colocando em prtica a gesto do conhecimento: conceito de conhecimento, ferramentas de apoio gesto e a atitude baseada no conhecimento.

rafael maciel horta belo horizonte, 2005

sumrio introduo captulo i 1. o conhecimento 1.1 ativos intangveis 1.2 dado, informao e conhecimento 1.3 gesto do conhecimento 1.4 tecnologia x gesto do conhecimento captulo 2 2. ferramentas de gesto do conhecimento 2.1ferramentas para gesto do conhecimento 2.2 ferramentas baseadas na intranet 2.3 gerenciamento eletrnico de documentos (ged) 2.4 groupware 2.5 workflow 2.6 sistemas para construo de bases inteligentes 2.7 business inteligence (bi) 2.8 mapas de conhecimento 2.9 ferramentas de apoio inovao captulo iii 3. aplicando a gesto do conhecimento 3.1atitude baseada no conhecimento 3.2 o papel da empresa concluso referncia bibliogrfica

introduo

a discusso em torno da gesto do conhecimento passou a ser algo repetitivo e muito abordado nos ltimos tempos. muitos livros, artigos e fruns discutem vantagens sobre gerenciar esse bem to precioso. as empresas sabem da necessidade de alocar recursos com a finalidade de alavancar essa forma de gesto. porm, na prtica, muito ainda falta ser feito nessa rea e as empresas comeam a perder espao no mercado para concorrentes que j se beneficiam por uma gesto bem feita do conhecimento. compreender o papel do conhecimento para a sobrevivncia das organizaes, tornou a gesto do conhecimento como uma disciplina essencial para transformar o conhecimento em vantagem competitiva. de acordo com davenport e prusak (1998), conhecimento a nica fonte sustentvel de vantagem competitiva. com a reduo do tempo de vida dos produtos devido inovao crescente, e com a globalizao como um tremendo divulgador de informaes, expandindo as fronteiras rapidamente, a gerncia do conhecimento comea a passar a ser algo essencial em uma instituio e no apenas um simples diferencial. a aplicao dessa gesto trabalha com fatores complexos nas instituies, pois envolve diretamente todos que contribuem, de uma forma ou de outra, para a existncia e funcionamento da instituio. a forma de aplicar esse gerenciamento bastante discutida, pois no existe uma receita de bolo para a aplicao desse tipo de gesto, pois ela leva em considerao particularidades de cada instituio sendo ela uma empresa, comrcio ou qualquer outro tipo de negcio. as empresas vivem preocupadas com a capacitao de talentos, investe milhares de reais todos os anos em aprendizagem, treina o pessoal, prepara os executivos, compram livros, participam de seminrios e tantas outras iniciativas em torno do conhecimento. isso tudo realmente tem feito parte do dia a dia corporativo, porm algo importante a se discutir, a aplicao desse conhecimento, conforme prega figueiredo (2004) falta a atitude baseada no conhecimento. diante do exposto, o tema escolhido para o estudo monogrfico colocando em prtica a gesto do conhecimento, pois focar o estudo na aplicao de gesto do conhecimento utilizando a tecnologia disponvel e mostrando as dificuldades e vantagens da aplicao dessa forma de gesto. com isso este estudo monogrfico ter 3 captulos que seguem abaixo: no captulo i - o conhecimento, destaque a mudana de valores ocorrida nas instituies, onde os bens intangveis, como talento dos funcionrios, patentes, relacionamento com clientes e fornecedores e conhecimento tcnico passam a ter mais valor que os bens tangveis. conceitos de dados, informao e conhecimento, abordando a relao entre eles e seus respectivos valores. os diferentes tipos de conhecimento, ou seja, o tcito, explcito e cultural que, como eles, podem ser convertidos para se tornarem teis dentro das organizaes. o que a gesto do conhecimento, sua gerao, seu compartilhamento, a sua utilizao e os objetivos que pretende alcanar dentro das organizaes. finalmente ser mostrado o quanto importante a relao entre a tecnologia da informao e a gesto do conhecimento para acelerar o processo de disseminao do conhecimento. no captulo ii - ferramentas de gesto do conhecimento, vai-se mostrar vrias ferramentas que so utilizadas na gesto do conhecimento, abordando suas caractersticas e como elas podem ajudar as organizaes a gerenciar e disseminar o seu conhecimento. dentre as ferramentas e tecnologias presentes no mercado, ser apresentado, conforme sugere carvalho (2000): ferramentas baseadas na intranet, gerenciamento eletrnico de documentos (ged), groupware, workflow, sistemas para construo de bases inteligentes de conhecimento, business inteligence (bi), mapas de conhecimento e ferramentas de apoio inovao. no captulo iii aplicando a gesto do conhecimento, ver-se- que o sucesso na aplicao do conhecimento s se consegue com atitude para aplicao desse conhecimento, o que adianta saber e no aplicar o que sabe? ou saber e no compartilhar? esse captulo tem a finalidade de mostrar esse lado, onde se considera o mais complexo na aplicao do conhecimento, pois no

depende de recursos, de ao da direo da instituio, e sim, de cada um envolvido no processo. ser detalhando as dificuldades em incentivar a aplicao e compartilhamento do conhecimento. certo que a disposio para aprender se revela mais natural do que a disposio para aplicar o conhecimento e neste contexto, esta disposio natural para aprender tambm no basta. a disposio para aplicar o saber fundamental e questes como as posturas favorveis e atitudes baseadas no conhecimento devem ser trabalhadas com bastante responsabilidade pelas empresas. (figueiredo, 2004). ainda nesse captulo sero tratados alguns assuntos que serviro de alerta empresa na aplicao da gesto do conhecimento. a metodologia a ser utilizada nesta monografia ser constituda pela pesquisa terica que se constitui de um levantamento bibliogrfico em livros, revistas, fruns e sites da internet sobre os assuntos relacionados gesto do conhecimento. ser realizada uma escolha bastante detalhada sobre a bibliografia bsica a ser adotada como suporte conceitual e terico ao estudo. a diversidade das obras ser levada em considerao para analisar vises diferenciadas a cerca do assunto com um grau de conhecimento elevado.

