Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO
JULIANA ANTONIO CARDOSO
CLIMA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO NA VISÃO DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
NA EMPRESA BETA
BELÉM-PA
2012
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO
JULIANA ANTONIO CARDOSO
O CLIMA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO NA VISÃO DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
NA EMPRESA BETA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação Stricto Sensu em Administração da
Universidade da Amazônia como requisito para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Estratégia em Organizações
Orientadora: Profª Drª Cláudia Magalhães
Drouvot.
BELÉM-PA
2012
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Sheila Monteiro CRB2 859
658.3098115
C268r Cardoso, Juliana Antonio.
Clima organizacional: um estudo na visão da gestão dos recursos
humanos na empresa Beta / Juliana Antonio Cardoso. – Belém, 2012.
91 f.: il.; 21 x 30 cm.
Dissertação (Mestrado) – Universidade da Amazônia, Programa de Pós-
graduação Stricto Sensu em Administração, 2012.
Orientadora: Profª. Drª. Cláudia Magalhães Drouvot.
1. Clima organizacional. 2. Cultura organizacional. 3. Recursos
Humanos – Gestão. I. Drouvot, Cláudia Magalhães. II. Título.
JULIANA ANTONIO CARDOSO
CLIMA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO NA VISÃO DA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
NA EMPRESA BETA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação Stricto Sensu em Administração da
Universidade da Amazônia como requisito para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Estratégia em Organizações
Orientadora: Profª Drª Cláudia Magalhães
Drouvot.
Data da Aprovação:______/_____/_______.
Banca Examinadora:
________________________________
Profª Dra. Cláudia Magalhães Drouvot – UNAMA
Orientadora
________________________________
Prof. Dr. Hélio Raymundo Ferreira Filho – UNAMA
________________________________
Prof. Dr. Hubert Drouvot – UNAMA
________________________________
Prof. Dr. Thiago Dias Costa - NAEA/UFPA
Conceito: 8,0
BELÉM
2012
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao amor e companheirismo incondicional da minha família em especial ao meu pai,
que sem ele, certamente, esta caminhada não seria possível.
À minha mãe Almerinda (in memorian) que me ensinou desde cedo valores imprescindíveis
para minha vida pessoal e profissional, os quais me norteiam sempre nesta jornada.
Aos meus amigos Edson e Rafaella grandes incentivadores para que eu fizesse um mestrado.
À empresa pesquisada por permitir a realização deste trabalho, em especial à Gerência de
Recursos Humanos, Rose e à Diretoria Melly Rossas bem como a toda a equipe por
contribuírem com esta pesquisa.
Aos amigos de mestrado Paula, Daniel e Werenna pelas trocas de conhecimento e incentivo.
À Banca Examinadora, cujos professores doutores aceitaram o convite para contribuir e
adicionar experiência acadêmica ao meu trabalho.
À minha orientadora, professora Drª. Cláudia Drouvot que com sua preciosa ajuda me
forneceu todo o apoio e incentivo para a realização deste trabalho.
“É inerente a toda intenção e todo desejo o
mecanismo da sua realização. A intenção e o
desejo têm, no campo da potencialidade pura, o
poder da organização infinita. E quando
introduzimos uma intenção no campo fértil da
potencialidade pura, colocamos essa infinita
organização a nosso serviço.”
Deepak Chopra
RESUMO
Este trabalho visa apresentar a importância do estudo do clima organizacional dentro de uma
empresa, mostrando as mudanças ocorrentes a partir da sua aplicabilidade pela gestão dos
recursos humanos. O embasamento teórico desta pesquisa é confrontado com a observação in
loco das ações praticadas na organização e da pesquisa de campo realizada através de
entrevistas diretas e questionários aplicados com perguntas relacionadas a alguns indicadores
de análise de clima organizacional. Para tanto, este estudo investigou a relação do clima e da
cultura organizacional; a satisfação dos colaboradores. No primeiro momento se observou
como as mudanças se adéquam ao clima da empresa estudada e em um segundo momento,
como se apresentava o mesmo após a sua nova estruturação. Contou-se para viabilização
desta pesquisa com uma amostra de 102 (cento e dois) indivíduos, sendo 01 (um) da diretoria;
7 (sete) gestores e 94 (noventa e quatro) colaboradores. O resultado final deste trabalho
apresenta as correlações importantes entre clima e satisfação. Na conclusão, constata-se que
esta pesquisa foi uma ferramenta de apoio à gestão da empresa investigada como uma nova
proposta na gestão dos seus recursos humanos. Salienta-se que a pesquisa ocorreu em uma
empresa do setor de comercialização de ferro e aço, localizada na região metropolitana de
Belém, capital do Estado do Pará.
Palavras-Chaves: Clima organizacional. Cultura organizacional. Satisfação.
ABSTRACT
This work tries to present the importance of the study of the organizational climate inside a
company showing the changes that visible beginner of his applicability for the administration
of human resources and their impacts in the improvement of the intra organizational
productivity. The theoretical frame of this research is confronted with the on-the-spot
observation of the actions practiced in the organization and the research for ground carried out
by direct conversations and questionnaires applied with bound questions has some indicators
of analysis of organizational climate. For so, this study examined the relation of the climate
and the organizational culture; the satisfaction of the employees and the intra organizational
productivity in two moments. In the first moment it was observed how the changes are bound
to the climate of the studied company and in the second moment, as it presented after its new
structuring. This research with a sample of 102 (hundred and two) of the individuals was
counted for render possible being 01 (one) of the management; 7 (seven) directors and 94
(ninety-four) employees. The results have the end of this work present the important
correlations among the climate, the productivity and the satisfaction. In the conclusion, it is
verified that this research was a tool of support to the administration of the company
examined not only in the increase of the internal productivity by the satisfaction of the
employees, but also as a new proposal in the administration of their human resources. It is
indicated that the research arrived in a company of the sector of iron and the steel, situated in
the domain metropolitan of Belém, the big city of the State of Pará.
Keywords: Organizational climate. Organizational culture. Intra organizational productivity.
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Os funcionários são tratados com respeito independentemente de seus
cargos?................................................................................................................
49
Gráfico 2 - Você considera a empresa um bom lugar para se trabalhar?.............................. 50
Gráfico 3 - Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?............ 50
Gráfico 4 - O clima de trabalho da minha equipe é bom?.................................................... 51
Gráfico 5 - Os encarregados da empresa tem interesse no bem estar dos
funcionários?.............................................................................................
51
Gráfico 6 - Os diretores da empresa tem interesse no bem estar dos funcionários?............. 52
Gráfico 7 - Sua remuneração é justa ao trabalho que você executa?.................................... 52
Gráfico 8 - Quando você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam
tarefas semelhantes às suas em outras empresas, o seu é?.........................
53
Gráfico 9 - Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às suas necessidades?... 53
Gráfico 10 - Você se considera respeitado pelo seu encarregado?................................. 54
Gráfico 11 - Como você considera o relacionamento entre os funcionários do seu setor?..... 54
Gráfico 12 - As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias (ruído,
temperatura, higiene, mobiliários etc.)?......................................................
55
Gráfico 13 - Você está satisfeito por trabalhar nesta empresa?.............................................. 55
Gráfico 14 - Sinto que meu trabalho é valorizado pela empresa?.......................................... 56
Gráfico 15 - Seu gestor imediato tem interesse no bem estar dos funcionários?............ 56
Gráfico 16 - Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?.... 57
Gráfico 17 - Você se sente bem informado sobre os benefícios da empresa?............... 58
Gráfico 18 - Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz?.......................... 58
Gráfico 19 - Os benefícios oferecidos pela empresa atendem suas necessidades?........ 59
Gráfico 20 - Seu encarregado dá bom exemplo aos funcionários?................................ 60
Gráfico 21 - Os funcionários do seu setor sentem-se seguros no emprego?................... 60
Gráfico 22 - O seu salário satisfaz às suas necessidades básicas de vida?...................... 61
Gráfico 23 - A empresa poderia melhorar se................................................................. 62
Gráfico 24 - Qual a principal razão pela qual você trabalha nesta empresa?.................. 63
Gráfico 25 - Qual a segunda principal razão pela qual você trabalha nesta empresa?.... 64
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - A Hierarquia das Necessidades Humanas.......................................................... 34
Figura 2 - Fases da Análise de Conteúdo........................................................................... 46
Quadro 1 - Lista de Programação de Eventos Internos da Empresa BETA........................ 40
Quadro 2 - Benefícios Concedidos pela Empresa BETA.................................................... 42
Quadro 3 - Variáveis Analisadas na Pesquisa de Clima.............................................. 43
Quadro 4 - Gênero............................................................................................................... 48
Quadro 5 - Tempo de Serviço na Empresa.................................................................. 48
Quadro 6 - Setor de Atividade.................................................................................... 49
Quadro 7 - Indique dentre os indicadores abaixo quais eram mais frequentes na empresa
em 2011 e quais são em 2012....................................................................
65
Quadro 8 - Avaliação do Comportamento dos Colaboradores – 2011 e 2012............. 67
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................... 11
1.1 JUSTIFICATIVA.................................................................................................................... 12
1.2 PROBLEMÁTICA................................................................................................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................... 16
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL......................................................................... 16
2.2 CULTURA.............................................................................................................................. 19
2.2.1 Cultura Individual............................................................................................................. 20
2.2.2 Cultura Organizacional...................................................................................................... 21
2.2.3 A Influência da Cultura Organizacional no Clima da Empresa..................................... 22
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................................ 23
2.3.1 Conceito............................................................................................................................... 23
2.3.2 Modelos de Estudo do Clima Organizacional................................................................. 25
2.3.2.1 Modelo de Litwin e Stringer.............................................................................................. 25
2.3.2.2 Modelo Kolb...................................................................................................................... 26
2.3.2.3 Modelo Sbragia.................................................................................................................. 26
2.3.2.4 Modelo de Bispo............................................................................................................... 27
2.3.2.5 Modelo de Luz.................................................................................................................. 28
2.4 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................... 30
2.4.1 Indicadores de Análise do Clima Organizacional............................................................ 30
2.4.2 Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional....................................................... 31
2.5 COMPROMETIMENTO......................................................................................................... 32
2.6 SATISFAÇÃO........................................................................................................................ 33
2.7 MOTIVAÇÃO......................................................................................................................... 33
3 MÉTODO DA PESQUISA...................................................................................................... 36
3.1 LOCAL DE PESQUISA......................................................................................................... 38
3.1.1 A Empresa Analisada......................................................................................................... 38
3.1.2 Gestão dos recursos humanos da Empresa Beta.............................................................. 39
3.1.3 Política de Recrutamento e Seleção................................................................................... 39
3.1.4 Política de Desenvolvimento de Gestores......................................................................... 40
3.1.5 Política de Eventos............................................................................................................. 40
3.1.6 Política de Benefícios.......................................................................................................... 42
3.1.7 Política de Treinamentos..................................................................................................... 42
3.1.8 Política de Comunicação Organizacional......................................................................... 43
3.2 INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS................................................................................ 43
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA..................................................................................................... 44
3.4 COLETA DE DADOS............................................................................................................. 45
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS....................................................... 46
4.1 INDICADORES...................................................................................................................... 48
4.2 ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA
EMPRESA BETA......................................................................................................
49
4.2.1 Funcionários......................................................................................................................... 49
4.2.2 Gestores: Diretoria, Rh e Encarregados........................................................................... 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS........................................................................................................................... 73
APÊNDICE A – Roteiro de Observação dos Indicadores............................................................. 76
APÊNDICE B – Questionário Colaboradores.............................................................................. 77
APÊNDICE C – Questionário Gestores (Supervisores e Gerentes).............................................. 80
ANEXO A – Organograma da Matriz da Empresa BETA........................................................... 86
ANEXO B – Organograma da Filial 1 da Empresa BETA.......................................................... 87
ANEXO C – Organograma da Filial 2 da Empresa BETA.......................................................... 88
11
1 INTRODUÇÃO
Uma organização é um sistema de atividades coordenadas por duas ou mais pessoas
forma consciente, onde as mesmas são levadas a cooperarem umas com as outras a fim de
alcançar certos objetivos que a ação individual isolada não conseguiria (LIMA; ALBANO,
2002).
Portanto, as organizações, ainda segundo os autores, se constituem nessa interação
com formatos dinâmicos e complexos, ou seja, um organismo vivo, onde se pode
compreender a definição etimológica do termo organom que significa órgão.
“Ao ingressar em meio organizacional, o indivíduo busca de modo geral não somente
a satisfação de suas necessidades próprias quanto à própria necessidade de pertencer a um
grupo social e de se auto-realizar.” (LIMA; ALBANO, 2002, p. 33).
É neste contexto que um conjunto de preceitos inerentes à cultura da organização bem
como às políticas administrativas, aos valores e às crenças da mesma darão um formato único
e especial de como as pessoas irão agir e interagir intraorganizacionalmente, gerando um
clima próprio à empresa através de satisfações e insatisfações.
Sabe-se que é por meio do trabalho que o colaborador satisfaz a maioria de suas
necessidades e é no ambiente de trabalho que grande parte da felicidade de uma pessoa é
construída. (TAMAYO, 2005, p. 169).
Com base nas afirmações apresentadas, o objetivo geral desta pesquisa busca
identificar quais as contribuições e impactos que o clima organizacional pode conferir à
gestão dos recursos humanos na empresa BETA, objeto deste estudo.
Assim sendo, se estabeleceram para nortear o objetivo principal proposto neste
trabalho, os objetivos específicos a seguir:
1. Identificar o estágio atual do clima organizacional da empresa estudada;
2. Levantar os pontos fortes e os pontos fracos a serem melhorados na
organização por meio dos indicadores de análise do clima da organização;
3. Observar as adaptações internas das mudanças aplicadas para o melhoramento
do clima;
4. Identificar o impacto das mudanças no comportamento da organização bem
como sua contribuição para gestão dos recursos humanos.
Além disso, visa-se como guia para validar este estudo, a comprovação da hipótese de
que a manutenção de um clima organizacional positivo impacta de forma contributiva no
12
desempenho das atividades de uma empresa e este facilita a gestão dos seus recursos
humanos.
Quanto à metodologia deste trabalho trata-se de uma pesquisa de abordagens
qualitativa e quantitativa, sendo um estudo de caso quanto ao seu procedimento, exploratória
e descritiva, quanto aos seus objetivos. Quanto aos meios de investigação utiliza-se na
mesma, dados primários recolhidos durante a pesquisa de campo e dados secundários colhidos
por meio da revisão bibliográfica.
Portanto, este trabalho tem como ordem, apresentar inicialmente as abordagens de
fundamentação teórica em torno de definições e contextualizações sobre comportamento,
clima e cultura organizacional. O capítulo seguinte aborda a metodologia da pesquisa e
apresenta a organização estudada. A seguir mostrar-se-á a análise dos resultados obtidos
através da pesquisa de campo alinhavada com o embasamento teórico apresentado no início
do estudo. Ao final serão expressas as considerações finais e expostas as referências
bibliográficas utilizadas.
1.1 JUSTIFICATIVA
Argyris (1960 apud DUTRA, 2009) fez a primeira análise sistemática classificada
como clima organizacional, onde o autor concluiu que as organizações precisam criar um
ambiente interpessoal e com baixo nível de ameaça.
“O conceito de clima organizacional deve ser mais bem explorado, sendo mais uma
área de pesquisa do que uma unidade específica de análise de uma empresa.” (SCHNEIDER,
1975 apud DUTRA, 2009, p. 61).
Para os autores Kolb, Rubin e McIntre (1978 apud DUTRA, 2009), outros aspectos
devem ser ainda relacionados neste contexto sendo os mesmos identificados como
conformidade, padrões, recompensas, responsabilidade, apoio, clareza e calor humano.
“O comportamento humano individual varia conforme a regra e essa variação é
condicionada pela tensão entre a auto-percepção e o ambiente psicológico, onde o indivíduo
está inserido.” (ASHKANASAY; WILDERON; PETERRSON, 2000 apud DUTRA, 2009, p.
