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Chief Culture OfficerComo criar uma corporação viva e pulsante

Grant McCracken

Tradução

Ricardo GiassettiRoberta Bronzatto

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Copyright © Grant McCracken, 2009Copyright © Aleph, 2011

(em língua portuguesa para o Brasil)

TÍTULO ORIGINAL: Chief Culture Offi cer CAPA: Luiza Franco COPIDESQUE: Tânia Rejane A. Gonçalves REVISÃO: Luciane Helena Gomide PROJETO GRÁFICO: Neide Siqueira EDITORAÇÃO: Join Bureau COORDENAÇÃO EDITORIAL: Débora Dutra Vieira Marcos Fernando de Barros Lima DIREÇÃO EDITORIAL: Adriano Fromer Piazzi

Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução, no todo ou em parte, através de quaisquer meios.

EDITORA ALEPH LTDA.Rua Dr. Luiz Migliano, 1110 – Cj. 30105711-900 – São Paulo – SP – Brasil

Tel: [55 11] 3743-3202Fax: [55 11] 3743-3263

www.editoraaleph.com.br

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

McCracken, GrantChief Culture Offi cer : como criar uma corporação viva e pulsante / Grant Mc-

Cracken ; tradução Ricardo Giassetti, Roberta Bronzatto. – São Paulo : Aleph, 2011.

Título original : Chief Culture Offi cerBibliografi a.ISBN 978-85-7657

1.

0 CDD-

Índices para catálogo sistemático:

1.

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Para Pamela

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RIO

Introdução ................................................................................ 9

UmDeixando os gurus para trás: como ser Steve Jobs ........... 13

DoisCCOs invisíveis .......................................................................... 27

TrêsCultura rápida e cultura lenta ............................................... 59

QuatroCultura de status e cultura do cool ...................................... 89

CincoProdutores e consumidores .................................................. 107

SeisComo construir uma loja secreta de tênis .......................... 125

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SeteComo fazer ................................................................................................... 151

OitoFilisteus .......................................................................................................... 189

NoveConclusão ..................................................................................................... 219

Apêndice aDez candidatos a CCO................................................................................. 223

Apêndice bUm kit de ferramentas para o CCO em ascensão .................................. 233

Agradecimentos .......................................................................................... 251

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INTR

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ÃO

A Levi Strauss, a empresa fabricante de jeans e roupas, deixa passar o hip-hop. Penalidade: 1 bilhão de dólares1. A Quaker paga caro demais pela Snapple. Penalidade: 1,4 bilhão de dólares2. O Facebook alega propriedade sobre 7 bilhões de fotos. Constrangimento e perda de usuários são o resultado3.Essas empresas, como a maioria, não entenderam bem a cul-tura, não mantiveram contato necessário nem trabalharam direito com ela. E isso lhes custou bem caro.

Por “cultura”, não me refi ro ao universo cultural corpo-rativo nem à “cultura da elite”, o universo do gosto refi nado. Por cultura, refi ro-me ao mundo que existe do lado de fora da corporação, o conjunto de ideias, emoções e atividades que compõem a vida dos consumidores.

Não é que as empresas não tenham tentado levar em consideração a cultura. Elas recorreram às agências de pro-paganda, a designers, consultores, cool-hunters e gurus4. Na

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pior situação que podemos imaginar, alguém chegou a dizer: “Vamos ver o que o estagiário acha disso”. (Agora, uma decisão envolvendo milhões de dólares está nas mãos de um jovem de 20 anos de idade.) Mas a cultura é importante demais para ser confi ada a terceiros (ou para pessoas de 20 anos). Quando há 1,4 bilhão de dólares na mesa, é preciso ter um Chief Culture Offi cer.

O mundo empresarial apren deu muitas coisas no último século. A maioria dos mistérios do comportamento organizacional, gerenciamento de operações, recursos humanos, comunicação, marketing e fi nanças foi dominada. Enquanto não se dominar a cultura, ela continuará mantendo o mundo desnecessariamente misterioso. Uma atitude que multiplica riscos.

A cultura é importante por motivos bons e ruins. Para começar, é nela que se descobrem vantagens, oportunidades e inovações. Four Seasons, Patagônia, Starbucks, Nike, Red Bull, Target, Method Soap – todas essas marcas são estratégias culturais. Cada uma encontrou valores culturais. Cada uma extraiu valores da cultura.

Em segundo lugar, a cultura é a incubadora de mudanças cataclísmi-cas, um Mar do Norte no qual turbulências violentas são constantes. Sem um conhecimento cultural prático, a corporação vive em um perpétuo estado de surpresa, sempre esperando que a próxima tempestade se abata sobre ela. Sem um Chief Culture Offi cer, a corporação não tem meios de realizar esse cálculo crucial de avaliação de danos.

É de se estranhar que as empresas ainda estejam tentando solucionar esse problema. Já se vão 230 anos desde Adam Smith, mas ainda não se descobriu um método para se trabalhar com a cultura. É certo que houve executivos e gerentes que se apresentaram para lidar com o problema. O que sempre fi zeram falta foi uma ideia clara e um conhecimento prático do que é cultura.

Na literatura empresarial, sempre houve novatos que tiraram a cultura do caminho. “Diretrizes!”, disse Drucker. “Qualidade!”, disse Deming. “Reen-genharia!”, disseram Hammer e Champy. “Excelência!”, disse Peters. “Estra-tégia!”, disse Porter. Há sempre um novo guru, trazendo um igualmente

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Introdução | 11

novo e reluzente brinquedo para a C-suite5. A pobre cultura sempre é a dama de honra, nunca a noiva.

É isso o que pretendo fazer com este livro: inventar um cargo e alguém para preenchê-lo – o Chief Culture Offi cer, a pessoa que conhece a cultura, tanto suas tendências quanto suas atualidades, bem como suas estruturas profundas e intrínsecas. Espero que este livro seja lido por dois grupos de pessoas: as que fazem parte das empresas e que desejam torná-las inteligen-tes, estratégicas e capazes de responder de forma direta às demandas do mercado; e as pessoas de fora das empresas, que desejam transformar seu conhecimento sobre cultura em uma profi ssão e uma carreira.

Para os CEOs, minha mensagem é que contratem um Chief Culture Offi cer. Para aqueles prontos a se tornar Chief Culture Offi cers, eu digo: “Você é capaz. Eu posso ajudá-lo”.

Notas

1 Espen, Hal. Levi’s Blues. Th e New York Times Magazine, March 21, 1999, p. 56.2 Deighton, John A. How Snapple got its juice back. Harvard Business Review, January,

2002, p. 47–53. Deighton, John A. Snapple. Harvard Business School Case Study, n. 9-599-126, July 8, 1999, p. 1-17. Bailey, Steve & Steven, Syre. 1997. A billion-dollar Snapple bath. Boston Globe, March, 28, 1997.

3 Zuckerberg, Mark. Update on terms. Blog do Facebook, February 18, 2009. Disponível em: <http://blog.facebook.com/blog.php?post=54746167130>. Acesso em: 1o set. 2010. Fonte do número de fotografi as: Smith, Justin. How Facebook stores billions of photos. Inside Facebook, June 27, 2008. No momento em que este livro estava sendo escrito, o número de fotos presentes no Facebook era de 6,5 bilhões. Disponível em: <http://www.insidefacebook.com/2008/06/27/how-facebook-stores-billions-of-photos/>. Acesso em: 1o set. 2010.

4 “Por mais descolado e excitante que pareça, pouquíssimas pessoas foram capazes de ge-rar dinheiro com qualquer coisa relacionada a isso [a busca por elementos ‘bacanas’]”, explicou [Irma] Zandl. “Essa ideia de que, se o cool-hunter indicou, daqui seis meses você terá um negócio badaladíssimo, foi vendida às pessoas. E acredito que muitas delas aca-baram perdendo dinheiro em virtude dessa ideia.” Em Grossman, Lev. Th e quest for cool. Time, September 8, 2003. Disponível em: <http://www.time.com/time/co-vers/1101030908/xopener.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

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5 “C-suite” refere-se ao conjunto de salas ocupadas pela diretoria de uma empresa. Ducker, Peter. Th e principles of management. New York: HarperCollins, 1954; Deming, William Edwards. Saia da crise: as 14 lições defi nitivas para controle de qualidade. Tradução de Marcelo Alves. São Paulo: Futura, 2003. Hammer, Michael & Champy, James. Reen-genharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Tradução de Ivo Korytowski. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993. Peters, Tom, & Waterman, Robert. In search of excellence. New York: Harper Business, 1982. Porter, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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Deixando os gurus para trásComo ser Steve Jobs

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“Ele é um gênio.”1

“Jobs é indispensável.”2

“Steve Jobs é a chave do sucesso da Apple [...] Sem ele, o futuro [da Apple] certamente seria incerto.”3

As pessoas falam de Steve Jobs como se ele fosse o único de sua espécie. É óbvio que Jobs é um homem notável. Quando observamos o que ele fez pela Apple, pela indústria de aparelhos celulares, o conteúdo digital, a arte do design... Bem, ele certamente merece nossa admiração.

Mas, quando falamos em ajudar a Apple a navegar pela cultura, Steve Jobs pode ser menos indispensável do que pen-samos. Com uma abordagem mais sistemática do que é cul-tura, muitas pessoas poderiam fazer o que Jobs fez. Não nos deixemos confundir pelo “culto à personalidade”. Essa aborda-gem pode ser boa para Jobs e para a Apple, mas não é boa para o resto de nós. Assim, tornamos-nos dependentes dos gurus.

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A fama de Jobs se deve ao quanto as corporações são ruins quando se trata de cultura. Enquanto a concorrência for representada por pessoas como Sir Howard Stringer, da Sony – o diretor executivo que não foi capaz de se desculpar pelo episódio “Rootgate”* e luta para se embrenhar no mer-cado de novas mídias e da cultura jovem –, bem, Jobs está mesmo fadado a parecer um gênio4. Enquanto a cultura for ignorada pelas escolas de negó-cios, C-suites, grandes marcas e consultorias, Jobs parecerá ótimo. Em terra de cego, quem tem um olho é rei (mesmo que vestindo tênis, calça jeans e camisas pretas com gola olímpica).

Muitas empresas dependem de um guru: a Apple depende de Jobs; a Virgin, de Richard Branson; a CBS, de Les Moonves; a Omnimedia, de Mar-tha Stewart; a Bad Boy Entertainment, de Sean Combs. A Securities and Exchange Commission dos Estados Unidos se preocupa com esse tipo de coisa. A instituição diz que essas empresas devem manter seus investidores informados. A Omnimedia é obrigada a incluir o texto a seguir, sobre Stewart, em seu relatório anual:

Os esforços, a personalidade e a liderança da Sra. Stewart foram e continuam a ser de suma importância para nosso sucesso [...] A redu-ção gradual ou a perda completa de seus serviços, em virtude de in-capacidade, morte ou outra causa [...] pode ter um efeito material adverso sobre nossos negócios5.

Mas o problema é justamente esse. Martha Stewart cria as tendências na Omnimedia. Sua perda seria cataclísmica. Mas, se excluirmos suas apa-rições na TV, ela continuaria sendo essencial? Stewart é um prodígio, não há o que discutir. Mas seu dom não é misterioso, imponderável ou impos-sível de ser reproduzido. Stewart não é essencial.

* Em 2005, a Sony MGB se envolveu em um escândalo por incluir um rootkit – um progra-ma que fornece acesso ao computador do usuário – em diversos de seus CDs de música. [N. do T.]

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Essa é a ideia fundamental deste livro: podemos aplicar engenharia reversa ao talento de Stewart. Podemos aplicar engenharia reversa ao fee-ling de Jobs em relação à cultura. Não precisamos de gurus. Podemos ser nossos próprios barômetros. O CEO, a vedete da empresa, adora dar uma de monarca absolutista e insistir que “Sem mim, vocês não são nada”. Mas a verdade é bem diferente.

Saberei que este livro fez alguma diferença quando o texto do relatório anual disser:

A redução gradual ou a perda completa dos serviços do CEO, em vir-tude de incapacidade, morte ou outra causa [...] pode ter um efeito material adverso sobre nossos negócios. Indicamos um CCO para re-duzir esse risco.

Examinaremos em detalhes pessoas como Jobs e Branson e analisare-mos se é possível realizar a engenharia reversa de suas habilidades. Como essas pessoas conseguem fazer o que fazem? Qual o segredo de sua habilidade em interpretar a cultura? E seríamos capazes de concretizar a mesma coisa?

Os pais de Jobs fi zeram um sacrif ício heroico para enviá-lo ao Reed College, uma pequena escola liberal de artes em Portland, Oregon. Mas ele não estava feliz. Ele não via razão para continuar seus estudos e, após seis meses, abandonou as aulas.

Mas Jobs não saiu de Portland nem de Reed. Ele fi cou no campus como aluno ouvinte, andando, pensando, observando. Uma das coisas que ele notou foi que os cartazes do campus eram particularmente belos. Jobs des-cobriu que Reed tinha um bom departamento de caligrafi a e decidiu matri-cular-se no curso, o único que frequentou. Seu amor por essa forma de arte foi imediato. “Era belo, histórico e sutil do ponto de vista artístico, de uma forma que a ciência é incapaz de capturar, e eu achei fascinante.”

