1 – Mestre em Gestão Estratégica pelo Instituto Superior de Gestão (Lisboa-Portugal), Especialista em

Planejamento Estratégico (Universidade Álvaro Penteado) e em Marketing Empresarial (Universidade

Federal do Amazonas). Av. Grande Otelo, 900, ap. 1002, Parque Dez,Manaus/AM. Cep. 69055-021.

Fone 92 91322101. E-mail: admwlademirleite@gmail.com

2 – Especialista em Inovação e Difusão Tecnológica (Centro de Ensino Superior Fucapi), Rua 20,

c/06, Conjunto Jardim de Versailles, Planalto, CEP: 69044-670. Fone: 92 94403003. E-mail:

janemmoura@hotmail.com

Clusters empresariais: Fatores que influenciam a melhoria da

competitividade.

Autor: Wlademir Leite Correia Filho¹

Co-autora: Jane Márcia Pinto Moura²

Resumo

A globalização tem impulsionado as empresas a buscarem de maneira

empreendedora, superar barreiras, utilizando as suas capacidades dinâmicas, assim como as

dos seus parceiros. Este artigo tem como tema central a identificação de quais fatores influi na

melhoria da competitividade das empresas que atuam em ‘clusters', considerando que a

formação de alianças estratégicas têm sido utilizadas como vantagens competitivas pelas

micro e pequenas empresas, conforme diversos estudos realizados. Estilos de gestão, nível de

confiança, desempenho financeiro, competitividade e parceria são as variáveis analisadas.

Palavras-chave: Competitividade, Alianças Estratégicas, Clusters, Capacidades

Dinâmicas, Empreendedorismo.

1 - Master in Strategic Management at Institute of Management (Lisbon-Portugal. Specialist in

Strategic Planning (University Álvaro Penteado) in Marketing and Business (Federal University of

Amazonas). Av. Grande Otelo, 900, ap. 1002, Parque Dez,Manaus/AM. Cep. 69055-021. Fone 92

91322101. E-mail: admwlademirleite@gmail.com

2 - Expert in Innovation and Technological Diffusion (Center for Higher Education Fucapi). Rua 20,

c/06, Conjunto Jardim de Versailles, Planalto, CEP: 69044-670. Fone: 92 94403003. E-mail:

janemmoura@hotmail.com

Enterprise clusters: Factors influencing the improvement of

competitiveness.

Author: Wlademir Leite Correia Filho¹

Co-author: Jane Márcia Pinto Moura²

Abstract

Globalization has driven companies to seek so enterprising, overcome barriers, using

its dynamic capabilities, as well as those of its partners. This article is focused on the

identification of factors which influences the improvement of the competitiveness of

companies operating in 'clusters', whereas the formation of strategic alliances have been used

as a competitive advantage by micro and small enterprises, as several studies. Management

styles, confidence level, financial performance, competitiveness and partnership are the

variables.

Keywords: Competitiveness, Strategic Alliances, Clusters, Dynamic Capabilities,

Entrepreneurship.

1. Introdução

O desenvolvimento de novas competências é uma exigência cada vez maior que o

mercado do século XXI impõe às empresas, para que possam participar ativamente e terem

um diferencial frente à forte concorrência instalada.

Crises e dificuldades têm levado as empresas competitivas a mudar as formas de ação.

Neste sentido, a busca de maior qualidade e eficiência e a melhor utilização das suas redes de

contatos inclusive com a formação de alianças estratégicas têm sido utilizadas como

vantagens competitivas importantes.

O incremento da competitividade, num mundo globalizado é sustentado por uma

profunda análise e desenvolvimento das organizações nos seus aspectos internos e externos,

falta de escala, barreiras mercadológicas, acesso ao crédito, são alguns entraves que as

empresas buscam superar. A cooperação inter-firmas assume cada vez maior relevância

dentro desta situação mercadológica, onde juntar esforços pode ser uma estratégia

fundamental na busca de competitividade.

Em uma economia global, as vantagens competitivas duradouras são cada vez mais

suportadas por elementos localizados, como conhecimento, motivações e relacionamentos,

estabelecidos em um espaço geográfico ou região aos quais empresas rivais não têm acesso.

(Porter, 1998)

Atividades de colaboração com outras empresas, ou seja, a utilização de atividades de

parceria é uma maneira encontrada pelas empresas não só para sobreviverem no mercado,

como também para aumentarem a sua competitividade.

Novas oportunidades de negócios, realização de metas e objetivos, desenvolvimento

de novas capacidades e conhecimentos de forma empreendedora trazem uma vantagem

competitiva importante, aprimorados com a capacidade de se trabalhar, em alianças com

outras empresas parceiras.