61).
Assim sendo, com base nas fundamentações até aqui apresentadas, esta pesquisa sobre
clima organizacional visa em um primeiro momento abordar a teoria contrapondo-a a análise
de uma organização em relação ao seu ambiente interno e, em um segundo momento, estudar
13
as condições que caracterizam a satisfação, o comprometimento, a motivação ou não dos
colaboradores e das demais pessoas com quem esta empresa interage.
Dessa forma, este estudo é um valioso instrumento de gestão dos recursos humanos de
uma organização, pois além de permitir a análise interna, também pode identificar o nível de
comprometimento dos colaboradores para com a empresa. O mesmo proporcionará um
feedback que poderá ser empregado através de estratégias e ações no crescimento e no
desenvolvimento das pessoas e da empresa.
Contudo, para conquistar a excelência na qualidade e na produtividade, as empresas
devem perceber vários fatores a serem considerados, como por exemplo, a gestão de pessoas e
o gerenciamento de processos como o de comunicação.
Sabe-se que o indivíduo no trabalho sofre influência do grupo o qual está inserido; que
o ambiente em que se encontra sofre mudanças constantes; que o mesmo deve se adaptar à
estrutura organizacional e por isso, a importância da gestão dos recursos humanos em estudar
o que reflete diretamente na motivação e no desempenho das atividades dos colaboradores da
empresa em questão.
Não é necessário recorrer à literatura para entender que nem todas as empresas têm um
olhar especial direcionado ao potencial humano e que a maioria delas prioriza os lucros, a
redução de custos, a pressão sobre os colaboradores, comprometendo inclusive, seu processo
de busca pela qualidade.
Para tanto, este estudo sobre o clima organizacional vai além, pois visa interligar os
resultados satisfatórios às organizações com a qualidade de vida de seus colaboradores. Esses
resultados somam-se a intenção de que este trabalho responda a compreensão da interrelação
entre clima organizacional e qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa objeto
de estudo desta pesquisa.
Diante desta explanação, justifica-se este estudo tanto pela sua relevância acadêmica
quanto pela sua importância profissional. Acadêmica por buscar melhor entender o clima
organizacional enquanto ferramenta que influencia na satisfação de uma empresa através dos
seus indicadores tais como a motivação, o interesse, o envolvimento, o comprometimento e o
desempenho dos colaboradores. (LUZ, 2009).
E profissional, sabendo-se que após a análise de resultados, a mesma poderá contribuir
com a organização quanto à compreensão do seu ambiente interno sob a óptica de seus
colaboradores, visando à qualidade dos seus serviços por meio da melhoria do seu clima
intraorganizacional.
14
1.2 PROBLEMÁTICA
Dentre vários estudos relacionados ao tema abordado nesta pesquisa, vários trabalhos
buscam associar as variações do clima às posições hierárquicas na organização (SOUZA,
1980) bem como, as suas relações com a cultura organizacional (SÁ et al., 2006; AMORIM et
al., 2005) e o comportamento organizacional. (WAGNER; HOLLENBECK, 2009).
Alguns autores como Rizzati (2002) desenvolveram modelos de mensuração com
indicadores expressos por categoria analítica ou que fossem capazes de manifestar a
influência dos fatores higiênicos e motivacionais sobre o clima organizacional como Salles e
Balassiano (2005 apud LOPES, 2007).
“O grande desafio da administração é tornar as pessoas eficientes para o
alcance da produtividade, pois dependem da disposição dos atores em
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.” (SALLES;
BALASSIANO, 2005, apud LOPES, 2007, p.22).
Os autores afirmam que a pesquisa de clima organizacional é como um diagnóstico,
contendo um levantamento de opiniões que reflete as necessidades não somente da
organização, mas também das pessoas que nela trabalham e se estas estariam sendo atendidas
ao ponto de caracterizar os níveis de satisfação e insatisfação, afetando consequentemente o
desempenho produtivo das organizações.
As empresas que se preocupam com o seu clima organizacional adotam uma
importante ferramenta gerencial que quando adequadamente administrada, pode oferecer
vários benefícios como um maior envolvimento dos colaboradores com relação ao seu
ambiente de trabalho, refletindo em maior satisfação, em redução do absenteísmo e na
melhoria do desempenho; permite a manifestação dos colaboradores sobre o ambiente de
trabalho, favorecendo a comunicação organizacional; gera oportunidade de comparação entre
as características do ambiente interno da organização com o de outras organizações; e
antecipa e soluciona problemas relativos aos colaboradores e ou do ambiente interno,
prevenindo o surgimento de situações críticas até mesmo conflitos que influenciam
negativamente o fluxo normal de atividade das equipes e, por conseguinte, a produtividade da
organização. (ALTMANN, 2000, p. 64).
15
‘O clima de trabalho é resultante de várias dimensões. [...] Se conhecemos a
natureza interdependente das variáveis em jogo, as mudanças devem ser
planejadas, considerando-se a totalidade da organização e não somente os
indivíduos que são parte desta. Assim, o gestor do clima deverá centrar seus
esforços em ações que produzam uma transformação profunda e duradoura
no ambiente de trabalho. Adicionalmente, deverá considerar os possíveis
efeitos multiplicadores que determinada mudança poderá ter sobre outras
dimensões. [...] Não existem fórmulas pré-fabricadas, o programa de
intervenção deverá estar de acordo com a vontade das pessoas do lugar, com
o estado dos componentes do clima da organização e com os objetivos que
se queira alcançar’. (BRUNET, 2002, p. 104).
Sendo assim e partindo da premissa de que se é possível criar um clima de trabalho
propício ao bom desempenho dos colaboradores e obter consequentemente, uma melhoria na
produtividade por meio da motivação e do comprometimento, este trabalho visa responder ao
questionamento de como o clima organizacional enquanto percepção do ambiente impacta na
gestão dos recursos humanos e quais são suas contribuições.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Os referenciais teóricos apresentados na sequência buscam subsídios para uma
compreensão da temática proposta por meio de embasamentos que elucidem melhor
comportamento e cultura organizacional; os modelos de clima organizacional, a pesquisa de
clima, o diagnóstico, o comprometimento, a motivação e a satisfação, teorias essas que
ajudarão no desenvolvimento deste estudo.
2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Para Quadros e Trevisan (2011), no contexto atual das organizações que estão a todo o
momento sendo monitoradas pela concorrência e ainda pelas mudanças socioeconômicas, faz-
se necessário a estas de criar novas estratégias, inovando seus processos e buscando novas
formas de “sobrevivência”.
Segundo os autores, o comportamento organizacional aparece como ferramenta
essencial para os gerentes estudarem e passarem a adotar como prática às necessidades atuais
empresas.
Schermerhorn (1999) denota que o comportamento organizacional é o estudo das
pessoas e dos grupos dentro do contexto organizacional e para Wagner e Hollenbeck (2009) é
o estudo que tenta explicar e modificar o comportamento humano dentro das organizações.
“O comportamento organizacional é o estudo sobre como as pessoas se
comportam no trabalho e de que forma este comportamento influencia no
desempenho das empresas, dando enfoques às formas de melhorar a
produtividade e a satisfação no trabalho, e assim reduzir a rotatividade e o
absenteísmo.” (ROBBINS, 2005, p. 6).
O estudo do comportamento organizacional possibilita prever, explicar, compreender e
modificar o comportamento humano dentro das empresas, tornando necessário que os
gestores conheçam este viés e passem a incorporá-lo em suas práticas. (QUADROS;
TREVISAN, 2011).
Os autores referem que os modelos atuais de gestão que possibilitam o crescimento da
organização com a satisfação no trabalho dependem essencialmente de saber lidar e conhecer
aspectos como percepção; valores; diversidade, pois a partir deles é que se pode modificar o
comportamento organizacional.
17
Neste sentido, os gerentes têm a seu dispor ferramentas para aprender a lidar com as
diversidades humanas e complexidades organizacionais.
“A forma com que as pessoas se relacionam é em grande parte influenciada
pela sua percepção do outro, quando as mesmas não têm a sensibilidade para
perceber o comportamento e a experiência de quem está ao lado, ficando
limitados à sua própria percepção de ver o mundo, passando a ficarem
enrijecidos num processo que pode gerar dificuldade no relacionamento.”
(QUADROS; TREVISAN, 2011, p. 4).
Para estes autores, as necessidades dos gerentes de compreender esta importância
surgem quando os mesmos têm de liderar sua equipe e gerenciar conflitos gerados por
indivíduos que possuem problemas de relacionamento por não se permitir perceber o outro.
Outro conceito fundamental para se compreender neste processo na visão dos mesmos
é a atitude, que é a predisposição das pessoas em realizar algo e, normalmente, é determinada
pelos reforços positivos que encorajam os indivíduos a terem atitudes, porém as críticas
costumam a extinguir este comportamento.
Desta forma, o gerente se vale deste entendimento e conhecendo potencialidades e
atitudes, passa a ter posturas que encorajem suas equipes, o que as estimulam.
Seguindo nesta mesma linha é necessária a compreensão dos valores sendo que a
maneira como vemos a vida e as pessoas depende dos nossos valores pessoais, assim como as
organizações que também têm seus valores que regulam suas ações, sabendo que estes valores
devem ser um dos pilares que sustentem o negócio da empresa.
Quadros e Trevisan (2011) ainda ressaltam que é importante perceber todas as
atividades ocorrem em um contexto grupal e nele o trabalhador é facilmente influenciado pelo
meio e o seu desempenho pode ser alterado, tanto para o alcance da competência como para o
contrário, e para que o mesmo ocorra, é necessário que o trabalhador interaja com seus pares
trocando informações, cooperando.
Os grupos que se formam na empresa por agrupamento de função ou
agrupamento por fluxo de trabalho e os gestores que conhecem os processos
grupais, sabem que não podem querer resultados enquanto as pessoas não
resolver questões pessoais que atrapalham o alcance dos mesmos e tais
dificuldades se apresentam pela comunicação e dificuldades de coesão.
(QUADROS; TREVISAN, 2011, p.6).
Neste processo é importante que o gestor promova a integração das pessoas,
intensifique os valores e o respeito às normas de forma que haja coesão entre os membros.
18
Com esta coesão entre os indivíduos, os resultados podem ser alcançados, sabendo da
importância da participação de cada um bem como o nível de delegação que cada um recebe.
Os autores afirmam ainda que, a valorização da diversidade é outro ponto importante
no contexto atual das organizações, uma vez que esta diversidade estimula a criatividade, no
entanto, não basta ter dentro das organizações a diversidade de pessoas, é necessário que esta
seja uma estratégia da organização e que seja estimulada pela alta direção, criando espaços
para a inovação e permitindo que indivíduos gerem ideias e sejam incentivados.
Para tanto, os gerentes precisam ter habilidades que anteriormente não eram
necessárias ou não eram tão cobradas tais como o controle emocional; empatia; sociabilidade;
saber ouvir; dar e receber feedback, pois sem as mesmas, os seus colaboradores não serão
parceiros e não terão comprometimento com o seu trabalho, gerando custos para a
organização ao contrário de resultados.
Portanto, os antigos modelos de controlar o trabalhador de forma rígida, fazendo
pressão psicológica e física para que os mesmos realizem uma tarefa estão em desuso e deram
lugar ao “assédio moral”. Sendo que em muitos casos atuais, o próprio indivíduo é consciente
do processo humilhante e da falta de respeito para com o ser humano e pouco tolera quando se
vê diante de atitudes gerenciais que se aproximam deste tipo comportamento.
O comportamento organizacional é composto por variáveis dependentes
como a produtividade; o absenteísmo; a rotatividade e a satisfação no
trabalho; e por variáveis independentes que são as supostas “causas” das
variáveis independentes, em nível de sistemas, grupal e individual, tais como
políticas e práticas de recursos humanos, liderança, motivação. (ROBBINS,
2009, p.21).
Dessa forma, as empresas estão cada vez mais sendo exigidas a se orientarem para o
mercado global, administrando imprevistos e aprendendo sempre, tanto com os seus próprios
erros quanto com os erros de outras empresas.
Neste aprendizado, as organizações querem colocar em prática as informações
adquiridas, que somadas aos seus bens intangíveis geram resultados tangíveis que as tornam
empresas sustentáveis.
Wagner e Hollenbeck (2009) não somente discutem esta afirmação baseada na
conceitualização de comportamento organizacional, como apresentam três níveis para melhor
compreensão sendo estes o microoganizacional, o mesoorganizacional e o
macrooranizacional.
19
Segundo os autores, o comportamento microoganizacional é voltado ao
comportamento individual, derivado dos estudos da psicologia experimental, da psicologia
clínica e da psicologia industrial.
O comportamento mesoorganizacional por sua vez é aquele que se preocupa em
compreender os comportamentos em equipes e grupos, derivado, principalmente, da
sociologia e da psicologia social.
E o comportamento macroorganizacional é aquele campo de estudo que diz respeito a
compreensão dos comportamentos da empresa como um todo, voltado principalmente para
compreensão de fenômenos como conflitos e liderança. (WAGNER; HOLLENBECK, 2009).
Dialogando ao que foi exposto, verifica-se que o clima organizacional é uma
percepção do ambiente organizacional da empresa, que para ser compreendido, deve ser visto
primeiramente, na esfera microorganizacional, uma vez que permite abordar, claramente, o
indivíduo e seu comportamento psicosocioorganizacional.
Sabe-se que características únicas de uma organização como os seus valores
influenciam nas suas relações entre as pessoas e com os grupos e que estes sofrem mudanças
e modificam o meio devido às culturas inatas.
Portanto, antes de compreender o clima organizacional, faz-se necessário discutir
cultura e cultura organizacional, uma vez que são temas que possuem grande relação entre si.
2.2 CULTURA
Segundo Santos (2009, p. 22);
“O conceito de cultura ainda não apresenta uma definição muito clara,
sendo por vezes confuso e muito amplo. Há momentos em que se
compreende a cultura como manifestações artísticas. Em outros, a mesma
é identificada com os meios de comunicação de massa, ou ainda, para se
referir às festas e cerimônias tradicionais, às lendas e crenças, os valores
de uma população”.
No entanto, segundo o autor, para se entender melhor o conceito é necessário que se
compreenda cultura a partir de duas premissas básicas sendo que a primeira diz que são todos
os aspectos de uma realidade social e a segunda refere-se ao conhecimento às ideias e crenças
de uma população.
20
Neste sentido, o segundo conceito se aproxima ao conceito de cultura organizacional
que será tratado neste trabalho.
2.2.1 Cultura Individual
Tamayo (2005) define os valores pessoais como representações cognitivas de
necessidades pessoais e formas culturais de sua satisfação, fazendo com que as pessoas
tenham persistência em suas metas. Assim sendo, são as metas individuais e quando
alcançadas, a base da felicidade da pessoa.
O autor ainda refere que o vínculo que a pessoa estabelece com seu trabalho, com a
equipe, com a carreira, com a organização e com o sindicato é o que caracteriza o
comprometimento organizacional.
O comprometimento organizacional ocorre sob três axes que são o normativo,
instrumental e afetivo. O comprometimento normativo se dá pelo sentimento de obrigação
que o indivíduo tem de permanecer na organização. O instrumental é a necessidade que o
trabalhador tem de estar na organização e o afetivo é caracterizado pela identificação do
trabalhador com a organização, ou seja, afinidades. (TAMAYO, 2005).
‘As fontes dos valores são constituídas por necessidades biológicas do
organismo; necessidades sociais de estabelecer relações interpessoais e
necessidades socioinstitucionais, sendo que as pessoas possuem essas
necessidades como valores a serem alcançados. ’ (TAMAYO, 2005,
p.166).
Com base no autor, pode-se afirmar que essas necessidades são simbolizadas pelos
indivíduos e são satisfeitas dentro da compreensão da cultura, uma vez que se atingem valores
e crenças dos mesmos.
