Ciclo de Vida das Organizações Trabalho em Equipeweinhardts.net/mercado/download/MBA_ISE-CENSA/ciclodevida.pdf · Roberto Shinyashiki é escritor e conferencista . Liderança Sociedade

Ciclo de Vida das Organizações

Trabalho em Equipe

Ciclo de Vida das Ciclo de Vida das OrganizaçõesOrganizações

Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe

ISECENSA – Institutos Superiores de Ensino doCentro Educacional Nossa Senhora Auxiliadora

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

"Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende"

Leonardo da Vinci

www.vision.com.br

As pessoas devem estar capacitadas para serem recebidas pelo mercado.

As pessoas devem estar As pessoas devem estar capacitadas para serem capacitadas para serem recebidas pelo mercado.recebidas pelo mercado.

Empresas e o Mercado compram competências.Empresas e o Mercado Empresas e o Mercado compram competências.compram competências.

Pessoas vendem competências .Pessoas vendem competências .Pessoas vendem competências .

ALTO Comprometimento MANTER

(mantenedores e

seguidores)

DESENVOLVER

(empreendedores, fazem

acontecer)

BAIXO Comprometimento MOTIVAR

(incógnitas)

RUA / DESLIGAR

(problemas)

BAIXO Potencial ALTO Potencial

Perfil de características de profissionaisPerfil de características de profissionaisPerfil de características de profissionais

CARVALHAL, Eugenio do, FERREIRA, Geraldo. Ciclo de Vida das Organizações, 3.ed. Ed. FGV, 2000

I - Ciclo de Vida das Organizações II - Trabalho de Equipe

II -- Ciclo de Vida das Organizações Ciclo de Vida das Organizações II II -- Trabalho de EquipeTrabalho de Equipe

Tópicos:

-Ciclo de vida das organizações (fase 1, fase 2 fase 3);

-Liderança e Administração dentro das fases;

-As 5 práticas de comportamento da liderança característica;

-Trabalho de equipe;

-Características das equipes de alto desempenho;

-Estágios das equipes de alto desempenho.

Tópicos:Tópicos:

--Ciclo de vida das organizações (fase 1, fase 2 fase 3);Ciclo de vida das organizações (fase 1, fase 2 fase 3);

--Liderança e Administração dentro das fases;Liderança e Administração dentro das fases;

--As 5 práticas de comportamento da liderança característica;As 5 práticas de comportamento da liderança característica;

--Trabalho de equipe;Trabalho de equipe;

--Características das equipes de alto desempenho;Características das equipes de alto desempenho;

--Estágios das equipes de alto desempenho.Estágios das equipes de alto desempenho.


A necessidade da compreensão da metáfora da Organização como um organismo vivo tem-se revelado como um fator fundamental para a eficácia do desempenho do gestor. Segundo este modelo probabilístico, a organização nasce, cresce, atinge sua maturidade, e pode vir a morrer se a liderança não estiver permanentemente preocupada em romper com a tendência natural de acomodar-se e de "não mexer em time que está ganhando.

A necessidade da compreensão da A necessidade da compreensão da metáfora da Organização como um metáfora da Organização como um organismo vivo temorganismo vivo tem--se revelado como um se revelado como um fator fundamental para a eficácia do fator fundamental para a eficácia do desempenho do gestor. Segundo este desempenho do gestor. Segundo este modelo probabilístico, modelo probabilístico, a organização nasce, a organização nasce, cresce, atinge sua maturidade, ecresce, atinge sua maturidade, e pode vir a pode vir a morrer se a liderança não estiver morrer se a liderança não estiver permanentemente preocupada em romper permanentemente preocupada em romper com a tendência natural de acomodarcom a tendência natural de acomodar--sese e e de "não mexer em time que está ganhando. de "não mexer em time que está ganhando.

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I I -- Ciclo de Vida das OrganizaçõesCiclo de Vida das Organizações


I I -- Ciclo de Vida das OrganizaçõesCiclo de Vida das Organizações11-- CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕESCICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

LucroComplexidadeDesempenho

Recursos, Tempo, Energia

Fase 1Fase 1InovaçãoInovação

(George Ainsworth-Land)

Nova Visão Estratégica

Sucesso não gera sucesso. Sucesso gera erros.

Erros geram sucessos!

Sucesso não gera sucesso. Sucesso não gera sucesso. Sucesso gera erros.Sucesso gera erros.

Erros geram sucessos!Erros geram sucessos!

Fase 2Fase 2Maturação e EstabilidadeMaturação e Estabilidade

Fase 3Fase 3DeclínioDeclínio

Transformation theory, First explained by George Land (also George Ainsworth Land) (1927-) is a description of the structure of change in natural systems. Land's research, detailed in his seminal Grow or Die, illustrates change as a series of interlocking S-curves, each interspersed with two breakpoints. Breakpoints are the moments in time when the rules of survival change. Two breakpoints per S-curve yield three distinct phases of growth. Phase I is characterized by experimentation, in which the system attempts to find a connection with its environment. It is not unusual for a system (organism, business, relationship) to die before finding this connection. Assuming this connection is found, the first breakpoint is reached. It is at this point that the rules for success change from experimentation to replication of success. The system must cease searching and begin capitalizing on its connection — food supply, market appeal, common interests — by simply repeating its formula for success. In Phase II, the system enjoys tremendous growth, limited only by the environment that provides resources for that growth. Assuming the system is allowed this ideal growth without unexpected changes, it eventually consumes those resources. This is often disconcerting to conscious systems; in Land's terms, "nothing fails like success." At this second breakpoint the (successful) system enters a bifurcation: it begins to open up to innovative changes, to accept information or resources that were explicitly rejected in Phase II, and it simultaneously reinvents itself. A new S-curve is born at the second breakpoint. Mapping this theory to business yields these familiar conditions: Entrepreneurship, Success and Growth, Diversification. Mapping to the creative process, it yields three distinct approaches to problem solving: Invention, Improvement, Innovation. Land's unique contribution is that he clearly differentiates three different sets of rules for survival; the implication is that the system must be aware of which set of rules are currently operative. Land's theory is useful in the planning and execution in systems large and small: what phase is the system currently in? What form of creative thinking is required? How do we know when the rules of survival have changed? Retrieved from "http://en.wikipedia.org/wiki/Transformation_theory« Grow or Die, George Ainsworth-Land -- John Wiley and Sons, 1986 "The Source" -- Originally published in 1973, when he was George T. Lock Land, this book with the subtitle, "The Unifying Principle of Transformation" attempts to describe a unifying principle of growth that spans phenomena from physics to biology to history to organizational growth to human relationships. Originally a controversial book, its ideas have become the cornerstone of strategic planning and organizational transformation models. To say the book is a "tough read" is an understatement -- some call it "unreadable." I count it a privilege to call George a personal friend, and I asked him once, "Why did you make it so tough to read?" Loosely paraphrasing the Danish physicist Niels Bohr, he answered: "I never try to write more clearly than I think." If you're up to bending and expanding your brain, give it a try. Or you can take a look at a more readable version of his thinking in Breakpoint and Beyond by George Land and Beth Jarman, HarperBusiness, 1993.

