Chocolate Importado

Disponvel em http://www.anpad.org.br/rac

RAC, Curitiba, v. 13, n. 4, pp. 683-699, Out./Dez. 2009

Casos de Ensino em Administrao:

O Chocolate Importado

The Imported Chocolate

Dusan Schreiber * Doutorando em Administrao na UFRGS, Porto Alegre/RS, Brasil.

Leonardo Flach Doutorando em Administrao na UFRGS, Porto Alegre/RS, Brasil.

Claudia Simone Antonello Doutora em Administrao pela UFRGS.

Professora do PPGA/EA/UFRGS, Porto Alegre/RS, Brasil.

* Endereo: Dusan Schreiber Rua Bolvia, 120, Pinheiros, So Leopoldo/RS, 93042-160. E-mail: [email protected]

Copyright 2009 RAC. Todos os direitos, inclusive de traduo, so reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia desde que seja identificada a fonte.

Dusan Schreiber, Leonardo Flach, Claudia Simone Antonello

RAC, Curitiba, v. 13, n. 4, pp. 683-699, Out./Dez. 2009 www.anpad.org.br/rac

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INTRODUO

Quantas vezes voc j no parou para pensar na possibilidade de abrir a sua prpria empresa? As personagens do nosso caso, Paulo e Rosana, apostaram na idia e assim surgiu a SK, empresa de importao, exportao e consultoria empresarial. Profissionais j reconhecidos nas suas respectivas reas de atuao, ambos enfrentaram o dilema de continuar no emprego ou de investir no projeto de uma empresa prpria, optando inicialmente pela jornada dupla, um desafio e tanto para qualquer um. Delegando ou terceirizando algumas das atividades da empresa recm-constituda, Paulo e Rosana procuraram seguir o roteiro planejado em termos de foco em produtos e servios para o mercado. Pena que o mercado desconhecia o projeto, obrigando o nosso casal a rever a estratgia de atuao.

Foi assim que surgiu a oportunidade de importao de chocolates (avels e amndoas cobertas com chocolate ao leite e semi-amargo) da Repblica Tcheca. Com profundo conhecimento em gesto, Paulo cumpriu a cartilha e, aparentemente, no deixou escapar nenhum detalhe nem do processo de importao nem da distribuio dos produtos no Brasil. No entanto nem tudo correu conforme planejado.

Debruados sobre relatrios e planilhas, Paulo e Rosana analisam a experincia, avaliando o processo, destacando os pontos mais relevantes da conduo do projeto e refletindo sobre o que aprenderam com tudo isso e como podero aproveitar este aprendizado para repensar o modelo de gesto de projetos futuros. A percepo de oportunidade e sua avaliao em termos de viabilidade mercadolgica e retorno financeiro, as restries que caracterizam a importao de produtos perecveis e com prazo de validade definido, a necessidade de redes de contatos no mercado, parceiros comerciais e identificao precisa e correta de todos os custos envolvidos assumiram a posio de destaque, na percepo do Paulo e da Rosana. COMO TUDO COMEOU ...

Paulo trabalhava h trs anos no ramo de importao e exportao de couros e seus artefatos. J conhecia muito bem o negcio, tanto no que diz respeito ao processo de importao e exportao, como a todos os custos e margens de contribuio dos produtos. Num certo domingo do vero de 1997, em um churrasco de famlia, o cunhado dele brincou: Olha, Paulo, se eu fosse tu, com toda a bagagem que tens nesse negcio, eu no trabalharia mais como empregado. Eu abriria o meu prprio negcio.

Desde ento a idia no saiu mais da cabea de Paulo, que comeou a conversar sobre seus novos planos com Rosana, sua esposa. Meses depois, foi criada a empresa SK, constituda com o objetivo inicial de realizar negcios atravs da exportao e importao de couros e seus artefatos. Desde julho de 1997, quando iniciou suas atividades, a SK teve a sede no centro de So Leopoldo (RS), em uma sala comercial de 80 m2.. A sala pertencia a Paulo e foi cedida em comodato para a empresa. O prdio comercial onde o imvel se localiza de alto padro, contribuindo para a imagem da empresa, aspecto necessrio, considerando o perfil do negcio e de clientes que seriam recebidos no local.

Paulo e Rosana ainda trabalhavam como funcionrios em empresas da regio, quando decidiram criar a empresa SK. O que motivava Paulo era a perspectiva de independncia e possibilidade de retorno financeiro do valor que tinha sua disposio, at ento aplicado em banco. Alm disso, Paulo comeou a nutrir a idia de um novo empreendimento, quando percebeu que nem tudo eram flores na empresa HS, onde trabalhava como gerente.

Aps a realizao de um curso sobre a criao de um Plano de Negcios, Paulo iniciou a elaborao de seu plano de negcio. A empresa seria uma comercial importadora e exportadora, com operaes

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prprias e prestao de servios de agenciamento de importao e exportao, mediante uma comisso percentual sobre o valor bruto do pedido. Na delimitao da pauta de produtos, ele listou todos os produtos pertencentes cadeia coureiro caladista, jias e semijias e produtos alimentcios. Tratava-se de setores econmicos nos quais ele j havia trabalhado e poderia recuperar a rede de contatos para voltar a operar.

Alm disso, possua razovel conhecimento do perfil da concorrncia, que lhe permitia identificar os diferenciais competitivos adotados e presumir formas de atuao na aquisio e distribuio de produtos no mercado. Assim, ele podia antecipar-se s possveis reaes dos concorrentes, implementando uma srie de aes que viessem a anular ou pelo menos minimizar potenciais prejuzos decorrentes destas reaes da concorrncia local.

Inicialmente, Paulo e Rosana no pretendiam desligar-se das empresas onde trabalhavam. Assim, havia a necessidade de pensar na montagem da equipe de colaboradores a quem confiariam o dia-a-dia da operao da empresa. Pelo desenho do negcio reservavam para si apenas o direcionamento estratgico da empresa e o acompanhamento dos resultados por meio de relatrio de indicadores de desempenho, elaborados com periodicidade semanal e mensal.

Com base na experincia gerencial de Paulo, o quadro planejado de funcionrios seria composto por um supervisor, dois estagirios de nvel superior e um estagirio de nvel mdio. Dentro do processo de planejamento foram listadas todas as atividades, assim como foi previsto o grau de complexidade de cada uma delas. A matriz de atividades foi assim estratificada em categorias de perfis profissionais que deveriam ser suficientes para operar o negcio.

A infra-estrutura interna contemplou o quadro completo da equipe de colaboradores e eventuais espaos para consultores com vnculo por contrato de prestao de servios (situao comum em atividade de consultoria e prestao de servios business to business), alm de espaos para reunio e uma recepo central.

No decorrer do processo de planejamento, Paulo realizou uma srie de contatos no mercado, com o objetivo de avaliar a consistncia da rede de contatos nos setores econmicos escolhidos e coletar informaes que lhe facultasse estimar valores de faturamento, principalmente em prestao de servios de agenciamento de importao e exportao.