captulo i 1. o conhecimento 1.1 ativos intangveis pode-se dizer que, em uma empresa voltada para o conhecimento, os ativos intangveis como os talentos dos funcionrios, a eficcia dos sistemas gerenciais, o relacionamento com os clientes, ou seja, o capital intelectual contribuem muito mais para o valor do produto final (ou servio) que os ativos fixos. o conhecimento assumiu um papel principal para os investidores, pois estes alocam seus capitais para as empresa; para os gerentes, pois estes alocam capitais dentro das empresas e para os funcionrios, pois estes alocam suas vidas nas empresas. da a importncia de se gerenciar o conhecimento. a grande dificuldade vista pelos empresrios como gerenciar algo no palpvel, no tangvel como um edifcio, automvel, computadores, softwares, papis e mais papis (documentos). uma mudana muito brusca na cultura quando temos que gerenciar algo de extrema importncia, o que j est comprovado, porm algo que no sabemos onde est e principalmente sua dimenso. como mensurar esse ativo intangvel? o conhecimento est presente em cada instituio, isso fato inegvel. mas quanto de conhecimento essa instituio contm? em cada cabea, em cada computador, em cada documento... mesmo se conseguir saber o conhecimento existente na empresa vai-se partir para algo mais complexo: como mensurar a capacidade de aplicar o conhecimento existente? essa pode ser uma questo ainda mais difcil de ser medida. pensa-se na seguinte situao com duas empresas do mesmo ramo: uma tem um conhecimento muito maior que a outra, porm o produto da primeira inferior ao da segunda empresa. ser que isso possvel? como? talvez a resposta estaria na capacidade de aplicar o conhecimento. as mudanas em investimentos tambm so difceis de realizar quando se considera a era do conhecimento. antes as empresas investiam em maquinrio, sendo que uma mquina mais moderna ou uma quantidade maior de mquinas produzia mais e com mais qualidade, investia em contratao de mo de obra (quantidade), sendo que quanto mais mo de obra uma empresa possua, maior era a produo, investia em infra-estrutura, ou seja, quanto melhor fosse a estrutura da empresa melhor era seu resultado. de forma alguma as empresas tm que parar de investir nesses quesitos, porm agora se tem um fator to ou mais importante que os descritos: conhecimento. investir em treinamento, softwares de gesto e compartilhamento de conhecimento, mo de obra qualificada o suficiente? sem dvida so investimentos essncias para um bom desempenho da instituio nessa nova economia. mas conforme defende figueiredo (2004) de que adianta investir na obteno do saber e fechar os olhos para a importncia da aplicao dos conhecimentos? o conhecimento tornou-se a principal matria prima e resultado da atividade econmica, ou seja, pessoas inteligentes trabalhando de formas inteligentes. as pessoas deixaram de ter um papel de coadjuvante para assumir o papel principal. de acordo com stewart (1998) e edvisson (1998), por exemplo, o capital intelectual a matriaprima responsvel pelos resultados das empresas, sendo composta pela soma destes trs pilares que so: - o capital humano, que seria composto pelos aspectos ligados s pessoas da empresa e a capacidade delas para atender as expectativas dos clientes;

- o capital estrutural, que seria a parcela do capital intelectual que inclui os sistemas de informao, bancos de dados, intranets, procedimentos, processos, patentes, frmulas, ferramentas, metodologias, segredos industriais, melhores prticas etc... este capital seria composto pelos recursos que sustentam e do suporte aos funcionrios para realizao do trabalho. - o capital do cliente, que corresponde competncia da empresa em se relacionar com as pessoas com as quais faz negcios. o resultado do capital do cliente est intimamente relacionado aos ndices de fidelizao, reteno e satisfao do cliente, relacionamento com a cadeia de valor e penetrao, amplitude, cobertura, conquista e manuteno de mercado. segundo stewart (1998, p. 78) o conhecimento humano pode crescer quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem e quando um nmero maior de pessoas sabe mais coisas teis para a organizao. as empresas precisam criar oportunidades e disseminar o conhecimento privado, j que o capital humano deve ser organizacional e no individual. 1.2 dado, informao e conhecimento. para um melhor entendimento sobre a gesto do conhecimento necessrio ter-se, bem definido, o conceito de dado, informao e conhecimento. jamil (2001, p.163) apresenta suas definies de dado, informao e conhecimento: dado: representao convencionada de uma grandeza qualquer expressa em unidades padronizadas, por ser obtido por observao, medidores ou processo automtico. refere-se a algo que preciso conforme o tido de medio feita e correspondente diretamente ao processo que coletado. informao: a informao pode ser composta a partir de um conjunto de dados relevantes, em virtude de serem apresentados de forma que possamos compar-los permitindo que anlises sejam feitas. esta relevncia obtida primeiramente pela introduo de outros dados de mesmo tipo, o que j insere uma comparao intrnseca, bem como o fornecimento de outros detalhes como o ambiente a que se referem os dados, como foram coletados e de que forma foram convertidos. conhecimento: pode ser entendido como sendo o conjunto obtido pela informao e o contexto associado, envolvendo a percepo do ambiente, do sistema em que foi composta e coletada e como este sistema age, funciona. pode ter sido gerado atravs de percepes continuas que geram inmeras fontes de informaes que, comparadas permitem que seja deduzido todo cenrio onde ocorreram e ocorrem os fenmenos, e desenrolar de um processo uma evoluo de uma situao. segundo garber (1998, p. 78), dado o elemento bsico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade., informao define-se como todo dado coletado capaz de diminuir o nvel de incerteza na tomada de deciso e conhecimento o conjunto de informaes sobre o mercado, colhidas ao longo de um perodo de tempo, que nos ajuda a minimizar os riscos de uma deciso errada. a concluso que se chega, aps ler as definies de vrios autores, que estes conceitos esto fortemente relacionados, mostrando uma evoluo de dados que, aps serem tratados, passam a ser considerados informaes, esta ltima utilizada para gerar conhecimento. 1.3 gesto do conhecimento na dcada de 90 surge entre os pesquisadores da rea de cincia e tecnologia e profissionais de p&d (pesquisa e desenvolvimento) das empresas, o termo gesto de conhecimento, para despontar como uns dos assuntos mais polmicos e essenciais nas empresas. afinal quem no se atentasse para esse assunto inevitavelmente ficaria para trs. existe um grande nmero de