http://www.woodlearn.com/books-the_classics.htm


“Para transformar uma visão em realidade é preciso ter a mente de administrador e a alma de líder.”

Craig R. Hickman

O Líder tem uma visão voltada para o Futuro, imaginando cenários futuros.O Líder conquista o apoio dos outros, atraindo pessoas para propósitos comuns.

AS PESSOAS SÓ VÃO ATRÁS DA BOA!Que características os seguidores esperam de seus líderes:

87% Honestidade71% Progressista68% Inspirador58% Competência49% Justiça46% Solidário

Que líderes queremos?A maioria de nós quer líderes que sejam honestos, com visão, inspiradores e competentes.Em resumo:

QUEREMOS LÍDERES QUE TENHAM CREDIBILIDADE E SENSO DE DIREÇÃO.

“Para transformar uma visão em realidade é preciso ter a mente d“Para transformar uma visão em realidade é preciso ter a mente de e administrador e a alma de líder.”administrador e a alma de líder.”

CraigCraig R. R. HickmanHickman

O Líder tem uma visão voltada para o Futuro, imaginando cenáriosO Líder tem uma visão voltada para o Futuro, imaginando cenários futuros.futuros.O Líder conquista o apoio dos outros, atraindo pessoas para propO Líder conquista o apoio dos outros, atraindo pessoas para propósitos comuns.ósitos comuns.

AS PESSOAS SÓ VÃO ATRÁS DA BOA!AS PESSOAS SÓ VÃO ATRÁS DA BOA!Que características os seguidores esperam de seus líderes:Que características os seguidores esperam de seus líderes:

87% 87% HonestidadeHonestidade71% 71% ProgressistaProgressista68% 68% InspiradorInspirador58% 58% CompetênciaCompetência49% 49% JustiçaJustiça46% 46% SolidárioSolidário

Que líderes queremos?Que líderes queremos?A maioria de nós quer líderes que sejam honestos, com visão, insA maioria de nós quer líderes que sejam honestos, com visão, inspiradores e competentes.piradores e competentes.Em resumo:Em resumo:

QUEREMOS LÍDERES QUE TENHAM CREDIBILIDADE E SENSO DE DIREÇÃO.QUEREMOS LÍDERES QUE TENHAM CREDIBILIDADE E SENSO DE DIREÇÃO.

2 2 -- LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.I I -- Ciclo de Vida das OrganizaçõesCiclo de Vida das Organizações


2 2 -- LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.

Administrar é Planejar e Assumir Responsabilidades-Nas organizações deve ser evitado o proselitismo político, religioso...-Cuidado com o efeito “Halo” auréola.-Atenção as necessidades individuais.-Práticas e comportamentos de Liderança.-Buscar oportunidades de confrontar e mudar o “STATUS QUO”.

-Classificação dos desafios ao diante do Processo:-Classe 1 – Os que podemos enfrentar agora.-Classe 2 – Os que podemos influenciar agora.-Classe 3 – Os não podemos fazer nada a respeito agora.

Administrar é Planejar e Assumir ResponsabilidadesAdministrar é Planejar e Assumir Responsabilidades--Nas organizações deve ser evitado o Nas organizações deve ser evitado o proselitismoproselitismo político, religioso...político, religioso...--Cuidado com o efeito “Halo” auréola.Cuidado com o efeito “Halo” auréola.--Atenção as necessidades individuais.Atenção as necessidades individuais.--Práticas e comportamentos de Liderança.Práticas e comportamentos de Liderança.--Buscar oportunidades de confrontar e mudar o “STATUS QUO”.Buscar oportunidades de confrontar e mudar o “STATUS QUO”.

--Classificação dos desafios ao diante do Processo:Classificação dos desafios ao diante do Processo:--Classe 1 Classe 1 –– Os que podemos enfrentar agora.Os que podemos enfrentar agora.--Classe 2 Classe 2 –– Os que podemos influenciar agora.Os que podemos influenciar agora.--Classe 3 Classe 3 –– Os não podemos fazer nada a respeito agora.Os não podemos fazer nada a respeito agora.



Liderança é a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

Liderança é a arte de fazer com que Liderança é a arte de fazer com que os outros desejem fazer algo que os outros desejem fazer algo que você está convencido que deva ser você está convencido que deva ser feito.feito.