Não apenas fascinante. Quando Jobs projetou o primeiro Macintosh, dez anos depois, lembrou-se de seu treinamento em Reed. E, como se comenta, o resto é história. Jobs declarou que, sem suas aulas de caligrafi a,

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“o Mac nunca teria fontes variadas ou caracteres com espaçamento propor-cional”. Ele também disse: “É provável que nenhum outro computador pes-soal os tivesse. Se eu não tivesse largado as outras aulas, nunca teria entrado nesse curso de caligrafi a, e os computadores pessoais poderiam não ter a maravilhosa tipografi a que têm hoje”6.

Graças a Jobs e a esse curso, a Apple assumiu uma posição exclusiva no ambiente tecnológico. Havia uma preocupação com a beleza. E essa preo cupação criou uma forte ligação com a comunidade criativa, que, em troca, forneceu à empresa uma base de apoio e paixão. Os entusiastas da Apple eram tão dedicados para com a marca que ajudaram a custear cada uma das novas invenções da empresa, abraçando sem muita reclamação até as suas falhas mais canhestras. Concorrentes como a HP e a IBM habitavam um mercado impiedoso no qual tudo se convertia em commo dities, repleto de consumidores “desleais para com as marcas” e altamente “sensíveis ao preço”. A Apple vivia em uma bolha mágica, com evangeli zadores da marca e margens de lucros astronômicas. Jobs encontrou uma forma de criar a conexão com a comunidade criativa. Ele descobriu uma ma neira de interpre-tar a cultura e estabelecer um diálogo com ela.

Jobs não era um CCO, mas certamente atuou como um. A lição: esta-beleça uma conexão com nossa cultura e nós o seguiremos para onde você for. Atualmente, a Apple se encontra em tal sintonia com determinadas par-tes de nossa cultura que parece quase controlá-las.

Mas o problema nem sempre se resume a um guru que exerce uma infl uência indevida e exige atenção desnecessária. Algumas vezes, a empresa possui um CCO, um passageiro clandestino que merece mais prestígio do que possui.

Mary Minnick

Durante a maior parte do século 20, a Coca-Cola foi a marca que defi niu o comércio e a cultura norte-americanos, moldando a imagem dos Estados

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Unidos nos lares e distribuindo essas imagens no exterior. A empresa aju-dou até mesmo a criar nosso conceito de Natal (imaginamos o Papai Noel vestido em vermelho e branco porque essas são as cores da Coca-Cola Company)7. A Coca-Cola estava em toda parte. A Coca-Cola era a sensação.

Mas isso foi no passado. Hoje, a Coca-Cola luta para se manter em con-tato com a cultura norte-americana. O valor da marca caiu cerca de 20% entre 1999 e 20068. O gosto do consumidor e a cultura norte-americana começa-ram a fugir da Coca-Cola, não a procurá-la. Empresas de nichos de mercado, como Gatorade e Red Bull, estavam criando novas bebidas. A Coca-Cola não estava. Os consumidores passaram a repensar o conceito de “bebida”.

Mary Minnick poderia ter sido a CCO que resgataria a empresa. Ela come-çou na Coca-Cola logo que saiu da escola de negócios, em 1983. Mas, apesar de ter passado toda a sua vida profi ssional na Coca-Cola, ela estava atenta aos novos rumos que o mercado de bebidas tomava. Minnick mantinha-se parti-cularmente interessada em bebidas não carbonatadas – ela criou o Fruitopia. Na Coca-Cola, essa visão a transformou em uma desertora. Um gerente disse a ela: “Você foi truculenta demais, alienou todos os habitantes dos Estados Unidos, sua paixão por bebidas não carbonatadas atrapalhou sua visão do que é certo para a Coca-Cola e ninguém mais quer trabalhar com você”9.

Ainda assim, Sergio Zyman e Neville Isdell, os diretores mais expe-rientes da empresa, acreditaram que Minnick era a pessoa que poderia levar a Coca-Cola do universo “refri-centrado” para as “tendências mais vanguardistas do mercado consumidor”.

Deus sabe que ela tentou. Ela bufava impaciente, reclamando que a inteligência da Coca-Cola era “superfi cial”. Então lançou uma bebida à base de café chamada Blak e um chá-verde chamado Enviga. Depois, contratou a Wieden + Kennedy para criar uma nova campanha publicitária chamada “Coke side of life” [O lado Coca-Cola da vida]10. Quando se desligou da empresa, Minnick havia criado uma “artéria perene de inovação”11. Apesar dessas conquistas, ela foi forçada a abandonar o cargo.

Quando chegou o momento de indicar um novo CEO, a Coca-Cola ignorou Minnick. Em seu lugar, escolheu Muhtar Kent, formado em Ciên-

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cias Econômicas pela Hull University, na Inglaterra, e com mestrado em Administração pela London City University. Anteriormente, Kent coman-dava o sistema da Coca-Cola na Ásia Central e na Europa Oriental. O que signifi ca dizer, e digo isso com todo o respeito devido, que Kent sabe relati-vamente pouco sobre a cultura norte-americana contemporânea. A opinião geral é a de que se trata de um homem inteligente e carismático. Mas cul-tura norte-americana? Nem tanto assim.

Sejamos claros. Sem um ponto de contato com a cultura, a Coca-Cola é apenas água carbonatada com xarope. Sem cultura, é apenas uma bebida gaseifi cada. Sejamos ainda mais claros: os termos fundamentais da pro-posta da Coca-Cola estão mudando. Os refrigerantes carbonatados são contestados por novos conceitos do que deve ser uma bebida (Snapple, Gatorade, Poland Springs, Vitaminwater, Red Bull). No sentido tradicional, a cultura é importante. No presente em questão, é mais importante ainda.

Em um momento extremamente delicado, a Coca-Cola teve o bom--senso de fazer de Minnick chefe de marketing. Mas, quando chegou o momento de torná-la CEO, hesitou. Ignorou a única pessoa na empresa que parecia capaz de apreender o novo mundo das bebidas não carbonatadas. De fato, a Coca-Cola parece ter vasculhado seu império até encontrar alguém que, obviamente, não tivesse nenhuma afi nidade com o assunto. Aqui, cabe dizer que uma empresa não precisa indicar um mestre em cul-tura como CEO (embora seja dif ícil imaginar que tipo de conhecimento possa ser mais importante para uma empresa como a Coca-Cola). Mas, quando a companhia já possui seu gênio particular, ela deveria se dar conta de sua própria sorte e fazer o que é certo. Caso possua uma Mary Minnick, deve torná-la CEO. E, se não puder fazer isso, deve indicar um CCO.

Geoffrey Frost

Na década de 1990, a Motorola foi uma força altamente competitiva do mercado. O StarTAC com formato de concha era o telefone celular do

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momento (a PC World chamou o aparelho de “o primeiro celular a estabele-cer que o design é tão importante quanto a funcionalidade”)12. Mas, em 1999, a empresa passava por problemas. Pouco depois, estava em plena queda, perdendo 6,5 bilhões de dólares no biênio 2001-2002. A Motorola parecia presa entre a Nokia, grande o sufi ciente para superá-la na base da força, e novos concorrentes coreanos como a Samsung e a LG, que sempre ameaçavam ser mais ágeis em inovações.

Geoff rey Frost chegou à Motorola em 1999 e considerou os produtos da empresa “pesados”. Tendo trabalhado na Nike e sendo o criador de campanhas que envolviam nomes como Michael Jordan e Tiger Woods, ele sabia um pouco sobre o que é estar em sintonia com seu tempo. No fi nal da década de 1990, a Motorola parecia completamente alheia ao momento.

Não é que a empresa fosse incapaz de inovar. Periodicamente, “coisas” saíam vibrando do laboratório, com todos os atributos necessários para se tornar hits. E a empresa Motorola encontrava um jeito de despi-las de todas as qualidades que as tornavam fascinantes. Toda corporação pratica a “morte por comitê” – quando aqueles que defendem a economia de tempo, que contam centavos e são contra tudo atacam a nova ideia com navalhas e a assassinam no berço. No fi nal da década de 1990, a Motorola era exímia na “morte por comitê”13.

Não demorou para Frost descobrir uma tecnologia, um conceito de handset, andando pelo laboratório da Motorola em Chicago. E o aparelho era lindo. Um colega se lembrou de que, “a partir do momento em que você segura e usa um Razr, não quer usar outro telefone nunca mais”14. O problema era como proteger o recém-nascido Razr da morte por comitê. Frost foi esperto e manteve o aparelho fora dos radares. Ele o escondeu da empresa. Não o colocou no plano de negócios. Entrou em contato com as “melhores, mais inteligentes, mais loucas e apaixonadas pessoas” que con-seguiu encontrar na Motorola. E quando alguém perguntava quanto o novo aparelho iria lucrar, Frost afi rmava: “Ah, não vai dar dinheiro. Só vai servir para branding ”15.

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O Razr provou que, apesar de ser um aparelho pequeno, tinha um potencial enorme. Foi lançado em 2004 com expectativas modestas. A pro-jeção de vendas da Motorola foi de 2 milhões de unidades. No fi nal de 2005, o Razr tinha vendido 20 milhões. Ao fi nal de 2006, 50 milhões. Geoff rey Frost havia salvado a Motorola.

Como Minnick, Frost deu à empresa uma chance de escapar de seu próprio campo gravitacional. Mais uma vez, a Motorola estava produzindo telefones que o consumidor “precisava ter”. Frost sabia que não se conquis-tam os mercados contemporâneos incluindo um recurso aqui ou reduzindo o preço ali. O truque é criar inovações que façam as pessoas piscarem de surpresa e, quem sabe, tremerem de cobiça. Frost compreendeu que telefo-nes celulares são mais do que um meio de comunicação, um objeto com função, um utilitário. Em nossa cultura ensandecida por gadgets, ou são itens carismáticos ou estão destinados ao “porão das commodities”, espaço em que os concorrentes lutam por lucros medidos em centavos economi-zados no custo. Nenhuma empresa quer viver no porão das commodities, não quando a outra opção é tão gloriosa (quando foi lançado, o iPhone gerava um lucro de 250 dólares por aparelho)16.

Geoff rey Frost morreu de forma trágica e inesperada em 2005. E a Motorola continuou a fl orescer por algum tempo. Ed Zander, o CEO na época, lembrava-se de Frost com apreço, afi rmando que ele havia ajudado a tornar a marca “descolada de novo”, “renovando e reinventando a Moto-rola”. Mas, com a partida de Frost, foi como se a corporação tivesse perdido novamente o rumo. Estava caminhando, mas ninguém sabia bem para onde. O pessoal da “morte por comitê” recuperou seu status e, em 2007, a Motorola estava novamente perdendo dinheiro. Em 2008, as coisas esta-vam tão feias que a empresa passou a considerar a hipótese de vender sua unidade de aparelhos celulares. Nesse mesmo ano, Ed Zander deixou de ser o CEO da companhia17.

Com a morte de Frost, a Motorola pareceu voltar ao estado em que se encontrava no fi nal da década de 1990. Esqueceu-se de que telefones celu-lares devem ser lindos. Perdoou a “morte por comitê”. Deixou as coisas

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como queriam os contadores de centavos. Esqueceu-se do que Frost sabia tão bem: que o status de “sensação” é um milagre de calibragem que se ori-gina da ligação fugaz que ocorre entre a cultura e uma corporação. Como nossa cultura é turbulenta, a ligação não dura muito tempo. Esse é o jogo da inovação. Pobre Motorola. Apegou-se ao Razr até que ele se tornasse mais um aparelho nas prateleiras. Ofensa das ofensas, tornou-se possível ganhar um Razr assinando um contrato de dois anos com a empresa de telefonia AT&T. O Razr havia começado a ser distribuído de graça18.

CCO como profi ssão

As corporações vivem e morrem devido à sua ligação com a cultura, e, às vezes, têm a sorte de contar com alguém como Steve Jobs, Mary Minnick ou Geoff rey Frost. Em um mundo mais perfeito, teriam CCOs para fornecer expertise cultural como parte do processo rotineiro. Esta é uma abordagem muito mais produtiva do que confi ar nos caprichos e no ego de um gênio.

A maioria dos profi ssionais que atuam hoje como CCO chegou a este cargo não por meio de um estudo sistematizado, mas por acidente bio-gráfi co. David Ogilvy, o fundador da agência de propaganda Ogilvy & Mather, foi chefe de cozinha, representante de vendas, fazendeiro e espião. Es plêndido. Qualquer uma dessas ocupações oferece uma janela panorâ-mica a partir da qual é possível aprender sobre cultura. Juntas, elas com-põem a base formadora de um profundo conhecimento cultural, um alicerce antropológico de valor inestimável. Neil French, atual diretor de criação da agência WPP, foi leão de chácara, garçom, cobrador de aluguel, cantor e empresário da banda Judas Priest19.

Algumas pessoas sabem identifi car o que é importante na cultura por-que a viveram durante vários anos. Phil Knight, o fundador da Nike, era um corredor. Ele conhecia corredores. Estava conectado à comunidade. Não foi necessária nenhuma pesquisa. O mercado era, em sua maior parte, for-mado por pessoas como ele. Icebreaker, a empresa neozelandesa fabricante

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de trajes para a prática de esportes de aventura, foi fundada por Jeremy Moon, ele próprio um aventureiro. Anne Rice, autora de romances de vam-piros de sucesso estrondoso, cresceu em Nova Orleans (onde “a morte anda lado a lado com a vida”, declarou ela)20. Lance Jensen, da agência de publici-dade Modernista, disse que o brilhantismo de seus sucessos na publicidade durante a década de 1990 se deveu ao fato de ele fazer parte do público com o qual estava dialogando. Em todos esses casos, alguém pôde agir como CCO não porque estudou cultura contemporânea, mas porque era um pro-duto dessa cultura. Alguém que a conhecia de corpo e alma.

