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 GESTÃO DE PESSOAS - CNMP - 2015 N1 Andréia Ribas Gestão de pessoas: características. Conceitos e práticas de gestão de pessoas na Administração Pública. Pensando em toda evolução da área de gestão de pessoas podemos constatar que se trata da área responsáve l, dentro da or ganização , por tudo aquilo referente à administração de pessoas. Atualmente a área de Gestão de Pessoas (ou Administração de Recursos Humanos) refere-se ao conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. A globalização e a extrema competitividade das organizações nos dias de hoje, aliados ao acesso impressionantemente veloz a informação e a constante necessidade de mudança exige que as empresas se adaptem buscando uma estruturação sólida, com equipes consolidadas. Os funcionários e equipes de trabalho, atualmente, necessitam apresentar comportamentos, atitudes e posturas alinhados aos valores organizaciona is e orientados ao resultado final. É nesse aspecto que a Gestão de Pessoas demonstra a sua importância para o alcance destes objetivos, pois é a área capaz de selecionar, desenvolver, remunerar e manter equipes que produzem e são comprometidas com as estratégias e metas da empresa, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecime nto e capital humano disponível. Chiavenato (2006) considera que Gestão de Pessoas é um conceito amplo que trata de como os indivíduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e  pode ser o dif erencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competências necessárias, a consciência do valor da sua colaboração para a empresa alcançar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixão ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo do desempenho obtido. Mas também uma cultura organizacional que estimule a colaboração , o compartilhamento de conhecimento. Por ter as pessoas como objeto de atuação, a área de Gestão de Pessoas deve considerar os aspectos intangíveis. O sucesso profissional, saúde física, relacionamentos, lazer, espiritualidade, questões financeiras, legado e realização pessoal são itens que variam de pessoa para pessoa e as políticas de Gestão de Pessoas devem buscar a satisfação mútua destes aspectos, traçando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa. Quando a organização vê as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas  pensam o me smo em relação à empresa, a re lação muda do c ontrole para o des envolvimento. É preciso não somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que dispõem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos é investir nas pessoas. As organizações estão percebendo que, para se tornarem bem-sucedidas, deverão ser capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional  passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas nas organizações é a f unção que permite a colaboração eficaz das pessoas    empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada     para alcançar os objetivos organizac ionais e individuais. Os nomes    como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual    são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão das  pessoas. Ca da qual reflete uma maneira de lida r com as pessoa s. Objetivos da Gestão de Pessoas

Cnmp Parte II

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Gestao de pessoas 2

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  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N1

    Andria Ribas

    Gesto de pessoas: caractersticas. Conceitos e prticas de gesto de pessoas na

    Administrao Pblica.

    Pensando em toda evoluo da rea de gesto de pessoas podemos constatar que se trata da rea

    responsvel, dentro da organizao, por tudo aquilo referente administrao de pessoas. Atualmente a rea

    de Gesto de Pessoas (ou Administrao de Recursos Humanos) refere-se ao conjunto de polticas e prticas

    necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos

    humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.

    A globalizao e a extrema competitividade das organizaes nos dias de hoje, aliados ao acesso

    impressionantemente veloz a informao e a constante necessidade de mudana exige que as empresas se

    adaptem buscando uma estruturao slida, com equipes consolidadas. Os funcionrios e equipes de

    trabalho, atualmente, necessitam apresentar comportamentos, atitudes e posturas alinhados aos valores

    organizacionais e orientados ao resultado final.

    nesse aspecto que a Gesto de Pessoas demonstra a sua importncia para o alcance destes

    objetivos, pois a rea capaz de selecionar, desenvolver, remunerar e manter equipes que produzem e so

    comprometidas com as estratgias e metas da empresa, atuando em toda a estrutura hierrquica da empresa,

    desde o nvel produtivo at a liderana, gerenciando talento, conhecimento e capital humano disponvel.

    Chiavenato (2006) considera que Gesto de Pessoas um conceito amplo que trata de como os

    indivduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e

    pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou

    seja: com as competncias necessrias, a conscincia do valor da sua colaborao para a empresa alcanar

    seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixo ao que faz. Contar com talentos exige

    recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementao de programas de capacitao, e

    acompanhamento contnuo do desempenho obtido. Mas tambm uma cultura organizacional que estimule a

    colaborao, o compartilhamento de conhecimento.

    Por ter as pessoas como objeto de atuao, a rea de Gesto de Pessoas deve considerar os aspectos

    intangveis. O sucesso profissional, sade fsica, relacionamentos, lazer, espiritualidade, questes

    financeiras, legado e realizao pessoal so itens que variam de pessoa para pessoa e as polticas de Gesto

    de Pessoas devem buscar a satisfao mtua destes aspectos, traando objetivos comuns aos colaboradores e

    a empresa. Quando a organizao v as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas

    pensam o mesmo em relao empresa, a relao muda do controle para o desenvolvimento.

    preciso no somente prever problemas, mas corrigi-los e um dos melhores instrumentos de que

    dispem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos investir nas pessoas.

    As organizaes esto percebendo que, para se tornarem bem-sucedidas, devero ser capazes de

    otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando

    uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional

    passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao

    eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual

    so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas.

    Objetivos da Gesto de Pessoas

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N2

    Diversos autores apresentam variados objetivos da Gesto de Pessoas. Chiavenato (2006) define que a

    gesto de pessoas deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:

    - Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: a funo da Gesto de Pessoas

    um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer

    corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim, obter eficincia. O

    salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados, sendo que o principal

    objetivo da Gesto de Pessoas ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso.

    - Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e capacidades

    da fora de trabalho. A funo da Gesto de Pessoas fazer com que as foras das pessoas sejam mais

    produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.

    - Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: Dar reconhecimento s

    pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar

    o seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar bons

    resultados e no recompensar pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o

    modo como eles so medidos.

    - Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: Enquanto antigamente a nfase

    era colocada nas necessidades da organizao, hoje os empregados precisam ser felizes. Para que sejam

    produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo

    tratados equitativamente. Para os empregados, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal e as pessoas

    despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que

    fazem. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso

    organizacional.

    - Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) refere-se aos

    aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises,

    ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.

    Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a

    maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A

    confiana do empregado na organizao tambm fundamental para a reteno e fixao do pessoal.

    - Administrar a mudana: As crescentes mudanas observadas no mundo contemporneo trazem novas

    abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes.

    A rea de Gesto de Pessoas deve saber lidar com as mudanas, se querem realmente contribuir para sua

    organizao.

    - Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda atividade de Gesto de Pessoas

    deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no podem ser discriminadas e seus direitos bsicos devem ser

    garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da Gesto de Pessoas. Tanto as

    pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade

    social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que

    nelas trabalham.

    Ateno!

    Proporcionar competitividade organizao, ajudar no cumprimento de sua misso, atingir sua viso de

    futuro, alcanar seus objetivos e administrar suas mudanas so objetivos da gesto de pessoas.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N3

    Seguindo um conceito similar, Carvalho e Nascimento (1998) descrevem quatro objetivos bsicos da

    rea de Gesto de Pessoas:

    a) Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da sociedade; implica

    a interao pessoas/organizao e sociedade;

    b) Objetivo organizacional: fazer da Gesto de Pessoas um prestador de servios a toda a organizao;

    c) Objetivo funcional: manter a contribuio da Gesto de Pessoas em um nvel apropriado; (eficincia e

    eficcia atravs das pessoas);

    d) Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para que eles

    possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do indivduo para a organizao.

    QUESTO DE CONCURSO

    (CESPE/ANCINE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2008) Os objetivos da administrao de pessoal

    so: societrio, organizacional, funcional e logstico.

    Gabarito: Errado. So societrio, organizacional, funcional e pessoal.

    Em resumo, levando em considerao os autores apresentados e o contedo cobrado pelas bancas, os

    objetivos da rea de Gesto de pessoa so:

    Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao

    para realizar os objetivos organizacionais

    Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao

    plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais

    Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas

    Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso

    Proporcionar competitividade organizao

    Proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados

    Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho

    Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

    Administrar e impulsionar a mudana

    Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel

    Buscar e manter o equilbrio organizacional

    Implantar polticas e Prticas de Gesto de Pessoas

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N4

    Conceito, Caractersticas e Prticas da Gesto de Pessoas

    Veja Bem!

    Gesto de Pessoas , de acordo com Fischer e Fleury (1990), um conjunto de polticas e prticas definidas

    de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de

    trabalho.

    A atuao da rea de Gesto de Pessoas nas organizaes est relacionado criao e implementao de

    polticas e prticas ligadas ao seu objeto de atuao, as pessoas.

    Os principais processos (prticas) de gesto de pessoas so: recrutamento e seleo, avaliao de

    desempenho, treinamento e desenvolvimento, desenho, descrio e anlise de cargos, recompensas, higiene

    e segurana e auditoria.