2 2 -- LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.I I -- Ciclo de Vida das OrganizaçõesCiclo de Vida das Organizações

Por que as pessoas devem admirar você? “Quem não tem a capacidade de conquistar seus liderados acaba usando a força do cargo para se impor e ser obedecido. Na marra, um líder nada consegue” Roberto Shinyashiki Muitas pessoas pensam que seu cargo ou posição são suficientes para conquistar o respeito e a admiração dos outros. Nada é mais ilusório. Cada dia surgem mais pessoas que desejam ser líderes. O problema é que elas não têm capacidade de criar nos outros o desejo de serem liderados por elas. Um pai jamais vai ganhar a admiração do filho só porque é seu pai biológico, embora muitos pais pensem que isso basta. A aceitação da liderança é um sentimento que brota como o amor. O liderado precisa ser conquistado para respeitar o líder integralmente, como seu comandante e como pessoa. Este é o segredo. Quem não tem a capacidade de conquistar seus liderados acaba usando a força do cargo para se impor e ser obedecido. Na marra, um líder nada consegue. As pessoas podem obedecê-lo por necessidade de sobrevivência ou por medo. No fundo, o líder sabe que não pode contar com esses liderados. Não há pactos tácitos entre eles. É como um general que comanda uma tropa de mercenários. Se surgir uma oportunidade, os soldados se bandeiam para o lado que pagar mais. Quem obedece porque deve está se importando mais com seu líder do que consigo próprio. É como um casamento por amor: os noivos escolhem um ao outro e assumem os compromissos de sua opção. Isso possibilita a criação de um time sólido, pronto para o que der e vier. Quando eu era estudante de Medicina, vi muitos médicos que chefiavam departamentos mas não eram líderes de verdade. Ninguém da equipe queria escutá-los. Muitas vezes, a liderança autêntica brotava de uma enfermeira. Em vez de se apoiar nisso, o médico-chefe ficava com ciúme e cobrava obediência da equipe. Era atendido porque o pessoal tinha medo de perder o emprego. Mas a admiração pela enfermeira continuava. Em vez de ficar competindo com ela, o médico-chefe faria melhor se tentasse aprender como a enfermeira conseguia tocar o coração das pessoas. Se assim fizesse, certamente estaria começando a ser um líder de verdade. Outro conflito típico é o do engenheiro-chefe com o mestre-de-obras. O primeiro fez uma faculdade, é avalizado por um diploma de curso superior. Mas a equipe acaba escutando o mestre-de-obras, porque ele tem experiência e conquistou a admiração do grupo.Quem contrata e demite é o engenheiro. É quem tem o poder de mandar. Mas não é admirado. A hierarquia não garante e nem sustenta uma liderança ilegítima. Pense nisso: se sua equipe escuta você, respeita suas idéias e tem vontade de seguí-lo, você está ajudando as pessoas a realizar seus sonhos. Se você tem que usar a força do cargo para ser escutado, se as pessoas o temem, você ainda não chegou lá.

Roberto Shinyashiki é escritor e conferencistawww.shinyashiki.com.br

LiderançaLiderançaSociedade dos Poetas Mortos

Quando o carismático professor de inglês John Keating (o vencedor do Oscar, Robin Williams) chega para lecionar num rígido colégio para rapazes, seus métodos de ensino pouco convencionais transformam a rotina do currículo tradicional e arcaico.

Com humor e sabedoria, Keating inspira seus alunos a seguirem seus próprios sonhos e a viverem vidas extraordinárias.

Sociedade dos Poetas Mortos, um dos mais comoventes campeões de bilheteria dos últimos anos, emocionou o público e a crítica com seus desempenhos brilhantes, sua história arrebatadora e sua grande produção.

Sociedade dos Poetas MortosSociedade dos Poetas Mortos

Quando o carismático professor Quando o carismático professor de inglês John Keating (o vencedor do de inglês John Keating (o vencedor do Oscar, Robin Williams) chega para Oscar, Robin Williams) chega para lecionar num rígido colégio para lecionar num rígido colégio para rapazes, seus métodos de ensino pouco rapazes, seus métodos de ensino pouco convencionais transformam a rotina do convencionais transformam a rotina do currículo tradicional e arcaico. currículo tradicional e arcaico.

Com humor e sabedoria, Com humor e sabedoria, Keating inspira seus alunos a seguirem Keating inspira seus alunos a seguirem seus próprios sonhos e a viverem vidas seus próprios sonhos e a viverem vidas extraordinárias. extraordinárias.

Sociedade dos Poetas Mortos, Sociedade dos Poetas Mortos, um dos mais comoventes campeões de um dos mais comoventes campeões de bilheteria dos últimos anos, emocionou o bilheteria dos últimos anos, emocionou o público e a crítica com seus público e a crítica com seus desempenhos brilhantes, sua história desempenhos brilhantes, sua história arrebatadora e sua grande produção.arrebatadora e sua grande produção.


Experimentar arriscando.Jogo do nove pontos:Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lápisdo papel.

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Experimentar arriscando.Experimentar arriscando.Jogo do nove pontos:Jogo do nove pontos:Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lápisUnir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lápisdo papel.do papel.

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Vídeo sobe a sociedade dos poetas mortos.Vídeo sobe a sociedade dos poetas mortos.




LucroComplexidade

SENTIMENTOSMedo, Ansiedade, Angustia

Desempenho

LIDERANÇAVisão Estratégica

SENTIMENTOSRealização, Auto-estima

ADMINISTRAÇÃODescobre-se o Modelo de Sucesso

SENTIMENTOSEntusiasmo, Engajamento

LIDERANÇAPioneirismoLíder CarismáticoEmpreendedor

Recursos, Tempo, EnergiaFase 1 Fase 2 Fase 3



LIDERANÇA E ARQUITETURA ORGANIZACIONALLIDERANÇA E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

O desenvolvimento da capacidade de compreender os O desenvolvimento da capacidade de compreender os elementoselementos--chave da organização: chave da organização: TRABALHO, PESSOAS, TECNOLOGIA, e INFORMAÇÃOTRABALHO, PESSOAS, TECNOLOGIA, e INFORMAÇÃO, , e a importância da sua interdependência e adequação, e a importância da sua interdependência e adequação, para que a organização possa atender da melhor forma para que a organização possa atender da melhor forma possível a necessidade dos seus CLIENTES e aproveitar possível a necessidade dos seus CLIENTES e aproveitar os desafios e oportunidades do meio AMBIENTE, é um os desafios e oportunidades do meio AMBIENTE, é um dos fatores críticos do sucesso gerencial. Esta dos fatores críticos do sucesso gerencial. Esta habilidade é fundamental para maximizar a utilização dos habilidade é fundamental para maximizar a utilização dos recursos e aumentar a capacidade competitiva da recursos e aumentar a capacidade competitiva da instituiçãoinstituição.


