Clima organizacional y gerenciainductores del cambio organizacional.docx

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    Clima organizacional y gerenciainductores del cambio

    organizacional•   Autores: Isabel Pérez de Maldonado, Marisabel Maldonado Pérez

    •   Localización: Investigación y postgrado, ISSN 131!""#$, %ol& '1, N(& ',

    '"" , p)gs& '31!'*#

    •   Idioma: espa+ol•   Títulos paralelos:

    o rganizational climate and management- incitement .actors in organizational

    c/ange

    o   Texto completo (pdf)

    •   Resumen

    o 0spa+ol

    0ste artculo /a sido elaborado con el propósito de discutir el clima organizacional y la gerencia

    en el conte2to de los cambios organizacionales& Se presenta una sntesis parcial de la

    abundante literatura ue e2iste sobre este tema& 0l aborda4e es general, de modo ue ladiscusión se realiza sobre los conocimientos y las e2periencias ue pueden ser aplicables a

    diversos tipos de organizaciones& Se describen tres e2periencias de traba4o con organizaciones

    ue muestran el resultado de 5'$ evaluaciones del clima, en las cuales se evidencia la

    in6uencia de la acción gerencial sobre la calidad del clima organizacional, siendo ésta

    cuanti7cada y ubicada en un intervalo porcentual ue oscila entre el 5"8 y $"8& Se subraya la

    necesidad de ue el gerente gestione el clima en su organización, vista en su totalidad, o sea

    un departamento o un grupo de traba4o& 0sa gestión del clima deber) realizarla con mayor

    empe+o, si desea emprender un proceso de cambio partiendo de la premisa ue ser promotor

    de cambios es un rol gerencial, cuyo é2ito en el desempe+o estar) determinado por la calidad

    del clima organizacional&

    INTRODUCCIÓN

    La comprensión del fenómeno organizacional es una necesidad de todos losprofesionales que tengan alguna responsabilidad en el manejo de personas y recursosde la sociedad, en el cual el avance acelerado de la ciencia y la técnica hace que lasociedad moderna esté obligada a competir dentro de un mercado cuya dinámica estápautada fundamentalmente por el desarrollo.

    En el campo de la administración de instituciones productivas y de servicios, ya seande carácter pblico o privado, esto ha tenido una repercusión e!traordinaria, la "alud

    #blica no está ajena a esta influencia.

    En el caso espec$fico de las %nstituciones de Educación "uperior &%E"', el interés por eldesarrollo administrativo, está condicionado por()

    * El crecimiento de la escala de actividad de estas instituciones, que incrementasignificativamente la complejidad de su gestión.

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    * El v$nculo cada vez más estrecho entre los productos de la educación superior y eldesarrollo económico y social de cada pa$s que evidencia la e!igencia sobre su eficacia.

    * El incesante aumento de los costos de la educación superior y la disminución en laafluencia de recursos a las %E", que ha provocado un interés marcado en laracionalidad de los procesos y en la utilización de los recursos.

    * La necesidad de integración del trabajo docente y cient$fico &interdisciplinariedad,transdisciplinariedad' y su proyección institucional como trabajo cooperativo.

    En la sociedad moderna los sistemas organizacionales marchan a la par de los procesosde transformaciones sociales y han alcanzado una gran difusión de manera tal queconstituyen un medio a través del cual la sociedad busca soluciones a los problemasque enfrenta.

    La organización considera a la sociedad como el sistema más amplio, que la limita, lepone condiciones y la transforma teniendo en cuenta el entorno con el que interaccionaconstantemente de tal manera que contribuya a la mejora continua del sistema de

    gestión de calidad.

    La calidad en la administración y en los servicios se determina, entre otros, por el usoeficiente de los recursos, la reducción de los costos, la adecuada organización de la redde servicios y el grado de participación y satisfacción de los usuarios, de ah$ laimportancia de conocer el clima organizacional, ya que este puede impactarsignificativamente en los resultados de la institución.+

    La necesidad de alcanzar, en salud pblica, mayores logros en la atención a la salud delas personas y de aumentar la satisfacción de la población y de los trabajadores salud,e!ige de profesionales de alta preparación cient$fico técnica, gran reto para el sistemade formación que debe responder a este propósito.

    nte esta situación se ha identificado la necesidad de desarrollar proyectos evaluativosque contribuyan a elevar la calidad en las acciones formativas de una instituciónuniversitaria para lo cual se deben tener en cuenta tres dimensiones básicas( la calidadde sus prestaciones, la equidad en sus actividades y la pertinencia de sus proyectos enrelación con las demandas de la sociedad.

    En los momentos actuales la salud pblica le da gran importancia a la valoración delclima organizacional en las instituciones porque constituye un elemento esencial en eldesarrollo de su estrategia organizacional planificada y posibilita al directivo una visiónfutura de la organización.-

    El clima organizacional le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y permite unamayor productividad por su evidente vinculación con el recurso humano. En laactualidad este fenómeno se valora y ha tomado auge ante la necesidad decomprender todo lo que influye en el rendimiento de las personas, como condiciónineludible en la obtención de la e!celencia en el proceso del cambio y as$ lograr unamayor eficiencia organizativa.

    /on la realización de este trabajo pretendemos valorar la importancia en la gestiónuniversitaria del estudio del clima organizacional.