conceitos sobre a gesto do conhecimento, porque se trata de um assunto recente. algumas definies do termo gesto do conhecimento: gesto do conhecimento a identificao, otimizao e gerenciamento ativo do patrimnio intelectual, seja na forma de conhecimento explcito mantido por artefatos como no conhecimento tcito possudo por indivduos ou comunidades. (gattoni, 2004, p.47) a gesto do conhecimento satisfaz os aspectos crticos da adaptao, sobrevivncia e competncia organizacional face crescente e descontinua mudana ambiental. essencialmente, a gesto do conhecimento engloba processos organizacionais que buscam uma combinao sinrgica da capacidade de processamento de dados e informaes pela tecnologia da informao com a capacidade criativa e inovadora dos seres humanos. (baroni, 2003, p.31) gesto do conhecimento significa organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicas luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores. definindo gesto do conhecimento. (cyrineu, 2004). os conceitos, expostos abaixo, de cyrineu (2004) dizem respeito a vrios elementos que devem ser levados em considerao referente gesto do conhecimento: a gesto do conhecimento no um processo organizacional estanque. ela influenciada por mltiplas decises empresariais, principalmente aquelas que afetam o compromisso, a motivao e a qualidade das pessoas que trabalham na organizao; as ferramentas tecnolgicas (ti em particular) so partes integrantes, mas no determinam os esforos de gesto do conhecimento; a gesto do conhecimento precisa ser incorporada no dia-a-dia das organizaes. para isso, ela precisa ser traduzida em processos visveis e gerenciveis; gesto do conhecimento no significa gerenciar sistematicamente todos os conhecimentos disponveis, necessrios ou desejados pela organizao. isto impossvel. a gesto do conhecimento precisa estar focada nos conhecimentos estratgicos; precisa haver uma ligao bvia entre os esforos de gesto do conhecimento e os objetivos empresariais; os colaboradores da empresa precisam sentir que a participao dos mesmos nos processos e iniciativas de gesto do conhecimento tambm lhes ser benfica; finalmente, bom sempre ter em mente os agentes externos com os quais as organizaes precisam realizar trocas para se manterem competitivas. em particular, sempre bom se perguntar como os esforos de gesto do conhecimento esto beneficiando os clientes da empresa a nica fonte de lucros. cada autor aborda de sua maneira a gesto do conhecimento, porm o consenso geral que a gesto do conhecimento constituda por processos organizacionais. 1.4 tecnologia x gesto do conhecimento dentre as afirmaes feitas pelos autores sobre o tema gesto do conhecimento, a de que primordial o apoio da tecnologia para se ter uma boa gesto desse bem, algo unnime. de acordo com davenport e prusak (1998), a gesto do conhecimento o conjunto de atividades relacionadas com a gerao, codificao e transferncia do conhecimento. as ferramentas de gesto do conhecimento pretendem auxiliar o processo de coleta e estruturao

do conhecimento de grupos de indivduos, disponibilizando esse conhecimento em uma base compartilhada por toda a organizao. os softwares de gesto do conhecimento podem otimizar o fluxo de conhecimento nas comunidades de prtica, transformando a tecnologia em um canal e o conhecimento em uma mensagem. segundo stewart (1998), o capital intelectual tem trs dimenses: humana, estrutural e de cliente. o capital estrutural definido como a habilidade da empresa em armazenar e transferir conhecimento, incluindo a qualidade e a extenso dos sistemas de informaes, bancos de dados, patentes, normas e documentos de negcios. o capital humano composto pela capacidade, conhecimento, habilidade, criatividade e experincias individuais dos empregados e gerentes. o capital do cliente o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios. dessa forma, os softwares de gesto do conhecimento so melhores posicionados na dimenso do capital estrutural. entretanto, senge (1998) enfatiza que uma pessoa pode receber mais informaes graas tecnologia, mas isto no faz nenhuma diferena se a pessoa no possui as habilidades necessrias para aplicar essas informaes de maneira til. esse artigo defende a posio de que a ti tem um papel de coadjuvante nas iniciativas de gesto do conhecimento. o papel principal desempenhado pelas pessoas. o desafio da gesto do conhecimento consiste em aliar a criatividade humana com a velocidade proporcionada pelo ti. captulo 2 2. ferramentas de gesto do conhecimento 2.1ferramentas para gesto do conhecimento ser descrita, nesse captulo, uma diviso dos softwares de gesto de conhecimento segundo defende carvalho (2000). ele analisou o mercado, estudando as necessidades do mesmo, estudou os stios das empresas que fornecem ferramentas de gesto do conhecimento, ainda estudou bibliotecas digitais e a relao de anunciantes em revistas especializadas. com isso, criou uma relao de vinte e sete empresas fornecedoras de software de gesto do conhecimento. com a avaliao de todos os softwares, carvalho dividiu as ferramentas em oito categorias atravs das semelhanas entre eles e suas funcionalidades, sendo elas: ferramentas baseadas na intranet; gerenciamento eletrnico de documentos (ged); groupware; workflow; sistemas para construo de bases inteligentes do conhecimento; business inteligence (bi); mapas de conhecimento; ferramentas de apoio inovao.

