Cep Ajeper

7/27/2019 Cep Ajeper

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Ing Jos Garca Rossel

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1a OLALA REVOLUCIN AGRCOLAECONOMA DEL ARTESANOPODER DEL GUERRERO2a OLALA REVOLUCIN INDUSTRIALECONOMA DE LAINDUSTRIALIZACINPODER DEL DINERO3a OLALA REVOLUCIN TECNOLGICAECONOMA DE LA FABRICACINFLEXIBLEPODER DEL CONOCIMIENTO

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Un tema de especial atencines la relacin entre eldesarrollo y algunos valoresculturales. En Amrica Latina,su evolucin ha sidoinsuficiente o inadecuada. En

comparaciones regionales, elPer sale mal calificado en lapoca eficacia del Poder

Judicial, la escasarepresentatividad de suspartidos polticos y la

limitada vigencia de sussindicatos. La imagen de lapolica es tambin bastantemala. Pero lo es en toda laregin, salvo Chile.

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Los valores culturales es elsistema de creencias bsicasque ayudan a explicar elcomportamiento individual ysocial.En sociedades con valores

culturales resistentes alprogreso, lo ms valiosoresulta ser la amistad y lafamilia y exista una vocacinpor la fiesta y el arte.Sociedades con valores

culturales estimuladores delprogreso, en cambio, tienenuna tica basada ms en lapreocupacin por el trabajoy la verdad.

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Que es lo ms importantepara alcanzar el xito en lavida: una buenaeducacin o tenercontactos?.El Per es el nico pasdonde los ejecutivosconsideran que lasconexiones personales son

ms importantes que sunivel de educacin paralograr el xito en la vida.

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Esto viene acompaadade una marcada actitudante la vida; no hacernosresponsables de nosotros

mismos, no afrontar losproblemas, no tomar lainiciativa y culpar siemprea terceros de nuestrasdesgracias actitudreactiva: la incapacidad

de enfrentar nuestrodestino con seguridad ydeterminacin. La granpregunta es por qu?.

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El Per es una economaglobalizada, donde lasempresas compitenagresivamente con muchacalidad y donde la nica ventajacomparativa vlida que dura en

el tiempo es la capacidad deinnovar rpidamente. Esto exigeorganizaciones diseadas parapotenciar al mximo susrecursos humanos, trabajandocon equipos autodirigidos con

poder, y explotando lacreatividad e iniciativa de susmiembros

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Globalizacin de los mercados.

Economa libre mercado. Desaparicin de barreras y proteccionismo. Privatizacin. Ms mercados, menos gobierno (Adam Smith).

Gobierno protege consumidor, controla empresas. Gobierno norma y controla, no participa. Libre y leal competencia. Oferta y demanda regulan precios. Alta competitividad.

Gestin operativa poco innovadora. Tecnologa y KNOW-HOW atrasados. Gestin administrativa no adecuada al entorno. Competir con productos y servicios de calidad y costos.

Mejoramiento, innovacin y reingeniera de procesos. 9


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El japons tiende a los generalistas.La mayora de los sindicatos abarcantoda la empresa. La antigedad y la jerarqua siguenpredominando La modalidad de contratacin esfamiliar y en muchos casos, vitalicia. Se parte de la premisa de que elhombre es bueno Las actividades de CC solo tendrnxito si el jefe de la divisin estadispuesto a estudiar el CC y ponerloen prctica. Las relaciones con subcontratistas esfundamental El gerente japons no escortoplacista; el gobierno lo estimulapero no lo controla

Hace mucho hincapi en laespecializacin; Los sindicatos tienen unaorganizacin funcional El sistema de pagos se basa enlos mritos El ndice de rotacin deempleados es tan alto que resultamuy difcil que haya eficiencia ycalidad; eE hombre es malo pornaturaleza.

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MEJORAR CALIDAD PROCESOS(TODOS PROCESOS ORGANIZACIN) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS(MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL(MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS). INCREMENTA COMPETITIVIDAD(VA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO(MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACIN EMPRESA(MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD) 11


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PRINCIPIOS- En todo trabajo hay dispersin.- Los datos sin dispersin son

datos falsos.

- Sin anlisis estadstico (anlisisde calidad y de proceso), nopuede haber un control eficaz.

- El control de calidad empiezacon un cuadro de control y

termina con un cuadro decontrol.- Sin estratificacin no puede

haber anlisis ni control.

