado no que dizia respeito à teoria
da gestão (FLEURY, 2009).
Mais intensamente, no final do século XX e início do século XXI, o conceito de
cultura foi gerador de controvérsias entre acadêmicos, produzindo um debate salutar, por
vezes, causador de embaraço para acadêmicos e membros das organizações se o resultado são
interpretações dúbias, diante do destaque da cultura. Resultados comportamentais, que não
revelam sua origem, são exemplos da existência de fenômenos ocultos da cultura que
demonstram sua invisibilidade e até inconsciência, podendo, com efeito, associá-la a um
grupo como igualmente está a personalidade ou o caráter para a pessoa. Se, de um lado, a
personalidade e o caráter são orientadores do comportamento individual, de outra parte, a
cultura é formadora do comportamento grupal, mediante normas (SCHEIN, 2009).
O conceito de cultura, crescentemente, é coligado à análise de organizações, na
perspectiva de Smircich (1983). Assim, para versar sobre cultura organizacional, faz-se
32
necessário, antes, buscar entendimento quanto ao conceito de organização, que, para Schein
(1983), é percebida como sendo o quantitativo de pessoas que se relacionam em torno de um
objetivo de sua ambiência. Morgan (2006) assegura que as organizações são complexas e
paradoxais, exigindo visão periférica dos administradores para abordar as situações por
distintos ângulos, o que lhes permite diversas possibilidades de ações.
Imagens e metáforas são utilizadas para caracterizar as organizações durante o
evolver da Administração – teoria e prática – por teóricos e gestores (SMIRCICH, 1983).
Para contribuir com os administradores das empresas, Morgan (2006, p.21) classificou as
organizações em oito metáforas (QUADRO 5). Metáfora, para o autor, é “[...] uma figura de
linguagem comparativa frequentemente usada para dar um toque criativo a nossa maneira de
falar”. Uma vez que amplia nosso pensamento e nos simplifica o entendimento, compreender
a organização por via de metáforas possibilita múltiplas visões aos seus gestores.
Quadro 5 – Organizações vistas como metáforas
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO METÁFORAS
Máq
uin
as
A máquina organizacional tem metas e objetivos; ela é planejada como uma estrutura racional
de tarefas e atividades; seu desenho torna-se um organograma; e as pessoas são contratadas
para operar a máquina e todo mundo deve comportar-se de maneira predeterminada.
Org
anis
mos
Ajuda-nos a entender as organizações como conglomerados de seres humanos, negócios e
necessidades técnicas inter-relacionados; encoraja-nos a aprender a arte da sobrevivência
corporativa; e leva-nos a desenvolver sistemas orgânicos vibrantes que permanecem abertos a
novas mudanças.
Cér
ebro
s
Focalizamos sua capacidade de aprender e o processo que tanto pode atrofiar quanto
aumentar a inteligência organizacional; descobrimos como os resultados da moderna pesquisa
sobre o cérebro podem ser traduzidos em princípios para criar organizações que aprendem;
entendemos como a inteligência pode ser distribuída através de uma empresa; e vemos como
o poder da informática pode ser usado para desenvolver modos descentralizados de
organização que são simultaneamente globais e locais.
Cu
ltura
s
Vemos importantes variações em estilo cultural de uma nacionalidade para outra; vemos que
organizações individuais também podem ter suas próprias culturas; entendemos que
desdobramentos em qualquer organização são um reflexo do que está nas mentes das pessoas;
notamos que enquanto algumas culturas corporativas podem ser uniformes e fortes, outras são
fragmentadas pela presença de subculturas; e percebemos que a organização se baseia em
significados compartilhados que permitem que as pessoas se comportem de maneira
organizada.
Sis
tem
as
Po
líti
cos
Vemos a organização e a administração como um processo político, identificamos diferentes
estilos de governo; vemos como a organização torna-se politizada devido a interesses
divergentes de indivíduos e grupos; reconhecemos o fato de que o conflito é uma propriedade
natural de toda organização; e observamos muitas fontes diferentes de poder e aprendemos
como elas podem ser usadas em nosso interesse.
Continua
33
Quadro 5 – Organizações vistas como metáforas Continuação
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO METÁFORAS P
risõ
es p
síqu
icas
Vemos que as organizações sempre têm um significado inconsciente; compreendemos que as
forças psíquicas podem agir como dimensões ocultas da organização que encorajam ou
bloqueiam a inovação; prestamos especial atenção a como atitudes congeladas e forças
inconscientes podem fazer com que as pessoas resistam à mudança organizacional;
reconhecemos o poder e significado do que, superficialmente, parece irracional; e
reconhecemos como podemos nos tornar prisioneiros de nossas maneiras de pensar e como,
se quisermos, esse padrão pode ser mudado.
Flu
xo
e
tran
sform
ação
Ganhamos novas perspectivas sobre a natureza fundamental da mudança; vemos que forças
sistêmicas profundas estão prendendo as organizações ao status quo ou dirigindo sua
transformação; e adquirimos perspectivas novas e poderosas para a intervenção, usando
imagens de espirais, círculos e contradições para ajudar as organizações a mudar de um
modelo de operação para outro.
Inst
rum
ento
s
de
dom
inaç
ão Quando pensamos na construção das antigas pirâmides ou nas atividades das empresas
modernas, nossa atenção é atraída pelo processo de dominação que está por trás da atividade
organizada; o vício de trabalhar em excesso, os acidentes e as doenças ocupacionais, o stress
social e mental passam a ser vistos como o preço imposto a um grupo de pessoas para atender
aos interesses de outras; e o papel das empresas globais na exploração das pessoas e dos
recursos passam a ser vistos como parte de um processo profundo de exploração.
Fonte: adaptado de Morgan (2006).
Gestão comparativa, cultura corporativa, cognição organizacional, simbolismo
organizacional e processos inconscientes e organizacionais são assimilações descoincidentes
da cultura e da organização que amparam as investigações dessa ambiência, demonstrando
modalidades diferentes de concepção de cultura e organização. Cada uma dessas assimilações
é exploração viável: nos dois primeiros, a cultura é uma variável independente ou dependente,
externa ou interna, e, nos três últimos, é expressa como metáfora para conceptualizar a
organização. Para o autor, esse conjunto comprova a riqueza e a variedade do conceito de
cultura quando se analisam as organizações (SMIRCICH, 1983).
Nos cinco conjuntos (FIGURA 1), cultura está interligada com organização –
pressupostos e metáforas subjacentes – sendo que, nos dois primeiros, a cultura é uma
variável da organização – independente e depende, interna ou externa – e, nos três últimos, é
uma metáfora utilizada para conceituar a organização, não sendo, portanto, variável em tudo.
O agrupamento revela riqueza e variedade do conceito de cultura para as organizações
(SMIRCICH, 1983).
Desde o momento em que a organização é criada, seu fundador, que também deu
origem aos seus membros, os molda por meio da cultura, fruto de sua personalidade. Essa
cultura só será internalizada por seus membros quando esse grupo alcançar a exaustão nos
problemas, o que exigirá superação e, consequentemente, criação de regras que possibilitarão
34
convivência factível entre eles, fazendo assim com que a cultura organizacional seja “[...] o
ponto de partida de pressupostos básicos.” (SCHEIN, 1983, p. 1).
Figura 1 – Intersecções da teoria da cultura e da teoria organizacional
Fonte: Smircich (1983, p. 342).
Com efeito, a cultura não se materializa em artefatos visíveis – tangíveis - que
possam servir como presente para alguém externo à organização. É nos pressupostos por
detrás dos valores, que explicitam os padrões comportamentais, e em artefatos como as
instalações físicas e maneiras de vestir, que a cultura é identificada (SCHEIN, 1983).
Pensamento semelhante tem Pettigrew (1979), que destaca o papel dos fundadores como
35
instituidores de mitos e rituais, símbolos, línguas, ideologias e crenças – elementos culturais e
significativos – e não apenas criadores de elementos tangíveis e também racionais das
organizações.
O sistema de significados aceitos e praticados, pública e coletivamente, por um
determinado grupo em certo momento, é o entendimento de Pettigrew (1979) para conceituar
cultura organizacional. Concebendo cultura como propriedade de grupos, Schein (1988, p. 7)
define cultura organizacional como
[...] um padrão de suposições básicas, inventado, descoberto ou
desenvolvido por um determinado grupo, pois aprende a lidar com seus
problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o
suficiente para ser considerado válido e, portanto, deve ser ensinado a novos
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas.
Deste modo, a estabilidade do grupo, e com suas experiências de aprendizado,
mesmo que apenas por um período, é sinalizadora de que a organização tem uma cultura, e, ao
interpretar cultura como suposições, Schein (1988), reconhece a conveniência de analisá-la
em distintos níveis (FIGURA 2).
Figura 2 – Níveis de cultura organizacional
Fonte: adaptada de Schein (1988).
Apesar de sua tangibilidade, os artefatos – observados, sentidos e notados quando
se penetra o ambiente organizacional – são de interpretação difícil, sendo necessária a
assistência por um membro do grupo para que sejam compreendidos. Aos valores estão
ligados ideias, normas, objetivos, princípios morais e premissas intangíveis; e, sob os valores,
36
são detectadas suposições subjacentes, que são anomalias, inconsistências ou fenômenos
ininteligíveis (SCHEIN, 1988).
Pelo fato de a cultura englobar todas as áreas da vida em grupo, Schein (1988, p.
10) a considera como “onipresente” e admite que o seu conteúdo pode ser observado em um
conjunto de tarefas externas e internas (QUADRO 6) e em um conjunto, quesitos com os
quais os grupos lidam (QUADRO 7), denominados como dimensões da cultura.
Quadro 6 – Conjunto de tarefas externas e internas
CONJUNTO DE TAREFAS EXTERNAS E INTERNAS
TAREFAS DE ADAPTAÇAO EXTERNA
1 A principal missão, funções manifestas e latentes, e principal tarefa da organização, cara a cara,
em seus ambientes;
2 Os objetivos específicos a serem perseguidos pela organização;
3 O básico feito para ser usado na realização da meta;
4 Os critérios para ser utilizado para medir os resultados; e
5 As estratégias correctivas ou reparação se os objetivos não são alcançados.
TAREFAS INTERNAS DE INTEGRAÇÃO
1 A linguagem comum e o sistema conceitual a ser usado, incluindo conceitos de tempo e espaço;
2 Os limites e critérios do grupo para a inclusão;
3 Os critérios para a alocação de status, poder, autoridade;
4 Os critérios de intimidade, amizade e amor;
5 Critérios para a atribuição de recompensas e punições; e
6 Conceitos para gerenciar o incontrolável - ideologia e religião.
Fonte: adaptado de Schein (1988).
Quadro 7 – Conjunto de questões
QUESTÕES SUBJACENTES
1 O relacionamento da organização com seu meio ambiente: a organização se percebe como
dominante, submissa, harmonizando, buscando um nicho?
2 A Natureza da atividade humana: o caminho "correto" para os humanos se comportar como
dominante pró-ativo, harmonizador ou fatalista passivo?
3
A Natureza da realidade e da verdade: como definimos o que é verdadeiro e o que não é
verdadeiro, e como a verdade é determinada no mundo físico e social, pelo teste pragmático ou
pela confiança na sabedoria?
4 A Natureza do tempo: qual é a nossa orientação básica em termos de passado, presente e futuro,
e quais tipos de unidades de tempo são mais relevantes para a conduta dos assuntos diários?
5 A Natureza da natureza humana: os seres humanos são basicamente bons, neutros ou malignos,
e a natureza humana é perfeita ou fixa?
6
A Natureza dos relacionamentos humanos: qual é o caminho "correto" para que as pessoas se
relacionem entre si, para distribuir o poder e o carinho? A vida é competitiva ou cooperativa, é a
melhor maneira de organizar a sociedade com base no individualismo ou no agrupamento, é o
melhor sistema de autoridade autocrático / paternalista ou colegial / participativo?
Fonte: adaptado de Schein (1988).
Para mensurar essas dimensões, são necessárias múltiplas interpelações, pelo fato
de haver níveis distintos e cada um com suas peculiaridades: os artefatos podem ser vistos e
37
tocados, mas sua interpretação é laboriosa; os valores podem facilmente ser documentados,
mas denotam poucos vestígios do que se processa sob sua superfície (SCHEIN, 1988).
A perpetuação da cultura sucede por meio da socialização de mais membros
entrantes nos grupos, visto que a cultura é aprendida e a aprendizagem de modelos é uma
modalidade de entender como a cultura foi criada. Esse processo, no entanto, ainda não é
totalmente compreendido pelos membros, na óptica de Schein (1988). Para o autor, outro
mecanismo de propagação é o espelhamento de seus membros em líderes organizacionais,
como maneira de internalizar pressupostos e valores, ou seja, os fundadores são personagens
imperativas, e por via das particularidades de suas crenças, valores e premissas, oferecem um
modelo de funcionamento aos grupos.
2.3 Valores
Explorando literaturas, observa-se que autores, entre eles Rokeach (1968),
partilham o pensamento de que o conceito de valor pode ser encontrado em diversas ciências,
seja Psicologia, Filosofia, Antropologia e Sociologia, entre outras. O estudo de valores, pela
Psicologia, floresceu na segunda metade do século XX, promovendo pesquisas de campo e
produções teóricas que elevaram a compreensão de valores além do sentido filosófico
(SOBRAL; GIMBA, 2016). Na Filosofia, que sempre se dedicou às inquirições a respeito do
tema, o estudo filosófico despontou na primeira metade do século XIX, sendo que Kant
exprime valores como “[...] vazios de conteúdo (agir no dever pelo dever), dependendo
apenas de juízos de valor emitidos pela consciência e não pelo que o real apresenta.”
(PEDRO, 2014, p. 489).
Schwartz (2000), referindo-se à importância de valores, alcança a ideia de que as
pessoas incorporam os valores das organizações em seu sistema de valores pessoais e Barrett
(2014), a seu turno, estabelece que é mediante os valores que caracterizamos o que é valoroso
para cada um, quer seja no âmbito pessoal ou para a sociedade. No enunciado de Tamayo e
Gondim (1996), identifica-se um viés que domina, sem ante a asserção de que valores são
vistos como princípios ou crenças, com o propósito de nortear as corporações, acomodados
hierarquicamente, e podendo ser útil para proveitos individuais, comunitários ou
amalgamados, e referem-se a padrões de comportamento ambicionados.
Em face do exposto, para versar sobre valores, é necessário seguirmos duas
direções – valores pessoais e organizacionais – não negando a interdependência de ambos.
38
2.3.1 Valores pessoais
Em 1968, quando Milton Rokeach publicou A Theory of Organization and
Change Within Value-Attitude Systems, abordou a diferença entre valores, atitudes e
comportamentos. Nesse artigo, oferecia o resultado de seus estudos que apontavam para uma
discordância em relação a Thomas e Znaniecki em 1918, invertendo a ordem de importância
entre atitude e valor. Visto que o conceito de atitude ocupava lugar prevalecente, tanto em
teoria quanto em pesquisa, Rokeach (1968) acreditava que, após meio século, era oportuno
repensar o destaque conceitual de atitude, propondo a análise de um novo aspirante a esse
posto, que para o autor era valor.
A defesa dele para a importância de valor, em detrimento de atitude, residia no
fato de que: a) o conceito de valor é mais dinâmico; b) se atitude e valor são determinantes do
comportamento social, o valor é determinante de ambos – atitude e comportamento; c) se uma
pessoa tem menos valores do que atitudes, então, o conceito de valor era apropriado para,
analiticamente, “[...] explicar semelhanças e diferenças entre pessoas, grupos, nações e
culturas” (ROKEACH, 1968, p. 14); e, por fim, d) atitude é um conceito de Psicologia e
Sociologia, enquanto diversas outras ciências partilham a ideia de valor, sendo, assim ubíquo.
Nestas circunstâncias, o autor formulou um conceito próprio e sob sua óptica,
Os valores, [...], têm que ver com modos de conduta e estados finais de
existência. Para dizer que uma pessoa "tem um valor" é dizer que ele tem
uma crença duradoura de que um modo específico de conduta ou estado final
de existência é pessoalmente e socialmente preferível a modos alternativos
de conduta ou estados finais de existência. Uma vez que um valor é
internalizado, torna-se, conscientemente ou inconscientemente, um padrão
ou critério para orientar a ação, para desenvolver e manter atitudes em
relação a objetos e situações relevantes, para justificar as ações e atitudes
próprias e de outros, para julgar moralmente a si mesmo e aos outros e para
comparando-se com os outros. (ROKEACH, 1968, p. 16).