a tabela abaixo nos mostra essa diviso inserida no quadro de converso do conhecimento definido por nonaka e takeuchi (1997):

figura 1.0: ferramentas de gesto do conhecimento 2.2 ferramentas baseadas na intranet a intranet o ambiente de trabalho ideal para o compartilhamento de informaes dinmicas e interligadas. davenport e prusak (1998) consideram as tecnologias baseadas na web muito intuitivas, pois lidam facilmente com representaes do conhecimento. de acordo com os autores, o conhecimento de uma rea costuma estar relacionado com o conhecimento de outra rea e a estrutura hipertexto das tecnologias baseadas na web facilita a movimentao de um conhecimento para outro. os sistemas baseados na intranet privilegiam a informao interna organizao. dessa forma, a intranet est se tornando um importante veculo de informao interna entre a empresa e o funcionrio. tradicionalmente, essa comunicao passiva (estilo pull, puxe em ingls), no sentido de que a informao est disponvel na intranet e o usurio deve ir busc-la. nonaka e takeuchi (1997) definem combinao como o processo de conectar diferentes reas de conhecimento explcito. a estrutura de hipertexto da intranet auxilia esse processo, pois a navegao atravs dos links pode criar uma nova organizao dos conceitos. a intranet uma ferramenta adequada para sistematizar o conhecimento explcito que se encontra disperso entre os departamentos da empresa. alm disso, a intranet tem o potencial de se transformar em um patrimnio organizacional que integra o capital estrutural conforme conceito apresentado em stewart (1998). portanto, a intranet seria um mecanismo para transformar parte do capital humano coletivo em capital estrutural. a intranet se beneficia das tecnologias que so desenvolvidas na internet. entretanto, as empresas no devem alimentar a iluso de que a implantao da intranet no implicar em custos. apesar de usar tecnologia barata, a intranet tem custos escondidos. benett (1997) destaca que o custo de criao do contedo de uma intranet abrange a converso de boa parte dos documentos

existentes para o formato html, a coordenao de vrios provedores de contedo, atravs de treinamento e padres, e a indexao peridica do material para a utilizao de recursos de pesquisa. o termo portal tem sido utilizado para designar um novo enfoque sobre os sistemas baseados na intranet e internet. o delphi group (1999) caracteriza o desenvolvimento dos portais em trs estgios: mquinas de busca: baseadas em lgica booleana aplicada a documentos html, tm como propsito ajudar na busca de contedo na vastido da web. so baseadas na pesquisa em texto livre. assume-se que o usurio ir navegar pelos links retornados pela mquina de busca para encontrar o que precisa. sites de navegao: em relao ao estgio anterior, adicionam a funo de categorizao, filtrando sites mais populares e documentos em grupos pr-configurados pelo significado do contedo (esportes, finanas, turismo, notcias e outros). o objetivo reduzir o tempo mdio de busca. portais: os sites no s oferecem a funcionalidade de busca e uma biblioteca de contedo classificado, mas tambm agregam caractersticas como comunidades de interesse, grupos de discusso em tempo real, personalizao do contedo de acordo com a especificao do usurio (ex: myexcite, mycnn) e acesso direto a funes especializadas (leiles, compras e outros). a grande promessa da tecnologia do portal consiste na capacidade de integrar fontes heterogneas de conhecimento, construindo um ambiente com um grau de relevncia informacional no encontrado nem mesmo na ampla e dispersa internet. microsoft digital dashboard e lotus k-station so exemplos de ferramentas para a construo de portais. 2.3 gerenciamento eletrnico de documentos (ged) os sistemas de ged so repositrios de importantes documentos corporativos e atuam como armazns do conhecimento explcito. davenport e prusak (1998) caracterizam os sistemas de ged como repositrios de conhecimento explcito estruturado. em muitas empresas, o gerenciamento de documento pode ser um passo inicial para uma iniciativa de gesto do conhecimento. sistemas ged contribuem para a organizao da enorme quantidade de documentos gerados por atividades de escritrios. a manipulao de documentos faz parte da realidade empresarial e cada documento uma fonte no estruturada de informao que pode ser perdida quando no bem organizada. de acordo com bennet (1997), sistemas ged permitem uma recuperao mais eficiente, melhor segurana e controle de verso dos documentos. muitas das caractersticas dos sistemas ged, como catalogao e indexao, foram herdadas dos tradicionais sistemas de recuperao da informao que so amplamente estudados no campo da cincia da informao. quando as pessoas encontram rapidamente e facilmente os documentos de que precisam, elas so capazes de investir seu tempo em trabalho efetivo, ao invs de perder tempo tentando localizar os documentos necessrios. da mesma forma, quando as pessoas confiam na exatido e atualidade das fontes de informao disponveis, a tomada de deciso pode ser feita com maior segurana, evitando a verificao cruzada com outras fontes e a conferncia de informaes. para se ter uma idia de como um ged eficiente pode poupar o tempo dos trabalhadores do conhecimento, a file net (2000) estima que um profissional de escritrio gasta de 10% a 40% de seu tempo dirio procurando ou esperando informaes.