    QUESTO DE CONCURSO

    (CESPE/MPE-PI/ANALISTA MINISTERIAL/2012) Os processos de gesto de pessoas incluem

    recrutamento e seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e descrio de cargos e avaliao de

    desempenho.

    Gabarito: Correta Todos se referem a processos de Gesto de Pessoas.

    No entanto, esta configurao no universal, devido a sua caracterstica contingencial, a configurao das

    polticas de Gesto de pessoas de cada organizao definida de acordo com a situao e o ambiente onde

    est inserida. Ou seja, a configurao da rea de Gesto de Pessoas sofre variaes de empresa para

    empresa.

    Chiavenato, autor muito cobrado pelas bancas de concurso pblico, divide os subsistemas de Gesto de

    Pessoas em seis Polticas, so elas:

    Poltica de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser

    denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem planejamento de RH, pesquisa de

    mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como est relacionada a adaptao dos novos participantes

    ao ambiente organizacional.

    Poltica de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para integrao dos novos participantes ao ambiente

    organizacional (programas de integrao), desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa,

    Polticas

    Prticas

    So guias para a ao. Princpios e diretrizes que ajustam as decises e comportamentos da organizao e das pessoas na relao com a organizao.

    Procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N5

    orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e

    descrio de cargos, movimentao interna (transferncias, remoes, alocaes) e avaliao de

    desempenho.

    Poltica de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

    necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios.

    Poltica de Manter Pessoas: so os servios sociais, como tambm, criar condies ambientais e

    psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem Programa de higiene e segurana,

    qualidade de vida (QVT) e manuteno de relaes sindicais.

    Poltica de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o

    desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,

    Desenvolvimento Organizacional e planejamento de carreiras.

    Poltica de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das

    pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informaes gerenciais e auditoria.

    OBSERVAO: AS POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS ENVOLVEM AS SUAS PRTICAS.

    Ateno!

    As questes de prova podem apresentar cinco, ao invs de seis polticas. Alguns referenciais tericos

    apresentam as polticas de recompensar e manter como uma nica Poltica, chamada de manuteno de

    Pessoas.

    Abaixo segue um quadro de resumo das polticas segundo o autor:

    Todas essas polticas esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se

    influenciam reciprocamente. Cada poltica tende a favorecer ou prejudicar as demais, quando bem ou mal

    utilizadas. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N6

    intenso para compensar as suas falhas. Alm do mais, todos essas polticas so desenhadas de acordo com as

    exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor

    compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.

    Diferente de Chiavenato, Dutra (2002) prope um modelo de Gesto de dividido em trs categorias de

    processos: movimentao; desenvolvimento; e valorizao.

    Categoria Prticas

    Movimentao

    Recrutamento e Seleo, Internalizao,

    Transferncias, Promoes e recolocao

    Desenvolvimento

    Capacitao, Gesto de Carreira e Gesto de

    Desempenho

    Valorizao Remunerao, Benefcios, Servios e Facilidades

    QUESTO DE CONCURSO

    (TRT 24 - FCC/2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para

    gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so

    classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao,

    desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto

    vinculadas

    (A) categoria movimentao.

    (B) categoria desenvolvimento.

    (C) categoria valorizao.

    (D) s categorias movimentao e valorizao.

    (E) s categorias desenvolvimento e valorizao.

    Gabarito: B Segundo Dutra as referidas prticas esto inseridas na categoria de Desenvolvimento.

    Os assuntos tratados pela rea de Gesto de Pessoas podem ser classificados como voltadas para o ambiente

    interno ou externo, referindo-se tanto a aspectos internos da organizao (abordagem introversiva), como a

    aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).

    Algumas tcnicas de administrao de RH e suas vinculaes com o ambiente interno ou externo

    Tcnicas aplicadas no ambiente interno Tcnicas aplicadas no ambiente externo

    Anlise e descrio de cargos Pesquisa de Mercado de trabalho

    Avaliao de cargos Recrutamento e Seleo

    Treinamento Pesquisa de salrios e benefcios

    Avaliao de desempenho Relaes com sindicatos

    Planos de carreira Relaes com entidades de formao profissional

    Plano de benefcios sociais Legislao Trabalhista

    Polticas salariais Fonte: Chiavenato, Administrao de Recursos Humanos: O Capital Humano da Organizao, pgina 128 (adaptado)

    Outra diviso das atividades de Gesto de Pessoas refere-se a forma de aplicao, podendo ser aplicada

    diretamente s pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicao, ou indiretamente sobre as pessoas, seja

    atravs dos cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N7

    Algumas tcnicas de administrao de RH e suas aplicaes direta ou indireta atravs dos cargos

    ocupados ou dos planos globais ou especficos.

    Tcnicas aplicadas diretamente sobre as

    pessoas

    Tcnicas aplicadas indiretamente sobre as

    pessoas

    Recrutamento Anlise e descrio de cargos

    Entrevista Avaliao e classificao de cargos

    Seleo Higiene e segurana

    Integrao Planejamento de recursos humanos

    Avaliao de desempenho Banco de dados

    Treinamento Plano de benefcios sociais

    Desenvolvimento de pessoas Plano de carreiras

    Administrao de salrios FONTE: Chiavenato - Administrao de Recursos Humanos: O capital humano das organizaes, pgina 129 (adaptado)

    Gesto Estratgica de Pessoas

    A gesto estratgica o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de

    uma corporao em longo prazo. Hoje, a gesto estratgica evoluiu a ponto de que seu principal valor

    ajudar a organizao a operar de maneira bem sucedida em um ambiente dinmico e complexo. Para serem

    competitivas em ambientes dinmicos, as corporaes esto tendo que se tornarem menos burocrticas e

    mais flexveis.

    A abordagem estratgica de Recursos Humanos se delineou a partir da dcada de 1980 diante da

    necessidade de aferio e gesto do impacto do capital humano na consecuo de estratgias

    organizacionais, tornando-o uma vantagem competitiva (Fischer, 2001).

    Wrigt e McMahan (1992), em um estudo realizado para delinear a teoria da gesto estratgica de

    pessoas, identificaram as diferenas bsicas destas com relao a gesto tradicional de pessoas. Segundo os

    autores, o que diferencia a gesto estratgica de pessoas dois integradores que a torna macro-

    organizacional e consistente do ponto de vista de uma poltica: a integrao vertical e a integrao

    horizontal.

    Integrao Vertical - busca o alinhamento das prticas de gesto de pessoas com os objetivos e

    estratgias organizacionais.

    Integrao Horizontal refere-se atuao coordenada das diversas atividades de gesto de pessoas

    tais como: recrutamento e seleo, capacitao, remunerao, avaliao de desempenho, entre outras.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N8

    Veja bem!

    A rea de Gesto de Pessoas Estratgica diminui a sua atuao operacional para priorizar as atividades

    estratgicas.

    Abordagem tradicional x abordagem moderna

    Observa-se, portanto, uma clara mudana na atuao da rea de gesto de pessoas, passando de uma

    abordagem tradicional e operacional para uma abordagem moderna e estratgica. A figura abaixo demonstra

    as principais caractersticas de cada abordagem:

    - Enfoque Operacional x Enfoque Estratgico

    Como j foi demonstrada, a abordagem tradicional apresenta um enfoque operacional, voltado para a

    execuo de atividades rotineiras e operacionais, enquanto a abordagem moderna apresenta enfoque

    estratgico, ligando as polticas e prticas da Gesto de Pessoas ao planejamento estratgico e diretrizes da

    organizao de longo prazo.

    QUESTO DE CONCURSO

    (CESPE/ABIN/AGENTE TCNICO DE INTELIGNCIA/2010) Uma organizao deve adotar a

    perspectiva estratgica da gesto de pessoas caso tenha como objetivos a minimizao de seus custos com

    mo de obra e a potencializao de seus resultados com planejamento de curto prazo.

    Gabarito: Errada A minimizao de seus custos com mo de obra e o planejamento de curto prazo so caractersticas do enfoque operacional.

    - Estabilidade x Instabilidade/Mudana

    Enquanto na abordagem tradicional verifica-se uma predisposio estabilidade, evitando mudanas se a

    organizao estiver produzindo, na abordagem moderna verifica-se uma propenso instabilidade, voltada

    mudana.

    - Conservadorismo x Inovao

    A abordagem tradicional evita mudanas, conservando, sempre que possvel, as suas prticas e tradies.

    Por outro lado, na abordagem moderna, baseado em uma postura de mudana, observa-se a uma tendncia

    inovao dos produtos, polticas e prticas da rea de Gesto de Pessoas.

    - nfase na Eficincia x nfase na Eficcia

    Enquanto na abordagem tradicional busca-se fazer algo certo (Eficincia), na abordagem moderna busca-se

    fazer a coisa certa (Eficcia).