Deste modo, ao lançar o livro The nature of human values (1973), Rokeach abriu
espaço para que outros produtores se espelhassem em seu pensamento. Pelo exposto por
Gouveia et al. (2001), o autor foi seguido por muitos pesquisadores. Destarte, Schwartz e
Bilsky (1987) constituíram uma teoria de valores universais, conhecida como Teoria de
Valores de Schwartz. Eles utilizaram, como um dos parâmetros, valores de Rokeach, e
partiram do princípio de que, em algum momento, as pessoas proclamam seus valores ou se
referem aos que qualificam as outras ou até mesmo os grupos, como modo desejável de
influenciar na escolha de suas ações.
39
Baseando-se em cinco peculiaridades que retratam características formais de
valores humanos, e são comuns em autores da literatura sobre o assunto, Schwartz e Bilsky
(1987, p. 551) definiram o conceito de que “[...] os valores são (a) conceitos ou crenças, (b)
sobre estados finais desejáveis ou comportamentos, (c) que transcendem situações específicas,
(d) guiam a seleção ou avaliação de comportamentos e eventos, e (e) são ordenados por
importância relativa.” Constataram, no entanto, que essas características não refletiam
expressivamente o contéudo de valores, visto que eles são representações cognitivas de três
requisitos humanos universais: necessidades biológicas; b) requisitos de interação social; e c)
demandas societárias para o bem-estar e a sobrevivência do grupo. Destes requisitos, foram
extraídos oito valores motivacionais, classificados como domínio: prazer, segurança, poder
social, realização, autodireção, pró-social, conformidade e maturidade – sendo todos de
especificidade motivacional. Bilsky (2009) expressa que esse teor motivacional foi utilizado
para diferençar as categorias de valores.
Em concordância com o pensamento de Rokeach (1968), Schwartz (1992, p. 1)
aponta que a explicação para a posição de destaque de valor foi cravada por Rokeach, no livro
The nature of human values (1973), ao anunciar que “[...] o conceito de valor, mais do que
qualquer outro, deve ocupar uma posição central [...] capaz de unificar os interesses
aparentemente diversos de todas as ciências relacionadas com o comportamento humano"; e,
apoiando-se nesta referência, suas pesquisas, realizadas em 20 países, pretendiam responder a
três grandes indagações: a) qual o impacto das experiências sociais nas prioridades de valor
dos indivíduos? b) Como as escolhas comportamentais (ideologias, ações e atitudes) são
afetadas pelo valor das prioridades que os indivíduos mantêm? e c) Quais as causas e efeitos
do intercâmbio cultural, ou seja, as diferenças entre as sociedades, em prioridade de valor?
Tais perguntas remetiam ao estudo de valores pessoais, do ponto de vista individual, em
vários contextos, e produziram subsídios para avanços teóricos da Teoria de Valores de
Schwartz, estabelecida por Schwartz e Bilsky (1987).
Neste estudo, foram definidos dez tipos de valores desejáveis (QUADRO 8), de
modo a servirem de princípios, orientando pessoas no decurso da vida. Pesquisadores de
vários países, entre eles o Brasil, contribuíram para essa pesquisa em que os valores foram
identificados e estabelecidos. Outro propósito do autor, que foi alcançado, era atestar que
esses dez valores servem a três grupos de interesses: 1) interesses individuais – poder,
realização, hedoismo, estimulação e autodireção; 2) interesses coletivos – benevolência,
conformidade e tradição; e 3) interesses mistos – universalismo e segurança.
40
Quadro 8 – Tipos de valores motivacionais de Schwartz
VALORES MOTIVACIONAIS
Autodireção Pensamento e ação independente para escolhas, ações e exploração.
Estimulação O objeto de motivação é a excitação, a novidade e o desafio na vida.
Hedonismo Prazer ou gratidão sensual por si mesmo.
Realização O valor é o sucesso pessoal mediante a demonstração de competência de acordo
com os padrões sociais.
Poder Realização do status social e do prestígio, e controle ou domínio sobre pessoas e
recursos.
Segurança A segurança, a harmonia e a estabilidade da sociedade, dos relacionamentos e do
eu.
Conformidade Restrição de ações, inclinações e impulsos susceptíveis de chatear ou prejudicar os
outros e violar as expectativas ou normas sociais.
Tradição O respeito, o compromisso e a aceitação dos costumes e das ideias que a cultura ou
a religião impõem à pessoa.
Benevolência A preservação e o aprimoramento do bem-estar de pessoas com quem se encontra
em contato pessoal frequente.
Universalismo
A compreensão, apreciação, tolerância e proteção para o bem-estar de todas as
pessoas e para a natureza. Isso contrasta com o foco mais restrito dos valores de
benevolência.
Fonte: adaptado de Schwartz (1992).
Os tipos de valores motivacionais do Quadro 8, estabelecidos por Schwartz
(1992), foram utilizados para testificar os objetivos específicos deste estudo.
A estrutura de valor total (FIGURA 3) compõe-se de quatro valores superiores
(autotranscendência, auto aprimoramento, conservação e abertura para mudar) e estas
constituem duas dimensões conceituais, básicas e bipolares. A primeira dimensão,
denominada de abertura para mudar versus conservação, exprime valores de estimulação e
autodireção, opondo-se a valores de conformidade, segurança e tradição, ou seja, impulsão
para que os interesses intelectuais e emocionais sigam em direções incertas e imprevistas
versus preservação do estado atual da pessoa e garantia de prover relacionamentos com
instituições próximas e com os outros. Na segunda dimensão, titulada como auto
aprimoramento versus autotranscendência, os valores de hedonismo, realização e poder são
colocados em oposição a valores de benevolência e universalismo, ou seja, as pessoas são
impulsionadas a expandir interesses pessoais – ainda que sacrificando os outros – em
comparação à proporção em que induzem as pessoas a superar tormentas individualistas e
articular o bem-estar dos outros (SCHWARTZ, 1992).
O dinamismo entre os valores motivacionais da estrutura de Schwartz (1992) é
compreendido por Porto e Tamayo (2007) pelo fato de que as pessoas expressam alta
prioridade para os tipos motivacionais compatíveis, enquanto que, para os tipos motivacionais
41
conflitivos, a tendência de prioridade é baixa. De efeito, a prioridade é estabelecida de
maneira coerente com os domínios motivacionais, e não aleatoriamente.
Figura 3 – Estrutura das relações entre dez tipos motivacionais de valores
Fonte: adaptada de Schwartz e Sagie (2000).
O denso trabalho de Schwartz (1992) aprimorou a teoria de valores estabelecida
por Schwartz e Bilsky (1987), mas seus estudos se voltaram apenas para a mensuração de
valores individuais. Opinando sobre a estrutura de valores, Oliveira e Tamayo (2004)
reconhecem a importância das pesquisas efetuadas para sua definição por Schwartz (1992),
além de certificarem avanços no estudo de valores individuais, mas asseveram que tal
evolução não se aplica ao estudo de valores organizacionais.
2.3.2 Valores organizacionais
As indagações feitas por autores, referentes ao poder motivacional dos valores,
transcendem os séculos. Tamayo e Schwartz (1993), ao aportarem questionamentos
semelhantes, reconhecem que uma das características dos valores decorre da vontade absoluta
expressa por uma pessoa quando esta quer uma coisa e, para consegui-la, está disposta,
inclusive, a sacrificar todo o resto. Enz (1988), no entanto, entende que o funcionamento da
42
empresa é identificado pelas crenças empreendidas por uma pessoa ou por um grupo,
mediante a seleção de práticas ou objetivos comerciais que irão interpor ações ou, ainda,
quando são estipulados objetivos para a organização.
Para um entendimento mais amplo sobre o conceito de valores no ambiente
organizacional, Tamayo e Gondim (1996) sustentam a noção de que é necessário considerar
alguns elementos e suas significações. O aspecto cognitivo é elemento básico, considerando
que produção, qualidade, interações interpessoais, respeito a autoridade gerencial e obediência
às normas, são dimensões da empresa com as quais as crenças podem estar relacionadas. Se
valorizadas e enfatizadas, constituem-se um valor e, assim, nos é permitido entender a
realidade e as respostas aos problemas organizacionais. Por outro lado, o aspecto
motivacional manifesta os interesses e desejos de alguém – que pode ser a pessoa, o dono da
empresa, o gerente ou qualquer um influente na empresa – quanto da coletividade.
A função dos valores é outro elemento determinante no dia a dia da empresa, pelo
fato de orientar a vida da organização e a existência dos seus membros, delimitando seu modo
de agir, pensar e sentir. Na sequência, a hierarquização de valores denota o caráter de decisão
entre o mais importante e o secundário, ou o que tem valor e o que não tem, demonstrando
que a empresa não atua como observador do mundo externo, mas se envolve com ele,
participando e assumindo posições. O último elemento a que Tamayo e Gondim (1996, p. 64)
se referem é o tipo de valor, decompondo-os em valores terminais, ligados às metas
estruturais (“hierarquia organizacional, igualdade, democracia e produtividade”) e os valores
instrumentais, relacionados com as metas dos modelos de comportamento organizacionais
(“pontualidade, respeito aos colegas e assiduidade ao trabalho”).
O entrelaçamento das reivindicações da organização e da pessoa é a fonte dos
valores organizacionais para Tamayo e Gondim (1996), e estes não devem ser baralhados com
os valores pessoais de seus membros, tampouco com os valores que eles gostariam que
fossem ali praticados, carecendo ser contemplados pelos empregados como peculiaridades
específicas da organização. Para os autores, a criação de modelos mentais análogos
concernentes à missão e ao funcionamento da empresa, comum aos seus membros, é a
principal função dos valores organizacionais, e não podem ser desprezados, visto que os
modelos mentais distintos acarretam entendimento discrepante, não só da empresa, mas,
ainda, das atividades que devem ser realizadas e do comportamento organizacional.
O trabalho de Tamayo e Gondim (1996) expressava como objetivo elaborar uma
escala de valores capaz de avaliar as percepções de valores organizacionais e, para isso, os
autores, após análise de 565 valores obtidos entre pesquisados de organizações privadas e
43
públicas, firmaram 48 valores que produziram o questionário para validação, posteriormente
classificando-os em cinco fatores (QUADRO 9). Oliveira e Tamayo (2004, p. 133) admitem
que “[...] esse instrumento foi construído com base exclusivamente empírica, isto é, sem uma
teoria que justificasse a sua estrutura.”
Quadro 9 – Fatores da escala de valores organizacionais
FATORES DA ESCALA DE VALORES ORGANIZACIONAIS
F1 Eficácia /
eficiência
Percepção que os sujeitos têm da prioridade dada pela empresa pela eficácia e
a eficiência manifestas na produtividade e qualidade do produto.
F2 Interação no
trabalho
É composto por valores que se relacionam com a interação no trabalho:
abertura, coleguismo, amizade, cooperação, sociabilidade e flexibilidade.
F3 Gestão Refere-se à gestão do tipo tradicional e hierárquico (hierarquia, obediência,
fiscalização, supervisão, postura profissional e organização).
F4 Inovação Incentivo à pesquisa, integração interorganizacional, modernização e
probidade.
F5 Respeito ao
empregado
Valores cuja meta é a valorização do empregado (respeito, reconhecimento
do mérito, qualificação dos recursos humanos, polidez, honestidade, plano de
carreira, harmonia e justiça).
Fonte: adaptado de Tamayo e Gondim (1996).
Mesmo concebendo a noção de que valores são importantes para pessoas e
empresas, Tamayo (1996, p. 177) chega a exprimir que “[...] não conhece nenhum estudo que
tenha como objetivo a avaliação dos valores da organização tal como eles são percebidos
pelos empregados.” Aponta como uma dificuldade para isto o fato de que tais percepções
podem variar entre os membros da organização. Admite a capacidade da identificação, pelos
empregados, dos valores que predominam na empresa e que até podem constatar a diferença
prioritária entre os valores dos setores internos ou mesmo em relação aos valores de outra
empresa de seu conhecimento.
As organizações podem ser vistas por seus membros sob duas perspectivas.
Enquanto uma pode ser percebida levando em conta o aspecto administrativo e técnico, outra
pode ser notada por considerar o bem-estar de seus membros. Assim, constata-se que os
valores organizacionais estão mais relacionados com as percepções da ambiência
organizacional do que no teor de informações detalhadas em declarações formais (TAMAYO,
1996).
Avançando em suas pesquisas, Tamayo (1998, p. 57) traça um conceito de valor
como sendo as diferenças feitas pelas pessoas “[...] entre o principal e o secundário, entre o
essencial e o acidental, entre desejável e o indesejável, entre o significante e o insignificante”,
notando-se aí um fator de desigualdade seja em relação “[...] às coisas, os fatos, os fenômenos
44
ou as ideias.” Em vista disso, o autor acredita que os valores organizacionais são aqueles
efetivamente percebidos pelos membros da organização como suas peculiaridades, sendo,
portanto, princípios ou crenças orientadoras tanto do funcionamento quanto da vida
organizacional, e exigindo, naturalmente, uma convergência dos empregados para o mesmo
entendimento, visto que é por intermédio dela que podemos vislumbrar a óptica como a
missão, os objetivos e as estratégias para atingi-los será compreendida pelos empregados.
Para identificar os valores organizacionais, autores utilizam-se de duas
abordagens clássicas. A primeira é de caráter qualitativo e adota como referência os
documentos existentes na empresa (revistas, pronunciamentos, estatutos). Tamayo, Mendes e
Paz (2000) reconhecem ser inapropriado o uso dessa abordagem, porquanto os valores
encontrados nos documentos nem sempre são coerentes com aqueles praticados na
organização. A segunda abordagem é tomar como referência os valores individuais dos
membros da empresa, calcular a média entre eles e adotá-la como pressupostos dos valores
organizacionais. Ante o exposto, os autores propõem, nesse estudo, alternativa diferente para
investigar os valores em curso e praticados nas organizações com origem no “percebismo”
dos empregados.
Mesmo reconhecendo a existência da escala de valores organizacionais
constituída por Tamayo e Gondim (1996), cujo instrumento produziu cinco fatores
(eficácia/eficiência, interação no trabalho, gestão, inovação e respeito ao empregado) como
referência para análises nas organizações, Tamayo, Mendes e Paz (2000) propõem, nesse
estudo, elaboração de um outro instrumento denominado de inventário de valores
organizacionais. A justificativa encontra-se no fato de que o primeiro instrumento foi
elaborado empiricamente, considerando apenas um levantamento de valores nas empresas e
sem base teórica. Esse novo instrumento seria, então, ancorado substratos dos teóricos, o que
legitimaria sua concepção.
Na teoria desenvolvida com amparo nos estudos de Schwartz e Ros (1995 apud
TAMAYO; MENDES; PAZ, 2000), os autores defendiam o argumento de que os valores
pessoais poderiam ser analisados em dois níveis – individual e cultural – sendo que é na
dimensão cultural que são encontrados os dilemas e problemas das sociedades para regular a
atividade humana. O nível cultural considera ainda três dimensões: “[...] à natureza da relação
entre o indivíduo e do grupo, à forma de garantir o comportamento responsável necessário
para sustentar a estrutura da sociedade e à relação da humanidade com o meio físico e social.”
(SCHWARTZ; ROS, 1995, apud TAMAYO; MENDES; PAZ, 2000, p. 297). Esses
pressupostos foram o fundeadouro para que Tamayo, Mendes e Paz (2000, p. 298)
45
elaborassem o novo instrumento, levando em conta a ideia de que a organização deve
encontrar e solucionar suas adversidades tal como qualquer sociedade e que, por isso, enfrenta
três problemas: “[...] a relação entre o indivíduo e o grupo; a necessidade de elaborar uma estrutura
para garantir o funcionamento da organização; e a relação da organização com o meio ambiente
natural e social.” Acreditavam os autores que eram criados, pelas organizações, padrões de
valores e comportamentos que norteariam seu cotidiano, ao buscar responder a estes
problemas.