sistemas ged lidam apenas com o conhecimento explcito. nonaka e takeuchi (1997) definem combinao como o processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. essa reorganizao de conceitos pode produzir novos conhecimentos. para nonaka e takeuchi (1997), documentos so maneiras eficientes de realizar o intercmbio de conhecimento entre indivduos. relacionar conhecimento explcito exatamente o que um sistema ged faz. portanto, essa categoria de software oferece amplo suporte ao processo de combinao de conhecimento, isto , converso de conhecimento explcito para explcito. gerenciamento de contedo um outro nome para os sistemas ged. o gerenciamento de contedo enfatiza a administrao do contedo independente da mdia na qual o documento est disponvel, como fax, correio eletrnico, formulrios html, relatrios de computador, papel, vdeo, udio ou planilhas. o gerenciamento de documentos mal implementado ocasiona a perda de documentos, o encaminhamento de documentos para direes erradas e a falta de atualizao de documentos. isso pode resultar em gasto de dinheiro, decises incorretas, multas no caso de documentos legais, conflitos internos e perda de oportunidades de negcios. um eficiente gerenciamento de documentos pode gerar reduo de custos para a empresa, alm de diminuir o tempo de busca dos documentos por parte dos profissionais que lidam diariamente com informao. a file net (2000) estima o custo ou valor de um documento a partir de trs fatores: quantidade de tempo e esforo gasto no desenvolvimento do contedo do documento; quantidade de vezes que o documento acessado ou usado com parte de um processo de negcios; documentos que so acessados freqentemente requerem arquivamentos e atualizaes constantes; importncia da informao que o documento contm. o excalibur retrievalware e o file net so exemplos de sistemas ged. 2.4 groupware a competitividade do mercado tem feito com que as empresas busquem formas mais flexveis de organizar suas atividades. as atividades dirias nas empresas se tornam cada vez mais interdependentes, exigindo ambientes para o desenvolvimento do trabalho em equipe. ao invs de organizaes formais com hierarquias fixas, muitas empresas esto descobrindo a produtividade oferecida por grupos de trabalho geograficamente dispersos que cooperam na resoluo de problemas. segundo bock e marca (1995), groupware consiste no software projetado para auxiliar grupos de pessoas, geralmente distantes fisicamente, mas que trabalham em conjunto. o groupware se prope a aumentar a cooperao e a comunicao interpessoal. ao contrrio do foco estritamente tcnico de outras tecnologias de computao, o groupware apresenta fortes dimenses sociais e organizacionais. a relevncia e a complexidade das questes que envolvem o groupware fez com que surgisse dentro da rea da cincia da computao uma linha de pesquisa denominada trabalho cooperativo suportado por computador, mais conhecida pela sigla cscw (computer supported cooperative work).

um sistema de groupware proporciona a plataforma ideal para a criao de aplicaes de colaborao. uma aplicao de colaborao uma aplicao que facilita o compartilhamento de informaes e o trabalho conjunto em projetos. por sua caracterstica de tornar o trabalho em grupo e a comunicao entre usurios mais efetiva, estas aplicaes devem ser executadas sobre uma rede de computadores para aproveitar a infra-estrutura existente de troca de mensagens. entre as aplicaes de colaborao mais comuns, destacam-se os correios eletrnicos, grupos de discusso, correio de voz, videoconferncia, centrais de suporte e atendimento a clientes. a microsoft (2000) define uma aplicao de colaborao como sendo um software que permite compartilhar conhecimento tcito atravs do tempo e espao. benett (1997) relaciona as semelhanas e as diferenas entre as tecnologias da intranet e do groupware. segundo o autor, ambos dependem da infra-estrutura de envio e recebimento de mensagens e se dedicam a fruns de debate especficos. no entanto, o groupware utiliza o modelo push (empurrar) de distribuio de informaes em que os dados e os documentos so distribudos a partir de um repositrio central para todos os usurios do sistema, independentemente do grau de interesse de cada um em relao ao material recebido. j a intranet faz uso do modelo pull (puxar) de distribuio de informao, onde apenas os usurios interessados em determinado conjunto de dados o localiza e exibe. de acordo com benett (1997), uma outra diferena consiste no fato de que os produtos de groupware so desenvolvidos com base em componentes proprietrios e patenteados de bancos de dados e envio e recebimento de mensagens, ao passo que as intranets se baseiam em tecnologias de domnio pblico. por outro lado, o autor reconhece que os produtos de groupware tendem a possuir mais segurana interna dos que os aplicativos baseados na intranet. o autor conclui que o groupware leva vantagem no que se refere segurana da rede e administrao de dados distribudos. por sua vez, as intranets apresentam menor custo, flexibilidade de uso e padres abertos. benett (1997) acredita que a concorrncia entre os produtos de groupware e intranet est forando fornecedores de cada uma dessas categorias a considerar as vantagens da outra e a incorporar recursos mediante a solicitao de clientes. o autor defende o ponto de vista de que a diferena entre as duas tecnologias est se estreitando. o microsoft exchange e o lotus notes pertencem a categoria de ferramentas de groupware. de acordo com nonaka e takeuchi (1997), a externalizao provocada pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. groupware oferece suporte e amplia esse processo ao permitir a colaborao de pessoas que no necessariamente trabalham no mesmo local. os grupos de discusso e os chats so aplicaes comuns de groupware que permitem a articulao do conhecimento tcito atravs da escrita. medida que a tecnologia evolui e oferece suporte interao via vdeo, a dimenso tcita se torna cada vez mais presente. a utopia do groupware consiste em oferecer uma interao de qualidade semelhante a uma conversa face-a-face. no entanto, a escrita ainda a forma predominante de comunicao no groupware, sendo assim a externalizao o processo dominante de converso do conhecimento nesta categoria. 2.5 workflow organizaes possuem um grande nmero de processos formalizados que regulam o fluxo da informao. os profissionais precisam se comunicar e compartilhar informaes para desempenhar atividades de negcio. bock e marca (1995) afirmam que os processos organizacionais dependem do fluxo de informaes de negcios, sendo que esse fluxo passa de pessoa para pessoa, de lugar para lugar e de tarefa para tarefa. o workflow um sistema informatizado que oferece suporte para processos padronizados de negcio. os sistemas de workflow permitem que os usurios codifiquem os processos de transferncia do conhecimento quando se requer um mtodo mais rgido de transferncia. o