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N9

    - Centralizao x Descentralizao

    Na abordagem tradicional, as atividades e prticas da rea so centralizadas, ou seja, so, na maior parte das

    vezes, executadas pela rea de Gesto de Pessoas. Na abordagem moderna observa-se um movimento pela

    descentralizao das atividades e prticas de gesto de pessoas, ou seja, as atividades tticas e operacionais

    da gesto de pessoas ficam a cargo dos gerentes de linha, permitindo que a rea de Gesto de Pessoas atue

    estrategicamente.

    QUESTO DE CONCURSO

    (FCC/TCE-GO/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/2009) Com o crescimento da importncia da

    ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.

    Gabarito: Errada: Na era da informao a Gesto de pessoas passa a ser descentralizadora e menos

    monopolista.

    - A Funo de Staff e A Responsabilidade de Linha

    A Descentralizao da rea de Gesto de Pessoas trouxe consigo um dos principais paradigmas da

    atuao da rea de gesto de pessoas, Responsabilidade de Linha e Funo de Staff (estafe).

    Na rea de ARH, sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e a concentrao de

    servios para as demais reas empresariais. A tal ponto que, recrutamento e seleo, admisso, integrao,

    treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao, administrao de benefcios,

    higiene e segurana do trabalho e avaliao de desempenho eram estritamente concentrados na rea de

    Gesto de Pessoas, com pouca participao gerencial das demais reas.

    No entanto, para atuar de forma estratgica, tais atividades operacionais deveriam deixar de ser

    executadas pela rea de Gesto de pessoas, cabendo rea as atividades estratgias. Tornou-se necessrio,

    portanto, a diviso das atividades de Gesto de Pessoas, sendo que cada gestor responsvel pelos recursos

    humanos alocados em seu departamento (Responsabilidade de linha) e, para que esta atividade seja

    executada da melhor forma possvel, a rea de Gesto de Pessoas passa a atuar como rgo de assessoria e

    consultoria, para proporcionar aos gestores a devida orientao (regulamentos, normas e procedimentos)

    sobre como administrar seus profissionais (Funo de Staff). O quadro a seguir resume essas principais

    diferenas.

    QUESTO DE CONCURSO

    (CESPE/ ABIN / OFICIAL TCNICO DE INTELIGNCIA /2010) Em organizaes pblicas, as

    responsabilidades de gesto de pessoas no so compartilhadas entre as unidades, ficando sob

    responsabilidade, apenas, da rea de gesto de pessoas.

    Gabarito: Errada As responsabilidades so compartilhadas, e no centralizadas.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N10

    Cuidado!

    rea de Gesto de Pessoas, em alguns momentos, acumula a funo de Staff e a responsabilidade de

    linha, pois, ao mesmo tempo em que precisa dar suporte s outras reas tambm necessita gerir os

    funcionrios lotados na sua prpria rea.

    O carter multivariado da ARH

    Por tratar-se de uma rea multidisciplinar, a rea de Gesto de Pessoas envolve conceitos de

    Psicologia, de Administrao, de Sociologia, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, e de

    Segurana e Medicina do Trabalho, entre outras, envolvendo diversos campos de conhecimento.

    O carter contingencial da ARH

    Outra caracterstica desta rea refere-se ao seu carter contingencial, ou seja, todas as suas atividades

    dependem da situao em que a organizao se encontra e de suas caractersticas, alm das caractersticas da

    organizao, do mercado, dos funcionrios, do governo, dos clientes e dos fornecedores. Desta forma, no

    existem leis ou princpios universais, muito menos regras imutveis, tudo depende das contingncias do

    ambiente.

    Ateno!

    A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela

    contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao,

    da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao,

    da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variveis importantes.

    QUESTO DE CONCURSO

    (CESPE/ABIN/2010) Um dos princpios universais da gesto de pessoas ampara-se no seu carter

    contingencial.

    Gabarito: errada. No existem leis ou princpios universais, muito menos regras imutveis, tudo depende das

    contingenciais do ambiente.

    Veja bem!

    A rea de Gesto de Pessoas no um fim em si mesmo, mas um meio de alcanar a eficcia e a eficincia

    atravs das pessoas, permitindo condies favorveis para que estas alcancem seus objetivos.

    Gesto por Competncias

    O termo conhecimento, repleto de definies filosficas, pode ser entendido como informaes

    codificadas com uma alta poro de valor humano agregado, incluindo idias, interpretaes, contexto,

    experincia, sabedoria etc. J o termo gesto tema de muita controvrsia, pois alguns crticos argumentam

    que conhecimento no pode ser gerido por ser invisvel e intangvel. Porm, levando-se em conta que a

    Gesto do Conhecimento pode ser entendida como qualquer tentativa de melhorar como o conhecimento

    criado, distribudo ou utilizado em uma empresa, a Gesto do Conhecimento algo totalmente aceitvel.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N11

    Por conseqncia dos fatos expostos, a Gesto do Conhecimento diz respeito a um conjunto de

    prticas gerenciais que buscam incrementar a produtividade de tais ativos de conhecimentos pessoais que

    compem a organizao, podendo, por isso, emergir de qualquer parte da estrutura onde esse recurso seja

    utilizado. Estrategicamente, essas prticas devem estar articuladas entre si e orientadas para a obteno de

    melhorias de desempenho nos produtos, projetos e processos. Uma dessas prticas do escopo da Gesto do

    Conhecimento a Gesto de Competncias, a qual apresentada no tpico a seguir.

    Pode-se definir competncia pela capacidade de um indivduo executar uma determinada tarefa, sendo

    circunstancial, pois depende de sua histria, de sua vontade, do ambiente organizacional percebido e das

    caractersticas especficas da situao em que a tarefa ser executada. Com isso, competncia est

    fortemente relacionada ao conhecimento do indivduo, mas tambm suas experincias e atitudes perante uma

    dada situao.

    Por conseqncia, a Gesto por Competncias pode ser entendida como um conjunto de prticas que

    tem como propsito diagnosticar os conhecimentos pessoais, experincias, o perfil psicolgico (ou

    comportamental), a aptido fsica e entre outros aspectos necessrios a uma determinada funo ou processo

    e um exerccio crtico dessas competncias dentro do universo da instituio.

    Essas tcnicas se apresentam, basicamente, em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade

    de requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento,

    alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s

    atividades de capacitao.

    Finalmente, a Gesto de Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas

    para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

    A Gesto por Competncia no Setor Pblico

    A atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente conectada gesto de competncias. Essa

    moderna abordagem volta-se para o desenvolvimento e manuteno das competncias individuais dos

    colaboradores, visando ao alcance dos objetivos estratgicos organizacionais.

    Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a essncia e a cultura de cada

    organizao. como reger uma orquestra, em que o talento e o trabalho individual de cada msico so

    incentivados e valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser executada e

    gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o interesse pblico deve ser o resultado alcanado por

    qualquer estratgia organizacional.

    O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas qualidades, de complexa

    implementao prtica, em sua totalidade, no setor pblico. Diferentemente do setor privado, o gestor

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N12

    pblico se atm a um cabedal de limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de concurso

    pblico para contratao de novos talentos.

    Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de competncias esto tambm

    limitaes tecnolgicas e estruturais, no existem mtodos prprios para avaliar como as competncias

    profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas, bem como

    aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados para seu ingresso em determinadas

    funes, mostraram-se capacitados em termos de contedo para exerc-las, mas no foram, por vezes,

    avaliados em suas idiossincrasias psicolgicas.

    A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada, por exemplo, pela

    dificuldade em implantar polticas de recompensa a servidores exemplares, conhecida de longa data, e

    constitui um dos entraves para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas baseado nas suas

    competncias. A implementao desse modelo ainda um grande desafio, uma vez que a cultura de gesto

    pblica permanece, na maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas.

    As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada legalmente por concurso pblico; a

    exceo so os cargos de confiana comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores

    concursados. Enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a melhor escolha,

    como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas ficam restritas a esse instrumento legal, sob pena de

    serem questionadas judicialmente. No entanto, podero valer-se de outros meios para melhor alocao do

    candidato aprovado.

    Apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria, com exemplo, o setor pblico tem

    dificuldades de instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias

    profissionais, isso no constitui entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de outras fontes legais,

    como concursos com reas especficas de atuao, avaliao do perfil comportamental dos aprovados para

    sua melhor alocao, ou ainda, aes de desenvolvimento profissional, promovendo educao contnua e

    no apenas treinamentos pontuais - a educao ampla das pessoas fundamental nesse contexto, englobando

    o desenvolvimento das mesmas com foco em sua carreira profissional, e no apenas no treinamento para as

    funes do cargo atual.

    No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm devem ser obedecidas.

