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Innovación 2.0 en las empresas del sector de las TICs: el cliente en el centro de la ecuación de futuro
Communications & High Tech
Un estudio publicado por el Centro de Alto Rendimiento de Accenture (CAR)
Informe 2010
Prólogo 1
1. Introducción 31.1. Situación actual del mercado y la innovación como motor de crecimiento
1.2. Objetivo del informe
2. Principales conclusiones del informe 62.1. Foco de la innovación: ¿en qué se innova?
2.2. La innovación como proceso y disciplina de negocio en el hipersector: ¿cómo se innova?
3. Informe detallado y reflexiones para el sector 203.1. Foco de la innovación: ¿en qué se innova?
3.2. La innovación como proceso y disciplina de negocio en el hipersector: ¿cómo se innova?
4. Claves del éxito en la innovación 50
Anexo 1. Metodología 53
Anexo 2. Bibliografía 56
Índice
¿En qué y cómo están innovando las empresas del
sector de las TICs? Una investigación llevada a cabo
por AETIC y Accenture con destacados directivos del
sector sitúa la innovación como una de sus palancas
clave de crecimiento. Ante ellas se perfila un
ecosistema digital cada vez más rico y complejo que
deben interpretar y transformar en valor.
www.accenture.es 1
El sector de la electrónica, las
tecnologías de la información y las
telecomunicaciones es uno de los más
dinámicos e innovadores de la
economía española. Los constantes
cambios del entorno y la necesidad de
satisfacer las nuevas necesidades de
los consumidores empujan a las
empresas del hipersector a realizar un
constante esfuerzo innovador para
contrarrestar el cada vez más corto
ciclo de vida de los productos y
servicios que ofrecen al mercado.
Esta es la razón por la que la
innovación se hace más visible en este
sector que en otros y también lo que
ha alimentado un elevado ritmo de
crecimiento a lo largo de muchos años.
Hoy, sin embargo, la crisis económica
global presenta un panorama
complicado que, si bien empieza a
suavizarse en algunas zonas
geográficas, parece resistirse a
abandonar nuestro país. El informe
elaborado por AETIC, El hipersector
español de electrónica, tecnologías de
la información y telecomunicaciones,
en el que se analiza el
comportamiento del sector a lo largo
del año 2009, refleja claramente la
situación actual.
Por primera vez en España, las TICs
han experimentado unas tasas de
crecimiento negativas, lo que ha
afectado al volumen del mercado y al
empleo. No obstante, la tasa de
inversión en innovación ha mantenido
su tendencia creciente, lo que viene a
confirmar una vez más la importancia
que esta variable tiene para el
negocio.
En este contexto, es imprescindible
que las organizaciones estén en
continua alerta para percibir las
oportunidades antes que sus
competidores, redefinan sus modelos
de negocio tradicionales, busquen
nuevas fuentes de ingresos, se doten
de las capacidades y de las
herramientas adecuadas, se nutran del
talento creativo necesario, construyan
una sólida cultura de innovación y
establezcan estrategias y estructuras
internas que favorezcan el continuo
flujo de la innovación en todas las
áreas, sin excepción.
En definitiva, se trata de explorar
fuera de la zona de confort y de no
contentarse con lo alcanzado hasta el
momento, una actitud que no es
válida si de lo que se trata es de
crecer e, incluso, de sobrevivir.
Desde AETIC y Accenture estamos
convencidos de que esta es la mejor
estrategia para transformar la
incertidumbre asociada a esta época
en oportunidades de crecimiento
futuro. Las organizaciones capaces de
diferenciarse de sus competidores
mediante la oferta de soluciones
innovadoras sustentadas en unos
procesos de negocio eficientes
responderán mejor a las expectativas
de los clientes y tendrán éxito. Desde
nuestro punto de vista, estas
expectativas están estrechamente
ligadas a la trivergencia (aplicaciones,
redes y dispositivos que interactúan
entre sí), tal como se pudo comprobar
en el año 2009 a raíz de las
conclusiones alcanzadas por el primer
estudio, El poder de los consumidores
en un mundo interconectado, en el
que se recogió el pulso de la demanda
tecnológicamente más avanzada.
Prólogo
Jesús Banegas
Presidente de AETIC
Pedro Jurado
Socio director de Comunicaciones
y Alta Tecnología de Accenture
2 www.accenture.es
En este segundo informe hemos
querido conocer la visión de la oferta.
Así, se han estudiado las estrategias
que desarrollan las organizaciones del
hipersector, las barreras y retos a los
que se enfrentan en materia de
innovación y la medida en la que se
apoyan en esta como palanca de
crecimiento del negocio, en un análisis
detallado cuyo resultado queda
plasmado en este informe, Innovación
2.0 en las empresas del sector de las
TICs: el cliente en el centro de la
ecuación de futuro.
El estudio, en el que se ha contado con
la participación de directivos del más
alto nivel en sus respectivas
organizaciones, ha sido elaborado desde
una doble perspectiva. Por una parte, se
ofrece una amplia visión de los
esfuerzos de innovación realizados por
estas empresas, así como de los retos
que se presentan de cara al futuro. Por
otra, se estudia el proceso innovador en
sí mismo, su estructura, sus fases y las
herramientas disponibles para controlar
y medir el resultado final del esfuerzo
invertido, algo fundamental para poder
mejorar cada día.
Sobre la base del compromiso de
AETIC con sus miembros asociados y
de Accenture con sus clientes, junto
con la voluntad común de ofrecer su
conocimiento del sector, se presenta
este informe. Nuestro deseo es arrojar
una cierta luz que guíe y haga
reflexionar a las organizaciones en
esta época turbulenta, desafiante y
repleta de oportunidades para
aquellos actores que sepan interpretar
correctamente las señales del mercado
y del entorno.
Pedro Jurado
Jesús Banegas
La tasa de inversión en innovación ha
mantenido su tendencia creciente, lo que viene
a confirmar una vez más la confianza de los
diferentes agentes del sector en la innovación
como motor estratégico de crecimiento a
medio y largo plazo.
www.accenture.es 3
El año 2009 ha estado repleto de retos
para el hipersector de la electrónica, las
tecnologías de la información y las
telecomunicaciones (sector de las TICs).
En línea con la evolución económica,
este sector en España se encuentra en
una situación de incertidumbre.
Mientras que la crisis que ha azotado
los mercados a escala internacional
empieza a remitir en otras zonas
geográficas, la recuperación se está
haciendo esperar más en nuestro país.
Esta inestabilidad a la que se enfrentan
las organizaciones queda patente en la
cifra recogida en el reciente informe de
AETIC, El hipersector español de
electrónica, tecnologías de la
información y telecomunicaciones, en el
que se analiza su comportamiento en el
año 2009. En él se refleja cómo el
volumen de mercado obtenido durante el
pasado ejercicio, que ascendió a 93.861
millones de euros, supone un descenso
de un 9 % con respecto al año 2008. Es
la primera vez que el sector retrocede en
nuestro país. Las empresas que más han
acusado esta reducción han sido las
pertenecientes a las industrias de
telecomunicación y de componentes
electrónicos, que han sufrido un
decremento superior al 20 %. Cabe
destacar que el retroceso experimentado
tiene un reflejo adicional en el empleo,
que ha soportado una disminución del
5 % con respecto al año anterior.
No obstante, el volumen de la inversión
en innovación –cifra que tiene en
cuenta la I+D interna y externa, la
adquisición de maquinaria, el diseño y
otros preparativos, la formación y la
comercialización– ha sido de 9.559
millones de euros, un 5 % más que en
el ejercicio 2008. Este dato es una
prueba clara del grado de compromiso
y de la confianza de los diferentes
agentes en su sector y en la innovación
como motor estratégico de crecimiento
a medio y largo plazo.
Las crisis obligan a las organizaciones a
reinventarse, a reflexionar sobre su
posicionamiento y a dotarse de las
capacidades adecuadas para el medio
plazo, pero ello requiere un esfuerzo
inversor que es especialmente
problemático durante una coyuntura
económica negativa. A pesar de la
dificultad, la necesidad de innovar es
perentoria, tal como se deduce de las
palabras de uno de los entrevistados: «Si
ahora no invierto y mis competidores sí
lo hacen, el retraso acumulado no será
de dos o tres años, sino de hasta diez».
Son numerosos los ejemplos de
empresas líderes nacidas durante las
recesiones económicas, como Dell, Cisco,
eBay, Google, Intel, YouTube o Netflix. Lo
mismo ocurre con determinados
productos o servicios de éxito, como el
Post-it de 3M, la cadena de televisión
musical MTV, las cuchillas de afeitar
Gillette Sensor o el iPod de Apple.
Numerosos estudios realizados, tanto por
AETIC y Accenture como por otras
organizaciones especializadas, así lo
demuestran: las empresas de alto
rendimiento invierten durante las crisis y
salen de ellas con una posición reforzada.
A modo de ejemplo, es oportuno
recordar con una imagen lo que ocurrió
durante la crisis de 1990 con las
empresas que generaban menos
rentabilidad sobre el capital invertido
(ROIC, Return On Invested Capital) antes
de la recesión (véase la figura 1).
1. Introducción
1.1. Situación actual del mercado y la
innovación como motor de crecimiento
4 www.accenture.es
El pasado año 2009 vio la luz el
primero de una serie de cuadernos
de estrategia de AETIC y Accenture,
El poder de los consumidores en un
mundo interconectado. Elaborado a
partir de entrevistas efectuadas a
consumidores que realizan un uso
intensivo de las tecnologías de la
información, analiza las tendencias
de las futuras necesidades
provenientes del lado de la demanda.
En este estudio se constata con
claridad la confianza de los usuarios
en un futuro trivergente
(aplicaciones, redes y dispositivos
que interactúan), con una
unificación en la gestión y el servicio
posventa, en el que cobran una
creciente relevancia los ecosistemas
alrededor de la Web 2.0 y las redes
sociales, y en el que la facilidad de
uso será un elemento clave para la
expansión masiva de nuevos
servicios, aplicaciones y dispositivos.