O problema com tal abordagem é a data de “validade” que acompanha esse c onhecimento. Nossa comunidade segue em frente e nos deixa para trás. No início, podemos atualizar nosso conhecimento sem muito esforço, mas, no fi nal, nosso conhecimento se desgasta. É nessa hora que nossa “ligação” com a cultura se perde.

O outro problema é que, no fi nal, devemos transcender a comunidade da qual viemos. Finalmente, Phil Knight teve que falar com um público de não atletas. Finalmente, Lance Jensen teve que criar anúncios para pessoas que não se pareciam com ele. E, fi nalmente, todo CCO precisa ter um conhe-cimento de cultura em geral, não apenas da parte que conhece por meio da experiência pessoal.

Finalmente, trata-se de uma questão de profi ssionalismo, de sistema-tização do conhecimento, de organização e de extrapolação de nossas pre-ferências e de nossa zona de conforto. CCOs informais podem se apoiar em um conhecimento específi co ou em “palpites”. Eles podem sentir “lá no fundo”, como se a cultura fosse uma experiência probiótica, afi nal. Mas o CCO profi ssional apresenta amplitude e profundidade em seu conheci-mento. O CCO deve conhecer todo o seu território, não apenas sua praia favorita ou seu ponto de origem.

Um de meus ex-alunos em Harvard atualmente gerencia um fundo de investimentos. Certo dia, almoçamos juntos e ele me levou para presenciar “um dia em sua vida”. Fiquei impressionado com a disciplina de sua aborda-gem. Greg (vamos chamá-lo assim) nunca fez um investimento sem antes

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examiná-lo à exaustão e, então, registrar suas suposições. Em intervalos regu-lares, ele revisita essas suposições e, quando se certifi ca de que fez a escolha errada, quando seus investimentos falham, ele faz uma autópsia. Onde errou? Quais suposições estavam erradas e precisam de uma revisão?

A maioria de nós não admite os próprios erros. Prosseguimos de pal-pite em palpite. Quando estamos certos, gostamos de acreditar que nossa genialidade foi confi rmada; quando estamos enganados, bem... Quanto menos se falar no assunto, melhor.

Isso não tem nada a ver com profi ssionalismo. Não toleraríamos médi-cos que fi zessem diagnósticos baseados em adivinhações. Juízes não podem justifi car suas sentenças afi rmando que “isso me parece ser o certo”. Enge-nheiros não podem nos garantir que as pontes são confi áveis porque “eu sei disso lá no fundo”.

A C-suite possui padrões bastante elevados. Temos o direito de saber que o CCO está trabalhando de acordo com os mesmos padrões que o CIO utiliza em relação à área de tecnologia de informação da em presa. Padrões, conhecimentos, aprendizado contínuo, capacidade de processar grandes quantidades de dados e possibilidades – esse é o trabalho do CCO. Não sua intuição.

Notas

1 D e rbyshire, David. Apple bites back. My Telegraph Blog, September 13, 2006. Disponí-vel em: <http://my.telegraph.co.uk/david_derbyshire/go/tag/view/blog_post/consumer %2Belectronics>.

2 Harvey Pitt apud Slater, Don. Harvey Pitt, Former SEC Chairman, discusses “Steve Jobs’ Health” factor. Wall Street Journal Law Blog, January 23, 2009. Disponível em: <http://blogs.wsj.com/law/2009/01/23/harvey-pitt-former-sec-chairman-discusses-ste-ve-jobs-health-factor>/. Acesso em: 1 set. 2010.

3 Reisinger, Don. Why Steve Jobs’ Health matters more than Apple says. Digital Home em CNET, July 23, 2008. Disponível em: <http://news.cnet.com/8301-13506_3-9997315-17.html?tag=mncol>. Acesso em: 1 set. 2010.

4 Hill, Brad. Howard stringer’s push and pull generation. Digital Music, January 11, 2006. Disponível em: <http://digitalmusic.weblogsinc.com/2006/01/11/howard-stringers-push-

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and-pull-generation/>. Acesso em: 1o set. 2010. 2010. Siklos, Richard & Fackler, Mar-tin. Sony’s road warrior. Th e New York Times, May 28, 2006.

5 Anônimo. Formulário 10-K Martha Stewart Living Omnimedia Inc. MSO. Arquivado em 17 de março de 2008 (período: 31 de dezembro de 2007), p. 12-13.

6 Jobs, Steve. “You’ve got to fi nd what you love”, Jobs says. Stanford Report, June 14, 2005. Disponível em: <http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

7 “Antes das ilustrações de Sundblom [para a Coca-Cola], o santo do Natal foi ilustrado diversas vezes utilizando as cores azul, amarela, verde ou vermelha. Na arte europeia, ele era geralmente alto e magro, enquanto Clement Moore o retratou como um elfo em ‘Uma visita de São Nicolau.’ Após os anúncios do refrigerante, o Papai Noel passaria a ser para sempre um homem enorme, gordo e incansavelmente feliz, com um cinto largo e botas negras – usando o vermelho da Coca-Cola.” Pendergrast, Mark. Por Deus, pela pátria e pela Coca-Cola. Rio de Janeiro: Ediouro, 1993. p. 181.

8 Foust, Dean. Queen of pop: meet Mary Minnick. BusinessWeek, August 7, 2006. Dispo-nível em: <http://www.businessweek.com/magazine/content/06_32/b3996401.htm?chan>. Acesso em: 1o set. 2010.

9 Ibid.10 Essa campanha foi iniciada em 1996. Para obter mais detalhes, consultar o press release

da campanha em: <http://www.thecoca-colacompany.com/presscenter/nr_20060330_coke_side_of_life.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

11 Foust, Dean. Queen of pop: meet Mary Minnick. BusinessWeek, August 7, 2006. Dispo-nível em: <http://www.businessweek.com/magazine/content/06_32/b3996401.htm?chan>. Acesso em: 1o set. 2010.

12 Tynan, Dan. Th e 50 greatest gadgets of the past 50 years. PC World, December 24, 2005. Disponível em: <http://www.pcworld.com/article/123950/the_50_greatest_gadgets_of_the_past_50_years.html>. (em inglês). Acesso em: 1o set. 2010.

13 Anthony, Scott D. Making the most of a slim chance. Strategy and Innovation, 3, n. 4 (July/August). Reproduzida em Harvard Business School Working Knowledge sob o título “Motorola’s Bet on the Razr’s Edge”, em 12 de setembro de 2005. Disponível em: <http://hbswk.hbs.edu/archive/4992.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

14 Citação de Roger Jellicoe em Anthony, Scott D. “Making the most of a slim chance”. Strategy and Innovation, 3, n. 4 (July/August). Reproduzido em Harvard Business School Working Knowledge sob o título “Motorola’s Bet on the Razr’s Edge”, em 12 de setembro de 2005. Disponível em: <http://hbswk.hbs.edu/archive/4992.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

15 As palavras exatas de Frost estavam no tempo passado: “Tínhamos determinado que não importaria o quanto vendesse. Ficou decidido que o faríamos pelo aprendizado e pela construção da marca. Isso permitiu que ele se desvencilhasse de muitos obstáculos in-ternos”. Anthony, Scott D. Making the most of a slim chance. Strategy and Innovation,

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3, n. 4 (July/August). Reproduzido em Harvard Business School Working Knowledge sob o título “Motorola’s Bet on the Razr’s Edge”, em 12 de setembro de 2005. Disponível em: <http://hbswk.hbs.edu/archive/4992.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

16 Murph, Darren. 50-percent of your iPhone purchase to pad Apple’s Wallet? Engadget, January 18, 2007. Disponível em: <http://www.engadget.com/2007/01/18/50-percent-of-your-iphone-purchase-to-pad-apples-wallet/>. Acesso: em 1o set. 2010.

17 Miller, Paul. Motorola offi cially considering dropping Its phone unit. Engadget, January 31, 2008. Disponível em: <http://www.engadget.com/2008/01/31/motorola-offi cially-considering-dropping-its-phone-unit/>. Acesso em: 1o set. 2010.

18 Block, Ryan. Motorola insider tells all about the fall of technology icon. Engadget, Mar-ch 26, 2008. Disponível em: <http://www.engadget.com/2008/03/26/motorola-insider-tells-all-about-the-fall-of-a-technology-icon/>. Acesso em: 1o set. 2010. McCracken, Grant D. 2005. Th e Malamud eff ect: ideas and the corporation. Th is Blog Sits at the Inter-section of Anthropology and Economics, September 23, 2005. Disponível em: <http://cul-tureby.com/2005/09/the_malamud_eff .html>. Acesso em: 1o set. 2010. Sampey, Kathy. Motorola CMO Geoff rey Frost dies. BrandWeek, November 17, 2005. Disponível em: <http://www.brandweek.com/bw/esearch/article_display.jsp?vnu_content_id=10015 24081>. Acesso em: 1 set. 2010. Acesso em 1o set. 2010.

19 Sutherland, Rory. Th e campaign essay: Adland’s hidden talent. Brand Republic, Janu-ary 14, 2005. Disponível em: <http://www.brandrepublic.com/News/232515/>. Acesso em: 1o set. 2010.

20 Husband, Stuart. Anne Rice: interview with the vampire writer. Telegraph, November 02, 2008. Disponível em: <http://www.telegraph.co.uk/culture/donotmigrate/3562792/Anne-Rice-interview-with-the-vampire-writer.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

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O Chief Culture Offi cer ainda não existe, mas há pessoas que atuam como CCOs e com as quais podemos aprender.

Dan Wieden, da Nike

Na metade da década de 1980, a febre das corridas estava perdendo terreno para a loucura das academias, e Phil Kni-ght, o fundador da Nike, queria uma fatia desse mercado para sua empresa. Knight não tinha muita fé em publicidade, mas a concorrência com a Reebok estava feroz, e ele começou a trabalhar com uma agência pequena em Portland, Oregon, chamada Wieden + Kennedy. Dan Wieden, nativo de Por-tland e representante da segunda geração de uma família de publicitários, provou ser um recurso essencial.

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Foi Wieden quem criou o slogan “Just do it” [Apenas faça] em 19881. A maioria dos slogans trata da própria marca (“Coke is it”). Ele faz uma promessa (“You can do it. We can help”*) ou evoca um estado de espírito (“Bilbao, now more than ever”**). Raramente dizem ao consumidor o que fazer. Mas “Just do it” era uma ordem, impaciente, presunçosa e, sejamos sinceros, um pouco mal-educada. Não era o tipo de coisa que os consumi-dores já tinham ouvido antes2.

Atuando como um CCO informal, Dan Wieden examinou a vida do consumidor. Ele encontrou alguém que estava travando uma batalha para levantar do sofá e ir para a academia, alguém sofrendo de dores diversas, alguém profundamente tentado a usar desculpas. Com “Just do it”, Wieden chegou às três palavras que permitiram que a Nike fosse capaz de intervir nessa situação. Atuando como um CCO informal, Wieden encontrou uma maneira de ajudar a Nike a embarcar na moda das academias.

Wieden foi o criador do anúncio da Nike (2001) chamado “Tag” [algo como “pega-pega”]3. Esse comercial de TV apresenta um jovem a caminho do trabalho em uma cidade grande qualquer. Poderia ser Chicago, Nova York ou San Francisco (na verdade, era Toronto). Do nada, ele sentiu uma mão em seu ombro. Fora pego. Era sua vez. Os pedestres se dispersaram. A praça fi cou vazia. A perseguição começou. Ele quase conseguiu pegar uma mulher quando ela entrava no ônibus. Quase pegou outra, mas ela mergu-lhou no interior de seu carro. Ele quase alcançou um policial, mas este saiu em disparada em sua viatura. Nosso herói é um animal selvagem, correndo em disparada, desejando contato. Finalmente, ele encontrou um azarado no metrô, o único homem na cidade a não saber que o jogo estava valendo. Pego. Agora era a vez dele.

Quadro a quadro, “Tag” provavelmente é o anúncio mais excitante já criado. Tem o drama das cenas de perseguição do fi lme Operação França.

* Algo como “Você consegue fazer. Nós te ajudamos”. Slogan da Home Depot, empresa varejista norte-americana que vende materiais para reformas e cons-trução no segmento “faça você mesmo” [N. do T.]

** “Bilbao, agora mais do que nunca.” [N. do T.]

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Conquistou a admiração do segmento e um Leão no Festival Internacional de Cannes4. Mas é um anúncio estranho. Vinte segundos se passam antes que sejamos capazes de entender o que está acontecendo. Durante algum tempo, são apenas pessoas correndo em uma praça, forçando-nos a entender por conta própria o que está ocorrendo. A publicidade é famosa por sua simplici-dade, repetição e, algumas vezes, pura e simples estupidez (“Mas espere! Tem mais! Ligue agora!...”). No mundo da propaganda, 20 segundos signifi cam provocar a plateia por uma eternidade. Wieden ousou brincar com as regras.

Por todas essas razões, “Tag” é uma obra-prima da propaganda. É lúdico. Mostra a Nike como amiga da espontaneidade e do atletismo urbano. Traz a plateia do sofá para a beirada da cadeira, o que constitui o objetivo da proposta da Nike. Todo mundo a caminho do trabalho adoraria ver o tédio da viagem ser detonado dessa maneira. Certamente, todos os atletas (e a Nike está cheia de atletas) adorariam enxergar a cidade como um espaço de competição.