    Apesar de o ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser demitidos por avaliao de

    desempenho insuficiente, essa ainda no uma prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal

    motiv-los, de tal forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um melhor

    desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles, oramentos e indicar responsveis para

    as atividades fazem parte de um planejamento indispensvel tanto na gesto privada como na pblica.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N13

    A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve procurar manter um clima

    positivo e profissional na organizao, atravs de prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e

    recompensas, que conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio pblico.

    Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e organizacional, alm de preservar

    a correta e eficaz gesto do bem pblico.

    No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no contexto da gesto de

    competncias, deve ser o de facilitar o desenvolvimento das competncias individuais e conseqentes

    entregas, para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem maior, que o

    interesse pblico.

    Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica define Gesto por

    Competncia, conforme abaixo.

    Decreto 5.707/2006 Plano Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administrao Pblica

    Federal

    Objeto e mbito de Aplicao

    Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos

    rgos e entidades da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes

    finalidades:

    I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado;

    II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;

    III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos das instituies, tendo como

    referncia o plano plurianual;

    IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e

    V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

    Art. 2 Para os fins deste Decreto entende-se por:

    I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir

    para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias

    individuais;

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N14

    II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do

    conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos

    servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e

    III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais

    de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do

    servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.

    Qual a definio, ento das COMPETNCIAS? Caractersticas individuais ou organizacionais para

    o desempenho da atividade profissional ou organizacional.

    O conceito de competncia vai alm do conceito de saber, enquanto domnio cognitivo.

    Saber Conhecimentos Formao

    educacional

    Informaes, saber o qu, saber o porqu,

    capacidade de aprender.

    Saber-fazer Habilidades Experincia

    profissional

    Tcnicas, capacidades, saber como,

    conhecimento tcito, esquemas, rede

    social, modelos mentais.

    Saber-ser Atitude Atributos

    pessoais

    Querer fazer, determinao, valores,

    responsabilidade, comprometimento,

    motivao, confiana, iniciativa.

    Diante das profundas e rpidas transformaes, que trouxeram maior complexidade nas relaes de

    trabalho, percebeu-se que para o sucesso das organizaes no bastava um profissional com conhecimento e

    habilidades para desenvolver suas atribuies com eficincia, mas de um profissional eficaz, que aceitasse

    assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados. A partir de ento,

    variveis como as atitudes e aspectos comportamentais so fortemente valorizados, como fatores

    determinantes no conceito de competncia.

    Rabaglio (2001, p.8), define por Competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e

    comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinadas tarefas em qualquer

    situao. Para Carbone, et al, (2006) a competncia no somente o conjunto de conhecimentos,

    habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas tambm o desempenho expresso

    em comportamentos e realizaes decorrentes da aplicao deste conjunto.

    Dutra (2002), falando da evoluo do conceito de competncia utilizado pelas empresas, afirma que

    alguns autores como Mcclelland et al (1972) e Boyatzis (1982), trabalham com o conceito de conjunto de

    qualificaes que a pessoa possui para executar um trabalho com um nvel superior de performance e Parry

    (1996), tambm citado pelo autor, acrescenta que o cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes, possam

    ser medidos contra parmetros bem-aceitos. Dutra (2002) afirma que esse significado de competncia foi

    contestado por outros autores como Le Boterf; Zarifian; e Jaques, vez de que a pessoa deter as qualificaes

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N15

    necessrias para um trabalho no assegura que ir entregar o que lhe determinado, sendo que para Le

    Boterf (apud Dutra, 2002, p.23) a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem

    resultado de treinamento. na verdade, colocar em prtica, em determinado contexto, o que se sabe.

    Contexto, por exemplo: relaes de trabalho, cultura da empresa, limitaes de tempo e recursos etc.

    Portanto, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos significa que h competncias

    em ao.

    Diversos autores procuram pensar a competncia como a interao dessas duas linhas. Ento, para

    Dutra (2002), competncia pode ser vista como a capacidade de entrega da pessoa de acordo com a

    complexidade de suas atividades e, tambm, como o conjunto de qualificaes (conhecimentos, habilidades,

    atitudes e experincias) que a pessoa possui para entregar ou que possibilitam um desempenho superior em

    uma determinada posio.

    Definio de Competncias segundo, Fleury e Fleury (2001)

    Competncias: Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir

    conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao

    indivduo.

    As competncias no so estticas (tendo em vista a necessidade de adquirir e agregar novas

    competncias individuais ou organizacionais visando o sucesso da organizao - vantagem competitiva) -

    Esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N16

    O quadro acima mostra que uma competncia resulta da mobilizao, por parte do indivduo, de uma

    combinao de recursos e insumos. E a pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no

    trabalho, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes os trs recursos ou

    dimenses da competncia.

    Tipologias de competncias

    - Competncias essenciais (core competences): So as competncias bsicas e fundamentais para o

    sucesso da organizao em relao aos seus clientes e concorrentes. Aquilo que a organizao sabe fazer de

    melhor.

    - Competncias Organizacionais: Corresponde ao modus vivendi da organizao, sua cultura

    corporativa, como a organizao se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional.

    - Competncias individuais/pessoais/humanas ou profissionais: So as competncias que cada

    indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

    Classificao das competncias (Humanas ou Organizacionais)

    Quanto natureza do papel ocupacional, segundo Cockerill (1994)

    - Tcnicas

    - Gerenciais

    Quanto singularidade, segundo Nisembaum (2000)

    - Bsicas Atributos necessrios ao funcionamento da organizao, porm no distintivas na relao

    com a concorrncia.

    - Essenciais Atributos de carter distintivo, que diferenciam a organizao das demais organizaes.

    Observao: se for s competncias individuais atributos diferenciados so chamados de

    competncias distintivas.

    Quanto relevncia no tempo, segundo Sparrow e Bognanno (1994)

    Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Edileuza

    Lobato (2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo

    processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e com

    a empregabilidade.

    As competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes

    sendo possvel classifica-las em quatro categorias que so:

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N17

    - Emergentes - sero necessrias no futuro. Surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado

    de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias,

    entre outros fatores;

    - Declinantes - esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das

    atividades da organizao;

    - Estveis - so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; e

    - Transitrias - embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um

    determinado momento.

    Quanto abrangncia:

    - Transversais ou fundamentais

    - Especficas

    Gesto por competncias enquanto ferramenta gerencial

    A Gesto por Competncia um conjunto de prticas sistematizadas e desenvolvidas no sentido de:

    - Definir perfis profissionais (mapeamento)

    - Identificar pontos de excelncia e carncia

    - Suprimir lacunas (gaps) e agregar conhecimento

    As prticas se apresentam, basicamente em apresentar balanos de necessidade e disponibilidade de

    requisitos de competncia para apoiar decises referentes s aes de treinamento, desenvolvimento,

    alocao, seleo, sucesso, demisso de profissionais e distribuio de recursos financeiros destinados s

    atividades de capacitao.

    Finalmente, a Gesto por Competncias visa contribuio efetiva dos recursos inerentes s pessoas

    para o desempenho da organizao no exerccio de suas atividades.

    A Gesto por Competncias vem como prtica Gerencial suportar o complexo balano de

    competncias da organizao, permitindo a constante otimizao da relao entre suas necessidades e suas

    disponibilidades no que tange s competncias dos profissionais que a compem.

    Mapeamento e Mensurao por Competncias

    O Mapeamento e Mensurao por Competncias so base de toda a GESTO POR

    COMPETNCIAS. Atravs das atividades que o cargo executa no dia-a-dia, realizado o mapeamento das

    competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a

    mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N18

    atingir os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil

    comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo.

    Descrio das Competncias

    Antes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento de competncias, importante

    observar alguns cuidados metodolgicos que devem ser considerados para a descrio de competncias. O

    mais indicado, segundo Carbone e outros (2005), descrever as competncias

    profissionais sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos e passveis

    de observao no ambiente de trabalho. Quando a descrio no clara, as pessoas tendem a dar a cada

    competncia a interpretao que melhor lhes convm (CARBONE et al., 2005).

    A descrio de uma competncia, portanto, deve representar um desempenho ou comportamento esperado,

    indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando- se

    um verbo e um objetivo de ao. A ele pode ser acrescido, sempre que possvel e conveniente, uma

    condio na qual se espera que o desempenho ocorra. Pode incluir, ainda, um critrio que indique um

    padro de qualidade considerado satisfatrio.

    Comportamento

    (verbo de ao + objeto)

    Critrio

    Condio

    Realizar anlises financeiras como acurcia

    utilizando diferentes modelos

    para estimar o retorno do

    investimento.

    Redigir documentos sem erros no aplicativo word.

    Atender aos cidados como presteza e cordialidade levando em considerao as

    suas expectativas e

    necessidades.