A Pedra O distraído nela tropeçou. O bruto a usou como projétil. O empreendedor, usando-a, construiu. O camponês, cansado da lida, dela fez assento. Para os meninos, foi brinquedo. Drummond a poetizou. Com ela, David matou Golias. E o artista concebeu a mais bela escultura... E em todos esses casos, a diferença não estava na pedra, mas no HOMEM!!

(Autor anônimo)


3 3 -- AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOSAS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOSDA LIDERANÇA.DA LIDERANÇA.

--DESAFIAR O PROCESSO.DESAFIAR O PROCESSO.--INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA.INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA.--CAPACITAR OS OUTROS A AGIR.CAPACITAR OS OUTROS A AGIR.--MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO.MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO.--ENCORAJAR AS EMOÇÕES.ENCORAJAR AS EMOÇÕES.



LucroComplexidadeDesempenho

Comportamento deLIDERANÇAModelarEncorajar as Emoções

Comportamento deLIDERANÇADesafiarCapacitarInspirar uma Visão

Comportamento deLIDERANÇADesafiarCapacitarInspirar uma Visão

Recursos, Tempo, EnergiaFase 1 Fase 2 Fase 3

3 3 -- AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOSAS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOSDA LIDERANÇA.DA LIDERANÇA.



3 3 -- AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA.AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA.

11-- DESAFIAR O PROCESSO.DESAFIAR O PROCESSO.Entendimento:Entendimento:

.Ter iniciativa própria;.Ter iniciativa própria;

.Não aceitar passivamente conceitos estabelecidos, ter cultura q.Não aceitar passivamente conceitos estabelecidos, ter cultura questionadora;uestionadora;

.Ser Pró.Ser Pró--ativo;ativo;

.Assumir riscos calculados..Assumir riscos calculados.

Comportamento a ser observado:Comportamento a ser observado:.Não ser acomodado;.Não ser acomodado;.Ser ousado, destemido;.Ser ousado, destemido;.Inovar, propor novas idéias;.Inovar, propor novas idéias;.promoção de debates, abertura a sugestões;.promoção de debates, abertura a sugestões;.Sinérgico..Sinérgico.

Práticas organizacionais:Práticas organizacionais:.Times;.Times;.Gerenciamento de desempenho;.Gerenciamento de desempenho;.Pesquisa de clima;.Pesquisa de clima;.Cursos de desenvolvimento Gerencial/Supervisão;.Cursos de desenvolvimento Gerencial/Supervisão;.Reuniões de Análise Crítica..Reuniões de Análise Crítica.



2 INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA.2 INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA.

Entendimento:Entendimento:..Montar possíveis cenários;Montar possíveis cenários;..Criar visão de futuro;Criar visão de futuro;..Formular estratégias ou planos de ação;Formular estratégias ou planos de ação;..Compartilhar a visão;Compartilhar a visão;..Contagiar as pessoas através de linguagem acessível.Contagiar as pessoas através de linguagem acessível.

Comportamento a ser observado:Comportamento a ser observado:..Reuniões dedicadas a compartilhar a visão de futuro e/ou acompanReuniões dedicadas a compartilhar a visão de futuro e/ou acompanhar estratégias;har estratégias;..Dimensionar tempo dedicado a visão;Dimensionar tempo dedicado a visão;..Conectar o futuro do setor com a visão da empresa;Conectar o futuro do setor com a visão da empresa;..Delegar estratégias.Delegar estratégias.

Práticas organizacionais:Práticas organizacionais:..Reuniões periódicas para divulgar estratégias;Reuniões periódicas para divulgar estratégias;..Premiação;Premiação;..Sistema de informação interna.Sistema de informação interna.

3 3 -- AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA.AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANÇA.I I -- Ciclo de Vida das OrganizaçõesCiclo de Vida das Organizações


3 CAPACITAR OS OUTROS A AGIR.3 CAPACITAR OS OUTROS A AGIR.

Entendimento:Entendimento:..Criar;Criar;..Estimular;Estimular;..Educar e treinar..Educar e treinar..

Comportamento a ser observado:Comportamento a ser observado:..Transparência;Transparência;..Coerência;Coerência;..Confiança;Confiança;..Saber ouvir;Saber ouvir;..Delegar;Delegar;..Criar programa de treinamento.Criar programa de treinamento.

Práticas organizacionais:Práticas organizacionais:..Participação no programa de desenvolvimento individual;Participação no programa de desenvolvimento individual;..Ciclo de palestrasCiclo de palestras



4 MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO.4 MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO.

Entendimento:Entendimento:..Se deixar conhecer;Se deixar conhecer;..Coerência entre o discurso e a prática;Coerência entre o discurso e a prática;..Planejamento e acompanhamento dos objetivos.Planejamento e acompanhamento dos objetivos.

Comportamento a ser observado:Comportamento a ser observado:..Expor seus valores e crenças;Expor seus valores e crenças;..Ser ético;Ser ético;..Planejar, acompanhar, avaliar os objetivos (macros e específicosPlanejar, acompanhar, avaliar os objetivos (macros e específicos).).

Práticas organizacionais:Práticas organizacionais:..Programa de Desenvolvimento de Equipe com suporte psicológico;Programa de Desenvolvimento de Equipe com suporte psicológico;..Código de ética;Código de ética;..Gestão pela Qualidade Total.Gestão pela Qualidade Total.