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    DESARROLLO

    Las universidades deben enfrentar progresivas solicitudes de participación en unavariedad de problemas que afectan a la sociedad y que seguramente serán cada vezsuperiores, ya que el mayor desaf$o de la universidad del futuro es su activaparticipación en la discusión de las grandes problemáticas sociales aportando

    investigaciones objetivas, identificando problemas y sugiriendo alternativas parasuperarlos.0

    La medicina moderna se caracteriza por una naturaleza predominantemente práctica yese pragmatismo ha redefinido la calificación de los médicos. La incidencia de laincorporación tecnológica en la práctica médica e!ige una reorientación educativa. "eredefine a través de sus contenidos, agentes, espacios y de una determinada culturainstitucional, as$ como de la disposición y la proporción de las e!periencias deense1anza y aprendizaje.2

    partir de la /umbre 3undial de Educación 3édica celebrada en Edimburgo en )44-,se viene desarrollando un movimiento internacional para la bsqueda de un cambio

    articulado entre la educación médica, la práctica médica y la organización de salud,que posibilite la formación de un profesional que responda a las necesidadeseconómico*sociales de sus respectivos pa$ses, pero a su vez sea capaz de enfrentar losretos cient$ficos y tecnológicos que e!ige la sociedad moderna, sobre la base de unacooperación e interrelación, tanto en los ámbitos nacionales como mundiales.5

    #ara el cumplimiento de su misión la 6niversidad desarrolla varias funciones las cualesse desarrollan en procesos y actividades diversas. Las funciones principales declaradassegn el Estatuto 7rgánico en los art$culos 082 son( la docencia, la investigación y lae!tensión. #ero además, tienen nivel de funciones principales la planificación, laadministración y la participación institucional.9

    En s$ntesis el contenido esencial de estas funciones es el siguiente(

    9

    * La docencia es la función por la que se trasmite en el proceso académico losconocimientos, se dirige la aplicación de estos a la realidad espacio8temporal y sedesarrolla la actitud heur$stica.

    * La investigación se orienta hacia la bsqueda de conocimientos nuevos y a lacomprobación de los ya e!istentes. "u meta es la superación del acervo e!istente, elentrenamiento de los estudiantes8profesionales en los métodos del conocimiento yactuar sobre los problemas sociales prioritarios.

    * La e!tensión es la función que vincula entre s$ el conocimiento y el ámbito de larealidad y del universo. "u misión es e!tender hacia la sociedad la actividad orgánicade la 6niversidad, integrando en aquella el modelo de práctica profesional multifacéticaque postula la filosof$a institucional, devolviéndole parte de sus aportes y recogiendodel seno vivo de su universo las orientaciones del saber popular.

    * La planificación es la función que mediante el diagnóstico de la realidad orienta latoma de decisiones conducentes al logro de las otras funciones y de la misión.

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    * La administración es una función que se sustenta, entre otras, en forma deactividades espec$ficas que sirven de apoyo a todo el proceso institucional.

    "e plantea en el ámbito médico que la función investigativa que genera conocimientos,y la docente, que los transmite, son funciones que están $ntimamente relacionadas a lafunción asistencial, ya que en numerosas circunstancias las tres funciones se ejercen

    de forma casi simultánea, donde se evidencia la necesidad de fortalecer la acciónconjunta entre las instituciones de educación y las de servicios de salud para adecuarla formación de los recursos humanos a las necesidades prioritarias de salud de lapoblación, recomendación realizada en la conferencia 3undial de Educación 3édica,efectuada en "anta :e de ;ogotá en octubre de )440.4,)< Es decir, en la 6niversidad3édica /ubana las funciones de( asistencia, docencia e investigación se sustentan enla relación e!istente entre la práctica médica y educación médica, de forma planificaday organizada, lo que se refiere a la función de gestión y con el propósito de darrespuesta a los problemas de salud e!istentes y as$ fortalecer los v$nculos entre launiversidad y la sociedad donde se pone de manifiesto la función de e!tensiónuniversitaria.

    Las instituciones de educación superior deberán definir su misión de acuerdo con lasnecesidades presentes y futuras de la sociedad, conciente de que la educación superiores esencial para que todo pa$s o región alcance el nivel necesario de desarrolloeconómico y social sostenible y racional desde el punto de vista del medio ambiente,una creatividad cultural nutrida por un conocimiento y una mejor comprensión delpatrimonio cultural, un nivel de vida más alto y la paz y la armon$a internas einternacionales, fundamentada en los derechos humanos, la democracia, la tolerancia yel respeto mutuo.))

    #ara dar respuesta a este reclamo, en la conferencia 3undial sobre la Educación"uperior, celebrada en #ar$s en octubre de )449 se plantearon acciones prioritarias enel plano de los sistemas y las instituciones dentro de las cuales se encuentran(asegurar, especialmente en las universidades y en lo posible, que los miembros del

    cuerpo docente participen en actividades de ense1anza, investigación, dirección deestudiantes y dirección de asuntos institucionales= adoptar todas las medidasnecesarias para reforzar el servicio que prestan a la comunidad, en particular susactividades encaminadas a erradicar la pobreza, la intolerancia, la violencia, elanalfabetismo, el hambre y las enfermedades, por medio de un enfoqueinterdisciplinario y transdisciplinario aplicado al análisis de los desaf$os, los problemas ylos diversos temas= afianzar sus relaciones con el mundo del trabajo en una basenueva, que implique una asociación efectiva con todos los agentes sociales de que setrata, empezando por una armonización rec$proca de las actividades y de la bsquedade soluciones para los problemas urgentes de la humanidad, todo ello en el marco deuna autonom$a responsable y de las libertades académicas= garantizar una alta calidadde las normas internacionales, tener la obligación de rendir cuentas y de efectuarevaluaciones tanto internas como e!ternas, respetando la autonom$a y la libertadacadémica, considerando que son inherentes a su funcionamiento, e institucionalizarsistemas, estructuras o mecanismos transparentes espec$ficamente adecuados a esefin= as$ como promover y desarrollar la investigación, que es un elemento necesario entodos los sistemas de educación superior, entre otras.))