Os contatos foram bem sucedidos, tanto no mercado interno como no mercado externo. A maioria dos empresrios do Brasil e do exterior que constavam no network de Paulo demonstraram interesse em firmar parceria comercial com a nova empresa. Isto ocorreu em virtude de percentuais mais elevados de comissionamento, os quais Paulo estava disposto a arcar para poder entrar no mercado.

Em pouco tempo, ainda na fase de planejamento da empresa, comearam a chegar os mostrurios de couro, componentes, artefatos, acessrios e calados. J havia uma procura de clientes brasileiros que pretendiam atingir o mercado externo, como de clientes no exterior que procuravam fornecedores brasileiros. Tudo levava a crer que o negcio seria bem sucedido. Operacionalizando Importao e Exportao

Em agosto de 1997 foi realizado o primeiro road-show no exterior. Em viagem Repblica Tcheca, Polnia e Rssia, Paulo e mais dois empresrios visitaram vinte e um potenciais clientes, do segmento de couro e artefatos.

Dois meses depois comearam as primeiras negociaes que resultaram em pedidos e envios de produtos para o exterior. As primeiras remessas eram de couro acabado e semi-acabado, de primeira qualidade, para indstrias de confeco e de estofados da Repblica Tcheca.

No incio de 1999, aps um processo de reflexo de meses, em decorrncia de algumas mudanas no seu local de trabalho, Rosana decidiu desligar-se da empresa onde trabalhava e passou a trabalhar na



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empresa SK em tempo integral. Como a rea de comrcio exterior era mais de competncia do Paulo, ela procurou investir na rea de consultoria empresarial, com foco em servios voltados a recrutamento e seleo de recursos humanos, onde possua uma experincia anterior de aproximadamente quinze anos. Respaldada pelo notrio conceito e competncia na rea em questo, alm de respeitvel network profissional, em pouco tempo ela reuniu uma carteira de clientes corporativos, que lhe permitiu restringir o foco na atividade de headhunting.

Com a expanso da carteira de clientes, comearam a surgir oportunidades de consultoria em gesto de finanas, reestruturao de empresas, estratgia e supply-chain, reas que eram de conhecimento do Paulo. Ao mesmo tempo, na empresa onde Paulo atuava, surgiam projetos de impacto que lhe demandavam mais horas de dedicao. Que fazer?

O desligamento da empresa naquele momento era difcil, em virtude do contexto de mercado, com o valor do dlar baixo, dificultando exportaes e provocando oscilao no nvel de receita da SK. Enquanto isso, na empresa onde ele j estava empregado h quase sete anos, a remunerao, alm de alta, era fixa, garantindo, com folga, o pagamento de despesas pessoais.

Novamente a deciso foi a de optar por terceiros que tivessem a competncia para desenvolver as atividades requisitadas, ou seja, pela subcontratao de consultores, que passariam a atender as demandas nas reas de finanas e estratgia. Paulo definiu o perfil profissional e Rosana realizou o processo seletivo. Assim, de forma lenta, mas consistente, a empresa foi atendendo s demandas mais diversas em consultoria de gesto na regio do Vale dos Sinos. A receita proveniente de servios de consultoria representou uma compensao reduo de receita de exportao e de agenciamento.

No entanto, Paulo, que j tinha trabalhado anteriormente em outros setores econmicos, nutria a idia de mudar o foco da SK. Na empresa DL, da qual era scio majoritrio at 1995, tinha realizado vrios trabalhos de importao de cerveja, a pedido de clientes do Rio Grande do Sul e So Paulo, e todos haviam sido realizados com sucesso. Podia-se dizer que as taxas de lucratividade eram acima da mdia do mercado, graas a reduzidos custos de distribuio, j que a importao era feita com base em 100% de pedidos j colocados.

A inteno era a de replicar o modelo, mas Paulo estava ciente da necessidade de uma pesquisa prvia. Sabia muito bem que o mercado muda constantemente e que teria de fazer algumas adaptaes do modelo, pois j passavam mais de cinco anos que o modelo havia sido aplicado na empresa DL. Era um negcio que havia produzido resultados positivos no passado, mas que poderia ter um estrondoso fracasso naquele momento. Mudando o Foco da Empresa

Durante quase cinco meses, Paulo procurou refazer os contatos que tinha em 1995, no intuito de averiguar o ambiente para investir em importao de cerveja. Entretanto, as condies do mercado haviam mudado completamente. Vrios distribuidores haviam encerrado suas operaes e outros haviam mudado de ramo. O mercado tinha sido dominado por apenas meia dzia de operadores, de grande poder de fogo, e integrados com o mercado internacional, deixando pouco espao para novos entrantes.

No decorrer da pesquisa, ele chegou a entrar em contato com vrios distribuidores de produtos importados. A partir destes contatos comeou a formar uma lista de produtos que, na percepo dos distribuidores, no eram tradicionalmente afetados pela variao cambial. Entre eles destacava-se o chocolate importado. No era o chocolate comum, em barra, mas os chocolates tipo candies como avels e amndoas cobertas com chocolate, tanto ao leite como o semi-amargo.

No mercado brasileiro existiam poucos fabricantes destes produtos que tivessem realmente qualidade. Portanto, cobravam um preo premium em toda a linha. Existia, ento, uma margem de contribuio significativa, na percepo dos empresrios, que seria suficiente para remunerar tanto o importador que se interessasse pelo negcio como tambm toda a cadeia de distribuio.



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Transcorreram mais quatro meses, durante os quais Paulo e sua equipe comearam a limitar o foco de pesquisa nestes dois produtos: avels e amndoas cobertas com chocolate. Segundo Paulo, o esforo foi recompensado, pois, entre outros aspectos, ele teve acesso a uma pesquisa que revelou que na cidade de Praga (Repblica Tcheca) a fbrica de chocolates Orion, uma subsidiria da Nestl, produzia os referidos produtos a preos baixos e qualidade superior. Assim, entre junho e julho de 2001, foram feitos diversos contatos com a empresa, e, em agosto, Paulo foi pessoalmente para Praga conhecer a fbrica e a linha de produtos. Ficou bem impressionado com a qualidade dos produtos e com o profissionalismo impecvel da equipe que o atendeu. Estava quase convencido de que o negcio valeria a pena. Faltava apenas aferir a receptividade do mercado brasileiro.