E havia repercussões mais profundas. Desde a década de 1960 e a era dos protestos, a cidade começara a ser apresentada como uma plataforma para eventos espontâneos e expressivos. O teatro de rua passara a agitar a vida pública e as páginas da Time e da Life. No show de TV Mork & Mindy, Robin Williams trouxe a ideia de improvisação para as salas de estar da América. Os norte-americanos estavam desistindo do conceito europeu de que o comportamento em público precisava ser formal e inexpressivo. Eles começavam a fazer experiências com a ideia de que o mundo podia oferecer uma oportunidade e você podia simplesmente “deixar rolar” (eu me lembro de um mímico de passagem ter me jogado uma bola no Hyde Park, no fi nal da década de 1970. Eu a joguei de volta)5. Algumas das raves que se torna-ram tão populares na década de 1990 tinham exatamente essa caracterís-tica: pessoas totalmente estranhas se reunindo “pontualmente” em armazéns abandonados. Por alguma razão, a cultura produzida por acidente se tor-nara mais interessante do que a cultura planejada6.

“Tag” também repercutiu nas ideias de ordem menos teatral e mais científi ca. Os médicos enviados ao deserto para criar a bomba atômica

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durante a Segunda Guerra Mundial fi caram em Santa Fé, no México. Eles estavam interessados no quão complexa poderia ser a ordem obtida por meio de regras simples. O jogo de pega-pega ou tag é baseado em uma regra simples e, claro, faz com que o caos da vida urbana dê lugar a um padrão de comportamento. De alguma forma, a cultura que “emergia” era mais inte-ressante do que a cultura organizada7.

“Tag” evocava uma terceira corrente, que podemos chamar de “estra-nho generoso”. Para muitos de nós, o primeiro aviso veio na forma de um adesivo de automóveis com a frase “Practice random kindness and senseless acts of beauty” [Pratique a bondade aleatória e atos de beleza sem sentido], uma frase tão infl uente que possui um verbete próprio na Wikipedia. Vários milênios de prática cultural e ensinamentos religiosos nos encorajaram a pensar na generosidade como um gesto pessoal passado entre duas partes que se conhecem. A corrente do “estranho generoso” sugeria que a coisa fi cava melhor quando se passava entre dois estranhos. Hollywood demorou a retratar o tema, sem muito sucesso, em um par de fi lmes: A corrente do bem [Pay it forward] e Escrito nas estrelas [Serendipity].

Com a ajuda das tecnologias digitais, projetos sobre “estranhos gene-rosos” de repente estavam em toda parte. A iniciativa Bookcrossings fez as pessoas esconderem livros em locais públicos para outros estranhos encontrá-los8. No Geocaching, as pessoas procuram por tesouros usando coordenadas de GPS publicadas on-line e, quando os encontram, tiram uma coisa e deixam outra. No Phototagging, câmeras descartáveis são deixadas em lugares públicos e pede-se a quem as encontrar que tire uma foto e passe a câmera para a frente. Em “Where’s George?”, as pessoas registram notas de um dólar no site, colocam-nas novamente em circula-ção e aqueles que as encontrar devem re gistrá-la novamente quando ela passar por suas mãos9.

Howard Rheingold levou as coisas um passo adiante com o Smart mobs, que encoraja as pessoas a se reunir em público, a congelar como está-tuas dura nte um momento na Grand Central Station, a fazer compras em

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câmera lenta no Walmart ou representar cenas em vitrines de lojas de departamentos10. O livro de Rheingold foi lançado em 2002, o que situa a produção da obra e da campanha mais ou menos na mesma época. Os dois conseguiam perceber nossa cultura se remexendo.

O sociólogo alemão Max Weber acreditava que, conforme o mundo ocidental fi casse mais racional, monótono e comercial, uma sensação de desencanto se abateria sobre nós. O pessoal, o tradicional, o sentimental, a escala humana, todos foram diminuídos. “Tag” e as tendências que acom-panharam esse quadro pareciam oferecer uma restauração. Aparentemente, até mesmo estranhos podem fazer da cidade um lugar mais lúdico e menos previsível. Com “Tag”, Wieden ajudou a Nike a reencantar o mundo11.

E tudo isso é ótimo. Por outro lado, está claro que a Nike não é uma organização fi lantrópica. Ela vende calçados. E, nesse campo, o desempe-nho do anúncio foi brilhante. Ajudou a Nike a desbancar a concorrência, que acreditava ser este um jogo só de “desempenho nos esportes”. “Tag” deu à Nike o que Th eodore Levitt, deus absoluto da Harvard Business School, chamava de “distinção signifi cativa”. Como Levitt afi rmou em A imaginação de marketing, “todo o resto foi resultado daquilo e só daquilo”12. E tem gente que acha que é só uma campanha de publicidade...

Lance Jensen para a Volkswagen

No comercial “Pink Moon”, de 2001, Lance Jensen mostrou quatro pessoas, na faixa dos 20 anos, dirigindo um VW Cabrio com a capota baixada, através da maravilhosa escuridão de uma noite de verão, ao som de Nick Drake. O grupo chega ao seu destino, uma festa em uma casa na praia. É uma festa das boas, irradiando exuberância, cheia de risos. Mas os amigos não des-cem do carro. Trocam olhares – e continuam dirigindo pela noite13.

Em um comercial chamado “Synchronicity”, um homem e uma mulher dirigem através das ruas da cidade. Aos 55 segundos de comercial, o homem

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diz “Isso foi interessante”. E esse é o anúncio. Duas pessoas em um carro e a frase “Isso foi interessante”. “Sério?”, diz uma vozinha dentro de nossa cabeça. “Interessante ou muito estranho?” Ao assistirmos ao anúncio pela segunda vez, notamos que as coisas fora do carro estão acontecendo em unís-sono. Os limpadores de para-brisa, bolas de basquete e semáforos, todos parecem ter ritmo. Quando assistimos ao comercial mais uma vez, nossa suspeita se confi rma. As coisas estão se movendo em uníssono. O quê?14

Gerd Klauss, presidente da Volkswagen na América do Norte, não caiu de amores por “Synchronicity”. Considerava a peça “obscura”. A agência disse: “Exatamente. Ele foi criado para ser obscuro”. O anúncio foi projetado para que precisasse ser revisto15. E o que vemos na segunda vez em que assistimos ao comercial é outro exemplo de ordem emergente, um mundo marchando magicamente em uníssono, exibindo padrões transitórios e espontâneos. Jensen e a VW se uniram a Wieden e à Nike ao buscar uma forma de reencantar o mundo.

Jensen e Wieden observavam o que ocorria na cultura contemporânea. Eles sabiam que os consumidores estavam fi cando mais sofi sticados ao assistirem à TV. Atuando como CCOs informais, eram capazes de ouvir murmúrios em nosso mundo. Acadêmicos e intelectuais permaneciam inclinados a adotar outro ponto de vista. Estava na moda supor que seus consumidores fossem tolos, estupidifi cados pela terra de ninguém da cul-tura popular, mesmerizados pela mídia e pelo marketing, incapazes de raciocinar, imaginar e, acima de tudo, escolher16.

A convenção afi rma que a cultura popular é uma manifestação menos importante. O comércio criou a conformidade nos consumidores e a uni-formidade nas sociedades, além de ter desviado nossa aten ção de vocações mais elevadas relacionadas à arte, à literatura e à religião. Era eufórico quan- do deveria ser grave; frívolo quando deveria ser solene; manipulador quando deveria tratar-se de uma negociação pura e simples. Os intelectuais concor-davam: a cultura tocada pelo comércio era “estupidifi cada”, “superfi cial”, “simplifi cada”, “depreciada”, “falida”17.

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O intelectual norte-americano Lewis Mumford ofereceu uma descri-ção do mundo criado pelo comércio:

Uma multiplicidade de casas uniformes e inidentificáveis, alinhadas de maneira inflexível, distanciadas de maneira uniforme, em ruas uniformes, em uma desolação comunitária sem árvores, habitada por pessoas da mesma classe social, mesmo salário, mesma faixa etária, que assistem aos mesmos programas de televisão, comem as mesmas comidas pré-fabricadas sem gosto, tiradas do mesmo tipo de conge-lador, em conformidade com um molde customizado em todos os aspectos, internos e externos18.

A visão de Mumford foi usada à exaustão pelos romancistas Richard Yates e John D. MacDonald, pelo cantor de folk Pete Seeger, pelo econo-mista John Kenneth Galbraith, pelo indicado de John F. Kennedy, Newton Minow, dentre outros19. Acabou se tornando a afi rmação favorita dos inte-lectuais sobre a cultura popular: a cultura tocada pelo comércio foi, obriga-toriamente, por ele depreciada20.

Henry Jenkins, professor do MIT (Massachusetts Institute of Techno-logy), talvez tenha sido o primeiro a detectar a nova tendência. Ele desco-briu uma plateia ativa e participativa, não um público passivo, viciado em televisão. Essa audiência estava dominando as nuances e a gramática da TV. E, quando Jenkins se sentou para conversar com os consumidores de mídia (uma estratégia cuidadosamente evitada pela velha guarda), desco-briu uma mistura de razões. Esses consumidores mantinham uma distân-cia irônica mesmo quando apresentavam um interesse real e intenso pelo produto. Embora o apreciassem, zombavam dele. Mas o mais importante era que todos estavam participando. Os consumidores estavam reescre-vendo os scripts e duvidando das decisões do diretor mesmo quando se identifi cavam com o problema do protagonista. Não havia nada de tolo nesse comportamento21.

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Vários anos mais tarde, Steven Johnson ajudou a explorar a descoberta de Jenkins em seu livro Everything bad is good for you: how today’s popular culture is actually making us smarter22. Johnson descobriu uma nova com-plexidade em shows de TV e na fi cção popular. Ele examinou os dramas televisivos diários do horário nobre e se deparou com uma selva de enredos secundários. Na realidade, esses shows eram – pasmem – dif íceis de acom-panhar23. A tendência cresceu rápido. J. J. Abrams é um dos produtores de TV mais ativos, tendo sido responsável por seriados como Felicity, Alias, Lost e Fringe. O jornal Th e New York Times afi rmou que o estilo de sua nar-rativa “exige comprometimento total dos membros da audiência, obri-gando-os a acompanhar não somente complicados enredos em cada um dos episódios [...], mas também narrativas diabolicamente intrincadas [...] que podem levar uma temporada – ou temporadas, no plural – inteira para se resolverem”24.

Alguns dos novos programas tinham nuances. Convidavam a explica-ções alternativas e deixavam as coisas por dizer. Não insultavam a inteligên-cia do telespectador, mas ameaçavam aumentá-la. De alguma forma, essa cultura desolada estava produzindo programas televisivos com algumas das características (se não todas) do tipo de cultura aprovado pelos intelectuais. Que vexame para os intelectuais. Então uma avalanche de estudiosos como historiadores, economistas e todo tipo de acadêmico começou a examinar os fatos25. E agora estava claro. O argumento da “cultura depreciada” era uma história bem convincente. Mas não passava disto: história. Na verdade, parecia-se muito com um mito, uma narrativa que nossa cultura decidiu espalhar sobre si mesma. Sob uma análise mais cuidadosa e impessoal, o problema era óbvio. Esse argumento supersimplifi cou e, em determinadas instâncias, falsifi cou tanto os fatos que, se algum desses “críticos” acadêmi-cos estivesse aplicando esse argumento a uma cultura que não a sua própria, seria expulso do mundo acadêmico a gargalhadas.

A cultura não fi cou presa em um ciclo descendente. Havia provas de que uma ascendência real tinha sido colocada em movimento. Uma plateia mais inteligente encorajou uma cultura mais inteligente. Uma cultura mais

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inteligente encorajou uma plateia mais inteligente. Para as gerações X e Y, esse desenvolvimento tornou-se motivo de orgulho. Conhecer bem a cul-tura popular tornou-se o marco de uma geração. Para os fi lhos do baby boom, a cultura popular pode ter estado repleta de culpa cristã. Para as gerações mais novas, foi uma delícia mais complexa e repleta de riquezas.

Foi essa a oportunidade que Lance Jensen aproveitou. Ele estava escrevendo para uma plateia nova e mais inteligente. Os anúncios “Pink Moon” e “Synchronicity” não eram dif íceis pelas razões de costume – por-que a agência queria produzir alguma coisa capaz de “criar tendências” para ganhar prêmios e a admiração de seus pares. Eram dif íceis porque a difi culdade era a coisa inteligente a se fazer do ponto de vista estratégico26. Jensen estava fazendo pela Volkswagen o mesmo que Wieden pela Nike: buscando na cultura uma forma de dialogar com a cultura. Desse modo, estes dois “loucos” [Mad men em inglês, que também é o nome do seriado do canal AMC que retrata a vida de um publicitário na década de 1960] agiram como CCOs27.

Alex Bogusky para a Microsoft

Quando a Google afi rmou que seu lema não ofi cial era “Don’t be evil” [Não seja do mal], todo mundo sabia o que estava na entrelinhas: “não seja como a Microsoft”. Na primeira década do século 21, a Microsoft havia cavado um buraco extremamente fundo e nele se enterrara. Sua fama de utilizar seu tamanho para afundar empresas menores não era nada boa. Tratava seus parceiros comerciais com grosseria e seus consumidores, com desdém. O software estava abarrotado de recursos e travava com frequência. E a Microsoft não parecia dar a mínima. A atitude da empresa em relação à Google era caracteristicamente agressiva. Steve Ballmer, di -retor executivo da Microsoft, disse em certa ocasião sobre Eric Schmidt, diretor executivo da Google: “Vou enterrar esse merda [...] Vou destruir a porra da Google”28.