Segundo Dunning (1995) a colaboração entre empresas é considerada agora a primeira

e melhor opção, e não vista mais como a última alternativa disponível. A cooperação, como

estratégia, tráz grandes transformações nas empresas e tem exigido uma significativa

crescente exigência de requisitos de capacitação e aprendizado para os participantes que

integram qualquer rede cooperativa.

No meio acadêmico, este campo de pesquisa vem se solidificando, empregando

diferentes abordagens e teorias, principalmente a partir da década de 80 quando a competição

internacional e o rápido desenvolvimento tecnológico forçaram a reestruturação das empresas

norte-americanas.

As Micro, Pequenas e Médias Empresas (MPMEs) sofrem impactos ainda mais

intensos dos desafios competitivos contemporâneos. Um dos principais achados é que sua

competitividade pode ser acrescida da participação em aglomerações de firmas engajadas em

atividades similares e até mesmo complementares – chamadas ‘clusters’. (Caniels & Romijn,

2003)

Desta forma buscar-se-á com este trabalho desenvolver o tema: Clusters empresariais:

fatores que influenciam a melhoria da competitividade e se tem como objetivo geral

identificar os fatores que trazem vantagens competitivas para as alianças estratégicas, tipo

‘clusters’ empresariais, investigando especificamente a relação entre compatibilidade nos

estilos de gestão das empresas e a melhoria da competitividade; verificando se o nível de

confiança positivo entre os parceiros favorece essa melhoria; assim como a participação em

alianças estratégicas; percebendo se o grau de empreendedorismo das empresas é fator

predominante de melhoria de competitividade; reconhecendo se o desempenho financeiro

influencia o nível de confiança e favorece a parceria na busca da competitividade e avaliando

como o desempenho no mercado propicia aumento do nível de confiança e de relacionamento

entre os membros dos clusters.

A metodologia adotada é de natureza descritiva, com abordagem quantitativa que se

propõe a descrever os fatores utilizados na busca de melhorias competitivas. Para a coleta de

dados se utilizou de questionário testado e aprovado, além de pesquisa bibliográfica.

O universo definido para este estudo é de 50 empresas e a amostra é constituída por 16

empresas todas de pequeno e médio porte que se predispuseram a participar do estudo.

Para avaliar a existência de correlação linear entre as variáveis selecionadas utilizou-se

a correlação de Spearman. Por meio desta análise é possível identificar se existe correlação

entre os itens. “Pela natureza não-paramétrica dos dados a análise de correlação mais indicada

é a correlação não-paramétrica de Spearman.” (Malhotra, 2006, p.497).

Para a realização destas análises recorreu-se ao software Microsoft® Word e Excell

2007, SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences) versão 17.0 for Windows.

2. Revisão da literatura

As empresas têm sido cada vez mais impulsionadas pelo mercado a buscar uma

reestruturação interna e externa, desde a sua própria administração, passando pelo seu sistema

produtivo e chegando a uma nova forma de participação mercadológica. Isto se deve

principalmente pelo fator conhecido como globalização, que se apresentou mais fortemente a

partir do ano de 1980 com a liberalização dos mercados que aumentou a competição entre as

empresas participantes do mercado.

No cenário empresarial atual de mudança e complexidade crescentes, a imagem de

empresas isoladas competindo no mercado de forma atomística não é mais adequada. (Gulati,

Nohria & Zaheer, 2000)

A concorrência e a competitividade exigem das empresas uma busca cada vez maior

de aumento de eficiência operacional e de desenvolvimento de novas competências.

A ampliação da integração dos mercados é uma realidade mundial cada vez mais

presente e seus reflexos tem exigido das empresas, estratégias diferenciadas para não perder a

competitividade nesses mercados. A busca por estratégias de parceiras visa permitir ganhos

ou manter vantagens competitivas necessárias neste ambiente altamente dinâmico. Parker

(1999) chama a atenção para o fato de que mesmo empresas rivais podem construir um

ambiente de mútua cooperação, de modo a fazerem frente às dinâmicas do mercado.

2.1 Alianças Estratégicas

Oliveira (2001) destaca que existem várias abordagens acerca do que são alianças

estratégicas. Todas, no entanto, parecem convergir para um ponto em comum: a necessidade

de sobrevivência e desenvolvimento das empresas, através da manutenção de um espaço já

conquistado ou por meio da conquista de novos espaços no mercado, conjuntamente.

Alianças estratégicas entre empresas são fenômenos onipresentes segundo Gulati

(1998). Sua proliferação tem conduzido um grande suporte de pesquisas por estudiosos de

estratégia e organizações, que tem examinado algumas de suas causas e conseqüências.