Este año, el informe se centra en el
análisis de la oferta, con el propósito
de conocer de primera mano la
capacidad de innovar del sector como
palanca de crecimiento y de estudiar
cómo responde a las necesidades de la
demanda. Por ello, el presente estudio
tiene un doble objetivo: por un lado,
analizar el «qué» y, por otro, el «cómo»
de la innovación en el hipersector de
las TICs en España, como elemento
clave para el crecimiento y el
establecimiento de ventajas
competitivas.
La primera dimensión del informe
comprende un análisis de los objetivos
de innovación de las empresas –es
decir, en qué áreas centran su
esfuerzo innovador–, de los propósitos
principalmente perseguidos y de los
retos de cara al futuro.
La segunda dimensión abarca el
proceso innovador en sí, en un análisis
que pretende dilucidar qué actitud
adoptan las organizaciones frente a la
innovación, si cuentan o no con un
proceso estructurado a la hora de
realizar este esfuerzo, qué fases lo
integran y cómo miden los resultados.
Figura 1
Líderes frente a seguidores antes, durante y después de la crisis económica
de 1990-1991
ROIC medio
del sector
15
10
5
0
–5
–10
–15
–20
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Líderes
Seguidores
Fuente: Accenture, a partir del estudio del ROIC de 850 grandes empresas de Estados Unidos antes,
durante y después de la recesión de los años 1990-1991 y de su comparación con la media del sector.
1.2. Objetivo del informe
www.accenture.es 5
Las conversaciones mantenidas con
diferentes directivos de algunas de las
empresas más importantes del
hipersector han permitido extraer
conclusiones sobre lo que significa
innovar en sus respectivas
organizaciones, la forma en la que se
integra dentro de su proceso
productivo, las áreas hacia las cuales
enfocan sus esfuerzos y las diferentes
fórmulas que hacen posible el éxito en
innovación.
Hemos tomado una muestra
representativa de las empresas que
conforman el hipersector. Para ello,
se han mantenido entrevistas con
directivos tanto de organizaciones
nacionales de referencia y líderes del
sector reconocidos
internacionalmente como de
pequeñas y medianas empresas, cuya
mejor arma de diferenciación
competitiva es la innovación. Por
subsectores, existe una
representación de proveedores de
dispositivos, de servicios de
telecomunicaciones, de contenidos
digitales, de aplicaciones de software
y de servicios profesionales, con el
objetivo de disponer de una visión
panorámica lo más completa posible.
El informe es muy rico en los
comentarios y matices generados a
partir de los más de noventa minutos
de media compartidos con algunos de
los directivos líderes en innovación en
el hipersector.
6 www.accenture.es
El sector de las TICs vive un momento
de retos en el que confluyen el declive
de productos tradicionales de voz y
datos fijos con el crecimiento de una
nueva generación de productos y
servicios basados en la ubicuidad, la
virtualización, las green IT, las redes
sociales, etc., y la transformación de la
cadena de valor, debido a la
globalización y a los cambios
regulatorios. Los agentes del sector se
encuentran, por tanto, en un período de
constante cambio en el que precisan
altas dosis de imaginación para
competir con éxito. La innovación se ha
convertido, de hecho, no solo en la
clave de éxito, sino también en una
necesidad para la supervivencia a medio
y largo plazo.
Inversión en innovación en elsector de las TICsLas organizaciones presentes en el
hipersector son conscientes de ello. El
informe anual de AETIC El hipersector
español de electrónica, tecnologías de la
información y telecomunicaciones de
2009 revela que, mientras que el
volumen de ingresos del mercado de las
TICs sufrió un descenso del 9 % durante
ese año con respecto al anterior, el
volumen de inversión en innovación
creció un 5 %.
A partir de las entrevistas mantenidas
con los directivos, se ha llevado a cabo
un análisis de cómo ha afectado la crisis
al volumen de inversión en sus
respectivas empresas. Las respuestas
obtenidas corroboran las conclusiones
del informe de AETIC citado
anteriormente: el 39 % de las empresas
entrevistadas declara haber aumentado
su inversión, el 46 % dice haberla
mantenido y solo el 15 % apunta una
disminución. Las empresas reconocen,
por tanto, que en tiempos de recesión
económica es necesario seguir
innovando con el propósito de
desarrollar propuestas más atractivas
para el mercado y más rentables para la
compañía. Así, las crisis se entienden
como una oportunidad para reinventarse,
reflexionar sobre el posicionamiento
estratégico y dotarse de las capacidades
que catapulten la organización hacia la
senda del crecimiento en el medio plazo.
Algunas empresas reconocen que, en el
último año, su opción ha sido mantener
el esfuerzo en innovación y apostar por
«añadir creatividad en el proceso», así
como centrar las inversiones en las
líneas de productos que les reportan los
mayores volúmenes o rentabilidad.
Otras, por el contrario, muy en especial
dentro del grupo de las pymes, han
aumentado o mantenido su esfuerzo en
innovación, que definen como «la
esencia de su empresa», «una capacidad
imprescindible para la entrada y
supervivencia en el sector» y «un
requisito fundamental para la lucha
contra las grandes empresas».
El concepto de innovación en las TICsAhora bien, dado que el término
innovación tiene múltiples acepciones,
hemos querido contrastar con nuestros
entrevistados qué entienden por
innovación. En las definiciones
recogidas destacan ideas como las
siguientes: «Innovar es aportar algo
nuevo a la empresa en cualquiera de
sus ámbitos», «aportar valor añadido a
procesos, sistemas y oferta comercial»,
para lo que se requiere una
«transformación de la empresa día a
día», en la que el aprendizaje de los
2. Principales conclusiones del informe
2.1. Foco de la innovación: ¿en qué se innova?
www.accenture.es 7
fracasos se considere parte del camino
de la empresa hacia el éxito.
En cuanto a los planos funcionales de
la empresa con los que los
entrevistados relacionan la innovación
(productos y servicios, procesos,
sistemas y oferta comercial), el 55 %
de los directivos afirma que la
innovación debe afectar a todos ellos.
Esta opinión es especialmente
respaldada por las grandes y medianas
empresas.
Sin embargo, al analizar dónde se
encuentra el foco de sus inversiones, el
82 % de las empresas reconoce centrar
su inversión en innovación en el
desarrollo de productos y servicios,
seguida de la comercialización (41 %) y
la atención al cliente (32 %). En sus
propias palabras, el motivo es que estas
son «las funciones que más impactan en
la percepción del cliente». Aunque todas
las empresas coinciden en el esfuerzo
que realizan en el terreno de los
productos y servicios, destaca la
importancia que otorgan los
proveedores de servicios de
telecomunicaciones a la
comercialización (71 %) y a la atención
al cliente (57 %). Un estudio similar
llevado a cabo por Accenture a escala
internacional, Innovación: una prioridad
para crecer tras la crisis, corrobora esta
tendencia al confirmar que la
innovación dedicada al desarrollo de
nuevos productos y servicios es la clave
del éxito del 52 % de las empresas
encuestadas.
En resumen, los entrevistados
relacionan directamente la innovación
con la experiencia del cliente desde sus
tres ángulos fundamentales: producto,
oferta y servicio. Además, sitúan los
procesos y los sistemas como
facilitadores; en sus propias palabras,
«no se alcanzará el éxito del producto o
servicio sin la adaptación y la
innovación en el resto de los ámbitos
de la empresa». Esta visión amplia de la
innovación no ligada exclusivamente al
desarrollo de nuevos productos y
servicios es compartida por otros
sectores en los que existe un alto
componente innovador, como el
financiero y el de la automoción, donde
el esfuerzo durante los últimos años no
ha radicado solo en el desarrollo de
producto, sino también en la búsqueda
de nuevas fórmulas comerciales y
nuevos canales de distribución y en la
optimización tanto de la relación con
los clientes como de la cadena de
suministro.
Inversión en el desarrollo deproductos y servicios durante losúltimos dos añosEl siguiente aspecto que ha sido objeto
de análisis es el tipo de productos y
servicios en los que las empresas han
centrado su esfuerzo innovador durante
los últimos dos años. Como se puede
observar en la figura P. C. 1, existe un
amplio espectro de respuestas, lo que
complica cualquier generalización.
Destacan las siguientes familias de
productos: cloud computing, márketing
on-line (fijo y móvil), servicios basados
en la localización, vídeo bajo demanda
(VoD, Video on Demand) y juegos (fijo
y móvil), que han sido nombrados por
entre el 25 % y el 45 % de los
encuestados.
En un siguiente nivel, con respuestas
que oscilan entre el 10 % y el 20 %, se
Los entrevistados relacionan directamente la
innovación con la experiencia del cliente desde
sus tres ángulos fundamentales: producto,
oferta y servicio.
8 www.accenture.es
www.accenture.es 9
encuentran las aplicaciones
machine-to-machine (M2M), e-health,
las comunicaciones unificadas y de
colaboración, la televisión sobre IP, la
banda ultraancha, el desarrollo de la
atención al cliente y las redes sociales.
Resulta revelador el hecho de que la
ubicuidad en el acceso a Internet sea
el denominador común de casi todos
ellos. En un mundo con miles de
millones de dispositivos
interconectados por Internet, la línea
natural de crecimiento es el desarrollo
de aplicaciones y servicios que
exploten todo el potencial de la
infraestructura existente. Estas
tendencias coinciden también con las
del estudio La gestión del desarrollo
de nuevos productos e innovación en
tiempos difíciles, realizado por
Accenture a empresas del sector a
escala internacional.
Como ya es sabido, cada una de las
familias de productos mencionadas
por los directivos entrevistados se
encuentra en un punto de madurez
muy diferente, lo cual determinará sus
respectivos potenciales de
crecimiento. Por ello se considera
oportuno analizar algunas de ellas en
detalle.