Partindo dessas três carências e tendo como base a abordagem cultural dos valores
de Schwartz e Ros (1995), foram evidenciadas por Tamayo, Mendes e Paz (2000) três
dimensões bipolares que constituíam as possíveis respostas das organizações, sendo estas
dimensões (QUADRO 10) a base teórica para a elaboração do inventário de valores
organizacionais (IVO) e representados graficamente na Figura 4.
Quadro 10 – Dimensões bipolares, base teórica para a construção do IVO
DIMENSÕES BIPOLARES
1 Autonomia versus
Conservadorismo
Os valores do primeiro pólo são sociocêntricos. e enfatizam a manutenção
do status quo na organização, da interdição de comportamentos que
possam perturbar as normas e as tradições da empresa. No extremo oposto
desta dimensão, encontram-se valores importantes, particularmente nas
organizações que percebem o empregado como sendo uma entidade
autônoma, habilitada para perseguir os próprios interesses e fixar as suas
metas em harmonia com as metas e normas da organização.
2 Hierarquia versus
Igualitarismo
O primeiro pólo enfatiza a hierarquia com vistas a garantir o
comprometimento dos membros da empresa com sua missão. No outro
pólo desta dimensão, está a opção pela estrutura igualitária que expressa a
preocupação com o bem-estar dos outros, da organização em geral.
3 Harmonia versus
Domínio
Um dos pólos, é representado na tentativa de afirmação assertiva da
empresa por via do domínio dos recursos materiais, do mercado, da
tecnologia e do conhecimento na área específica de atuação. O outro pólo
enfatiza a harmonia com a natureza e com as outras organizações. Eles
expressam a tentativa de um acomodamento harmonioso no seu meio
ambiente.
Fonte: adaptado de Tamayo, Mendes e Paz (2000).
Figura 4 – Estrutura teórica dos valores organizacionais
Fonte: adaptada de Tamayo, Mendes e Paz (2000).
46
O inventário de valores organizacionais, apoiado em base empírica e teórica,
utilizou os valores da escala de valores organizacionais, estabelecida por Tamayo e Gondim
(1996), sendo revistos e produzidos novos para alguns valores que não estavam
adequadamente representados na escala de valores, atendendo agora aos pressupostos
teóricos, de maneira a atender a dimensão igualitarismo e autonomia, que eram os de menor
representatividade na escala. Desta maneira, o inventário privilegiou 37 itens e, após a
compilação dos dados, os autores concluíram que, com esteio nos seis tipos motivacionais
(FIGURA 2), foram revelados componentes da cultura organizacional por meio de seis
aspectos relevantes da vida organizacional (QUADRO 11).
Quadro 11 – Aspectos da vida organizacional
ASPECTOS DA VIDA ORGANIZACIONAL
1 Autonomia A importância atribuída à procura de inovação, de criatividade e de
independência na execução do trabalho.
2 Conservadorismo A ênfase na interdependência dos membros da organização e na obtenção
de objetivos grupais.
3 Hierarquia A relevância dos papéis hierárquicos na estruturação do relacionamento
interpessoal e na distribuição de recursos e de poder.
4 Igualitarismo A procura efetiva do bem-estar de todos os membros da organização e da
sua participação nos processos decisórios.
5 Domínio A importância dada ao sucesso organizacional e à satisfação dos clientes.
6 Harmonia O respeito à natureza e a procura de complementaridade organizacional.
Fonte: adaptado de Tamayo, Mendes e Paz (2000).
Por fim, o estudo foi concluso com a validação do Inventário de Valores
Organizações (IVO), propiciando seu uso em diagnósticos organizacionais, intervenções,
estudos da cultura da empresa e pesquisas.
O terceiro instrumento de avaliação foi elaborado por Oliveira e Tamayo (2004).
O inventário de perfis de valores organizacionais (IPVO) tinha a intenção de explorar a
correlação dos valores organizacionais com os valores pessoais. Pretendiam os autores
produzir um instrumento que tivesse como base o aspecto motivacional dos valores e pudesse,
também, avaliar os valores organizacionais com base no sentido motivacional dos valores
pessoais.
A fundamentação, portanto, estava no fato de que valores organizacionais são
originários de valores pessoais, visto que são ali postos por pessoas, quer seja o fundador ou
seus gestores. Todos possuem seu sistema de valores, estabelecendo o melhor para as pessoas,
a coletividade e as organizações. Assim, os valores organizacionais significam uma
transmissão das metas e princípios individuais para a ambiência organizacional. Argumentam,
47
ainda, os autores que as organizações só perduram se atenderem às imposições externas
(solicitações de clientes atuais ou potenciais da empresa referentes às suas necessidades e
motivações) e internas (deficiências dos membros da organização). Essa aproximação
estabeleceu a sustentação para estruturar o inventário de perfis de valores organizacionais,
cobrindo oito fatores (QUADRO 12) (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004).
Quadro 12 – Fatores do Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO)
FATORES DO INVENTÁRIO DE VALORES ORGANIZACIONAIS (IPVO)
FATORES DESCRIÇÃO
F1 Realização
Agrega itens que representam valores cuja meta central é o sucesso, por via
da demonstração de competência da organização e de seus empregados.
Desempenho competente é uma exigência para a sobrevivência da
organização e para a permanência do empregado nesse contexto. Exemplo de
item: “Para esta organização planejar metas é essencial. Ela considera a
realização das metas uma prova de sua competência”.
F2 Conformidade
O conteúdo dos itens refere-se à definição de limites das ações
organizacionais e comportamentos de seus membros, dando prioridade ao
respeito a regras e modelos de comportamentos, tanto no ambiente de
trabalho quanto no relacionamento com outras organizações. Exemplo de
item: “Esta organização acredita que os empregados devem aceitar o trabalho
que têm a fazer. Para ela, os empregados devem cumprir suas obrigações”.
F3 Domínio
Congrega itens relativos ao Poder, cuja meta central é a obtenção de status,
controle sobre pessoas e recursos, bem como a busca de uma posição
dominante no mercado. Exemplo de item: “Esta organização acha importante
ser competitiva. Ela quer ganhar novos mercados”.
F4 Bem-estar
Os itens deste fator indicam o cuidado da organização em propiciar satisfação
ao empregado, atentando para a qualidade de vida no trabalho. Sua base
teórica são os valores do tipo motivacional Hedonismo. Exemplo de item: “É
muito importante, para esta organização, ajudar seus empregados. Ela deseja
cuidar do bem-estar deles”.
F5 Tradição
Este fator contém itens relativos à preservação e ao respeito aos costumes e
práticas consagradas pela organização que prefere manter sua forma de
funcionamento. Exemplo de item: “Esta organização preserva os costumes
antigos. Ela respeita a tradição”.
F6 Prestígio
Organizacional
Os itens estão relacionados ao Poder. A organização busca prestígio,
admiração e respeito da sociedade por causa da qualidade dos seus produtos.
Exemplo de item: “Esta organização influencia outras organizações. Ela tem
muito prestígio”.
F7 Autonomia
Congrega itens referentes à busca de aperfeiçoamento constante do
empregado e da organização que se expressa por meio de competência,
curiosidade, criatividade, variedade de experiência e definição de objetivos
profissionais de seus empregados. Além disso, há uma abertura para os
desafios. Exemplo de item: “Esta organização procura aperfeiçoar-se
constantemente. Para ela, o aperfeiçoamento é uma forma de melhorar a
qualidade de seus produtos e serviços”.
F8
Preocupação
com a
coletividade
Este fator é composto por valores que orientam o relacionamento cotidiano
com indivíduos próximos e com a comunidade. Exemplo de item: “Esta
organização acredita no valor da honestidade. Ela honra seus compromissos
com pessoas e organizações com as quais se relaciona”.
Fonte: Oliveira e Tamayo (2004, p. 136-137).
48
A correspondência entre fatores do IPVO, tipos motivacionais e metas
organizacionais está demonstrada no Quadro 13, na sequência.
Quadro 13 – Fatores do IPVO, Correspondência com os Tipos Motivacionais de Valores, Metas dos
Valores Organizacionais
FATORES DO IPVO, CORRESPONDÊNCIA E METAS
FATORES CORRESPONDÊNCIA METAS
Autonomia Autodeterminação
Estimulação
Oferecer desafios e variedade no trabalho, estimular
a curiosidade, a criatividade e a inovação.
Bem-estar Hedonismo Promover a satisfação, o bem-estar e a qualidade de
vida no trabalho
Realização Realização Valorizar a competência e o sucesso dos
trabalhadores.
Domínio Poder Obter lucros, ser competitiva e dominar o mercado.
Prestígio Poder
Ter prestígio, ser conhecida e admirada por todos,
oferecer produtos e serviços satisfatórios para os
clientes.
Tradição Tradição Manter a tradição e respeitar os costumes da
organização.
Conformidade Conformidade Promover a correção, a cortesia e as boas maneiras
no trabalho e o respeito às normas da organização.
Preocupação
com a
coletividade
Benevolência
Universalismo
Promover a justiça e a igualdade na organização,
bem como a tolerância, a sinceridade e a
honestidade.
Fonte: Oliveira e Tamayo (2004, p. 137).
Após a identificação dos fatores, ao final do trabalho, Oliveira e Tamayo (2004)
atestaram sua aplicabilidade na identificação de elementos culturais, sugerindo seu uso para
promoção de mudanças organizacionais e adequação aos proveitos dos empregados, o que
eleva a satisfação destes e, consequentemente, a produtividade será influenciada
positivamente.
O instrumento desenvolvido por Oliveira e Tamayo (2004), Inventário de Perfis
de Valores Organizacionais – IPVO, foi utilizado para testificar os objetivos específicos deste
estudo.
2.3.3 Confluência entre valores pessoais e valores organizacionais
É oportuno fazer uma análise quanto à analogia entre os valores pessoais e os
valores organizacionais. Na perspectiva de Tamayo (1999 apud TAMAYO, 2005), ambos têm
peculiaridades, porquanto evidenciam metas individuais ou grupais e orientam valores, das
pessoas ou das comunidades, mesmo que revelando conflito de interesses dentro da
organização, ocasionalmente tidos como indissolúveis. Logo, os valores se prestam a suprir os
49
objetivos organizacionais e as necessidades das pessoas. Pelo prisma de Reis Neto, Marques e
Paiva (2016), valor é uma particularidade de todos, e nenhum deles se exclui dessa
circunstância.
Ao diferenciar atitude e valor, Rokeach (1968) conceituou valores como sendo as
modalidades de conduta de uma pessoa, que se tornam um padrão orientador de suas ações
desde o momento em que é internalizado, seja consciente ou inconscientemente. Schwartz e
Bilsky (1987) postulam valores como representações cognitivas sustentadas por três requisitos
que, segundo os autores, são universais: as necessidades biológicas, as interações sociais e as
demandas sociais para o bem-estar. Já na visão de Tamayo (2005), os valores são
compreendidos e vistos como sendo de caráter motivacional, uma vez que são metas traçadas
por uma pessoa, transformando-se em alvo que procura alcançar em sua vida.
Avaliando as semelhanças entre valores pessoais e valores organizacionais,
Tamayo (2005) faz uma análise, tanto do ponto de vista teórico quanto empírico. Pelo
enfoque teórico, aborda três elementos, a saber:
a) origem – os valores são impetrados nas organizações por uma pessoa, seja o
fundador, os principais gestores, membros influenciadores ou ainda um
grupamento de trabalhadores. Estes, no entanto, traçam suas metas bem antes
de fazer parte da organização, definindo o melhor para si e para o seu entorno.
Assim, os valores da organização têm como ponto de partida as motivações
individuais, visto que, ao escolher metas organizacionais, inevitavelmente, as
metas individuais são consideradas, guardando, assim, uma semelhança entre a
estrutura de valores organizacionais e a de valores pessoais.
b) Desenvolvimento – para que os valores organizacionais possam evoluir e
atender a demandas internas e externas, as motivações e as necessidades dos
membros da organização são consideradas, não podendo tal ambiência ser
ignorada pelas empresas. Compreende as exigências - internas recompensas,
avaliação dos trabalhadores, questões de saúde, bem-estar, segurança; e, como
exigências externas, fidelização e satisfação dos clientes com os produtos e/ou
serviços.
c) Função dos valores organizacionais – as organizações e os grupos sociais
produzem valores advindos das experiências das pessoas e da comunidade que
definem a identidade da empresa e motivam os seus membros, traduzindo-se
num ambiente produtivo, tanto individual quanto coletivamente. Tal fato
caracteriza a função múltipla dos valores.
50
Para explicar a análise empírica, Tamayo (2005) apoderou-se do Inventário de
Perfis de Valores Organizacionais (IPVO), elaborado por Oliveira e Tamayo (2004), para
mensurar os valores organizacionais, tendo como suporte a estrutura de valores pessoais. O
IPVO produziu uma correspondência triangular entre valores organizacionais, valores
pessoais e metas dos valores organizacionais, comprovando a semelhança entre os valores
pessoais e organizacionais. Dessa maneira, o autor ressalta quatro aspectos, conforme é
delineado na sequência.
1) Entre fatores organizacionais - como realização, conformidade, bem-estar
organizacional, tradição - e motivações pessoais - como hedonismo, realização,
tradição e conformidade, tiveram comprovada correspondência direta. Tal
similitude motivacional foi evidente.
2) O tipo motivacional de poder tem prestígio e domínio como valor
organizacional correspondente. Se de um lado prestígio se refere à imagem
social da organização, o domínio está ligado à competição e à preocupação
com os lucros.
3) Metas, práticas e políticas organizacionais relativas ao enriquecimento do
trabalho estimulando a inovação e a criatividade, caracterizadas no fator
autonomia que corresponde aos valores pessoais de autodeterminação e
estimulação. O fator preocupação está ligado à capacidade da empresa de
promover igualdade, justiça e tolerância, correspondendo aos valores pessoais
de universalismo e benevolência.
4) Mesmo não comprovando fator que retratasse o tipo motivacional segurança –
pessoal e do grupo – não significa ausência de correspondência, nesta
dimensão, entre valores organizacionais e pessoais. O autor justifica o fato com
uma provável falha na constituição dos itens de avaliação.
Dessarte, ante os argumentos retrocitados, Tamayo (2005) proclama a ideia de que
confluência entre os valores organizacionais e valores pessoais tem sustentação tanto empírica
quanto teórica.
2.3.4 Alinhamento de valores como determinante para os resultados
A economia multinacionalizada dificultou a obtenção de sucesso pelas empresas
que manejam apenas seus produtos ou serviços. Por outro lado, a conectividade aumentou o
nível de competividade no mercado e as inovações logo são alcançadas pelos concorrentes.
51
Barrett (2014) reconhece que qualidade e preço não significam a garantia de sucesso no
século XXI, e que a sustentabilidade será o caminho a ser trilhado para a permanência das
empresas no mercado. Para esse fim, funcionários, clientes, a comunidade e a sociedade em
geral, devem ser o foco das organizações em seus projetos para um futuro sustentável.
Destacar-se-ão, no entanto, aquelas que substituírem a corrida para o lucro pela disparada aos
valores.
A vivência de seus valores, tanto pelos líderes quanto pelas organizações, é um
gerador de confiança e esta é um fortalecedor das relações internas e externas, criando
alianças expressivas dentro das organizações e fora delas por meio de seus stakeholders
(BARRETT, 2014). No entendimento do autor, a geração de confiança perpassa a
autenticidade e integridade das ações dos líderes que devem guardar alinhamento com seus
valores.
Se você quer ser bem-sucedido no século XXI, terá que se tornar um
membro confiável da sociedade global, e precisará se tornar um líder
dirigido por valores. Você precisará fazer isso, não apenas para ter vantagem
sobre os concorrentes, mas para proteger os investimentos que faz na sua
empresa e para construir resiliência. (BARRETT, 2014, p. XIX).
Portar-se sem acordo em relação às regras morais e equívocos na integridade
moral é comportamento que pode repercutir negativamente no resultado do negócio ou até
mesmo favorecer para o declínio da organização. E isso significa que os valores são
fundamentais para a eficácia da liderança organizacional, e, se os líderes não atuarem com a
máxima integridade e ética nas organizações, e orientarem seus funcionários a assim atuarem,
poderão determinar seu aniquilamento. Comportando-se de tal modo, o processo decisório
perante situações indelineáveis tende a clarejar (BARRETT, 2014).