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PRINCIPIOS- En todo trabajo hay dispersin.- Los datos sin dispersin son

datos falsos.- Sin anlisis estadstico (anlisisde calidad y de proceso), nopuede haber un control eficaz.

- El control de calidad empieza conun cuadro de control y termina

con un cuadro de control.- Sin estratificacin no puede haberanlisis ni control.

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PRINCIPIOS- El 95% de los problemas de una

empresa se pueden resolver conlas siete herramientas de controlde calidad.

- Los mtodos estadsticos tienenque llegar a ser asunto de sentidocomn y de conocimiento generalpara todos los ingenieros ytcnicos.

- Adicionalmente, los trabajadores

deben adiestrarse en: Respeto por los consumidores. Convencimiento de que el proceso

siguiente es un cliente. Sentido de la garanta de calidad.

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APLICACION DEL CICLO DE SHEWHART:PLANEAR Determinar metas y objetivos. Determinar mtodos para alcanzarlo.HACER Educar. Realizar.EVALUAR Verificar los defectos.ACTUAR Analizar lo aprendido. Formalizar y entender lo aprendido.

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Leer el caso LOSSOBREVIVIENTES Desarrollar

individualmente yluego grupalmente

Exponer

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Esta imagennos da aentender laparte negativade un ingeniero

en sistemas yaque no seimplementa unbuen sistemadesde la

recoleccin dedatos hastaque el sistemaeste obsoleto

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La primera imagen elcliente desea ms de loque en verdad necesita laempresa, la siguiente dael punto de vista del ldercon respecto a laexplicacin del clienteformula un diseo perono es del todasatisfactorio, la terceraimagen muestra como elanalista redisea lo quepropuso el lder ya quetiene otro punto de vistadel problema.

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La cuarta imagen muestrael trabajo delprogramador y como fuediseado el sistema(cdigo fuente).La quintaimagen indica como elvendedor describe elsistema para que losclientes lo compren, noimporta que este alejadode la realidad solo sepreocupa por vender elsistema.

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La sexta imagen es ladocumentacin realizada porel grupo de proyecto sontodos los documentos querespalden el sistema pero en

la imagen vemos que no haytal documentacin, lasptima imagen es laimplementacin del sistemaen este caso se loimplemento incompleto.

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La octava se refiere alcosto del sistema se veque el costo es elevadopara lo que realmente valeel sistema, la novena es elsoporte o mantenimientodel sistema, como nohubo documentacin nohay mantenimiento eneste caso hay que realizarun nuevo sistema, ladcima ltima muestra loque realmente quera elcliente un sistema quesatisfaga su necesidad yque sea til y utilizable.

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Medir losresultados slo nosllevar a saber delos errores ya

cometidos. Se debemedir paraprevenir loserrores.

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a) Reconocer la importanciaque tiene el precio delincumplimiento como medidade la contribucin de la

calidad total a la eficiencia delnegocio.b) Identificar los elementosque componen el precio delincumplimiento.c) Incorporar una metodologade clculo para determinar elprecio del incumplimiento afin de evitarlo.

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Costos del negocio:Son aqullos que se incurrenpara operar los procesos talcomo fueron originalmentediseados.

Precio del cumplimiento:Es lo que cuesta asegurarque las cosas se hagan biendesde la primera vez. Precio del incumplimiento:Todo lo que cuesta no hacerlas cosas bien desde laprimera vez.

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Costos visibles:Aqullos que se registranen los libros contables. Costos invisibles:Aqullos no revelados porningn sistema pero queimpactan en los resultadoseconmicos de la empresa.

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a) Identificar acciones ysituaciones que slogeneran costos y no valor.

b) Determinar loscomponentes quegeneran costos y no valor.c) Estimar el costo que no

genera valor.d) A toda medicin debeseguir una accin.

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Sin definicionesoperativas, una

especificacin no tienesignificado. Lostrabajadoresdesconocen lo que esaceptable o no lo es

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a) Relativas a Atributos:Ejm. XITO frente a

FRACASO.b) Relativas a Variables:Ejm. VOLUMEN deventas.

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DEMEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDOEtapa 1: ESTABLECER UN

CRITERIO PARA EL OBJETO. Emplear calibradores que estnen buen estado. Tomar 6 medidas de lalongitud del dimetro, separadas

aproximadamente 30 grados.Registre los resultados. Si la diferencia entre la mayory la menor de los seis dimetrosmedidos no excede de los 0.007cms., se admitir que el disco es

redondo. 34


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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DEMEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDOEtapa 2: SELECCIONAR UNDISCO CONCRETO. Se determina el

procedimiento de muestreo.