    En los resultados de una institución u organización el proceso de dirección es unelemento fundamental, ya que es aqu$ donde se movilizan recursos humanos,materiales, financieros e instalaciones para prestar servicios a una población

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    determinada. Estas organizaciones tienen un conjunto de caracter$sticas propiasdevenidas de su objeto de trabajo y de la profesión.

    La eficiencia de una organización se precisa en cuanto al logro de los objetivos para loscuales se ha estructurado y depende fundamentalmente de los equipos humanos quela conformen. "e constituye entonces un requisito indispensable estructurar los

    equipos de trabajo que funcionen para el logro de la productividad requerida por laorganización a fin de alcanzar un progreso satisfactorio.

    En el desarrollo organizacional de una institución desempe1a un papel decisivo elrecurso humano con capacidad directiva= entiéndase por organización a la unidadsocial coordinada, consciente, compuesta por + personas o más, que funciona conrelativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes, conel propósito de ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a laeficiencia. Este abordaje tiene en cuenta + elementos esenciales, la estructura y elfuncionamiento de la institución.)+

    La estructura organizacional vista, no como la interpretación superficial y estática que

    reflejan los cuadros de los organigramas, si no, que es un ordenamiento dinámico,cambiante, el conjunto de interacciones y coordinaciones entre los medios, losprocesos y el componente humano de la organización para asegurarse que esta logresus propósitos sociales.)-

    El funcionamiento de una organización está definido como el conjunto de procesos quele da vida y movimiento. Lo integran mltiples elementos que tienen que ver con lamanera en que se desarrollan las actividades para poder cumplir con la misiónasignada.)-

    En la organización la estructura y el funcionamiento son aspectos estrechamenteinterrelacionados. >isto la estructura como el elemento que responde a una definiciónintencional de responsabilidades o el papel que cada persona asume para cumplir conel mayor rendimiento posible y el funcionamiento como las funciones establecidas y losobjetivos a alcanzar.

    Esta interrelación hace que cada d$a cobre mayor importancia para la dirección elanálisis del clima organizacional, ya que es el elemento que media entre la estructura,los procesos, las funciones y los objetivos, por un lado y las personas encargadas decumplir con las tareas, por otro= estas personas con sus actitudes, comportamiento ydesempe1o en el trabajo.

    #ara lograr el desarrollo ascendente y continuo dentro de la organización se hacenecesario realizar los cambios precisos y garantizar el desempe1o de los equipos dedirección que son los encargados de( reconocer la necesidad del cambio, decidir sobre

    lo que desean alcanzar, proyectar el método de implementación y ejecutar lasacciones= además tienen la responsabilidad de evaluar la implementación del cambio.

    El proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos están comprometidos conél. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser?atropelladas? por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, porque no son. Enverdad, el cambio ocurre a través de las personas y para que estas sean consideradascomo parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, suscomportamientos.)

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    #ara Stoner  &)440', un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando consigueidentificar las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupacionessubyacentes= las cuales se agrupan en tres clases( cultura organizacional, interesespersonales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la organización. Lacultura es la más poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de laidentidad de una organización. @e ah$ que los objetivos y las estrategias

    organizacionales sean elementos de gran valor en sentido de organizar y dirigir lasacciones de las personas en la institución.,)0

    Estudios realizados &Wooten y White, )444' en instituciones envueltas en cambioorganizacionales, indican que las personas están dispuestas a aceptar el cambio vistocomo justo y a soportar las adversidades, cuando ellos divisan los resultadosequitativos provenientes de dif$ciles elecciones organizacionales.)0,)2

    La autora comparte el criterio que la gestión del cambio en el desarrollo organizacionaltiene como base los valores humanistas y éticos con el fin de garantizar el bienestar delos participantes en el cambio organizacional y de facilitar su é!ito. ,)0,)2

    E!isten diferentes formas para referirse al clima organizacional y es un término queproviene del mundo empresarial donde se reconoce cómo el entorno, el ambiente, elaire que se respira y que influye en la calidad de la vida laboral de una organización. )-

    "e define como /lima 7rganizacional, el conjunto de percepciones de lascaracter$sticas relativamente estables de la organización, que influyen en lasactividades, el comportamiento de sus miembros, y en el ambiente psicosocial en elque se desenvuelven los trabajadores de una organización determinada.)-

    #ara la autora el clima organizacional constituye un instrumento por e!celencia para elcambio en busca del logro de una mayor eficiencia en la institución, condiciónindispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en elámbito nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes es cada vez másnecesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en eltrabajo.+

    El enfoque psicológico y social del tema define las l$neas de referencia, el interés enasumir un enfoque pedagógico y directivo configuran en los conte!tos interpretativos yvalorativos que deben ser utilizados en el proceso investigativo de carácter teórico ymetodológico. @e esta forma se definen descriptores básicos para el estudio= desde ladefinición, la confrontación y la toma de decisiones acerca de las metodolog$as decaracterización y diagnóstico del clima organizacional que resultan aqu$ referenciasobligadas.