O sincronismo é ponto fundamental para que uma empresa seja vencedora no
mundo dos negócios e, para isso, cada integrante deve conduzir seus processos de maneira
coordenada no grupo, sob a orientação de um gestor que determina o andamento destes
procedimentos dentro da organização. Muitas mantêm em seus quadros executivos
qualificados e motivados, mas a falta deste sincronismo tem influência direta no desempenho
organizacional. Tais líderes não veem o alinhamento – que deve ser cíclico e cumprir-se de
cima para baixo - como método da gestão (KAPLAN; NORTON, 2006).
Se os empregados não conhecem as estratégias do negócio nem se acham
motivados e participes na elaboração dos resultados, o alinhamento não tem efeito. Assim,
Kaplan e Norton (2006, p. 277) sugerem que as organizações devem envidar esforços para
52
envolvê-los, comunicando claramente os objetivos do negócio, visto que “[...] o alinhamento
não é um evento que ocorre e se consome em uma só ocasião.” Todos os funcionários
precisam estar comprometidos com a empresa e seus objetivos estratégicos.
Para obter vitória quanto ao uso de valores em alinhamento com resultados, os
valores organizacionais devem não só estar em sintonia com os valores que guiam a vida dos
seus membros, mas, também, hão de estar em linha com os valores da sociedade onde atuam
(BARRETT, 2014). O autor compreende, no entanto, que a tarefa de escolher os valores
organizacionais não é apenas dos líderes, mas também de todos os que fazem parte da
organização. Sem o envolvimento de todos, os valores não serão experimentados, tampouco
partilhados.
A organização deve guiar-se pelos seus valores e incluí-los em suas políticas,
processos e sistemas. Os valores devem regular plenamente o modo como cada funcionário se
porta nela (BARRETT, 2014). Afinal, “[...] o alinhamento está presente quando as ações de
todas as pessoas da organização sustentam diretamente a visão e a estratégia.” (KHADEM;
KHADEM, 2013, p. XIII).
53
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este módulo revela a metodologia escolhida para o desenvolvimento do estudo e
tem como objetivo descortinar a caracterização, o locus e os sujeitos da pesquisa. Em seguida,
detalhamos a coleta, o tratamento de dados, os limites e as limitações.
3.1 Caracterização da pesquisa
A caracterização da pesquisa é um norteamento para o investigador quanto à
obtenção de respostas ao problema identificado, mediante a adoção de estruturas e planos que
irão conduzir a demanda (RAUPP; BEUREN, 2006).
No que concerne à abordagem do problema, a investigação é qualitativa. A
escolha de uma pesquisa qualitativa implica estabelecer, a priori, o fato de que o resultado
final não se volta para a generalização, e sim para a análise, em profundidade, de um número
reduzido de situações (YIN, 2005). Vieira e Zovain (2004), a seu turno, entendem que, sob o
espectro qualitativo, a análise dos indicadores propõe entender e abordar o fenômeno,
descrevendo e estabelecendo relações entre as variáveis que a compõem. Existem aspectos de
diferenciação para a busca qualitativa, como a seleção apropriada de métodos, a avaliação de
concepções discordantes, as considerações do pesquisador e a diversidade de abordagens e
métodos. Como vantagem desse enfoque, destacam-se a análise detalhada de um determinado
caso e a liberdade de exposição dos participantes. Como desvantagem, há o fato de que as
averiguações requerem muito tempo (FLICK, 2009).
Tomando como referência as exposições dos autores, julgamos que os objetivos,
geral e específicos, fundamentam como apropriada a escolha qualitativa para aplicação neste
ensaio.
A pesquisa é descritiva porque é a de busca de opinião e, por meio dela, serão
recolhidos dados que permitirão descrever os valores pessoais e organizacionais da IES. O
fato de evidenciar as características de uma população ou de um fenômeno está na declaração
de Vergara (2005) para um estudo descritivo. Triviños (1987), por sua vez, assegura que o
objeto fundamental destas análises descansa na necessidade de compreender uma
comunidade, seus traços característicos e seus valores.
Assim, os objetivos desta dissertação justificam a escolha das manifestações dos
teóricos especialistas retrocitadas, para aplicabilidade no tipo de investigação que será
conduzida na IES.
54
Quanto ao método, a investigação é um estudo de caso, uma vez que será restrita
apenas à IES e aos seus colaboradores. Godoy (1995) expressa a noção de que este se apropria
de um prisma descritivo e que é aplicado em análises aprofundadas de um objeto. A variedade
dos dados que o pesquisador coleta nos variados momentos é oriunda de fontes distintas ao
passo que, as divergências e os conflitos próprios de uma situação social, relatórios mais
informais e o uso de entrevista como técnica de pesquisa são algumas das dimensões deste
método apontadas pelo autor.
Tais características do método adotado se assemelham ao propósito do ambiente a
ser explorado neste exame.
3.2 Locus da pesquisa
No que concerne ao locus da pesquisa, a demanda será focada em uma Instituição
de Ensino Superior com base instalada no Estado do Ceará, integrante de uma organização
educacional tradicional, de grande porte em termos de quantidade de colaboradores e
contando mais de 10.000 alunos, distribuídos nas unidades de ensino infantil, fundamental e
médio, pré-vestibular e ensino superior.
Nos anos de 2000, ampliou sua área de atuação e passou a oferecer cursos de
graduação. Iniciou as atividades ofertando três cursos ao mercado, chegando 2017 com cerca
de 10 cursos em seu portfólio, o que lhe possibilitou a transição de faculdade para centro
universitário. Os cursos ofertados privilegiam graduação tradicional e executiva das áreas de
Ciências Exatas, Humanas e Administrativas, Tecnologia da Informação e Direito,
abrangendo mais de 1.000 alunos. Oferece, ainda, pós-graduação lato sensu, nas áreas de
Administração, Engenharia, Direito, Psicologia, Saúde e Tecnologia.
A organização educacional de que a IES faz parte é referência em educação no
mercado nacional pelos resultados alcançados em competições escolares nacionais e
internacionais, olimpíadas e exames como ITA e IME. Tais fatos justificam a escolha da IES
como cenário propício ao desenvolvimento desta pesquisa, que tem como propósito constatar
a comparência, ou não, do alinhamento de valores como causante dos resultados
organizacionais.
3.3 Sujeitos da pesquisa
A definição dos sujeitos da pesquisa é um marco para a coleta dos dados.
Sampieri, Collado e Lucio (2013, p. 403) classificam os sujeitos, considerando que, “[...] no
55
processo qualitativo é um grupo de pessoas, eventos, acontecimentos, comunidades etc., sobre
o qual deveremos coletar os dados”. Os sujeitos para a pesquisa, designados por conveniência,
foram definidos em conjunto com o coordenador geral da IES e distribuídos em dois blocos:
a) para definição dos valores organizacionais, foram coletados dados com 12
coordenadores de todas áreas pedagógicas da IES; e
b) no que se refere aos valores pessoais, os dados são originários de
colaboradores, sendo estes professores – de cursos distintos - e líderes de áreas
administrativas de setores diversos. Além do tempo na IES, outro fator que
norteou a escolha foi o desempenho da liderança perante setores estratégicos da
empresa.
3.4 Instrumentos de coleta de dados
A entrevista é apontada como instrumento a ser utilizado pelo pesquisador para
obter os dados das pessoas por meio de perguntas (FLICK, 2013). Uma troca de informações
entre um entrevistador e um entrevistado é a acepção de Sampieri, Collado e Lucio (2013, p.
425), destacando ainda sua formatação “íntima, flexível e aberta”.
O tipo de entrevista semiestruturada foi aqui adotado, com questões iniciais
definidas, o que permite ao pesquisador relativa maleabilidade para explorar aspectos cuja
abordagem seja considerada relevante. Para este instrumento, a expectativa de Flick (2013, p.
115) é de que “[...] os entrevistados respondam da forma mais livre e extensiva que
desejarem” e, se, contudo, suas respostas não forem valiosas, o entrevistador deve ampliar a
sondagem.
O emprego de documentos como dados, também foi utilizado neste estudo. Para
Flick (2009, p. 232), os documentos são entrevistos como meios de comunicação e podem ser
textos (de feitio impresso) ou arquivo eletrônico (banco de dados). “Os documentos não são
simples representação dos fatos ou da realidade. Alguém (ou uma instituição) os produz
visando a algum objetivo (prático) e a algum tipo de uso” (FLICK, 2009, p. 232), e, nesta
pesquisa, foram utilizados para tomarmos conhecimento dos objetivos traçados pela IES, bem
como dos resultados.
O roteiro semiestruturado neste estudo está dividido em três blocos, com questões
que respondem aos objetivos específicos demonstrados no Quadro 14, assim distribuídos:
a) bloco I – privilegiou questões referentes à identificação do colaborador na empresa,
quanto a idade, sexo, escolaridade, tempo de atuação e cargo na IES;
56
b) bloco II – composto de questões com opções ponderadas pelos respondentes,
pertinentes aos valores pessoais. O inventário de valores de Schwartz (Schwartz Value
Survey – SVS / Portrait Values Questionnaire – PVQ) foi adotado para a coleta, mas
com adequações, de maneira a captar informações, também, quanto ao alinhamento
destes valores com os propósitos da IES; e
c) bloco III – compreendeu questões referentes aos valores organizacionais. O inventário
de perfis de valores organizacionais (IPVO) de Oliveira e Tamayo (2004) foi adotado
para a coleta, mas com adequações de maneira a captar informações, também, quanto
ao alinhamento destes valores com os propósitos da IES.
Quadro 14 – Objetivos específicos propostos
OBJETIVOS ESPECÍFICOS PROPOSTOS
OBJETIVO ESPECÍFICO INSTRUMENTO DE COLETA
Identificar o perfil dos colaboradores participantes da
pesquisa Entrevista semiestruturada
Identificar os principais valores organizacionais na
compreensão dos coordenadores de curso e no
entendimento dos colaboradores da IES e comparar os
resultados expressos por ambos
Entrevista semiestruturada, inventário de
perfis de valores organizacionais (IPVO)
Identificar os valores pessoais na percepção dos
colaboradores da IES
Entrevista semiestruturada, inventário de
valores de Schwartz (SVS)
Analisar se existe alinhamento entre valores
organizacionais e pessoais
Entrevista semiestruturada, inventário de
perfis de valores organizacionais (IPVO)
Verificar se os colaboradores percebem a significância
de sua contribuição para o atingimento de metas
Entrevista semiestruturada e documentos
como dados
Verificar se a IES julga relevante o alinhamento de
valores para o alcance de propósitos
Entrevista semiestruturada e documentos
como dados
Fonte: dados da pesquisa.
3.5 Técnica de análise dos dados
A análise do material coletado em uma pesquisa é um procedimento tradicional e
independe de onde estes foram apanhados, seja artigo de mídia ou dados de entrevistas
(FLICK, 2013). Na pesquisa efetuada na IES, empregamos a técnica de Análise de Conteúdo
que, na perspectiva de Godoy (1995), “[...] consiste em um instrumental metodológico que se
pode aplicar a discursos diversos e a todas as formas de comunicação, seja qual for a natureza
do seu suporte”. Já no relato de Creswell (2007, p. 194),
[...] o processo de análise de dados consiste de extrair sentido dos dados de
texto e imagem. Envolve preparar os dados para análise, conduzir análises
diferentes, aprofundar-se cada vez mais no entendimento dos dados, fazer
representação dos dados e fazer uma interpretação do significado mais amplo
dos dados.
57
Existe certa uniformidade nas definições dos autores quanto à análise de dados e
também nas fases que devem ser seguidas pelo pesquisador. Creswell (2007) fornece uma
sequência de seis passos (organizar e preparar o material, ler todos os dados, codificar o
material, gerar uma descrição do cenário ou das pessoas além das categorias ou dos temas
para análise, prever como os dados serão representados e interpretar ou extrair o significado
dos dados), considerados como genéricos e orienta no sentido de que cada pesquisador deve
adaptar esses passos à realidade do seu trabalho.
A terminologia para Análise de Conteúdo de Bardin (1977), criadora do método,
que também é adotada por Triviños (1987), está estruturada em três etapas: pré-análise
(organização do material); exploração do material (codificação, classificação e categorização
do material); e tratamento dos resultados, inferência e interpretações (a análise de fato).
Analisando essa nomenclatura de Bardin (1977), Triviños (1987, p. 160) aponta algumas
particularidades como: a) “ser um meio para o estudo das comunicações entre os homens,
colocando ênfase no conteúdo das mensagens”. O autor entende que tal afirmação privilegia o
limite do método, mas não significa a exclusão de outros, como a linguagem oral e escrita; b)
a inferência é outro ponto de análise explorado pelo autor, afirmando que, sendo esta advinda
de informações do conteúdo ou de premissas oriundas de resultados dos dados, a “informação
surge da apreciação objetiva da mensagem”; e c) por último, é ressaltado o fato “de ser ele um
conjunto de técnicas” pois, para ele, é primordial que o pesquisador tenha conhecimento e
clareza das teorias para análise dos dados; caso contrário, não será viável a inferência.
O fato de o entrevistado emitir um discurso falado, relativamente livre, emitindo o
que ele pensou, viveu ou sentiu em relação a algo, faz com que se identifique subjetividade no
processo de entrevista e essa particularidade associada a quantidade do material gerado
(quantidade de pessoas versus quantidade de páginas de perguntas) faz com que a análise de
conteúdo de entrevista torne-se bastante débil (BARDIN, 2011).
A simultaneidade é uma característica do processo de análise defendida por
Sampieri, Collado e Lucio (2013), visto que os autores expõem que, no processo qualitativo, a
coleta de dados e suas análises ocorrem quase que ao mesmo tempo, acrescentando, ainda, a
falta de padrão, pois cada pesquisa pode exigir do investigador uma análise específica,
porquanto,
[...] quando após analisarmos vários casos já não encontramos informações
novas (“saturação”), a análise termina. Mas se notarmos que há
inconsistências ou se o problema apresentado não pode ser entendido
claramente, então retornamos ao campo ou contexto para coletar mais dados.
(SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013, p. 448).
58
Para analisar os dados coletados, a coreografia de Sampieri, Collado e Lucio
(2013), aponta vários passos cujas tarefas devem ser executadas com suporte na coleta de
dados, evoluindo para o que eles denominam de tarefas analíticas para chegar à etapa dos
resultados. São tarefas cíclicas, pois, conforme orientam, se no fim do ciclo o propósito tiver
sido atingido, cessam-se as atividades; caso contrário, o processo volta a ser executado.
3.6 Limites
A IES não tinha valores organizacionais definidos formalmente. Isso fez com que
tivéssemos que identificá-los previamente para posteriormente efetuar a análise do
alinhamento entre os valores organizacionais e pessoais. Os coordenadores de curso, das 12
áreas de atuação da IES foram responsáveis pela escolha dos valores representativos da
Instituição.
Não obstante o considerável número de colaboradores da IES, para o
levantamento de valores pessoais, foram destacados pela IES, por conveniência, 21
colaboradores, partindo de nossa sugestão, que se inclinava para um número de 20 a 30
respondentes.
3.7 Limitações
Limitações que transcorreram quando iniciamos a preparação para aplicação da
pesquisa:
a) nossa disponibilidade para início de aplicação da pesquisa coincidiu com o
período de férias da IES, sendo necessário postergar a coleta para 60 dias após
a data prevista;
b) visita de profissionais de órgãos avaliadores da Instituição, coincidindo com o
período de início da aplicação das entrevistas, causando indisponibilidade de
tempo por boa parte dos entrevistados;
c) atribulada rotina de grande parte dos profissionais envolvidos, visto serem
pessoas centrais de departamentos da IES; e
d) compromissos internos vedaram a atuação de dois dos colaboradores indicados.
59
4 ANÁLISE DOS DADOS
Nesta seção, delineiam-se as análises e resultados obtidos com suporte nos
indicadores coletados na Instituição de Ensino Superior, de modo a legitimá-los perante os
argumentos teóricos dos autores estudados no capítulo 3.
Estruturam-se de acordo com os objetivos específicos propostos, a saber:
a) Identificar o perfil dos colaboradores participantes da pesquisa.
b) Identificar os principais valores organizacionais na compreensão dos
coordenadores de curso e no entendimento dos colaboradores da IES e
comparar os resultados expressos por ambos.
c) Identificar os valores pessoais na percepção dos colaboradores da IES.
d) Analisar se existe alinhamento entre valores organizacionais e pessoais.
e) Verificar se os colaboradores percebem a significância de sua contribuição para
o atingimento de metas.
f) Verificar se a IES julga relevante o alinhamento de valores para o alcance de
propósitos.