O autor ainda ressalta que os valores destes indivíduos exercem papel essencial no
processo motivacional, já que propiciam significado cognitivo e cultural às necessidades,
tornando-se metas e intenções.
Sabe-se que os valores pessoais são as metas do indivíduo e os valores organizacionais
expressam as metas da organização, e quando estas não estão sendo satisfeitas, ocorre a
desmotivação no ambiente de trabalho. As motivações que sustentam os valores tanto
pessoais quanto organizacionais podem ser as mesmas. (TAMAYO, 2005).
Ainda de acordo com o autor, a organização é o local onde se desenvolve a identidade
profissional do indivíduo e o ambiente, onde a pessoa se realiza do ponto de vista social,
21
pessoal e profissional, sendo que o que uma pessoa busca no seu trabalho é determinado por
suas necessidades e por seus valores pessoais. Não se pode negar que o dinheiro, salários,
benefícios são o que é almejado pelos indivíduos face às organizações, mas por detrás existe
um mundo de sentimentos, sonhos, paixões que representa o aspecto motivacional e que não
se pode deixar de lado.
2.2.2 Cultura Organizacional
Lacombe (2005, p. 354) diz que a cultura organizacional é a premissa básica que
fundamenta os objetivos e políticas de uma organização. São seus valores e crenças que governam as
ações e decisões mais importantes dentro de uma organização.
Luz (2009) reforça que não dá para falar de clima organizacional sem fazer ligações
com a cultura, pois são conceitos que se complementam, são os aspectos que definem cada
organização com o seu jeito peculiar de ser, é o que a caracteriza e a distingue das demais.
Segundo o autor, o clima da organização está ligado diretamente à maneira como o
funcionário percebe a organização com sua cultura; suas normas; seus usos e costumes, sendo
sua percepção diante do ambiente e como ele se comporta perante esta interpretação.
Então, pode-se afirmar que a cultura está relacionada ao ambiente e o clima ao
comportamento e este último que é influenciado pelo ambiente.
Wagner e Hollenbeck (2009) conceituam cultura organizacional como estrutura não
formal de regras, procedimentos e interligações que muita das vezes compete e enfraquecem a
estrutura formal.
Os autores ainda referem que a cultura organizacional possui quatro funções básicas
sendo estas fornecer uma identidade organizacional; facilitar o compromisso coletivo;
promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os integrantes a
dar sentido aos seus ambientes.
‘A identidade organizacional fornece aos membros uma identidade
organizacional, ao partilhar normas, valores e percepções, fornecendo o
sentimento de união. Quando os membros se identificam com a cultura,
possuem a tendência de comprometer-se coletivamente. E ao se
identificarem e comprometer-se, a cultura favorece a integração e a
cooperação entre as pessoas. E por último, molda o comportamento à
medida que é uma fonte de significados comuns que servem para explicar
porque as coisas são como são. ’ (WAGNER; HOLLENBECK, 2009,
p.367).
22
Percebe-se que a cultura tem um poder de influencia sobre o comportamento e a
percepção das pessoas por meio das interações entre os membros, assim ao se implantar
projetos de mudança dentro da organização, faz-se necessário compreender a cultura e a partir
de então, elaborar o plano de intervenção.
2.2.3 A Influência da Cultura Organizacional no Clima da Empresa
De acordo com Oliveira (1995, p. 31), os conceitos de clima e cultura parecem andar
juntos, pois quando se fala de clima é quase que obrigado a falar de cultura. No entanto, são
termos, onde a cultura é algo mais estável na organização e o clima mais instável, porém, a
cultura exerce influência sob o clima e vice versa, como afirma o autor.
Para que se compreenda melhor esta influência é importante nos remeter aos
elementos que constituem a cultura organizacional, sendo estes os valores; as crenças e os
pressupostos; os ritos, os rituais e as cerimônias; as estórias e os mitos; os tabus; os heróis; as
normas; o processo de comunicação:
Os valores são os termos a respeito do que é importante para a organização
alcançar o sucesso;
Crenças e pressupostos denotam aquilo que é tido como verdade na
organização;
Ritos, rituais e cerimônias são os procedimentos adotados pela organização que
a caracterizam;
Estórias e mitos são os elementos que narram os acontecimentos ocorridos e
não ocorridos, que exercem influência no comportamento das pessoas dentro da
organização;
Tabus são as restrições que são colocadas de forma informal aos funcionários,
onde não está escrito, mas todos sabem o que não pode ser feito;
Heróis são os personagens que personificam os valores e a força da empresa;
Normas são as regras que regulamentam o comportamento esperado das
pessoas dentro da organização, podendo estar escritas ou não;
Processo de comunicação são redes de relações e os papéis informais que
exercem poder, podendo favorecer ao conflito se não for utilizada de forma
adequada. (FREITAS, 1991, p. 27).
23
Partindo do entendimento que todo este conjunto de elementos influencia o
comportamento das pessoas, consequentemente o mesmo influenciará na percepção, ou seja,
na forma como elas vêem a organização, e, portanto, como percebem o clima organizacional
fazendo-se assim, oportuno explanar o assunto na próxima sessão.
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
2.3.1 Conceito
Segundo Bedani (2006, p. 2),
“O clima organizacional é uma metáfora aludida ao termo clima da
meteorologia, assim como as pessoas respondem de diversas formas
expostas às mesmas condições climáticas como o frio; calor; chuva; seca;
dentro das organizações, as pessoas também reagem de formas diferenciadas
diante das normas; dos costumes; dos valores; da cultura, pois as mesmas se
sustentam em percepções individuais.”
Neste sentido, o clima existe de uma forma objetiva, é perceptível, porém, é avaliado
de forma subjetiva e de acordo com a percepção dos funcionários sobre o seu ambiente de
trabalho.
Sendo assim, o mesmo é o ambiente percebido dentro das organizações, permitindo
por sua vez, compreender a realidade que permeia a organização, sendo este, um construto
teórico.
Na concepção de Luz (2009), o clima na organização é o reflexo do grau de satisfação
dos funcionários de uma empresa, está ligado diretamente à maneira de como o colaborador
percebe a organização com sua cultura; suas normas; seus usos e costumes. É como ele
interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. É
formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e a maneira
como estes afetam a satisfação e a motivação para com o trabalho.
“O clima não é nítido, é difuso e pertence ao dia a dia das empresas
entrelaçado em ações e sentimentos confusos que não se definem e nem se
explicam, sendo também denominado de clima interno ou clima
psicológico.” (OLIVEIRA, 1995, p. 14).
24
Para Lacombe (2005), o clima organizacional também pode ser entendido como a
percepção que as pessoas têm sobre o ambiente de trabalho e é influenciado fortemente pela
cultura da empresa, conceito que se converge com o de Luz (2009).
De acordo com este último autor, quando o clima é bom, as pessoas têm a tendência a
serem proativas, trocarem informações, confiarem nos gestores e nos colegas, mas quando o
clima é ruim, tendem a fazer somente o necessário para se manterem no trabalho e às vezes
nem isso, se comportando com expressões de sentimentos de revolta, aumentando o
absenteísmo e a rotatividade da empresa. Luz (2009) ainda define que clima bom é quando os
funcionários estão satisfeitos com a empresa e clima ruim, quando estão insatisfeitos.
Segundo Araújo e Garcia (2009), o melhor clima não exclui os conflitos, mas deve
eliminar o conflito maior, aquele que traz instabilidade e incerteza. O limite entre o conflito
possível e aquele que não é aconselhável por ser devastador.
‘O clima, portanto, trata-se de uma ferramenta importante que funciona
como termômetro para se conhecer o grau de satisfação dos funcionários
dentro de uma empresa, podendo ser utilizada formalmente (pesquisa de
clima) ou de forma informal (observações).’ (LUZ, 2009, p.26).
Há duas formas de se avaliar o clima conforme este mesmo autor, sabendo-se que uma
delas é a avaliação setorial, onde o líder é o responsável em ouvir seus colaboradores dentro
de seu setor e cuidar para a gestão do clima positivo. A outra forma é a avaliação corporativa,
que já é de responsabilidade do setor de recursos humanos, quando o necessário é ouvir
coletivamente os colaboradores da organização.
‘Quando algo não vai bem dentro da organização há uma grande tendência
em se colocar a culpa na seleção inadequada ou na falta de treinamento, no
entanto, muitas das vezes o problema reside no clima instaurado na
organização. ’ (LUZ, 2009, p. 28).
O mesmo autor define ainda três tipos de clima sendo estes, bom, prejudicado ou ruim.
O clima é bom, quando os ânimos, a alegria e a satisfação dos colaboradores são positivos.
Torna-se prejudicado quando alguma variável afeta de forma negativa, dependendo da
intensidade e do tempo, podendo assim, passar de prejudicado para ruim.
Salienta-se que para medir o clima, o autor desenvolveu alguns indicadores como o
turnover; o absenteísmo; as pichações nos banheiros; os programas de sugestões; a avaliação
de desempenho; as greves; os conflitos interpessoais e interdepartamentais; os desperdícios de
material; a queixa no serviço médico.
25
Assim, tanto na pesquisa de clima formal quanto nas observações, acompanhando
esses indicadores, (LUZ, 2009) os gestores poderão monitorar e intervir no clima para que
este funcione de uma forma positiva para o alcance de resultados da organização.
No entanto, o autor ainda salienta que existem as estratégias que podem ser utilizadas
no monitoramento do clima e que estas não podem ser confundidas com os indicadores. As
estratégias possibilitam a empresa conhecer o seu clima organizacional e o indicador é apenas
um indício de que algo não está bem, um parâmetro apenas.
Dentre as estratégias, o mesmo cita o contato direto dos gestores com os seus
subordinados; a entrevista de desligamento; as reuniões da equipe; às relações trabalhistas; a
linha direta com o presidente; o café da manhã com o presidente/diretores/gerentes; a pesquisa
de clima organizacional.
Nota-se com todos os apontamentos teóricos até aqui descritos, que o clima
organizacional é o indicador do grau de satisfação dos integrantes de uma empresa em relação
aos diferentes aspectos da mesma, como suas políticas, a gestão e a cultura conforme cita
Coda (1997 apud BISPO, 2006).
De acordo com Rizzati (2002), os primórdios dos estudos a respeito de clima
organizacional ocorreram nos Estados Unidos por volta da década de 60, dentro do
movimento da Administração chamado de Comportamentalismo. O objetivo era humanizar o
trabalho por meio de melhorias no processo produtivo e este movimento buscou na
Psicologia, as ferramentas de suporte.
Litwin e Stringer (1968 apud BISPO, 2006), aproveitando do movimento
comportamentalista realizaram pesquisas em três organizações americanas, cujos resultados
dessas pesquisas demonstraram o grau de satisfação e desempenho no trabalho com a
introdução das práticas de melhorias no processo produtivo, o que veio a difundir os estudos
sobre clima organizacional.
2.3.2 Modelos de Estudo do Clima Organizacional
De acordo com Rizzati (2002), para o desenvolvimento de estudos sobre clima
organizacional há duas alternativas sendo que na primeira, o pesquisador adota um dos
modelos consagrados na literatura e na segunda, ele elabora o seu próprio modelo.
Existem diversos modelos de estudos sobre o clima organizacional, porém, três deles
se destacam dentro da Administração, o Modelo de Litwin e Stringer; Modelo de Kolb e
Modelo de Sbragia, conforme se apresentam a seguir. (BISPO, 2006).
26
2.3.2.1 Modelo Litwin e Stringer
Este foi desenvolvido com o objetivo de investigar a influência do clima
organizacional; os estilos de liderança sobre a motivação e os comportamentos dos
trabalhadores, avaliando seis variáveis internas. (LITWIN E STRINGER, 1978 apud
ARAÚJO, 2009, p. 47):
a) Estrutura no que refere ao sentimento dos funcionários com relação às regras,
normas, regulamentos, manuais de procedimentos;
b) Responsabilidade visando analisar os sentimentos dos funcionários em
relação às responsabilidades concedidas na realização de seu trabalho de modo
que ele se sinta como sendo seu próprio chefe;
c) Riscos buscando analisar os sentimentos com relação aos desafios no
desenvolvimento do trabalho;
d) Recompensas verificando o sentimento com relação a ser ou não
recompensado pela realização de um trabalho bem feito com ênfase nas
recompensas e nas críticas recebidas;
e) Calor e apoio buscando analisar por meio do sentimento de cooperação e da
camaradagem, o que prevalece na organização;
f) Conflito verificando se há o sentimento de temerosidade por parte da
administração quanto às diferenças de opiniões.
2.3.2.2 Modelo Kolb
Este modelo procura investigar o clima organizacional por meio da análise de sete
fatores internos (KOLB et al., 1986 apud BISPO, 2006, p. 36):
a) Responsabilidade em conformidade com o modelo anterior;
b) Recompensa também em conformidade com o modelo anterior;
c) Padrões que avaliam o grau em que a empresa enfatiza as normas e processos
de trabalho;
d) Conformismo demonstrando o sentimento de que a empresa tem muitas
limitações;
27
e) Clareza organizacional verificando se objetivos organizacionais estão bem
organizados e claros aos trabalhadores;
f) Calor e apoio avaliando o grau de cooperação e amizade valorizado na
empresa;
g) Liderança avaliando o grau em que a organização não é dominada apenas por
uma liderança, permitindo que outras surgem.
2.3.2.3 Modelo Sbragia
Utiliza uma escala contendo vinte fatores, além de conformidade, estrutura,
recompensa, cooperação, padrões, conflitos e identidade já citados nos modelos anteriores
(KOLB et al., 1986 apud BISPO, 2006, p. 58):
a) Estado de tensão que avalia o quanto as ações dos trabalhadores são
realizadas por lógica e racionalidade em detrimento das emoções;
b) Ênfase na participação que procura investigar o quanto as ideias e
sugestões dos trabalhadores são aceitas;
c) Proximidade da supervisão que procura investigar o quanto os
trabalhadores podem exercitar a iniciativa;
d) Consideração humana que procura avaliar o quanto os trabalhadores são
tratados como seres humanos;
e) Autonomia presente que avalia o quanto as pessoas se sentem como
sendo seus próprios chefes;
f) Prestígio obtido que verifica a percepção das pessoas sobre sua imagem
externa de pertencer a organização na qual trabalham;
g) Tolerância existente que verifica como os erros dos trabalhadores são
tratados de forma construtiva ao invés de punitivo;
h) Clareza percebida que verifica o quanto a empresa informa aos
trabalhadores sobre os assuntos que os mesmos precisam saber;
i) Justiça predominante que procura analisar o grau que predomina nas
decisões da empresa e se há uma diferenciação entre os trabalhadores;
j) Condição de progresso que verifica o quanto a empresa oferece como
condições de crescimento aos trabalhadores;
28
k) Apoio logístico proporcionado que analisa o quanto a empresa fornece
de recursos para o desenvolvimento das atividades de trabalho;
l) Reconhecimento proporcionado que verifica o quanto os esforços
individuais que se sobressaem são reconhecidos pela empresa;
m) Forma de controle que verifica o quanto a empresa utiliza de controle
sobre custos, produção dentre outros para orientar e solucionar, antes de vigiar.
Os outros modelos existentes são mais específicos da psicologia como o Modelo de
Coda, desenvolvido por Roberto Coda em 1997, cujo mesmo desenvolveu seu modelo
baseado no seu interesse em investigar motivação e liderança; o Modelo de Kozlowski, criado
por Steve Kozlowski e Mary Doherty em 1989, cujo objetivo é o de investigar a relação entre
o clima organizacional e a liderança; o Modelo de Levering, criado por Robert Levering em
1984 e revisado em 1997, com a intenção de analisar a correlação entre o desempenho
econômico/financeiro das empresas e o nível de satisfação dos empregados com a mesma.
(BISPO, 2006).