Mesmo com todas as informaes que j possua sobre o mercado destes produtos, oriundas de fontes confiveis, alm de relatos de empresrios, dados macro e microeconmicos disponibilizados nos sites governamentais e paragovernamentais, faltava a etapa mais primria e fundamental: a pesquisa de mercado com o produto propriamente dito. Para tanto, Paulo comprou na fbrica 100 kg do chocolate da Orion e enviou para o Brasil, ainda antes do embarque. Por se tratar de um produto alimentcio, foi necessrio, antes de tudo, providenciar o laudo sanitrio junto ao laboratrio credenciado pela Anvisa. Somente para a referida verificao foram consumidas quase 400 gramas do produto. Em dois dias, o laudo pericial estava pronto, atestando a viabilidade tcnica de colocao do produto no mercado. O Planejamento de Comunicao e Marketing

Na primeira semana de setembro, j em So Leopoldo, assessorado por Rosana e dois estagirios, coletou informaes sobre agncias de publicidade que operavam na regio e que teriam a competncia para assumir a conta da SK. Alm das atividades de promoo e publicidade do produto, a agncia teria de conduzir tambm a pesquisa de mercado, para confirmar a viabilidade do projeto.

Durante as duas semanas seguintes foram realizadas cinco reunies com agncias de publicidade, onde Paulo apresentou os produtos, incluindo-se a degustao e anlise preliminar das embalagens dos produtos. Todas as agncias se interessaram pela conta e procuraram apresentar para Paulo credenciais que as habilitariam como a melhor opo. Era o momento de ouvir propostas e negociar as condies. Pela legislao vigente, a agncia de publicidade tinha o direito de receber um percentual de 20% sobre todos os investimentos que a empresa fizesse para divulgao institucional e de seus produtos. Alm disso, no caso de fotos profissionais, o fotgrafo apenas concederia para a empresa a licena de uso por um prazo de at cinco anos. Depois a empresa teria de refazer o contrato com o fotgrafo e efetuar novo pagamento.

Paulo considerou as condies absurdas e exigiu nova modalidade de gesto do contrato, atravs de oramentos prvios a cada etapa do projeto. As negociaes estenderam-se por mais duas semanas, at que a agncia vencedora apresentasse oramento conforme solicitado. O investimento total em publicidade seria em torno de quarenta mil reais, envolvendo a publicidade em outdoors, placas de esquina, jornais, relaes pblicas para promover inseres de matrias gratuitas, alm de sampling em pontos de venda e, claro, a pesquisa de mercado que consumiram 74 kg dos produtos importados. No final da apresentao, a empresa de publicidade considerou que o produto era vivel comercialmente, sob as condies de distribuio em pontos de venda, conforme recomendado e especificado pela agncia.

No entanto Paulo precisava analisar mais detidamente toda a operao. Tratava-se de uma operao de vulto, que exigiria, alm do tempo e dedicao de todos, quase metade de todo capital de giro da empresa. Alm disso, havia outras variveis, como, por exemplo, a especificidade do produto. O chocolate fabricado nos pases de clima mais frio possui uma consistncia diferente do chocolate produzido nos pases de clima quente. Desta forma, o chocolate estava mais suscetvel ao derretimento, exigindo cuidados extras tanto no transporte como durante a armazenagem. Em resumo, tratava-se de um custo adicional.



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J corria o ms de novembro e se Paulo quisesse aproveitar o perodo de maior venda de chocolate do ano, a Pscoa, precisaria colocar o pedido na fbrica em, no mximo, cinco semanas. Ele precisava decidir.

Levantados os custos adicionais de armazenagem frigorfica e de transporte refrigerado do produto durante os meses quentes do ano, Paulo refez a planilha de custos e certificou-se de que, apesar do aumento de custo, ainda existia margem lquida de quase 30%. Decidiu, ento, iniciar a operao.

No dia seguinte, os dois estagirios iniciaram os contatos telefnicos com os distribuidores que Paulo havia contatado logo no incio, durante o processo de pesquisa. Foram trs semanas de contatos, negociaes, envios de amostras, de degustao e de colocao de pedidos. No final da terceira semana, Paulo tinha em carteira pedidos que representavam aproximadamente 60% da carga inicial projetada, que era um container refrigerado cheio. Colocao do Produto no Mercado

Faltando apenas duas semanas para o final de 2001, Paulo abriu uma carta de crdito em favor da Nestl da Repblica Tcheca, seguindo as instrues contidas na Pro Forma Invoice e iniciou os preparativos para receber e armazenar o produto. Alm disso, deu incio terceira etapa do projeto, ou seja, a estruturao da rede de representantes comerciais da SK em cinco estados brasileiros, escolhidos com base em informaes fornecidas pela agncia de publicidade, que os apontava como preferenciais para a colocao dos produtos no mercado.

Os Estados onde Paulo pretendia conseguir representantes eram: Santa Catarina, Paran, So Paulo e Rio de Janeiro. Alm da superioridade numrica do pblico-alvo do produto, contribua para a opo por estes Estados a temperatura mdia anual. No Rio Grande do Sul a prpria empresa SK organizaria a distribuio, de forma mais densa, em virtude da maior proximidade. Esta distribuio seria realizada por meio de equipe de representantes que se reportariam diretamente empresa e atuariam em cidades com populaes prximas de cem mil habitantes. Seriam contratados representantes/ distribuidores para Porto Alegre, Caxias do Sul, Pelotas e Santa Maria.

O processo de seleo foi realizado por Rosana, que entrou em contato com os principais jornais das capitais dos Estados mencionados. Os anncios nos classificados tiveram uma tima repercusso e o total de currculos obtidos por e-mail chegou a 430. No final do processo de triagem se chegou a uma mdia de dez candidatos por cidade. O processo estendeu-se at a primeira semana de fevereiro de 2002, resultando na nomeao de um representante para cada uma das cinco cidades.

Enquanto isso, a agncia de publicidade terminava a homepage da SK, com destaque para os produtos importados, alm das demais peas publicitrias baseadas em imagens dos chocolates em vrias situaes de degustao. Todas as peas estavam segmentadas em categorias, de acordo com o pblico-alvo e local de abordagem, que consistiam nos seguintes: a) cafs; b) delicatessens; c) restaurantes; d) motis e hotis; e) supermercados.

Alm disso, foram enviadas as amostras dos produtos aos colunistas dos principais jornais das quatro cidades, juntamente com algumas peas elaboradas pela agncia para esta finalidade. Esta ao resultou em matrias gratuitas nos jornais, em colunas sociais, objeto de leitura do pblico-alvo selecionado para o produto.

Tambm foram finalizadas as negociaes para a locao dos outdoors e placas de esquina nas quatro cidades, em locais com maior concentrao de pontos de venda dos produtos, pelo prazo de sessenta dias. Esta ao foi complementada pela organizao, j conduzida pelos representantes locais, de atividades de sampling nos pontos de venda.

Iniciou-se a etapa de operacionalizao e a expedio dos produtos ocorreu, conforme previsto, na primeira semana de janeiro de 2002, com sada de Praga para Hamburgo, pelo modal rodovirio. Na



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segunda semana de janeiro houve o embarque dos produtos no navio, com previso de chegada no Brasil em quarenta e cinco dias, ou seja, incio do ms de maro, vinte dias antes da Pscoa.