Para efeito comparativo, adotamos dois grupos para análise
a) Coordenadores – foram apreciados os dados dos profissionais que estavam a
frente de todas as áreas de atuação pedagógica da IES, no total de 12, para
validação de informações organizacionais. Em decorrência da necessidade de
que haja sigilo de seus nomes, eles foram cognominados por CD, seguido de
um número (CD1 a CD12); e
b) Colaboradores – neste grupo coletamos dados de 19 profissionais de áreas
distintas, para comparar com os indicativos organizacionais. A fim de preservar
o sigilo de seus nomes, eles foram denominados por CL, seguido de um
número (CL1 a CL19).
4.1 Perfil dos colaboradores
Conhecer o perfil dos colaboradores da IES que participaram da pesquisa nos
permitiu visão ampla que subsidiou o entendimento para responder aos objetivos específicos
deste trabalho. Para atender a este intento, foram coletados dados pertinentes a idade, sexo,
escolaridade, tempo de atuação e cargo na IES. A seguir, delineamos os indicadores revelados
na amostra.
60
4.1.1 Idade
4.1.1.1 Coordenadores
Gráfico 1 – Idade - coordenadores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
O maior número de coordenadores corresponde à faixa etária considerada
intermediária (41 – 50 anos). Não se pode, no entanto, desconsiderar a quantidade de
profissionais na faixa jovem (31 – 40).
4.1.1.2 Colaboradores
Gráfico 2 – Idade - colaboradores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
Os dados dos colaboradores registram características semelhantes aos dos
coordenadores, com maioria para a faixa intermediária (41 – 50 anos). Já a faixa jovem (31 –
40 anos) recebe o segundo maior quantitativo entre os colaboradores avaliados.
61
4.1.2 Sexo
4.1.2.1 Coordenadores
Gráfico 3 – Sexo - coordenadores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
Os resultados sinalizam que a IES mantém certo equilíbrio de gênero em relação
aos coordenadores de curso. Se considerarmos que na amostra um dos pesquisados é
coordenador geral, então podemos concluir que existe diferença despicienda de gênero no
grupo de coordenadores da IES.
4.1.2.2 Colaboradores
Gráfico 4 – Sexo - colaboradores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
Para composição da amostra, em parte, os sujeitos foram líderes de setores
estratégicos da IES. Os dados examinados indicam leve tendência a feminização nos cargos
de liderança.
62
4.1.3 Escolaridade
4.1.3.1 Coordenadores
Gráfico 5 – Escolaridade - coordenadores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
A classificação escolar é fator relevante em qualquer área profissional e o grupo
de coordenadores da IES tem a maioria absoluta de seus profissionais com título de mestre.
4.1.3.2 Colaboradores
Gráfico 6 – Escolaridade - colaboradores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
Entre os colaboradores, a classificação escolar é diversificada, mas a titulação de
mestre se mantém como maioria. Nesse grupo, a maioria dos sujeitos é de professores, fato
que, por si, já requer obrigatoriedade de títulos para cumprimento de exigências do MEC,
pertinentes aos conceitos dos cursos e da própria IES.
63
4.1.4 Tempo de atuação na IES
4.1.4.1 Coordenadores
Gráfico 7 – Tempo de atuação - coordenadores
9
1
2
0 e 5
6 - 10
11 - 20
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
A IES iniciou as atividades nos anos 2000, com apenas três cursos, ampliando sua
área de atuação nos últimos cinco anos. Este fato explica a grande concentração de
coordenadores com tempo de atuação na Instituição de zero a cinco anos.
4.1.4.2 Colaboradores
Gráfico 8 – Tempo de atuação - colaboradores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa
Retenção de pessoas é uma característica percebida quando são estudados os
dados do Gráfico 8, haja vista apontar prevalência de profissionais com tempo de atuação na
IES de 11 a 20 anos. Percebe-se, nas entrevistas, o orgulho com que eles falam de sua
permanência na IES.
64
4.1.5 Cargo na IES
4.1.5.1 Coordenadores
Gráfico 9 – Cargo na IES - coordenadores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
Para esta pesquisa, coletamos dados dos profissionais que exerciam cargos de
coordenadores de curso, considerando curso de todas as áreas de atuação da IES.
4.1.5.2 Colaboradores
Gráfico 10 – Cargo na IES - colaboradores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
O estudo contemplou, prioritariamente, colaboradores dos setores estratégicos
indicados pela IES, exibidos no Gráfico 10, e professores. O montante de professores explica-
65
se pela necessidade de completar o quantitativo de sujeitos necessário para validação do
trabalho.
4.2 Principais valores organizacionais na compreensão dos coordenadores e no entendimento
dos colaboradores da IES
Os valores que são entendidos pelos colaboradores como características genuínas
da organização, são determinados por Tamayo (1998, p. 57) como valores organizacionais e
afiança que eles são “uma dimensão fundamental da cultura organizacional.”
Na identificação dos valores organizacionais, foi aplicado, no decurso da
entrevista, o Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO), com adaptações para
uma pesquisa qualitativa. O instrumento é constituído por 48 perfis de
valores/crenças/comportamentos de uma empresa que abarcam oito fatores – F1, F2, F3, F4,
F5, F6, F7 e F8. Cada um dos fatores delimita um valor organizacional – F1 Realização, F2
Conformidade, F3 Domínio, F4 Bem-estar, F5 Tradição, F6 Prestígio organizacional, F7
Autonomia e F8 Preocupação com a coletividade. Na coleta de dados, orientamos os sujeitos
que, entre os 48 perfis do instrumento, deveriam ser proclamados, na óptica deles, os dez
perfis que mais caracterizavam a maneira como a IES atuava. Tal sistemática forneceu perfis
que correspondiam aos oito fatores possíveis. A significação dos fatores está descrita no
Quadro 12, Cap. 3, p. 47, deste estudo.
É importante evidenciar que os sujeitos não receberam informações sobre os oito
fatores que seriam gerados após a seleção dos dez perfis, situação que respalda os resultados
tornando-os isentos de qualquer influência. Ponto significativo é que os perfis determinantes
dos fatores estão dispostos em posições aleatórias no instrumento de coleta, sendo necessário
agrupamento posterior.
Fator relevante é a não existência de valores organizacionais definidos
formalmente pela IES. Eles são expressos, no entanto, de moto tácito, segundo informações
dos coordenadores e corroborado no discurso de coordenadores e colaboradores, durante as
entrevistas.
[...] há um sistema de valores aqui que eles são relacionados às questões de
ordem mais interpessoal. Então há um ambiente muito propício ao
descobrimento das relações interpessoais e consequentemente da formação
dos vínculos. Então aqui a gente sente as pessoas muito próximas umas das
outras. Há um senso de trabalho de equipe muito grande por conta disso e
esse sentimento de equipe [...] ela passa por uma questão do afeto, das
relações afetivas entre as pessoas, mas também de uma dimensão ética que é
66
a dimensão relacionada aos vínculos que essas pessoas têm e o amor que elas
têm a instituição [...]. A gente tem um ambiente extremamente positivo de
uma relação de formação de vínculos interpessoais e isso, eu acho, ele
pontua favoravelmente para nós porque dá um sentimento forte de equipe
[...] (CL19).
Visto que este objetivo específico pretendia identificar os principais valores
organizacionais da IES, então, dentre os oitos fatores resultantes, consideramos os cinco mais
preferidos pelos sujeitos. O resultado da escolha é mostrado sequentemente.
4.2.1 Valores organizacionais coordenadores
Gráfico 11 – Valores organizacionais - coordenadores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
4.2.2 Valores organizacionais colaboradores
Gráfico 12 – Valores organizacionais - colaboradores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
67
Ao defrontar os cinco principais valores organizacionais na percepção dos
coordenadores com os cinco valores organizacionais na compreensão dos colaboradores,
atestamos coincidência entre quatro deles, inclusive na ordem de classificação, conforme
indicados nos gráficos 11 e 12. Para esta pesquisa, estatuímos reconhecer a comparência de
alinhamento desde que mais de 50% dos valores coletados manifestassem igualdade.
Dessarte, o resultado atesta congruência entre os valores organizacionais
declarados pelos coordenadores e os valores organizacionais evidenciados pelos
colaboradores da IES.
A não existência da formalidade de valores organizacionais, não invalida o
reconhecimento e prática deles, conforme relato de coordenadores:
[...] então isso faz com que se reforce esses valores, que embora não estejam
escritos, eles são de conhecimento de todo mundo. Todo mundo sabe como a
instituição caminha e como a gente deve caminhar junto. Novos
colaboradores já são selecionados também em cima dessas características
[...] (CD1).
[...] é isso que eu acho que de fato é valor, é quando ele não precisa nem tá
escrito mas todo mundo sabe quais são, e todo mundo vivencia quais são.
Então, por exemplo, um valor que eu acho que existe aqui que não tá escrito
mas que perpassa todo mundo que trabalha aqui é a questão do cuidado com
as pessoas. Então você tem um atendimento ao aluno aqui por parte de todos:
coordenador, professor, funcionários, secretária, todos os funcionários daqui
cuidam do aluno de uma maneira atenciosa e tem isso em primeiro lugar.
Mais ainda, não só do aluno, eu diria de todas as pessoas [...] então eu acho
isso fantástico, é o cuidado que se tem com as pessoas [...] então assim, o
fato de ele não está escrito não significa que ele não é vivenciado, ao
contrário, eu acho que ele já faz parte da cultura da instituição [...] (CD5).
A narrativa é reforçada quando contrastamos o tempo de atuação dos sujeitos na
IES, haja vista o fato de que o maior número de coordenadores está na faixa zero a cinco
anos, enquanto o maior número de colaboradores está no intervalo de 11 a 20 anos.
A cultura organizacional molda os membros de uma empresa, de acordo com a
personalidade de seu fundador (SCHEIN, 1983). De outra parte, os valores organizacionais,
orientam a vida organizacional e também seus membros, quanto ao modo de pensar, agir e
sentir, fazendo assim com que a procedência dos valores organizacionais seja o entrecruzar
das intenções de ambos (TAMAYO, GONDIM, 1996).
A coincidência de valores atestada na IES, demonstra que seus colaboradores
estão amoldados aos valores organizacionais de forma natural, fato captado na demonstração
de desvelo que cada colaborador demostrava ao falar, durante a entrevista, da empresa e de
sua trajetória profissional na IES. Na perspectiva de Tamayo (1998, p. 58),
68
os valores organizacionais determinam a percepção e a definição que os
empregados têm das diversas situações organizacionais, a percepção dos
problemas organizacionais e as formas de solucioná-los, os mecanismos e o
conteúdo da socialização dos membros da organização, o comprometimento
do empregado com o trabalho e com a organização, a identificação com o
grupo e a produtividade organizacional, e a satisfação dos empregados com o
trabalho e com a empresa.
O reconhecimento das necessidades de planejamento, criação ou aprendizado de
respostas adequadas de sua satisfação, é fator relevante para que tanto a organização quanto
seus membros sejam capazes de arrostar a realidade, traduzindo de maneira cônscia essas
necessidades como valores ou metas a serem granjeadas (TAMAYO, 1998). Assim, para o
autor,
[...] a percepção dos valores organizacionais pelos empregados constitui
imagem avaliatória da empresa, sua eficiência, das suas tendências à
inovação tecnológica, do seu tipo de gestão, da sua preocupação com os
empregados e da interação existente entre eles. As características dessa
imagem (positividade, dinamismo, atração, entre outras) determinam a maior
ou a menor identificação do empregado com a empresa e com os seus
objetivos. (TAMAYO, 1998, p. 58)
A busca pelo sucesso e por uma posição de destaque no mercado, o
aperfeiçoamento das competências dos empregados, o respeito às regras internas e ao
relacionamento com outras organizações fazem parte do conjunto de valores identificados na
IES, descritos por Tamayo e Gondim (1996) no Inventário de Perfis de Valores
Organizacionais.
4.3 Valores pessoais na percepção dos colaboradores da IES
O instrumento empregado na coleta dos valores pessoais, concomitantemente com
a entrevista, foi o Inventário de Valores de Schwartz (Schwartz Value Survey – SVS / Portrait
Values Questionnaire – PVQ), constituído de 40 características de uma pessoa, que demarcam
dez valores pessoais.
A acepção dos valores está esboçada no Quadro 8, Cap. 3, p. 40, deste exame.
Para análise dos dados, empregaram-se juntamente os eixos de interesse de Schwartz (1992),
circunstanciados no Cap. 3, p. 39, desta investigação.
Solicitamos a cada colaborador que destacasse, no instrumento, dez características
que mostrassem como ele era, e não como gostaria de ser. Ressaltamos que os colaboradores
desconheciam os valores pessoais que correspondiam ao grupo de características escolhidas.
69
As características de cada valor foram organizadas em posições casuais,
posteriormente agrupadas para delimitação do valor pessoal. Desta maneira, é possível que a
coleta ofereça características que atendam aos dez valores. Ante tal possibilidade, foram
considerados apenas os sete mais citados entre os dez possíveis.
Na sequência, publicamos os resultados.
Gráfico 13 – Valores pessoais - colaboradores
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
Valores pessoais são princípios que orientam as pessoas ao longo da vida
(SCHWARTZ, 1982), e os mais relevantes identificados entre os colaboradores da IES, são
universalismo e benevolência que, segundo definições do autor, remetem a compreensão,
apreciação, tolerância e proteção para o bem-estar das pessoas com quem mantém contato
pessoal frequente. Se de um lado o valor tradição faz alusão ao respeito, ao compromisso e a
aceitação de costumes e ideias, de outra parte o valor conformidade aponta para restrição de
ações que possam prejudicar o outro ou violar normas sociais. O valor realização diz respeito
ao sucesso pessoal enquanto que segurança e autodireção referem-se a pensamento para
escolha e harmonia da sociedade.
Ao aplicarmos os eixos de interesses de Schwartz (1982) na análise dos dados
pessoais coletados, depreendemos que os eixos 2 e 3, interesses coletivos (benevolência;
conformidade; tradição) e interesses mistos (universalismo; segurança), respectivamente, são
completamente atendidos; enquanto, isso, o eixo 1, interesses individuais (poder; realização;
hedonismo; estimulação; autodireção), tem apenas dois de seus cinco valores, elegido pelos
sujeitos, conforme Gráfico 14, na sequência.
70
Gráfico 14 – Eixos de interesses
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
[...] não tem como você trabalhar num lugar, numa empresa, que você não se
familiarize, que você não construa junto, que não interaja junto [...] quando a
faculdade foi ser recredenciada, nossa, foi uma coisa linda! Todo mundo
ficou numa mesma sintonia, sabe? É tanto que os avaliadores ficaram assim
en-can-ta-dos! Encantados com o que viram, sabe, com a sintonia de um
departamento com o outro, foi assim maravilhoso, foi fenomenal [...]
primeiramente partiu da direção, então a direção, ela sabia daquela
responsabilidade [...] e ela teve o cuidado, o dissernimento de nos repassar o
que era que a gente iria fazer, como iria fazer [...] ela deu um apanhado da
importância daquele momento que a gente ia passar. [...] foi explicado, ela
deu uma aula pra gente, a gente tinha vários encontros [...] aí a gente tirou
dúvidas, do que seria aquilo, para que serviria aquilo, né, então foi um
negócio assim maravilhoso, ela preparou slides, ela nos deu estatística, foi
um negócio perfeito, assim. Foi um negócio per-fei-to! [...] (CL3).
A Faculdade estava participando do processo para ser Centro Universitário.
Na ocasião [informação confidencial] convocou a todos os colaboradores
para nos informar que a [informação confidencial] havia entrado com o
processo de recredenciamento para conseguir o título de Centro
Universitário. Foi animação total! [...] todos ficaram surpresos e animados
com a notícia. [informação confidencial] falou o que era Centro e qual a
diferença que isso faria para a vida dos acadêmicos e na sociedade a partir,
de agora. Todos ficaram satisfeitos! (CL1).
[...] então a gente sente essa união do grupo, realmente é uma instituição em
que há um calor muito forte entre os colaboradores para que a gente possa
chegar no objetivo comum. É mesmo um objetivo comum para todos. [...]
(CL5).