5 ENCORAJAR AS EMOÇÕES.5 ENCORAJAR AS EMOÇÕES.Entendimento:Entendimento:

..Ter a capacidade de reconhecer o desempenho das pessoas;Ter a capacidade de reconhecer o desempenho das pessoas;

..Motivar as pessoas;Motivar as pessoas;

..Valorizar as pessoas, fazêValorizar as pessoas, fazê--las sentirlas sentir--se parte da organização.se parte da organização.

Comportamento a ser observado:Comportamento a ser observado:..Dar feedback sincero e de forma contínua;Dar feedback sincero e de forma contínua;..Conhecer as necessidades e dar estímulo adequado a cada membro;Conhecer as necessidades e dar estímulo adequado a cada membro;..Divulgar e comemorar as conquistas;Divulgar e comemorar as conquistas;..Acompanhar o trabalho e desenvolvimento das pessoas. Conceder elAcompanhar o trabalho e desenvolvimento das pessoas. Conceder elogios;ogios;..Fornecer os recursos necessários às pessoas para a realização deFornecer os recursos necessários às pessoas para a realização de seu trabalho.seu trabalho.

Práticas organizacionais:Práticas organizacionais:..Bônus por desempenho;Bônus por desempenho;..Participação nos lucros e resultados;Participação nos lucros e resultados;..Valorização da carreira técnica;Valorização da carreira técnica;..Elogio Formal.Elogio Formal.


APRENDIZADO Quem só apóia e deixa os subordinados brilhar é que faz a diferença na maioria dos casos, e por isso é quem sobe na empresa... Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. Eu conheço o Raul desde os tempos da Faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que o seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de um valor inestimável: ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar na sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: "Qualquer tolo pode pintar um quadro. Mas só um gênio consegue vendê-lo", costumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.

Max Gehringer Revista EXAME - 15/09/04

Exibição do filmeApollo 13Apollo 13

"Houston "Houston wewe havehave a a problemproblem."."

19 19 -- 0:49’33” nova Missão0:49’33” nova Missão28 28 -- 1:07’19” 1:07’19” tasktask forceforce29 29 -- 1:09’17” encorajar as emoções1:09’17” encorajar as emoções35 35 -- 1:19’35” 1:19’35” tasktask forceforce38 38 -- 1:25’01” encorajar as emoções1:25’01” encorajar as emoções39 39 -- 1:32’30” 1:32’30” champagnechampagne51 51 -- 1:58’40” encorajar as emoções1:58’40” encorajar as emoções52 52 -- 2:03’15” liderança compartilhada2:03’15” liderança compartilhada52 52 -- 2:04’00” encorajar as emoções2:04’00” encorajar as emoções55 55 -- 2:09’00” 2:09’00” champagnechampagne finalfinal


II II -- Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe4 4 -- TRABALHO DE EQUIPETRABALHO DE EQUIPE

EquipeEquipeGrupo de pessoas com alto grau de interdependência, Grupo de pessoas com alto grau de interdependência, voltado para a consecução de uma meta ou conclusão de uma tarefavoltado para a consecução de uma meta ou conclusão de uma tarefa..

Glenn Glenn PakerPaker..

Equipe FuncionalEquipe FuncionalA equipe funcional clássica é formada por um chefe e seus subordA equipe funcional clássica é formada por um chefe e seus subordinados diretos.inados diretos.A pirâmide é a forma mais comum.A pirâmide é a forma mais comum.

Equipe Equipe Interfuncional/MultidisciplinarInterfuncional/MultidisciplinarGrupo de pessoas com propósitos claros (TASK FORCE).Grupo de pessoas com propósitos claros (TASK FORCE).

Trabalho de EquipeTrabalho de EquipeGrupo de pessoas trabalhando em conjunto para alcançar um objetiGrupo de pessoas trabalhando em conjunto para alcançar um objetivo comum,vo comum,através de decisões compartilhadas.através de decisões compartilhadas.

Equipes AutoEquipes Auto--GerenciávelGerenciávelDeve possuir um compromisso extremamente forte.Deve possuir um compromisso extremamente forte.


Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos.

Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Fundador do Movimento das Relações Humanas e da Sociologia Industrial . É considerado “O pai das Relações Humanas”.

Baseado na sua experiência em Hawthorne escreveu: “The Humam Problems of an Industrial Civilization” (1933), “The Social Problems of an Industrial Civilization” (1945) e “The Political Problem of an Industrial Civilization” (1947).

CientistaCientista social australiano emigrado para os Estados social australiano emigrado para os Estados Unidos. Unidos.

ProfessorProfessor e e diretordiretor de pesquisa da de pesquisa da EscolaEscola de de AdministraçãoAdministração de Empresas de de Empresas de HarvardHarvard..

Fundador do Fundador do MovimentoMovimento das das RelaçõesRelações Humanas e da Humanas e da SociologiaSociologia Industrial . É considerado “O pai das Relações Industrial . É considerado “O pai das Relações Humanas”.Humanas”.

BaseadoBaseado nana suasua experiênciaexperiência emem HawthorneHawthorne escreveuescreveu: “: “The The Humam Problems of an Industrial Civilization” (1933), “The Humam Problems of an Industrial Civilization” (1933), “The Social Problems of an Industrial Civilization” (1945) e “The Social Problems of an Industrial Civilization” (1945) e “The Political Problem of an Industrial Civilization” (1947). Political Problem of an Industrial Civilization” (1947).

EltonElton Mayo (1880Mayo (1880--1949)1949)

CHIAVENATO, CHIAVENATO, IdalbertoIdalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: . Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGrawMcGraw--HillHill do Brasil, 1979do Brasil, 1979


Caso Caso HawthorneHawthorne (1927(1927--1932)1932)

Pesquisa desenvolvida por Elton Mayo na fábrica da WesternElectric Company, situada no bairro Hawthorne em Chicago- IL-USA,.Objetivo da pesquisa era encontrar uma relação entre produtividade e condições físicas do trabalho (luminosidade, fadiga, etc)

FASES DE ANÁLISE:

Primera fase (1927): realizado com operárias divididas em doisgrupos, procurou-se estudar a influência da iluminação.