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DEMEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDOEtapa 3: OBSERVAR O MEDIREL OBJETO.

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DEMEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDOEtapa 4: REGISTRAR ELRESULTADO. Se toman las medidas y se

registran los datosexpresados en cms.:

3.365; 3.363; 3.368; 3.366;3.367; 3.369.

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DEMEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDOEtapa 5: PRUEBA DEL OBJETOPARA DECIDIR SI CUMPLE CON ELCRITERIO ESTABLECIDO. La mxima diferencia est entre3.369 y 3.363, o sea, 0.006. Secompara esta diferencia con elcriterio de redondez establecidoen la Etapa 1 (diferencia mximaigual o menor a 0.007).

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DEMEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDOEtapa 6: DECISIN POSITIVA ONEGATIVA SOBRE SI EL OBJETOCUMPLE DICHO CRITERIO. El disco se declara redondo.

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Sirve para comprender la

secuencia e interrelacin de losprocesos hasta obtener elproducto, mediante la utilizacinde una serie de smbolospredefinidos. Es muy til cuandose desee optimizar algunas lneasde proceso, previa identificacinde mejoras o simples reajustes.Se debe eliminar aquellaactividad que no aporta valor alproducto. Permite as mismo,

analizar la posibilidad deracionalizar recursos de un solovistazo.

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ETAPAS PARA ELABORAR UN

FLUJOa) Identificar las actividades

de inicio y final de lafabricacin del producto.

b) Realizar un inventario deactividades pertenecientesa cada proceso.

c) Analizar oportunidades demejora, ya sea reducirtiempos, balance de lnea,eliminar actividades, etc.,con la condicin que lacalidad no se veadisminuida.

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INICIO

INSPECCION

DECISION

ALMACENAR

DESCANSO

LINEA DEFLUJO

DOCUMENTO

BASE DE

DATOS

OPERACION


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Elaborar un diagramade flujo de unproceso

Identificar los puntosde control de calidaddentro del proceso

Indique el objetivo del

control y estndaresde aceptacin

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ACTIVIDAD TIEMPO OBJETIVO ESTANDARES

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En los talleres, donde losdatos se recopilan a travs

del proceso de produccin,los procedimientos omtodos de trabajo sonintroducidos sobre la basede la informacin obtenida

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a) Para entender la situacin actual: Ejm.Examinar porcentaje de partesdefectuosas en los lotes recibidos.b) Para anlisis: Ejm. Examinar la relacinentre un defecto y su causa.

c) Para el control de procesos: Ejm.Determinar si el proceso demanufactura es normal o no.d) Para regulacin: Ejm. Si la temperaturaest subiendo o bajando en la

operacin de un horno elctrico, asmantener una temperatura estandar.e) Para aceptar o rechazar: Ejm. Paradecidir si se acepta o no un loterecibido.

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Los aspectos a considerarson:(1) Si los datos recopiladosrevelarn los HECHOSEs un problema de mtodosde muestreo.(2) Si los datos recopiladoshan sido analizados ycomparados de tal formaque revelen los HECHOS

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EL PROPOSITO DERECOPILAR DATOS NO ESOBTENER NMEROSNTIDOS, SINO PROVEERUNA BASE PARA TOMAR

ACCIN LOS DATOS PUEDENEXPRESARSE ENCUALQUIER FORMA YDEBEN RECOPILARSE DETAL MODO QUE SESIMPLIFIQUE SUPOSTERIOR ANLISIS

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A) CLARIFICAR ELPROPSITO PARA ELCUAL SE RECOPILANLOS DATOS:Una vez determinado el

propsito, se puededecidir qu tipo decomparacin debe

hacerse, y qu clase dedatos se necesitan.

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B) DECIDIR QUE MTODO DEMUESTREO SE UTILIZARA:Puede ser: continuo, aintervalos o aleatoriamente.Se decidir tambin: Qumuestras se quieren?, Conqu frecuencia se quieren lasmuestras?Es importante entrenar a lapersona que obtendr lasmuestras.

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C) TENER CUIDADO DEERRORES EN LASMEDICIONES:No slo diferentesinstrumentos dan pequeasdiferencias en las lecturas,sino tambin habrndiferencias dependiendo en

quin haga las lecturas y enqu das se hacen lasmediciones.

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D) ANOTAR CLARAMENTE ELORIGEN DE LOS DATOS:De otra manera, anlisisposteriores sernimposibles. Recordarsiempre de anotar la fecha,el instrumento, los mtodosy el nombre de la persona

que recopil los datos.