A necessidade de sobrevivência e desenvolvimento das empresas, através da

manutenção de uma parcela de mercado já conquistada ou a conquista de novos espaços no

mercado, são focos sobre os quais as abordagens sobre alianças estratégicas convergem.

Doz e Hamel (2000) tratam alianças como sendo uma ferramenta com três objetivos

principais como suas bases de sustentação:

a) A cooptação, conceituada como “A transformação de concorrentes potenciais em

aliados e fornecedores de bens e serviços complementares que permitem que novos negócios

se desenvolvam”. Cooptação, porque mediante a aliança se alcança a transformação de rivais

potenciais em aliados, neutralizando suas ameaças e, complementarmente, estruturando

economias de rede em prol da coalizão.

b) A co-especialização, definida como “a criação do valor sinérgico que resulta da

combinação de recursos, posições, habilidades e fontes de conhecimentos anteriormente

isolados”. Uma aliança implica na natural contribuição dos parceiros com seus recursos

únicos e diferenciados (habilidades, marcas, relacionamentos, posições e ativos tangíveis) em

busca do sucesso da aliança e da conseqüente criação de valor “quando esses recursos são co-

especializados, ou seja, tornam-se substancialmente mais valiosos quando reunidos em um

esforço conjunto do que quando mantidos isolados”.

c) A aprendizagem e internalização, entendendo-se este binômio como uma dupla via.

Em outras palavras, considerando-se que as competências essenciais “não estão à venda no

mercado aberto”, os parceiros passam a ter acesso às mesmas através da aliança, podendo

internalizá-las e explorá-las “além dos limites da própria aliança”, ou seja, em outras

atividades e negócios não necessariamente componentes do rol que promoveu a aliança.

Lewis (1992) aponta como fator fundamental para a estruturação das alianças

estratégicas a cooperação em nome de necessidades mútuas e o compartilhamento dos riscos

para alcançar um objetivo comum. Se não há riscos compartilhados, não há comprometimento

das partes. Destacando alguns pontos ou princípios que devem ser seguidos e servem de

sustentação para toda e qualquer aliança:

a) “Objetivos comuns estabelecem o cenário – Princípio fundamental ao

estabelecimento de uma aliança é que os parceiros estabeleçam e compartilhem sobre o que

pretendem alcançar em conjunto.” (p. 2)

b) “Necessidades mútuas criam o compromisso. Quando uma relação é construída

sobre uma necessidade mútua, ela ajuda os parceiros na conquista de apoio interno e a

ultrapassar o emaranhado da solução dos problemas do dia-a-dia, dos interesses parcialmente

conflitantes e das culturas contrastantes.” (p. 2)

c) “Riscos devem ser divididos para completar o vínculo de aliança.” “Em uma aliança

bem sucedida os riscos divididos, assim como a necessidade mútua, encorajam compromissos

mais fortes.” (p. 4)

d) “Relações entre aliados são o sustento das alianças. O sucesso da cooperação entre

parceiros depende da confiança e da compreensão entre estes, o que somente se consegue

através de esforços ao longo do tempo”. (p. 5)

e)“Confiabilidade mútua significa vulnerabilidade mútua. Há mútua ependência entre

empresas parceiras, o que redunda em dizer que os problemas de uma empresa aliada expõem

as outras. (p. 6)

2.1.1 Clusters

A definição de clusters, segundo diversos autores, tem em comum os aspectos de

concentração geográfica e setorial entre pequenas e médias empresas que mantém um

relacionamento sistemático entre si, possibilitando melhor competitividade através da

eficiência coletiva.

Confirmando esta assertiva a Confederação Nacional da Indústria – CNI (1998),

define conceitualmente cluster como sendo a aglomeração de empresas em determinada área

geográfica que possuem certo nível de interação entre si. Esse conceito é complementado por

Amato Neto (2000), que expõe em sua obra o fato de ser importante observar que os clusters

apenas são formados quando os aspectos setorial e geográfico estão concentrados. De outra

forma, o que se obteria seria apenas uma organização de produção em setores de geografias

dispersas.

O cluster para Suzigan (2002), deve necessariamente caracterizar-se como uma

aglomeração geográfica de empresas de portes variados, não integradas verticalmente,

fabricantes de um mesmo tipo de produto (ou produtos similares) e seus fornecedores e

prestadores de serviços.

Porter (1999) define cluster como sendo um agrupamento geograficamente

concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área,

vinculadas por elementos comuns, cujo todo é maior do que a soma das partes.