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A Microsoft ajudou a criar várias coisas: o Vale do Silício, a indústria de computadores, o computador pessoal, a desintermediação dos negócios nos Estados Unidos e a digitalização da cultura norte-americana. Nada mal para uma década de trabalho. Mas a empresa agia com uma arrogância tão agressiva que ninguém gostava dela. A Microsoft tinha ajudado a começar a festa. Agora, todos queriam que ela fosse para casa.

A empresa parecia especialmente surda no que dizia respeito à cul-tura. O corretor ortográfi co do Microsoft Word corrigia erros de ortografi a em nomes como Phil Mickelson, Donny Osmond, Alan Greenspan ou Ste-ven Spielberg, mas parecia não notar erros na ortografi a de personalidades como Jim Jarmusch, Christopher Hitchens, Ron Popeil ou Dale Earnhardt Jr.29. Pobre Microsoft, arrogante quando podia e sem a menor ideia do que fazer quando o jogo virou.

A Microsoft tinha que fazer alguma coisa, e o que fez foi contratar a Crispin Porter + Bogusky, uma das agências de publicidade mais badaladas do mundo. O Chefe de Criação Alex Bogusky é considerado um milagreiro, um criador de sentido com poderes extraordinários. Como afi rmou a revista Fast Company, “Bogusky pode dar – e pode tirar”, citando seu trabalho para o Mini Cooper e para o Burger King e suas campanhas contra o fumo e contra o Hummer30.

Ainda assim, o mundo tinha suas dúvid as. A reputação da Microsoft era um meteoro encravado tão fundo na terra que não havia nenhuma garantia que mesmo a CP+B fosse capaz de desenterrá-lo. A agência estava se arriscando no processo. O sucesso confi rmaria sua genialidade. O fra-casso traria a ruína31.

O primeiro comercial da CP+B apresentou Jerry Seinfeld mais uma vez interpretando a si mesmo em seu show Seinfeld. “Jerry” era um cara esperto demais para o próprio bem. Episódio após episódio, ele e George tentavam vencer o sistema, e a única coisa que conseguiam era ver seus esforços pouco a pouco saírem do controle em um desastre digno de uma máquina de Rube Goldberg. Todos fi cavam horrorizados, exceto Jerry e George, é claro.

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Bogusky providenciou um novo parceiro para Jerry, Bill Gates, e jogou os dois em um mundinho deliciosamente estranho chamado Shoe Circus. Há uma família parada em frente à vitrine da loja, praticamente fazendo uma reverência para os sapatos do lado de dentro, e os “churros” (conheci-dos nos Estados Unidos como o “donut espanhol”) recebem um papel de destaque. Seinfeld sugere que Gates tente usar roupas enquanto toma banho. Descobrimos que Gates possui um cartão de membro do Clube do Palhaço do Shoe Circus. Jerry se pergunta se os computadores algum dia serão “úmidos” e “comestíveis”.

Choque! A propaganda “Shoe Circus” conseguiu fazer com que a Microsoft parecesse mais humana e mais amigável. Bogusky não tinha rein-ventado a Microsoft, de forma alguma, mas conseguiu estabelecer uma “opinião de minoria”. Era apenas um começo, mas, antes da CP+B, um começo parecia algo impossível.

A segunda etapa do trabalho de Bogusky chamava-se “I’m a PC”, uma série de anúncios que apresentava pessoas comuns, aparentemente fi lma-das sem qualquer tipo de maquiagem, iluminação ou direção de arte. Ape-nas uma pessoa alegre após a outra dizendo “I’m a PC”, incluindo uma garotinha de quatro anos e meio, chamada Kylie, que edita uma fotografi a de seu peixe, Dorothy, diante das câmeras32. Esses anúncios pareciam feitos em casa, com câmeras portáteis, de baixa resolução, e ajudaram a Microsoft a emergir de sua cidadela de ódio.

Como isso aconteceu? Nossa cultura tem se baseado em uma simples distinção entre o mainstream e o avant-garde. O mainstream é tido como conformista, sem imaginação, limitado e controlador. O avant-garde é con-siderado como rebelde, aventureiro, criativo e inconsequente. Trata-se de uma distinção bastante brutal, mas tem se mostrado um raciocínio bastante in -fl uente em nossa cultura (é com base nessa suposição que cool-hunters e pro- fi ssionais em detectar tendências encontraram seu caminho no mundo)33.

Então veio a Apple. Steve Jobs e sua empresa disseram: “Perfeito! Vamos posar de avant-garde. O PC pode ser o mainstream”. E assim nasceu a campanha “Mac vs. PC”, iniciada em 2006 e criada pela agência TBWA

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Media Arts Lab. “Mac vs. PC” apresentava a Apple como descolada, gentil e paciente (de acordo com a interpretação de Justin Long), e a Microsoft como limitada, convencida e irritante (conforme interpretada por John Hodgman). Foi um grande sucesso. A Microsoft agora estava presa em um jogo de cabo de guerra.

O que fazer? Como Wieden e Jensen, Bogusky mantinha-se alerta para as mudanças que estavam ocorrendo em nossa cultura. Na década de 1990, ele notou que esse sistema bipartido tinha se ampliado. Além do mains-tream e do avant-garde, um “terceiro espaço” novinho em folha estava se abrindo. Motivado pela grande fragmentação de gostos e preferências no último quarto do século 20, consistia em um grande número de pessoas que não se defi nia como avant-garde ou mainstream. Elas apenas eram34.

Bogusky e a Microsoft disseram: “Perfeito! Vamos posar de terceiro espaço. A Apple pode ser avant-garde”. E foi assim que a Microsoft deu a volta por cima na imagem de hipster da Apple e entrou no admirável mundo novo dos “não alinhados”35.

Também devemos dar crédito à Microsoft. Ela pode não ter tido a compreensão da cultura contemporânea, mas foi esperta o sufi ciente para contratar alguém que a tivesse. E Bogusky – bem, Bogusky é um gênio.

A. G. Lafl ey para a P&G

Quando A. G. Lafl ey tornou-se CEO da Procter & Gamble, em 2000, a empresa era uma potência. Fundada em 1837, a P&G criou a publicidade, a telenovela e o gerenciamento de marca. Era a casa de grandes marcas, incluindo Tide, Folgers, Cascade, Pampers e Swiff er. Seus administradores eram aclamados pelas grandes corporações dos Estados Unidos, e muitos chegaram ao topo: Jeff rey Immelt, na GE; W. James McNerney Jr., na 3M; Meg Whitman, no eBay; Steven Case, na AOL Time Warner; e Steve Ball-mer, na Microsoft.

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Mas o novo CEO não estava nada feliz. Lafl ey acreditava que a empresa era um pouco lenta, isolada e narcisista. Ele queria reinventar a P&G para o século 21. “Velocidade e agilidade”, dizia ele, “são mais importantes do que tamanho”36.

Foi por essa razão que, alguns anos atrás, Lafl ey fez uma peregrinação na Venezuela. Ele escalou uma escadaria íngreme de concreto até um minúsculo apartamento para entrevistar a dona de casa Maria Yolanda Rios. Como relatou o Th e Wall Street Journal:

Durante uma hora, o Sr. Lafley sentou-se no canto da cozinha da Sra. Rios, em cuja parede a tinta amarelo-clara descascava, e ouviu a jo-vem mãe. [Rios produziu] 31 garrafas de creme, loção, xampu e per-fume e as colocou sobre a toalha de mesa decorada. Ela tinha duas loções para seus pés, uma para seu corpo, uma para suas mãos e outra para sua face. “É seu passatempo”, disse o Sr. Lafley37.

Foi um momento marcante para a América capitalista. Com efeito, o que Lafl ey estava dizendo era o seguinte: “Esses cremes e loções não são o que nós dizemos que são. São o que a Sra. Rios disser que são. Se ela os trata como ‘passatempo’, também devemos tratá-los como passatempo. Vamos parar de ouvir o que queremos escutar”. Um homem tão poderoso dentro de uma empresa tão poderosa estava dizendo “Não se trata de nós. Trata-se dela”38.

Lafl ey insistiu para que a empresa adotasse uma visão mais ampla. Em seu livro O jogo da liderança, Lafl ey escreveu:

A P&G precisava olhar para os consumidores com a mente mais aber-ta. A empresa tinha a tendência de se limitar a um aspecto do consu-midor – por exemplo, sua boca para produtos de cuidado oral, seus cabelos para xampu, a quantidade de roupa suja e as máquinas de lavar roupas para sabões em pó39.

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Lafl ey não caía de amores pela forma com que essa abordagem “seques-trava” o consumidor de seu dia a dia, concentrando a atenção da P&G no que era importante para a empresa, não para o consumidor. Na verdade, Lafl ey disse: Veja a pessoa como um todo.

De lá para cá, a P&G aprendeu a compreender e a apreciar a Sra. Rios e sua vida – o quanto ela é ocupada; suas responsabilidades profissio-nais; seu papel na vida de seus filhos, marido e outros membros da família; e suas aspirações e sonhos pessoais e familiares40.

Esse é o papel do CCO: afastar-se o sufi ciente para enxergar o consu-midor em sua vida, em sua cultura. Na realidade, os CCOs caminham em duas direções. Eles se aproximam do consumidor mais do que qualquer outra pessoa na C-suite. Fazem isso para saber como é viver a vida deles. Mas os CCOs também se afastam para ter uma noção do todo. Aproxi -mar-se. Afastar-se.

Wieden descobriu novas ideias de fi tness; Jensen, novas ideias de mídia; Bogusky, novas ideias sobre como ser descolado. Mas o que Lafl ey estava propondo, em sua “descoberta na Venezuela”, era algo mais funda-mental, do tipo “Saia. Pergunte. Esqueça o que você sabe e ouça. Não se trata de nós. Trata-se da Sra. Rios. E, quando você a encontrar, afaste-se e observe seu mundo como um todo”.

Silvia Lagnado para a Dove

Algumas vezes, o trabalho do CCO informal não é descobrir a cultura, mas ajudar a criá-la. Foi assim que Silvia Lagnado e a Unilever criaram a “Cam-panha pela Real Beleza”, da Dove.

A Unilever é outro rolo compressor no mundo do marketing. Trata-se de uma empresa multinacional, atuando em todos os continentes, com ope-rações na Índia, na América Latina e no Sudeste Asiático. Muito antes de o

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conceito de economia global virar moda, a Unilever – parte inglesa, parte holandesa – estava atuando em praticamente todo lugar.

Dove era um “sabonete de beleza”, competindo com marcas como Ivory, Jergens e Nivea nos Estados Unidos. Prometia tornar as mulheres mais bonitas, hidratando a pele delas. Até aí, nenhum mistério, claro. O que poderia ser mais óbvio do que a beleza?

Ainda assim, a Unilever resolveu verifi car. A diretora mundial da marca era Silvia Lagnado. Sua primeira descoberta foi surpreendente. “Jovem, branca, loira e magra” eram as características quase universais das mulheres retratadas na publicidade em geral. A descoberta seguinte de Lag-nado foi ainda mais interessante. Apenas 2% das participantes de um estudo mundial se consideravam bonitas41. Talvez a “beleza” não fosse tão óbvia, afi nal. De fato, quanto mais a Dove investigava, mais descobria o que o Pro-fessor John Deighton, da Harvard Business Scholl, chamou de “uma cor-rente de descontentamento profundo”42.

A Unilever estava fazendo sua lição de casa sobre a cultura. O que o consumidor considera “beleza”? Aparentemente, uma mudança social importante estava ocorrendo. As antigas defi nições “jovem, branca, loira e magra” estavam sendo desafi adas. Muitas empresas teriam seguido o cami-nho mais seguro e desviado do problema (“Vamos enfatizar a saúde ao invés da beleza”). A Dove adotou uma abordagem mais direta: “ampliar [a própria] defi nição de beleza”. De certa forma, a equipe da Dove estava dizendo: “Nossa noção de beleza não é elitista. É enaltecedora, inclusiva e democrática”43.

Aconteceu que esse conceito mais amplo de beleza tinha muitos sim-patizantes. As feministas há muito vinham disputando o poder com as eli-tes do bom gosto e revistas de moda. Quando os Estados Unidos se tornaram mais inclusivos em questões de raça e etnia, as antigas ideias sobre beleza se tornaram muito limitadas. Os pais mostravam-se preocupados com a incidência crescente dos casos de bulimia, anorexia, ansiedade social e vio-lência juvenil. Estavam se perguntando se novos conceitos de beleza não poderiam de alguma forma ajudar em relação a esses problemas. Virtual-mente, todo mundo achou que estava errado que apenas 2% das mulheres

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se considerassem bonitas quando é evidente que há muitas mulheres boni-tas (ninguém estava perguntando aos homens sua opinião sobre o assunto, mas fi cou evidente que essa era a opinião deles).

A Dove trabalhou no sentido de mobilizar essas correntes de opinião. A empresa contratou o fotógrafo britânico John Rankin Waddell para criar outdoors com mulheres comuns. Aos transeuntes, era perguntado se as modelos estavam outsized [fora de forma] ou se eram outstanding [fora de série]. A Dove fez uma série de comerciais apresentando mulheres vestindo apenas roupas íntimas brancas. Elas não só eram maiores do que as mode-los típicas, mas também eram muito mais alegres. A equipe da Dove entre-vistou suas próprias fi lhas sobre beleza. Essas entrevistas resultaram no anúncio no qual uma jovem com sardas é mostrada com a legenda “Ela odeia suas sardas”. Talvez o feito mais notável tenha sido o anúncio “Evolu-tion”, mostrando todas as maneiras por meio das quais uma modelo é reto-cada para fi car glamourosa.