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E) SER CREATIVO EN LARECOPILACIN DE DATOS:Los datos especficos pueden serdifciles de obtener, que no hayinstrumentos de medidaapropiados, o que es difcil colocarlos datos dentro de grficos deprocesamiento estadstico debido a

las mediciones sensoriales. En talescasos, la vehemencia para recopilardatos puede encaminar a darseales de la solucin.

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Identificar los principales procesos de susreas de trabajo Indicar los principales datos para el buen

desempeo de los procesos Desarrolle el siguiente cuadro

PROCESOS DATOS UNIDADES IMPORTANCIA

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Muchos procesos hanevolucionado a lo largodel tiempo en respuesta anecesidades especficas.Se han cambiadoprogresivamente pormedio de adiciones o demodificaciones. Enalgunos casos, losresultados son procesoscomplejos que no se

ajustan a las necesidadesactuales de la empresa yque no son compatiblescon el ambiente denegocios actual.

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Los siguientes pasos ysus acciones asociadasayudarn en laterminacin de esta fase

del anlisis del proceso: Analizar los datos

utilizando tcnicasestadsticas

Comparar el desempeo

y los requisitos

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Hacer un anlisis adicional deelementos seleccionados.Revisar los elementos delproblema del proceso paradeterminar:

Las fuentes de errores Los cuellos de botella La necesidad de aclarar los

requisitos y las relaciones de

los clientes internos y de losproveedores La ausencia de controles

adecuados Las redundancias del proceso

y otras ineficacias

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Un criterio para juzgarla CALIDAD de losproductos, es si, en

relacin al PROMEDIO, lavida es larga y al mismotiempo, la DISPERSINes pequea

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Caso Prctico.- Los datos de la Tabla N1 representanlos espesores (en mm.) de 100 bloques metlicos queconstituyen partes de instrumentos pticos.

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En una situacincomo sta, esconvenienteordenar los

datos en ordensecuencial ydibujar elhistograma para

poder ver latendencia general.

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Paso N 1: Contar losdatos. N= 100Paso N 2: Dividir losdatos en 10 grupos.(Ver Tabla N 1)Paso N 3: Entresacar elmayor en cada grupocomo XG, y el menorcomo XP.

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Paso N 4 : Determinar elmayor XG y el menor XP deltotal de datos, obtenindose:XG = 3.68 XP = 3.30Paso N 5 : Determinar elRango ( R ) de todos losdatos.R = XG - XP = 0.38Paso N 6 : Dividir el Rangoen Clases. El nmero de

Clases ( = nmero de barrasdel histograma ) se determinasobre la base de la siguienteTabla N2:

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Para el presente caso, setomar: k = 10

Paso N 7: Se determina elIntervalo de Clase ( h ) =(XG - XP) / k = 0.38/10 =0.038Este Intervalo de Clase seutilizar en el eje

horizontal y se puederedondear a:h = 0.05

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Paso N 8: Para determinarla frontera de la Clase, stase demarca comenzando enuno de los extremos delrango. Es problemticocuando algn dato cae en lamisma frontera de Clase.Para evitar esto, la unidadde frontera es tomada comola mitad de la unidad de

medida escogida. En estecaso es : 0.025, quedandola Tabla de Frecuenciascomo sigue:

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Paso N 9: A continuacin se dibuja elcorrespondiente histograma:

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Basndose en el caso resuelto,responder las siguientesinterrogantes:

1) Cul es el espesor ms comn

de los bloques metlicos? ...2) Cun grande es la dispersin?...3) Es la distribucin simtrica osesgada? ...4) Solamente tiene un pico?.,.5) Es como un risco ? ...6) Luce como una rueda dentada?

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7) Hay barras aisladas? ...8) En otras palabras...

CUALES SON LASCARACTERSTICAS DEL

PRODUCTO?9) Cul es el porcentaje deproductos fuera deespecificacin? ...

10) Cumplen los productosplenamente con las

especificaciones? ...11) Est el valor promedioen el centro exacto de loslimites especificados? ...

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Si los datos son estratificadossegn los materiales, mquinas,ejes, trabajadores, meses, etc..,

la distribucin es probablediferente para cada caso.En situaciones extremas, ladistribucin del histogramapuede tomar la forma de dospicos (distribucin bimodal).

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En el caso de distribucin bi-modal o dispersin en bordes,esta distribucin a menudoincluye 2 o ms distribuciones,los cuales tienen diferentespromedios. En tal caso, se debeindicar ello con marcas(chequear los factores de

estratificacin, preparar doshistogramas y comparardistribuciones.