A busca de uma melhor competitividade por empresas associadas em clusters acontece

no momento em que a cooperação entre essas empresas se inicia com a percepção da

repartição das suas competências por parte das demais parceiras e busca-se o atendimento das

suas próprias necessidades, desta forma a cooperação coexiste com a competição.

Um cluster, portanto é uma concentração de empresas e entidades com objetivos em

comum, tais como: baixar custos, agregar inovações tecnológicas através de redes de

produção interdependentes, com potencial de atingir crescimento competitivo, contínuo e

sustentado.

Nos clusters, a cooperação coexiste com a competição. Desta forma, as empresas

atuando em clusters tornam-se mais produtivas, pois a competição incentiva o uso de métodos

mais sofisticados, tecnologias mais avançadas, e a criação de produtos e serviços

diferenciados, contemplando e prevendo a utilização deliberada da utilização das vantagens

da proximidade geográfica.

2.2 Cooperação

Di Serio (2007, p.7) afirma que: “A diferença entre colaborar e cooperar não é trivial.

A colaboração pode ser entendida como o mútuo engajamento das organizações em um

esforço coordenado para alcançar um objetivo comum. Por sua vez, a cooperação enseja uma

clara divisão de tarefas, sendo cada organização responsável por uma parte do esforço

coletivo. Assim, na cooperação, as empresas buscam principalmente ampliar seus resultados,

enquanto empresas decidem colaborar, pois compartilham a mesma visão de mundo”.

A cooperação entre as empresas componentes do cluster se dá principalmente pela

troca compartilhada de competências na busca da eficiência e da eficácia, diminuição de

riscos e visão estratégica. Isto se deve principalmente devido a confiança dos parceiros nas

relações estabelecidas de busca de oportunidades, sem cair no oportunismo.

Para escapar dessa pressão competitiva, a opção pela formação de alianças estratégicas

entre empresas, concorrentes ou não, tem sido crescente nos últimos anos, abrindo a visão de

que relacionamentos de cooperação também são possíveis e capazes de alavancar muito a

rentabilidade de uma empresa, à medida que conseguem diminuir custos ao longo da cadeia e

também garantir melhores níveis de serviços para os clientes. (Freitas, 2001)

A reciprocidade é a grande formadora das alianças estratégicas, pois caso isso não

ocorra entre os participantes, essa aliança está propensa ao fracasso pela falta de motivação,

devido à falta de ganho mútuo. Quando a interação entre dois agentes é repetida ao longo do

tempo, as chances da emergência de um arranjo cooperativo são maiores do que as chances

associadas a uma interação casual (Bêrni, 2004). Desta forma, uma condição necessária para o

surgimento da cooperação é a perspectiva de continuidade das interações, mas não sendo

suficiente para garantir a estabilidade da cooperação. Casarotto Filho e Pires (2001) destacam

que somente através da cooperação a competitividade das empresas pode se manter elevada. E

afirmam que “a cooperação entre pequenas empresas é algo tão irreversível como a

globalização, ou melhor, talvez seja a maneira como as pequenas empresas possam assegurar

sua sobrevivência e a sociedade garantir seu desenvolvimento equilibrado”. (p.36)

Conforme Schmitz e Nadvi (1999) existe um ponto comum que os diversos estudos

sobre clusters têm mostrado: empresas que aumentaram a cooperação apresentaram melhorias

no seu desempenho.

A cooperação dos membros do cluster, mesmo em sendo esses, concorrentes no

mercado, fortalece a rede de relacionamento entre os participantes de maneira organizada e

trazendo uma melhor competitividade. Essa cooperação é possível devido às relações

anteriormente estabelecidas, seja profissional ou pessoal (network), sendo um ponto positivo

para a solidificação de vantagem competitiva sustentável do cluster, conforme destacado por

Karaev et. al, (2007).

2.3 Empreendedorismo

A gestão moderna está cada vez mais sendo trabalhada de forma estratégica, eficiente

e eficaz, conforme as exigências competitivas atuais. Para isto é fundamental que as empresas

estejam constantemente em evolução e se renovando a cada dia.

Este padrão de competição tem marcado os primeiros anos do século XXI de todas as

empresas e organizações, assim como as suas relações independentemente da natureza

jurídica , do setor ou segmento em que atuam do tamanho e do país em que estão localizados

O empreendedor e o empreendedorismo são grandes impulsionadores do desenvolvimento

estando presentes no universo econômico e social da sociedade.