Paulo estava consciente dos prazos mnimos de folga com os quais operava e rezava para que no ocorresse nenhum tipo de imprevisto, como greve dos trabalhadores do porto ou dos fiscais da Receita Federal, o que poderia lhe causar um prejuzo irrecupervel. que o chocolate tem o prazo de validade previsto de dez meses, a partir da data de sua fabricao. Desta forma, a partir da chegada ao Brasil, o produto teria apenas mais cinco meses e meio para ser consumido. Como nenhum varejista adquire um produto com prazo de validade inferior a dois meses, Paulo teria apenas trs meses para a comercializao dos 40% de carga no amparada por pedidos.

Foi com grande alvio que Paulo recebeu a notcia da chegada da carga no porto de Rio Grande. Imediatamente, solicitou ao despachante aduaneiro as providncias para a liberao da carga e armazenamento dela no depsito refrigerado contratado por ele dias antes. Ao mesmo tempo, contatou os distribuidores que tinham comprado os produtos logo no incio do projeto, para avis-los sobre a chegada da carga. Novos Cenrios: Quando o Previsto Comeou a se Distanciar do Realizado

Dos onze distribuidores, que representavam 60% do volume importado, trs se recusaram a receber o produto pedido, alegando dificuldades de caixa; quatro pediram que fosse reduzida pela metade a quantidade constante do pedido; apenas quatro confirmaram o pedido e solicitaram urgncia no faturamento e envio dos produtos. Resumindo, ao invs de comercializar de imediato os 60% da carga, conseguiu faturar apenas 35%, quase a metade do que havia sido planejado.

Paulo se esforou para superar o mau pressentimento e desconforto e contatou os representantes contratados nos quatro Estados. No final daquela tarde, conseguiu traar uma nova estratgia de distribuio. Cada um dos representantes conseguiria um espao adequado para o armazenamento dos produtos. Desta forma, trabalharia com a opo de suprimento imediato, atendendo pedidos de menor volume e fornecendo diretamente rede de varejo, de forma similar como havia sido programado para a regio metropolitana de Porto Alegre, Vale dos Sinos e Serra Gacha. A estratgia originalmente desenhada para a distribuio dos produtos em outros Estados era a de colocar o produto em alguns poucos pontos de venda, por meio de remessas de grandes volumes, mas o imprevisto forou a uma mudana de estratgia.

Durante o processo de implementao da nova estratgia foi identificado, pela equipe de representantes, um segundo problema a ser superado. Como faltava apenas uma semana para a Pscoa, a maior parte dos estabelecimentos j tinha encerrado as compras de chocolates e no havia interesse pela aquisio dos produtos naquele momento, pois se aguardava o resultado das vendas. Desta forma, os resultados da primeira incurso no mercado foram pssimos.

Enquanto isso, Paulo foi pego de surpresa pelas mudanas no cenrio macroeconmico. O ano de 2002 era ano eleitoral e o candidato que comeou a despontar em pesquisas era de esquerda. Os grandes operadores do mercado financeiro deixavam transparecer a sua preocupao com o futuro direcionamento da poltica econmica, principalmente das ferramentas utilizadas at ento para controle de inflao, como a poltica de juros bsicos da economia e poltica cambial. Esta incerteza se concretizava em rpida desvalorizao do real, o que vinha a comprometer futuras importaes do produto. Este fato era preocupante, principalmente porque o investimento em publicidade e propaganda, que estava programado no projeto, deveria ser absorvido em trs operaes de importao, deixando uma margem de lucro mdia de 15% em cada operao. Se todo o investimento tivesse que ser absorvido apenas nesta primeira operao, haveria empate, ou seja, todo ingresso decorrente da comercializao do produto seria utilizado para pagamento dos custos diretos da operao, sem lucro e sem contribuio para pagamento de custos fixos da empresa, configurando um prejuzo indireto.



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Passado o perodo de Pscoa, que foi um sucesso em vendas de chocolates, Paulo reuniu a equipe de vendas do Estado, composta por quatro pessoas, e traou metas de colocao de produtos no mercado, focando pontos de venda como cafs, restaurantes, motis e hotis, por entender que nos demais pontos se manteria ainda, por algum tempo, um nvel de saturao de chocolates e similares. O conceito que deveria acompanhar o processo de colocao dos produtos no deveria ser chocolate e sim presente, mimo ou um tipo de acompanhamento do caf. Para tanto, foram produzidas outras fotos com o produto junto a uma xcara de cappuccino com canela e chantili, que foram introduzidas em peas publicitrias e distribudas nos referidos pontos de venda. O Doce Sonho que Amargou Prejuzo: Implementando Estratgias Alternativas de Comercializao

Para compensar o quadro de dificuldades geradas pela falta de parceria dos sete distribuidores que no honraram os pedidos colocados, os meses de abril e maio foram os mais frios dos ltimos anos. A temperatura baixa tradicionalmente estimula o apetite e o chocolate ocupa lugar de destaque no ranking de preferncia de consumo de guloseimas. Alm disso, o contedo e a forma dos anncios formatados pela agncia procuravam sugerir um clima de sofisticao e de classe, associado a romantismo e sensualidade, por aliar o chocolate com a amndoa e avel.

Com base neste foco conceitual, a empresa trilhou novos caminhos no mercado dos cinco Estados, abordando os gestores de compras, provocando a degustao e trabalhando o conceito dos produtos. Cada um dos representantes tinha autonomia para negociar at determinado nvel. Quando a negociao assumia uma importncia estratgica para a penetrao regional ou quando o volume era significativo, o prprio Paulo assumia a negociao. Foi assim que a empresa conseguiu colocar os produtos pelo menos numa rede de supermercados dos cinco Estados.

A venda para os supermercados tinha importncia estratgica e conceitual. O produto era desconhecido para o pblico e a marca em destaque na embalagem no era Nestl e sim Orion, nome original da fbrica de chocolates da Repblica Tcheca. O nome Nestl aparecia com letras minsculas apenas no verso da embalagem, junto com o endereo e informaes nutricionais. Em portugus, tinha apenas a etiqueta auto-adesiva, que a SK foi obrigada a imprimir na grfica, onde constavam os dados do importador, os dados nutricionais e o prazo de validade. Quando o produto comeou a aparecer ao grande pblico em gndolas de supermercados de grife, chamou a ateno at mesmo de redes menores e de lojas de varejo.

Aps a entrada nos supermercados, as visitas ao site da empresa se tornaram muito mais freqentes. Os produtos comearam a se tornar conhecidos, demandados e comercializados com mais facilidade, o que veio a compensar o prejuzo com o desconto que a empresa foi obrigada a conceder para fechar o negcio com as redes. Alm do desconto concedido, a SK foi obrigada por trs supermercados a organizar ainda sees de degustao com profissionais uniformizados.