2.3.2.4 Modelo de Bispo
Neste modelo, o autor fez uma junção dos modelos de Litwin & Stringer, Kolb e
Sbragia, sendo que estes fundamentalmente analisam fatores internos na organização que
exercem influência sobre o clima. Bispo (2006, p. 27) acrescenta ainda oito fatores externos a
organização, mas que influenciam no clima e quatro internos que não estão nos modelos
acima, sendo estes:
Fatores internos:
a) Cultura organizacional que avalia a influência das tradições, práticas e
costumes que são adotadas informalmente sobre os trabalhadores;
b) Estabilidade no emprego que avalia o risco de demissão sem motivo
aparente;
c) Transporte/casa/trabalho/casa que avaliam a dificuldade de locomoção de
casa ao trabalho e vice versa;
d) Nível sociocultural que verifica se os níveis de escolaridade, cultura e social
estão condizentes com as atividades de trabalho.
29
Fatores externos:
a) Convivência familiar que procura verificar o nível de convivência familiar,
visto que tem uma relação direta com a boa produtividade;
b) Férias/Laser que procuram avaliar o nível de satisfação dos trabalhadores
com estes itens, já que tem uma relação direta com a boa produtividade;
c) Saúde física e mental que procuram avaliar a opinião dos trabalhadores
sobre sua saúde geral;
d) Situação financeira familiar que tenta avaliar como está este item na vida do
colaborador, tendo em vista que nem sempre alguém que ganha bem esteja bem
financeiramente;
e) Política/economia local, nacional e internacional que avaliam a interferência
desses fatores na motivação;
f) Segurança pública que avalia o nível de influência desta variável sobre a
vida diária dos trabalhadores;
g) Vida social que avalia a satisfação dos trabalhares com relação a este fator;
h) Futebol que procura avaliar o nível de satisfação dos funcionários com este
item.
2.3.2.5 Modelo de Luz
Luz (2009, p. 26) propôs um modelo amplo para a pesquisa de clima organizacional,
que avalia trinta e quatro variáveis ou fatores, a saber:
a) O trabalho realizado pelos funcionários que verifica a satisfação do trabalhador
com o trabalho realizado; horários; carga horária; quantidade de trabalho;
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal;
b) Salário que analisa a percepção do trabalhador quanto a sua satisfação sobre o
seu salário e o praticado no mercado;
c) Benefícios que avalia a satisfação do trabalhador com relação a este item e a
qualidade da prestação desses serviços;
d) Integração entre os departamentos da empresa que verifica o relacionamento
entre os departamentos, verificando se há competição, cooperação e ou conflitos;
e) Supervisão/Liderança/Estilo gerencial/Gestão que avaliam a satisfação do
trabalhador com o seu gestor com relação ao tratamento recebido;
30
f) Comunicação que avalia a satisfação quanto ao canal de comunicação utilizado
pela empresa;
g) Treinamento/Desenvolvimento/Carreira/Progresso e Realização Profissional
que verificam as oportunidades que os trabalhadores têm de crescimento e
desenvolvimento dentro da organização;
h) Possibilidades de progresso profissional que avalia a satisfação quanto as
oportunidades de promoções e ascensão de carreira dentro da organização;
i) Relacionamento interpessoal que verifica a qualidade do relacionamento entre
os trabalhadores; entre trabalhador e chefia bem como entre chefia e chefia;
j) Estabilidade no emprego que avalia a percepção que o trabalhador tem sobre a
segurança quanto ao seu emprego e se os mesmos recebem feedback sobre o
desempenho de suas atividades;
k) Processo decisório que verifica a opinião dos trabalhadores sobre as decisões
que a empresa toma, informando se esta é participativa ou se é centralizadora;
l) Condições físicas de trabalho que verifica a satisfação sobre as condições
físicas do trabalho observando mobília; recursos; vestiário;
m) Relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionários que avalia a
opinião do trabalhador quanto à forma que a empresa trata as reclamações
trabalhistas e o cumprimento das obrigações;
n) Participação que verifica a participação dos trabalhadores na gestão da empresa
como também quanto a participação financeira nos resultados;
o) Pagamento dos salários que avalia a opinião sobre os erros na folha de
pagamento e os esclarecimentos sobre as dúvidas;
p) Segurança no trabalho que avalia a satisfação do trabalhador sobre a forma que
a empresa trata os assuntos de segurança no trabalho bem como a utilização de
equipamentos;
q) Objetivos organizacionais que avalia a transparência dos objetivos da empresa
para com o trabalhador;
r) Orientação da empresa para resultado que avalia a percepção dos trabalhadores
sobre o quanto a empresa é voltada para alcançar resultados;
s) Disciplina que avalia o quanto a empresa é justa na aplicação das punições;
t) Imagem da empresa verificando a opinião dos trabalhadores sobre a imagem
que esta tem perante seus clientes, fornecedores e comunidade;
31
u) Estrutura organizacional verificando a opinião dos funcionários sobre a
estrutura da empresa frente à comunicação, consecução dos objetivos
organizacionais e processo decisório;
v) Ética e responsabilidade social analisando o quanto a empresa é ética e
socialmente responsável com seus funcionários, clientes, fornecedores e parceiros;
w) Qualidade e satisfação do cliente avaliando a percepção dos funcionários com a
preocupação da empresa com a qualidade na prestação de serviços, na produção
bem como na satisfação dos clientes;
x) Reconhecimento que avalia a percepção dos funcionários sobre a valorização e
o reconhecimento que a empresa dá pela execução dos trabalhos dos funcionários;
y) Vitalidade organizacional que analisa se as coisas ocorrem rapidamente ou
muito lento dentro da empresa;
z) Direção e estratégia que avalia a opinião dos funcionários com relação à
qualidade da direção, das estratégias e da condução dos negócios;
aa) Valorização dos funcionários que avalia o quanto a empresa valoriza
seus funcionários;
bb) Envolvimento/comprometimento verificando o quanto os funcionários
se envolvem e se comprometem em suas atividades de trabalho;
cc) Trabalho em equipe verificando o quanto a empresa valoriza e incentiva
o trabalho em equipe;
dd) Modernidade verificando o quanto a empresa se preocupa com a
modernização de seus processos, serviços, produtos, instalações etc;
ee) Orientação da empresa para os clientes verificando a imagem da
empresa perante seus clientes e avaliando o quanto a mesma se preocupa com as
necessidades destes;
ff) Planejamento e organização verificando o quanto a empresa é organizada e
planejada na opinião de seus funcionários;
gg) Fatores motivacionais procurando identificar na visão dos funcionários,
quais fatores do ambiente de trabalho fornecem uma maior motivação para si;
hh) Fatores desmotivadores procurando identificar na visão dos
funcionários, quais fatores do ambiente de trabalho fornecem uma maior
desmotivação para si.
32
2.4 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Para Luz (2009, p. 35), a pesquisa de clima é um instrumento formal que possibilita a
avaliação do clima organizacional de uma forma quantitativa e descritiva.
O autor sugere que a mesma seja realizada a cada um ou dois anos, pois períodos
superiores podem trazer mudanças muito drásticas e até prejudiciais a empresa, sendo a
avaliação em períodos medianos como este, permite a melhoria contínua e manutenção de um
clima organizacional satisfatório.
Portanto, escolheu-se para realização desta pesquisa este modelo devido o nível
sociocultural dos respondentes, bem como as variáveis de Luz estarem mais próximas ao que
se queria investigar na empresa BETA.
2.4.1 Indicadores de Análise do Clima Organizacional
De acordo com Luz (2009), os indicadores não fornecem dados para se descobrir as
causas que mais estão afetando positivamente ou negativamente o clima, no entanto, servem
como uma sinalização de que algo não está bem.
Dentre os indicadores mais comuns dentro das organizações e citados anteriormente
são turnover; absenteísmo; pichações nos banheiros; programas de sugestões; avaliação de
desempenho; greves; conflitos interpessoais e interdepartamentais; desperdício de material;
queixas nos serviços médicos. (LUZ, 2009, p. 33).
Turnover é visto como rotatividade de pessoal, quando este está em grau elevado e que
o processo de demissões e admissões podem significar que as pessoas não possuem
comprometimento com a organização, que algo está faltando ou que as deixam satisfeitas no
ambiente de trabalho.
O absenteísmo ou faltas e atrasos em estágio elevado, também pode significar uma
forma de demonstrar insatisfação com as tarefas e ou funções exercidas.
As pichações nos banheiros é outro indicador que deve ser levado em consideração,
sendo estas, formas dos trabalhadores expressarem anonimamente seu descontentamento com
os gestores ou com a empresa e se trata de uma maneira mais segura para que expressem o
que estão sentindo.
Segundo Luz (2009, p. 33), os programas de sugestões que propiciam um espaço para
os trabalhadores se expressarem pode levar a insatisfação caso não hajam por parte da
33
empresa uma real prática de melhoria bem como, a não manifestação dos mesmos nestes
programas podem sinalizar uma forma de protesto e insatisfação.
Outro indicador importante é a avaliação de desempenho que é um instrumento formal
onde a organização avalia seus trabalhadores e as informações identificadas relativas aos
baixos desempenhos que muitas vezes advém do estado de satisfação destes para com a
empresa.
Ainda na visão de Luz (2009), as greves podem também sinalizar um
descontentamento com a empresa, uma forma de protesto com o descumprimento de
obrigações legais.
O autor relata que dentre as manifestações mais comuns de insatisfação de clima são
os conflitos entre as pessoas e entre os departamentos. Onde há a presença de muito conflito
pode-se determinar um clima tenso e de descontentamento.
Outra forma dos trabalhadores reagirem contra a empresa é não tendo zelo pelo uso
dos materiais, estragando, consumindo mais do que o necessário, o que seria para os mesmos
uma forma de punir a organização.
Observa-se ainda entre os indicadores, as queixas do serviço médico sendo este o
local onde os trabalhadores normalmente vão reclamar, falar de suas insatisfações, angústias,
sobrecarga de trabalho, humilhações, pontos estes que muitas vezes se transformam em
distúrbios emocionais. (LUZ, 2009, p. 34).
2.4.2 Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional
Para Luz (2009, p. 28), as estratégias caracterizam-se como o meio utilizado para se
conhecer detalhadamente o clima organizacional da empresa e dentre estas se destacam:
1. Contato direto e diário dos gestores com os trabalhadores por meio de reuniões
através das quais se podem perceber os problemas que possam interferir no clima;
2. Entrevista de desligamento sendo uma estratégia muito utilizada, porém, como
é uma visão de quem está saindo da empresa, as mudanças só irão ajudar aos que
permanecem;
3. Entrevista do serviço social com o trabalhador sendo as empresas que têm este
serviço possuem um importante aliado, pois são profissionais especializados no
contato com o trabalhador, podendo identificar os problemas;
34
4. Pesquisa de clima organizacional que dentre as estratégias existentes é a mais
completa, pois possibilita a organização de conhecer seus pontos fracos e fortes
bem como a satisfação do trabalhador abrangendo vários aspectos.
É importante salientar que existem outras estratégias, no entanto as quatro aqui
contempladas são as mais utilizadas dentro das empresas.
2.5 COMPROMETIMENTO
Segundo Carvalho (2006, p. 44), o comprometimento organizacional é uma atitude
que na organização, alinha a identidade da pessoa com a da empresa, sendo este, um estado
psicológico que caracteriza esta relação.
Becker (1960 apud GUIMARÃES E MARTINS, 2008) afirma que o
comprometimento é o vínculo que o trabalhador estabelece com a organização.
Ainda segundo os autores, dentre as teorias existentes para explicar o
comprometimento organizacional, há duas delas que se destacam sendo que a primeira é o
comprometimento afetivo como proposto por Mowday, Porter e Steers em 1982 e o segundo é
o comprometimento organizacional calculativo proposto por Becker em 1960.
O comprometimento organizacional se caracteriza em três dimensões sendo estas o
afetivo, o calculativo e o normativo. O comprometimento organizacional afetivo é o
envolvimento afetivo que o trabalhador tem para com a organização. O calculativo está ligado
aos custos que o trabalhador percebe que teria caso saísse da empresa, isto é, são os ganhos
secundários que ele possui se mantendo dentro da organização. E o normativo é o sentimento
de dever que o trabalhador tem para com a empresa, como se fosse uma obrigação moral.
(ALLEN; MEYER, 1990 apud GUIMARÃES; MARTINS, 2008).
2.6 SATISFAÇÃO
Para Wagner e Hollenbeck (2009, p. 121),
“A satisfação é um sentimento agradável advindo da percepção que a pessoa
tem sobre o trabalho que realiza e da empresa que trabalha, tendo como
pontos relevantes os valores, importância dos valores e percepção, ou seja,
estar satisfeito no trabalho é a forma como eu percebo meu valor dentro da
organização.”
35
Concomitante aos autores, Luz (2009) afirma que o clima organizacional está ligado
ao grau de satisfação das pessoas que trabalham na organização.
Limongi-França (2002 apud SILVA E GREIS, 2007) vai ainda além quando refere
que investir na qualidade de vida do trabalhador, irá elevar sua satisfação no trabalho,
aumentar a motivação e o comprometimento, o que fará com que os mesmos produzam mais,
o que será um fator de competitividade empresarial.
2.7 MOTIVAÇÃO
Maslow (1954 apud SAMPAIO, 2009, p. 68) caracteriza motivação como sendo uma
necessidade interna da pessoa, o ato de satisfazê-la seria seu motivo que o move, o deixa em
movimento e que esta satisfação é temporária, ou seja, ao ser satisfeito surge outra
necessidade.
Sendo assim, as necessidades se classificam em sete categorias, a saber:
1. Necessidades fisiológicas que são os impulsos básicos, as
necessidades de alimentação do corpo;
2. Necessidades de segurança que compreendem a necessidade de se
sentir estável, entendimento e controle do ambiente em que a pessoa
se encontra;
3. Necessidades de pertença e amor que compreendem a necessidade
de troca de afeto entre as pessoas, de sentir-se amado, nas amizades e
nos amores;
4. Necessidade de estima que é entendida como a imagem que a
pessoa tem de si, sua autoimagem e autorrespeito, somado ao desejo
de obter estima dos outros;
5. Necessidade de autorrealização ou autoatualização que compreende
o potencial interno que todos têm de tornar seus “sonhos” em
realidade, isto é, se realizar;
6. Desejos de saber e de entender que se caracterizam pela
necessidade de querer entender como as coisas ocorrem, de procurar
relações e significados, procurar saber os “porquês”;
7. Necessidades estéticas que são os impulsos da beleza e da simetria.
36
Figura 1 - A Hierarquia das Necessidades Humanas Fonte: Maslow (1954 apud SAMPAIO, 2009, p. 68) adaptado pela autora.
Sampaio (2009) ressalta que a hierarquia das necessidades não necessariamente segue
esta ordem, tendo em vista que as pessoas têm necessidades diferenciadas, no entanto, na
maioria das pessoas é dessa forma.
O autor se pergunta se as necessidades são realmente necessidades ou desejos, sendo
por esta forma não estarem reconhecida na maioria das referências literárias.
Segundo o mesmo as necessidades não são desejos e nem impulsos, mas sim algo
inerente às pessoas e ao realizá-las, se tornam expressas. A satisfação plena não existe e se
existir é passageira, pois é um estado contínuo onde as pessoas estão a todo momento em
busca da realização. A motivação por si só não explica o comportamento humano, pois se
deve levar em consideração o ambiente cultural e situacional. (SAMPAIO, 2009, p. 13).
Existem duas psicodinâmicas da motivação sendo a privação por deficiência e a
privação que leva ao crescimento, sabendo-se que a motivação para o crescimento não é
universal, pois depende das características das pessoas.
37
“É importante frisar que ao ter uma necessidade básica satisfeita, as pessoas
passam a ser motivadas por metanecessidade. As metanecessidades
compreendem os valores como verdade, beleza, justiça, perfeição,
integração, unificação e a tendência em direção à unidade.” (MASLOW,
1954 apud SAMPAIO, 2009, p. 11).