    En salud pblica se le da gran importancia a la valoración del clima organizacional en

    las instituciones porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de suestrategia organizacional planificada, posibilitándole al directivo una visión futura de laorganización como elemento diagnóstico de la realidad cambiante del entorno, lo quepermite identificar las necesidades reales de la misma en relación con el futurodeseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el presente quepermitan alcanzar la visión del futuro dise1ado para la institución.+

    El comportamiento organizacional de una institución es una ciencia de la conductaaplicada, donde se tiene en cuenta para su análisis la interrelación de varias

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    disciplinas, como la psicolog$a, la sociolog$a, la ciencia pol$tica, entre otras. /ada unade estas ciencias utiliza como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema dedirección.)5

    Los autores que se han dedicado al estudio del clima organizacional en el mundo hanestablecido su definición, objetivos, dimensiones, importancia, teor$as e instrumentos

    para su medición.

    6n elemento significativo, para la autora, en la definición del clima organizacional estádado por el conjunto de percepciones de los miembros de la organización, en cuanto acómo se desempe1an las acciones dentro del sistema organizado para dar respuesta alos objetivos planteados para la institución, donde influyen factores internos ye!ternos. Los factores y las estructuras del sistema organizacional dan lugar a undeterminado clima, en función a las percepciones de los miembros, este climaresultante induce determinados comportamientos en las personas y estoscomportamientos inciden en el funcionamiento de la organización, y por ende, en elclima, por lo que acta en forma sistémica.+,,)9

    @entro de los estudiosos de clima organizacional se destacan a nivel mundial( Lewin,Lippit  y White &)4-4',Halpins y Crofts &)42-', Forehand  y Gilmer&)420', Litwin y Stringer &)429', Dessler  &)44-', Hall  &)442', Likert &)444'y Goncalves &+

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    El elemento perceptual es la l$nea que se utiliza con mayor frecuencia por variosestudiosos del clima organizacional, entre ellos( Wather , Hall , Gibson, Litwin y"tringer , 'row  y #oberg, Halpins y /rofts y más recientemente Goncalves y SegredoP!re" .

    La mayor$a de los autores consultados concuerdan en que para realizar un estudio

    sobre clima organizacional es recomendable usar la técnica de Litwin y Stringer , ya queal hablar de percepciones se hace posible una medición a través de cuestionarios,teor$a que la autora comparte y ha aplicado en diferentes investigaciones en el campode la salud pblica durante su desarrollo en esta l$nea de investigación.

    #or tanto, en función de esta variedad de enfoques, la autora en el desarrollo de estetema asume la definición de clima organizacional como(

    ?El ambiente donde se reflejan las facilidades o dificultades que encuentra la personapara aumentar o disminuir su desempe1o, o para encontrar su punto de equilibrio. Esdecir, la percepción que tienen las personas, de cuáles son las dificultades que e!istenen una organización y la influencia que sobre estos ejercen las estructuras

    organizativas, factores internos o e!ternos del proceso de trabajo actuando comofacilitadores o entorpecedores del logro de la calidad de los objetivos de laorganización?.

    El clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativaimportante en la toma de decisiones de los directivos que les permite proyectar unincremento en la productividad, conducir la gestión de los cambios necesarios de laorganización para el mejoramiento continuo ya que en ello recae la supervivencia delas organizaciones.

    La especial importancia de los estudios del clima organizacional reside en que seresalta el enfoque de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante delos factores organizacionales e!istentes, sino que depende de las percepciones quetenga el trabajador de estos factores. "in embargo, estas percepciones dependen debuena medida de las actividades, interacciones y otra serie de e!periencias que cadamiembro tenga con la organización. @e ah$ que el /lima 7rganizacional refleja lainteracción entre caracter$sticas personales y organizacionales &"chneider y Hall ,)49+'.)9

    Las percepciones y respuestas que se originan abarcan una gran variedad de factoresque pueden estar influenciados por el liderazgo, las prácticas de dirección, lacomunicación, las relaciones de dependencia, las promociones, las remuneraciones,entre otros.

    En salud cada organización es nica y todo grupo humano desarrolla caracter$sticas

    especiales. La singular cultura de una organización es el producto de todas suscaracter$sticas( sus integrantes, sus é!itos y sus fracasos. l margen de las normasestablecidas cada organización desarrolla una personalidad determinada.

    ctuando en consecuencia con estos hallazgos, las personas encargadas de la gestiónuniversitaria en educación médica, as$ como los profesionales de la dirección en salud,se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en el queverdaderamente se trate a las personas como e!pertos responsables en sus puestos dedesempe1o.

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    @esde el enfoque del desarrollo organizacional, se considera que el hombre tieneaptitudes para la productividad y que estas pueden permanecer inactivas si elambiente en el que vive y trabaja, le es restringido, hostil y le impide tanto elcrecimiento como el desarrollo de sus potencialidades.

    Es importante tener presente en el logro de los objetivos de la organización, la

    capacidad del directivo de compartir la identificación y el análisis de los problemas conlos subordinados, por tanto, un directivo en salud que permite la participación en elanálisis para la toma de decisiones, está fomentando la dirección participativa como unproceso en el cual los subordinados comparten una cantidad importante de capacidadde decisión con sus superiores.