Desta forma, as vendas nos meses de abril e maio foram excelentes e a SK vendeu quase 75% de toda carga que tinha importado. Como o prazo de validade terminava em outubro, Paulo tinha expectativa de superar as dificuldades iniciais e, quem sabe, ainda importar uma segunda carga. Pretendia absorver os custos de promoo dos produtos e obter uma remunerao por todo o esforo e dedicao ao projeto. Isto sem contar o comprometimento que as redes de supermercados exigiam da SK no tocante garantia de continuidade no fornecimento.

Na segunda metade do ms de junho, a empresa teve de superar mais um desafio no previsto. Depois de ter sido contatado por vrios proprietrios de postos de combustveis da regio metropolitana de Porto Alegre e Caxias do Sul, interessados em colocar o produto nas lojas de convenincia dos postos, Paulo optou por voltar a conversar com diretores de compras de trs bandeiras principais de postos de combustveis do pas. Este contato se fazia necessrio por causa do sistema de franchising das lojas de convenincia e obrigatoriedade de seguir padronizao no apenas visual externa, como tambm padronizao do mix de produtos oferecidos nas gndolas.



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Na primeira semana de julho, Paulo pensava que estava pronto para concluir negociao com uma das redes quando, durante a reunio com o diretor de compras, na sede da empresa, adentrou a sala o presidente da empresa e informou Paulo que, infelizmente, no poderia fechar o negcio, devido resistncia da Nestl Brasil. Esta dificuldade inesperada foi acompanhada do ritmo de valorizao do dlar no patamar que j inviabilizava uma segunda importao. E ainda faltava comercializar 15% da carga. Faltavam dez dias para o incio do ms de agosto e alguns clientes j demonstravam preocupao com o prazo de validade dos produtos. Tornava-se necessrio desenvolver e implementar, com urgncia, uma nova estratgia de atuao no mercado para desovar o estoque residual e encerrar o projeto. A esta altura Paulo queria pelo menos empatar o volume investido com as receitas de vendas.

Durante o ms de agosto a reduo de vendas foi drstica e motivada basicamente pelo prazo de validade. Representantes de outros Estados estavam comunicando o desligamento da rede de distribuio e rescindindo os contratos. No incio do ms de setembro ainda havia no estoque cento e cinqenta caixas, com vinte unidades de 80 gramas. A comercializao para a rede de varejo estava descartada. Que fazer?

Num sbado de manh Paulo e Rosana reuniram na empresa os trs ltimos representantes e comunicaram que o preo dos produtos seria reduzido ao valor de custo e que qualquer valor acima que o representante conseguisse negociar ficaria como comisso. Faltavam quarenta dias para o trmino do prazo de validade dos produtos e cada dia era percebido como vital para colocar os produtos no mercado.

O esforo dos representantes foi recompensado de forma que, restando quinze dias para o fim do prazo de validade, havia no estoque apenas trinta caixas dos produtos. Depois de reter quatro caixas de chocolate para consumo prprio dele e de Rosana, Paulo liberou mais duas caixas para cada um dos representantes. Ainda sobraram vinte caixas que foram doadas para duas instituies de caridade voltadas para menores abandonados. Aprendizagem Proporcionada pela Experincia

Terminou o projeto. Paulo e Rosana sentaram para fazer os clculos e apuraram que tiveram um prejuzo operacional de quase quinze mil reais. Encararam a experincia como uma oportunidade de aprendizagem e resolveram estudar em detalhes todas as etapas do projeto e identificar todos os problemas e imprevistos que ocasionaram o distanciamento da previso em relao realizao.



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NOTAS DE ENSINO Resumo O comrcio internacional ocupa o papel de destaque em todos os pases, devido influncia exercida no campo econmico e social. Ao mesmo tempo, temas como planejar e implementar a operao de exportao e importao vem assumindo dimenso de relevncia no ambiente empresarial e no meio acadmico. Assim, o presente caso de ensino tem como objetivo proporcionar discusses relacionadas aos temas de empreendedorismo, planejamento empresarial e aprendizagem de estrategistas. Descreve-se a experincia da empresa SK, inaugurada em julho de 1997, que iniciou seus negcios realizando exportao e importao de couros e seus artefatos. Posteriormente, a empresa redireciona seu foco e passa a importar chocolates para o mercado brasileiro. Os empreendedores da SK se defrontam, durante o processo de construo de um negcio, com uma srie de desafios, dificuldades e oportunidades, forando-os a tomar decises e fazer escolhas. De posse de um montante de capital e vontade de empreender, qual caminho eles devem seguir? Existem decises certas e erradas? Como planejar e operacionalizar um negcio novo? Como avaliar oportunidades e estimar os riscos de um empreendimento? Por que e quando redirecionar o negcio? Que possvel aprender neste processo? Estas so algumas das questes que o leitor ser desafiado a responder aps a apreciao deste caso.

Palavras-chave: aprendizagem; planejamento estratgico; comrcio internacional. Abstract International trade plays a special role in all countries due the influence exerted in the economic and social field. At the same time, subjects such as planning and implementing the operation of export and import becomes very important, with particular relevance among entrepreneurs and academics. When it comes to this issue, the aim of this teaching case is to provide discussions about the subjects of entrepreneurship, business planning and the learning of strategists. It describes the experience of company SK, started in July of 1997, which began its businesses through exporting and importing leather and its artifacts. Later, the enterprise redirected its focus and began importing chocolates for the Brazilian market. The entrepreneur found, during the process of the business construction, a series of challenges that obliged him to make decisions and make choices. Having an amount of capital and willingness to undertake, he had to decide which path to follow and how to decide. Were there right and wrong choices? How would he plan and operationalize a start-up business? How would he evaluate opportunities and estimate the risk of an enterprise? These are some of many questions that the reader will be challenged to answer after analyzing this case.

Key words: learning; strategic planning; international trade. Objetivos Educacionais do Caso

O caso permite abordar, analisar e discutir elementos relativos principalmente : operao de comrcio exterior (importao); empreendimento em novo negcio; e os processos de aprendizagem relacionados formulao e implementao de estratgia e constituio de negcio. Fontes de Obteno dos Dados

Os dados para a elaborao do caso foram obtidos por meio de narrativa do empreendedor e de dados secundrios, tais como relatrios internos.



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Utilizao Recomendada

Como os pontoschave de anlise do caso esto baseados na identificao de elementos do processo de planejamento e implementao da operao importao, nas aes requeridas e desenvolvidas para empreender num novo negcio, acredita-se que o caso possa ser utilizado em disciplinas de graduao e ps-graduao que discutam: comrcio exterior, empreendedorismo, aprendizagem organizacional e temas correlatos. Situao-problema

Empresa busca importar chocolates para o mercado brasileiro e encontra dificuldades neste processo, apesar do minucioso planejamento desenvolvido pelo empreendedor do negcio. Sugestes de Questes para Discusso Avaliao da Experincia Empreendedora em Comrcio Exterior

. Apresentar, analisar e discutir a concepo do projeto empresarial.