Todos os conceitos sobre empreendedorismo podem ser agrupados basicamente em

duas correntes, segundo Filion (1999, p. 6-7). A dos economistas e a dos

comportamentalistas. “Os economistas têm como expoentes” principais, Richard Cantillon

que associou o empreendedor a oportunidades de lucro não exploradas e o risco intrínseco a

sua exploração; Schumpeter para quem o empreendedor promove a inovação, sendo essa

radical, pois destrói e substitui esquemas de produção vigentes. E para este autor o pai do

empreendedorismo é Jean Baptiste Say, pois sua concepção para o termo é válida até hoje:

alguém que inova e é agente de mudanças. Deste modo, os economistas, associam o

empreendedor à inovação, e os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, como

a criatividade e a intuição.

Esta abordagem comportamentalista considera que o empreendedor busca a sua

realização pessoal. Os comportamentalistas estudam os traços pessoais e atitudes do

empreendedor na tentativa de encontrar a motivação que impulsiona o empreendedorismo.

Nessa área dos comportamentalistas, um dos autores mais citados é David

McClelland, sendo considerado o autor que realmente deu início à contribuição das ciências

do comportamento para o empreendedorismo (Filion, 1999).

McClelland, (1972) procura evidenciar as características psicológicas do

empreendedor numa perspectiva comportamental, afirmando “que a motivação constitui o

principal combustível do motor empreendedor, sendo essa fundamentada em três necessidades

básicas do ser humano: necessidade de realização, de afiliação e de poder”.

Necessidade de realização – se constitui na primeira necessidade encontrada

entre empreendedores de sucesso, está ligada aos desafios pessoais, pessoas

motivadas por realização são aquelas que estabelecem objetivos e ao alcançá-

los estabelecem novos e maiores desafios na sua vida.

Necessidade de afiliação - o empreendedor estabelece, mantém ou restabelecer

relações emocionais positivas com demais pessoas. Essa necessidade apresenta

como indicadores comportamentais o estabelecimento de relações de amizade,

preocupação com o bem estar das pessoas em seu ambiente de trabalho e

desejo de integrar um grupo.

Necessidade de poder - o indivíduo centra-se em convencer outros a ajudá-lo

no alcance de seus objetivos, de forma independente e confiante na sua própria

capacidade de realizar, utilizando de sua autoridade pessoal.

Cooley (1991) baseado nos estudos de McClelland desenvolveu e apresentou no

seminário para fundadores de empresas do Programa das Nações Unidas para o

Desenvolvimento de Empreendedores o seguinte quadro de características e comportamnetos

empreendedores, também conhecidos como competências empreendedoras.

Quadro 1 - Competências Emprendedoras.

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE REALIZAÇÃO

BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA

CORRER RISCOS CALCULADOS

EXIGÊNCIA DE QUALIDADE E EFICIÊNCIA

PERSISTÊNCIA

COMPROMETIMENTO

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE PLANEJAMENTO

BUSCA DE INFORMAÇÕES

ESTABELECIMENTO DE METAS

PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICO

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DO PODER

PERSUASÃO E REDE CONTATOS

INDEPENDÊNCIA E AUTOCONFIANÇA

Fonte: Adaptado de Cooley (1991)

2.4 Vantagens Competitivas

Por mais paradoxal que possa parecer, na economia global contemporânea, as

vantagens competitivas duradouras têm sido cada vez mais suportadas por elementos

localizados, como conhecimento, motivações e relacionamentos, estabelecidos em um espaço

geográfico ou região. (Porter, 1998). A capacidade da empresa em formular e implementar

estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma

posição sustentável no mercado é o que chamamos de competitividade empresarial.

Hogarth e Michaud (1991) identificam quatro fontes diferentes da vantagem

competitiva das firmas, cada uma delas fundadas sobre tipos específicos de recursos:

a) O acesso privilegiado a recursos únicos, em que as rendas são derivadas da

propriedade ou do acesso a recursos raros e valiosos. Concessões, patentes ou localizações

geográficas privilegiadas são exemplos de recursos desse tipo. Nesse caso, as rendas derivam

diretamente dos direitos de propriedade ou do acesso aos recursos.

b) A capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos vendáveis no

mercado. Nesse caso, a vantagem competitiva deriva de capacidades ou processos distintivos

acumulados no decorrer do tempo. A vantagem competitiva se exprime na capacidade de

empregar métodos operacionais mais eficientes que os empregados pelas firmas con

correntes. No entanto, esses recursos e essas capacidades são fixos, e a firma não é capaz de

modificá-los, embora a vantagem competitiva derive deles.

c) A alavancagem de recursos e capacidades. Nesse estágio, a firma é capaz de agir

deliberadamente para renovar seu estoque de recursos e competências, aperfeiçoando e

recombinando os recursos existentes com o objetivo de criar novos produtos e mercados.

d) A regeneração de recursos e capacidades. Nesse último estágio, as firmas devem ser

capazes de criar um fluxo contínuo de inovações graças ao desenvolvimento de competências

de ordem superior, ligadas à própria capacidade de gerar novas competências e recursos.