    La capacidad directiva se considera como un recurso indispensable para el avance decualquier sociedad. La autora considera que para el logro de un clima organizacionaladecuado, favorable y constructivo se debe fomentar en los colectivos de trabajo elelemento educativo encaminado a cambiar actitudes, desarrollar habilidades, valores ycomportamientos= con el objetivo de lograr la participación comprometida de todos lostrabajadores en la transformación de la organización.

    En salud pblica estos cambios se traducen en el mejoramiento continuo del estado desalud de la población y se e!presa en las transformaciones favorables de losindicadores con una mayor calidad de vida que la sociedad moderna demanda.

    La información que se obtiene en los estudios de clima organizacional ha demostradoreflejar la realidad que condiciona los niveles de motivación y rendimiento profesionale!istentes en el colectivo.

    nivel internacional se constatan diferentes formas de estudiar el climaorganizacional. En el mundo empresarial e!isten mltiples modelos planteados paramedir el clima organizacional, todas estas propuestas tienen como fin, logrardesarrollar la investigación más efectiva, realizar recomendaciones pertinentes en cadacaso y que estas dimensiones puedan servir como elementos referenciales, y cadainstitución pueda seleccionar las variables de investigación y las dimensiones queconsidere pertinente a los problemas detectados o por prevenir.

    @esde )459 se realizan estudios de clima organizacional, Litwin y Stinger  fueron losprimeros en determinar que este comprend$a 4 componentes( estructura,responsabilidad o autonom$a en la toma de decisiones, recompensa recibida, el desaf$ode las metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares deproductividad, el manejo, el conflicto y la identificación con la organización.+

    Es de mencionar que para este fin se han creado consultoras que se dedican a laelaboración y comercialización de instrumentos para medir el clima organizacional por

    ejemplo se encuentra la consultora con sede en >enezuela &Bay Croup', la cual planteaseis dimensiones cr$ticas de clima que se miden a través de un instrumentodenominado Estudio de /lima 7rganizacional &E/7', las dimensiones a e!plorar son(claridad, estándares, responsabilidad, fle!ibilidad, reconocimiento, esp$ritu de equipo.+0

    7tro ejemplo de estudios de clima organizacional lo constituye las variables propuestaspor la /onsultora CE"D( /laridad organizacional, espaldo organizacional, #rogresoy desarrollo, /omunicación, emuneraciones, /ooperación entre unidades, ;eneficios,

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    Liderazgo, mbiente f$sico y seguridad, 7rganización del trabajo, %dentificación con laempresa y #articipación.+2

    En salud pblica las e!periencias con el tema se marcan a partir de la propuesta de la7rganización #anamericana de la "alud y la 7rganización 3undial de la "alud&7#"873"' relacionada con el instrumento, %nventario de /lima 7rganizacional, para

    aplicar en los equipos de dirección de los sistemas de salud y más recientemente lautilización de este instrumento modificado por la @ra. Segredo P!re"  y aplicado en elcampo de la Educación 3édica en el área de la gestión universitaria.+5

    Este instrumento aporta una herramienta evaluativa, aplicable en salud pblica, através de 0 dimensiones básicas( liderazgo, motivación, reciprocidad, participación ycomunicación. su vez estas dimensiones se subdividen en categor$as cada una. +5

    * Liderazgo( influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en elcomportamiento de otros para lograr resultados. Ao tiene un patrón definido,pues va a depender de muchas condiciones que e!isten en el medio social tales como(valores, normas y procedimientos, además es coyuntural.+9

    @entro de esta dimensión se e!ploran las categor$as( dirección &@', est$mulo a lae!celencia &EE', est$mulo al trabajo en equipo &EDE', solución de conflictos &"/'.

    * 3otivación( /onjunto de intenciones y e!pectativas de las personas en su medioorganizacional. Es un conjunto de reacciones y actitudes naturales propias de laspersonas que se manifiestan cuando determinados est$mulos del medio circundante sehacen presentes.+4

    qu$ se agrupan las categor$as( realización personal &#', reconocimiento a laaportación &', responsabilidad &', adecuación a las condiciones de trabajo &/D'.

    * eciprocidad( relación de dar y recibir mutuamente entre el individuo y laorganización.+4

    "e analizan en este aspecto las categor$as( aplicación del trabajo &D', cuidado alpatrimonio de la institución &/#%', retribución &', equidad &E'.

    * #articipación( contribución de los diferentes individuos y grupos formales e informalesal logro de objetivos.+4

    Las categor$as a evaluar son( compromiso con la productividad &/#', compatibilizaciónde intereses &/%', intercambio de la información &%%', involucración en el cambio &%/'.

    * /omunicación( conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar elflujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre laorganización y su medio= o bien influir en las opiniones, aptitudes y conductas de lospblicos internos y e!ternos de la organización.-<

    Las categor$as definidas para estudiar esta dimensión son( est$mulo al desarrolloorganizacional &E@7', aporte a la cultura organizacional &/7', proceso deretroalimentación ' y estilos de comunicación &E/'.+5

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    Lo más relevante de los estudios del clima organizacional es que permite obtener, conla aplicación de un cuestionario, una visión rápida de que valoración tienen losdirectivos en salud, asociados a determinadas estructuras y condiciones de laorganización, independientemente del nivel en que dirigen.