[...] alguns trabalhos, a gente faz em conjunto e eu me sinto vitoriosa [...]
(CL6).
[...] e isso faz parte desse alinhamento das metas. Todos os cursos eles
dialogam pra gente ver o que que um pode ajudar no outro. Eu já vi alguns
coordenadores na sala de professores, dialogarem e mostrarem um projeto
pedagógico um pro outro, ver o alinhamento pra poder verificar se tem
alguma coisa de distorção em relação aos outros porque já passaram por
avaliações e sabem disso [...] (CD11).
71
[...] é necessário ter um engajamento porque realmente a gente se considera
como um time e o time são todas as pessoas dentro da Instituição [...] a gente
vibra muito, se sente realmente parte de um todo ali [...] a gente trabalha
muito para que a gente tenha sempre um bom resultado [...] (CL4).
Nesses relatos acima é revelada a harmonia dos sujeitos em benefício dos
objetivos da IES, tornando válidos os dados do Gráfico 14, onde são anunciados valores
pessoais que privilegiam os interesses coletivos, conforme estabelecido por Schwartz (1992)
no seu estudo sobre eixo de interesses.
4.4 Análise da existência de alinhamento entre valores organizacionais e pessoais
Para responder a esse objetivo, os dados coletados foram comparados,
empregando o método exposto no Quadro 13, Cap. 3, p. 48 – fatores do IPVO x
correspondências com os tipos motivacionais de valores. A metodologia faz uma associação
entre os oito fatores do Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO) e os dez
valores do Inventário de Valores de Schwartz (Schwartz Value Survey – SVS / Portrait
Values Questionnaire – PVQ), aplicados neste exame.
Na definição dos valores organizacionais (4.2.1 Valores organizacionais
coordenadores), consideramos apenas cinco entre os oito possíveis. Para validação da
existência de alinhamento, aceitamos a coincidência de três dos cinco valores da IES.
A correspondência entre os valores organizacionais e os valores pessoais está
expressa no Gráfico 15, cujo resultado testifica a existência de alinhamento entre os valores
organizacionais da IES e os valores pessoais de seus colaboradores haja vista o paralelismo de
três deles, conforme adotamos como critério.
Gráfico 15 – Alinhamento entre valores organizacionais e pessoais
REALIZAÇÃO
PRESTIGIOORGANIZACION…
DOMÍNIO
CONFORMIDADE
AUTONOMIA
TRADIÇÃO
REALIZAÇÃO
CONFORMIDADE
SEGURANÇA
AUTODIREÇÃO
BENEVOLÊNCIA
UNIVERSALISMO
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
72
No Quadro 15, expressamos em metas a correspondência mostrada no Gráfico 15.
Quadro 15 – Metas do alinhamento de valores
FATORES IPVO, CORRESPONDÊNCIA E METAS
FATORES CORRESPONDÊNCIA METAS
Realização Realização Valorizar a competência e o sucesso dos
trabalhadores.
Conformidade Conformidade Promover a correção, a cortesia e as boas maneiras no
trabalho e o respeito às normas da organização.
Autonomia Autodireção Oferecer desafios e variedade no trabalho, estimular a
curiosidade, a criatividade e a inovação.
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
[...] estou na instituição aqui há cinco anos, já venho de uma outra instituição
ligada ao mesmo grupo na qual encontro os mesmos valores. Então pra mim
não é motivo de surpresa que haja essa forma de trabalho da instituição em
relação ao que se espera de um profissional aqui dentro. Então eu acredito
nessa forma de trabalho por isso estou aqui e pretendo continuar enquanto
meu trabalho for considerado satisfatório. (CL8).
[...] aqui a cultura é muito boa na instituição, a própria direção vem e nos
parabeniza, nos agradece, então a gente se sente parte disso, né, e somos
extremamente valorizados pelo trabalho que a gente desenvolve aqui. Então
não tem porque não se sentir extremamente feliz [...] eu, principalmente,
posso dizer que eu trabalho aqui com uma satisfação imensa porque é uma
instituição que me dá um suporte pra isso, não é de qualquer jeito: somos
preparados...[...] quando a gente está nas conversas triviais do dia a dia, a
gente comenta sempre isso, do apoio que a gente tem aqui [...] isso
transparece até para os alunos, o aluno percebe o quanto a gente é feliz por
trabalhar aqui [...] (CL5).
[...] a instituição não vai conseguir contratar nem manter um funcionário que
não se alinhe aos valores dela. Em contrapartida a gente como funcionário,
se nossos valores pessoais forem diferentes da instituição, provavelmente a
gente vai buscar outras instituições [...] (CD8).
[...] os valores eles são em alguns momentos mais importante do que as
metas porque o que se presa aqui é a questão da qualidade, a qualidade do
atendimento, a qualidade do ensino. Então eu penso que isso é o que vem em
primeiro lugar [...] (CD5).
Fragmentos das metas do alinhamento de valores expressas no Quadro 15 são
identificados nas narrativas de coordenadores e colaboradores retrocitadas. Barret (2014)
atesta que o alinhamento de valores fortifica as relações entre empresa e empregados,
clareando o processo decisório e formando alianças significativas também com os
stakeholders. Na IES, competência e sucesso dos colaboradores, respeito as normas e
estímulo a criatividade e inovação são resultantes da correspondência entre valores pessoais e
organizacionais estabelecida por Oliveira e Tamayo (2004).
73
4.5 Consecução de metas
Esta pesquisa investigou o alinhamento de valores organizacionais e valores
pessoais e a influência deste alinhamento para o alcance de metas da IES. As metas
consideradas foram os conceitos do Ministério da Educação (MEC) para credenciamento
institucional, recredenciamento institucional e reconhecimento dos cursos. Barret (2014)
considera que a sintonia entre valores organizacionais e valores pessoais é o fato gerador de
vitória para as empresas que usam valores em alinhamento com resultados.
Instrumentos avaliativos, que englobam múltiplos indicadores, descritos avante,
com valor predeterminado, são elaborados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas
Educacionais Anísio Teixeira (INEP), conforme diretivas do MEC para aferir as IES privadas,
inicialmente como faculdades, conforme detalhado na sequência.
1) Instrumento de Avaliação Institucional Externa Presencial e a Distância (Credenciamento)6
– constituído por cinco eixos, que contemplam dez dimensões do Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior (SINAES):
a) o eixo 1 (planejamento e avaliação institucional) – examina a IES sob três
indicadores:
i) Projeto de autoavaliação institucional;
ii) participação da comunidade acadêmica; e
iii) previsão de análise e divulgação de resultados.
b) o eixo2 (desenvolvimento institucional) – 7 indicadores são apreciados:
i) missão, objetivos, metas e valores institucionais;
ii) PDI – política de ensino de graduação e pós-graduação;
iii) PDI – políticas e práticas de pesquisa ou iniciação científica, de inovação
tecnológica e de desenvolvimento artístico e cultural;
iv) PDI – políticas institucionais voltadas à valorização da diversidade, do meio
ambiente, da memória cultural, da produção artística e do patrimônio cultural, e
ações afirmativas de defesa e promoção dos direitos humanos e da igualdade
étnico-racial;
v) PDI – políticas institucionais voltadas ao desenvolvimento econômico e à
responsabilidade social;
6 Documento oficial do MEC, fornecido à pesquisadora pela IES.
74
vi) PDI – política institucional para a modalidade EaD; e
vii) Estudo para implantação de polos EaD.
c) eixo 3 (políticas acadêmicas) – avalia 10 indicadores
i) políticas de ensino e ações acadêmico-administrativas para os cursos de
graduação;
ii) políticas institucionais e ações acadêmico-administrativas para a pesquisa ou
iniciação científica, a inovação tecnológica e o desenvolvimento artístico e
cultural;
iii) políticas de ensino e ações acadêmico-administrativas para a extensão;
iv) políticas institucionais e ações de estímulo e difusão para a produção
acadêmica docente;
v) política institucional de acompanhamento de egressos;
vi) política institucional para internacionalização;
vii) comunicação da IES com a comunidade externa;
viii) comunicação da IES com a comunidade interna;
ix) política de atendimento aos discentes; e
x) políticas institucionais e ações de estímulo à produção discente e à participação
em eventos (graduação e pós-graduação).
d) eixo 4 (políticas de gestão) – 7 indicadores são atendidos por esse eixo:
i) política de capacitação docente e formação continuada;
ii) política de capacitação e formação continuada para o corpo técnico-
administrativo;
iii) política de capacitação e formação continuada para o corpo de tutores
presenciais e a distância;
iv) processo de gestão institucional;
v) sistema de controle de produção e distribuição de material didático;
vi) sustentabilidade financeira: relação com o desenvolvimento institucional; e
vii) sustentabilidade financeira: participação da comunidade interna.
e) eixo 5 (infraestrutura) – é mais amplo de todos os eixos, compreendendo 18
indicadores:
i) instalações administrativas;
ii) salas de aula
75
iii) auditório (s)
iv) sala de professores
v) espaços para atendimento aos discentes
vi) espaços de conveniência e de alimentação
vii) laboratórios, ambientes e cenários para práticas didáticas: infraestrutura
física;
viii) infraestrutura física e tecnológica destinada à CPA;
ix) bibliotecas: infraestrutura;
x) bibliotecas: plano de atualização do acervo;
xi) salas de apoio de informática ou estrutura equivalente;
xii) instalações sanitárias;
xiii) estrutura dos polos EaD;
xiv) infraestrutura tecnológica;
xv) infraestrutura de execução e suporte;
xvi) plano de expansão e atualização de equipamentos;
xvii) recursos de tecnologias de informação e comunicação; e
xviii) ambiente virtual de aprendizagem – AVA.
O conceito do MEC para o credenciamento da IES, após aplicação do instrumento
retrocitado, está demonstrado no Gráfico 16.
Gráfico 16 – Conceito institucional (credenciamento)
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
76
2) Instrumento de Avaliação Institucional Externa Presencial e a Distância
(Recredenciamento / Transformação de organização acadêmica)7 – 10 dimensões do
Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES) são abarcadas por 5
eixos, descritos na sequência:
a) eixo 1 (planejamento e avaliação institucional) – compreende 5 indicadores:
i) evolução institucional a partir dos processos de planejamento e avaliação
institucional;
ii) processo de autoavaliação institucional;
iii) autoavaliação institucional: participação da comunidade acadêmica;
iv) autoavaliação institucional e avaliações externas: análise e divulgação dos
resultados; e
v) relatórios de autoavaliação.
b) eixo 2 (desenvolvimento institucional) – 7 indicadores validam esse eixo:
i) missão, objetivos, metas e valores institucionais;
ii) PDI – planejamento didático-institucional e política de ensino de graduação e
de pós-graduação;
iii) PDI – política e práticas de pesquisa ou iniciação científica, de inovação
tecnológica e de desenvolvimento artístico e cultural;
iv) PDI – políticas institucionais voltadas à valorização da diversidade, do meio
ambiente, da memória cultural, da produção artística e do patrimônio cultural,
e ações afirmativas de defesa e promoção dos direitos humanos e da
igualdade étnico-racial;
v) PDI e políticas institucionais voltadas ao desenvolvimento econômico e à
responsabilidade social;
vi) PDI e política institucional para a modalidade EaD; e
vii) Estudo para implantação de polos EaD.
c) eixo 3 (políticas acadêmicas) – testificado por 12 indicadores:
i) políticas de ensino e ações acadêmico-administrativas para os cursos de
graduação;
7 Documento oficial do MEC, fornecido à pesquisadora pela IES.
77
ii) políticas de ensino e ações acadêmico-administrativas para os cursos de pós-
graduação lato sensu;
iii) políticas de ensino e ações acadêmico-administrativas para os cursos de pós-
graduação stricto sensu;
iv) políticas institucionais e ações acadêmico-administrativas para a pesquisa ou
iniciação científica, a inovação tecnológica e o desenvolvimento artístico e
cultural;
v) políticas institucionais e ações acadêmico-administrativas para a extensão;
vi) políticas institucionais e ações de estímulo e difusão para a produção
acadêmica docente;
vii) política institucional de acompanhamento dos egressos;
viii) política institucional para internacionalização;
ix) comunicação da IES com a comunidade externa;
x) comunicação da IES com a comunidade interna;
xi) política de atendimento aos discentes; e
xii) políticas institucionais e ações de estímulo à produção discente e à
participação em eventos (graduação e pós-graduação).
d) eixo 4 (políticas de gestão) – analisam 8 indicadores:
i) titulação do corpo docente;
ii) política de capacitação docente e formação continuada;
iii) política de capacitação e formação continuada para corpo técnico-
administrativo;
iv) política de capacitação e formação continuada para o corpo de tutores
presenciais e a distância;
v) processos de gestão institucional;
vi) sistema de controle de produção e distribuição de material didático;
vii) sustentabilidade financeira: relação com o desenvolvimento institucional; e
viii) sustentabilidade financeira: participação da comunidade interna.
e) eixo 5 (infraestrutura) – 18 indicadores são apreciados neste eixo:
i) instalações administrativas;
ii) salas de aula
iii) auditório (s)
78
iv) sala de professores
v) espaços para atendimento aos discentes
vi) espaços de conveniência e de alimentação
vii) laboratórios, ambientes e cenários para práticas didáticas: infraestrutura
física;
viii) infraestrutura física e tecnológica destinada à CPA;
ix) bibliotecas: infraestrutura;
x) bibliotecas: plano de atualização do acervo;
xi) salas de apoio de informática ou estrutura equivalente;
xii) instalações sanitárias;
xiii) estrutura dos polos EaD;
xiv) infraestrutura tecnológica;
xv) infraestrutura de execução e suporte;
xvi) plano de expansão e atualização de equipamentos;
xvii) recursos de tecnologias de informação e comunicação; e
xviii) ambiente virtual de aprendizagem – AVA.
Em 2016, por meio do instrumento citado anteriormente, a IES passou por análise
do MEC com vistas ao recredenciamento institucional e a elevação de Faculdade para Centro
Universitário. O resultado da avaliação está apontado no Gráfico 17.
Gráfico 17 – Conceito institucional (recredenciamento)
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
3) Instrumento de avaliação de cursos de graduação presencial e a distância
(Reconhecimento / Renovação de Reconhecimento) – avaliações in loco são feitas
para reconhecimento de curso e renovações, fato que torna possível a emissão de
79
diplomas aos graduados, pela IES. É atendido por 3 dimensões, com amplo número de
indicadores, a saber:
a) dimensão 1 (organização didático-pedagógica) – contempla 24 indicadores:
i) políticas institucionais no âmbito do curso;
ii) objetivos do curso;
iii) perfil profissional do egresso
iv) estrutura curricular;
v) conteúdos curriculares;
vi) metodologia;
vii) estágio curricular supervisionado;
viii) estágio curricular supervisionado – relação com a rede de escolas da
educação básica;
ix) estágio curricular supervisionado – relação teoria e prática;
x) atividades complementares;
xi) trabalhos de conclusão de curso (TCC);
xii) apoio ao discente;
xiii) gestão do curso e os processos de avaliação interna e externa;
xiv) atividades de tutoria;
xv) conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias às atividades de tutoria;
xvi) tecnologias de informação e comunicação (TIC) no processo ensino-
aprendizagem;
xvii) ambiente virtual de aprendizagem (AVA);
xviii) material didático;
xix) procedimentos de acompanhamento e de avaliação dos processos de
ensino-aprendizagem;
xx) número de vagas;
xxi) integração com as redes públicas de ensino;
xxii) integração do curso com o sistema local e regional de saúde (SUS);
xxiii) atividades práticas de ensino para áreas da saúde; e
xxiv) atividades práticas de ensino para licenciaturas.
b) dimensão 2 (corpo docente e tutorial) – 16 indicadores são examinados:
i) núcleo docente estruturante – NDE;
80
ii) equipe multidisciplinar;
iii) atuação do coordenador;
iv) regime de trabalho do coordenador de curso;
v) corpo docente: titulação;
vi) regime de trabalho do corpo docente do curso;
vii) experiência profissional do docente;
viii) experiência no exercício da docência na educação básica;
ix) experiência no exercício da docência superior;
x) experiência no exercício da docência na educação a distância;
xi) experiência no exercício da tutoria na educação a distância;
xii) atuação do colegiado de curso ou equivalente;
xiii) titulação e formação do corpo de tutores do curso;
xiv) experiência do corpo de tutores em educação a distância;
xv) interação entre tutores (presenciais – quando for o caso – e a distância),
docentes e coordenadores de curso a distância; e
xvi) produção científica, cultural, artística ou tecnológica.
c) dimensão 3 (infraestrutura) – totalizam 18 indicadores:
i) espaço de trabalho para docentes em tempo integral;
ii) espaço de trabalho para o coordenador;
iii) sala coletiva de professores;
iv) salas de aula;
v) acesso dos alunos a equipamentos de informática;
vi) bibliografa básica por unidade curricular (UC);
vii) bibliografa complementar por unidade curricular (UC);
viii) laboratórios didáticos de formação básica;
ix) laboratórios didáticos de formação específica;
x) laboratórios de ensino para a área de saúde;
xi) laboratórios de habilidades;
xii) unidades hospitalares e complexo assistencial conveniados;
xiii) biotérios;
xiv) processo de controle de produção ou distribuição de material didático
(logística);
81
xv) núcleo de práticas jurídicas: atividades básicas e arbitragem, negociação,
conciliação, mediação e atividades jurídicas reais;
xvi) comitê de Ética em Pesquisa (CEP);
xvii) comitê de Ética na utilização de Animais (CEUA); e
xviii) ambientes profissionais vinculados ao curso.