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Desarrollar losejercicios respectivos Explicar sus

resultados

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Utilidad del Diagrama dePareto(1) Es el primer paso pararealizar mejoras:

Se dice que aproximadamenteel 20% de las causas producenel 80% de los efectos.La experiencia ha demostradoque es ms fcil reducir una

barra alta a la mitad, quereducir una barra corta a cero.

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Utilidad del Diagrama dePareto(2) Se puede aplicar en

mejoras de muchosaspectos: Ejm.conservacin demateriales, ahorro decostos de energa, etc..

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Utilidad del Diagrama de Pareto(3) Muestra si los intentos de mejoras producen resultados:a) Si se han tomado mediciones adecuadas, el orden de los itemsen el eje horizontal, usualmente cambiar. (Ver Fig, 8.1).

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Utilidad del Diagrama de Paretob) No es conveniente plotear el porcentaje decomposicin en el eje vertical izquierdo. (Ver Fig.8.2)... Por qu?

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Utilidad del Diagrama de Paretoc) Si se lleva un control diario (control para mantenimiento)totalmente. Qu suceder con el orden y tamao de las barras? ... ;Qu opinin le merece el control diario total, es conveniente o no?

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Utilidad del Diagrama de Paretod) Si una serie de diagramas de Pareto hechos en diferentesmomentos muestran cambios en el orden, aunque no se hayanrealizado mejoras, ... Qu mensaje sobre el trabajo interpreta detal situacin? ...

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En una oficina de atencin de quejas,el servicio se presta en formaindividual y los dependientes se pasangran tiempo atendiendo una serie deaspectos que parecen no tener fin: hoyes una cosa, maana es otra, algunasse repiten, etc.Si desde el punto de vista de la fallaindividual, todas las quejas sonimportantes, todos los clientes sonimportantes y todos deben quedarsatisfechos, y en el propsito de nohacer gastos adicionales,.. Qu pasosconcretos dara en la organizacin deesta oficina para solucionar laproblemtica expuesta?...

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resultados

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Por qu ocurre ladispersin de calidad?(1) Por la materia prima(2) Por las mquinas oequipos(3) Por el mtodo detrabajo(4) Por errores de medicin

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Definiciones:a) Caracterstica de Calidad:Son propsitos de mejoras ensu calidad. (Efecto)Ej. longitudes, durezas,porcentajes de defectuosos,etc..b) Factores:Son los causantes de la

dispersin. (Causa)Ejm. composicin qumica,dimetros, trabajadores, etc..

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UN DIAGRAMA CAUSA- EFECTO ES TIL PARAORDENAR LAS CAUSASDE DISPERSIN YORGANIZAR LASRELACIONES MUTUAS

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Ejemplo prctico: Eliminacinde los defectos de rotacin demasa a travs de las actividadesde los Crculos de Calidad

Paso N 1: Determinar lacaracterstica de calidad:oscilacin durante la rotacinde la mquina.

Paso N 2: Escribir lacaracterstica de calidad en ellado derecho de una flechatroncal.

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Paso N 3: Escribir losprincipales factores quepueden estar causandolas oscilaciones,

dirigiendo una flecharama hacia la flechatroncal.

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Paso N 4: Dentro decada rama, sealar comoramitas un mayor detallede los factores quepueden considerarsecomo causas. (En la Fig.6.1 se muestra eldiagrama completo).Paso N 5: Finalmente,chequear que todos lostems que puedan estarcausando la dispersinestn incluidos en eldiagrama.

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Responder:1) Por qu ocurren los defectosdel proceso de produccin?...2) Por qu ocurre la oscilacin

(dispersin) de la mquina?...3) Por qu ocurre la dispersinen los materiales?...4) Por qu ocurre la dispersinen el cojinete del eje G?...5) Por qu ocurre la dispersinen el tamao en el cojinete deleje G?

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A) Anlisis de dispersin: (Ver Fig. 6.1)

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B) Clasificacin de proceso: (Ver Figs. 6.2 y 6.3)

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B) Clasificacin de proceso: (Ver Figs. 6.2 y 6.3)

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C) Enumeracin de causas: Todas las posibles causas sonsimplemente listadas, mediante una sesin tormenta y elapoyo de una pizarra.