    Na descrio de competncias, deve-se evitar:

    a) a construo de descries muito longas e a utilizao de termos tcnicos que dificultem a compreenso

    das pessoas;

    b) ambiguidades, como, por exemplo, implementa modelos de gesto bem sucedidos em outras

    organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que

    trabalha, modelos de gesto que foram bem-sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar,

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N19

    em outras organizaes, modelos de gesto bem-sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem a

    dupla interpretao;

    c) irrelevncias e obviedades, como, por exemplo, coordena reunies que so marcadas. Nesse caso,

    bastaria dizer: coordena reunies;

    d) duplicidades, como em soluciona problemas de forma criativa e original;

    e) abstraes, como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que resolvam divergncias. Nesse

    exemplo, seria melhor dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas; e

    f) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que no representem

    comportamentos passveis de observao no trabalho, como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e

    pensar, entre outros.

    Para obter boas descries de competncias, Bruno-Faria e Brando (2003) sugerem:

    a) utilizar verbos que expressem uma ao concreta, ou seja, que representem comportamentos observveis

    no trabalho, como, por exemplo, analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular;

    b) submeter as descries crtica de pessoas-chave da organizao, visando identificar possveis

    inconsistncias e inadequaes; e

    c) realizar a validao semntica das competncias descritas, visando garantir que todos os funcionrios

    compreendam o comportamento descrito.

    Mapeamento das competncias: Mtodos, tcnicas e instrumentos

    O mapeamento tem como propsito identificar o gap, ou lacuna, de competncia, ou seja, a

    discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias

    internas existentes na organizao.

    1 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias necessrias a contextos e estratgias

    organizacionais

    - Identificar as competncias (organizacionais e humanas) necessrias para a consecuo dos objetivos da

    organizao atravs da anlise dos documentos que compem o planejamento estratgico da

    organizao ( Misso, viso de futuro, objetivos organizacionais, etc)

    - A entrevista constitui outra tcnica de pesquisa bastante aplicada ao mapeamento de competncias.

    Geralmente utilizada para analisar a percepo dos entrevistados com os dados apurados na anlise

    documental, visando identificar as competncias relevantes organizao.

    - Quando nem o pesquisador nem os profissionais objetos do estudo dispem de tempo para entrevistas

    individuais, uma alternativa realizar uma entrevista coletiva tambm denominada grupo focal (o

    entrevistador atua como um moderador estimulando e coordenando a discusso dos participantes)

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N20

    - A observao constitui em um exame detalhado das competncias relevantes ao trabalho de

    indivduos e equipes.

    - O questionrio a tcnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competncias

    relevantes a determinado contexto ou estratgia organizacional.

    ETAPAS DO MAPEAMENTO COM A UTILIZAO DO QUESTIONRIO

    - Definir a escala mais adequada para os respondentes do questionrio avaliarem o grau de importancia

    e existncia das competncias na organizao.

    - No final do questionrio dever conter uma seo destinado aos dados pessoais e profissionais do

    respondente (idade, grau de escolaridade, formao, cargo ocupado, etc)

    - importante realizar uma validao semntica do questionrio antes da sua aplicao.

    - Com base em anlises estatsticas, identificam-se as competncias internas j disponveis na

    organizao com o propsito de identificar as lacunas existentes entre as competncias necessrias e as j

    disponveis na organizao.

    2 - Mtodos e Tcnicas para identificar as competncias disponveis na organizao

    - Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os

    mecanismos e instrumentos de gesto de desempenho servem tambm ao propsito de identificar as

    competncias disponveis na organizao.

    - Utiliza-se testes, simulaes, avaliao de desempenho (360 graus ou avaliao por mltiplas

    fontes) para certificar dentro de determinada organizao as competncias expressas pelas pessoas.

    A gesto por competncias prope-se fundamentalmente a gerenciar o gap, ou lacuna, de

    competncias eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia

    aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a

    consecuo dos objetivos organizacionais.

    Modelo de Gesto por Competncias12

    1 GUIMARES, Toms de Aquino; BRUNO FARIA, Maria de Ftima; Brando, Hugo Pena. Aspectos metodolgicos do

    diagnstico de competncias em organizaes. In: BORGES ANDRADE, Jairo Eduardo; ABBAD, Gardnia Silva; MOURO,

    Luciana (Orgs.) Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, 2006, cap. 11 p. 216 230. 2 CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO, Hugo. P; LEITE, Joo B.D; VILHENA, Rosa M.P. Gesto por competncias e gesto

    do Conhecimento. 2 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N21

    Muitas empresas tem adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar

    seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual,

    grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seu objetivos.

    Apesar de no existir uma nica forma de estruturar um modelo de gesto por competncias, quase

    todos seguem as mesmas etapas, mesmo que levem nomes diferentes. Apresentaremos um Modelo segundo

    Brando e Guimares (2001).

    De acordo com Brando e Guimares (2001) a gesto por competncia trata-se de um processo

    contnuo, que tem como etapa inicial a (1) formulao da estratgia da organizao, oportunidade em que

    so definidos sua misso, sua viso de futuro e seus objetivos estratgicos.

    Misso Organizacional o propsito principal ou a razo pela qual uma organizao existe.

    Viso diz respeito ao estado futuro desejado pela organizao, ou seja, aquilo que ela deseja ser em

    um futuro prximo.

    Objetivos estratgicos, por sua vez, representam os desgnios a atingir, isto , a situao a ser

    buscada pela organizao em um dado perodo de tempo.

    Em seguida, em razo dos objetivos estratgicos estabelecidos, seria possvel (2) definir indicadores

    de desempenho no nvel corporativo e metas, assim como (3) identificar as competncias necessrias

    para concretizar o desempenho esperado. (4) modelagem de competncia, Em seguida, realiza-se o

    diagnstico ou (5) mapeamento das (competncias organizacionais e humanas), ou seja, identifica-se o

    gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as

    competncias j disponveis na organizao.

    Uma vez identificado o gap, ou lacuna de conhecimentos, fundamental, (6) realizar o

    planejamento de aes, captao e desenvolvimento de competncias que permitam a organizao

    minimizar essa lacuna.

    fundamental, portanto, realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captao (atravs de

    Recrutamento e Seleo externa) e o desenvolvimento de competncias (por meio da aprendizagem, seja ela

    individual ou coletiva, natural ou induzida).

    Segundo Brando e colaboradores (2001), essas etapas permitiriam a formulao de planos

    operacionais e de gesto e dos respectivos indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e

    indivduos.

    Finalmente, h uma etapa de (7) acompanhamento e avaliao, que funciona como mecanismo de

    feedback, ou retroalimentao, dentro de uma abordagem sistmica, medida que os resultados alcanados

    so comparados com aqueles que eram esperados.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N22

    As ferramentas da Gesto de Pessoas por Competncias

    Avaliao por Competncias

    A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s competncias

    necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionrio quanto a estas competncias,

    categorizando-as em trs blocos, que so:

    - Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as

    tcnicas);

    - Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de

    trabalho) e

    - Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz.

    Atitudes e valores pessoais).

    No modelo de Gesto por Competncias, a avaliao uma ferramenta que auxilia o funcionrio

    a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar

    desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da

    prpria organizao.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N23

    A avaliao de desempenho por competncias um importante meio para identificar os potenciais dos

    funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, e

    servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e

    organizao.

    Desenvolvimento por Competncias

    Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para

    os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

    Remunerao por Competncias3

    A construo de um sistema de gesto salarial por competncias parte, em geral, de uma anlise da

    organizao, seu conjunto de valores, viso de futuro e orientaes estratgicas. Define-se ento as

    competncias necessrias aos profissionais, como j mencionado, para que mantenham a empresa

    competitiva no longo prazo. E cada uma das competncias descrita em nveis de complexidade e de

    responsabilidade encontradas no seu exerccio. Para cada nvel de complexidade e de responsabilidade do

    conjunto de competncias utilizadas pelos profissionais, so associadas faixas salariais e estabelecidos

    critrios de evoluo ao longo delas. A complexidade de atuao do profissional no conjunto de

    competncias que define, portanto, a faixa salarial na qual ele ser colocado e um dos elementos de

    deciso sobre seu posicionamento ao longo da faixa (Hiplito, 2002).

    Ao contrrio do modelo funcional, o sistema de gesto por competncias baseia-se na ampla

    divulgao dos critrios definidos, de forma a servir como orientador das aes individuais.

    As competncias esto ligadas aos objetivos e estratgias organizacionais, o que cria um escopo em

    termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Desta forma, no qualquer

    novo conhecimento ou nova habilidade obtida que ser valorizada e remunerada. E, alm dos insumos,

    considera tambm os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa s avaliada como tendo

    determinada competncia se conseguir mostrar os resultados esperados pela organizao.

    Gesto do Conhecimento

    Professora Andria Ribas

    Gesto do Conhecimento

    A gesto do conhecimento tratada como um modelo de gesto dedicado a alavancar, compartilhar e

    gerar riquezas a partir do capital intelectual. o zelo do saber organizacional.