    Los estudios en este campo de la gestión integran los elementos de estructura y el

    funcionamiento debido a que forman un sistema interdependiente altamente dinámicoque juegan un importante papel en el desarrollo de los sistemas organizativos, enrevisiones sobre el tema esta investigadora ha encontrado dis$miles modelos como seha plateado, pero la mayor$a da gran importancia a la evaluación del clima endependencia de los intereses institucionales, por lo que en la literatura se encuentrandiferentes dimensiones.

    Los resultados de las investigaciones, de forma general coinciden en que lasdimensiones más afectadas son la motivación, el liderazgo y la comunicación. Estoguarda relación con lo planteado de que el clima está muy influido por lascaracter$sticas de los miembros de la organización, sus motivaciones, aspiraciones y lascondiciones en que se desempe1an, reflejando la interacción entre caracter$sticaspersonales y organizacionales.-,)-, +

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    -. "egredo #érez 3. #ercepción del /lima 7rganizacional por @irectores depolicl$nicos. /uba, +

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    )0. @e "ouza . /ambio 7rganizacional #.. O #artners )449. En( /arnota Lauzán 7.;iblioteca virtual para formación post graduada de directivos, profesores y aspirantes agrados cient$ficos en el campo de la salud pblica J/@ ;iblioteca >irtualK. La Babana(Escuela Aacional de "alud #blica= +.La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del institutode oftalmolog$a. Jmonograf$a en %nternetK +enezuela, +

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    +9. 73"87#". %nventario de clima organizacional( Dema y técnicas de desarrolloorganizacional. #rograma regional de desarrollo de servicios de salud. Ao. #"@/C D)<>ol. - 3ódulo %%%. 6nidad >%= )449.

    +4. /astell :lorit "errate #. Closario Cerencia en salud. 3%A"#. La Babana( EscuelaAacional de "alud #blica= +

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    colaboradores deber$a variar en función del tiempo y la influencia que tiene el jefesobre el trabajo. @e acuerdo con esto, un supervisor en terreno, que trabaje codo acodo con su cuadrilla, vigilando y corrigiendo casi cada detalle del trabajo de losoperarios, deber$a tener un fuerte impacto, sea positivo o negativo, sobre aspectosrelacionados con la conducta inmediata de los trabajadores, la manera en cómoperciben el clima laboral y el nivel de satisfacción laboral en cada uno de ellos. hora

    bien, un l$der que trabaje en otro lugar f$sico, que no tenga contacto constante con suscolaboradores y, por ende, no supervise la conducta inmediata de sus subordinados,deber$a tener un impacto menor sobre estas mismas variables de parte de lostrabajadores. Es menester aclarar que lo anterior es independiente de si el l$der esconsiderado y preocupado por los demás o poco considerado, irrespetuoso y pococolaborador. En relación con esto, se tendr$a que si es considerado, preocupado y lasupervisión es estrecha, su impacto será positivo y fuerte, pero si es lejana, suimpacto también será bueno, pero más débil. Lo mismo, pero en dirección contraria,deber$a pasar con el l$der poco considerado e irrespetuoso. En concordancia con loanterior, la importancia de este concepto reside en que después de una e!tensarevisión bibliográfica, que abarcó diversos estudios metaanal$ticos J+-, +, +2, +9K,revisiones teóricas J+)K y bsqueda en las revistas especializadas sobre liderazgocomo( Hournal of 7rganizacional ;ehavior, Hournal of pplied #sychology, Dhe

    Leadership Iuartely, Dhe Hournal of #sychology, Dhe %nternational Hournal of7rganizational nalysis, no se encontró referencia a cómo esta variable o unconstructo af$n influyen como variable moderadora de la relación entre el liderazgo ylas variables que son influidas por el mismo. La bsqueda abarcó los administradoresde base de datos E;"/7, #7I6E"D y las bases de datos "cience @irect, Ueb of"cience, "ciEL7, #sycinfo.

    Crado de "upervisión se considera como un continuo con dos polos, supervisiónestrecha a supervisión remota. #ara los efectos de esta investigación se define como eltiempo en que se está en contacto directo con la jefatura, el nivel de injerencia quetiene el supervisor en las decisiones y la cercan$a f$sica entre l$der y colaborador. Larazón de su incorporación radica en la hipótesis que Crado de "upervisión cumplir$a

    una función moderadora de la relación entre liderazgo y la motivación, la satisfacción yel clima organizacional, vale decir, esta variable afectar$a la intensidad de la covariaciónentre ambas variables.

    LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

    Danto el enfoque transformacional como el transacccional han sido objeto de estudiodurante las dos ltimas décadas, siendo consideradas una de las tipolog$as másaceptadas para clasificar el liderazgo J+0, 0K.

    "i bien la introducción y conceptualización de ambos constructos se debe a ;urns&)459', es ;ass &)490' quien utiliza el trabajo de aquél para construir su teor$a de

    liderazgo transformacional, pero con diversas modificaciones y elaboraciones J+

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    dimensiones complementarias, vale decir, los mejores l$deres deber$an conjugar losdos.

    6na forma final es el estilo laisse"*faire o no liderazgo J2, +-K * también denominado#ol$tica de no %ntervención J0K * que resulta en la ausencia o evitación del liderazgo,vale decir, abdican a sus responsabilidades, son reacios a tomar decisiones, vacilan al

    tomar acciones y están ausentes cuando se les necesita. epresenta la carencia decualquier liderazgo y debe ser tratado como una entidad independiente J+, 5K.