Trata-se, nesse caso, de construir um sistema capaz de gerar uma série continuada de

inovações a partir da reconfiguração repetida da base de recursos da firma.

2.4.1 Inovação

Para Kemp, Smith e Becher (2000) identificam a inovação basicamente em duas

abordagens. A primeira, que analisa o comportamento do indivíduo inovador. Dentro dessa

linha de análise as empresas inovam a partir de oportunidades tecnológicas e ela se

desenvolve onde ocorrem essas oportunidades.

Já a segunda abordagem, considera que a inovação nas empresas envolve uma

concepção sistêmica em que ocorrem interações complexas entre a empresa e o ambiente em

que está inserida. Essas relações com o entorno se dão em duas instâncias: as relações entre

empresas (dentro da cadeia produtiva) e as relações entre empresas e todo o ambiente

econômico-social e institucional. Dessa forma a atitude das empresas com relação a inovação

varia em relação ao ambiente em que estão inseridas.

Os autores definem inovação como um fenômeno multifacetado, caracterizado por

uma complexidade de inter-relações entre pessoas e instituições. Concordam que a inovação

envolve de um lado, novas idéias e resoluções de problemas, de outro, envolve recursos

financeiros e materiais, usualmente em larga proporção e em condições incertas, com elevado

risco. Inovação é um processo em que conhecimento e recursos estão distribuídos entre

diversos participantes, interligados entre si numa rede de relações.

Segundo Lastres, Cassiolato, Maldonado e Vargas, (1998) os processos de geração de

conhecimento e de inovação são interativos e localizados e nesse contexto surge a importância

das redes e seus benefícios nos processos inovativos. Participar delas é uma forma de

monitorar novos desenvolvimentos e de avaliar e ter acesso, por meio de processo de

interação, a outras tecnologias que não as disponíveis pela firma, necessárias para viabilização

de uma inovação.

Segundo Schumpeter (1988): É necessário que se desenvolvam meios para se integrar

"materiais" e conhecimento para se alcançar o desenvolvimento econômico, e, para isto, é

necessário a introdução descontínua de novas combinações dos elementos citados, a formação

destas novas combinações é o processo inovado”.

Para o autor, "inovação" significa "fazer as coisas diferentemente no reino da vida

econômica". E pode ocorrer da seguinte forma:

(1) Introdução de um produto novo ou uma mudança qualitativa em um produto

existente;

(2) Novo processo de inovação na indústria (que não precisa envolver um

conhecimento novo);

(3) A abertura de um mercado novo, um mercado em que uma área específica da

indústria ainda não tenha penetrado, independentemente do fato do mercado existir antes ou

não;

(4) Desenvolvimento de novas fontes de provisão para matérias-primas ou outras

contribuições, independentemente do fato da fonte existir antes ou não;

(5) Mudança organizacional de forma a reorganizar uma indústria qualquer, com a

criação ou a ruptura de uma posição estabelecida.

2.5 Capacidades Dinâmicas

Teece et al. (1997, p.516) definem as capacidades dinâmicas como "a capacidade da

empresa para integrar, construir e re-configurar competências internas e externas para fazer

face aos ambientes em rápida mudança". Essas capacidades dinâmicas são normalmente

construídas e tanto a sua criação como evolução estão incorporadas em processos

organizacionais que as empresas adotaram no passado, sendo heterogêneas entre empresas,

semelhante aos recursos e capacidades considerados no VBR, porque se apóiam em caminhos

específicos das empresas, posições únicas de ativos e processos distintos. Para esse autor o

entendimento das capacidades dinâmicas é a ampliação da visão baseada nos recursos

baseados nos valores (RBV) da empresa, clarificando as circunstâncias mediante as quais as

organizações estão em condições de obter uma vantagem competitiva sustentada, baseada nas

suas aptidões e recursos. A visão baseada em recursos (RBV) é uma perspectiva que explica o

comportamento estratégico da firma, baseada na idéia de que a seleção, a obtenção e a

disposição de recursos, bem como o desenvolvimento de competências únicas ou de difícil

imitação resultam numa vantagem competitiva e diferenciação sobre os seus concorrentes.

As capacidades dinâmicas são as habilidades das firmas em integrar, construir e re-

configurar recursos internos e externos a fim de lidar com o ambiente no qual elas estão

inseridas e, por isso, refletem a habilidade organizacional de atingir novas e inovadoras

formas de competitividade, levando em consideração as dependências do histórico e as

posições de mercado (Teece Et Al, 1997).