. Avaliar o processo de identificao de oportunidade comercial e as restries impostas por se tratar de produtos importados.

. Analisar as especificidades do processo de importao e distribuio de produtos importados perecveis, com prazo de validade definido.

. Evidenciar os aspectos financeiros que envolvem a operao de importao de produtos e sua distribuio no pas (cash flow).

. Avaliar o processo decisrio em termos de alocao de recursos e formao de parcerias comerciais, alm de sua importncia para o sucesso do empreendimento.

Aprendizagem

. Caracterizar os estrategistas sob anlise.

. Descrever a prxis desses estrategistas.

. Apresentar, analisar e discutir as caractersticas gerais do contexto onde se insere o negcio.

. Analisar como os estrategistas aprendem.

. Quais os tipos de processo de aprendizagem podem ser identificados. Atitudes a Estimular . Compreenso do processo de exportao e importao em toda a sua extenso, desde a concepo at a

sua concretizao, suas implicaes, procedimentos legais e financeiros.

. Compreenso de como estrategistas e empreendedores aprendem pelas suas prticas de trabalho em seu cotidiano.



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Anlise do Caso Tema: Avaliao da Experincia Empreendedora em Comrcio Exterior

Paulo e Rosana encontravam-se, aparentemente, em posio privilegiada, em relao a muitos empreendedores brasileiros. A formao em nvel superior e experincia profissional nas suas reas especficas de atuao, juntamente com a disponibilidade de recursos financeiros para investir representa, a priori, uma vantagem significativa para o empreendedor, alm de maior probabilidade de sucesso na implantao do projeto empresarial. De forma racional, com base em cautela e precauo, o casal optou por permanecer em seus empregos, adotando o modelo de gesto a distncia e gerncia ad hoc, que lhe permitiu certa tranqilidade por continuarem com a receita fixa, decorrente de seus salrios, ao mesmo tempo que estruturavam o negcio, que nos primeiros meses, tradicionalmente, apresenta resultados financeiros negativos. No entanto, este tipo de cautela, na percepo de vrios pesquisadores, pode evidenciar a falta de confiana na capacidade empreendedora, como tambm insegurana em relao oportunidade prospectada (Drucker, 2002; Global Entrepreneurship Monitor [GEM], 2002). J na questo de planejamento do negcio e da forma de implantao do projeto o casal empreendedor demonstrou muita competncia, constituindo, desta forma, um dos pontos mais fortes na conduo do processo de implantao da empresa, segundo Britto e Wever (2003). A capacidade relacional com foco em estabelecimento de redes de contato tambm percebida como relevante na literatura revisada sobre empreendedorismo (Britto & Wever, 2003; Drucker, 2002) e em pesquisas de natureza emprica (GEM, 2002) e foi onde o casal empreendedor se apoiou na estruturao tanto da parte administrativa e de apoio, como da operao em si, via representantes e distribuidores e agncia de publicidade e propaganda. O controle de valores envolvidos na operao e clculo correto de custos e precificao adequada tambm destacado como relevante para o empreendedor segundo Amorim (1998), Drucker (2002), Britto e Wever (2003), Maculan (2003) e Filardi e Soares (2004). Este quesito foi atendido satisfatoriamente por Paulo respaldado em experincia anterior que ele possua. Nas notas a seguir destacam-se alguns pontos que fundamentam as bases conceituais abordadas no caso.

. Anlise das atividades em comrcio exterior

Werneck (1997), Bizelli (2001) e Castro (2007) abordam operaes internacionais e os atores envolvidos no processo de importao e exportao. A tipificao clssica dos atores compreende o importador, exportador, a trading company, comercial importadora exportadora e os agentes de importao e exportao. As operaes de comrcio internacional so mediadas por rgos intervenientes que exercem o controle sobre as referidas transaes em consonncia com as polticas nacionais e acordos internacionais que regem as relaes comerciais entre os pases. A empresa SK adotou diferentes posicionamentos ao longo de sua trajetria, de acordo com a necessidade de aporte de recursos financeiros para concretizar a operao. Em algumas transaes, como, por exemplo, em exportao de couro e artefatos, atuou como agente, intermediando e sendo remunerado mediante comissionamento sobre a operao. Em caso dos chocolates, no entanto, Paulo e Rosana decidiram investir na operao com recursos prprios e bancaram todos os custos, assumindo maiores riscos, em face da percepo de oportunidade de ganhos mais elevados. Werneck (1997) e Bizelli (2001) destacam os cuidados nas transaes internacionais que tm como objeto produtos perecveis, em face da necessidade de obter certificados dos rgos anuentes, como do Ministrio da Agricultura, que baseiam, por sua vez, a concesso de autorizao para a importao, com base em laudos tcnicos sobre os produtos, de laboratrios credenciados para este fim. O importador no pode se esquecer destes detalhes, sob pena de perder o recurso financeiro investido. Outro ponto relevante refere-se ao clculo prvio do valor necessrio para a importao, considerando-se a forma de pagamento mais utilizada em operaes internacionais, que por meio de Carta de Crdito. Nesta modalidade o importador dever depositar todo o recurso financeiro correspondente ao valor dos produtos importados no banco com o qual opera e que dever ter a autorizao do Banco Central do Brasil para trabalhar com operaes de cmbio, para que este possa emitir o respectivo documento. A Carta de Crdito garante ao exportador que o valor da operao existe e est em custdia do Banco emitente do documento e que, uma vez cumpridas as exigncias constantes do documento, ele tem assegurado o



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referido pagamento (Bizelli, 2001; Castro, 2007; Werneck, 1997). No entanto, nesta modalidade, o importador ficar sem a mercadoria importada e sem o recurso financeiro correspondente a esta durante o perodo de tempo necessrio para a fabricao do produto e seu transporte para o Brasil e depois para as instalaes da empresa importadora. Exatamente este foi o caso da empresa SK, que foi prejudicada em grande parte em virtude deste aspecto, pois como se tratava de produto perecvel o mesmo chegou s suas mos com reduo significativa de sua vida til e muito pouco tempo para ser comercializado no mercado interno. No tocante ao quesito de transporte vale destacar a obrigatoriedade de contratao de container reefer em virtude da exigncia de rgos sanitrios para a manuteno de produtos perecveis, como o chocolate, em temperatura constante e baixa, para chegar ao destino em condies de consumo (Bizelli, 2001; Castro, 2007; Werneck, 1997). A contratao deste tipo de container implica custos mais elevados que os containers tradicionais. Este foi tambm mais um custo com o qual a empresa SK teve de arcar.