El cloud computing es un concepto
altamente disruptivo que se encuentra
en fase de despegue y que ha
generado altas expectativas en el
mercado debido a los claros beneficios
que proporciona a las empresas:
menor inversión, facilidad y rapidez de
adquisición, mayor escalabilidad,
mejora de la experiencia del cliente y
mayor productividad. En sí, este
concepto agrega todo un conjunto de
productos y servicios principalmente
orientados hacia el mercado
corporativo, algunos de los cuales,
como la virtualización del puesto de
trabajo, ya se encuentran operativos,
mientras que otros, como, por
ejemplo, la infraestructura como
servicio (IaaS, Infrastructure as a
Service), aún precisarán un mínimo de
dos años para alcanzar todo su
potencial.
De forma similar, los servicios
basados en la localización son
facilitadores de muy diversas líneas
Figura P. C. 1
Productos innovadores en los que han invertido las empresas en los últimos años
Cloud computing
Servicios basados en la localización
Publicidad a través de Internet
Publicidad, pagos, televisión y juegos a través del móvil
Vídeo bajo demanda
Juegos en Internet
Comunicación M2M
E-health
Comunicaciones unificadas y colaboración
IPTV
Banda ultraancha
Gestión de gran cantidad de información
Servicio de atención al cliente
Redes sociales
Música
Televisión interactiva
Otros (interoperabilidad de dispositivos, sostenibilidad dedispositivos, Web 2.0 para empresas, virtualización delpuesto de trabajo, software de gestión ERP, CRM,servicios financieros, hogar digital, soluciones para elciudadano desde la Administración)
5 % 15 % 25 % 35 % 45 %
10 www.accenture.es
de servicio –unas en etapa de
consolidación y otras muchas aún en
proceso de despegue, como las
aplicaciones móviles tanto para el
consumidor residencial como para el
empresarial–, que con toda
probabilidad abrirán un campo de
crecimiento y de colaboración a las
empresas del sector. Entre las
aplicaciones para el consumidor
residencial están los mapas, los
enrutamientos y las páginas amarillas
geográficas y entre las aplicaciones
destinadas al segmento empresarial
se encuentran la administración de
recursos móviles, como, por ejemplo,
el conocimiento en tiempo real de la
ubicación de la fuerza de ventas, o el
soporte para la toma de decisiones,
mediante la definición de estrategias
de geomárketing. Estos servicios se
enfrentan actualmente a un reto de
carácter tecnológico: los proveedores
de servicios buscan soluciones que
combinen de forma eficiente todas
las tecnologías existentes, con el
objetivo de prestar al cliente un
servicio de calidad en todas las
localizaciones.
Como contrapartida, la publicidad
on-line se encuentra ya en un
momento relativamente maduro,
favorecido sin duda por el
decrecimiento de la inversión de los
anunciantes en medios tradicionales
durante los últimos tres años. Es de
esperar, por tanto, que en los nuevos
medios la tendencia sea el
mantenimiento o el aumento de los
ingresos durante los próximos años. La
publicidad en el móvil, sin embargo,
se encuentra aún pendiente de
explotar y es en este ámbito en el que
se podrán aprovechar nuevas fórmulas
relacionadas con los servicios basados
en la localización, mencionados
anteriormente. Este tipo de publicidad
ofrece la posibilidad de adaptar y
personalizar el mensaje publicitario a
las necesidades de cada uno de los
grupos objetivo, apoyándose en el
incremento de interactividad con los
usuarios. Una empresa de éxito deberá
proporcionar una experiencia más
completa al usuario y disponer de
políticas claras de privacidad, en las
que se deje constancia de qué
información del usuario puede o no
ser utilizada. No obstante, las
empresas se ven obligadas a convivir
con las principales barreras de
adopción de la publicidad en el móvil,
entre las cuales destacan la aún baja
acogida de las opciones multimedia
entre los usuarios de móvil y el
rechazo de algunos consumidores a
recibir mensajes publicitarios en su
terminal.
Una última línea de crecimiento para
las organizaciones del hipersector
consiste en la entrada en mercados
adyacentes a los tradicionales, ya sea
de manera independiente o por medio
de alianzas. Entre los ejemplos
señalados por los directivos,
refrendados por otros estudios
similares realizados a escala global, se
priorizan el e-health y la
e-Administración, que confirman las
oportunidades que presenta la
innovación en aplicaciones verticales,
y las soluciones M2M, que cuentan
con una clara proyección a medio
plazo (smart metering, smart grid,
gestión de flotas, etc.).
La encuesta corrobora también una
tendencia que se ha podido apreciar
durante los últimos años: la traslación
del esfuerzo innovador desde el B2B
hacia el B2C, a excepción del cloud
computing. Los productos innovadores
nacen inicialmente para el gran
público y posteriormente son
adoptados por la empresa. «La mayoría
de las tecnologías nacen para el
consumo, es decir, para el mercado
residencial, y posteriormente tenderán
a aplicarse al mundo de los negocios»,
afirmaba uno de los entrevistados. Así
está ocurriendo con las redes sociales
y con las aplicaciones móviles,
incubadas para el mercado residencial
y con un gran potencial de desarrollo
en el entorno de los negocios. Uno de
los directivos de un reconocido
proveedor de telecomunicaciones
asegura estar convencido de que «las
aplicaciones móviles de tercera
generación tienen un gran potencial
de implantación en las empresas».
Alineamiento de la oferta y lademanda con respecto a latrivergenciaDado que los encuestados relacionan
fuertemente la innovación empresarial
con un mejor entendimiento de las
necesidades del cliente, se ha querido
conocer su opinión sobre las
expectativas más demandadas por los
clientes tecnológicamente avanzados,
El ‘cloud computing’,
los servicios basados
en la localización, el
márketing y los
juegos ‘on-line’ (fijo y
móvil) o el vídeo bajo
demanda son los
productos y servicios
en los que se
concentra el mayor
esfuerzo en
innovación de los
últimos años.
www.accenture.es 11
plasmadas en el informe del año
pasado. En concreto, se les ha
preguntado sobre las siguientes:
• Integración en una única red de
dispositivos, aplicaciones y
servicios.
• Simplicidad en el uso y comodidad.
• Interoperabilidad de terminales y
servicios.
• Movilidad.
• Desarrollo de nuevas herramientas y
servicios compatibles y optimizados
para los nuevos escenarios y
tendencias (por ejemplo, las redes
sociales).
• Servicio posventa integral.
El 73 % de los directivos interpreta,
en consonancia con los consumidores
tecnológicamente avanzados, que el
gran reto relacionado con la
trivergencia consiste en lograr la
interoperabilidad de los dispositivos y
de las aplicaciones en red para
proporcionar al cliente usabilidad y
una experiencia única. En este
sentido, algunas empresas afirman
que es necesario «trabajar para que la
tecnología transmita experiencias» y
para que «el cliente utilice la
tecnología sin necesidad de ser un
experto».
La única diferencia destacable es la
referente al servicio posventa integral
o premium. Mientras que los
consumidores lo consideran un
servicio importante, solo el 5 % de las
empresas lo identifica como una línea
de trabajo prioritaria. A pesar de ello,
un directivo del subsector de las
telecomunicaciones señalaba que «el
área del servicio de atención al cliente
trabaja codo con codo con el resto de
las áreas de la empresa para potenciar
y proporcionar una experiencia única
a los clientes, puesto que se trata de
un componente estratégico de nuestro
posicionamiento».
Para poder prestar servicios premium,
las empresas pueden aprovechar su
conocimiento del mercado. Unos
sistemas de inteligencia de cliente
Figura P. C. 2
La experiencia del cliente basada en la trivergencia
Aplicaciones Red
Trivergencia
Dispositivos
Experiencia del cliente
12 www.accenture.es
adecuados permiten apalancarse y
explotar al máximo la gran cantidad
de información de la que se dispone
(uso, comportamiento, cambios,
contactos, interacciones, etc.). Con la
explotación adecuada de este
conocimiento se puede conseguir una
ventaja competitiva única para
disponer de una oferta personalizada
y segmentada sobre la base de las
necesidades de los clientes.
Retos de cara al futuro para elesfuerzo innovadorLa siguiente reflexión con los
directivos ha sido explorar cuáles
consideran sus retos para el futuro en
materia de innovación. Como se puede
observar en la figura P. C. 3, esos retos
son múltiples y las tendencias y las
inquietudes señaladas son diversas.
Los entrevistados perciben los
siguientes temas como prioritarios
para el futuro:
• Nuevos productos y servicios: se
mantiene el enfoque de los últimos
dos años, mencionado
anteriormente, y surgen nuevas
líneas de innovación centradas en
áreas como la sostenibilidad, las
nuevas redes móviles de cuarta
generación y la adaptación al
entorno empresarial de productos y
servicios generados para el ámbito
residencial.
• Nuevas capacidades y mejora de las
actuales: destaca la necesidad del
desarrollo de la trivergencia, la
innovación abierta, la seguridad en
el tratamiento de la información y
el mantenimiento remoto de los
dispositivos.
• Mejora de los procesos de negocio:
continúa el enfoque en el control
de los costes a través de la
estandarización y el uso de
metodologías como el lean
management para la mejora de la
eficiencia de los procesos internos
de las empresas. También destaca el
foco en el client centricity, es decir,
en el cliente como clave necesaria
para optimizar el esfuerzo en
innovación.
La necesidad de
adaptación de la
oferta al cliente
(‘client centricity’), el
desarrollo de la
trivergencia, la
innovación abierta, el
‘cloud computing’ y el
desarrollo de la
generación de
servicios sobre banda
ancha fija y móvil
destacan como los
retos más relevantes
en materia de
innovación.