Os cursos são reconhecidos pelo MEC após completar 50% de sua carga horária,
sob análise do instrumento avaliativo supracitado.
Os conceitos referentes ao reconhecimento de cursos na IES estão apresentados no
Gráfico 18. Para manter a confidencialidade, os cursos da IES estão identificados por
números de 1 a 20.
Gráfico 18 – Conceitos dos cursos da IES
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
Os dados demonstrados nos Gráficos 16, 17 e 18 respondem aos objetivos
específicos apresentados a seguir, credibilizados pelos relatos de coordenadores e
colaboradores.
4.5.1 Percepção dos colaboradores quanto à significância de sua contribuição para o
atingimento de metas
O diálogo dos colaboradores mostra que eles se sentem partícipes ativos dos
processos e que são fragmentos necessários à composição do todo – a equipe faz a diferença.
O espelhamento de membros das organizações em seus líderes é defendido por Schein (1998)
como maneira de internalizar pressupostos e valores.
82
Condições de trabalho propícias à execução de atividades, ambiente harmonioso,
independente da hierarquia e reconhecimento individualizado da alta direção são ingredientes
contributivos para intenso orgulho pela marca institucional.
[...] a partir do momento que a gente entra na instituição a gente se
compromete a ser dela e se doar por inteiro, fazer com que as coisas
aconteçam e quando sai o resultado eu sei que um dos pontos da avaliação
ou que o avaliador passou no setor a gente pode informar o que é que o setor
faz ou deixou de fazer e sabe que houve uma contribuição da nossa parte
com relação a isso. Eu saio tão vitoriosa quanto a instituição. (CL7).
[...] me considero parte desse todo, porque são muitos anos de empresa [...] a
gente já se sente realmente parte da empresa, pelo fato de ter tantos anos,
claro que tem a parte financeira mas também tem a parte profissional que a
gente se engrandece muito de fazer parte de um time vencedor e fazendo
parte para que esse time consiga sempre crescer [...] (CL4).
[...] eu comecei aqui na faculdade em [informação confidencial], eu vi a
faculdade crescer, hoje eu tenho 18 anos de casa [...] com o passar dos anos
eu vi o crescimento da instituição e eu acompanhei. Eu, particularmente, me
sinto um membro muito importante, nos reconhecimentos de cursos, nas
autorizações de cursos [...] eu participei e participo: faço questão de estar
contribuindo e isso me faz muito bem [...] a faculdade se preocupa com o
funcionário ao ponto de dá oportunidade para o funcionário. Eu comecei
como auxiliar de biblioteca e hoje atualmente, eu atuo como coordenadora
de apoio ao aluno na área acadêmica [...] e isso pra mim é uma satisfação
[...] o meu amor por esta instituição não tem preço [...] é gratificante [..] é
um amor assim inexplicável [...] (CL1).
[...] eu acho extremamente importante essa contribuição, eu sempre busco,
eu entrei aqui e não tinha nenhuma graduação, fiz duas estando aqui e a
minha ideia foi fazer algo que me fizesse ter mais proximidade com os
alunos. Eu fiz Administração e depois senti a necessidade de fazer o Direito
[...] porque eu queria viver o Direito pra poder ter esse contato maior para
poder entender as necessidades dos alunos. [...] quero ainda melhorar [...]
fazer uma especialização que eu acho que isso também vai trazer mais
benefícios tanto pra mim quanto para a instituição [...] (CL6).
[...] eu creio que eu seja muito importante nesse desempenho, tanto é que
eles me reconhecem, eu já tenho 11 anos de casa, com dez anos me
premiaram, me reconheceram, me escolheram para participar da equipe e me
ouvem. As minhas ideias quase todas elas foram abraçadas desde que eu
ingressei aqui. Minhas propostas, minhas ideias, meus projetos, eles
incentivam. Tive projetos que iniciei aqui dentro, eles apoiando, que são
casados com os interesses e com os objetivos da instituição [...] eu percebo
que enquanto colaborador para o desempenho dos projetos e dos objetivos
institucionais eu tenho feito a minha parte. Eu acho que tenho porque eles
me reconhecem nesse papel [...] eles dão esse feedback [...] (CD11).
Fato expressivo a ser assinalado foi que todos os colaboradores entrevistados, sem
retraimento, exteriorizaram o claro entendimento de que seu trabalho na IES, é contributivo
83
para o alcance das metas traçadas pela IES, e o fizeram de maneira entusiástica e emotiva. Os
coordenadores também foram arguidos quanto a este tema.
4.5.2 Relevância do alinhamento de valores para o alcance de propósitos, no entendimento da
IES
Como entendimento da IES, para este objetivo, adotamos a óptica dos
coordenadores como resposta válida.
A IES tem a percepção e considera de sobeja importância que os colaboradores
conheçam e compartilhem com os propósitos organizacionais. Essa ambiência está revelada
na interlocução com os coordenadores entrevistados e traduzida nos relatos que se seguem.
[...] ela percebe esse alinhamento de valores porque ela entende a sua
estrutura funcional e a sua própria filosofia e a sua própria razão de existir
enquanto instituição é o corpo social dela. Ela não se reconhece desalinhada
com o corpo social dela: nas metas, nos trabalhos e nas atividades [...] ela
tem consciência de que ela não consegue fazer isso sozinha e ela precisa da
equipe e precisa de uma equipe que esteja alinhada com os propósitos da
instituição. Isso é sempre deixado bem claro nas reuniões de gestão que nós
somos treinados e capacitados inclusive para nos percebermos entre os
membros de equipe de gestão alinhados com os propósitos institucional, e
quando eles percebem que nós não estamos alinhados, eles nos capacitam
para esse alinhamento, inclusive como replicadores para o nosso corpo
docente, para o nosso corpo discente e para todos os funcionários [...]
(CD11).
[...] é uma preocupação latente da instituição [...] é necessário que as pessoas
estejam alinhadas senão as metas não virão de maneira mais tranquila [...]
ela deixa isso muito claro [...] (CD12).
[...] na minha visão a Instituição considera muito importante que os objetivos
pessoais dos profissionais aqui estejam alinhados com os valores
organizacionais, porque apesar que ela seleciona as pessoas com base na
capacidade das pessoas [...] mas se a pessoa no desempenho das funções, ela
mostrar que os valores dela diferem muito dos valores da Instituição, essa
pessoa vai ser chamada para alinhar e se não houver o alinhamento aí eu
acredito que passa (eu não vi ainda essa situação aqui) mas acredito que
passa para uma etapa de verificação do que pode ser feito [...] então os
valores pessoais eles tem que estar alinhados com os valores da Instituição
senão vai haver um desencontro [...] (CD3).
[...] a maioria das metas está atrelada a visão e muitas coisas que vem
descrita na visão da Instituição vem atrelada também no PDI [...] então a
Instituição leva muito em consideração tanto a visão quanto a missão [...]
então esse alinhamento está traduzido na missão e na visão [...] ele tá bem
claro lá [...] (CD4).
84
[...] o alinhamento entre o que a Instituição acredita e as ações que os
profissionais desempenham isso é avaliado a todo momento, então você
percebe na maneira como a instituição opera, que a exigência deste
alinhamento é cotidiana, é algo realmente da cultura [...] (CD1).
Há de se registrar, o fato de que, dentre os 12 coordenadores entrevistados, nove
deles atuam na Instituição de zero a cinco anos, contudo, em seus relatos, reconhecem a
relevância do alinhamento de valores. Enaltecem, ainda, os esforços e o apoio dispensados
pela IES, para que os profissionais possam direcionar suas ações com vistas aos objetivos
institucionais e que exerçam papel multiplicador com os demais colaboradores.
Confrontando os relatos transcritos nos itens 4.5.1 (percepção de contribuição
pelos colaboradores) e 4.5.2 (percepção da relevância do alinhamento de valores pela IES),
em que ambos se referem a metas, com os dados apresentados nos Gráficos 16, 17 e 18,
depreendemos que estão em consonância. Além disso, relato de coordenadores deixa clara a
busca pela melhoria dos conceitos atuais, tendo como intuito atingir nível 5 em todos os
cursos, bem como manter o conceito institucional no patamar atual.
[...] eu me sinto vitorioso com cada vitória da Instituição, cada 5 que ela tira
reflete em nós, a Instituição vai crescendo mais [...] e pela repercussão social
da Instituição. Então a gente, como faz parte de uma equipe, a gente se sente
gratificado também [...] (CD11).
Tal propósito de melhoria dos resultados atuais também é evidenciado no diálogo
dos colaboradores.
“[...] a instituição procura ser referência em ensino e de acordo com os
padrões estabelecidos pelo do MEC e esse objetivo tem sido atingido
gradativamente com excelentes resultados [...]” (CL2).
Os valores têm poder motivacional que transcendem os séculos e nesta óptica
Tamayo (1999) assegura que os valores se prestam a perfazer objetivos organizacionais e as
necessidades das pessoas. Por sua parte, Tamayo (2005) atesta a sustentação da confluência
entre valores organizacionais e valores pessoais demonstrando assim, que as metas
conquistadas pela IES são resultantes do entrelaçamento de demandas coletivas. O autor
também afiança que
[...] a convergência de empregados na percepção dos valores organizacionais
é de grande importância. Ela expressa a forma como a missão e os objetivos
da empresa, bem como as estratégias adotadas para atingi-los, são percebidos
pelos empregados. Uma função dos valores organizacionais compartilhados
entre os membros da empresa é criar neles modelos mentais relativos ao
85
funcionamento e à missão da organização. A importância desse ponto não
pode ser negligenciada. (TAMAYO, 1998, p. 57)
Transmissão de objetivos para o corpo funcional, feita de forma clara, coerente e
consistentemente é um mecanismo que as empresas devem utilizar para atingir os objetivos da
empresa (BEKIN, 2004). Cerqueira (1994) entende que as pessoas irão buscar excelência nas
empresas, desde que percebam que seus valores pessoais são respeitados e de sua parte, Brum
(2005) assevera que as organizações já internalizaram que ao baseando o ambiente no
paternalismo, conseguiram apenas uma força servil.
Se, de um lado, colaboradores demonstram ciência do quão importante representa
o seu trabalho, bem como o trabalho desenvolvido pelos membros das equipes dos
departamentos onde atuam (quando se aplica), é relevante para o alcance de propósitos; de
outra parte, a IES, aqui representada pelos coordenadores, não se percebe como instituição de
sucesso sem a contribuição do quadro colaborativo. Essa fotografia é revelada com clareza
nos discursos dos quais nos apropriamos para apresentar os resultados destes objetivos.
86
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este ensaio intentou analisar a relação entre valores organizacionais, valores
pessoais e alcance de metas em uma Instituição de Ensino Superior. Assentou-se,
prioritariamente, nos trabalhos desenvolvidos por Schein, Tamayo et. al. e Schwartz para
testificar os resultados advindos da coleta de dados realizados na IES. Na óptica dos autores,
as organizações são criadas à semelhança de seus idealizadores, e estes, por sua vez, escolhem
seus membros e os moldam de acordo com seus padrões, permeados por toda a empresa. Com
esta perspectiva, é possível perscrutar a IES e desenredar se as teorias dos autores validam os
resultados obtidos após o advento da coleta de dados com os colaboradores.
Conhecer o perfil dos colaboradores foi o primeiro objetivo deste trabalho, e foi
usado como suporte para fundamentar a análise dos demais objetivos. Os quadros de
cooperantes interpelados, incluindo coordenadores (que responderam pela IES) e
colaboradores, estão assentados, equipendentemente, em duas faixas etárias: de 41-50 anos,
chamada faixa intermediária, e de 31-40, titulada intervalo jovem de idade. Apesar de
entremostrar reduzida diferença, a população feminina se sobressai quando apreciada a
totalidade dos inquiridos. O grau de Mestre é preeminente entre os avaliados da amostragem,
cuja pluralidade atua em cargos de docente. Integra o apanhado o tempo de atuação na
empresa, com superioridade para o período inferior a cinco anos.
O perfil revela público amoldado em ambiente externo altamente competitivo, que
prioriza o capital intelectual, o desenvolvimento pessoal, a agregação de valor e a
adaptabilidade às mudanças. Atitude e resiliência são peculiaridades do profissional cunhado
nesta realidade. Similaridades ou discrepâncias no comparativo de alinhamento entre valores
organizacionais e valores pessoais podem ser deslindadas com alicerce no perfil evidenciado.
Valores é o conteúdo dos demais objetivos desta pesquisa, e os autores
referenciados conceptualizam como princípios que orientam as organizações, sendo os valores
organizacionais incorporados ao sistema de valores pessoais dos colaboradores, utilizados
para benefícios individuais, coletivos ou agrupados. Válida sendo essa asseveração, é também
inquestionável que se afigurando afluência de valores da organização com valores do seu
quadro cooperante, vínculos arraigados serão constituídos, favorecendo resultados
consentâneos para ambos e vantagem competitiva para a organização.
Inteirar-se dos valores organizacionais pela óptica dos coordenadores
(representando a IES) e colaboradores foi o segundo objetivo deste trabalho. Apoderando-se
dessas informações, deveríamos efetuar comparativo e atestar a vinculação. Perante os dados
87
coletados e analisados, anunciamos a existência de liame entre os valores organizacionais da
IES e seus colaboradores, visto que quatro dos cinco valores coletados são concomitantes, ou
seja, mais de 50%. Tal conjuntura, em concordância com os autores aqui estudados, tem
caráter motivador no ambiente de trabalho e atende a uma das perspectivas pelas quais as
organizações podem granjear visibilidade: a que condecora o bem-estar de seus
colaboradores. Na exposição dos autores, os valores organizacionais estão bem mais nas
percepções do ambiente interno das organizações do que formalmente declarados, o que
testificamos nesta pesquisa pelo exposto nos dados e relatos expressos neste objetivo
específico.
Avançamos nossa pesquisa, identificando os valores pessoais dos colaboradores,
objeto do terceiro objetivo específico. Entrecruzar valores organizacionais com valores
pessoais para atestar alinhamento entre eles era o intento do quarto objetivo específico. Entre
os cinco valores organizacionais da IES, três deles amparam correspondência com os valores
pessoais dos colaboradores. Destacaram-se valores relacionados a criatividade, inovação e
desafios no trabalho, bem como a valorização à competência do quadro de colaboradores.
Soma-se ainda respeito às normas da empresa, fato declarado nos relatos quando
colaboradores e coordenadores salientam elementos ligados à cultura da IES.
O alinhamento diferençado tem como fito alicerçar os objetivos específicos
subsequentes que sonda a relação com o atingimento de metas pela IES. Metas, na nossa
assimilação, constituem os resultados conceituais atestado por órgãos fiscalizadores, neste
caso, o MEC. Enfatizamos que os instrumentos avaliativos são constituídos por um conjunto
complexo de indicadores com vistas a dissecar toda a ambiência organizacional. Assim, a
conquista de conceito máximo profetiza trabalho interno de longo prazo e que perpassa todos
os colaboradores da IES.