A principal proposta de Maslow (1954) para as pessoas no ambiente de trabalho é a
sinergia, que compreende a cooperação que recompensa e cria vantagem para todas as pessoas
envolvidas. Desta forma, o ambiente de trabalho deve ser um ambiente que não denigre a
dignidade do trabalhador, pois se tem o conhecimento de que as pessoas só se motivam
quando têm suas necessidades atendidas e que existem aquelas que não desejam se
autorrealizarem no trabalho.
Sampaio (2009) refere ainda que, o comportamento do trabalhador, embora seja
influenciado pela motivação não é explicado somente por ela e que ao contrário do que muitos
pensam, ter um ambiente de trabalho livre de queixas, totalmente satisfeito, é utópico tendo
em vista que não existe satisfação plena e que uma dose de insatisfação se faz sempre
presente.
“A motivação é um componente tanto interno quanto externo, o que justifica
em propiciar um ambiente de trabalho adequado, que facilite a satisfação e o
prazer naquele ambiente.” (MASLOW, 1954 apud SAMPAIO, 2009, p. 14).
38
3. MÉTODO DA PESQUISA
Uma vez construído o arcabouço teórico deste trabalho até o momento, sendo
inclusive este constante parte da metodologia utilizada neste estudo, passa-se adiante as
demais práticas metodológicas que contemplarão a coleta de dados bem como a análise dos
resultados, levando dessa forma a conclusão desta pesquisa.
Esta pesquisa se utilizou quanto aos procedimentos metodológicos das abordagens
qualitativa e quantitativa, sabendo que a mesma é descritiva e exploratória quanto aos seus
objetivos.
Exploratória por ser capaz de obter maior familiaridade com o problema para torná-lo
explícito, assumindo a forma de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso, podendo conter
entrevistas, questionários, análise de exemplos, etc. E, descritiva por objetivar a descrição das
características de certa população ou fenômeno ou estabelecer relações entre variáveis como
forma de levantamento, exigindo o emprego de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais
como questionário e observação sistemática. (SIENA, 2007).
São características da abordagem qualitativa de uma pesquisa (TRIVIÑOS, 2006 apud
SIENA, 2007), ter o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como
instrumento chave; a pesquisa ser descritiva, rejeitando toda expressão numérica, sendo os
resultados expressos em descrições, narrativas, etc.; a preocupação com o processo e não
simplesmente com resultados e o produto; a análise tende a ser indutiva; o significado é a
preocupação essencial com pressupostos que servem de fundamento à vida das pessoas; e não
seguir uma sequencia rígida das etapas como na pesquisa quantitativa.
Por outro lado, a pesquisa quantitativa se apresenta, segundo o autor, tendo como uma
das preocupações centrais residente na determinação da população e amostra, enquanto a
pesquisa qualitativa busca uma espécie de representatividade do grupo maior dos sujeitos.
“Há uma falsa dicotomia entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa
decorrente do fato do pesquisador ficar exclusivamente num único enfoque,
desprezando a qualidade do outro, normalmente em função de sua habilidade
de lidar com apenas um deles.” (TRIVIÑOS, 2006 apud SIENA, 2007, p.
62).
Esta dicotomia ainda conforme o autor pode ser contestada pelas seguintes razões:
a. Não importa a precisão de qualquer medida, pois o que é medido continua
sendo a ser uma qualidade; e
39
b. Muitos pesquisadores usam a prática de transformar dados qualitativos em
elementos quantificáveis, por meio de emprego de critérios, categorias, escalas de
atitudes, etc.
Para Oliveira (2008, p. 37), pesquisa qualitativa é um processo de reflexão e análise da
realidade através da utilização de métodos e técnicas para compreensão detalhada do objeto
de estudo em seu contexto histórico e ou segundo sua estruturação. Esse processo implica em
estudos segundo a literatura pertinente ao tema, observações, aplicação de questionários,
entrevista e análise de dados, que deve ser apresentada de forma descritiva.
Uma pesquisa qualitativa pode assumir diversos formatos sendo que duas estratégias
se sobressaem: a pesquisa etnográfica e o estudo de caso, optando-se nesta pesquisa pelo
último de forma que se pudesse conhecer a realidade em profundidade tal como ela se
apresenta, investigando-se os ‘como’ e os ‘porquês’.
Salienta-se, que se buscou alcançar tanto um caráter descritivo como analítico dos
fatos, relacionando-se as ações, os comportamentos e as interações das pessoas envolvidas
com a problemática.
“[...] pesquisadores qualitativos se interessam por compreender o significado
que as pessoas constroem, isto é, como elas criam o sentido do seu mundo e
a experiência que têm no mesmo.” (MERRIAM, 2002 apud GODOI, 2006,
p. 94).
De acordo com o autor, o estudo de caso é caracterizado pelo significado que o sujeito
dá as suas experiências pessoais, como uma forma de olhar a realidade do jeito que ela se
apresenta, sendo o foco do pesquisador compreender o caso como particular e único,
entendendo holisticamente o fenômeno, procurando conhecer a essência das coisas,
interpretando e analisando o evento.
Ainda para este autor, o pesquisador deverá estar atento para o aparecimento de novos
eventos que levem a repensar acerca do fenômeno que está sendo investigado. As
informações são obtidas por meio das percepções dos atores locais, colocando as pré-
concepções do pesquisador de lado, procurando desenvolver conceitos e tentando
compreender o fenômeno da forma que ele se apresenta.
“A clara necessidade pelos estudos de caso surge do desejo de se
compreender fenômenos sociais complexos. Ou seja, o estudo de caso
permite uma investigação para se preservar as características holísticas e
significativas dos eventos da vida real.” (YIN, 2005, p.4).
40
3.1 LOCAL DA PESQUISA
O presente estudo de caso teve sua realização na EMPRESA BETA, uma empresa de
comercialização de ferro e aço localizada na região metropolitana de Belém, Estado do Pará,
tendo os dados sido coletados na sede e nas duas filiais da organização.
A empresa BETA vem apresentando um grande crescimento, alcançando destaque no
comércio da região metropolitana de Belém e por isso, a necessidade de um estudo do clima
organizacional, visando uma melhoria nos serviços prestados e na satisfação dos envolvidos
neste sucesso.
3.1.1 A Empresa Analisada
As atividades da empresa BETA iniciaram-se em 19 de setembro de 2001, em
Ananindeua, Estado do Pará, como empresa de comercialização de ferro e aço, contando
atualmente, com 160 colaboradores diretos e três lojas na região metropolitana de Belém com
o objetivo de atender um maior público e de forma satisfatória.
Dentre suas atividades estratégicas, a mesma conta com a diversidade de produtos;
rapidez na entrega (24 horas); não diferenciação na quantidade de entrega (do pequeno ao
grande volume); não segmentação do tipo de cliente (pequeno ao grande comprador); bom
atendimento aos clientes internos e externos.
Conta com a diversidade de produtos tendo em torno de dois mil fornecedores. Seus
produtos são destinados para construção civil, serralheria e indústria, apresentando um mix
diversificado como entre Ferramentas: carrinho de mão, lâmina serra; Ferro e Aço: vergalhão
e metalon; Miudezas: pregos, porcas e parafusos; Telas e Arames: concertina e arame farpado.
A entrega de seus produtos é realizada dentro de 24 horas não importando o tamanho
da compra sendo esta uma de suas estratégias que propiciaram seu crescimento.
Em novembro de 2011, a mesma inaugurou uma mega loja, inovando no conceito de
empresa do seu segmento, fornecendo conforto, sofisticação, ambiente mais agradável,
criando um conceito diferente de vender ferro e aço.
Seus valores são honestidade, respeito e ética aos clientes internos e externos. Procura
realizar uma entrega rápida, oferecendo produtos de qualidade, com o melhor atendimento e
preço baixo.
Neste processo de mudança, em 01 de agosto de 2010, a empresa contratou uma
empresa de consultoria em recursos humanos para realizar um diagnóstico organizacional na
41
área de pessoas bem como preparar seus funcionários para as mudanças e instrumentalizar o
setor de recursos humanos com melhores práticas, o que demonstra a preocupação que a
empresa possui com seus clientes internos e externos.
3.1.2 Gestão dos recursos humanos da Empresa Beta
O setor de recursos humanos da empresa BETA existe há cinco anos e é gerenciado
por uma funcionária que está na empresa desde sua fundação. O setor sempre cuidou muito
mais da parte burocrática e de benefícios, não enfatizando os outros subsistemas, como as
seleções que eram realizadas pelos próprios gestores, não havendo critérios e sempre
priorizando as indicações de funcionários.
Em 2010, a empresa inseriu em sua estratégia a criação de mais uma unidade, sendo
esta a matriz que viria com uma roupagem e estrutura diferenciada das outras empresas de
comercialização de ferro e aço da região metropolitana bem como de suas próprias unidades.
Devido a este fato, a organização contratou uma empresa de consultoria em recursos
humanos para estruturar e instrumentalizar este setor da empresa, realizando os processos
seletivos e desenvolvendo seus gestores através da capacitação, conscientização sobre o
processo de mudança, planejamento e controle das atividades de trabalho.
A estruturação de algumas políticas impactou no clima da empresa como um todo,
pois estava em um processo de mudança e todo processo de mudança gera medo, incertezas.
3.1.3 Política de Recrutamento e Seleção
A maneira de escolher seus funcionários passou a ser realizada levando-se em
consideração seus princípios e valores, isto é, sua cultura organizacional.
Fazendo-se uma análise através de entrevista e teste prático, o critério de indicação
deixou de ser um item principal, pelo contrário, os candidatos indicados e não indicados
passaram a ser avaliados da mesma forma.
3.1.4 Política de Desenvolvimento de Gestores
A empresa BETA com o objetivo de não demitir seus gestores, funcionários que
cresceram dentro da empresa e estão em sua maioria desde sua constituição, passou a ter a
42
preocupação de desenvolvê-los através de treinamentos internos e externos bem como através
de comunicação oral e reuniões periódicas.
3.1.5 Política de Eventos
Para a empresa, o momento de relacionamento e interação é muito importante. As
datas festivas passaram a ser comemoradas de forma mais intensa e estruturada conforme se
percebe no Quadro 1 abaixo:
ANIVERSARIANTES DO MÊS Todos os funcionários são convidados a cantar
parabéns aos aniversariantes do mês havendo
festejo com bolo e refrigerantes.
DIA DA MULHER – 08 DE MARÇO - uma rosa;
- um almoço diferenciado e
- uma caixa de chocolate.
DIA NACIONAL DO AÇO – 09 DE ABRIL - Uma faixa alusiva e
- Um e-mail aos clientes.
DIA DO SERRALHEIRO – 23 DE ABRIL - Promoção especial (desconto ou condição
diferenciada de pagamento);
- Decoração especial;
- Distribuição de brindes;
- Realização de sorteios;
- Receber os clientes com guloseimas,
salgadinhos, refrigerantes;
- Envio de mala-direta, folders;
- Mensagem especial nas ligações telefônicas
e ou telemarketing;
- Banner no site da empresa;
- Telefonemas e ou torpedos através de
aparelho celular;
- Homenagens através de e-mail marketing e
- Cupons de desconto.
PÁSCOA – ABRIL - um ovo de páscoa pequeno e ou um
chocolate.
DIA DAS MÃES – MAIO - um almoço diferenciado para as mães;
- uma rosa;
- uma caixa de chocolate e
- um CD personalizado com a foto do
funcionário na capa e músicas alusivas ao dia
das mães.
FESTA JUNINA – JUNHO - festa junina;
- mingau na empresa e
- aniversariantes juninos.
DIA DO MOTORISTA – 25 DE JULHO - uma toalhinha e
- uma caneca personalizada.
43
Continuidade. Quadro 1.
DIA DOS PAIS – AGOSTO - um chaveiro;
- uma caneta;
- um almoço diferenciado e
- um CD com foto personalizada e músicas
referentes ao dia dos pais.
DIA DO CLIENTE – 15 DE SETEMBRO
- Promoção especial (desconto ou condição
diferenciada de pagamento);
- Decoração especial;
- Distribuição de brindes;
- Realização de sorteios;
- Receber os Clientes com guloseimas,
salgadinhos, refrigerantes;
- Envio de mala-direta, folders;
- Mensagem especial nas ligações telefônicas
e/ou telemarketing;
- Banner no site da empresa;
- Telefonemas e/ou torpedos através de
aparelho celular;
- Homenagens através de e-mail marketing; e
- Cupons de desconto.
ANIVERSÁRIO DA EMPRESA – SETEMBRO - Uma reunião com os funcionários com um
bolo;
- Fazer os aniversariantes do mês com um
bolo alusivo ao mês da empresa;
- uma feijoada e
- um churrasco.
DIA DO VENDEDOR – 01 DE OUTUBRO
CÍRIO – OUTUBRO
- Um e-mail personalizado parabenizando
pelo dia;
- Uma caneta;
- Uma agenda e
- Um telefonema da Diretoria e do Gerente
imediato.
- almoço com maniçoba aos funcionários na
própria empresa;
- almoço frango ou pato no tucupi na própria
empresa;
- imagem pequena de nossa senhora de
Nazaré; e
- um terço de bolso.
DIA DAS CRIANÇAS – OUTUBRO - levar os filhos dos funcionários a um passeio
no bosque ou museu;
- dar kits aos pais (bombom, bala, pipoca e ou
brinquedo), para que leve aos seus filhos; e
- um palhaço para fazer palhaçada.
CONFRATERNIZAÇÃO – DEZEMBRO - churrasco;
- feijoada;
- jantar;
- um panetone aos colaboradores; e
- uma cesta de natal aos colaboradores
Quadro 1 – Lista de Programação de Eventos Internos da Empresa BETA Fonte: Da autora com base nos documentos internos da empresa (2012).
44
3.1.6 Política de Benefícios
Com o objetivo de propiciar uma melhor qualidade de vida para seus funcionários, a
empresa BETA formulou uma carteira de benefícios como ser verificado a seguir.
BENEFÍCIO OBJETIVO
PLANO DE SAÚDE. 70% PAGO PELA
EMPRESA
Para garantir assistência médica digna aos
funcionários.
REFEITÓRIO PRÓPRIO, TOTALMENTE
PAGO PELA EMPRESA
Para garantir alimentação balanceada e de
qualidade.
CESTA BÁSICA, DESDE QUE OS
COLABORADORES NÃO TENHAM FALTAS
DENTRO DO MÊS
Para melhorar a alimentação do colaborador.
EMPRÉSTIMO Para amparar diante das dificuldades
financeiras.
SALA DE DESCANSO Para oferecer momento de descanso entre
jornada.
JOGOS DE SINUCA Oferecer entretenimento no horário de
descanso.
Quadro 2 – Benefícios Concedidos pela Empresa BETA Fonte: Da autora com base nos documentos internos e observação (2012).
3.1.7 Política de Treinamentos
A empresa BETA acredita que informar, preparar, valorizar e satisfazer as
necessidades de seus clientes internos melhora consequentemente, o atendimento de seus
clientes externos e sua satisfação.
O programa de treinamento inicia no primeiro dia de trabalho do funcionário, onde ele
tem o treinamento de integração fornecido pelo setor de recursos humanos, recebendo o rito
de “boas vindas”, informando sobre as normas da empresa, seus direitos e deveres.
Posteriormente é apresentada a estrutura física da empresa, aos funcionários e aos gestores. O
treinamento sobre as atividades de trabalho é realizado pelo próprio gestor da área.
No decorrer do ano ocorrem os treinamentos de acordo com as necessidades das áreas
e a empresa conta com um auditório equipado com som, microfone, data show e acomodação
com 200 lugares para este e outros fins.
45
3.1.8 Política de Comunicação Organizacional
A comunicação da empresa BETA com seus funcionários ocorre por meio de cartazes
atualizados nos quadros de avisos, e-mail, net chat, reuniões com a diretoria, diálogo diário de
segurança – DDS e comunicação aberta entre gestor e funcionário.