Figura P. C. 3
Retos de cara al futuro para las empresas del sector
Adaptación a las necesidades del cliente
Desarrollo de la trivergencia
Innovación abierta
Cloud computing
Apalancamiento en la globalización
Redes sociales y explotación de su información
Lean management
Sostenibilidad
Estandarización
Virtualización de dispositivos
Mantenimiento remoto
Nuevos formatos de comunicación
Nuevas redes móviles
Redes de fibra óptica
Subvención de servicios y precios bajos
Gestión de gran cantidad de información
Seguridad en el tratamiento de la información
Evolución de sistemas tramitadores
Productos actualizables
Televisión digital a través de diversos canales
0 % 10 % 20 % 30 %
Adaptación de las soluciones del mercado residencial al empresarial
www.accenture.es 13
El elemento clave de la innovación
radica en el capital humano de las
organizaciones, aunque solo este no es
suficiente. Muchas organizaciones
gozan de profesionales innovadores en
sus plantillas que introducen mejoras
en sus trabajos; sin embargo, esto por
sí solo no convierte a las empresas en
innovadoras. Como afirman algunos de
los directivos, «es necesario contar con
personas que tengan grandes ideas
disruptivas, pero además hay que saber
entregar la gestión de los proyectos a
los profesionales adecuados».
Factores clave del éxito delproceso innovadorLo que transforma a las
organizaciones en líderes es su
capacidad de crear una verdadera
cultura de la innovación y de imitar e
industrializar ideas para convertirlas
en valor añadido, tanto en el tiempo
como en sus diferentes áreas
funcionales. Para que esto se
produzca, las organizaciones precisan
gestionar la innovación como una
disciplina de negocio con un volumen
de inversión sostenido en el tiempo.
Para algunas empresas, es en el
proceso donde se encuentra la clave
del éxito de la innovación, ya que los
productos y los servicios innovadores
pueden ser imitados por los
competidores, pero la organización, los
procesos y los sistemas de una
empresa pueden ser capacidades
realmente diferenciales.
Los componentes que convierten la
innovación en una disciplina de
negocio pueden resumirse en los
siguientes:
• Alineamiento de la innovación con
la estrategia de la empresa e
innovación abierta.
• Disponibilidad de recursos, modelo
de gobierno y cultura de la
innovación.
2.2. La innovación como proceso y disciplina de
negocio en el hipersector: ¿cómo se innova?
14 www.accenture.es14 www.accenture.es14 www.accenture.es
• Estructuración del proceso de
innovación, presencia y
seguimiento de indicadores de
rendimiento y existencia de
capacidades/herramientas
innovadoras.
Se ha procedido a analizar el modo en
el que los encuestados gestionan los
procesos de innovación en sus
respectivas empresas.
Alineamiento de la innovacióncon la estrategia de la empresa e innovación abiertaEl 86 % de los encuestados
confirma lo fundamental que resulta
disponer de una innovación alineada
con la estrategia de negocio, hasta
el punto de asegurar que la
innovación es «el eje en el que se
basa la estrategia de la
organización» o «es uno de los
valores de la compañía» y la
entienden como «parte sustancial del
material genético de la empresa».
Además, afirman disponer del apoyo
de la dirección general, que actúa
como facilitadora o conductora de
una cultura de la innovación en
todos los niveles de la compañía. La
innovación es percibida, por tanto,
como una práctica habitual. Como
señalaba un directivo del subsector
del desarrollo de software,
«procuramos innovar todos los días
porque para sobrevivir en este
mundo global hay que innovar».
Otro de los aspectos que han sido
objeto de estudio en el informe son
las estrategias que adoptan las
empresas del sector a la hora de
innovar. El grado de alineamiento
entre la innovación, el equipo de
profesionales de la organización y el
resto de los agentes presentes en el
ecosistema determina las distintas
estrategias posibles, que difieren
también en función del grado de
proactividad en el esfuerzo,
relacionado con «cómo innovar», y del
enfoque disruptivo o evolutivo de las
innovaciones en las que se invierte,
ligado a «en qué innovar».
Se ha realizado una valoración
cualitativa del posicionamiento de las
organizaciones encuestadas basándose
en las conversaciones mantenidas con
sus directivos, de la cual se extraen
los siguientes resultados:
• Innovación abierta (esfuerzo
proactivo/enfoque disruptivo):
alrededor del 32 % de las empresas
adopta esta estrategia, que se
caracteriza por perseguir un
ecosistema de colaboración abierta
con otros agentes del mercado. Las
empresas buscan un «modelo en red
basado en la continua colaboración
con socios, filiales y profesionales
de la empresa, de forma que las
ideas son captadas de forma
constante y a medida que van
surgiendo».
• Innovación lenta, pero segura
(esfuerzo proactivo/enfoque
evolutivo): esta actitud es la
adoptada por cerca del 14 % de las
empresas, que desarrollan un
proceso proactivo y constante,
basado en su cultura corporativa.
• Innovación reactiva (esfuerzo
reactivo/enfoque disruptivo):
consiste en innovar en función de
los cambios que se van produciendo
Figura P. C. 4
Componentes de la innovación como disciplina de negocio
Existencia de un gobierno de la innovación
Generación
de ideas
Transformación
de ideas en
oportunidades
Desarrollo
y ejecución
Indicadores del rendimiento
Proceso de innovación
Innovación alineada con la estrategia
Capacidades y herramientas adecuadas e innovadoras
www.accenture.es 15
en el mercado para adaptarse a
ellos, una estrategia con un bajo
grado de proactividad, pero con un
enfoque disruptivo, cuando es
preciso. En torno al 41 % de las
empresas adopta esta actitud.
• Innovación seguidora (esfuerzo
reactivo/enfoque evolutivo): las
empresas que adoptan esta
actitud, el 13 % aproximadamente,
innovan únicamente para
responder a los movimientos del
mercado y de la competencia, con
un enfoque evolutivo y
conservador.
A pesar de que podemos estimar que
alrededor del 32 % de los
encuestados sigue hoy una estrategia
de innovación abierta, la complejidad
de la era de Internet, la proliferación
de las tecnologías, dispositivos,
estándares y actores, y la
globalización y liberalización de los
mercados obligarán a la práctica
totalidad del hipersector a adoptar
esta estrategia de colaboración en el
medio plazo para poder competir con
éxito. Las razones son numerosas. La
innovación abierta genera sinergias
en el desarrollo de productos y
servicios, nuevos modos de
comercialización y optimización de
los procesos de negocio mediante la
colaboración e interacción de
diferentes grupos funcionales dentro
de las organizaciones, clientes,
empresas de diferentes sectores y
tamaños, centros de investigación y
universidades en los ecosistemas de
los que forman parte. Además,
favorece la generación de
oportunidades de negocio para las
pymes, que pueden centrar sus
esfuerzos en determinadas áreas de
especialización, inaccesibles para las
grandes empresas del sector.
Se ha tenido la oportunidad de
entrevistar a directivos de
organizaciones especializadas en
conceptos como las tecnologías
mashup, las marcas de agua
digitales, las aplicaciones de
e-health, los dispositivos adaptados
a personas con alguna discapacidad,
etc., que se están aliando con otros
grandes agentes para obtener un
«mayor conocimiento del negocio,
porque ellos no son expertos en
ningún sector específico» o «porque
no disponen de los recursos
necesarios» para desarrollar un
proyecto en concreto, lo cual
permite vislumbrar un futuro
optimista en cuanto a las
capacidades del hipersector español
de cara a la generación de ideas
innovadoras y al desarrollo de
propuestas de negocio con un alto
valor añadido.
No obstante, teniendo en cuenta que
una de las bases de la innovación
abierta para el desarrollo de nuevos
productos es la existencia de una
plataforma común de desarrollo entre
todos los miembros del ecosistema,
muchas de las empresas han
declarado una falta de liderazgo a
este respecto. En esta línea, un
directivo de una empresa proveedora
de dispositivos afirma que «si las
operadoras no invierten en nuevas
redes y plataformas de desarrollo de
servicios, la empresa carecerá del
sustento necesario para avanzar». Por
ello, se considera la creación de
plataformas de colaboración como
Figura P. C. 5
Actitud de las empresas frente a la innovación
Tipología de
la innovación
Respuesta a
la innovación
Disruptiva
Evolutiva
Reactiva Proactiva
Innovación
reactiva
Respuestas rápidas para adaptarse a los
cambios más innovadores en el
mercado y a la competencia
41 %
Innovación
abierta
Innovación estimulada por el
ecosistema en el que actúa la empresa
32 %
Innovación
seguidora
Innovación para responder a los
movimientos de la competencia
13 %
Innovación lenta,
pero segura
Cultura de la innovación lenta,
pero incremental
14 %
Matriz de las estrategias de innovación
16 www.accenture.es16 www.accenture.es16 www.accenture.es
una necesidad imperiosa que debe
afrontarse, al estilo del proyecto
desarrollado por varios operadores de
telecomunicaciones y bancos líderes
en Estados Unidos, Europa y China,
que han formado un laboratorio
conjunto de innovación con el
propósito de crear una plataforma
global de desarrollo de aplicaciones
ubicua y accesible para empresas
colaboradoras más pequeñas.
Disponibilidad de recursos ycultura de la innovaciónEn cuanto a la asignación de recursos
a las áreas de innovación, el 82 % de
los encuestados imbrica el proceso de
innovación dentro de las estructuras y
áreas funcionales ya existentes en la
empresa (márketing, desarrollo de
productos y servicios, procesos, etc.).
El 59 % de los entrevistados declara,
además, haber incorporado expertos
específicamente dedicados al proceso
de innovación, mientras que el 86 %
se sirve de alianzas con terceros para
complementar y mejorar la eficiencia
del esfuerzo en innovación. Los
criterios generalmente esgrimidos
para apoyarse en alianzas con
terceros, incorporar nuevos recursos o
crear organizaciones dedicadas de
manera concreta al proceso de
innovación son los siguientes:
• La disponibilidad de los recursos
necesarios para desarrollar el
proyecto internamente.
• El horizonte temporal.
• La necesidad de apoyarse en la
especialización o en la imagen de
un tercero.