A Dove tinha descoberto um “oceano azul”. É assim que os intelectuais da área de negócios W. Chan Kim e Renee Mauborgne chamam novos mer-cados relativamente intocados e livres de competição44. O estranho é que esse oceano estava conosco pelo menos desde a década de 1980, o mesmo que dizer que ele passou despercebido pelas empresas durante quase um quarto de século. Vinte e cinco anos e ninguém percebeu. Antes tarde do que nunca, é claro. Assim, em 2006, os resultados da descoberta de Lagnado foram usados. O mundo recompensou a Dove com vendas e prêmios. A marca foi indicada como uma das dez com maior crescimento nos últimos três anos45. A “Campanha pela Real Beleza” tinha funcionado.

Chris Albrecht para a HBO

A Home Box Offi ce começou como um canal pago na década de 1970. Com sede em Wilkes-Barre, Pensilvânia, apresentava lutas de boxe e produções cinematográfi cas. As coisas começaram a mudar em 1995 com a chegada

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de Jeff Bewkes e Chris Albrecht, CEO e presidente de programação, respec-tivamente. Em uma década, a HBO transformou a televisão. Sex and the city, Família Soprano [Th e Sopranos] e A sete palmos [Six feet under] mudaram tudo, inclusive a cultura pop. Na entrega do prêmio Emmy de 2004, a HBO recebeu 124 indicações e 32 prêmios46.

Se há alguém no mundo que pode alegar ter dominado a cultura, Al -brecht e Bewkes são duas dessas pessoas. Mas, quando perguntaram a Albrecht qual o segredo do sucesso da dupla, sua resposta foi estranha:

Nós nos perguntamos: “É diferente? É singular? É bom?”. Em última instância, nos perguntamos: “Fala sobre alguma coisa?”. Por “algu-ma coisa”, não quero dizer apenas do enredo, ou do cenário, ou da locação, mas algo que seja profundamente relevante para a expe-riência humana. Família Soprano não é a história de um chefe da Máfia que toma Prozac. É sobre um homem buscando o significado de sua vida47.

Sem querer ser estraga-prazeres, mas Família Soprano é sim a história de um chefe da máfi a que toma Prozac. O relato de Albrecht é muito geral. “Diferente”, “singular”, “bom” e “relevante” – estas são as qualidades que qualquer coisa digna de nota apresenta. O segredo da HBO continua a salvo – até mesmo de seus criadores.

Um CCO poderia oferecer um relato mais instrutivo – e mais útil. Família Soprano explorava uma convenção emergente na cultura norte-americana. Crimes e criminosos sempre foram um dos interesses constan-tes da cultura popular. Mas o novo gênero de fi lmes de máfi a transformou o crime em algo espetacular. Nas mãos de Francis Ford Coppola, Martin Scorsese e Brian De Palma, tornou-se mais complexo e grandioso do que os gêneros de gângster e noir48. Esses diretores nos proporcionaram pro-fundidade emocional, fi gurinos belíssimos, vaidade masculina, violência lírica, embora lutassem contra os estereótipos. Michael Corleone foi o gângster relutante em O poderoso chefão [Th e godfather] (1972); Henry Hill

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era o estranho no ninho dos já estranhos em Os bons companheiros [ Goodfellas](1972); e o Tony Soprano, criado por David Chase, era ator-mentado pela ansiedade, obrigado a tomar Prozac para enfrentar sua guerra contra o pânico.

Quando lhe perguntaram como transformou a HBO em um sucesso, Chris Albrecht poderia ter dito: “Bem, gostamos de pegar um gênero de fi lme e brincar um pouco com ele, especialmente quando temos um prece-dente, como foi o caso com Família Soprano”49.

A HBO procurou por inovação em todos os lugares. Sex and the city tinha a proposta de apresentar como a vida seria se as mulheres agissem como homens, tratando o sexo como atividade recreativa, os parceiros com pouco caso e sapatos com grande reverência50. O artif ício utilizado pelo programa era uma simples transposição, pegando as regras de um domínio (dos homens) e transferindo-as para outro (o das mulheres). Como Família Soprano, Sex and the city foi um experimento na desconstrução dos gêne-ros. A resposta de Albrecht poderia ter sido: “Gostamos de pegar as regras de um mundo e aplicá-las a outro. Extraímos certa familiaridade do antigo, certo frescor do que é novo e certo frisson quando juntamos os dois”.

Mas o modelo criativo da HBO era, na realidade, apenas enigmático. Em 1995, Jeff Bewkes disse que a tarefa agora era “pular de vez desse penhasco [...] Foi uma grande confusão. Mas dissemos ‘Esqueça – vamos fazer coisas grandiosas e depois pensamos nisso’”51. A HBO não tinha um plano. Parecia não ter um modelo do que estava errado na programação existente e como estava produzindo toda essa inovação. O que tornou tal inovação impulsiva e exagerada. Quando questionado sobre como a HBO pretendia reproduzir suas extraordinárias conquistas, Albrecht disse:

Temos que ser mais agressivos e assumir riscos maiores do que ja-mais assumimos. Estamos buscando ativamente por novos penhas-cos dos quais nos jogarmos. Estamos fazendo coisas que ninguém mais faria, porque ninguém consegue nos seguir nesses espaços. Não

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chegamos onde estamos seguindo as regras do jogo. Chegamos aqui fazendo as regras do jogo52.

A “regra” de Albrecht era o puro e simples abandono, como se ele pudesse adivinhar o sistema de seu sucesso. Ele falou como um homem em fuga (“agressivo”, “riscos”, “se jogar”, “seguir”). O segredo do sucesso não é “assumir riscos maiores”. É assimilar os erros para assumir novos riscos de maneira mais estratégica. O lema da guru da tecnologia Esther Dyson expressa de maneira bastante adequada a sabedoria administrativa cor-rente: “Sempre cometa novos erros”53. Assumir riscos apenas porque são riscos representa uma renúncia à responsabilidade administrativa.

O exercício da administração não pode ser darwiniano. Não se trata de um caminho evolutivo aleatório, procurando por boas opções através da exploração de todas as más escolhas possíveis. E o trabalho de um Chief Culture Offi cer é incluir a cultura nessa equação. No caso da programação televisiva, a cultura representa absolutamente tudo.

Acabamos de criar um mistério. Se Albrecht e Bewkes não possuem um sistema secreto, como conseguem escolher tão bem com tanta frequên-cia? Acredito que a resposta esteja no compromisso de Albrecht com duas coisas: manter-se fi el à ideia e manter-se fi el ao criador54. Quando David Chase disse que Família Soprano tinha que ser fi lmado em Nova Jersey, Albrecht concordou. Essa era sua forma de ser fi el à ideia e ao criador. A realização das fi lmagens em Nova Jersey deu à equipe acesso a coisas que não eram encontradas ou fabricadas em Hollywood. Foi sua forma de garantir que os detalhes recebessem a devida atenção. Acima de tudo, foi sua maneira de fugir da mentalidade “TV boa o sufi ciente” (o que acabou por colocar Albrecht no mesmo nível de produtores e escritores como Nor-man Lear, Steven Bochco, David Milch, Bruce Paltrow, Mark Tinker, Paul Attanasio, Tom Fontana e David Simon).

Em 1961, Newton Minow afi rmou que a TV era uma terra desolada55. Quarenta anos depois, Albrecht e Bewkes fi zeram essa desolação fl orescer.

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Com A escuta [Th e wire], Flight of the Conchords e Entourage, a HBO conti-nua a proporcionar programas aclamados pela audiência e pela crítica. Mas algumas produções recentes acabaram por desapontar um desses grupos ou o outro, quando não aos dois: O estranho de Cincinnati [John from Cin-cinnati], Roma [Rome], Deadwood e Amor imenso [Big love]. Um CCO com um conceito sistemático (ao invés de um a grande intuição) poderia ajudar a escolher boas apostas e evitar os blefes, ou pelo menos teria condições de dar uma olhada na altura do penhasco antes de pular.

Milton Glaser para a cidade de Nova York

Na década de 1970, a cidade de Nova York andava com problemas. A eco-nomia estava afundando. Os moradores e as empresas fugiam da cidade. A base de arrecadação dos impostos estava se desintegrando e os orçamentos encontravam-se falidos. O processo de desinstitucionalização havia libe-rado doentes mentais nas ruas da cidade. O índice de consumo de drogas era alto e o de assassinatos tinha explodido. Durante o blecaute de 1977, houve pilhagem e tumulto civil. Para algumas pessoas, a cidade de Nova York parecia ter “decaído de forma irreversível”56.

O representante-assistente da Câmara de Comércio do Estado de Nova York, Bill Doyle, decidiu fazer alguma coisa a respeito. Ele contratou Milton Glaser. Glaser se lembra de que a ideia era criar uma nova campanha para encorajar o turismo e elevar o moral dos moradores. Então, Glaser criou “I ♥ New York”, uma das peças de design mais bem-sucedidas e usadas no século 21. Na realidade, “tornou-se parte da linguagem geral [do design] de tal forma que é dif ícil imaginar que, na verdade, tenha sido criada por alguém e que não existe desde sempre”57.

Por que “I ♥ New York” foi tão efi caz? A razão não está em sua beleza. Tendo sido aluno do artista plástico italiano Morandi, Glaser havia produ-zido trabalhos belíssimos, mas “I ♥ New York” era um projeto simples. Tam-bém não foi por ser “coisa de designer”. Glaser já havia ultrapassado os limites

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de sua escola, mas seu “I ♥ New York” era despretensioso. Alguns projetos redirecionam nossa admiração do design para o designer. Mas Glaser não levou nenhum crédito para si. “I ♥ New York” é uma peça tão humilde que parece, como ele mesmo disse, não ter sido criada por ninguém58.

“I ♥ New York” estava à altura de sua missão, justamente porque Nova York realmente era uma cidade presa a uma espiral descendente. Os nova--iorquinos estavam pulando fora do acordo que tornava a cidade viável, do próprio conceito que possibilitava sua existência. Alguns se sentiam tão infelizes que estavam até se mudando para Connecticut. Era preciso aquilo que os teóricos de processamento de informação chamam de “interrupção”, o momento em que a percepção de nossa rotina para e somos forçados a reavaliar o mundo e as premissas através das quais o assimilamos.

“I ♥ New York” forçou uma interrupção. À primeira vista, trata-se de uma anomalia, uma sentença com um buraco no meio. Para ler essa sen-tença, é preciso um ato especial de processamento de informação. Nós lemos a primeira palavra, mas temos que enxergar a segunda. A sentença começa com a linguagem e se converte, sem aviso prévio, em uma imagem, e então, opa, retorna para a linguagem. Cria um loop dentro do loop.

O que signifi ca o símbolo ♥? Nossa primeira sugestão é “emoção”. Dizemos que o coração é o órgão dos sentimentos. Mas nós não pensamos um sentimento. Nós o sentimos. “I ♥ New York” não diz apenas que nós amamos Nova York. Não, diz que nós ♥ Nova York. E esse é o algo a mais. “I ♥ New York” declara que nosso amor pela cidade encontra-se arraigado. Como a experiência diferenciada que é, precisamos buscá-lo em outro lugar de nossa memória... O que sentimos por Nova York é inefável. A simples palavra “amor” não daria conta do recado.

Havia outro truque embutido na frase. Glaser poderia ter represen-tado o “amor” com diversos ícones, mas escolheu um ícone piegas. É usado na linguagem simbólica da tatuagem do marinheiro, nos desenhos de criança, nos cartões de Dia das Mães, dos Namorados, e por pessoas que, graciosamente, declaram sua eterna afeição na menos estável das mídias, a areia da praia. Esse coração evocava a face mais populista de

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Nova York, a Nova York amada pelas multidões, agradável, democrática, onde se encontram Times Square, Coney Island, a cidade que ama a diver-sidade. Muito esperto este Glaser. Somente uma coisa tão piegas e subja-cente quanto essa poderia inspirar os nova-iorquinos a combaterem o horror da Nova York dos anos 1970. Glaser tinha encontrado uma forma de fazê-los dizer “De fato, esta cidade é uma merda, mas, apesar dos pesa-res, ‘I ♥ New York’”.

“I ♥ New York” ignora a mídia, indo da linguagem à forma, e a forma é representada por um ícone, ícone este tirado da cultura popular e da face mais democrática de uma cidade bastante democrática. A frase nos força a ir da linguagem para o coração e do coração para a emoção, de qualquer emoção para a emoção profunda, dessa emoção profunda para um senti-mento tão arraigado que poderia sobreviver até mesmo àqueles momentos em que a cidade nos sujeitava ao caos, ao perigo e aos loucos que gritavam conosco no Upper East Side. “I ♥ New York” não representava um gerencia-mento de signifi cado comum ou rotineiro. Não era um “construtor de marca”. Era uma triagem de design. Era o resgate. E aqui podemos imaginar Glaser como o Super-homem, correndo para salvar uma cidade em deca-dência, colocando a cara a tapa, forçando-a a parar, resgatando-a.