workflow se aplica a processos desse tipo que exigem a preparao de informaes estruturadas e ordenadas. em um processo organizacional, cada usurio desempenha um papel diferente e todos usurios precisam compartilhar informaes e coordenar o desenvolvimento da atividade. o objetivo do workflow determinar o fluxo do processo, mostrando as etapas corretas para concretizao do mesmo e acompanhando constantemente todas as atividades que compem o processo. workflow explicita o conhecimento que est embutido no processo. a principal diferena entre o groupware e o workflow que o groupware sugere um estilo informal de comunicao ao passo que o workflow prope uma codificao formal. aris toolset da ids scheer um exemplo de um sistema de workflow. de acordo com cruz (1998), os trs elementos primrios de um ambiente de workflow constituem o modelo dos trs rs e so os seguintes: roles (papis): conjuntos de caractersticas e habilidades necessrias para executar determinada tarefa ou tarefas pertencentes a uma atividade; rules (regras): so atributos que definem de que forma os dados que trafegam no fluxo de trabalho devem ser processados, roteados e controlados pelo sistema de workflow; routes (rotas): caminhos lgicos que, definidos sob regras especficas, tem a funo de transferir a informao dentro do processo, ligando as atividades associadas ao fluxo de trabalho. a implantao de um workflow geralmente automatiza partes de um processo manual. por exemplo, o processo de concesso de crdito em banco pode ser feito exclusivamente pelo gerente de uma maneira tcita. com o workflow, a melhor maneira de realizar esse processo pode ser amplamente discutida entre os outros funcionrios e partes significativas desse processo podem ser formatadas. assim sendo, o workflow contribui para o processo de externalizao descrito por nonaka e takeuchi (1997). 2.6 sistemas para construo de bases inteligentes na rea da cincia da computao, as pesquisas iniciais relacionando informao e conhecimento, ocorreram na rea de inteligncia artificial e sistemas especialistas. na dcada de 80, o tema inteligncia artificial (ia) se tornou modismo, mas, no entanto, vrias pesquisas fracassaram por apresentarem objetivos por demais arrojados e alm da realidade cientfica. a partir dos anos 90, as pesquisas na rea foram retomadas com um nvel maior de pragmatismo. no entanto, convm destacar que vrios produtos secundrios das pesquisas em inteligncia artificial foram importantes para o desenvolvimento da cincia da computao. sistemas especialistas, sistemas baseados em casos (cbr - case based reasoning) e redes neurais so tipos de ferramentas que utilizam tcnicas de ia. segundo galliers e baets (1998), os expert systems ou sistemas de base de conhecimento so usados para capturar uma parcela do conhecimento de trabalhadores com destaque de produtividade. esse conhecimento seria formatado de forma a poder ser compartilhado entre os outros funcionrios da empresa. um sistema especialista composto por uma base de conhecimento contendo um domnio de conhecimento restrito, por um mecanismo de inferncia para manipular a base de conhecimento e por uma interface que possibilita tanto a entrada de novos dados quanto o dilogo com o operador. um sistema especialista construdo pela observao de um especialista realizando uma tarefa e pelo mapeamento do conhecimento embutido nessa tarefa em formalismos como regras de derivao. isto claramente um processo de converso de conhecimento tcito para explcito, ou seja, uma externalizao.

de acordo com davenport e prusak (1998), os sistemas cbr envolvem a extrao do conhecimento de uma srie de narrativas ou casos sobre a rea do problema, tentando combinar o poder da narrativa com a codificao do conhecimento. segundo os autores, os sistemas cbr vm obtendo sucesso comercial na resoluo de problemas de atendimento a clientes. os sistemas cbr permitem que o usurio que vivenciou uma experincia possa explicit-la em um banco de casos acessvel para outras pessoas. dessa forma, percebe-se que a externalizao o processo dominante de converso do conhecimento entre os sistemas para construo de bases inteligentes de conhecimento. j as redes neurais so sistemas mais sofisticados que usam instrumentos estatsticos para processar exemplos de causa-efeito e aprender os relacionamentos envolvidos na soluo. redes neurais so sistemas bastante flexveis, pois cada nova entrada implica em uma reprogramao automtica do sistema e no aprendizado de novas lies sobre o ambiente. computer associates neugents (neural agents) um exemplo de uma rede neural. 2.7 business inteligence (bi) bi um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma massa de dados operacional em busca de informaes essenciais para o negcio. bi envolve duas partes: sistemas de front-end: sad (sistemas de apoio deciso), eis (executive information systems) e ferramentas de consulta analtica olap (on-line analytical processing); sistemas de back-end: armazm de dados (data warehouse), data mart e ferramentas de garimpo de dados (data mining). sistemas gerenciadores de banco de dados (sgbds) constituem a base de uma soluo de bi. inicialmente, os dados operacionais gerados pelas transaes de negcios so extrados do sgbd, filtrados por algum critrio e migrados para o data warehouse. deve ser definida a freqncia e horrios para atualizao entre o ambiente operacional e o ambiente de bi. ibm (2000) sugere que esses ambientes devem ser separados por questes de segurana e desempenho. aps o passo de carga do back-end, as ferramentas de front-end entram em ao para identificar padres ocultos nos dados. o usurio tambm pode construir suas prprias consultas e relatrios estratgicos. o foco de um sistema de bi o processo de tomada de deciso. alguns sistemas de bi se especializam em informaes sobre clientes, aproximando dos sistemas de crm (customer relationship management). nesse ponto, percebe-se uma integrao entre gesto do conhecimento e a abordagem de capital de cliente proposta por stewart (1998). o business objects um exemplo de uma soluo de bi. segundo nonaka e takeuchi (1997), o uso criativo de redes de comunicao e bancos de dados facilita o processo de combinao. sistemas de bi apresentam recursos para ordenar, categorizar e estruturar informao. a principal diferena entre o bi e o ged que o bi se baseia em registros bem formatados de bancos de dados, enquanto que o ged lida com documentos em sua maioria no estruturados e nos mais diversos formatos. 2.8 mapas de conhecimento nas vrias categorias de ferramentas apresentadas anteriormente, o foco est na tentativa de estocar conhecimento. no entanto, dada a complexidade e o dinamismo do conhecimento, essa tarefa se torna rdua. os mapas de conhecimentos surgem ento como uma alternativa que permite colocar as pessoas em contato direto com especialistas, permitindo a troca de