Solo el 9 % de las organizaciones ha
mencionado espontánea y
enfáticamente un cuarto origen de
recursos: el contacto directo y
constante con sus clientes. Se trata de
un porcentaje que resulta bajo,
teniendo en cuenta que las tendencias
actuales recomiendan prestar una
especial atención a la opinión y a la
demanda de los clientes como fuentes
de generación de ideas innovadoras.
En cuanto al fortalecimiento de una
cultura de la innovación, algunas
organizaciones declaran disponer ya
de planes de formación y de gestión
de incentivos específicos para sus
profesionales, como academias de
innovación, modelos de innovación
bottom-up, procesos de reclutamiento
específicos para los que se apoyan en
universidades y centros de
investigación, etc.
El modelo de gobierno enorganizaciones multinacionalesMerece una mención especial el
modelo de gobierno adoptado por las
empresas multinacionales
entrevistadas a la hora de innovar. El
38 % realiza una gestión
centralizada, en la que «el papel de la
filial española en esta materia se
limita a implantar las directrices
dictadas desde la matriz»; el 38 %
lleva a cabo una gestión
descentralizada por país; el 12 %, por
línea de negocio (producto/servicio); y
el 12 %, por departamento. En el
subsector de las empresas de
electrónica de consumo y fabricantes
de dispositivos, la gestión es
fundamentalmente centralizada, lo
que significa que el proceso
www.accenture.es 17
innovador de la mayoría de estas
empresas se lleva a cabo lejos de
nuestro territorio. Por el contrario, en
el grupo compuesto por los
proveedores de servicios de
telecomunicaciones existe un mayor
grado de descentralización, lo que
favorece la presencia de centros de
innovación en nuestro país, a través
de lo cual consiguen «una mayor
cercanía y conocimiento del cliente».
AETIC y Accenture consideran
conveniente explorar modelos mixtos
que faciliten lo mejor de ambos
extremos: las empresas que disponen
de una innovación descentralizada
consiguen una mejor cultura de la
innovación, ya que implican, motivan
y comprometen a toda la
organización con los resultados de la
empresa; por su parte, la
coordinación centralizada ayuda a
disponer de una visión global del
proceso, que facilita la compartición
de ideas innovadoras entre unas
regiones y otras, independientemente
del origen de las ideas. La
combinación entre gestión
descentralizada y coordinación
centralizada genera sinergias entre
distintas áreas/regiones/productos de
una empresa que presenten las
mismas necesidades en innovación.
Estructuración del proceso,indicadores de rendimiento ycapacidades innovadorasPara concluir, el estudio aborda el
análisis del grado de estructuración
del proceso de innovación en las
empresas. Aquellas que declaran
disponer de un proceso bien
estructurado son, principalmente, las
grandes. Sin embargo, aún disponen
de cierta flexibilidad en cuanto al
rigor con el que aseguran el
seguimiento del proceso y en cuanto
al grado de monitorización y control
de los resultados. Por el contrario, las
medianas y las pequeñas empresas
aceptan su hándicap en cuanto a la
estructuración del proceso, dado que,
aunque reconocen que «sería
necesaria la implantación de un
sistema que permitiera que el proceso
de innovación fluyera de forma más
automática» a medida que van
creciendo, también es cierto que
disponen de la flexibilidad que
necesitan para subsistir y de la
posibilidad de adecuarse y adaptarse
a los constantes cambios que el
sector presenta.
El proceso de innovación comprende,
de manera general, tres fases: la
generación de ideas, la
transformación de estas en
oportunidades y el desarrollo y la
ejecución.
Generación de ideas
Consiste en la identificación de
conceptos innovadores a partir de los
cuales pueden generarse
oportunidades de negocio. En este
aspecto, el 82 % de las empresas se
considera «muy buena» y el 18 %,
«buena».
La mayoría de las empresas, el 82 %,
continúa utilizando en esta etapa
herramientas tradicionales como
equipos específicos de generación de
ideas. Los canales de sugerencias
habilitados son empleados por el
Figura P. C. 6
Fases del proceso de innovación
Generación de ideas
Transformación de ideas
en oportunidades de
negocio
Desarrollo y ejecuciónProducto/
servicio finalIdeas Oportunidades
18 www.accenture.es
59 %, mientras que los focus groups
con clientes, proveedores e
instituciones, así como los
laboratorios y los centros de
demostraciones, por el 41 %. En
última posición en el ranking
aparecen la Web 2.0 y las redes
sociales, que solo son utilizadas por el
32 %, a excepción de los proveedores
de dispositivos electrónicos: el 75 %
de las empresas de este grupo se sirve
de la Web 2.0 para generar ideas.
El factor clave del éxito en esta etapa,
tal como lo han identificado los
directivos, es el enfoque en las
necesidades de los clientes y no en la
tecnología. Las empresas consideran
que se ha producido un gran salto en
los últimos años, desde posiciones
«excesivamente teóricas, en las que se
lanzaban productos tecnológicamente
muy innovadores, aunque carentes de
interés para el mercado» hasta otras
en las que las organizaciones
focalizan su esfuerzo en una mejor
interpretación de las necesidades del
cliente.
En esta fase del proceso es importante
disponer del máximo número de
herramientas y canales de información
para captar ideas, tendencias del
mercado y necesidades de los clientes,
para lo que las empresas deben
invertir en la optimización de sus
procesos y de sus sistemas de CRM
(Customer Relationship Management)
y de CI (Customer Intelligence). Entre
las mejores prácticas de las empresas
del sector se encuentra la implicación
de los clientes en el proceso de
innovación, como fuente de
generación de ideas. Otra fuente de
información inagotable, que viene de
la mano de Internet, es el cada vez
mayor desarrollo de las tecnologías
mashup, que posibilitan el tratamiento
inteligente de la información recogida
en la Red para mejorar los procesos de
segmentación e identificación de
nuevos clientes potenciales.
Conceptualización o transformación
de ideas en oportunidades
En esta etapa se filtran aquellas ideas
que tienen verdadero potencial de
nuevos negocios o de incremento de
los actuales. El 44 % de las empresas
se considera «muy buena»; el 33 %,
«buena»; y el 23 %, «mediocre» o
«mala».
Se ha podido comprobar que el
criterio de priorización y selección de
las ideas innovadoras
mayoritariamente adoptado por los
directivos, en el 59 % de los casos, es
el del valor potencial de negocio,
particularmente en las empresas de
mayor tamaño. Estas reconocen medir
los resultados de los proyectos
innovadores (con retornos a medio y
largo plazo) con los mismos baremos e
indicadores que emplean para medir
los resultados de los productos y
servicios que constituyen su núcleo de
negocio, productos ya maduros y con
volumen que a corto plazo suelen
tener un impacto mayor en la cifra de
ingresos de las compañías. Este hecho
provoca que muchas ideas que
podrían tener un alto potencial a
medio o largo plazo queden relegadas
en favor del esfuerzo dedicado a la
actualización y la mejora de los
productos y servicios tradicionales, ya
que «no se tiene la paciencia ni el
tiempo necesarios para dejar que
arranquen adecuadamente».
Por el contrario, las pymes suelen ser
más flexibles en este sentido, se
preocupan menos por la rentabilidad a
corto plazo y arriesgan más para
generar sus propios nichos de
mercado a través de la innovación.
Quizá las empresas deberían buscar
criterios de medida que garanticen un
equilibrio adecuado entre iniciativas
disruptivas (por ejemplo, las
relacionadas con la generación de
nuevos negocios), que suelen generar
retornos de la inversión a medio o
largo plazo, e iniciativas evolutivas
(por ejemplo, las relacionadas con
evoluciones de productos y servicios
ligados al núcleo del negocio), que
suelen mostrar retornos de la
inversión más inmediatos. Entre las
recomendaciones que se pueden
sugerir se incluyen las siguientes:
• Lograr el equilibrio adecuado entre
las innovaciones en productos y
servicios y aquellas relacionadas
con procesos, oferta comercial y
sistemas, para optimizar la
proporción de nuevos lanzamientos
de productos con la optimización
de los procesos de negocio.
• Buscar la medida correcta entre las
innovaciones de tipo
18 www.accenture.es18 www.accenture.es
Lo que transforma a
las organizaciones en
líderes es su
capacidad de crear
una verdadera cultura
de la innovación y de
industrializar ideas
para convertirlas en
valor añadido, tanto
en el tiempo como en
sus diferentes áreas
funcionales.
www.accenture.es 19
transformacional o disruptivo y las
evolutivas. Es preciso recordar que
la expectativa de crecimiento
futuro no se basa en los productos
y servicios tradicionales que han
impulsado el hipersector durante
los últimos veinte años, sino
inevitablemente en todo el
conjunto de nuevas aplicaciones y
servicios antes mencionados.
• Alcanzar la proporción necesaria
entre las innovaciones generadoras
de resultados a corto y medio plazo
y las generadoras de resultados a
largo plazo.
Desarrollo y ejecución
En esta etapa se procede al desarrollo
y la ejecución de la idea, incluido su
lanzamiento comercial. Se trata del
momento de la verdad en cuanto a la
monetización del esfuerzo en
innovación y es precisamente en esta
etapa en la que los entrevistados
consideran que disponen de un mayor
recorrido de mejora. El 26 % se
considera «muy bueno» en este
campo; el 48 %, «bueno»; y el 26 %,
«mediocre» o «malo».
El desarrollo y la ejecución de las
oportunidades se pueden realizar
mediante una gestión basada en
proyectos, mediante alianzas y
joint-ventures con empresas
especializadas o a través de pruebas
piloto, desarrolladas posteriormente.
La operativa empleada por el 86 % de
las empresas encuestadas son las
alianzas y joint-ventures. Sin
embargo, más del 40 % de ellas
reconoce unas capacidades mediocres,
malas o muy malas a la hora de
gestionar este tipo de relaciones con
terceros e, incluso, alguna
organización de gran tamaño acepta
su necesidad de aprender a trabajar
de esta forma y admite su gran
interés en conseguirlo.