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(1) Permite analizar cadapropsito particular.(2) Es educativo en s mismo.(3) Es gua de discusin.(4) Las causas son vistasgilmente y los resultados sonescritos sobre el diagrama.(5) Los datos son recopiladoscon el diagrama. (Ver Fig. 6.4)(6) Muestra el nivel de

tecnologa del taller.(7) Usado para cualquierproblema.

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resultados

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FACILITA LARECOPILACIN DEDATOS Y SUUTILIZACIN

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(1) Chequeo de ladistribucin delproceso de fabricacin

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(2) Chequeo de los items defectuosos.

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(3) Chequeo de la ubicacin del defecto.

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(4) Chequeo de las causas de los defectos.

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(5) Chequeo que confirma el control.

(6) Otras hojas de control

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(1) Dos grficosde barrasverticales.

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(2) Grficos debarras y lneasquebradas.

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(3) Grficos debarrascombinadas.

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(4) Grficos delneasquebradas.

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(5) Diagramas de crculos [Grficos de pastel]

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(6) Grficos de barras y cartas de pastel

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(7) Grficospictricos.

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Analizar e interpretarla Carta Radar queresume el diagnsticode una pequea

empresa japonesa...

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EN EL ANLISIS DE LASCAUSAS, SE DEBE SEREFECTIVO Y MANTENERLAS QUE INCIDENDIRECTAMENTE EN ELEFECTO, Y ELIMINAR LAS

INEFECTIVAS Y NORELACIONADAS.EN EL ESTUDIO DE LOSDIAGRAMAS DEDISPERSIN SE TRATALA RELACIN ENTREPARES DE DATOS.

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Plotear el siguiente Diagrama de Dispersin:

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Paso 1 : Hallar la mediana x(X) y la mediana y (Y). Dibujarambas sobre el Diagrama deDistribucin.Paso 2 : Marcar las cuatroreas hechas por lasmedianas: I, II, III y IV; ycontar los puntos en cadarea.Paso 3 : Sumar el nmero depuntos de las zonas II y IV, yhallar N = nmero total dedatos menos el nmero depuntos que caen sobre laslneas de las medianas.

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Paso 4 : Comparar losresultados obtenidos en elpaso anterior con los datoscorrespondientes en la

Tabla de Prueba del Signo (Ver en Appendix I: Sign TestTable). Si el nmero depuntos de las dos reas esmenor que el numero lmiteindicado en la referidaTabla, entonces existecorrelacin.

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resultados

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EL PROPOSITO DEUNA CARTA DECONTROL ESDETERMINAR SI ELPROCESOANALIZADO ESTABAJO CONTROL.

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Su propsito esdetectar las causas dealguna dispersin enel proceso mediante laestratificacinde los datos deacuerdo a los factoresdel proceso, o enalgunos casos,cambiando el mtodode grupo.

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Su propsito es detectaralguna anormalidad en elproceso ploteando losdatos da a da, en otras

palabras, comprobar si laestandarizacin de losmtodos de trabajo semantiene.

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1) Carta de Control X - R:Tipos de Datos.-Indiscretos o continuos[ Variables ]Ej.- mediciones en mm.- volumen en cc.- pesos del producto en

gr.

- potencia consumida enkWh

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Construccin.-X = Valor medio del

proceso(*)

LSC = X + A2 RLIC = X - A2 R

R = Dispersin de losprocesos (Rango)

LSC = D4 RLIC = D3 R

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Tipos de Datos.- Discretos onumerados [Atributos]Se utiliza esta Carta cuando eltamao del subgrupo (n) noes constante.

Ejem. - Fraccin de defectuosos Construccin.-p = (total defectuosos) / (totalinspeccionado) = pn / nLSC = p + 3/ n [ p(1 p)]LIC = p 3 / n [ p(1 p)](*) El valor de los lmites decontrol cambiar dependiendodel tamao de los subgrupos (n).

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Tipos de Datos.- Discretoso numerados [Atributos]Se utiliza esta Carta cuandoel tamao del subgrupo (n)es constante.