3.2 INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS
Para a compreensão e realização da pesquisa foram reunidos todos os funcionários
com o objetivo de esclarecer sobre os objetivos do estudo e as orientações sobre o
preenchimento do questionário.
Quando da aplicação dos questionários, os funcionários foram reunidos no auditório
da empresa, em dia e horário de trabalho, turmas divididas por setores, sendo estes
respondidos e devolvidos no mesmo dia da aplicação.
Utilizou-se na pesquisa de clima doze (12) variáveis das 34 propostas por Luz (2009,
p. 69). As variáveis foram selecionadas com intuito de avaliar o grau de comprometimento,
motivação e satisfação no trabalho, considerando-se ainda o nível sociocultural dos
respondentes, o tipo de trabalho realizado e a análise dos indicadores conforme é configurado
na tabela 1 abaixo.
VARIÁVEL DEFINIÇÕES
O TRABALHO REALIZADO PELOS
FUNCIONÁRIOS
Avalia a adaptação dos funcionários com os trabalhos
realizados; o volume do trabalho realizado; o horário
de trabalho; se é justa a distribuição dos trabalhos entre
os funcionários; se o quadro de pessoal em cada setor é
suficiente para realizar os trabalhos; se o trabalho é
considerado relevante e desafiador; e o equilíbrio entre
o trabalho e a vida pessoal.
SALÁRIO Analisa a percepção quanto à compatibilização dos
salários da empresa com os praticados no mercado.
RECONHECIMENTO Avalia o quanto a empresa adota mecanismos de
valorização e reconhecimento para seus funcionários.
46
Continuidade. Quadro 3.
BENEFÍCIOS Avalia o quanto eles atendem às necessidades e
expectativas dos funcionários; a qualidade da prestação
desses serviços aos funcionários; o impacto na atração,
fixação e satisfação dos funcionários.
INTEGRAÇÃO ENTRE OS
DEPARTAMENTOS DA EMPRESA
Avalia o grau de relacionamento; a existência de
cooperação e conflitos entre os diferentes
departamentos da empresa.
COMUNICAÇÃO Avalia o grau de satisfação com o processo de
divulgação dos fatos relevantes da empresa; aponta
satisfação quanto à forma e os canais de comunicação
utilizados pela empresa.
SUPERVISÃO/LIDERANÇA/ESTILO
GERENCIAL/GESTÃO
Revela a satisfação dos funcionários com os seus
gestores; a qualidade da supervisão exercida; a
capacidade técnica, humana e administrativa dos
gestores; o grau de feedback dado por eles à equipe; o
tratamento justo dado à equipe.
ESTABILIDADE NO EMPREGO Avalia o grau de segurança que os funcionários têm
com relação ao seu emprego.
CONDIÇÕES FÍSICAS DE
TRABALHO
Verifica a qualidade e o conforto das condições físicas,
das instalações, dos recursos colocados à disposição
dos funcionários para a realização dos seus trabalhos:
posto de trabalho, vestiários, horários de trabalho, local
de trabalho, recursos disponíveis para o trabalho.
VALORIZAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
Avalia o quanto a empresa adota mecanismos de
valorização e reconhecimento para seus funcionários.
FATORES MOTIVACIONAIS
Essa variável procura identificar quais fatores do
ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários
como de maior contribuição para a motivação deles.
FATORES DESMOTIVADORES
Essa variável procura identificar quais fatores do
ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários
como de maior contribuição para desmotivação deles.
Quadro 3 - Variáveis Analisadas na Pesquisa de Clima Fonte: LUZ (2009) adaptada pela autora (2012).
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA
Participaram deste estudo 102 funcionários da matriz e das duas filiais da empresa
BETA, o que corresponde a 64% da amostragem nesta pesquisa.
47
3.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada através de roteiro de observação e de questionário com
perguntas fechadas estruturas com base nos indicadores de clima do Modelo de Luz (2009),
sendo que o mesmo foi adaptado, contendo 14 questões subdivididas em 12 categorias.
48
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Esse capítulo tem por objetivo apresentar e discutir os resultados desta pesquisa,
respondendo ao questionamento proposto no início deste trabalho, visando saber como o
clima organizacional enquanto ferramenta de gestão dos recursos humanos pode influenciar
na melhoria da produtividade nas organizações.
A partir das respostas obtidas por meio de questionários, do roteiro de observação e do
embasamento teórico deste estudo fez-se uma análise do conteúdo para se discutir os
resultados apresentados.
Segundo Triviños (2006 apud SIENA, 2007) destacam-se como etapas da análise de
conteúdo, a pré-análise que consiste na definição e aplicação de técnicas para organização do
material de pesquisa; na descrição analítica, ou seja, o estudo detalhado do material recolhido
em campo e os referenciais teóricos escolhidos, realizando-se a codificação, a classificação e
a categorização do conteúdo; e a interpretação referencial com base na reflexão, intuição e nos
materiais colhidos, estabelecendo as devidas relações com os objetivos e a problemática do
trabalho.
‘Entende-se por análise de conteúdo, um conjunto de técnicas que visam, por
meio de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição dos conteúdos
de mensagens, obter indicadores que permitam tirar inferências sobre as
condições de produção e ou recepção das mensagens, e como tal, o uso deste
método pode contemplar análise qualitativa e quantitativa.’ (TRIVIÑOS,
2006 apud SIENA, 2007, p. 67).
Conforme os autores, a análise de conteúdo pode ser focada no conteúdo manifesto ou
procurar desvendar o conteúdo latente das mensagens, sendo que no primeiro foco da técnica
tem-se uma visão mais positivista, onde as conclusões são apoiadas em dados quantitativos e,
no segundo foco, uma análise mais qualitativa, tendo como objetivo explorar ideologias,
tendências, etc.
‘Na análise quantitativa, o que serve de informação é a frequência com que
surgem certas características do conteúdo. Na análise qualitativa, é apresença
ou ausência de uma dada característica do conteúdo ou de um conjunto de
características num determinado fragmento de mensagem que é tomado em
consideração. (BARDIN, 2004 apud SIENA, 2007, p. 18).’
A organização da análise de conteúdo compreende as etapas apresentadas na figura 2
como se segue e com base nos teóricos Bardin, 2004; Richardson, 2007; Dellagnelo e Silva,
2005.
49
Figura 2 - Fases da Análise de Conteúdo Fonte: SIENA (2007) adaptada pela autora, 2012.
Segundo Siena (2007), a pré-análise é a fase de organização do material recolhido para
análise, visando operacionalizar e sistematizar as ideias, respondendo aos objetivos e
determinando o corpus do conteúdo por meio da elaboração de um plano.
Nesta pesquisa foram adotadas como medidas para esta operacionalização, o
levantamento de documentos; a elaboração de indicadores; a referenciação da teoria para
fundamentar a interpretação final e a preparação do material.
Na análise do conteúdo, através do material coletado, esta fase consiste na codificação,
classificação e categorização do que foi recolhido e explorado de acordo com as regras
delimitadas, sabendo-se que codificação é o “por que” e o “como” deste processo. (SIENA,
2007).
“A codificação é o processo pelo qual os dados brutos são transformados
sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma
descrição das características pertinentes do conteúdo.” (BARDIN, 2004
apud SIENA, 2007, p. 48).
Para Siena (2007), na fase de codificação são escolhidas as unidades de registro, que
correspondem às unidades de significação que se vai codificar a partir de um segmento de
conteúdo a considerar, ou seja, uma unidade de contexto e que será tomada como unidade de
base para a análise a partir de um recorte, que pode ser a nível semântico, linguístico, léxico
50
ou expressivo, tendo como, por exemplo, o tema, a palavra, a frase, o personagem, o objeto, o
documento.
Richardson (2007, apud SIENA, 2007) diz que entre as possibilidades de
categorização, a mais utilizada, mais rápida e eficaz, sempre que se aplique a conteúdos
diretos e simples, é a análise por temas ou análise temática, como utilizada nesta pesquisa.
Por fim, seguindo os autores, os resultados obtidos pela análise de conteúdo devem ser
tratados para que se tornem significativos e também serem considerados válidos. Para o
tratamento podem ser utilizadas operações estatísticas simples ou complexas ou a utilização
de programas de computador para auxiliar na identificação de elementos que identifiquem a
frequência, como no caso deste estudo, confirmando presença ou ausência de unidades de
registro definidas na fase de codificação.
‘Pela sua natureza científica, a análise de conteúdo deve ser eficaz, rigorosa
e precisa. Trata-se de compreender melhor um discurso, de aprofundar suas
características (gramaticais, fonológicas, cognitivas, ideológicas etc.) e
extrair os momentos mais importantes. Portanto, deve basear-se em teorias
relevantes que sirvam de marco de explicação para as descobertas do
pesquisador’. (RICHARDSON, 2007 apud SIENA, 2007, p. 243).
Nesta fase, o pesquisador reflete sobre todo o material de pesquisa trabalhado e os
resultados obtidos, considerando as várias possibilidades de comparação entre os mesmos,
utilizando da análise documental, das anotações advindas das observações in loco e o
referencial teórico que serviu de base para a definição das categorias da pesquisa.
4.1 INDICADORES
Os indicadores sinalizam que algo não está indo bem no clima da empresa, não
fornece as causas, mas dão subsídios de que algo precisa ser revisto segundo LUZ (2009).
A rotatividade, em conversa informal com a diretoria da empresa, com a gerente de
recursos humanos, observação in loco e conversa informal com os colaboradores, fez com que
a pesquisadora percebesse um turnover tanto de pessoas que pediam para se desligar da
organização quanto de substituições realizadas pelos próprios gestores.
No absenteísmo observaram-se também as queixas dos gestores à gerência de recursos
humanos sobre as constantes faltas dos funcionários, principalmente, às segundas feiras.
51
Conflitos interpessoais e interdepartamentais apareceram denunciando alguns conflitos
tantos de pessoas do próprio setor quando entre os departamentos, principalmente, os de
logística e vendas.
4.2 ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DA
EMPRESA BETA
Os questionários com os indicadores de estudo do clima foram aplicados para mapear
o nível de satisfação das pessoas e identificar seus pontos fortes e fracos, conforme será
demonstrado a seguir.
4.2.1 Funcionários
Através do relato da própria empresa, o quadro operacional desta que é constituído
como a maior área de concentração de pessoas, estas possuem o nível fundamental completo,
as áreas de vendas e administrativo, nível médio e como nível superior, a empresa possui sete
colaboradores.
Conforme o quadro a seguir, pode-se perceber que 33% dos colaboradores da empresa
estudada são do gênero feminino e o restante masculino, fato que ocorre em virtude da sua
atividade fim que é comercializar ferro e aço e, o que por sua vez exige levantamento e
carregamento manual de peso.
GÊNERO PERCENTUAL
FEMININO 33%
MASCULINO 67%
TOTAL 100%
Quadro 4 – Gênero Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Com relação ao tempo de empresa, o quadro abaixo demonstra que 57,4% dos
colaboradores possuem mais de um ano de empresa, o que leva a concluir que há uma
“estabilidade” no emprego, apesar da empresa ser uma instituição privada.
52
TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA PERCENTUAL
MENOS DE 6 MESES 23,4%
6 MESES A 1 ANO 19,1%
MAIS DE 1 ANO 57,4%
TOTAL 100%
Quadro 5 - Tempo de Serviço na Empresa Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Referente ao setor de atividade como expresso a seguir, percebe-se que a maior
concentração de funcionários da empresa está no quadro operacional, o que vem a
complementar a análise do quadro 1 (um), já que a atividade fim da organização exige
trabalhos manuais de levantamento e carregamento de peso sendo esta uma atividade que é
exercida geralmente por pessoas do sexo masculino. Esta é uma característica de empresas
deste segmento, ficando concentrado na área de vendas e administrativo o gênero feminino.
SETOR DE ATIVIDADE PERCENTUAL
ADMINISTRATIVO 24,5%
OPERACIONAL 53,2%
VENDAS 22,3%
TOTAL 100%
Quadro 6 - Setor de Atividade Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
O Gráfico 1 demonstrado abaixo trata da variável valorização dos funcionários,
verificando-se que na percepção dos 42% destes, quase sempre eles são tratados com respeito
e 40% afirmam que sempre.
Gráfico 1 - Os funcionários são tratados com respeito independentemente de seus cargos? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
53
Com relação à variável satisfação, o Gráfico 2 expõe que 60% dos funcionários vêem
a organização sempre como uma boa empresa para se trabalhar conforme Gráfico seguinte.
Gráfico 2 - Você considera a empresa um bom lugar para se trabalhar? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Ainda na variável de valorização dos funcionários, a maioria deles, ou seja, 47%
referem que quase sempre a empresa adota mecanismos de valorização e reconhecimento para
com seus recursos humano, o que vem a favorecer para um clima organizacional positivo.
Gráfico 3 - Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
54
A percepção que os funcionários têm sobre o clima organizacional envolvendo a
equipe em que estão inseridos é bom como relatado no próximo Gráfico, tendo em vista que
49% afirmam que o clima da empresa é sempre positivo, fato este que corrobora com a visão
de Luz (2009), que declara que o clima organizacional bom traz resultados favoráveis à
organização.
Gráfico 4 - O clima de trabalho da minha equipe é bom? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
A variável bem estar proporcionada pelos gestores em relação a eles coordenadores, é
demonstrado no Gráfico 5, onde 38% percebem que quase sempre a chefia direta se preocupa
com eles, fato que vem a contribuir para um bom clima na organização.
Gráfico 5 - Os encarregados da empresa têm interesse no bem estar dos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
55
Citando ainda a variável bem estar relacionada a diretoria da empresa, a maioria dos
funcionários, ou seja, 60% destes, percebem que os diretores são sempre preocupados com
este item na organização
Gráfico 6 - O diretor da empresa tem interesse no bem estar dos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Com relação ao salário, percebe-se no gráfico abaixo a discordância entre os
funcionários em relação a esta variável, uma vez que 30% referem que o salário não é justo ao
trabalho, porém, 34% consideram que é justo e 36% referem que é mais ou menos. Ao fazer
uma leitura desta representação percebe-se que a grande parte está entre insatisfeita e
ligeiramente insatisfeita ao mesmo tempo, o que causa impacto negativo no nível de
satisfação.
Gráfico 7 - Sua remuneração é justa ao trabalho que você executa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
56
Na análise da variável, salário, 48% encontram-se insatisfeitos quando comparam o
seu salário com o de outras pessoas que executam tarefas semelhantes em outras empresas.
Com este resultado nota-se uma confirmação do Gráfico anterior, onde apresenta uma divisão
quanto ao nível de satisfação no quesito salário.
Gráfico 8 - Quando você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tare-
fas semelhantes às suas em outras empresas, o seu é? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Em relação a variável benefícios oferecidos pela empresa, verifica-se abaixo uma
ambivalência na percepção dos funcionários e cujo resultado se faz perceber a não satisfação,
uma vez que a maioria se coloca como insatisfeito e mais ou menos satisfeito, ou seja, por
mais que o clima organizacional seja abstrato, ele se materializa no dia a dia através de alguns
“sinais”, onde a incerteza é uma delas e não cabe no processo de geração de clima conforme
cita Luz (2003).
Gráfico 9 - Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às suas necessidades? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
57
Na variável gestão, 61% demonstram que estão satisfeitos quanto ao tratamento
recebido pela sua chefia direta conforme gráfico que se segue.
Gráfico 10 - Você se considera respeitado pelo seu encarregado? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Em relação à integração entre os departamentos, na variável que busca avaliar o grau
de relacionamento, percebe-se no gráfico abaixo que 49% acham excelente o relacionamento,
enquanto que 46% referem que está regular. Isto demonstra uma possível falta de coesão entre
os grupos uma vez que a maioria não concorda com a excelência desta variável.
Gráfico 11 - Como você considera o relacionamento entre os funcionários do seu setor? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
58
No que diz respeito à variável condições físicas de trabalho na organização, a maioria
está satisfeita, tendo estas respondido sempre e quase sempre, o que na visão de Luz (2009)
contribui para um clima organizacional favorável à medida que os trabalhadores percebem a
qualidade e o conforto das instalações físicas.