El 73 % dice basarse en una gestión
tradicional de proyectos, por tratarse
de la opción en la que se encuentra
más cómoda, el 94 % de las cuales se
considera «muy buena» o «buena»
haciéndolo así.
Para concluir, el 68 % de los
encuestados se sirve de pruebas piloto
para verificar las ideas antes de
lanzarlas al mercado (algunos de ellos
apoyados en clientes «amigos») y el
73 % de ellos se considera «muy
bueno» o «bueno» a la hora de
ejecutar este modo de trabajo.
Según los expertos en innovación y
excelencia operativa de Accenture,
este reconocimiento tácito de los
entrevistados de las dificultades que
encuentran sus respectivas
organizaciones para lanzar al mercado
las ideas innovadoras se repite en
otras encuestas similares realizadas
por Accenture a escala internacional.
A menudo las empresas,
particularmente aquellas que tienen
una fuerte cultura tecnológica, como
es el caso de una gran parte de las
organizaciones presentes en el sector
de las TICs, centran sus esfuerzos en
las fases de generación de ideas y no
prestan suficiente atención a la etapa
de comercialización e
industrialización, lo que reduce
significativamente las probabilidades
de éxito del proyecto y el retorno de
la inversión. No obstante, la mayoría
es consciente de que «una buena idea
sin un correcto desarrollo y una
adecuada ejecución está destinada al
fracaso».
Para que esta última fase alcance el
éxito esperado, es importante tener en
cuenta que la monitorización del
proceso de innovación debe continuar
incluso una vez que la innovación se
lance al mercado, lo que permite
tanto su valoración y el cálculo del
retorno de la inversión como un
aprendizaje constante para posteriores
innovaciones. Las empresas tienden
cada vez más a lanzar productos y
servicios en los que sean posibles
ulteriores actualizaciones para su
mejora, lo que transforma esta fase de
cierre en un nuevo inicio del proceso.
La complejidad de la
era de Internet, la
proliferación de
tecnologías,
dispositivos,
estándares y actores,
y la globalización y
liberalización de los
mercados obligarán a
las empresas del
hipersector a adoptar
estrategias de
innovación abierta
para poder competir
con éxito.
20 www.accenture.es20 www.accenture.es20 www.accenture.es20 www.accenture.es
El sector de las TICs está
tradicionalmente sometido a
constantes desafíos y cambios. Las
empresas son conscientes de la
velocidad a la que se transforma el
mercado, lo que genera en ellas una
necesidad de continua adaptación.
Inversión en innovaciónDurante los últimos veinte años,
Internet se ha desarrollado como la
plataforma universal para la era
digital. Ahora ha llegado el
momento de explotar las
aplicaciones que se apalancan en
dicha infraestructura, lo que genera
un aumento del tráfico, como el
basado en IP, que se duplica cada
dos años, una tendencia que se
mantendrá, por lo menos, hasta el
año 2011. Claros ejemplos de esta
digitalización son la penetración de
las redes sociales, de los blogs y de
las comunidades, la compartición
de contenidos multimedia
generados por el usuario, las
aplicaciones M2M, etc.
A continuación se presenta un
resumen de los retos a los que se
enfrenta el hipersector de las TICs a
escala mundial, elaborado a partir de
análisis de Accenture y de datos de
Pyramid Research:
1. Traslación de la fuente de ingresos
de las conexiones a los contenidos:
• A pesar de que los productos
tradicionales continúan siendo
la principal fuente de ingresos
de muchos de los negocios del
sector en cuanto a tamaño, el
número de adquisiciones o altas
y el volumen de ingresos
decrecen. Prueba de ello es que
se estima que los ingresos por
servicios de voz fija en España
decrecerán un 3 % de media
anual entre los años 2009 y
2014, y los procedentes de
servicios de voz móvil, un 2 %.
• Los productos y servicios
relacionados con la banda
ancha móvil y fija (ubicua)
crecen exponencialmente. Esta
fuente de ingresos, que
actualmente representa un
porcentaje reducido en
comparación con los productos y
servicios tradicionales, es la base
de la demanda futura. Los
ingresos generados por el
intercambio de datos entre el
2009 y el 2014 se estima que
crecerán un 15 % anual en
España, y los ingresos por
aplicaciones móviles, un 22 %.
Adicionalmente, los ingresos por
banda ancha fija aumentarán un
13 % de media anual en ese
mismo período.
• La complejidad de los nuevos
servicios y el gran volumen de
tráfico que generarán
provocarán un incremento de los
costes de soporte y una
necesidad de adecuar las
capacidades y la calidad de las
redes.
2. Incremento del número de
conexiones y dispositivos
interconectados. Esta afirmación
parte de las siguientes evidencias:
• Internet se ha convertido en una
plataforma de distribución de
3. Informe detallado y reflexiones parael sector
3.1. Foco de la innovación: ¿en qué se innova?
www.accenture.es 21
aplicaciones, vídeo y música que
conecta a todos los consumidores
en una misma red. La
infraestructura de
comunicaciones global conecta a
4.500 millones de personas, lo
que supone más del 65 % de la
población mundial.
• Además de los dispositivos
tradicionales, la tendencia
general es que otros nuevos
vengan a sumarse a la red. Así,
crecerán las comunicaciones
M2M, lo que en un futuro podría
dar lugar a un billón de
dispositivos en red.
3. Transformación de la situación de los
agentes en la cadena de valor. Esto
se debe a los siguientes motivos:
• Los cambios normativos.
• El aumento de la disponibilidad
de redes y de dispositivos de alta
velocidad y capacidad.
• La creación de oportunidades para
la entrada de nuevos agentes y
expansión en la cadena de valor
de todos los implicados.
• La globalización, que ofrece
oportunidades para expandirse
hacia nuevas zonas geográficas,
aunque también genera nuevos
retos por el aumento de la
competencia.
Para competir, las empresas del sector
deben buscar la excelencia desde tres
perspectivas:
• Foco en la innovación en productos:
«InnovateCo», que se basa en el
diseño y el desarrollo de productos
y servicios cuyos principales
atributos son la usabilidad, la
sensación de experiencia única, la
creatividad, el diseño, el
funcionamiento en red, etc.
• Foco en la red: «NetCo», que se
basa en el desarrollo de una
infraestructura de red que soporte
la creciente demanda de velocidad,
capacidad, cobertura, fiabilidad,
disponibilidad, estabilidad y
eficiencia.
• Foco en el servicio al cliente:
«ServCo», que se basa en la oferta
de un servicio excelente para
construir relaciones estables y
duraderas, y que requiere
conocimiento del cliente, una
adecuada relación calidad-precio,
capacidad de respuesta rápida a las
necesidades del usuario y un
enfoque hacia el servicio.
En la figura 2 se muestra la situación
más habitual de los distintos agentes
en la cadena de valor.
Para poder competir en este entorno,
los agentes del sector se ven
obligados a innovar, tanto en los
productos que lanzan al mercado
como en las estrategias de
comercialización, de servicio al cliente
y de optimización de los costes
internos.
Según las propias definiciones de
innovación proporcionadas por los
entrevistados, en estos momentos es
importante sentir la ambición de
«reinventarse y transformarse día a
día», tanto desde el punto de vista de
Figura 2
Excelencia en los roles de la cadena de valor
Servicio
al clienteMarca Distribución Dispositivo
Agregación
de servicios
y contenidos
Creación de
servicios y
contenidos
Propietarios de contenidos
Portal/Internet
Fabricantes de dispositivos
Distribuidores
Operadores de red
ServCo
Generalmente más fuertes Generalmente más débiles
Mejora
de servicios
y contenidos
Red de
distribución
Fuente: estudio previo de Accenture.
NetCoInnovateCo
22 www.accenture.es
la capacidad de interpretar las
demandas del mercado y de darles
respuesta como desde la perspectiva
de tener capacidad para generar
ventajas competitivas sostenibles,
mediante la introducción de mejoras
en la forma de hacer.
Aunque todas las organizaciones son
conscientes de ello, las pymes son las
que más relevancia otorgan a la
innovación, porque la consideran una
de las líneas clave de su estrategia y
el núcleo de su negocio. Estas
necesitan marcar una mayor
diferenciación, lo que conlleva una
necesidad constante de reinvención de
los modelos de negocio y de la oferta
de productos.
Efecto de la recesión sobre elvolumen de inversión eninnovación y palancas de éxitoEl volumen de inversión que las
empresas del sector dedican a la
innovación no se ha visto
especialmente disminuido por la crisis,
tal como declaran los directivos
entrevistados. De hecho, el 39 % de
ellos afirma que ha aumentado
durante los últimos dos años y el
46 % declara haberla mantenido y
reconoce que su opción ha sido
continuar con el esfuerzo inversor
«añadiendo creatividad en el proceso
total de innovación». En estos casos,
han centrado sus inversiones en los
productos más rentables, mediante la
introducción de criterios más severos
para el filtrado de los proyectos de
inversión. Por último, solo el 15 %
reconoce una disminución de sus
inversiones en este campo, «en la
misma proporción en la que se ha
visto reducido el conjunto de
inversiones de la compañía».
Otro aspecto que se ha querido
contrastar con los entrevistados son
las palancas en las que sus respectivas
empresas basan actualmente su
estrategia competitiva. Los resultados
varían en función del subsector al que
pertenezcan, tal como se muestra en
la figura 3.
Uno de los directivos asegura que «la
situación económica no ha modificado
22 www.accenture.es22 www.accenture.es
Figura 3
Palancas en las que basan los diferentes subgrupos sus estrategias de innovación
Proveedores de dispositivos1. Desarrollo de productos/servicios innovadores.
2. Reducción de costes operativos.
3. Reducción de precios.
4. Foco en un número limitado de productos/servicios.
5. Atención al cliente.
6. Inversión en márketing y comunicación.
7. Inversión en mejora de infraestructuras y sistemas.
Proveedores de servicios de telecomunicaciones1. Atención al cliente.