. Caracterizando a prxis empreendedora

O empreendedor freqentemente apresentado como heri que assume riscos para transformar radicalmente o modo de produzir ou de abrir novos mercados. Mas h uma imagem diferente. O empreendedor tambm um indivduo que tem competncias para se inserir em redes, gerenciar interaes, vigiar o ambiente externo, identificar oportunidades. Ele vai se inserindo no ambiente econmico em mutao, encontrando brechas e nichos e criando seu prprio emprego. Dessa maneira, ele participa do processo de difuso de novas tecnologias mediante a oferta de bens e servios originais. Ele j no mais um ator econmico isolado, mas ao contrrio, trabalha em cooperao com outras empresas, grande ou pequenas (Maculan, 2003, p. 314). Segundo autores que abordaram o empreendedorismo, como Amorim (1998), Drucker (2002), Britto

e Wever (2003), Maculan (2003) e Filardi e Soares (2004), o empreendedorismo fundamental para o desenvolvimento econmico e social. Para Drucker (2002) o tema do empreendedorismo poder ser compreendido a partir de duas vertentes: (i) gerao de novos negcios ou a criao de uma empresa; (ii) a expanso de uma empresa ou de um negcio j existente. Nas duas situaes percebe-se a essncia do esprito empreendedor, ou seja, a busca e a explorao de novas oportunidades no ambiente.

Com base na vertente terica analisada, Paulo e Rosana denotam as caractersticas que evidenciam o empreendedorismo retratado na literatura, pela identificao de uma oportunidade no ambiente, de um potencial negcio e com potencial de criar redes de relacionamentos e gerao de oportunidades de emprego. No entanto possvel perceber que Paulo foi o mentor do projeto e assumiu a frente na sua concretizao, em consonncia com os resultados do relatrio da GEM (2006), onde foi evidenciada a taxa mais elevada de empreendedorismo entre os homens do que entre as mulheres. Alm desta constatao, a pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor do ano 2006 apresenta outras contribuies relevantes no estudo da origem do comportamento empreendedor, como, por exemplo, a importncia do aspecto motivacional. Dentro desta perspectiva, identifica duas foras propulsoras mais relevantes que so a oportunidade e a necessidade. O empreendimento de oportunidade surge, segundo ele, quando ocorre o investimento em um novo negcio, a fim de aproveitar uma oportunidade percebida no mercado. No entanto o empreendimento percebido como de necessidade decorre da criao de negcios na busca de trabalho e ocupao, caracterizando-se por ser a melhor opo disponvel em determinado momento. Segundo o relatrio da GEM (2006), o Brasil se situa entre os pases de renda per capita mdia e como os demais paises desta categoria as empresas iniciadas com base em oportunidades percebidas no mercado representam um percentual inferior a 50% do total dos empreendimentos anualmente iniciados. No entanto no foi o caso do Paulo e da Rosana que iniciaram suas atividades na clara percepo de oportunidade de mercado, em segmento onde Paulo j possua conhecimento prvio, importante para o sucesso do empreendimento, conforme pensam autores como Drucker (2002), Filardi e Soares (2004) e Maculan (2003). O comportamento empreendedor pode ser percebido em outro momento, ou seja, quando o casal se depara com a mudana das condies originalmente previstas para o desenvolvimento de negcio de importao e distribuio de chocolate, evidenciando iniciativa, flexibilidade e capacidade de se adaptar a novas situaes, que so as caractersticas empreendedoras, conforme Amorim (1998). Drucker (2002)



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destaca, tambm, como as caractersticas do empreendedor a busca pela inovao, seja por meio de novo produto ou pelo processo de organizao de recursos de uma maneira nova. Alinhada com esta abordagem percebe-se que Paulo e Rosana demonstraram a inovatividade ao optar por produto de nicho especfico e organizando o sistema de comercializao condizente proposta de capilaridade em centros consumidores desta categoria de produtos. O tecido socioprodutivo onde os agentes se especializam, cooperam, trocam informaes, aprendem e compartilham um projeto comum, conforme preconizado por Amorim (1998), no tocante conseqncia da atividade empreendedora, tambm representa com fidelidade as etapas de construo do projeto, com destaque para a construo da rede de agentes, representantes, contratao da agncia de publicidade e propaganda, alm do network com clientes e distribuidores do produto.

Tema Aprendizagem

Noo de aprendizagem organizacional como processo contnuo de apropriao e gerao de novos conhecimentos nos nveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem - formais e informais no contexto organizacional; alicerado em uma dinmica de reflexo e ao sobre as situaes-problema e voltado para o desenvolvimento de competncias. O contexto complexa trama de referncias: intercmbio de informaes, idias, dentre outros que, em longo prazo, pode auxiliar a configurar as prticas e o saber dos indivduos e determinar uma arquitetura social para este saber (Antonello, 2005). No processo de aprendizagem e no desenvolvimento das estratgias organizacionais, trs elementos fundamentais podem ser identificados na agenda da estratgia como prtica: (1) a prtica, prxis ou o trabalho da estratgia; (2) os praticantes, estrategistas ou trabalhadores da estratgia; e (3) as prticas: ferramentas, artefatos, tecnologias, linguagem, discursos que os praticantes utilizam no trabalho da estratgia (Whittington, 2006, p. 621). A perspectiva da prtica e as vrias interpretaes que podem ser feitas por meio dela, tanto na anlise da aprendizagem como da estratgia, apresenta trs aspectos em comum:

a) uma preocupao voltada para as pessoas e suas atividades, ao invs de somente para as organizaes como um todo; b) uma preocupao com as habilidades e aprendizagem envolvidas neste processo, quando as pessoas realizam suas atividades; e c) a proposio da natureza fundamentalmente social das atividades, competncias e aprendizagem das pessoas, como correo de uma tendncia excessiva ao individualismo (Whittington, 2001, p. 3).

. Caracterizando os estrategistas sob anlise

De acordo com Whittington (2003), a diviso de trabalho, o conhecimento, os interesses de cada indivduo, no fazer a estratgia, ainda so nebulosos. Paulo trabalhava, h trs anos, no ramo de importao e exportao de couros e seus artefatos. Conhecia muito sobre o processo de importao e exportao, os custos e margens de contribuio dos produtos. Rosana investiu na rea de consultoria empresarial, com foco em servios voltados a recrutamento e seleo de recursos humanos, pois possua vasta experincia anterior e excelente network profissional, focando-se na atividade de headhunting. Considerando que os estrategistas nas empresas, sintetizam e interpretam as prticas disponveis no campo da estratgia, inicialmente Paulo e Rosana, enquanto estrategistas do novo empreendimento, reproduzem e no transformam/desenvolvem o estoque de prticas que podero ser acessadas na prxima rodada da sua prxis. Esto engajados em uma srie de atividades cotidianas que constituem a prxis da estratgia, quando estrategizam, porm eles deveriam no s utilizar, mas tambm alterar/atualizar o conjunto de prticas disponveis no contexto social mais amplo. Ao deixar determinada prtica, o indivduo no leva, necessariamente, consigo, essas formas de ver o mundo e de agir em sua plenitude. Ao engajar-se em nova prtica, em novo contexto, o estrategista ter de aprender a execut-la segundo novas condies.