Gráfico 12 - As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias
(ruído, temperatura, higiene, mobiliários etc.)? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
No próximo gráfico nota-se que 53% dos colaboradores desta organização estão
satisfeitos em trabalhar na mesma, o que vem a confirmar o Gráfico 2. Na visão de Tamayo
(2005), quando os valores pessoais estão em consonância com os valores organizacionais há o
comprometimento e a satisfação em trabalhar.
Gráfico 13 - Você está satisfeito por trabalhar nesta empresa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
59
Quanto à percepção de se que estão sendo valorizados, 37% dos funcionários avaliam
que quase sempre o são e 26% sempre conforme Gráfico abaixo, o que para Tamayo (2005), o
valor é a percepção que a pessoa elege como importante ou secundário para si e o sentimento
de ser tratado com respeito tem valor para o indivíduo.
Gráfico 14 - Sinto que meu trabalho é valorizado pela empresa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Ainda na variável gestão, esta questão é similar a de número 5 (cinco), percebe-se uma
divergência de resultados. No Gráfico 15, 23% relatam que a chefia direta sempre tem
interesse no bem estar, no entanto, no Gráfico a seguir, o número sobe para 38%. Para Luz
(2009), a gestão é a segunda variável mais importante numa avaliação de clima, verificando-
se que os mesmos estão satisfeitos com a forma de tratamento dispensando pelos gestores.
Gráfico 15 - Seu gestor imediato tem interesse no bem estar dos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
60
O Gráfico 16 confere a pergunta ao Gráfico 3 a fim de se confirmar a percepção dos
colaboradores e notou-se por diversas vezes em questões como estas, as contradições que
estes mencionaram frequentemente durante a aplicação deste questionário. Tal fato não
desabona a pesquisa uma vez que tais perguntas foram feitas propositalmente para que a
pesquisa pudesse ter a realidade mais próxima do tema estudado. No Gráfico 3, 47% dos
respondentes referem que quase sempre são tratados com respeito apresentando-se como a
maioria e no gráfico abaixo, 35% também representando a maioria, afirma que quase sempre
são tratados com respeito.
Gráfico 16 - Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Em relação a variável comunicação dos benefícios demonstrada no a seguir, a mesma
ainda precisa ser melhorada conforme resposta dos colaboradores, uma vez que 21% não
consideram que estão sendo informados sobre o assunto e 35% encontram-se parcialmente
informados o que juntos soma-se 56% formando a maioria. Wagner e Hollenbeck (2009)
dizem que a comunicação é um fator eficiente no tratamento dos problemas do dia a dia e que
estas devem ocorrer de forma eficaz dentro das organizações para que as metas
organizacionais sejam alcançadas.
61
Gráfico 17 - Você se sente bem informado sobre os benefícios da empresa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
O Gráfico 18 analisa a variável salário, sendo esta questão similar a questão 7 (sete)
sendo que a primeira pergunta se é justa com o trabalho que faz e esta se é adequada ao
trabalho realizado. Os resultados mostram que na resposta anterior eles não estão satisfeitos e
neste segundo momento, a insatisfação aumenta o que demonstra que a valorização pelo
trabalho realizado não é visto como recompensado no ponto de vista dos colaboradores. De
acordo com Luz (2009), a variável salário é uma das principais variáveis a serem pesquisadas
sendo uma das mais relevantes a impactar no clima da organização. Neste item, o interessante
seria a empresa adotar o abono por produtividade para amenizar tal situação.
Gráfico 18 - Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
62
A variável benefício quando perguntada na questão 9, 42% disseram que os benefícios
atendem as necessidades, no entanto, no gráfico atual, os respondentes contradizem passando
para 33%. Contudo, percebe-se a afirmação entre os dois gráficos quanto à insatisfação dos
colaboradores com relação a esta variável, só que desta vez ela apresenta-se mais frequente
entre eles conforme a representação do Gráfico 19.
Gráfico 19 - Os benefícios oferecidos pela empresa atendem suas necessidades? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Com relação ao bom exemplo da gestão, o Gráfico 20 mostra que o nível de satisfação
com a mesma é alta, demonstrando que existe uma boa relação entre as ordens e a execução, o
que para Luz (2009), deve-se buscar sempre o aperfeiçoamento das relações entre as pessoas
no trabalho bem como a estrutura, a tecnologia, os ambientes interno e externo da organização
e suas interrelações.
63
Gráfico 20 - Seu encarregado dá bom exemplo aos funcionários? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Quanto à estabilidade, a mesma está representada no Gráfico seguinte, podendo-se
notar que há estabilidade no emprego como pôde ser observado no quadro 2, porém, os
funcionários se preocupam com seus empregos tendo em vista que 22% não se sentem
seguros e 39% sentem-se parcialmente seguros, o que identifica uma desmotivação e uma
apreensão no trabalho. Para Luz (2009) o se sentir seguro dentro do ambiente do trabalho
contribui de uma forma positiva, uma vez que os trabalhadores não ficam na apreensão de
ficarem desempregados a qualquer momento.
Gráfico 21 - Os funcionários do seu setor sentem-se seguros no emprego? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
64
A questão salarial discutida neste gráfico enquanto satisfatório às necessidades
básicas, pode-se observar que a maioria 43% encontra-se satisfeitos em parte o que vem a
confirmar os resultados representados em gráficos anteriores, confirmando a insatisfação
quanto a esta variável.
Gráfico 22 - O seu salário satisfaz às suas necessidades básicas de vida? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
O Gráfico 23 avalia os fatores desmotivadores, revelando que 44% dos respondentes
dizem que a mesma poderia pagar melhores salários e 22% citam melhores benefícios, dados
que mostram que a maioria está insatisfeita com a remuneração recebida. Sabe-se que
benefícios também podem ser considerados salários indiretos, como por exemplo, no
recebimento de cestas básicas e vales refeições.
65
Gráfico 23 - A empresa poderia melhorar se... Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
No entanto, ao serem questionados qual a razão principal que o levam a trabalhar na
empresa, 33% dos respondentes apontam o salário e em seguida, autonomia no trabalho.
Percebe-se em comparação aos Gráficos anteriores que há uma contradição, pois mesmo
estando insatisfeitos com relação as remunerações recebidas, estas são a principal razão por
estarem ligados a organização, sendo que é possível tal fato ocorrer devido ao mercado de
trabalho ou a atividade exercida ou futuro na organização ou a ligação temporal com a
empresa ou até mesmo por acomodação.
66
Gráfico 24 - Qual a principal razão pela qual você trabalha nesta empresa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Na análise de resultados pode-se notar a presença determinante da variável salário
representando 34% das respostas sendo que esta, para Luz (2009) é uma das principais
variáveis a ser analisada em uma pesquisa de clima em função de sua importância sobre o
grau de satisfação. Se as pessoas estão trabalhando pelo salário e não consideram o mesmo
adequado conforme demonstrado nos diversos gráficos deste estudo, então se pode afirmar
que tais indivíduos não estão satisfeitos, mas permanecem na empresa pelas chances de
progresso profissional e em seguida pela falta de opção de outro emprego conforme
demonstrado no gráfico seguinte.
67
Gráfico 25 - Qual a segunda principal razão pela qual você trabalha nesta empresa? Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Avaliando os fatores motivacionais com os resultados apontados no último gráfico,
Luz (2009) aponta que a satisfação dos trabalhadores quanto às chances de promoção e o
crescimento intraorganizacional faz com que estes permaneçam na organização e trabalhem
satisfeitos.
68
4.2.2 Gestores: Diretoria, Rh e Encarregados
Analisando-se o quadro a seguir, percebe-se na resposta dos gestores que a
rotatividade; reclamações trabalhistas; retrabalho e desperdícios diminuíram quando
comparados entre os anos de 2011 a 2012, quando das mudanças implementadas pela
consultoria em recursos humanos contratada visando a melhoria do clima da organização,
ressaltando que permanecem inalterados os indicadores absenteísmo; assiduidade;
comprometimento. Pode se notar que houve ainda uma significativa melhoria na motivação;
produtividade e satisfação dos funcionários.
E como ponto negativo teve o aumento do número de reclamações diversas, o que se
comparado ao grande número de melhorias obtidas é insignificante, talvez por fazer parte do
ser humano nunca estar totalmente satisfeito, conforme referendado por Sampaio (2009), que
a satisfação plena não existe e se existir é passageira, pois é um estado contínuo onde as
pessoas estão a todo momento em busca da realização.
INDICADOR 2011 2012
ROTATIVIDADE 4 3
RECLAMAÇÕES
TRABALHISTAS
3 2
RETRABALHO 4 1
ABSENTEÍSMO 1 1
RECLAMAÇÕES
DIVERSAS
1 5
PRODUTIVIDADE 4
MOTIVAÇÃO 1 4
ASSIDUIDADE 2 2
SATISFAÇÃO 2 3
COMPROMETIMENTO 2 2
DESPERDÍCIO 5 2
Quadro 7 - Indique dentre os indicadores abaixo quais eram mais frequentes na empresa em 2011 e
quais são em 2012. Fonte: Autora.
69
Na segunda pergunta, buscando responder se com o treinamento voltado para o
desenvolvimento dos gestores no período de 2011/2012, houve melhorias quanto suas gestões,
estes afirmaram que:
Comunicação; metas cumpridas e organização (G1).
Esclarecimento das leis trabalhistas; comunicação e relacionamento
interpessoal (G2).
Mais respeito; mais responsabilidade e mais confiança (G3).
Relacionamento entre os setores; Comunicação e organização das tarefas
(G4).
Tratamento; relacionamento interpessoal e administração do tempo (G5).
Relacionamento interpessoal; responsabilidade e comunicação (G6).
Integração entre os gestores; comunicação e o relacionamento interpessoal
(G7).
De acordo com a resposta dos gestores, a comunicação e o relacionamento interpessoal
foram as duas variáveis que mais se destacaram como melhorias observadas face aos
treinamentos recebidos. Luz (2009) referencia que os processos de comunicação quando
adequados levam a satisfação do trabalhador bem como a melhora do relacionamento
interpessoal, variáveis estas que retratam o grau de satisfação material
e emocional das pessoas no trabalho.
Na pergunta seguinte de como ficou o relacionamento interpessoal destes para com
sua equipe após a implantação da prática de comemorar datas festivas, os mesmos salientaram
que:
[...] um grande êxito, mas ainda abaixo das expectativas, percebe-se um
estímulo maior com premiações. Em relacionamento interpessoal há ainda
pouco retorno para a empresa, tendo em vista algumas insatisfações e
descontentamentos (G1).
[...] a aceitação dos eventos foi positiva, hoje já somos cobrados pela falta de
continuidade (G2).
[...] melhorou bastante (G3).
[...] com a implantação eu senti que os colaboradores se sentiram mais
valorizados, mais motivados, porém, no momento a empresa não está mais
praticando este evento (G4).
70
[...] antes era muito dividido, cada qual no seu setor. Hoje ficou melhor, não
há mais divisão isso foi muito bom (G5).
[...] continua o mesmo (G6).
[...] antes: razoável. Depois: bom (G7).
Observa-se que a prática de se comemorar datas festivas quando da sua implantação, a
empresa melhorou os processos de comunicação e relacionamento interpessoal, no entanto,
em virtude da saída da consultoria de recursos humanos que fazia tais eventos, o mesmo
deixou de ser realizado o que já vem apresentando descontentamento na visão dos gestores.
No entanto, percebe-se que é a cultura da organização que condiciona e estrutura tal
processo afetando possivelmente a comunicação entre gerentes e suas equipes, deixando de
valorizar as suas relações interpessoais.
Na quarta e última pergunta referente à inclusão de benefícios e melhorias como cesta
básica, sala de descanso, mesa de bilhar, refeitório, melhoria nas instalações físicas da
empresa, premiação por meta nas entregas, treinamentos, os gestores avaliaram o
comportamento dos colaboradores nos períodos de 2011 e 2012 da seguinte forma:
COMPROMETIMENTO 2011 2012
INSATISFATÓRIO
FRACO 3
REGULAR 1 2
BOM 3 3
ÓTIMO 1
EXCELENTE 1
NA – NÃO APLICÁVEL
TRABALHO EM EQUIPE 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
FRACO
REGULAR 3 1
BOM 3 4
ÓTIMO 2
EXCELENTE
NA – NÃO APLICÁVEL
DISPONIBILIDADE 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
71
FRACO
REGULAR 1
BOM 5 4
ÓTIMO 3
EXCELENTE
NA – NÃO APLICÁVEL
ORGANIZAÇÃO DO TEMPO 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
FRACO 1
REGULAR 3 2
BOM 3
ÓTIMO 5
EXCELENTE
NA – NÃO APLICÁVEL
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
FRACO 2
REGULAR 2 2
BOM 2 4
ÓTIMO 1
EXCELENTE
NA – NÃO APLICÁVEL
COMUNICAÇÃO 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
FRACO
REGULAR 5 1
BOM 1 4
ÓTIMO 2
EXCELENTE
NA – NÃO APLICÁVEL
CAPACIDADE DE RESOLVER PROBLEMAS 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
FRACO
REGULAR 1
BOM 5 3
ÓTIMO 3
72
EXCELENTE 1
NA – NÃO APLICÁVEL
COMPORTAMENTO ÉTICO 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
FRACO
REGULAR 3 2
BOM 2 3
ÓTIMO 1
EXCELENTE 1
NA – NÃO APLICÁVEL
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
FRACO
REGULAR 4 1
BOM 2 6
ÓTIMO
EXCELENTE
NA – NÃO APLICÁVEL
ADAPTABILIDADE ÀS MUDANÇAS 2011 2012
INSATISFATÓRIO 1
FRACO 1
REGULAR 4 3
BOM 1 2
ÓTIMO 2
EXCELENTE
NA – NÃO APLICÁVEL
Quadro 8 – Avaliação do Comportamento dos Colaboradores – 2011 e 2012
Fonte: Da autora conforme aplicação de questionário.
Analisando o quadro aqui representado, percebe-se que a maioria dos gestores sente
uma melhora no comprometimento dos colaboradores assim como, no trabalho em equipe,
classificando ambas variáveis como boa no período de 2012. A única queda observável
segundo maior parte destes neste período avaliado é com relação à disponibilidade. Ainda,
conforme a maioria dos respondentes, a organização do tempo se apresenta como ótima, tendo
um relacionamento interpessoal, um processo de comunicação e comportamento ético
classificados como bons. A capacidade de resolver problemas coloca a opinião dos gestores
73
dividida entre boa e ótima e a maior parte deles diz que a administração de conflitos é boa. No
entanto, percebe-se que em suas respostas a adaptabilidade às mudanças é regular, o que
reafirma o resultado da terceira pergunta quando estes afirmam o descontentamento dos
colaboradores pela não continuidade do calendário festivo.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta deste trabalho buscou compreender por meio de referências teóricas o
clima organizacional de uma empresa considerando o comportamento e a cultura da mesma.
Para tanto, utilizou-se da aplicação teórica em estudo de campo, onde se pudesse
analisar mais de perto alguns indicadores de clima nas organizações, no intuito de saber sua
implicabilidade ou não nos processos da gestão dos recursos humanos.
Diante das coletas de dados tentou-se fazer uma análise de conteúdo, buscando retratar
os resultados que conduziriam a resposta da problemática desta pesquisa, assim como dos
objetivos e hipótese nela propostos.
Os resultados aqui obtidos servem para posteriores pesquisa, uma vez que o estudo
utilizou para avaliação do clima organizacional, tanto a abordagem qualitativa quanto a
quantitativa, buscando caracterizar o ambiente de uma empresa através de alguns indicadores
e não todos, deixando lacunas disponíveis para novos estudos sobre o tema.