Ej. -Nmero dedefectuosos Construccin.-pn = (total defectuosos)/(total de subgrupos)

LSC = pn + 3 pn (1 p)LIC = pn 3 pn (1 p)

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Tipos de Datos.- Discretos onumerados [Atributos]Se usa cuando se tratan defectosde materiales que no sonconstantes en rea ni en longitud.Ej. - Nmero de agujeros en piezasde metal plateado, que difieren en

rea.- Nmero de partculas extraasen compuestos farmacuticos quedifieren en volumen. Construccin .-c / nTotal de unidades para todos lossubgruposu = Defectos totales para todos lossubgrupos = LSC = u + 3( u / n)LIC = u 3( u / n)

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Tipos de Datos.- Discretos onumerados [Atributos]Se usa cuando se tratan defectosde materiales que son constantesen rea y en longitud.Ejem. - Nmero de agujeros enpiezas de metal plateado, de reafija.- Nmero de partculas extraasen compuestos farmacuticos deigual volumen. Construccin.-Total de unidadesc = Defectos totalesLSC = c + 3 cLIC = c 3 c

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Una ANORMALIDAD escuando:

a) Algunos puntos estnfuera de los limites decontrol (incluyendo puntos

en las lneas lmites ), ob) Los puntos se distribuyende alguna forma particular,an cuando todos ellos seencuentren dentro de loslmites de control, porejemplo:

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Cuando los puntos caensolamente en un lado de lalnea central (lnea media),se conoce como recorrido.El numero de puntos en talrecorrido, se conoce comolongitud del recorrido. Alevaluar, si la longitud delrecorrido es de 7 puntos,

se concluye que existe algoanormal.

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Si hay una continuadacada o subida en una seriede puntos, se dice que hayuna tendencia. Si hay 7puntos consecutivos en

una tendencia, entonceshay una anormalidad. Sinembargo, a menudo, lospuntos salen de los lmites

de control antes de llegaral 7 punto.

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Si los puntos muestran elmismo modo de cambioen intervalos iguales, sedice que hay unaperiodicidad. En estecaso, la evaluacin no es

tan simple como en elcaso de recorridos ytendencias. El nicoprocedimientorecomendable es seguir el

movimiento del puntocercanamente y tomar unadecisin tcnica.

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En la evaluacin, para decidir siocurre lo descrito, se deben dibujardos lneas en la Carta de Controlequidistantes de las lneas decontrol con la lnea media. Si lamayora de los puntos caen dentro de

tales lneas, existe una anormalidad.En el caso de acercamiento a laslneas de control, se procede como enel ejemplo grfico de abajo. Criteriode evaluacin: Hay anormalidad si:

2 puntos de 3 3 puntos de 7 4 puntos de 10

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Es cuando los puntos de laCarta de Control semantienen cerca de la lneacentral o de la lnea de lmitede control. A menudo, enesta situacin, diferentes

tipos de datos o datos dediferentes factores se hanmezclado dentro de unsbgrupo. En tal caso, esnecesario cambiar los

subgrupos, recomponer losdatos y dibujar nuevamentela Carta de Control.

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1) Seleccionar los tems a sercontrolados. Decidir quproblema se debe atacar ypara qu.

2) Decidir qu Carta de

Control utilizar.3) Hacer una Carta de Controlpara ANLISIS DE PROCESO.Tomar datos para un ciertoperiodo de tiempo o usar

datos del pasado para hacerla carta. Si algn punto esanormal, investigar la causa ytomar accin.

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4) Hacer una Carta de Controlpara CONTROL DE PROCESO.Comprobar si el productosatisface los estndares para suestabilidad. Sobre esta base,estandarizar los mtodos detrabajo (o modificar).5) Controlar el proceso deproduccin. Si los mtodos detrabajo estandarizados semantienen, la Carta de Controldebera mostrar este estadocontrolado. Si aparece unaanormalidad en la Carta,investigar la causainmediatamente y tomar accin. 13

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6) Recalcular las lneas decontrol si se cambian lasmquinas de trabajo. Se debenconsiderar:a) Los datos en los puntos que

indican una anormalidad y cuyacausa ha sido encontrada ycorregida, no deberan incluirseen el reclculo.b) Los datos en puntos

anormales cuya causa no hapodido encontrarse o ningunaaccin se ha tomado alrespecto, deberan incluirse enel reclculo.

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Se llev a cabo elsiguiente experimentopara estudiar los cambiosmostrados por puntosploteados en una Cartade Control p.

Se introdujeron 1000fichas en un nfora, delas cuales, 150 eranverdes (15%), 200 eranamarillas (20%), y 70 eranrojas (7%); el resto eranblancas.

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Diagrama de Relacin Diagrama de Afinidad Diagrama Sistemtico

Diagrama Matricial Carta de Decisiones de

Proceso Diagrama de Flechas Anlisis Matricial de Data

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1. Complementan la

aplicacin de lasherramientas estadsticas.2. Aplicables para el trabajoen equipo.3. Aplicables en aspectos de

planeamiento, anlisis deinformacin verbal,implementacin de polticas,anlisis del entorno, etc.4. Permiten utilizarcapacidades: percepcin,intuicin, imaginacin,creatividad.