3. Resultados

Neste artigo, o modelo teórico utilizado para analisar os fatores que influenciam a

melhoria da competitividade dos clusters empresariais é o das capacidades dinâmicas. Isto

porque uma maneira de identificar os fatores que trazem vantagens competitivas para as

alianças estratégicas, tipo clusters empresarias, deve levar em consideração a habilidade de

uma organização de desenvolver e mudar recursos para atender as necessidades de ambientes

que mudam rapidamente.

Para a hipótese de que a compatibilidade no estilo da gestão é fator facilitador da

melhoria da competitividade dos associados ao cluster; foi considerado a relação de variáveis

por mostrar como as empresas pesquisadas descrevem a sua performance em um ambiente

competitivo, focado em resultados comparativamente à concorrência.

Como resultado desta análise verifica-se neste estudo, que não há correlação entre

Competitividade e Estilo de Gestão.

Para a hipótese de que o nível de confiança entre os parceiros do cluster favorece a

melhoria da competitividade verifica-se que não há correlação entre essas mas sim somente

entre aquelas pertencentes à mesma variável. Então o nível de confiança entre os parceiros do

Cluster não é fator facilitador da melhoria da competitividade dos associados ou vice-versa.

Para a hipótese de que a aliança estratégica propicia maior competitividade e busca o

desenvolvimento do relacionamento entre os atores do mercado da mesma forma que nas

anteriores não há correlação entre Aliança x Competitividade.

E para a hipótese de que o grau de empreendedorismo da empresa é fator de melhoria

da competitividade,, verificamos que há correlação de maneira positiva (diretamente

proporcional) quanto maior o grau do Empreendedorismo maior será a competitividade e

vice-versa, conforme pode ser visualizado no gráfico 1.

Gráfico 1 - Correlação entre Empreendedorismo e Competitividade

Para a hipótese de que a performance financeira influencia o nível de confiança e

favorece a parceria na busca da competitividade, há correlação inversa. Então o Financeiro da

empresa está correlacionado de maneira (inversamente proporcional) com a Competitividade,

quanto maior o nível Financeiro menor será a confiança e vice-versa, conforme gráfico 2

abaixo.

Gráfico 2 - Correlação Inversa entre Financeiro e Nível de confiança

CONCLUSÕES

Competitividade e estilo de gestão são vantagens competitivas para os partcipantes

dos clusters, mas de forma isolada, sem a relação de um com o outro.

Desta forma, para esta hipótese, não se confirmou a relação entre os fatores

apresentados e vai contra conceitos teóricos apresentados neste trabalho que mostra que o

estilo de gestão empreendedora que busca explorar oportunidades, correr riscos calculados,

inovar, dentre outros critérios, citados por diversos autores, correlacionam-se com a busca da

competitividade que é fruto de estratégias de utilização dos recursos existentes no mercado.

Para a segunda hipótese que relaciona o nível de confiança entre os parceiros do

cluster com a melhoria da competitividade, da mesma forma que na hipótese anterior não há

correlação entre os fatores, mas sim e somente entre as variáveis de cada fator, inter-relação.

Novamente o resultado apresentado contradiz a teoria estudada.

Como terceira hipótese apresentada temos que: a aliança estratégica propicia maior

competitividade e busca o desenvolvimento do relacionamento entre os atores do mercado

não houve correlação entre os fatores tratados, contradizendo os autores estudados que

destacam a importância do relacionamento entre os parceiros.

Na hipótese quatro, temos a correlação entre empreendedorismo e competitividade,

conforme o seguinte enunciado: o grau de empreendedorismo da empresa é fator de melhoria

da competitividade.

O século XXI tem destacado a função empreendedora como principal fator do

desenvolvimento das empresas e por um melhor posicionamento competitivo no mercado. A

gestão executada pelos empreendedores não é realizada de qualquer maneira e forma, mas sim

mediante o atingimento de metas e objetivos pré- estabelecidos, devidamente planejados os

caminhos para o alcance desses resultados esperados, principalmente pela corrente dos

comportamentalistas que tem como precursor David McClelland e seguidores como Filion.

No estudo realizado há correlação positiva entre as variáveis que compõem os fatores

empreendedorismo e competitividade. Confirmando o que apregoa a teoria base apresentada.

Ao verificarmos a quinta hipótese que relaciona perfomance financeira, nível de

confiança entre os parceiros possui o seguinte enunciado: a performance financeira influencia

o nível de confiança e favorece a parceria na busca da competitividade, verificamos que há

correlação inversa entre perfomance financeira e nível de confiança, ou seja, quanto maior um

fator menor é o outro. Este é um ítem que precisa ser mais aprofundado, pois é provável que

seja decorrente de atitudes relacionadas com modos antigos de gestão, onde o confronto entre

empresas ao invés da cooperação seja a máxima utilizada, conforme diz Freitas (2001).