Por fi m, a cidade de Nova York precisaria de muitas outras coisas para entrar nos eixos. Haveria necessidade de uma prefeitura com um novo coração e uma nova mentalidade. Seriam necessários prefeitos tão habilido-sos quanto Rudy Giuliani e Michael Bloomberg. Tornar-se-ia fundamental o retorno dos investimentos, das pessoas e da confi ança. E mais: uma nova prosperidade, nova polícia e novas campanhas de comunicação59. Mas nada disso seria possível se o consenso sobre a cidade estivesse prejudicado. É nessa hora em que o design, os designers e um CCO conseguem intervir.

Como Glaser fez isso? O que podemos aprender com seu feito? Ele disse que não pode nos contar. “Por que e como essa ideia surgiu é um mis-tério para mim”60. Tudo bem, a gente fi nge que acredita! Um cara inteligente como esse? Faça-me o favor! Um dos primeiros mandamentos do negócio: devemos decodifi car e entender a genialidade de Milton Glaser.

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Além da invisibilidade

Muitas pessoas agem como CCOs invisíveis em suas corporações. O traba-lho que executam demonstra um domínio profundo de nossa cultura. Há muito para se saber nesse quesito. Estou preocupado com os leitores que dirão: “Sim, na verdade, coisas demais. Não dá para eu aprender tudo isso. O mundo é tão grande que é impossível gerenciar tanto conhecimento”.

Mas como poderia esta não ser uma tarefa enorme? O mundo da cul-tura é uma vasta mansão de conhecimento, contendo andar sobre andar, salas dentro de salas. Impossível de se administrar? Não. Mas exige dedica-ção profunda e vitalícia ao conhecimento.

Ninguém acha que o universo das fi nanças seja fácil de se codifi car. É exatamente por isso que indicamos um CFO e seguimos suas diretrizes para nos mantermos em contato com tudo o que a corporação precisa saber sobre seus assuntos fi nanceiros. Ninguém acha que a tecnologia da infor-mação seja simples, razão pela qual temos um CIO, nosso especialista nesse campo. Assim ocorre com o CCO. A cultura é um campo vasto, complexo e dinâmico de signifi cados. E é por essa razão que temos um CCO.

As alternativas não são nada atraentes. Confi ar em um virtuoso? Quando perguntaram ao chefe da agência de publicidade BBH, Sir John Hegarty, “o que exatamente defi ne a capacidade de se fazer um bom jul-gamento criativo?”, ele respondeu: “Basicamente, você está falando de gostos [...] E eu não posso ensinar nada sobre gosto”61. É nisso que os virtu-osos querem que acreditemos: que a cultura é um mistério... e que o guru é indispensável.

Desculpem-me, mas essa afi rmação é pura besteira egomaníaca. É dessa forma que os virtuosos perpetuam a dependência que temos deles. Na realidade, podemos aprender o que é cultura e como ela funciona. Mesmo no caso da HBO, podemos vasculhar a oferta de produtos e começar a enxergar o que tornou a HBO tão bem-sucedida. Não podemos nos dar ao luxo de acreditar na mentira de que é tudo uma questão de “gosto”, “intui-ção” ou “gênio”. Esse conhecimento pode, sim, ser aprendido.

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Consultores externos são um pouco mais acessíveis. Eles podem nos dizer por que e como fi zeram suas análises. Mas a grande dúvida per-manece: a empresa deve confi ar tanto conhecimento, expertise e estratégia nas mãos de um vendedor ambulante com distúrbio de défi cit de atenção? Precisamos de alguém com conhecimento permanente de nossa cultura e nossa corporação. Precisamos de uma Mary Minnick, capaz de reposicio-nar a proposta da Coca-Cola ao compreender tudo o mais que está ocor-rendo no mundo. Com certeza, esse é um trabalho importante demais para ser deixado nas mãos de terceiros.

O CCO é importante por mais uma razão. Sem ele, a empresa está vul-nerável à moda, às ideias mirabolantes da literatura comercial. O próximo livro de administração a fazer sucesso diz que se trata de “memes”. Que precisamos nos “tornar virais”. Redes neurais! Widgets! Web 2.0! Vírus de marca! Quando o assunto é cultura, com frequência a empresa é guiada pela ideia do momento, como se rotatividade intelectual fosse de alguma forma ajudar a companhia a traçar um curso de ação melhor. Claro que o resul-tado é um vaivém administrativo.

Precisamos de alguém dentro da empresa que possa vasculhar essas novas ideias, separar o joio do trigo e escolher o que a empresa deve ou não usar. O marketing não é uma máquina de jogar Pachinko. Pessoas como Geoff rey Frost encontram maneiras de salvar a própria empresa com o tipo correto de percepção, e no momento exato. A profi ssão de CCO é como qualquer outra – advogado, médico, estrategista –, ou seja, uma pessoa que pensa muito, por muito tempo e de forma sistemática, consi-dera opções, explora alternativas e toma decisões cuidadosas. A corpora-ção não deve utilizar artif ícios, acrobacias ou armadilhas para obter uma fatia de mercado. Acrobacias são para os dublês, e não para profi ssionais sérios e capazes.

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Notas

1 Katz, Donald. Just do it: o espírito Nike no mundo dos negócios. São Paulo: Best-Seller, 1997. Marshall, Caroline. I’ve only done great work for Nike. Brand Republic, June 22, 2001. Disponível em: <http://www.brandrepublic.com/ Campaign/News/46980/>. Aces-so em: 1o set. 2010.

2 Hunsberger, Brent. “Nike celebrates ‘Just do it’ 20th anniversary with new ads”. Blog Playbooks and Profi ts, July 17, 2008. Disponível em: <http://blog.oregonlive.com/play-booksandprofi ts/2008/07/nike_celebrates_just_do_it_20t.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

3 Assista a “Tag” no YouTube: <http://www.youtube.com/watch?v=YOzIZwRiN-I>. 4 Diretor: Frank Budgen; diretores de criação: Dan Wieden e Hal Curtis; diretores de arte:

Andy Fackrell e Monica Taylor; produtor da agência: Andrew Loevenguth; copywriter: Mike Byrne; empresa de produção: Anônimo, Gorgeous Films; produtores executivos: Paul Rothwell e Shelly Townsend; produtora: Alicia Bernard; empresa editorial: Lookin-glass Editorial; editora: Russell Icke; empresa de telecine: Company 3.

5 Sugere-se ver o trabalho da Improv Everywhere no YouTube, disponível em: <http://www.youtube.com/user/ImprovEverywhere e em www.improveverywhere.com>.

6 Alguns estudantes de cultura notarão a infl uência do movimento de arte Fluxus, que buscava produzir arte de forma acidental.

7 Kauffman, Stuart A. At home in the universe: the search for laws of self-organization and complexity. New York: Oxford University Press, 1995.

8 Culp, Kristine. Paradise lost found in a Phone Booth in Edmonton. National Post, Ja-nuary 4, 2003.

9 Consultar <http://www.geocaching.com> e <http://www.wheresgeorge.com>. O ende-reço <http://www.phototagging.com> foi removido.

10 Rheingold, Howard. Smart mobs. New York: Basic Books, 2002. Consultar ImprovE-verywhere no YouTube e em seu próprio website: <http://www.improveverywhere.com>.

11 Weber, Max. Science as vocation. In: Gerth, H. H. & Mills, C. Wright (Eds.). Max Weber: essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1946. p. 129-156.

12 Levitt, Th eodore. A imaginação do marketing. In: ______. A imaginação do marketing. Tradução de Auriphebo Berrance Simões e Nilvado Montingelli. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990. Para obter mais informações sobre Levitt, consultar Hanna, Julia. Ted Levitt chan-ged my life. Site Working Knowledge da Harvard Business School, December 17, 2008. Disponível em: <http://hbswk.hbs.edu/item/6054.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

13 Consultar “Pink Moon” no YouTube em: <http://www.youtube.com/watch?v=8lSKUL_n6c0>. Acesso em: 1o set. 2010. Acredito que este anúncio surgiu no fi nal de 1999. Um dos admiradores mais recentes foi Shane Hutton, copywriter sênior da agência de publi-cidade Arnold Communications, em Boston, que pensou na música enquanto ajudava a conceber o anúncio do Cabrio. “Nós tentamos um monte de músicas, mas essa sempre

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acabava voltando”, disse ele. “Ela te faz viajar e é dif ícil de esquecer depois que você a ouve.” A diretora de marketing da VW, Liz Vanzura, disse que ninguém em sua empresa tinha ouvido falar em Drake, mas ela considerou que o “sentimento de liberdade e afeto” da trilha sonora era uma combinação perfeita. Equipe de criação de “Pink Moon”: Arnold, Boston, chefe de criação, e Ron Lawner; diretores de criação: Lance Jensen e Alan Pafen-bach; diretor de arte: Tim Vaccarino; copywriter: Shane Hutton; produtor da agência: Bill Goodell; empresa de produção: Bob Industries, Venice, Califórnia; diretores: Jonathan Dayton e Valerie Faris.

14 Sugere-se assistir ao anúncio “Synchronicity” no YouTube, disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=8hgrFExRReI>. Acesso em: 1o set. 2010

15 Kiley, David. Getting the bugs out: the rise, fall, and comeback of Volkswagen in America. New York: John Wiley & Sons, 2002. p. 245. Para saber mais sobre o ato de “rever”, no sentido de assistir novamente, como um requisito ocasional e inesperado da cultura po-pular, consultar: McCracken, Grant. “Chinatown: noir pour nous”. Th is Blog Sits at the Intersection of Anthropology and Economics, April, 24, 2007. Disponível em: <http://cul-tureby.com/2007/04/chinatown_noir.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

16 Assim afi rmaram F. R. Leavis, E.M. Forster, Evelyn Waugh e T. S. Eliot. Carey, John. Th e intellectuals and the masses: pride and prejudice among the literary intelligentsia, 1880-1939. London: Faber & Faber, 1992.

17 Como observado por LeMahieu, “os intelectuais acreditavam que a cultura baixa, vulgar e comum derivava dos instintos mais básicos, enquanto a cultura superior emanava, tan-to em criação quanto em apreciação, de faculdades mais elevadas, sutis, complexas e in-clusivas”. LeMahieu, Dan L. A cultu re for democracy: mass communication and the cul-tivated mind in Britain between the wars. Oxford, UK: Clarendon Press, 1988. p. 136.

18 Mumford, Lewis. 1961. A cidade na história: suas origens, transformações e perspecti-vas. Tradução de Neil R. da Siva. 5. ed. São Paulo: Martins, 2001.

19 Yates, Richard. Revolutionary road. New York: Greenwood Press, 1961. MacDonald, John D. Th e quick red fox. New York: Ballantine, 1964. p. 167-168. Galbraith, John Kenne th. A sociedade afl uente. Tradução de Carlos Afonso Malferrari. São Paulo: Th om-son Pioneira, 1958. Em 1963, Pete Seeger cantou “Little boxes,” uma canção composta por Malvina Reynolds em 1962. Minow, Newton. “Television and the public interest”. Dis-curso realizado em 9 de maio de 1961, Washington, DC.

20 Baritz, Loren. Th e good life: the meaning of success for the American middle class. New York: HarperCollins, 1990; Ewen, Stuart. Captains of consciousness: advertising and the social roots of the consumer culture. New York: McGraw-Hill, 1976; Ewen, Stuart. All consuming images: the politics of style in contemporary culture. New York: Basic Books, 1988. p. 217-232; Frank, Th omas. Th e conquest of cool: business, culture, counterculture, and the rise of hip consumerism. Chicago: University of Chicago Press, 1997; Klein, Naomi. No logo: no space, no choice, no jobs, taking aim at the brand bullies. Toronto: Alfred A. Knopf, 2000; Kunstler, James Howard. Geography of nowhere. New York: Free Press, 1994; Holt, Douglas B. Why do brands cause trouble. Journal of Consumer Rese-

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arch, 29 n. 82, June, 2002; Lehmann, Chris. Revolt of the masscult. Chicago: Prickly Pa-radigm Press, 2003; Marcuse, Herbert. One-dimensional man. Boston: Beacon Press, 1964; Postman, Neil. Amusing ourselves to death: public discourse in the age of show business. New York: Penguin, 1985; Riesman, David. Abundance for what? Garden City, NY: Doubleday, 1964. Benjamin Barber, por exemplo, referiu-se à “uniformidade idioti-zante e castradora da modernização industrial e da cultura colonizadora do McWorld”, e à “banalização e homogeneização dos valores [que são] uma afronta à diversidade cultural e à seriedade espiritual e moral” (Barber, Benjamin R. Jihad vs. McWorld. New York: Random House, 1995. p. 9, xii). Essa interpretação da cultura popular transformou-se em um tema da cultura popular. Sugere-se dar uma olhada na peça Suburbia, de Eric Bo-gosian, e nos fi lmes de Richard Linklater (SubUrbia), Ang Lee (Tempestade de gelo), Sam Mendes (Beleza americana), Gary Ross (A vida em preto e branco), Todd Solondz (Happiness), Peter Weir (O show de Truman) e Lars von Trier (Dogville).

21 Jenkins, Henry. Textual poachers: television fans and participatory culture. New York: Routledge, 1992. p. 55; Caughey, John L. Imaginary social worlds: a cultural approach. Lincoln: University of Nebraska Press, 1984; Consultar também Ellis, John. Visible fi c-tions: cinema, television, video. London: Routledge & Kegan Paul, 1982; Long, Elizabeth. Reading groups and the postmodern crisis of cultural authority. Cultural Studies, 1, n. 3 (October, 1987), p. 306-327; Radway, Janice A. Reading the romance: women, patriarchy, and popular literature. Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1984.