conhecimento tcito. os mapas de conhecimentos funcionam como pginas amarelas que organizam uma lista de quem sabe o qu. um mapa do conhecimento geralmente recebe como entrada o currculo ou o perfil dos funcionrios de uma organizao. atravs do localizador de especialistas, o usurio pode encontrar as pessoas mais indicadas para ajud-lo a resolver algum problema. o software sopheon apresenta a funcionalidade de mapa de conhecimento. de acordo com nonaka e takeuchi (1997), a socializao um processo de compartilhamento de experincias e de criao de habilidades e modelos mentais comunitrios. mapas do conhecimento no trocam conhecimento tcito de uma maneira direta, mas criam oportunidades para colocar especialistas em contato com aprendizes. os contatos sugeridos pelo mapa de conhecimento podem resultar em interaes face-a-face onde as pessoas envolvidas compartilham experincias e aprendem por observao, imitao e prtica. 2.9 ferramentas de apoio inovao amidon (2000) define inovao como a aplicao de novas idias em produtos e servios. ferramentas de apoio inovao so softwares que contribuem para a gerao de conhecimento na fase de concepo de produtos, estimulando a produtividade das comunidades de prtica. o objetivo dessas ferramentas colocar as pessoas em contato com o conhecimento explcito armazenado em patentes, melhores prticas e modelos conceituais, estimulando a gerao de idias e insights. ferramentas de apoio inovao so mais utilizadas nos departamentos de pesquisa e desenvolvimento (p&d). o resultado da inovao pode ser medido pelo nmero de patentes, pelas modificaes no design dos produtos existentes e pelo desenvolvimento de novos produtos. tech optimizer, um software comercializado pela firma invention machine, um exemplo de uma ferramenta de apoio inovao. segundo nonaka e takeuchi (1997), internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. o ncleo de um sistema de inovao consiste em uma base tecnolgica onde patentes, artigos e pesquisas so armazenados. assim sendo, o conhecimento explcito o ponto de partida. um profissional de p&d busca internalizar esse conhecimento e aplic-lo em um novo contexto. nonaka e takeuchi (1997) relacionam a internalizao com o conhecimento operacional sobre os processos de produo. as ferramentas de apoio inovao facilitam tambm o processo learn by doing, pois fornecem facilidades de simulaes grficas. captulo iii 3. aplicando a gesto do conhecimento criar uma base slida para a evoluo do conhecimento o primeiro passo dado pelas instituies, investimentos so feitos no aprendizado dos colaboradores com o intuito de que eles utilizem esse conhecimento em prol da instituio. porm alguns fatores fazem que na outra ponta, ou seja, na hora de aplicar esse conhecimento, obtido o fracasso da operao. 3.1atitude baseada no conhecimento segundo figueiredo (2004), na teoria, todos funcionrios recebem os mesmos treinamentos, so preparados para os mesmos desafios e todos tm a mesmas condies para prestar um servio de boa qualidade. o que constatado, que a entrega de conhecimento e informao dos funcionrios muitas vezes no so iguais. essa diferena est atrelada a atitude baseada no

conhecimento, afinal no faltou o saber e sim a vontade de aplic-lo. a diferena enorme que existe entre os que sabem e os que no sabem, visvel dentro de cada instituio e sabemos isso com certa facilidade e um pouco de vivncia conjunta. porm, tem-se que destacar o abismo que existe entre os que sabem e no aplicam o conhecimento que possuem e aqueles que igualmente conhecem e aplicam o saber, revelando dessa forma a vontade e a motivao dos colaboradores tambm como ingredientes essenciais para o xito de qualquer empreendimento. figueiredo (2004) defende, ainda, que tido como certo que a disposio para aprender se revela mais natural do que a disposio para aplicar o conhecimento, e nesse contexto, esta disposio natural para aprender tambm no basta. a disposio para aplicar o saber fundamental, e com isso, as empresas devem trabalhar com responsabilidade as posturas favorveis e estimular a atitude baseada no conhecimento. mais do que natural aprender mais do que se pode aplicar, uma tendncia de todo ser humano, porm, isso no pode ser uma desculpa para deixar de aplicar o saber em benefcio dos clientes internos e externos de uma instituio. como preveno de uma possvel insatisfao do cliente de que a entrega e aplicao do conhecimento no est sendo satisfatria, a empresa deve tentar resolver ou amenizar esta perigosa doena corporativa. bom alertar que a falta de iniciativa das instituies em favor da aplicao do conhecimento aniquila a empresa aos poucos, e dessa forma acaba com a gesto do conhecimento, e to grave quanto no saber nada. a empresa que sabe, porm no aplica ou no estimula a aplicao do saber atravs de seus colaboradores, a mesma coisa de uma empresa que nada sabe. figueiredo ainda compara a desmotivao em relao gesto do conhecimento como: plantar e cuidar de centenas de acres de uma cultura e deparar-se dias antes da colheita com uma praga de gafanhotos que come e destri todo o fruto do seu trabalho. esta desmotivao destri a produo do saber, impede que o conhecimento seja ampliado e disseminado na empresa. neutralizando dessa forma o surgimento de idias, desperdia clientes e negcios, arrasando qualquer empreendimento. 3.2 o papel da empresa um conselho dado por carvalho (2003) que gesto do conhecimento no se compra pronto. nunca devem achar que o processo de implantao da gesto do conhecimento igual implantao de um erp (enterprise resource planning). o primeiro passo para essa implementao, ainda segundo carvalho (2003), deve ser analisar os conhecimentos crticos da atividade da empresa e assim identificar os problemas oriundos da falta de uma gesto organizada de conhecimento pela empresa. conhecendo-se os problemas, pode-se partir para uma avaliao bastante criteriosa de qual categoria de ferramenta da gesto do conhecimento aplica-se como melhor soluo. nessa etapa importante observar muitas vezes a infra-estrutura instalada e principalmente os recursos que j existem antes de fazer qualquer investimento. muitas empresas no sabem todos os recursos disponveis dos softwares instalados em seu parque. podemos citar, como exemplo, o uso do lotus notes, conforme destaca carvalho (2003, p. 85) o notes oferece todos os recursos tradicionais de um sistema de groupware, suportando vrios aplicativos de colaborao como correio eletrnico, grupos de discusso, centrais de suporte e outros. infelizmente em vrias empresas, o notes subutilizado, limitando-se apenas aplicao de correio eletrnico. na fase de implementao do sistema, essencial que o papel das empresas seja para vencer as resistncias e estimular as pessoas a participarem. para implantao de erp, as empresas utilizaram uma fora bruta apelidada de big bang, por ser rpido e de alto impacto. coisa