2. Desarrollo de productos/servicios innovadores.
3. Reducción de costes operativos.
4. Foco en un número limitado de productos/servicios.
5. Inversión en mejora de infraestructuras y sistemas.
6. Inversión en márketing y comunicación.
7. Reducción de precios.
Proveedores de aplicaciones y contenidos1. Desarrollo de productos/servicios innovadores.
2. Inversión en márketing y comunicación.
3. Reducción de costes operativos.
4. Atención al cliente.
5. Foco en un número limitado de productos/servicios.
6. Reducción de precios.
7. Inversión en mejora de infraestructuras y sistemas.
En un mundo con
miles de millones de
dispositivos
interconectados por
Internet, la línea
natural de
crecimiento es el
desarrollo de
aplicaciones y
servicios que exploten
todo el potencial de
la infraestructura
existente.
www.accenture.es 23
las prioridades». Es por este motivo
por el que, a pesar de la crisis, las
organizaciones del sector continúan
situando en una posición de alta
prioridad el desarrollo de productos y
servicios innovadores. Otros, por su
parte, han adaptado su estrategia de
producto a la nueva situación, con el
propósito de «desarrollar soluciones
innovadoras que supongan una
reducción de costes para el cliente».
Adicionalmente, son consideradas de
gran relevancia la reducción de los
costes operativos y la atención al
cliente.
Sorprende la baja relevancia otorgada
a la inversión en infraestructuras y en
sistemas, puesto que ambos son
habilitadores necesarios para el
desarrollo de productos y servicios, así
como para la mejora de la atención y
del servicio al cliente.
Es momento de posicionarse tras la
crisis, mediante el aseguramiento de
un catálogo de productos y servicios
adecuado a una economía que
presenta múltiples velocidades en
cuanto a su recuperación y en la
que zonas geográficas, productos y
segmentos de clientes están
mostrando un comportamiento
distinto. Estas diferencias, si bien
son habituales, se acentúan en un
entorno económico como el actual,
que obliga a observar y a analizar
constantemente las necesidades de
los clientes pertenecientes a
distintos grupos, así como a prestar
especial atención a los cambios que
se produzcan en sus hábitos, con el
propósito de trabajar basándose en
la innovación para satisfacer sus
expectativas.
Aquellos segmentos de clientes que
dispongan de una mayor velocidad
de recuperación no se basarán en el
precio como único factor de
decisión, sino que otorgarán más
importancia a la usabilidad y la
sencillez, a la ubicuidad o la
movilidad y al servicio integral de
atención al cliente. De nuevo, cabe
recordar que la inversión
exclusivamente en productos y
servicios no es suficiente para
garantizar el crecimiento de la
empresa.
Concepto de innovación y áreasfuncionales en las que se centrael esfuerzo de innovaciónEl concepto de innovación es muy
amplio y existen diversos puntos de
vista desde los que aproximarse a su
definición, pero cabe destacar que
subyacen dos ideas fundamentales,
ambas enfocadas hacia la creación de
valor.
En su primera acepción, la innovación
consiste en crear y capturar valor a
través de nuevos productos, servicios,
modelos de negocio o modos de
comercialización.
En la segunda definición que aquí se
plantea, la innovación consiste en
crear y capturar valor mediante la
introducción de mejoras en la forma
de hacer, para aumentar la
efectividad y la eficiencia en la
técnica, el método, el proceso o la
actividad.
Figura 4
¿En cuáles de las siguientes áreas ha centrado en mayor medida el esfuerzo
innovador su compañía en los dos últimos años?
Desarrollo de productos y servicios
Comercialización Atención al cliente
Sistemas yaplicaciones
Operaciones Organización y capitalhumano
Infraestructuras Otros
82 %
41 %
32 %27 %
23 % 23 % 23 %18 %
Fuente: encuestas realizadas.
24 www.accenture.es24 www.accenture.es24 www.accenture.es
En palabras de uno de los encuestados,
la innovación ayuda a «estar
constantemente dispuesto a cambiar,
no aceptar que todo está bien o que
las cosas no son mejorables».
Los entrevistados consideran que la
innovación debe causar un impacto en
todos los ámbitos de la empresa, pero
se centran en las áreas relacionadas
con la experiencia del cliente. Así, el
55 % considera que la innovación
debe estar especialmente presente en
todas las dimensiones de la
organización (en los productos y
servicios, en la oferta comercial, en
los procesos y en los sistemas). Sin
embargo, al analizar las áreas hacia
las que enfocan su esfuerzo inversor,
el 82 % de las empresas lo hace hacia
la de productos y servicios, seguida de
las de comercialización y atención al
cliente.
El área a la que menos esfuerzo de
innovación dedican es la de
infraestructuras, elegida tan solo en el
23 % de los casos, el mismo
porcentaje dedicado a operaciones y
organización y capital humano, como
se observa en la figura 4.
En todos los subsectores prima la
inversión en productos y servicios. Sin
embargo, existen diferencias en las
áreas apuntadas en segundo lugar,
como puede apreciarse en la figura 5.
Los directivos que han participado en
el estudio asocian la innovación con
la experiencia del cliente desde tres
puntos de vista (producto, oferta y
servicio) y afirman que «hoy, la
verdadera innovación en nuestro
sector es la innovación basada en la
experiencia del cliente». Además,
reconocen la relevancia de la
inversión realizada en el resto de las
áreas de la compañía. Así, señalan que
«no se alcanzará el éxito del producto
o servicio en el que se está trabajando
sin la adaptación e innovación en el
resto de los ámbitos de la empresa»,
entre los cuales se incluyen procesos,
sistemas, etc.
Algunos de los entrevistados han
referido ejemplos de éxito de
Figura 5
Áreas de innovación en función de los subgrupos
Proveedores de dispositivos
El 50 % del grupo se centra en la atención al cliente.
Proveedores de servicios de telecomunicaciones
El 71 % del grupo innova en la comercialización.
El 57 % del grupo se centra en la atención al cliente y en infraestructuras.
Proveedores de aplicaciones y contenidos
El 44 % del esfuerzo inversor del grupo va dirigido a los sistemas y las aplicaciones.
Los directivos de las empresas
encuestadas confirman con sus
definiciones que innovación es:
• «aportar algo nuevo a la empresa
en cualquiera de sus ámbitos»;
• «aportar valor añadido a
procesos, sistemas y oferta
comercial».
Los objetivos de la innovación son
para ellos los siguientes:
• Mejorar la productividad.
• Ser líderes en nuevos mercados.
• Mejorar los resultados.
• Cubrir las necesidades presentes
y futuras de los clientes.
• Mejorar la usabilidad de los
productos.
Para lograrlo, afirman que
necesitan lo siguiente:
• Transformar la compañía cada día.
• Aprender de los errores.
www.accenture.es 25
innovación aplicada en la oferta
comercial, en el precio del
producto/servicio y en márketing y
comunicación del siguiente modo: «La
marca ha conseguido una gran
notoriedad con un presupuesto muy
reducido. La comunicación es más
sencilla que la de la competencia y se
basa en el precio del servicio». Otra
organización confirma su éxito en la
«comercialización y atención al cliente
a través del canal on-line, los foros de
discusión en el propio portal de la
empresa, la Web 2.0, etc.».
Objetivos estratégicos de losprogramas de innovaciónEn cuanto a los objetivos
estratégicos que las empresas
persiguen en relación con sus
inversiones en programas de
innovación, destacan como las
opciones más citadas la ampliación y
la mejora del catálogo actual de
productos y servicios.
El incremento de la cuota en los
mercados actuales y la entrada en
nuevos negocios y zonas geográficas
también se sitúan en cabeza, así como
la voluntad de «alcanzar la excelencia
en la gestión de los clientes para
satisfacer mejor sus necesidades», un
objetivo adicional que indicaba de
manera espontánea uno de los
directivos.
La reducción de los costes unitarios de
los productos queda relegada a las
últimas opciones, al igual que el
incremento del precio del producto, al
no tratarse de un propósito
estratégico habitual en este sector.
Se han comparado de nuevo estos
resultados con el estudio internacional
desarrollado por Accenture
Innovación: una prioridad para crecer
tras la crisis, en el que destacan, como
primer objetivo de la inversión en
innovación, el incremento de la cuota
en los mercados actuales y, como
segundo, la suma de valor al catálogo
actual.
Por grupos, se pueden observar
objetivos diferentes, tal como se
muestra en la figura 7.
Inversión en el desarrollo deproductos y servicios durante losúltimos dos añosSe ha realizado una recopilación,
junto con los directivos, de los
productos y servicios en los que han
centrado sus esfuerzos en los últimos
dos años (véase la figura P. C. 1).
Cada una de las familias de productos
mencionadas, algunas de las cuales se
analizan a continuación, se encuentra
en un punto de madurez muy
diferente.
La figura 8 muestra un desglose de
este listado en dos dimensiones: por
un lado, la del consumidor final, en la
que se incluyen tanto particulares
como empresas, y, por otro, la del
grado de madurez del producto.
‘Cloud computing’
International Data Corporation (IDC)
pronostica que, en el año 2012, el
18 % de las empresas españolas
utilizará el software como servicio
(SaaS). Para esa fecha, el negocio del
cloud computing en España podría
Figura 6
¿Cuáles han sido los principales objetivos perseguidos con la inversión realizada
en materia de innovación?
Añadir valor Ampliar elcatálogo
Entrar ennuevos negocioso zonasgeográficas
Incrementarcuota
Disminuir elcoste unitario
Incrementar el precio
Otros
59 % 59 %55 %
50 %
27 %
0 %
18 %
Fuente: encuestas realizadas.
26 www.accenture.es26 www.accenture.es26 www.accenture.es
Figura 7
Objetivos perseguidos por la innovación según el subgrupo
Proveedores de dispositivos
Otorgan la misma importancia al incremento de cuota en los mercados actuales que
a la ampliación del catálogo y la aportación de valor a este. Estos tres objetivos son
los más relevantes para estas empresas.
Proveedores de servicios de telecomunicaciones
Priorizan el incremento de la cuota en los mercados actuales y la ampliación del
catálogo de productos y servicios.