Verifica-se que quando pesquisados alguns dos indicadores do clima organizacional na
empresa objeto deste estudo, algumas variáveis se apresentaram fortemente como, por
exemplo, salário, benefícios, comprometimento e outros, o que vem a responder o
questionamento desta pesquisa. Percebe-se isso ainda mais nitidamente quando da instauração
da comemoração das datas festivas que melhorou o processo de comunicação entre a gestão e
os colaboradores.
O objetivo geral proposto no início do estudo foi respondido com auxílio dos objetivos
específicos uma vez que os gestores, ao analisar os períodos de 2011 e 2012 onde houve a
aplicabilidade de ferramentas voltadas à gestão dos recursos humanos, percebeu-se a melhoria
do clima da organização e da produtividade como consequência desta. Os mesmos
confirmaram a diminuição na rotatividade; nas reclamações trabalhistas; no retrabalho e nos
desperdícios, além do que se pode notar que houve ainda uma significativa melhoria na
motivação e satisfação dos funcionários.
A comprovação da hipótese de que a manutenção de um clima organizacional positivo
impacta de forma contributiva no desempenho das atividades de uma empresa e este facilita a
74
gestão dos seus recursos humanos está comprovada quando se analisa a respostas obtidas,
principalmente, quando se verifica que ao se interromper um processo favorável ao ambiente
interno, este fato faz com os que os colaboradores fiquem ainda mais insatisfeitos e
desacreditados da empresa e dos seus gestores, gerando conflito e quebra de confiabilidade.
Essa afirmativa pode ser visualizada nos depoimentos dos próprios gestores quando
dizem a respeito das datas festivas, por exemplo:
[...] um grande êxito, mas ainda abaixo das expectativas, percebe-se um
estímulo maior com premiações. Em relacionamento interpessoal há ainda
pouco retorno para a empresa, tendo em vista algumas insatisfações e
descontentamentos (G1).
[...] a aceitação dos eventos foi positiva, hoje já somos cobrados pela falta de
continuidade (G2).
[...] com a implantação eu senti que os colaboradores se sentiram mais
valorizados, mais motivados, porém, no momento a empresa não está mais
praticando este evento (G4).
Esse retrocesso traz visivelmente custos à organização e retrabalho não somente a
gestão dos recursos humanos bem como, aos outros gestores. Percebe-se que tal circunstância
aparece devido a não adequação às mudanças propostas, o que leva a concluir que a empresa
possui uma cultura organizacional fechada.
Identifica-se, portanto, através deste trabalho o quanto é extenso e importante o estudo
sobre o tema clima organizacional e inclusive, devido a esta extensão e por haver inúmeros
fatores que o influenciam como a cultura da organização, por exemplo, tem-se a consciência
de que tal assunto não se esgota em uma única pesquisa, sugerindo assim a partir desta, que
outros pesquisadores que possam dar continuidade de forma mais abrangente a linha aqui
proposta.
75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
ALTMANN, R. Forecasting your organizational climate. Journal of Property Management,
Chicago, v. 65, n. 4, p. 62-65, 2000. Disponível em: <www.umi.com/proquest>. Acesso em:
15 mar. 2012.
AMORIM, A. et al. Proposta de um modelo de investigação do clima e cultura
organizacional nas empresas. Disponível em: <http://www.cladea.org/cladea_2005>.
Acesso em: 08 mar. 2012.
BEDANI, M. Clima Organizacional: investigação e diagnóstico: estudo de caso em agência
de viagens e turismo. In: ______. Psicologia para América Latina. Revista Eletrônica de la
Unión Latino americana de Entidades de Psicologia, n.7, ago. 2006. Disponível em:
<http://www.psicolatina.org/Siete/clima.html>. Acesso em: 12 maio 2012.
BISPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Disponível em:
<http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/CO_-_Texto_1_-
_Comportamento_Organizacional.pdf>. Acesso em: 11 maio 2012.
BRUNET, L. El clima de trabajo em las organizaciones. Definición, diagnóstico y
consecuencias. México (DF): Trillas, 2002.
CARVALHO, A. A Gestão de Pessoas como estratégia para o comprometimento
organizacional. Estudo de caso: Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT. Revista
Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção, Itajubá, n. 5, p. 40-51, jun. 2006.
Disponível em: <http://www.revista-ped.unifei.edu.br/documentos/V04N01/n5_art03.pdf>.
Acesso em: 10 ago. 2012.
DUTRA, J. S. et al. As carreiras inteligentes e sua percepção pelo clima organizacional. Rev.
bras. orientac. prof [online], São Paulo, v. 10, n. 1, p: 55-70, 2009.
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: grandes temas em debate. Disponível em:
<http://www.ufjf.br/facc/files/2011/03/UNID-4-RH-I-2010-CULTURA-
ORGANIZACIONAL-GRANDES-TEMAS-EM-DEBATE.pdf>. Acesso em: 26 maio 2012.
GUIMARAES, V. F.; MARTINS, M. C. F. Bases de poder do supervisor, conflitos
intragrupais e comprometimento organizacional e com a equipe. Revista de Psicologia:
Organizações e Trabalho, Santa Catarina, v.8, n.2, p. 54-78, 2008.
GODOI, C. K.; BALSINI, C. P. V. (2006). A pesquisa qualitativa nos estudos
organizacionais brasileiros: uma análise bibliométrica. In: GODOI, C. K.; BANDEIRA-DE-
76
MELLO, R.; SILVA, A. B. (Org.) Pesquisa Qualitativa em Estudos Organizacionais. São
Paulo: Saraiva, 2006. P. 89-114.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
LOPES, C. B. S. Clima e desempenho organizacional: um estudo nas agências da caixa
econômica federal da região metropolitana de belo horizonte. 2007. Disponível em:
<http://www.fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/celsita_baeta_lopes.pdf.
> Acesso em: 10 fev. 2012.
LIMA, S. B.; ALBANO, A. B. Um estudo sobre clima e cultura organizacional na concepção
de diferentes autores. Rev. CCEI, São Paulo, v. 6, n. 10, p 33-40. 2002.
LUZ, R. Gestão do Clima Organizacional. 4. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
OLIVEIRA, M. M. Como fazer pesquisa qualitativa. Rio de Janeiro: Vozes, 2008.
______, M. A. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfiômetros
avariados. São Paulo: Nobel, 1995.
QUADROS, D.; TREVISAN, R. M. Comportamento organizacional. Gestão do capital
humano. 2002. (Coleção Gestão Empresarial; 5). Disponível em:
<http://www.facape.br/ruth/adm-comport_organ/CO_-_Texto_1_-
_Comportamento_Organizacional.pdf>. Acesso em: 11 maio. 2012.
RIZZATTI, G. Categorias de análise de clima organizacional em universidades federais
brasileiras. 2002. 305 f. Tese (Doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2002. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br>. Acesso em: 10 maio 2012.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
SÁ, M. A. D. et al. O espelho não tem duas faces: um estudo entre a cultura e o clima
organizacional na Ufpb. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL
DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 30., 2006,
Salvador. Anais... Salvador: [s.n.], 2006.
SANTOS, J. L. O que é cultura? 16. ed. São Paulo: Brasiliense, 2009.
SAMPAIO, J. R. O Maslow desconhecido: uma revisão de seus principais trabalhos sobre
motivação. Rev. Adm., São Paulo, v. 44, n. 1, p. 5-16. 2009.
SCHERMERHORN, J. R.; HUNT JUNIOR, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos do
Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.
77
SIENA, O. Metodologia da pesquisa científica: elementos para elaboração e apresentação de
trabalhos acadêmicos. Porto Velho: Unir, 2007. Disponível em:
<http://www.mestradoadm.unir.br/site_antigo/doc/manualdetrabalhoacademicoatual.pdf>.
Acesso em: 10 nov. 2012.
SILVA, C. G; GREIS, I. M. C. Funcionário satisfeito, resultados competitivos. Disponível
em: <http://guaiba.ulbra.br/seminario/eventos/2007/artigos/administracao/276.pdf>. Acesso
em: 11 maio 2011.
SOUZA, E. L. P. Percepção de clima conforme escalão hierárquico. RAE - Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 20, n. 4, p. 51-56. out./nov. 1980.
TAMAYO, A. e PORTO, J. B. Valores e comportamento nas organizações. Rio de Janeiro:
Vozes, 2005.
WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
78
APÊNDICES
APÊNDICE A - Roteiro de Observação dos Indicadores
Dentre os indicadores observados mais presente na empresa, apontaram-se como principais:
1. Rotatividade
A empresa apresentava uma média de 10 demissões ao mês;
1. Absenteísmo
Havia muitas faltas ao trabalho, principalmente às segundas feiras, sendo maior
frequência nos setores de entrega e de carregamento;
2. Conflitos interpessoais e interdepartamentais
Percebeu-se a existência de muitos conflitos entre os departamentos, em especial entre
o setor de logística e o setor de vendas, havendo muitas disputas e acusações em nível de
responsabilidade sobre algum problema de um setor a outro ou cobranças de uma não
realização de tarefa responsabilizando sempre outro setor.
79
APÊNDICE B - Questionário Colaboradores
PESQUISA DE CLIMA
QUESTIONÁRIO
Este questionário tem como objetivo de levantar dados que possibilitem identificar o clima
organizacional da empresa. Assim, solicitamos sua cooperação para que a pesquisa tenha o
êxito esperado. Desde já agradecemos a colaboração.
I – Instruções de preenchimento
1. Não escreva seu nome no formulário
2. Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas
3. Faça um X na resposta que você escolher
4. Caso a pergunta não corresponda a sua situação de trabalho, deixe-a em branco ou
assinale a resposta “não tenho opinião”.
II – Caderno de Pesquisa de Clima
1. Os funcionários são tratados com respeito, independentemente de seus cargos?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
2. Considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
3. Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
4. O clima de trabalho da minha equipe é bom?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
5. Os encarregados da empresa tem interesse no bem estar dos funcionários?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
6. Os diretores da empresa tem interesse no bem estar dos funcionários?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
07. Sua remuneração é justa ao trabalho que você executa?
( ) sim ( ) não ( ) mais ou menos
08. Quando você compara o seu salário ao de outras pessoas que executam tarefas
semelhantes às suas em outras empresas, o seu é?
( ) melhor ( )igual ( ) pior
80
09. Os benefícios oferecidos pela empresa atendem às suas necessidades?
( ) sim ( )não ( ) mais ou menos
10. Você se considera respeitado pelo seu superior imediato (encarregado)?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
11. Como você considera o relacionamento entre os funcionários do seu setor?
( ) excelente ( )regular ( ) péssimo
12. As condições físicas de trabalho na empresa são satisfatórias (ruído, temperatura,
higiene, mobiliários etc.)?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
13. Você está satisfeito por trabalhar nesta empresa?
( ) Muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Mais ou menos
( ) Insatisfeito ( ) muito insatisfeito
14. Sinto que meu trabalho é valorizado pela empresa.
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
15. Seu gestor imediato tem interesse no bem estar dos funcionários?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
16. Existe reconhecimento pelos trabalhos bem feitos pelos funcionários?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
17. Você se sente bem informado sobre os benefícios da empresa?
( ) sim ( ) não ( ) mais ou menos
18. Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz?
( ) sim ( ) não ( ) mais ou menos
19. Os benefícios oferecidos pela empresa atendem suas necessidades?
( ) sim ( ) não ( ) mais ou menos
20. Seu gestor dá bom exemplo aos funcionários?
( )sempre ( )quase sempre ( )raramente ( )nunca ( )não tenho opinião
21. Os funcionários do seu setor sentem-se seguros no emprego?
( ) sim ( ) não ( ) mais ou menos
22. O seu salário satisfaz às suas necessidades básicas de vida?
( ) sim ( ) não ( ) em parte
81
23. A empresa poderia melhorar se: assinale a principal alternativa
( ) pagasse melhores salários
( ) proporcionasse mais estabilidade no emprego
( ) tratasse melhor os funcionários
( ) proporcionasse mais oportunidade de crescimento
( ) desse mais treinamentos
( ) oferecesse mais benefícios
24. Indique duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Coloque 1 na
principal e número 2 na segunda mais importante.
( ) salário ( ) benefícios oferecidos pela empresa
( ) estabilidade no emprego ( ) relacionamento com a chefia imediata
( ) relacionamento com a diretoria ( ) a falta de opção de outro emprego
( ) ambiente de trabalho ( ) prestígio da empresa
( ) autonomia no trabalho ( ) possibilidade de treinamento
( ) reconhecimento ( ) as chances de progresso profissional
82
APÊNDICE C - Questionário Gestores
1. Indique dentre os indicadores abaixo quais eram mais frequentes na empresa em 2011 e
quais são 2012. Marque com um X.
INDICADOR 2011 2012
Rotatividade
Reclamações Trabalhistas
Retrabalho
Absenteísmo
Reclamações diversas
Produtividade
Motivação
Assiduidade
Satisfação
Comprometimento
Desperdício
2. Com relação aos treinamentos de desenvolvimento dos gestores desenvolvidos ao longo do
ano de 2011/2012, ocorreu melhoria na gestão dos gestores? Se sim, citar pelo menos três.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Com relação à ação de comemorar os eventos (datas festivas), como você avalia o
relacionamento interpessoal dos trabalhadores, antes e após da implantação desta prática.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Com as ações de inclusão da cesta básica, da sala de descanso, mesa de bilhar, refeitório,
melhoria nas instalações físicas da empresa, premiação por meta nas entregas, treinamentos,
como você avalia os itens abaixo, antes e o momento atual da empresa com relação ao
comportamento dos funcionários no geral:
83
Comprometimento
Pré-disposição para a ação e para o esforço em prol da Instituição, quanto ao
compartilhamento de valores entre esta e as pessoas que nela atuam, buscando atingir os
objetivos organizacionais.
Trabalho em Equipe
Capacidade de interagir e cooperar no compartilhamento de ideias, objetivos, atividades e
soluções para atingir os objetivos Institucionais.
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
84
Disponibilidade
Atitudes no que se refere a estar disponível para atender solicitações na participação em
atividades/serviços, de acordo com as necessidades.
Organização do Tempo e Trabalho – Prioridade
Atitudes em relação à administração de tempo e trabalho, considerando a assiduidade, a
pontualidade, interrupções durante o período de trabalho e/ou programações quanto aos
prazos para a realização das atividades.
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
85
Relacionamento Interpessoal
Capacidade de se relacionar de forma cordial com as pessoas dos diversos níveis hierárquicos
e culturais, incluindo os usuários/clientes, de forma a manter o ambiente de trabalho agradável
e produtivo.
Comunicação
Capacidade de se expressar (nas diversas formas) de maneira clara, objetiva e adequada, bem
como a capacidade de ouvir os outros e dar respostas consistentes, contribuindo para atingir
os objetivos.
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
86
Capacidade para Resolver Problemas
Capacidade de resolver problemas e imprevistos, de forma eficaz, a partir do conhecimento
/experiência, para alcançar os objetivos esperados.
Comportamento Ético
Comportamento Ético
Atitude pautada pelo respeito ao próximo, integridade, senso de justiça, impessoalidade nas
ações e a valorização do conceito de cidadania e do bem público.
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
87
Administração de Conflitos
É a capacidade de lidar e procurar solucionar conflitos, opiniões divergentes e condições
adversas no ambiente de trabalho.
Adaptabilidade às Mudanças
É a capacidade de adaptar-se com agilidade às mudanças de métodos, processos, ferramentas,
equipamentos, etc respondendo às demandas.
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ANTES
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
ATUAL
0 - Insatisfatório
1 - Fraco
2 - Regular
3 - Bom
4 - Ótimo
5 - Excelente
NA - Não aplicável
88
ANEXOS
ANEXOS A - Organograma da Matriz da Empresa BETA
Fonte: Da autora com base no organograma da empresa (2012).
89
ANEXO B – Organograma Filial 1 Empresa BETA
Fonte: Da autora com base no organograma da filial 1 da empresa (2012).
90
ANEXO C – Organograma da Filial 2 da Empresa BETA
Fonte: Elaborado pela autora com base no organograma da filial 2 da empresa (2012).