impossvel de se fazer na implementao de uma nova ferramenta de gesto do conhecimento. os profissionais da empresa precisam ser convencidos e cativados para contribuir, e isso demanda tempo e mudanas comportamentais. ou seja, no h como implementar gesto do conhecimento sem um grande envolvimento das pessoas. boa parte das empresas j possui uma infra-estrutura bsica para iniciar a implementao da gesto do conhecimento, que seria, segundo carvalho (2003, p; 131): computadores interconectados em rede, e com acesso internet, um software de correio eletrnico e uma intranet corporativa. pode-se tambm definir a gesto do conhecimento como um novo jeito de usar a tecnologia da informao. para iniciar a implementao da gesto do conhecimento, pode-se usar a infra-estrutura existente e aps o amadurecimento da empresa e principalmente das pessoas envolvidas nesse processo a empresa pode migrar para uma ferramenta mais avanada e mais sofisticada de gesto do conhecimento. a qualidade do contedo enviado para as bases de conhecimento, tem que ser bem acompanhada pela direo da empresa pois existe um trabalho considervel em balancear a participao dos usurios. esse desafio seria equilibrar a formalidade e informalidade, atravs dos gerentes de contedo, pessoas especialistas em determinadas reas de conhecimento e que tenha facilidade para escrever, se comunicar, motivar as pessoas a participarem do processo e, alm disso, ser respeitada na instituio. sendo seu papel principal rever o contedo submetido base de conhecimento para garantir que o mesmo esteja de acordo com os padres esperados de exatido e qualidade. nesse contexto, mais importante ter relevncia do que plenitude, ou seja, gerenciar bem uma parcela do conhecimento que seja vital para empresa mais importante que gerenciar todo conhecimento da empresa. cabe a empresa motivar a atitude baseada no conhecimento, tratado anteriormente. os usurios podem argumentar que esto ocupados demais para dedicar seu tempo em uma atividade considerada por eles menos essencial, e nesse caso, a empresa tem de intervir priorizando tarefas para o sucesso da gesto. a argumentao de que atividades de alimentar um repositrio de conhecimento uma tarefa que no agrega valor pessoal, pois o colaborador estar alimentando uma base com o que j sabem, bem plausvel, e com isso a empresa tem que priorizar tarefas desse tipo. a empresa ainda tem que lhe dar com colaboradores que acreditam que a posse e no a distribuio, de determinado conhecimento a responsvel por sua manuteno no posto de trabalho. outros usurios podem argumentar que no querem submeter sua produo para crtica alheia, confundindo a crtica ao conhecimento apresentado com uma crtica pessoal. sem dvida para esses assuntos no existe uma frmula mgica. a resoluo de tais problemas e a superao dessas barreiras depende da criao de uma cultura organizacional onde o compartilhamento do conhecimento seja incentivado e por que no, premiado. a empresa deve sim, desenvolver uma poltica de premiaes ou de reconhecimento para os usurios que esto contribuindo. afinal o sucesso do colaborador vai estar sempre associado ao sucesso da empresa. concluso gesto do conhecimento , sem dvida, um tema bastante discutido no momento. a sua aplicao correta est passando de um diferencial no mercado para uma necessidade, ou seja, em muitas reas, para manter-se competitiva, a empresa obrigatoriamente tem que gerir de forma eficaz esse bem intangvel. no meio acadmico temos visto vrios estudos feitos para tentar de alguma forma mensurar os bens intangveis de uma instituio seja ela empresa privada, organizao no

governamental, estatal, indstria, ou qualquer lugar onde as pessoas utilizam-se do conhecimento para agregar seu valor pessoal ao valor organizacional. o valor da empresa, porm, no est apenas nos bens tangveis e intangveis, da mesma forma que valorizada a empresa que gere todos os seus bens tangveis essa valorizao tambm h de ser dada para as empresas que geri de forma eficiente e eficaz os bens intangveis. nessa monografia foi descrito o rduo caminho que as empresas vo ter que passar ou esto passando para gerir o conhecimento de forma a obter uma vantagem competitiva, algo cada vez mais necessrio nesse mundo sem barreiras. a frmula mgica ainda no foi encontrada, porm muita bibliografia j foi escrita sobre o assunto e esse suporte torna-se essencial no momento de trabalhar com esse tema nas instituies. essa bibliografia no pode ficar restrita a direo executiva da empresa ou nas pessoas que iro diretamente trabalhar com a aplicao da gesto do conhecimento, ela tem de estar bem selecionada e disponvel para todos que de uma forma ou de outra estaro inclusos nesse processo. sendo impossvel realizar a gesto do conhecimento sem as pessoas, cr-se que a tarefa mais complexa percebida nos estudos que foram realizados exatamente o comportamento humano no momento da aplicao dessa gesto. deve-se lembrar, ainda, que a gesto do conhecimento um processo contnuo e as pessoas entram e saem das instituies, porm o ciclo do conhecimento no pode parar. em um dado momento a gesto do conhecimento acabar sendo uma rea de conhecimento gerida por ela prprio, deixa-se no fim dessa concluso uma pergunta no ar: - onde estaro disponveis nas empresas os assuntos referentes a gesto do conhecimento?

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