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Herramienta para

comprender problemas quetienen complejas relaciones decausa efecto y/o complejasinterrelaciones entre elobjetivo y los medios.

No tienen un formatoparticular, cada equipo detrabajo la construyegradualmente, revisndola,hasta llegar al consenso. Una vez definido el diagrama

final, permite identificar lascausas races.

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Construccin: Establecer el objetivo. Generar ideas sobre factores,relacionados con el objetivo ycon ellas mismas. La expresinde las mismas debe ser clara ycoherente. Identificar la relacin causa-efecto mediante el uso deflechas. Cada flecha sale de lacausa y termina en el efecto. Los factores que slo tenganflechas que salen de ellos sonlas causas - races.

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Herramienta para clasificar

problemas y/o situaciones confusasy poco definidas, desde larecopilacin de datos y su respectivaestructuracin basado en la afinidadde las ideas.

Estimula la creacin de ideasinnovadoras, rompe los esquemasestablecidos, incorpora y organizalas opiniones de los miembros delequipo.

Estructura ideas provenientes deencuestas" "focus group" y/oentrevistas. Permite incursionar encampos desconocidos o pocoexplorados, en los que no se puedegenerar data numrica 14

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Construccin:- Seleccionar el tema. Escribirlo y permitir que los miembrospiensen creativamente sobre el mismo.- Colectar data verbal relacionado al tema.- Cada idea es escrita con frases cortas y claras y en una tarjeta- Discutir la informacin recogida para estar seguros que es

entendible a todos. Reescribir algunas ideas mal expresadas- Agrupar las ideas de acuerdo a la afinidad entre los conceptos- Nominar convenientemente a la agrupacin de ideas, tratando

de que el mismo exprese el concepto general de ellos.- Revisar el diagrama en sesiones posteriores. Completar el

diagrama final.- Ver esquema de Diagrama de Afinidad en Figura adjunta.

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Construccin:- Seleccionar un problema u objetivo y comunicarlo claramente.- Este es colocado al lado izquierdo, ya que el diagrama va creciendo

hacia la derecha.- Establecer para el objetivo principal,, algunos medios para lograrlo,

mediante la respuesta a la pregunta: Qu se debe hacer para

lograr esto?.- Discutirlos y finalmente ubicarlos a la derecha del objetivoprincipal, obtenindose el primer nivel de medios.

- Cada medio ahora se convierte en objetivo, repitindose el procesode responder repetidamente la pregunta; Qu se debe hacer para

lograr esto?.- De preferencia, no sobrepasar los cuatro niveles de medios.- Asegurarse siempre que los medios contribuyan a lograr el objetivo

principal.- Ver esquema de un Diagrama Sistemtico en la siguiente . 14

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Es un diagrama que

muestra la interrelacinentre dos o ms factoresque influyen sobreproductos o procesos. Es til en la generacinde nuevas ideas para elmejoramiento. Asimismo, mediante elanlisis multidimensional

se obtiene informacinsobre relacionesentre ms de dos factores.

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En una empresa industrial que presentaba frecuentemente

ofertas a concursos, se encarg a un equipo de mejoraanalizar las razones del rechazo de propuestas de contrato,con el fin de identificar las debilidades de la empresa frente ala competencia que podan haber causado la recientedisminucin de las ventas.

El equipo analiz las 10 ltimas ofertas rechazadas. ElDiagrama Matricial, resultado del anlisis, puso en evidencia laimportancia de los costes de mantenimiento como desventajacompetitiva.

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El siguiente Diagrama Matricial se construypara el diseo del espejo retrovisor de unnuevo modelo de coche.En este Diagrama se relacionan las necesidades

del cliente con las caractersticas de diseo delespejo, y se analiza la compatibilidad(relaciones negativas o positivas) entre cadauna de las caractersticas.

El Diagrama es un ejemplo tpico de DiagramaMatricial para el diseo de producto o servicio.

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Se cuenta con la

siguienteinformacin:

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- Listar las alternativas a priorizar.

- Generar, mediante una sesin del equipo, los criterios que sedeben tener en cuenta para priorizar las alternativas.Recomendacin: El nmero de criterios no debe exceder de seis.

- Mediante votacin priorice los criterios y obtenga un peso paracada uno.

- Para cada criterio utilizar la siguiente escala:

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- Se completa la evaluacin de todas lasalternativas y se prioriza de mayor a menor

porcentaje obtenido.

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