O panorama da IES nos remete à organização cônscia da necessidade de
magnetizar seus colaboradores por intermédio de comunicação e ações que os tornem
sabedores da missão da empresa e, assim procedendo, ser agente participativo nos propósitos
delineados. Se por um lado essa é a postura da IES, de outra parte é também a conduta dos
colaboradores quando descrevem a significância do seu trabalho para a IES, legitimando os
dois últimos objetivos desta investigação.
Firmada em um Estado do Nordeste do Brasil, onde empresa familiar é descrédito
para aplicabilidade da gestão inovadora e afortunada, a IES ensaiada contradiz esse revés.
Avistou em seus colaboradores a munição propícia para destruir utopias e se despegar de seus
concorrentes. A mais jovem filha dessa tradicional organização educacional segue numa
88
trajetória paulatina de conquistas em que o conceito máximo junto aos órgãos avaliadores é
meta prospectada pela direção, compartilhada e abarcada por seus colaboradores.
Arrimamo-nos em conceitos de endomarketing, cultura organizacional e valores,
para analisar e entender a ambiência de uma Instituição de Ensino Superior do Estado do
Ceará. Nos dados coletados e analisados, identificamos elementos reveladores das teorias
estudadas: premissas do endomarketing, traços da cultura organizacional e escrutínio de
alinhamento de valores, por intermédio dos dados e relatos por nós suscitados e alicerçados
teóricos referenciados.
5.1 Sugestões para a Instituição pesquisada
É oportuno anunciar que a IES pesquisada se apodera de sua Missão e de sua
Visão para nortear seus colaboradores rumo a consecução de metas.
Ao optar pela realização da pesquisa nesta IES, tivemos ciência da não existência
de valores formalmente adotados e divulgados para seus colaboradores. Assim, como
contribuição, sugerimos que os valores organizacionais coletados na pesquisa (QUADRO 16)
sejam incorporados pela IES e disseminados junto ao seu público interno.
Quadro 16 – Valores organizacionais propostos
VALORES ORGANIZACIONAIS
VALOR DESCRIÇÃO
Realização
Agrega itens que representam valores cuja meta central é o sucesso, através da
demonstração de competência da organização e de seus empregados. Desempenho
competente é uma exigência para a sobrevivência da organização e para a
permanência do empregado nesse contexto. Exemplo de item: “Para esta
organização planejar metas é essencial. Ela considera a realização das metas uma
prova de sua competência”.
Prestígio
Organizacional
Os itens estão relacionados ao Poder. A organização busca prestígio, admiração e
respeito da sociedade por causa da qualidade dos seus produtos. Exemplo de item:
“Esta organização influencia outras organizações. Ela tem muito prestígio”.
Domínio
Congrega itens relativos ao Poder, cuja meta central é a obtenção de status,
controle sobre pessoas e recursos, bem como à busca de uma posição dominante
no mercado. Exemplo de item: “Esta organização acha importante ser competitiva.
Ela quer ganhar novos mercados”.
Conformidade
O conteúdo dos itens refere-se à definição de limites das ações organizacionais e
comportamentos de seus membros, dando prioridade ao respeito a regras e
modelos de comportamentos, tanto no ambiente de trabalho quanto no
relacionamento com outras organizações. Exemplo de item: “Esta organização
acredita que os empregados devem aceitar o trabalho que têm a fazer. Para ela, os
empregados devem cumprir suas obrigações”.
Autonomia Congrega itens referentes à busca de aperfeiçoamento constante do empregado e
da organização que se expressa por meio de competência, curiosidade,
criatividade, variedade de experiência e definição de objetivos profissionais de
Continua
89
VALORES ORGANIZACIONAIS
seus empregados. Além disso, há uma abertura para os desafios. Exemplo de item:
“Esta organização procura aperfeiçoar-se constantemente. Para ela, o
aperfeiçoamento é uma forma de melhorar a qualidade de seus produtos e
serviços”.
Tradição
Este fator contém itens relativos à preservação e ao respeito aos costumes e
práticas consagradas pela organização que prefere manter sua forma de
funcionamento. Exemplo de item: “Esta organização preserva os costumes antigos.
Ela respeita a tradição”.
Fonte: elaboração própria, com base nos dados da pesquisa.
5.2 Sugestões de estudos futuros
Visto que a Organização Educacional a qual a IES pertence, é detentora de
diferentes unidades de ensino – infantil, ensino fundamental e médio e unidade de pré-
vestibular – sugerimos que realize outras pesquisas tencionando a definição de valores em
todos os seus segmentos. Concluir divergência ou conformidade entre os valores resultantes
dessas pesquisas produzirá subsídios para trabalhos internos que venham a fortificar a cultura
organizacional e refinar o alinhamento dos valores organizacionais com os valores pessoais de
seus colaboradores.
Quadro 16 – Valores organizacionais propostos Continuação
90
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
95
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO
Prezado Sr (a),
De acordo com a autorização da Diretoria, informo que visitarei a IES para entrevistá-lo,
através de roteiro semiestruturado, cujo resultado dará sustentação a minha dissertação do
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial do Centro Universitário UniFBV|Wyden, sob o
título de:
“ALINHAMENTO ENTRE PROPÓSITOS, VALORES ORGANIZACIONAIS E VALORES PESSOAIS: ANÁLISE
EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ.”
Os itens do roteiro da pesquisa deverão ser preferidos de acordo com seus valores e estão aqui
decompostos em valores pessoais (retratam no que você acredita e quem você é) e
organizacionais (representam a atuação da IES).
Informo que todas as suas respostas serão confidenciais.
Agradeço a participação.
Atenciosamente,
Maria Aldenora da Silva
Mestranda do Centro Universitário UniFBV|Wyden
96
APÊNDICE B – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
BLOCO I
DADOS DO PARTICIPANTE DA PESQUISA
Idade:
Sexo: ( ) M ( ) F
Escolaridade
( ) Sem escolaridade
( ) Primário incompleto
( ) Primário completo
( ) 1º grau incompleto
( ) 1º grau completo
( ) 2º grau incompleto
( ) 2º grau completo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Pós graduação / MBA em andamento
( ) Pós graduação / MBA completo
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Outros (informar abaixo)
Área de lotação na IES ( ) Administrativa
( ) Pedagógica
Cargo na IES
Tempo de atividade na
IES
97
BLOCO II
INVENTÁRIO DE VALORES PESSOAIS (Schwartz Value Survey – SVS / Portrait
Values Questionnaire – PVQ), conforme Schwartz (1992)
Aqui descrevemos brevemente algumas pessoas. Leia cada descrição e pense sobre o quanto
cada pessoa é ou não é como você. Coloque um X na caixa ao lado que mostra o quanto a
pessoa na descrição é como você e não como você gostaria de ser. Escolha somente 10 itens
mesmo havendo outros que sejam representativos para você.
1 Pensar em novas ideias e ser criativa é importante para esta pessoa. Ela gosta de fazer
coisas de maneira própria e original.
2 Ser rica é importante para esta pessoa. Ela quer ter muito dinheiro e possuir coisas caras.
3 Ela acredita que é importante que todas as pessoas do mundo sejam tratadas com
igualdade. Ela acredita que todos deveriam ter oportunidades iguais na vida.
4 É muito importante para ela demonstrar suas habilidades. Ela quer que as pessoas
admirem o que ela faz.
5 É importante para ela viver em um ambiente seguro. Ela evita qualquer coisa que possa
colocar sua segurança em perigo.
6 Ela acha que é importante fazer várias coisas diferentes na vida. Ela sempre procura
novas coisas para experimentar.
7 Ela acredita que as pessoas deveriam fazer o que lhes é mandado. Ela acredita que as
pessoas deveriam sempre seguir as regras, mesmo quando ninguém está observando.
8 É importante para ela ouvir as pessoas que são diferentes dela. Mesmo quando não
concorda com elas, procura entendê-las.
9 Ela acha que é importante não querer mais do que se tem. Ela acredita que as pessoas
deveriam estar satisfeitas com o que têm.
10 Ela procura todas as oportunidades para se divertir. É importante para ela fazer coisas
que lhe dão prazer.
11 É importante para ela tomar suas próprias decisões sobre o que faz. Ela gosta de planejar
e escolher suas próprias atividades.
12 É muito importante para ela ajudar as pessoas ao seu redor. Ela quer cuidar do bem-estar
delas.
13 Ser muito bem-sucedida é importante para ela. Ela gosta de impressionar as demais
pessoas.
14 A segurança de seu país é muito importante para ela. Ela acha que o governo deve estar
atento a ameaças de origem interna ou externa.
15 Ela gosta de se arriscar. Ela está sempre procurando aventuras.
16 É importante para ela se comportar sempre corretamente. Ela quer evitar fazer qualquer
coisa que as pessoas possam achar errado.
17 É importante para ela estar no comando e dizer aos demais o que fazer. Ela quer que as
pessoas façam o que manda.
18 É importante para ela ser fiel a seus amigos. Ela quer se dedicar às pessoas próximas de
si.
19 Ela acredita firmemente que as pessoas deveriam preservar a natureza. Cuidar do meio
ambiente é importante para ela.
20 Ser religiosa é importante para ela. Ela se esforça para seguir suas crenças religiosas.
21 É importante para ela que as coisas estejam organizadas e limpas. Ela realmente não
gosta que as coisas estejam bagunçadas.
Continua
98
BLOCO II
INVENTÁRIO DE VALORES PESSOAIS (Schwartz Value Survey – SVS / Portrait
Values Questionnaire – PVQ), conforme Schwartz (1992)
22 Ela acha que é importante demonstrar interesse pelas coisas. Ela gosta de ser curiosa e
tentar entender todos os tipos de coisas.
23 Ela acredita que todas as pessoas do mundo deveriam viver em harmonia. Promover a
paz entre todos os grupos no mundo é importante para ela.
24 Ela acha que é importante ser ambiciosa. Ela quer demonstrar o quanto é capaz.
25 Ela acha que é melhor fazer as coisas de maneira tradicional. É importante para ela
manter os costumes que aprendeu.
26 Aproveitar os prazeres da vida é importante para ela. Ela gosta de se agradar.
27 É importante para ela entender às necessidades dos outros. Ela tenta apoiar aqueles que
conhece.
28 Ela acredita que deve sempre respeitar seus pais e os mais velhos. É importante para ela
ser obediente.
29 Ela quer que todos sejam tratados de maneira justa, até mesmo aqueles que não conhece.
É importante para ela proteger os mais fracos na sociedade.
30 Ela gosta de surpresas. É importante para ela ter uma vida emocionante.
31 Ela se esforça para não ficar doente. Estar saudável é muito importante para ela.
32 Progredir na vida é importante para ela. Ela se empenha em fazer melhor que os outros.
33 Perdoar as pessoas que lhe fizeram mal é importante para ela. Ela tenta ver o que há de
bom nelas e não ter rancor.
34 É importante para ela ser independente. Ela gosta de contar consigo mesmo.
35 Contar com um governo sem mudanças é importante para ela. Ela se preocupa em
manter a ordem social do jeito que está.
36 É importante para ela ser sempre educada com os outros. Ela tenta nunca incomodar ou
irritar os outros.
37 Ela realmente quer aproveitar a vida. Divertir-se é muito importante para ela.
38 É importante para ela ser humilde e modesta. Ela tenta não chamar atenção das pessoas
para si.
39 Ela sempre quer ser aquela a tomar decisões. Ela gosta de liderar.
40 É importante para ela se adaptar e se ajustar à natureza. Ela acredita que as pessoas não
deveriam modificar a natureza.
Continuação
99
BLOCO III
INVENTÁRIO DE PERFIS DE VALORES ORGANIZACIONAIS (IPVO), conforme
Oliveira e Tamayo (2004)
Na relação abaixo, descrevemos valores/crenças/comportamentos de uma empresa. Leia cada
descrição e identifique, com um X, os 10 itens que mais caracteriza a maneira como essa IES
atua. Escolha somente 10 itens, mesmo havendo outros que sejam significativos.
1 Esta organização estimula o empregado a enfrentar desafios
2 A sinceridade entre as pessoas é encorajada por esta organização
3 Para esta organização, todas as pessoas devem ser tratadas com igualdade
4 Esta organização valoriza a competência
5 É muito importante, para esta organização, ajudar seus empregados
6 A tradição é uma marca desta organização
7 Esta organização influencia outras organizações
8 Esta organização acha que é importante ser competente
9 Esta organização oferece oportunidades de diversão aos empregados
10 É importante para esta organização ser rica
11 Para esta organização, é importante que os empregados se comportem de forma educada
no ambiente de trabalho
12 Esta organização preserva os costumes antigos
13 Esta organização incentiva o sucesso profissional dos empregados
14 Nesta organização, os empregados são premiados
15 Esta organização acredita no valor da honestidade
16 Para esta organização, é importante que todas as pessoas sejam tratadas de maneira justa
17 Esta organização acha importante ter modelos de comportamento definidos
18 Esta organização busca o domínio do mercado
19 Esta organização evita mudanças
20 Nesta organização, é importante que os empregados conheçam bem o trabalho que
fazem
21 Esta organização acha importante ser fiel a seus empregados e clientes
22 Para esta organização, é importante manter clubes destinados ao lazer dos empregados
23 Esta organização valoriza empregados curiosos
24 Esta organização gosta de empregados que mostram suas habilidades
25 Esta organização tem prestígio na sociedade
26 Esta organização procura aperfeiçoar-se constantemente
27 Esta organização acredita que as regras são importantes
28 O respeito à hierarquia faz parte das tradições desta organização
29 Esta organização valoriza empregados que buscam realização no trabalho
30 Para esta organização, é importante ser criativa
31 Esta organização procura manter práticas consagradas
32 Esta organização preocupa-se com a qualidade de vida dos empregados
33 Esta organização tem prestígio
34 Esta organização acredita que a cortesia é importante
35 Esta organização tem influência na sociedade
36 Para esta organização, planejar metas é essencial
37 Esta organização acha importante ser competitiva
38 Esta organização acredita que a pessoa deve ser honesta em qualquer situação
Continua
100
BLOCO III
INVENTÁRIO DE PERFIS DE VALORES ORGANIZACIONAIS (IPVO), conforme
Oliveira e Tamayo (2004)
39 O prazer, para esta organização, é obter lucros
40 Esta organização deseja que o empregado tenha uma vida profissional variada
41 Nesta organização, as regras de convivência são consideradas importantes
42 Esta organização considera a segurança dos negócios muito importante
43 Esta organização acredita que os empregados devem aceitar o trabalho que têm a fazer
44 Esta organização considera a lealdade importante
45 Esta organização estimula, nos clientes, o desejo de adquirir novidades
46 Esta organização incentiva o empregado a ser criativo
47 O comportamento do empregado, nesta organização, deve mostrar respeito aos costumes
48 Esta organização propõe atividades que dão prazer ao empregado
Continuação
101
Título da dissertação:
“ALINHAMENTO ENTRE PROPÓSITOS, VALORES ORGANIZACIONAIS E VALORES PESSOAIS: ANÁLISE
EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ.”
Prezado Sr(a) Coordenador(a),
Para concluir a pesquisa, pedimos a sua resposta para as perguntas abaixo:
1 - Em que grau você acha que a IES percebe que o alinhamento de valores
(organizacionais e pessoais) é relevante para o atingimento de metas?
A tabela abaixo servirá para startar a sua resposta.
Extremamente
importante
Muito
importante
Um pouco
importante
Não muito
importante
Sem
importância
2 - Em que grau você acha que contribui para o atingimento de metas da IES?
A tabela abaixo servirá para startar a sua resposta.
Extremamente
importante
Muito
importante
Um pouco
importante
Não muito
importante
Sem
importância
Agradeço a participação.
Atenciosamente,
Maria Aldenora da Silva
Mestranda do Centro Universitário UniFBV|Wyden
102
Título da dissertação:
“ALINHAMENTO ENTRE PROPÓSITOS, VALORES ORGANIZACIONAIS E VALORES PESSOAIS: ANÁLISE
EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ.”
Prezado Sr(a) Colaborador(a),
Para concluir a pesquisa, pedimos a sua resposta para a pergunta abaixo:
1 - Em que grau você acha que contribui para o atingimento de metas da IES?
A tabela abaixo servirá para startar a sua resposta.
Extremamente
importante
Muito
importante
Um pouco
importante
Não muito
importante
Sem
importância
Agradeço a participação.
Atenciosamente,
Maria Aldenora da Silva
Mestranda do Centro Universitário UniFBV|Wyden