E na hipótese seis relaciona-se perfomance de mercado e nível de confiança, conforme

o seguinte enunciado: a perfomance no mercado propicia aumento do nível de confiança e o

relacionamento entre os membros dos clusters. O mercado hoje está muito seletivo e empresas

que não consigam inovar e transformar seus pontos fracos em fortes tem seu espaço tomado

pelos concorrentes.

Como nos diz Gulati, Nohria e Zaheer (2000) no cenário atual do mercado a imagem

das empresas competindo de forma isolada não é a mais adequada.

E a confiança e o comprometimento com os parceiros faz a grande diferença entre o

êxito dessas estratégias ou o fracasso.

Após esse estudo podemos verificar que a competitividade está em constante

evolução, assim como o mercado, pois se faz necessário estar atendendo às necessidades dos

clientes de forma melhor, mais rápida e a um menor custo, com eficiência e eficácia esperadas

a todo momento.

Implicações para a gestão

Desta forma, relacionar a competitividade com o estilo de gestão das empresas é

fundamental para entender os fatores determinantes proposto pelo estudo, principalmente

quanto a capacidade de alavancar as capacidades internas e aproveitar as oportunidades

externas, conhecendo os riscos envolvidos, e realizando as ações correspondentes com

qualidade e eficiência, de maneira comprometida com os resultados definidos e planejados,

baseados em informações colhidas no mercado, de forma persistente, e tendo os gestores

agido com independência e autoconfiança, utilizando a persuasão, tem sido estudado por

diversos autores. Esta gestão que é chamada de empreendedora tráz uma melhor

competitividade para as empresas. Tendo na figura do gestor, ou seja, do empreendedor o

principal responsável pela condução das estratégias, buscando envolver todos da organização

para que assumam e alcancem as metas estabelecidas focadas em resultados mensuráveis, tais

como, aumento da lucratividade, ampliação da carteira de clientes, e crescimento da

participação dos atuais clientes.

Sendo que, nos dias de hoje, a participação das empresas de forma isolada tem sido

cada vez menos utilizada, pois há uma grande força mercadológica que tem reunido empresas,

inclusive concorrentes, para que juntos consigam ter maiores vantagens competitivas

comparadas aos demais participantes do segmento. As alianças assumem diversas formas

podendo ser, dentre outros, um consórcio, uma joint venture, clusters o que Porter (1999)

define como um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e

instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns, cujo todo é

maior do que a soma das partes.

Um fator fundamental para que as alianças alcancem seus resultados é a confiança

entre os participantes. Esse capital relacional deve fortalecer a todos os membros da aliança

sob a responsabilidade de desmonte da mesma.

Um melhor entendimento do conceito de alianças e em particular do cluster tem

propiciado às empresas, principalmente às micro e pequenas, entendimento para que se

perceba que a melhor forma de aumentar a competitividade é através da cooperação,

utilizando suas competências e a dos seus parceiros, coexistindo com a competição.

No Brasil, principalmente a partir do final do século XX esse novo modelo tem sido

cada vêz mais utilizado, nos mais diversos setores econômicos. Novas idéias e práticas

gerenciais são aprendidas nas trocas entre os parceiros. A grande aprendizagem se dá dentro

das parcerias. O que Peter Senge chama de “organizações que aprendem” e que em última

análise possibilita aumento de vantagens competitivas de forma estratégica. O que aumenta o

capital das empresas.

O desenvolvimento do empreendedorismo tem trazido à gestão profissionalismo na

condução das estratégias traçadas, buscando ser mais competitivo e impulsionando o

desenvolvimento das organizações através da inovação, a criatividade e a percepção de

oportunidades no mercado, transformando sonhos em idéias e verificando a viabilidade

dessas. Ë fundamental que se entenda também a importância do entendimento do que Teece

(1997) chamou de capacidades dinâmicas. Pois trata-se das condições para que se obtenha

vantagem competitiva sustentada, baseada nas aptidões e recursos das empresas,

transformando em pontos fortes a sua capacidade de adaptação às mudanças da sociedade e

do mercado.

Assim, a condução de alianças que são formadas por empresas que possuem confiança

nos seus parceiros e que buscam juntos serem mais competitivas, através do desenvolvimento

das capacidades dinâmicas, e das suas habilidades empreendedoras, trazem resultados

financeiros e econômicos aos participantes.

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