22 Johnson, Steven. Everything bad is good for you: how today’s popular culture is actually making us smarter. New York: Riverhead Books, 2005.

23 A série Terminator: the Sarah Connor chronicles, da Fox, é descrita pelo site Wired.com como “um drama profundamente tocante e belamente concebido, com tantos presentes inesperados que muitas vezes é dif ícil acreditar que estejamos assistindo a um programa de TV aberta”. Poulsen, Kevin. Urgent: save Sarah Connor chronicles from termination. Wired.com, May 4, 2009. Disponível em: <http://www.wired.com/underwire/2009/05/sarah-connor-chronicles/>. Acesso em: 1o set. 2010.

24 Itzkoff, Dave. Complexity without commitment. Th e New York Times, August 24, 2008.25 Brantlinger, Patrick. Bread and circuses: theories of mass culture as social decay. Itha-

ca, NY: Cornell University Press, 1983; Cowen, Tyler. In praise of commercial culture. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1998; Docker, John. Postmodernism and popular culture: a cultural history. Cambridge, RU: Cambridge University Press, 1994; Dickstein, Morris. Leopards in the temple: the transformation of American fi ction, 1945-1970. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1999; LeMahieu, Dan L. A cultu-re for democracy: mass communication and the cultivated mind in Britain between the wars. Oxford, RU: Clarendon Press, 1988; Pells, Richard H. Th e liberal mind in a conser-vative age: American intellectuals in the 1940s and 1950s. Middletown, CT: Wesleyan University Press, 1989; Susman, Warren I. Intr oduction: toward a history of the culture of abundance: some hypotheses. In: Susman, Warren I. Culture as history: Th e transfor-mation of American society in the twentieth century. New York: Pantheon Books, 1984.

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p. xix–xxx. Essa nova visão da cultura contemporânea recebeu a contribuição de histo-riadores que começaram a observar as origens da cultura do consumidor. Braudel, Fer-nand. Capitalis m and material life, 1400-1800. Translation: Miriam Kochan. London: Weidenfeld & Nicolson (a referência é feita ao geógrafo Braudel como historiador para fi ns de argumentação); Brewer, John & Porter, Roy (Eds.). Consumption and the world of goods. London: Routledge, 1993; Bushman, Richard L. Th e refi nement of America: persons, houses, cities. New York: Alfred A. Knopf, 1992; Carson, Cary; Hoffman, Ronald & Albert, Peter J. (Eds.). Of consuming interests: the style of life in the eighteen-th century. Charlottesville: University Press of Virginia, 1994; McKendrick, Neil; Brewer, John & Plumb, John H. Th e birth of a consumer society: the commercialization of eighteen th-century England. Bloomington: Indiana University Press, 1982.

26 A reação aos anúncios “Pink Moon” e “Synchronicity” foi imediata. Os membros mais velhos da audiência se sentiram ameaçados. David Letterman liderou a reação do mains-tream, fazendo piada com a Volkswagen. E isso é exatamente o que os publicitários nor-malmente temem: confusão e ridículo, o que pode acabar com o cliente e colocar um fi m em carreiras inteiras. Mas Arnold estava felicíssimo. “Mais algazarra. O que fi zemos con-tinuava a causar cada vez mais tumulto, e foi isso que nos deu a certeza de que tínhamos acertado” (Kiley, David. Getting the bugs out: the rise, fall, and comeback of Volkswagen in America. New York: John Wiley & Sons, 2001. p. 245). Quando uma pessoa se livra das amarras do marketing de massa, desafi ar o gosto convencional não resulta automatica-mente no fi m de sua carreira. São as consequências inevitáveis de se falar de maneira mais efi caz para uma plateia menor. Na linguagem de Levine et al., essa é a forma de se “esta-belecer um diálogo” (Levine, Rick; Locke, Christopher; Searls, Doc & Wei nberger, David. O manifesto da economia digital: o fi m dos negócios como nós conhecemos. Tra-dução de Maria José Cyhlar Monteiro. Rio de Janeiro: Campus, 2000).

27 Cita-se o programa da AMC, de Matthew Weiner, porque ele é inefi ciente em capturar a delicadeza e a inteligência com que a boa propaganda interage com a cultura. Mad men se ocupa demais em abordar de forma sensacionalista uma história sobre almoços demo-rados e infi delidade ambientada na década de 1950 para refl etir a realidade de um negócio que gira em torno da criatividade. A série da TNT, Trust me, retratou a história de manei-ra mais sofi sticada, mas não sobreviveu. Fica claro que Weiner é um CCO superior.

28 Equipe da Macworld. “‘I’ll kill Google,’ Th reatens Ballmer”. PC Advisor, September 5,. 2000. Disponível em: <http://www.pcadvisor.co.uk/news/index.cfm?newsid=5030>. Acesso em: 1o set. 2010. Para saber mais sobre a reputação da Microsoft, consultar o Capítulo 6, “Trusting Microsoft,” em Spar, Debora. Ruling the waves. New York: Harcourt, 2001.

29 McCracken, Grant. Th e world according to Microsoft. Th is Blog Sits at the Intersection of Anthropology and Economics, August 23, 2007. Disponível em: <http://cultureby.com/2007/08/todays-post.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

30 Sacks, Danielle. “Can Alex Bogusky help Microsoft beat Apple?” Fast Company, June, 2008. Disponível em: <http://www.fastcompany.com/magazine/126/believe-it-or-not-hes-a-pc.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

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31 “‘A Crispin provavelmente tem uma única chance de fazer algo grandioso com a Micro-soft e, se isso falhar, o futuro da agência estará em jogo’, disse o analista da Gartner [An-drew] Frank.” Citado em Sacks, Danielle. Can Alex Bogusky help Microsoft beat Apple? Fast Company, June, 2008. Disponível em: <http://www.fastcompany.com/magazine/ 126/believe-it-or-not-hes-a-pc.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

32 Consultar o comercial de Kylie – “I’m a PC” – no YouTube em: <http://www.youtube.com/watch?v=DtilWL4mnhI>. Acesso em: 29 jun. 2010.

33 Trilling, Lionel. Prefácio. In: Trilling, Lionel. Beyond cult ure: essays on literature and learning. New York: Penguin Books, 1965.

34 McCracken, Grant. Plenitude. Toront o: Periph.Fluide, 1998. Este ponto será desenvo l-vido mais adiante na seção sobre status.

35 É claro que a propaganda pode alterar apenas os termos de referência. Ela não é capaz de mudar a história ou a reputação de uma marca. Isso depende da Microsoft. Bogusky criou um ponto de partida. E um senhor ponto de partida. O resto é por conta da Microsoft, mas agora a empresa vê movimento onde antes havia apenas estagnação.

36 Berner, Robert. P&G: new and improved. BusinessWeek, July 7, 2003. Disponível em: <http://www.businessweek.com/magazine/content/03_27/b3840001_mz001.htm>. Acesso em: 1o set. 2010. Lafley, Alan G. & Charan, Ram. O jogo da liderança. Tradução de Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

37 Ellison, Sarah. p&g chief ’s turnaround recipe: fi nd out what women want. Th e Wall Street Journal, June 1st, 2005, p. 1.

38 Sobre a cidade de Detroit, Levitt disse que ela “jamais pesquisou as necessidades dos fre- gueses. Somente pesquisou [...] [o que] já tinha decidido oferecer-lhes” (Levitt, Th eodore. Miopia em marketing. In: ______. A Imaginação de marketing. Tradução de Auriphebo Berrance Simões e Nilvad o Montingelli. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990). Este episódio en-contra eco em outro momento revelador da história do capitalismo norte-americano. Cerca de 50 anos antes, Levitt fez perguntas às pessoas que trabalhavam no sistema fer-roviário dos Estados Unidos. “Em qual segmento de negócios você trabalha?”, perguntou--lhes. “Por quê?”, era a resposta do surpreso entrevistado. “Trabalhamos para o segmento ferroviário.” Levitt balançou a cabeça diante desse triste caso de miopia de marketing. “Não”, explicou ele, com paciência. “A menos que você queira ser eclipsado pelas mudan-ças, você trabalha no segmento de transportes.” Os gurus, Lafl ey e Levitt, estavam dizen-do que as coisas não têm nada a ver com quem as pessoas pensam que são.

39 Lafley, Alan G. & Charan, Ram. O jogo da lide rança. Tradução de Cristina Yamagami. Rio de Janeiro: C ampus, 2008.

40 Ibid.41 Deighton, John. Dove: evolution of a brand. Harvard Business School Case Study,

n. 9-508-047, March 24, 2008, p. 3.42 Ibid.43 Ibid., p. 4.

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44 Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee. 2005. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus, 2005. É decepcionante que, apesar disso, Chan e Mauborgne simplesmente não citem a cultura.

45 Resultados das pesquisas da Landor Associates, conforme relatados em Deighton, John. Dove: evolution of a brand. Harvard Business School Case Study, n. 9-508-047, March 24, 2008, p. 7.

46 Os jornalistas William Taylor e Polly LaBarre, da Fast Company, chamaram o ano de 2004 de “o ponto alto do domínio da HBO sobre a cultura popular”. Taylor, William C. & La-Barre, Polly. Inovadores em ação. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. O autor se sente em dívida com Taylor e LaBarre devido ao seu relato sobre a HBO. Chris Albrecht recusou-se a conceder entrevistas para este projeto.

47 Ibid., p. 25. O destaque está presente no texto original.48 Cawelti, John G. Adventure, mystery, and romance: formula stories as art and popular

culture. Chicago: University of Chicago Press, 1976. Mittell, Jason. Genre and televi-sion. New York: Routledge, 2004.

49 Acha-se melhor ressaltar que esta é uma suposição pessoal. Está-se imaginando, e não se relatando, o que Albrecht disse.

50 Talvez por coincidência, este era um dos artif ícios que as feministas usavam na década de 1970 para detectar reações machistas. O que aconteceria se alguém pegasse uma frase ou ação e a transferisse do homem para a mulher? (Para aqueles que argumentavam que não havia nenhum tipo de machismo envolvido no ato de as mulheres cobrirem a boca ao rir, o teste era verifi car se um homem já havia feito isso antes. É claro que a resposta foi não.)

51 Taylor, William C. & LaBarre, Polly. Inovadores em ação. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

52 Ibid., p. 29.53 Sutton, Bob. Esther Dyson’s refrigerator magnet: always make new mistakes. Work

Matters Blog, April 29, 2009. Disponível em: <http://bobsutton.typepad.com/my_we-blog/2009/04/esther-dysons-refrigerator-magnet.html>. Acesso em: 1o set. 2010. Sutton e Diego Rodriguez, ambos acadêmicos no Hasso Plattner Institute of Design, inventaram o que se pode chamar de a variação de Stanford desse ditado da sabedoria popular: “Failu-re sucks but instructs” [O fracasso dói, mas instrui]. Rodriguez, Diego. Failure sucks but instructs. Metacool Blog, May 20, 2009. Disponível em: <http://metacool.typepad.com/metacool/2009/05/14-failure-sucks-but-instructs.html>. Acesso em: 1o set. 2010.

54 Albrecht em Taylor, William C. & LaBarre, Polly. Inovadores em ação. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. Segue a elaboração de Albrecht sobre esse segundo ponto: “Você aprende a confi ar no talento. Nós representamos a rede e nem sempre concordamos com o pro-duto fi nal das coisas que colocamos no ar. Mas todos conseguimos terminar o dia nos sentindo um pouco melhor por não termos detonado a boa ideia de outra pessoa. Elas tiveram a chance de oferecer a sua visão, e acredito que essa seja a razão de, frequente-mente, embora não sempre, produzirmos o que há de melhor”. Johnson, Ted. Risks and

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rewards: Albrecht’s visceral, hands-off approach a magnet for talent. Variety, August 24, 2003. Disponível em: <http://www.variety.com/article/VR1117891249.html?categoryid= 1675&cs=1>. Acesso em: 1o set. 2010.

55 Minow, Newton. “Television and the public interest”. Discurso realizado em 9 de maio de 1961, em Washington, DC.

56 Consultar a entrada “History of New York City (1946–1977)” na Wikipedia para saber mais detalhes e dar uma olhada na frase. Disponível em: <http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_New_York_City_%281946%E2%80%931977%29>. Acesso em: 1o set. 2010.

57 Glaser, Milton. Art is work. New York: Overlook Press, 2000. p. 206.58 Glaser é fã do livro Th e gift, de Lewis Hyde. Ele revelou acreditar, assim como Hyde, que

os designers (e outros artistas) ajudam a construir comunidades ao presenteá-las com beleza e design. Mas é impossível não notar que esses presentes parecem reverter em algum benefício para o designer. A frase “I ♥ New York” foi, ao contrário, o mais descom-promissado dos presentes. A criação não gerou nenhum benef ício adicional para Glaser. Hyde, Lewis. Th e gift. New York: Viking, 2007.

59 Stohr, Kate. I sell New York. Gotham Gazette, March 17, 2003. Disponível em: <ht tp://www.gothamgazette.com/article/issueoftheweek/20030315/200/312>. Acesso em: 1o set. 2010.

60 Glaser, Milton. Art is work. New York: Overlook Press, 2000. p. 206.61 Ver as observações de Sir John no YouTube em: <http://www.youtube.com/watch?v=

INQnoeYawao>. Acesso em: 1o set. 2010.

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