    Com o mercado cada vez mais exigente, as empresas vm sentindo a necessidade de investir cada

    vem mais em recursos humanos, acrescentando em seu capital o conhecimento, originado atravs do

    investimento em capital humano qualificado, agregando s empresas recursos financeiros, que a cada dia se

    3 FRANA, Ana Cristina Limongi.. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed.

    So Paulo: Atlas, 2010

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N24

    tornam mais valorizados. O conhecimento pode identificar para a empresa o seu potencial no presente e a

    perspectiva de benefcios futuros, contribuindo ainda mais para o crescimento da organizao.

    Evidencia-se que a informao e o conhecimento so armas mais competitivas atualmente do que

    controles ou comandos to relevantes em pocas passadas.

    Com base em atender as necessidades incessantes e focar as decises para um plano certo, so

    evidenciados dois aspectos de criao do conhecimento e sua difuso. Sob esta tica, a trade dados,

    informao e conhecimento se faz preciso ser explicada, a fim de se obter diferenciao entre estes

    importantes elementos.

    A prtica da gesto do conhecimento pode levar a empresa ao alcance de melhores resultados,

    atravs do foco das pessoas nos objetivos estratgicos que movem a empresa dando sustentabilidade ao

    futuro dos seus negcios, com o intuito de obter retornos acima da mdia.

    DADO, INFORMAO, CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

    Dados

    A definio de dados por Davenport (1998, p. 19), : defino dados como observao sobre o estado

    do mundo.

    Seria como se observassem fatos brutos ou entidades mensurveis, feita por pessoas ou pela

    tecnologia adequada. Por exemplo: h 2 litros de gasolina no tanque. um dado.

    O autor ainda enfatiza que sob a perspectiva da gesto da informao, a captura, comunicao e

    armazenamento dos dados so fceis. O dado bruto no dotado de relevncia e propsito.

    Informao

    O conceito de informao defendido com eloquncia, por Peter Drucker (apud DAVENPORT, 1998,

    p. 19.) : informaes so dados dotado de relevncia e propsito.

    Logicamente, os seres humanos so quem dota de tais atributos, ou seja, pessoas transformam dados

    em informao.

    No entanto, as informaes, diferentemente dos dados, exigem anlise. E podem, com isso ser

    diferentemente entendida entre pessoas. Por isso, mais difcil transferir informao com absoluta

    fidelidade. Para exemplificar e nos situar em nosso cotidiano, imagine aquela brincadeira de criana do

    telefone sem fio.

    Usando o mesmo fato para exemplificar dados, uso para informao e conhecimento. Informao:

    possuir 2 litros de gasolina no tanque pouca gasolina. Esta j uma informao, no mais um dado.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N25

    O conceito de informao deriva do latim e significa um processo de comunicao ou algo

    relacionado com comunicao. Mas na realidade existem muitas e variadas definies de informao, cada

    uma mais complexa que outra.

    Podemos tambm dizer que informao um processo que visa o conhecimento, ou, mais

    simplesmente, informao tudo o que reduz a incerteza (SHANNON e WEAVER, 1977 apud SOARES,

    2002).

    A informao tornou-se uma necessidade crescente para qualquer setor da atividade humana e

    indispensvel mesmo que a sua procura no seja ordenada ou sistemtica, mas resultante apenas de decises

    intuitivas.

    Conhecimento

    Ao entrar nesse terceiro componente, torna-se mais difcil a compreenso. Vamos imaginar o mesmo

    exemplo da gasolina. Com 2 litros de gasolina no tanque, pode-se andar com o carro mais de 16 quilmetros

    em mdia. Isso conhecimento, no mais dado (bruto), nem informao (relevante). Agora possui um

    contexto, um significado.

    Davenport (1998) est convicto de que o conhecimento a informao mais valiosa, portanto.

    Mesmo assim, visto que h uma grande confuso entre os conceitos. Quando se fala de

    informao e conhecimento ambos se confundem. A gesto desta teoria chamada de gesto do conhecimento

    tambm pode ser entendida como gesto da informao A informao neste contexto, no deixa de ser o

    foco desta obra.

    Assim, quando se fala em gesto da informao, ao mesmo instante deve ser compreendido e

    associado como gesto do conhecimento.

    O conhecimento, conforme Padoveze (2000) gerado e operacionalizado pelo ser humano,

    acumulado e administrado pela sociedade para satisfao de suas necessidades.

    As empresas e demais instituies, que so sociedade de pessoas com objetivos bem definidos,

    fazem o papel de reunir e operacionalizar especialidades de conhecimento e com isso conseguem maior

    eficincia e eficcia na gesto do conhecimento, para atender seus objetivos e cumprir suas misses.

    O conhecimento sempre desempenhou importante papel nas grandes transformaes sociais. Na

    primeira fase, da Revoluo Industrial, Paiva (1999) coloca que foram aplicadas as ferramentas, processos e

    produtos; na segunda fase, Revoluo da Produtividade, passou a ser aplicado ao trabalho. Atualmente, o

    conhecimento est sendo aplicado ao prprio conhecimento. E a Revoluo Gerencial, segundo Peter

    Drucker. Portanto, com a Era da Informao, ele passou a ser o elemento essencial para o sucesso da

    organizao.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N26

    Atualmente, as empresas tm feito grande uso da tecnologia da informao como instrumento

    gerencial. Estas informaes so utilizadas para repor estoques, abastecer depsitos e outros ativos fsicos,

    economizando tempo e dinheiro. Administrar o conhecimento como faturas, mensagens, patentes, processos,

    habilidade dos funcionrios, conhecimento dos clientes, fazendo uso intensivo de mquinas, computadores,

    para tal, determina o sucesso ou fracasso da empresa nos tempos de hoje.

    Toffler (1980) diz que, o momento atual (fim do sculo XX), identificada pela Terceira Onda, a Era

    do Conhecimento, onde se permite uma grande descentralizao de tarefas. Esta fase caracterizada pelo

    poder do crebro, na qual a informao assume o papel de principal recurso econmico.

    Hoje, com a sociedade do conhecimento, nos trs fatores tradicionais de produo (recursos naturais,

    mo-de-obra e capital), acrescenta-se o conhecimento e a inteligncia das pessoas, agregando valor aos

    produtos e servios. O conhecimento passou assim a ser o recurso, ao invs de um recurso conforme

    argumentos de Drucker (apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

    Nonaka e Takeuchi (1997) em sua obra fazem trs observaes para distinguir informao de

    conhecimento:

    1) O conhecimento diz respeito a crena e compromissos (ao contrrio da informao);

    2) O conhecimento est relacionado ao (ao contrrio da informao);

    3) Assim como a informao, o conhecimento diz respeito ao contexto e relacional.

    Todavia, segundo Paiva (1999) o conhecimento passou a representar um importante diferencial

    competitivo, para as empresas que sabem adquiri-lo, mant-lo e utiliz-lo de forma eficiente e eficaz. Esse

    conhecimento passou a gerar o Capital Intelectual que, s vezes, bem mais importante que o Capital

    Econmico ou Capital Monetrio.

    Em suma, a informao um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento.

    Para que a gesto do conhecimento desempenhe um papel efetivo dentro de uma organizao, os

    autores destacam alguns aspectos essenciais:

    A gesto do conhecimento deve ter uma orientao estratgica (fomentar o crescimento e manter-se

    em condies competitivas);

    A gesto do conhecimento deve trabalhar para a evoluo das competncias individuais e coletivas

    (caminho para atingir os objetivos estratgicos);

    As aes da gesto do conhecimento devem ter reflexos naquilo que produzido dentro da

    organizao (concretizao dos objetivos atravs de produtos, servios e processos);

    Deve ser algo premeditado (ser parte integrante da prtica da organizao).

    A gesto do conhecimento engloba vrios aspectos, logo, no se trata apenas de construir

    conhecimento, mas tambm de fazer gesto dos processos necessrios para desenvolver, preservar,

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N27

    compartilhar e utilizar o conhecimento, transformando-o em competncias, com o intuito de atingir os

    objetivos da organizao.

    A gesto do conhecimento uma atividade gerencial, voltada a desenvolver um conjunto de aes

    com o objetivo de fomentar o conhecimento organizacional.

    Essas aes devam estimular a criao, explicitao e disseminao e conhecimento no mbito

    interno da organizao.

    Um tema amplo como gesto do conhecimento, ao ser abordado, antes se faz necessrio relembrar a

    definio de conhecimento.

    Davenport (1998) coloca que no existe uma definio literal para conhecimento. E o mesmo ocorre

    para gesto do conhecimento.

    Entre o entendimento literrio encontrado nas obras de Nonaka e Takeuchi (1997) e Davenport

    (1998), pode-se definir a gesto do conhecimento como uma atividade consciente e intencional que visa dar

    sustentabilidade ao crescimento de uma organizao, por meio de iniciativas que a conduzam.