Segunda fase (Abril 1927): realizado com 6 operáriassubmetidas a condições especiais de trabalho como variaçõesde períodos de descanso e horários flexíveis.

Pesquisa Pesquisa desenvolvidadesenvolvida por por EltonElton Mayo Mayo nana fábrica da fábrica da WesternWesternElectricElectric CompanyCompany, situada no , situada no bairrobairro HawthorneHawthorne emem ChicagoChicago-- ILIL--USA,.USA,.Objetivo da pesquisa era encontrar Objetivo da pesquisa era encontrar umauma relaçãorelação entre entre produtividadeprodutividade e e condiçõescondições físicas do físicas do trabalhotrabalho ((luminosidadeluminosidade, , fadiga, fadiga, etcetc))

FASES DE ANÁLISE:FASES DE ANÁLISE:

Primera fase (1927): realizado Primera fase (1927): realizado comcom operáriasoperárias divididas divididas emem doisdoisgrupos, grupos, procurouprocurou--se se estudarestudar a a influênciainfluência da da iluminaçãoiluminação..

Segunda fase (Abril 1927): realizado Segunda fase (Abril 1927): realizado comcom 6 6 operáriasoperáriassubmetidassubmetidas a a condiçõescondições especiaisespeciais de de trabalhotrabalho como como variaçõesvariaçõesde períodos de descanso e de períodos de descanso e horárioshorários flexíveisflexíveis..




TERCEIRA FASE (1928): programa de entrevistas através da qual pretendia-se obter maiores cinformaçõessobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores.

Em 1931 através de entrevista não diretiva, onde o operário expressava-se livremente, revelou-se a existênciade grupos informais.

QUARTA FASE (1931- 1932): O objetivo foi analizar a organização informal dos operários e sua relação com a organização formal da empresa.

TERCEIRA FASE (1928):TERCEIRA FASE (1928): programa de entrevistas programa de entrevistas atravésatravés da da qualqual pretendiapretendia--se se obterobter maioresmaiores cinformaçõescinformaçõessobre as sobre as atitudesatitudes e e sentimentossentimentos dos dos trabalhadorestrabalhadores. .

EmEm 1931 1931 atravésatravés de entrevista de entrevista nãonão diretivadiretiva, , ondeonde o o operáriooperário expressavaexpressava--se se livrementelivremente, , revelourevelou--se a se a existênciaexistênciade grupos de grupos informaisinformais..

QUARTA FASE (1931QUARTA FASE (1931-- 1932):1932): O objetivo O objetivo foifoi analizar a analizar a organizaçãoorganização informal dos informal dos operáriosoperários e e suasua relaçãorelação comcom a a organizaçãoorganização formal da empresa.formal da empresa.




“Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas organizações”.

Chiavenato

“Embora haja algumas restrições “Embora haja algumas restrições metodológicas, os estudos de Hawthorne metodológicas, os estudos de Hawthorne são a fundamentação histórica mais são a fundamentação histórica mais importante quanto ao conhecimento do importante quanto ao conhecimento do comportamento humano nas comportamento humano nas organizações”. organizações”.

ChiavenatoChiavenato



ConcluçõesConcluções do Caso do Caso HawthorneHawthorne

O trabalho é uma atividade grupal.

O nível de produção tem maior influência das normas do grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.

O comportamento dos empregados sofre uma enorme influênciadas normas e valores desenvolvidos pelo grupo.

A maior integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição de produzir.

Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação social que influênciamdecissivamente à motivação do trabalhador.

O O trabalhotrabalho é é umauma atividadeatividade grupal.grupal.

O O nívelnível de de produçãoprodução temtem maiormaior influênciainfluência das normas do grupo que das normas do grupo que dos incentivos físicos dos incentivos físicos ouou fisiológicos.fisiológicos.

O O comportamentocomportamento dos dos empregadosempregados sofresofre umauma enorme enorme influênciainfluênciadas normas e valores das normas e valores desenvolvidosdesenvolvidos pelo grupo.pelo grupo.

A A maiormaior integraçãointegração social dentro do grupo de social dentro do grupo de trabalhotrabalho, , maiormaior a a disposiçãodisposição de de produzirproduzir..

MaisMais importante que o incentivo importante que o incentivo econômicoeconômico é a é a necessidadenecessidade de de reconhecimentoreconhecimento e e aprovaçãoaprovação social que social que influênciaminfluênciamdecissivamentedecissivamente à à motivaçãomotivação do do trabalhadortrabalhador..



O moral do trabalhador é influenciado pela natureza do trabalho.

O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para comprender as pessoas.

A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.

Surgiu o papel do líder é facilitar a relação das pessoas e orientar o grupo a alcançar os objetivos da organização.

O moral do O moral do trabalhadortrabalhador é influenciado pela é influenciado pela naturezanatureza do do trabalhotrabalho..

O administrador O administrador devedeve ser ser treinadotreinado para desenvolver para desenvolver sensibilidadesensibilidade e e percepçãopercepção para comprender as para comprender as pessoaspessoas..

A empresa A empresa passoupassou a ser vista como a ser vista como umum conjunto de grupos conjunto de grupos sociaissociais informaisinformais..

SurgiuSurgiu o papel do líder é facilitar a o papel do líder é facilitar a relaçãorelação das das pessoaspessoas e e orientar o grupo a orientar o grupo a alcançaralcançar os objetivos da os objetivos da organizaçãoorganização..


ConcluçõesConcluções do Caso do Caso HawthorneHawthorne


A escola de Relações Humanas acentua os elementos emocionais, não - planejados e irracionais do comportamento na organização, descobriu o significado, para a organização, da amizade e do agrupamento social dos trabalhadores.

Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização.

A partir dessas observações, criou-se o conceito de organização informal.

A escola de Relações Humanas acentua os elementos A escola de Relações Humanas acentua os elementos emocionais, não emocionais, não -- planejados e irracionais do planejados e irracionais do comportamento na organização, descobriu o significado, comportamento na organização, descobriu o significado, para a organização, da amizade e do agrupamento social para a organização, da amizade e do agrupamento social dos trabalhadores. dos trabalhadores.

Indicou a importância da liderança, da comunicação e da Indicou a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização. participação emocional na organização.

A partir dessas observações, criouA partir dessas observações, criou--se o conceito de se o conceito de organização informal.organização informal.

Outras considerações...Outras considerações...



5 5 -- CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHOCARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Equipes de Alto Desempenho possuem:Equipes de Alto Desempenho possuem:

.Visão e Senso de propósito;.Visão e Senso de propósito;

.Comunicação aberta;.Comunicação aberta;

.Confiança e respeito mútuo;.Confiança e respeito mútuo;

.Liderança compartilhada;.Liderança compartilhada;

.Procedimentos de trabalho eficazes;.Procedimentos de trabalho eficazes;

.Criação a partir das diferenças;.Criação a partir das diferenças;

.Capacidade de adaptação e flexibilidade;.Capacidade de adaptação e flexibilidade;

.Aprendizagem contínua..Aprendizagem contínua.

II II -- Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe


6 6 -- ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHOESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

--FormaçãoFormação--TumultoTumulto--NormalidadeNormalidade--DesempenhoDesempenho--AcomodaçãoAcomodação--TransformaçãoTransformação

II II -- Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe


Formação:Formação:Idéias imprecisasIdéias imprecisasVisão comum não desenvolvidaVisão comum não desenvolvidaSenso de propósito não compartilhadoSenso de propósito não compartilhadoComunicação cautelosaComunicação cautelosaBaixo nível de confiançaBaixo nível de confiançaAusência de procedimentosAusência de procedimentosBaixa consciência das diferençasBaixa consciência das diferençasBaixa flexibilidadeBaixa flexibilidadePotencial de aprendizagem individualPotencial de aprendizagem individual

II II -- Trabalho em EquipeTrabalho em Equipe6 6 -- ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHOESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO


Tumulto:Tumulto:Ausência de consensoAusência de consensoConflitos sobre objetivosConflitos sobre objetivosProcura de um estilo de trabalhoProcura de um estilo de trabalhoComunicação mais abertaComunicação mais abertaTomada de consciência das diferençasTomada de consciência das diferençasEstabelecimento de práticasEstabelecimento de práticasEnfrentamento de conflitosEnfrentamento de conflitosPotencial de aprendizagem da equipePotencial de aprendizagem da equipe



Normalidade:Normalidade:Consenso sobre uma visãoConsenso sobre uma visãoClarificação dos objetivosClarificação dos objetivosComunicação abertaComunicação abertaFortalecimento da confiançaFortalecimento da confiançaAceitação das liderançasAceitação das liderançasEstabelecimento de procedimentosEstabelecimento de procedimentosAceitação das diferenças de talentos, habilidades e estilosAceitação das diferenças de talentos, habilidades e estilosPotencial de aprendizagem organizacionalPotencial de aprendizagem organizacional



Desempenho:Desempenho:Senso de propósitoSenso de propósitoComunicação abertaComunicação abertaConfiança e respeito mútuoConfiança e respeito mútuoLiderança compartilhadaLiderança compartilhadaProcedimento de trabalho eficazesProcedimento de trabalho eficazesCriação a partir das diferençasCriação a partir das diferençasAdaptabilidade e flexibilidadeAdaptabilidade e flexibilidadeAprendizagem contínuaAprendizagem contínua



Acomodação:Acomodação:Enfraquecimento do propósitoEnfraquecimento do propósitoMenor motivação pela visãoMenor motivação pela visãoAutoAuto--confiança exagerada (arrogância)confiança exagerada (arrogância)Choques de liderançasChoques de liderançasPerda de eficácia dos procedimentosPerda de eficácia dos procedimentosAcirramento das diferenças (conflitos)Acirramento das diferenças (conflitos)Mudanças presas ao antigo padrãoMudanças presas ao antigo padrãoAcomodaçãoAcomodação



Transformação:Transformação:Mudança do propósitoMudança do propósitoRediscussão da visão e dos objetivosRediscussão da visão e dos objetivosRecuperação da autoRecuperação da auto--estimaestimaDesenvolvimento de novas liderançasDesenvolvimento de novas liderançasRediscussão dos procedimentosRediscussão dos procedimentosCompartilhamento das diferençasCompartilhamento das diferenças“olhar” para além da estrutura e do contexto“olhar” para além da estrutura e do contextorenovação da equiperenovação da equipe



LucroComplexidadeDesempenho Acomodação

Desempenho Transformação

Normalidade

Tumulto

Formação

Recursos, Tempo, Energia

Fase 1 Fase 2 Fase 3Inovação Maturação e Estabilidade Declínio

(George Ainsworth-Land)

Nova Visão Estratégica


Exibição do filmeExibição do filmeRobinRobin HoodHood ””PrincePrince of of thievesthieves""

11--11 11 -- 0:37’00” 0:37’00” ÍnicioÍnicio11--12 12 -- 0:44’00” Acomodação (cena da fogueira)0:44’00” Acomodação (cena da fogueira)11--12 12 -- 0:47’22” Acomodação (aqui somos Reis)0:47’22” Acomodação (aqui somos Reis)

11--13 13 -- 0:54’25” Acomodação (após atentado)0:54’25” Acomodação (após atentado)11--13 13 -- 0:55’40” Acomodação0:55’40” Acomodação