. Descrevendo a prxis desses estrategistas

As prticas podem ser entendidas como hbitos, artefatos e modos de agir socialmente definidos, pelos quais o conjunto estruturado de atividades estratgicas continuamente reconstrudo. Desta forma, as prticas funcionam como uma espcie de infra-estrutura, sob a qual o fazer da estratgia



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acontece (Whittington, 2003). Por exemplo, no momento em que trs representantes se recusaram a receber o produto pedido e quatro solicitaram reduzir pela metade a quantidade constante do pedido e a SK conseguiu faturar apenas a metade do que havia sido planejado, Paulo contatou com os representantes contratados nos quatro Estados e traou nova estratgia de distribuio em funo do imprevisto. As aes e conversaes estabelecidas pelos estrategistas em episdios especficos e nas interaes cotidianas localizadas no fazer estratgia se complementam. Pode-se presumir que esses interesses especficos se constituem de entendimentos, regras e estruturas especficas de uma prtica que governam formas consideradas legtimas e desejveis de se ver o mundo e de agir (Whittington, 2003). Entendimentos, regras e estruturas assumem, portanto, diferentes configuraes no s entre diferentes prticas (estrategizar), mas tambm entre os diferentes usos dessas prticas, por exemplo, estrategizar no segmento X ou Y, na empresa Z ou W, no Rio de Janeiro ou no Rio Grande do Sul. Com base em novo foco conceitual, a SK trilhou novos caminhos no mercado dos cinco Estados. Quando a negociao assumia importncia estratgica para a penetrao regional ou quando volume era significativo, Paulo assumia a negociao. Foi assim que a empresa conseguiu colocar os produtos numa rede de supermercados de cinco Estados e os produtos tornaram-se conhecidos, demandados e comercializados com maior facilidade. Ao lanar os olhos sobre essas prticas do campo da estratgia, interessa particularmente, compreender quais so e como se originaram os conceitos, ferramentas, tecnologias e receitas, que vencem a corrida contra os seus concorrentes, se institucionalizam e passam a ser utilizadas correntemente (Santos, Sette, & Tureta, 2006). . Discutindo as caractersticas gerais do contexto onde se insere o negcio

De acordo com Whittington (2004) tem-se atribudo pouca ateno s prticas discursos legitimados, ferramentas, modos de proceder do campo institucional no qual a organizao se insere e seus impactos no nvel micro das suas atividades.

Os gerentes podem sim ser capturados em sistemas de crenas mais amplos e que as suas possibilidades de ao podem ser restringidas por foras institucionais ... como apontam os institucionalistas e os tericos crticos, as micro-atividades podem ser facilmente dominadas por foras macro-sociais (Whittington, 2004, p. 8). Paulo, por exemplo, estava bem impressionado com a qualidade do chocolate e com o

profissionalismo do fornecedor. Alm das informaes que j possua sobre o mercado do produto, a partir de relatos de empresrios, dados macro e microeconmicos disponibilizados nos sites governamentais e paragovernamentais, a pesquisa de mercado apontava boas possibilidades de negcio. Contudo posteriormente foi pego de surpresa pelas mudanas no cenrio macroeconmico: mercado financeiro e o futuro direcionamento da poltica econmica e cambial. Ocorreu rpida desvalorizao do real, comprometendo futuras importaes do produto. Em outra situao, Paulo acreditava estar pronto para concluir negociao com uma das redes e foi informado de que no poderia fechar o negcio, devido resistncia da Nestl Brasil. Esta dificuldade inesperada foi acompanhada pelo ritmo de valorizao do dlar no patamar que j inviabilizava uma segunda importao. Tornava-se necessrio desenvolver e implementar com urgncia nova estratgia de atuao no mercado. La Ville e Mounoud (2004) propuseram um esquema conceitual na tentativa de explicitar as ligaes entre micro e macrocontextos. Nesse modelo, os macrocomponentes so conceituados como os discursos e estruturas dominantes da estratgia que fornecem os textos para a ao estratgica. Nesse nvel esto os gurus, os modismos, as instituies sociais, econmicas e polticas envolvidas na produo e na dominao do campo da estratgia.

. Analisando como os estrategistas aprendem

O que interessa mais nesse caso no so influncias estruturais, esquemas cognitivos pr-concebidos ou normas estabelecidas (Jarzabkowski, 2004). As prticas existentes so adaptadas para satisfazer interesses, desejos e emoes particulares de uma organizao, ou de uma prtica especfica dessa organizao. Por exemplo, Paulo j tinha trabalhado anteriormente em outros setores econmicos e nutria a idia de mudar o foco da SK. Anteriormente tinha realizado vrios trabalhos de importao de cerveja e todos haviam sido realizados com sucesso. A inteno era a de replicar o modelo, mas Paulo



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estava ciente da necessidade de uma pesquisa prvia. Sabia que o mercado muda constantemente e que teria de fazer algumas adaptaes do modelo. Essa liberdade de ao descrita por Jarzabkowski (2005) como a dimenso prtico-avaliativa da agncia. Trata-se da capacidade de realizar o trabalho nas contingncias especficas e exigidas do aqui-agora. Em meio s crises dirias das rotinas que surgem diante da variedade de interpretaes e de conhecimentos que os agentes humanos envolvidos tm de enfrentar no calor da situao (Reckwitz, 2002), podem ocorrer processos de aprendizagem. Paulo procurou refazer os contatos no intuito de averiguar o ambiente para investir em importao de cerveja; contudo as condies do mercado haviam-se alterado completamente, havia pouco espao para novos entrantes. Essa sabedoria da prtica relaciona tanto a agncia iterativa - que diz respeito reproduo pelos atores, de modelos existentes para o pensar e o agir estrategicamente (adaptao) - quanto a projetiva - que tem uma conotao voluntarista de escolha e inteno estratgica (mudana) abarca a possibilidade de aprendizado e descobertas.

J que o ato de exercer cada uma envolve o exerccio de julgamento em tempo real, feito em face de considervel ambigidade, incerteza e conflito, em que meios e fins, algumas vezes, se contradizem e nos quais conseqncias no intencionais requerem mudana de estratgia e direo (Wilson & Jarzabkowski, 2004, p. 13). Por exemplo, no decorrer da realizao de uma pesquisa, Paulo identificou, a partir de vrios

distribuidores de produtos importados, que o chocolate importado tipo candies, dentre outros produtos, no era afetado pela variao cambial. Existia uma margem de contribuio significativa, na percepo dos empresrios, que seria suficiente para remunerar tanto o importador que se interessasse pelo negcio como tambm toda a cadeia de distribuio. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Amorim, M. A. (1998). Clusters como estratgia de desenvolvimento industrial no Cear. Fortaleza:

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