    A Gesto do Conhecimento e da Informao

    O termo gesto do conhecimento tem significado similar ao termo gesto para as organizaes da era

    industrial ou, em outras palavras, a gesto do conhecimento revela-se como um repensar da gesto para as

    organizaes da era do conhecimento.

    Tal nfase deriva-se do entendimento de que a informao e o conhecimento constituem-se como os

    principais fatores de competitividade dos tempos atuais para organizaes e naes.

    Acrescenta-se ainda, que a palavra gesto, quando associada palavra conhecimento, deva ser

    compreendida como promoo do conhecimento ou estmulo ao conhecimento.

    Grande parte do que se intitula ou convenciona chamar de gesto do conhecimento na verdade

    gesto da informao. Contudo, a gesto da informao apenas um dos elementos da gesto do

    conhecimento e ponto de partida para a mesma.

    O conceito de gesto do conhecimento no pode ser igualado tecnologia de informao, contudo a

    gesto do conhecimento pode ser vista como um conjunto de prticas sustentadas tambm por tecnologia da

    informao.

    A informao e o conhecimento tm papel fundamental nos ambientes corporativos, porque todas as

    atividades desenvolvidas, desde o planejamento at sua execuo propriamente dita, assim como o processo

    decisrio, so apoiadas neste conceito.

    Esse fato conhecido dos gestores que, de certa forma tentam, por meio de sistemas informacionais,

    resolverem ou amenizarem as questes inerentes informao e ao conhecimento.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N28

    importante compreender a organizao como ncleo da sociedade, no sentido de que ela congrega

    pessoas, sustenta a economia, gera empregos, profissionaliza e especializa a atuao dos indivduos, em

    suma, influencia a cultura e a prpria sociedade.

    Perceber a organizao em sua complexidade redimensiona o papel da informao e do

    conhecimento neste contexto. Entende-se a organizao, por meio do enfoque sistmico, de que uma

    totalidade integrada atravs de diferentes nveis de relaes, sua natureza dinmica e suas estruturas no

    so rgidas, mas sim flexveis embora estveis. Ela resultante das interaes e interdependncia de suas

    partes, a informao e o conhecimento podem ser considerados como o sangue que circula nesta estrutura.

    O indivduo corporativo gera, compartilha e usa informao e conhecimento e, por meio dessas

    aes, alimenta a estrutura organizacional. Essa dinmica inerente ao indivduo corporativo e

    organizao. Da a importncia da informao e do conhecimento e da necessidade de gerenci-los

    eficientemente.

    Para isso, necessrio que os gestores tenham clareza quanto aos aspectos pertinentes informao e

    ao conhecimento. A gesto da informao e a gesto do conhecimento so modelos de gesto que fornecem

    as condies necessrias para gerenciar eficazmente esses dois elementos to importantes para a

    organizao.

    Valentim (2002) diz que, para muitos gestores, gesto da informao e gesto do conhecimento

    resume-se implantao de uma tecnologia ou de vrias tecnologias que daro maior agilidade s questes

    informacionais, no observando outros elementos fundamentais para esse gerenciamento, como por

    exemplo, a cultura organizacional, a comunicao, a estrutura (formal e informal), a racionalizao (fluxos e

    processos), as redes de relacionamento etc.

    um erro acreditar que a gesto deve focar um nico elemento, porquanto todos os elementos

    relativos informao e conhecimento precisam fazer parte da gesto.

    Da mesma forma, preciso ter clareza quanto ao papel da gesto da informao e da gesto do

    conhecimento, pois so coisas distintas e complementares para Valentim (2002).

    Entende-se gesto da informao como um conjunto de estratgias que visa identificar as

    necessidades de informao, mapear os fluxos formais de informao nos diferentes ambientes da

    organizao, assim como sua coleta, filtragem, anlise, organizao, armazenagem e disseminao,

    objetivando apoiar o desenvolvimento das atividades cotidianas e a tomada de deciso no ambiente

    corporativo.

    E a gesto do conhecimento, por sua vez, entendida como um conjunto de estratgias para criar,

    adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a

    informao necessria no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na gerao de idias, soluo de

    problemas e tomada de deciso.

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N29

    CRIAO DO CONHECIMENTO

    Na prtica, a criao e gesto do conhecimento requerem que sejam enfatizadas as habilidades

    necessrias para o gestor identificar o conhecimento requisitado conforme o objetivo e as demandas

    organizacionais e as condies da empresa que viabilizam o compartilhamento do conhecimento existente e

    a criao de conceitos novos.

    Na opinio de Senge (2009), o caminho da competitividade aponta para as organizaes baseadas no

    conhecimento, denominadas por ele como organizaes que aprendem. O que distingue as organizaes

    que aprendem a capacidade que estas tm de dominar certas disciplinas consideradas bsicas, denominadas

    por ele de disciplinas das organizaes que aprendem.

    E na linha de raciocnio de Nonaka e Takeuchi (1997), isto pode ser obtido pela introduo e

    fomento de um processo de criao de conhecimento, cujas bases metodolgicas so estabelecidas pelas

    suas propostas.

    Ento, como conceber um modelo de gesto do conhecimento?

    Santos (2002, apud SVEIBY, 1998) sugere estudos que visam a concepo de um modelo de gesto

    do conhecimento:

    1) As cinco disciplinas que aprendem.

    2) O processo de criao do conhecimento organizacional;

    1- A quinta disciplina, segundo Peter Senge

    Este autor pe seu foco sobre a aprendizagem individual dentro da organizao. Identifica como necessrias

    duas formas de aprendizagem: uma delas, a aprendizagem generativa, para se referir criao, e a outra, a

    aprendizagem adaptativa, para se referir adaptao ao ambiente. Na sua teoria, Peter Senge menciona a

    tenso criativa que uma expresso considerada o motor da inovao nas organizaes por promover

    reflexo crtica. utilizada em todas as disciplinas.

    Segundo Senge, haveria cinco disciplinas fundamentais para a constituio de organizaes capazes de

    'aprender' generativa e adaptativamente:

    1. domnio pessoal, entendido como a capacidade de os indivduos da organizao esclarecerem e

    buscarem a efetivao de suas aspiraes pessoais;

    2. modelos mentais, identificados como as idias profundamente arraigadas, generalizaes e imagens que

    influenciam a viso de mundo e os comportamentos pessoais;

    3. objetivo comum, considerado como a busca de imagens do futuro que promoveriam o engajamento dos

    membros da organizao;

  • GESTO DE PESSOAS - CNMP - 2015

    N30

    4. aprendizado em grupo, considerado como decorrente da capacidade de reconhecer os padres de

    interao entre integrantes de um grupo capazes de favorecer ou dificultar seu desempenho conjunto.

    5. raciocnio sistmico, definido como a estrutura conceitual cujo objetivo seria tornar clara a viso de

    conjunto a partir da qual as alteraes necessrias melhoria da organizao seriam identificadas;

    A quinta disciplina a mais importante por integrar as anteriores.

    2 - A espiral do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi

    Conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea as

    pessoas. Geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo e

    inerente as habilidades de uma pessoa.

    Conhecimento explcito que pode ser expresso atravs de palavras e nmeros e facilmente

    compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas e procedimentos.

    - Socializao: do Conhecimento Tcito em Conhecimento Tcito. A socializao um processo de

    compartilhamento de experincias.

    - Externalizao: a transformao do conhecimento tcito em explcito.

    - Combinao: a sistematizao dos conhecimentos explcitos, ou seja, a combinao destes em um

    novo conhecimento explcito.

    - Internalizao: a transformao do conhecimento explcito em tcito.

    - Combinao: a transformao do conhecimento explcito em explcito.

  • GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

    31

    As organizaes enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptao nova realidade. O

    desconhecimento do futuro, a permanncia de traos da cultura anterior, momentos de dificuldades

    empresariais, a descrena em uma viso compartilhada de futuro, a falta de capacitao para os

    novos papis e a "falta de tempo" so alguns dos fenmenos que (s vezes sintomas, s vezes causas)

    fazem parte das dificuldades percebidas.

    Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento.

    Precisa-se de profissionais que aprendam de forma no convencional e que saibam trabalhar

    cooperativamente para gerar solues inovadoras. necessria uma nova abordagem na formao,

    agora necessariamente continuada, para que as pessoas permaneam produtivas, em condies de

    acompanhar as mudanas e otimizando seu tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo

    desenvolver experincias para treinar mais pessoas com maior economia.

    As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos de

    treinamento e educao de eventos em sala de aula, cujo objetivo desenvolver qualificaes

    isoladas, para a criao de uma cultura de aprendizagem contnua, em que os empregados aprendem

    uns com os outros e compartilham inovaes e melhores prticas visando solucionar problemas

    organizacionais reais. O foco do treinamento vai alm do empregado isoladamente para o

    desenvolvimento da capacidade de aprendizado da organizao, criando situaes que permitam a

    discusso de problemas comuns e solues por meio da aprendizagem coletiva.

    Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se proativos,

    centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o aprender fazendo,

    desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

    Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudana bastante significativa que a responsabilidade pelo

    processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento para chegar aos gerentes.

    A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa mudana no

    sentido da aprendizagem baseada no desempenho.

    Departamento de Treinamento Educao Corporativa

    Foco Reativo Preventivo

    Organizao Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada

  • GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

    32

    Alcance Ttico Estratgico

    Apresentao Instrutor Experincia com vrias tecnologias

    Responsvel Chefia de treinamento Lideranas

    Audincia Profundidade limitada, pblico

    alvo amplo

    Currculo personalizado por

    famlias de cargos

    Resultado Aumento nas qualificaes

    profissionais

    Aumento no desempenho de

    trabalho

    Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.

    O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a aprendizagem s necessidades

    estratgicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar disponvel sempre que solicitada,

    em qualquer hora ou local, deve desenvolver competncias bsicas do ambiente de negcios, em um

    processo contnuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no

    trabalho e no s o desenvolvimento de qualificaes.

    Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria crescente

    no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a a primeira prtica de ensino

    distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interao entre estudante e instrutor, onde os

    participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou por ambos. A aprendizagem torna-se, alm

    de continuada, flexvel para poder responder s necessidades do momento.

    Educao Corporativa e Universidades Corporativas

    ORIGEM:

    As Universidades Corporativas surgiram no sculo XX como uma continuao do movimento

    de educao da fora de trabalho iniciada a partir de 1914. Em vez de compactuarem com a lentido

    e inaplicabilidade da aprendizagem terica das universidades tradicionais, organizacionais e

    industriais, procuraram suprir suas prprias necessidades criando departamentos de treinamento e

    desenvolvimento.

    boli (2004) esclarece que programas educacionais sempre existiram nas organizaes, mas

    normalmente eram restritos aos nveis gerenciais e alta administrao. O surgimento da

    universidade corporativa, segundo a autora, foi o grande marco da passagem do tradicional centro de

  • GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

    33

    treinamento e desenvolvimento (T&D) para uma preocupao mais ampla e abrangente com a

    educao de todos os colaboradores de uma organizao.

    Embora os dois conceitos educao corporativa e universidade corporativa tenham

    entrado de forma concomitante no ambiente organizacional, observe-se que a universidade

    corporativa um termo muito restritivo, principalmente porque nem toda a organizao

    precisa ou vai criar esse tipo de unidade educacional em sua estrutura.

    Na viso de Vargas (2002), educao coorporativa um conceito emergente surgido como

    fruto das mudanas geradas na arquitetura fsica e estratgia das organizaes, provocadas pela

    Revoluo Tecnolgica iniciada em meados do sculo passado. A partir principalmente da dcada de

    1990, as aes T&D comearam a deslocar-se da esfera restrita da antiga rea de recursos humanos,

    mais preocupada em promover treinamentos especficos para desenvolver habilidades dos

    empregados, e passaram a permear toda a organizao sob o nome da educao corporativa.

    boli (2004) esclarece que os princpios so as bases filosficas e os fundamentos que

    norteiam uma ao, ou seja, so os elementos qualitativos conceituais predominantes na constituio

    de um sistema de educao corporativa bem-sucedido. Os sete princpios de sucesso de um sistema

    de educao coorporativa e as principais prticas a eles relacionadas, segundo a viso da autora.

    PRINCPIOS E PRTICAS DE SUCESSO DE EDUCAO CORPORATIVA4

    Princpios Prticas

    Competitividade

    Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula

    com sistema de educao.

    Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de

    pessoas s estratgias do negocio.

    Implantar um modelo de gesto de pessoas por competncias.

    Conceber aes e programas educacionais alinhados s

    estratgias do negcio.

    Perpetuidade

    Ser veculo de disseminao da cultura empresarial.

    Responsabilizar lderes e gestores pelo processo de

    aprendizagem.

    Adotar, implementar a educao inclusiva, contemplando o pblico interno e o externo.

    4 BORGES ANDRADE, Jairo E., GARDNIA, da Silva Abbad, MOURO, Luciana e colaboradores. Treinamento,

    desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas, Porto Alegre:

    Artmed, 2006.

  • GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

    34

    Conectividade

    Implantar modelo de gesto do conhecimento que estimule o

    compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca

    de experincias.

    Integrar o sistema de educao com o modelo de gesto de

    conhecimento.

    Criar mecanismos de gesto que favoream a construo

    social do conhecimento.

    Disponibilidade

    Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada a educao.

    Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem

    mediada por tecnologia).

    Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem que

    favoream a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.

    Cidadania

    Obter sinergia entre programas educacionais e projetos

    sociais.

    Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:

    - A formao de atores sociais dentro e fora da empresa;

    - A construo social do conhecimento organizacional.

    Parceria

    Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo

    processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a

    participao nos programas educacionais e criando um

    ambiente de trabalho propcio aprendizagem. Participam

    com professores, aprendizes, disseminadores da educao

    corporativa.

    Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas as com

    instituies de ensino superior.

    Sustentabilidade

    Torna-se um centro de agregao de resultados para o

    negcio.

    Implantar sistema mtrico para avaliar os resultados obtidos,

    considerando-se os objetivos do negcio.

    Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade

    financeira do sistema.

    Universidade corporativa

    Alguns atores sugerem que a melhor forma de se definir universidade corporativa comear

    falando sobre o que no universidade corporativa. Por exemplo, uma universidade corporativa no

    simplesmente:

    - uma linha logomarca estampada em camisetas e em correspondncias oficiais da organizao;

    - um novo catlogo on-line ou mesmo novos cursos oferecidos na modalidade on-line;

    - um rtulo criado para dar novo sopro de vida ao antigo departamento de treinamento pessoal.

    Uma das definies mais completas de universidade corporativa dada por Allen (2002).

    Alm de definir, o autor explica o significado de cada expresso que utiliza:

  • GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

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    Uma universidade corporativa uma entidade educacional que funciona como uma ferramenta

    estratgica desenhada com o fim de ajudar a organizao-me a atingir sua misso, por intermedirio

    da conduo de atividades que cultivem a sabedoria, o conhecimento e a aprendizagem individual e

    organizacional.

    No modelo Tradicional T&D, observa-se que a funo da rea de treinamento a de treinar

    pessoas para desenvolver habilidades para o trabalho. Ela tende a ser uma funo mais

    descentralizada e com vrios programas independentes que conseguem (ou buscam conseguir)

    atender poucas parcelas da populao de empregados. Quanto maior a organizao, maior a

    descentralizao e, tambm a falta de controle sobre quem est sendo treinado, em que est sendo

    treinado e qual o impacto do treinamento realizado no desempenho final do empregado, dos grupos e

    da organizao.

    Uma universidade corporativa trabalha no sentido inverso do que hoje a funo

    treinamento. Conforme esclarece Meister (1990), ao invs de ser uma funo descentralizada e com

    vrios programas independentes, a universidade corporativa funciona de forma mais centralizada e

    tem um escopo bem mais amplo. Ou seja, uma vez instalada, funciona como um guarda-chuva

    estratgico que abriga todas as aes de T&D da organizao. A proposta de uma universidade

    corporativa alinhar aos objetivos empresariais todos os envolvidos na organizao, alm de

    oferecer solues de aprendizagem com relevncia estratgica para cada conjunto de cargos ou

    funes.

    QUESTES DE PROVA DA FCC

    1. (FCC - 2010 - TRT9 - Analista Judicirio ) Um dos modelos de gesto de pessoas por competncia,

    desenvolvido por Gramigna, em 2002, composto por blocos de interveno. Esses blocos so: definio de

    perfis; avaliao de potencial e formao de banco de talentos; capacitao e gesto das competncias e

    avaliao

    (A) de performance gerencial.

    (B) de desempenho individual.

    (C) de resultados individuais.

    (D) 360 graus.

    (E) por objetivos.

    2. (FCC - 2010 - TRE RS - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas) A gesto de pessoas por

    competncias a adoo de uma estratgia

    a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo seletivo para se alcanar propsitos

    organizacionais de mdio e longo prazo.

    b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou

    objetivos organizacionais operacionais.

    c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se alcanar propsitos ou objetivos

    organizacionais operacionais e de longo prazo.

  • GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

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    d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos

    organizacionais de longo prazo.

    e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios para se alcanar propsitos ou

    objetivos organizacionais de longo prazo.

    3. (FCC - 2011 - TRF1 -Analista Judicirio Administrativo) Gesto estratgica por competncias implica

    (A) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua especializao.

    (B) focar o planejamento es