11--14 14 -- 0:57’20” Acomodação 0:57’20” Acomodação 11--14 14 -- 0:59’06” Transformação (Flecha na mão)0:59’06” Transformação (Flecha na mão)11--15 15 -- 1:00’29” Normalidade1:00’29” Normalidade11--15 15 -- 1:01’50” Normalidade1:01’50” Normalidade11--15 15 -- 1:03’56” Desenvolvimento1:03’56” Desenvolvimento

Observações Finais:Observações Finais:

“A “A AGILIDADE ESTRATÉGICAAGILIDADE ESTRATÉGICA é mais importante que a própria é mais importante que a própria estratégia....estratégia....A habilidade das empresas em fazer dinheiro está mais A habilidade das empresas em fazer dinheiro está mais relacionada com a CAPACIDADE DE TRANSFORMAÇÃO relacionada com a CAPACIDADE DE TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE do que com o domínio da estratégia correta”PERMANENTE do que com o domínio da estratégia correta”

Francis J. Francis J. GouillartGouillart

“A “A VELOCIDADE DA MUDANÇAVELOCIDADE DA MUDANÇA não vai diminuir no futuro não vai diminuir no futuro próximo. Ao contrário, a concorrência na maioria dos setores próximo. Ao contrário, a concorrência na maioria dos setores provavelmente só vai aumentar nas próximas décadas”provavelmente só vai aumentar nas próximas décadas”

John P. John P. KotterKotter


LINCOLN WEINHARDT1985 GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA – USP1989 ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE EQUIPAMENTOS – PETROBRAS/UFRJ2001 PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL – FGV – MANAGEMENT2002 PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING DE TI – ESPM2003/05 MESTRANDO EM ECONOMIA EMPRESARIAL – UCAM

DOCÊNCIAPROFESSOR DE MARKETING E TECNOLOGIA (2001- ...)

•PREPARANDO ALUNOS DAS UNIVERSIDADES SALGADO DE OLIVEIRA, CÂNDIDO MENDES E ISE-CENSA, PARA INGRESSAREM NO MERCADO DE TRABALHO CONSCIENTE DA REALIDADE MERCADOLÓGICA E DAS TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS.

PETROBRASCOORDENADOR DE MOVIMENTAÇÃO DE GÁS (2005 - ... )

•RESPONSÁVEL COORDENAÇÃO DA MOVIMENTAÇÃO E PRODUÇÃO DO GÁS DA BACIA DE CAMPOS.COORDENADOR DE PLANEJAMENTO DE TI (2003 - 2004 )

•RESPONSÁVEL PELA REESTRUTURAÇÃO DA GERÊNCIA DE TI PARA O SEGMENTO DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE ÓLEO E GÁS DA BACIA DE CAMPOS.

COORDENADOR DE APOIO AO USUÁRIO DE TI (2002 - 2003)•RESPONSÁVEL PELA CERTIFICAÇÃO ISO 9001 NO PROCESSO DE APOIO AO USUÁRIO DE TI DA BACIA DE CAMPOS.

COORDENADOR DE MARKETING DE TI E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS (2001 - 2002)•RESPONSÁVEL PELA IMPLEMENTAÇÃO DA ÁREA DE MARKETING DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA UNIDADE DE NEGÓCIOS DA BACIA DE CAMPOS, PARA CERCA DE 12.000 CLIENTES.

GERENTE DE INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (1998 - 2001)•RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE INFRA-ESTRUTURA DE TI NA UNIDADE OPERACIONAL DA BACIA DE CAMPOS. CONSIDERADO PELO GARTNER GROUP O BENCHMARK MUNDIAL EM TCO.

LINCOLN WEINHARDT1985 GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA – USP1989 ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE EQUIPAMENTOS – PETROBRAS/UFRJ2001 PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL – FGV – MANAGEMENT2002 PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING DE TI – ESPM2003/05 MESTRANDO EM ECONOMIA EMPRESARIAL – UCAM

DOCÊNCIAPROFESSOR DE MARKETING E TECNOLOGIA (2001- ...)

•PREPARANDO ALUNOS DAS UNIVERSIDADES SALGADO DE OLIVEIRA, CÂNDIDO MENDES E ISE-CENSA, PARA INGRESSAREM NO MERCADO DE TRABALHO CONSCIENTE DA REALIDADE MERCADOLÓGICA E DAS TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS.

PETROBRASCOORDENADOR DE MOVIMENTAÇÃO DE GÁS (2005 - ... )

•RESPONSÁVEL COORDENAÇÃO DA MOVIMENTAÇÃO E PRODUÇÃO DO GÁS DA BACIA DE CAMPOS.COORDENADOR DE PLANEJAMENTO DE TI (2003 - 2004 )

•RESPONSÁVEL PELA REESTRUTURAÇÃO DA GERÊNCIA DE TI PARA O SEGMENTO DE EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE ÓLEO E GÁS DA BACIA DE CAMPOS.

COORDENADOR DE APOIO AO USUÁRIO DE TI (2002 - 2003)•RESPONSÁVEL PELA CERTIFICAÇÃO ISO 9001 NO PROCESSO DE APOIO AO USUÁRIO DE TI DA BACIA DE CAMPOS.

COORDENADOR DE MARKETING DE TI E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS (2001 - 2002)•RESPONSÁVEL PELA IMPLEMENTAÇÃO DA ÁREA DE MARKETING DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA UNIDADE DE NEGÓCIOS DA BACIA DE CAMPOS, PARA CERCA DE 12.000 CLIENTES.

GERENTE DE INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO (1998 - 2001)•RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE INFRA-ESTRUTURA DE TI NA UNIDADE OPERACIONAL DA BACIA DE CAMPOS. CONSIDERADO PELO GARTNER GROUP O BENCHMARK MUNDIAL EM TCO.

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Ciclo de Vida das Organizações Trabalho em Equipeweinhardts.net/mercado/download/MBA_ISE-CENSA/ciclodevida.pdf · Roberto Shinyashiki é escritor e conferencista . Liderança Sociedade