    DIMENSIONES CLÁSICAS DEL LIDERAZGO: CONSIDERACIÓN EINICIACIÓN DE ESTRUCTURA

    Bistóricamente, las llamadas teor$as clásicas del liderazgo, incluyendo en ellas lasteor$a de las conductas y las de contingencia, se han basado en las dimensiones deorientación a las personas o consideración y la orientación a la tarea o iniciación deestructura, que fueron postuladas casi en forma paralela por los equipos de las6niversidades de 3ichigan y la Estatal de 7hio= por la importancia que tienen dichasdimensiones, se ha decidido incluirlas en el presente estudio.

    %niciación de Estructura, que se relaciona con el grado en que el supervisor &l$der'facilita o define las interacciones del grupo encaminadas a la obtención de la meta,vale decir, incluyen estándares definidos de ejecución, confirman que los subordinadoscomprendan órdenes y tareas, que sigan los procedimientos operativos establecidos,asignan tareas concretas y enfatizan el cumplimiento de plazos= y /onsideración, quealude al grado en el cual el l$der muestra preocupación y respeto por sus seguidores,busca su bienestar y les e!presa apreciación y apoyo. hora bien, un estilo deliderazgo que obtiene alta puntuación en %niciación de Estructura y /onsideración darálugar a resultados positivos J+2K. Ao obstante, es importante indicar que, hasta eladvenimiento de la teor$a de liderazgo transformacional J2, ))K, estas dos dimensionesdominaron la investigación, se1alándose que ?/onsideración e %niciación de Estructura

    han probado estar entre los más robustos conceptos de liderazgo? J)5K.

    #or otra parte, ambas dimensiones han sido objeto de investigación, estableciéndoseasociaciones significativas con indicadores asociados a resultados organizacionalesJ+0K, tema que será tratado con más detalle en el apartado siguiente.

    LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA, SATISFACCIÓN YMOTIVACIÓN LABORAL

    "e ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral &percepcionesconstruidas y compartidas por los miembros de una organización, respecto de suspol$ticas' se relacionan, en términos generales, con el adecuado desempe1o de la

    organización, y más espec$ficamente con los siguientes indicadores( conciliación deltrabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo social, satisfacción en el puesto detrabajo y calidad directiva &liderazgo', entre otros. En relación a este ltimo, se se1alaque goza de tal relevancia que, sin duda, es el aspecto que más incide en el clima J0K.En esta misma perspectiva, se indica que el estilo de liderazgo que e!hiba la jefaturainfluirá sobre el clima y que éste, a su vez, lo hará sobre la creatividad y productividadJ-5K. demás, los l$deres transformacionales comunican una visión a sus subordinadose incrementan el compromiso de éstos con la visión, mediante la calidad de las

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    relaciones interpersonales. La apertura y la cercan$a ser$an un resultado de éstas ydeber$an tener un efecto sustancial en el clima percibido J9K.

    En otra investigación se encontraron correlaciones significativas entre clima y liderazgotransformacional &

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    En otro metaanálisis parecido al anterior J+2K, en el cual se analizó, entre otras cosas,la relación e!istente entre las dimensiones de /onsideración y Estructura consatisfacción del seguidor con su trabajo y satisfacción con el l$der, se reportó que lacorrelación entre /onsideración y satisfacción del seguidor con su trabajo fue de

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    a' N @atos obtenidos en muestras locales por /uadra*#eralta y >eloso*;esio J)2K.b' N @atos obtenidos del metaanálisis de Hudge, #iccolo y %lies J+2K.c' N @atos obtenidos del metaanálisis de Hudge y #iccolo J+K.

    En s$ntesis, podemos afirmar, basados en los estudios internacionales y locales, que elliderazgo correlaciona positivamente con la satisfacción, motivación y el clima

    organizacional.

    >olviendo al objetivo original de la presente investigación, e!aminar el efectomoderador de Grado de S&pervisi+n en la relación entre liderazgo y la satisfacción,motivación y clima organizacional, se plantean las siguientes hipótesis(

    H- Grado de S&pervisi+n e.ercer$ &na infl&encia moderadora en la relaci+n %&e se daentre lidera"go general / satisfacci+n laboral0

    H1- Grado de S&pervisi+n e.ercer$ &na infl&encia moderadora en la relaci+n %&e se daentre lidera"go general / la motivaci+n laboral0

    H2- Grado de S&pervisi+n e.ercer$ &na infl&encia moderadora en la relaci+n %&e se daentre lidera"go general / el clima organi"acional0

    MÉTODO

    6niverso( #ersonal de organizaciones pertenecientes al sector pblico y privado, de lasregiones primera &%quique' y decimoquinta &rica'.

    3uestra( /iento cuarenta y nueve empleados &subalternos' de organizaciones delsector pblico &20W' y privado &-0W' de la ciudad de rica, ten$an un jefe directo. @eéstos, el 05W eran hombres y el +,-W eran mujeres. El promedio de edad de todoslos participantes fue de -2 a1os. La técnica de muestreo empleada fue por

    conveniencia, buscando ampliar al má!imo las organizaciones tanto pblicas comoprivadas e!istentes en la región. #ara lograr este cometido participaron miembros delas :uerzas rmadas= trabajadores de organizaciones educativas, tales comouniversidades y colegios= funcionarios pblicos y municipales. su vez, seconsideraron distintos ámbitos del sector económico*privado, en especial del área decomercio y servicios.

    >ariables( >ariables %ndependientes( Liderazgo Dransformacional, LiderazgoDransaccional, /onsideración e %niciación de Estructura. Es menester agregar que de lasuma simple de estas cuatro variables, se creó otra denominada ?Liderazgo Ceneral?.

    >ariables @ependientes( "atisfacción Laboral, 3otivación Laboral y /lima

    7rganizacional. #ara la variable clima, que se compone de 9 dimensiones, se realizó unanálisis factorial que evidenció un factor de segundo orden el cual se llamó ?/limaCeneral?. La segunda variable dependiente se denominó ?"atisfacción LaboralCeneral?, que se origina de la suma simple de todos los $tems &)0' del instrumento quela mide.

    >ariable 3oderadora( Crado de "upervisión. :inalmente, para Crado de "upervisión secalculó el promedio, siendo todos los valores sobre la media, definidos como"upervisión Estrecha y los valores bajo la media, como "upervisión emota.

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    %nstrumentos( #ara medir Crado de "upervisión del L$der se utilizó el instrumento/ercan$a de "upervisión &/"' de /uadra y >eloso, que se ane!a. /onsta de seisreactivos, utilizando una escala

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    lfa de

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    Dodas las correlaciones evidenciaron significancia estad$stica al

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    laboral, podemos mantenerla &rechazar la hipótesis nula', por cuanto la correlacióngeneral entre liderazgo y satisfacción laboral de

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    dimensión laisse"*faire J+K. lgo parecido, ocurrir$a con las dimensiones deconsideración e iniciación de estructura.

    #ara fundamentar más lo e!puesto en el párrafo anterior, en la presente investigaciónse encontraron altas correlaciones entre los distintos tipos de liderazgo &Dabla )',siendo muy interesante refle!ionar sobre estos resultados. "i las correlaciones son tan

    altas, evidentemente, es posible hablar del liderazgo como un solo fenómeno, pero nosólo eso, sino que se puede hipotetizar que no es posible ser apreciado como l$der enuna de las dimensiones si no se tienen las otras cualidades. Es decir, un l$der altamenteorientado a la tarea sólo será percibido como tal si además es orientado a laspersonas. 6na eventual e!plicación de ello, ser$a que no es posible lograr las metas yresultados si no se tiene una buena imagen como l$der orientado a las personas yviceversa. Lo mismo podr$a decirse en relación a las otras dimensiones del liderazgo. "iconsideramos que una de las cosas que caracteriza el liderazgo transformacional es lageneración de visiones que involucren a los seguidores, orientación a las personas&consideración', orientación a la tarea y liderazgo transaccional &en especial el refuerzocontingente'. Esto permite cuestionar la creencia que las dimensiones del liderazgo sepuedan compensar entre s$ y a hipotetizar que en condiciones normales, cuando unano se da, las otras tampoco. Esto ltimo tiene serias implicaciones para el desempe1o

    de los ingenieros en cuanto a su rol de supervisor, y en la formación de los futurosprofesionales, lo que unido a los resultados obtenidos en la dimensión de cercan$a alliderazgo &Dabla +', nos hace poner el acento en las habilidades de liderazgo de losingenieros jóvenes, ya que muchos de ellos ocuparán cargos de supervisión de primeral$nea en sus primeros trabajos, y la calidad de su desempe1o dependerá en granmedida de su capacidad de influir a sus colaboradores. Es importante destacar que notodas las universidades ponen énfasis en la formación de las competencias asociadas alliderazgo en la formación de los futuros ingenieros, aspecto que deber$a revisarse a laluz de los trabajos que, como éste, remarcan la influencia del liderazgo sobre laconducta de los subordinados.

    El aporte de este estudio, en términos generales, es la incorporación del grado de

    supervisión como variable moderadora de la relación entre liderazgo y clima,motivación y satisfacción laboral, de la cual no se han reportado evidencias teórico*emp$ricas en estudios anteriores, siendo la presente investigación pionera en esteaspecto.

    En relación a las limitaciones de esta investigación, se puede decir que si bien seincluyeron empresas de la primera región &%quique', el parque empresarial en ladecimoquinta &rica' an no logra altos niveles de desarrollo, por lo que no se cuentancon muchas organizaciones desde donde obtener una muestra mayor.

    :inalmente, se sugiere realizar más investigación sobre grado de supervisión parae!aminar su rol modulador, as$ como las relaciones entre supervisión estrecha yremota cuando el l$der sea bueno o malo. simismo, se aconseja realizar más estudiosen /hile que analicen la relación entre liderazgo, clima y satisfacción. "i bien es cierto,los resultados de este estudio van en la misma dirección que los encontrados en otrospa$ses, una sola investigación local no es suficiente para determinar si el liderazgo esun fenómeno que sigue un patrón similar a los reportados previamente.

    REFERENCIAS

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    Jol. ) A\ +, pp. )04*)22.gosto +

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    Aada   Dodo el d$a

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    Ainguna   Dodas

    , %ol& *,

    N(& 1, '"11 , p)gs& *"!*$

    http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=2944074http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=2944077http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=2944077http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=2944082http://dialnet.unirioja.es/servlet/revista?codigo=12632http://dialnet.unirioja.es/servlet/revista?codigo=12632http://dialnet.unirioja.es/ejemplar/284159http://dialnet.unirioja.es/ejemplar/284159http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=2944074http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=2944077http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=2944082http://dialnet.unirioja.es/servlet/revista?codigo=12632http://dialnet.unirioja.es/ejemplar/284159http://dialnet.unirioja.es/ejemplar/284159