Proveedores de aplicaciones y contenidos
Destacan la entrada en nuevos negocios o zonas geográficas.
Figura P. C. 1
Productos innovadores en los que han invertido las empresas en los últimos años
Cloud computing
Servicios basados en la localización
Publicidad a través de Internet
Publicidad, pagos, televisión y juegos a través del móvil
Vídeo bajo demanda
Juegos en Internet
Comunicación M2M
E-health
Comunicaciones unificadas y colaboración
IPTV
Banda ultraancha
Gestión de gran cantidad de información
Servicio de atención al cliente
Redes sociales
Música
Televisión interactiva
Otros (interoperabilidad de dispositivos, sostenibilidad dedispositivos, Web 2.0 para empresas, virtualización delpuesto de trabajo, software de gestión ERP, CRM,servicios financieros, hogar digital, soluciones para elciudadano desde la Administración)
5 % 15 % 25 % 35 % 45 %
www.accenture.es 27
Figura 8
Matriz de productos y servicios innovadores basada en la experiencia de Accenture
y en las encuestas realizadas
Ciclo dedespliegue
Solucionespara elconsumidorcomo clientefinal
Solucionespara laempresacomo clientefinal
Características de las diferentes fases del ciclo de despliegue:
• Despliegue de la tecnología (trigger): lanzamiento del producto que genera interés en la industria.
• Pico de expectativas: exceso de entusiasmo apoyado por fuertes campañas de comunicación.
• Depresión de desilusión: la tecnología no cumple las expectativas que generó y causa desilusión.
• Pendiente de esclarecimiento: mayor conocimiento de la tecnología gracias a la investigación.
• Meseta de productividad: los beneficios reales de la tecnología son demostrados y aceptados.
Trigger Pico de expectativas Depresión dedesilusión
Pendiente deesclarecimiento
Meseta deproductividad
Hogar digital
Movilidad
Cloud computing
Televisión interactiva
Televisión porInternet
E-Administración
Servicios basados en lalocalización
Atención al cliente multicanal
E-health
Libro electrónico(e-book)
Redes sociales móviles
Pago en el móvilTicket electrónico (e-ticket)Transacciones financieras
Vídeo bajo demanda
Cloudcomputing
Virtualización del puesto detrabajo
Aplicaciones web2.0 paraempresas
Comunicacionesunificadas ycolaboración
IPTV
VoIP wireless
Aplicaciones para móvil ytiendas de aplicaciones
Dispositivos táctilesy con acceso a Internet
Contenidosgenerados porlos usuarios
Televisión móvil
Redes sociales
Juegos en elmóvil
Realidadaumentada
Publicidad en elmóvil
Interoperabilidad entre equipos
Servicios domóticos
Márketingmóvil
Software comoservicio (softwareas a service)
Movilidad del puesto detrabajo
Productos y servicios Beneficio transformacional
ComunicaciónM2M (machine-to-machine)
Fuente: elaboración propia, análisis de Accenture, análisis de Gartner, etc.
28 www.accenture.es
mover en torno a los 1.870 millones
de euros.
El cloud computing supone un paso
más en la estandarización y la
industrialización de una provisión
dinámica y flexible de elementos de
hardware, software y servicios por
parte de proveedores a través de la
Red. Combina la virtualización y la
arquitectura «uno-a-muchos» con un
modelo de negocio de pago por uso,
para crear un nuevo paradigma que
impacta de forma significativa en el
modo en el que se proporciona,
desarrolla, entrega u ofrece soporte a
infraestructuras, plataformas,
aplicaciones y capacidades de
procesos de negocio.
Además, este servicio presenta una
oportunidad de negocio para empresas
grandes, medianas o pequeñas que
pueden competir en la oferta de
almacenamiento, distribución de
contenido digital y capacidad de
procesamiento para las soluciones de
negocio de los clientes.
El cloud computing ofrece beneficios
tales como el menor volumen de
inversión requerido, la facilidad y la
rapidez de adquisición en
comparación con el
hardware/software tradicional, una
escalabilidad prácticamente infinita,
una mayor capacidad de reacción ante
los cambios en la demanda y la
mejora de la experiencia del
consumidor y de la productividad de
la empresa, todo lo cual convierte a
este servicio en una tecnología
disruptiva.
En Accenture se considera que los
principales retos a los que han de
hacer frente las empresas proveedoras
de servicios de cloud computing son
los siguientes:
• Proporcionar niveles de seguridad
aceptables, para lo que se
proveerán de las infraestructuras
necesarias al efecto. Ya se están
dando pasos en este sentido y
prueba de ello es la
implementación del software como
servicio por parte de importantes
firmas de servicios financieros,
entre las que se encuentra
Citigroup.
• Gestionar, medir e informar a los
clientes sobre las regulaciones del
sector; en concreto, sobre todo lo
relacionado con el almacenamiento
de datos.
• Proporcionar diferentes grados de
disponibilidad de servicios,
fiabilidad máxima de la
conectividad e inmediatez en la
provisión para facilitar cambios
dinámicos en la configuración del
servicio.
• Garantizar en todo momento una
excelencia en el servicio y generar
un alto grado de confianza en el
cliente.
Servicios basados en la localización
Son facilitadores de diversas líneas
de servicio, algunas de las cuales se
encuentran en etapa de
consolidación y muchas otras en fase
de crecimiento, como las aplicaciones
móviles de uso residencial y
empresarial. Entre los expertos existe
el convencimiento de que estos
servicios brindarán nuevas
oportunidades de crecimiento y de
colaboración a las empresas del
sector. Como ejemplos de
aplicaciones para el consumidor
residencial se encuentran los mapas,
los enrutamientos y las páginas
amarillas geográficas; para el
segmento empresarial, destacan, por
una parte, la administración de
recursos móviles, de la mano de
aplicaciones que permiten el
conocimiento en tiempo real de la
ubicación de la fuerza de ventas, y,
por otra, el soporte de la toma de
decisiones, con herramientas que
favorecen la definición de estrategias
de geomárketing.
Estos servicios se enfrentan
actualmente a un reto de carácter
tecnológico: los proveedores de
servicios tratan de buscar soluciones
que combinen de forma eficiente las
tecnologías actualmente disponibles,
que no presentan el mismo
rendimiento según la localización del
cliente, para prestar un servicio de
calidad. De entre los casos de
ineficiencias que presentan algunas
de las tecnologías, se pueden
destacar el funcionamiento
inadecuado de GPS en espacios
28 www.accenture.es28 www.accenture.es
La popularización de
la tecnología que ha
traído la era Internet
provoca una
traslación del
esfuerzo innovador
desde el B2B hacia el
B2C, a excepción del
‘cloud computing’. Los
productos
innovadores nacen
inicialmente para el
gran público y
posteriormente son
adoptados por la
empresa.
www.accenture.es 29
cerrados o entre edificios altos, la
falta de precisión de las señales
móviles en algunas zonas o el
elevado coste de la tecnología de
identificación por radiofrecuencia
(RFID, por sus siglas en inglés) y su
limitación de distancia.
Publicidad digital (móvil, ‘on-line’, etc.)
Los medios publicitarios
tradicionales, encabezados por la
televisión, alcanzan un grado de
saturación y los anunciantes reducen
su inversión en ellos, entre otros
motivos, porque saben que los
clientes dedican cada vez más tiempo
a estar conectados on-line. Por esta
razón, la publicidad digital supone
una clara oportunidad de negocio
para el sector, dado que se encuentra
en un momento relativamente
asentado, aunque con expectativas
de crecimiento.
Además, en el ámbito de la
publicidad en los dispositivos móviles
se prevé un crecimiento gracias a las
nuevas fórmulas basadas en los
servicios de localización, a los que
hemos hecho alusión anteriormente.
El potencial que presenta este tipo de
publicidad se apalanca en los
siguientes aspectos:
• El sustancial incremento de la
adaptación y personalización del
mensaje publicitario a las
necesidades de cada uno de los
grupos objetivo.
• El aumento de la interactividad con
los usuarios.
• La posibilidad de compra directa
(compra por impulso/estímulo).
• La mayor facilidad de respuesta de
los consumidores.
Esta mayor facilidad de respuesta y la
mayor cercanía al cliente favorecen la
compra impulsiva y aumentan las
ratios de éxito del márketing
one-to-one. Se consigue, además, un
conocimiento más profundo del
cliente que permitirá a la empresa una
constante mejora de la segmentación.
Una empresa de éxito, según Accenture,
deberá proporcionar una experiencia
más completa al usuario y disponer de
políticas claras de privacidad,
determinando qué información se
puede utilizar y cuál debe ser
estrictamente confidencial, y se apoyará
en su conocimiento del cliente, lo que
la obligará a realizar un gran desarrollo
de las capacidades de CRM analítico.
Además de la publicidad móvil, se
encuentra el concepto de márketing
móvil, que engloba aplicaciones de
fidelización y favorece la captación de
nuevo conocimiento del cliente; por
ejemplo, mediante el envío de
cupones, la creación de tarjetas de
fidelización, etc.
‘Machine-to-machine’
La tecnología M2M, que da lugar a la
interconexión de máquinas y
dispositivos (equipamiento industrial,
médico, teléfonos móviles,
electrodomésticos...), potenciará el
acceso a multitud de «servicios
inteligentes», generadores de nuevas
vías de ingresos para las empresas.
Los primeros servicios relacionados
con el concepto de M2M incluían
30 www.accenture.es
los terminales de punto de venta
(TPV), la seguridad y la gestión de
alarmas, soluciones técnicas para las
utilities como la telemetría
(telemedida en la distribución de
energía) o la gestión de flotas.
Actualmente se utiliza en la
automoción, las emergencias o el
telemantenimiento de las máquinas
de vending. Y, entre sus aplicaciones
futuras están las smart grids, smart
cities, e-health, etc.
De la misma forma que el cloud
computing, la tecnología M2M genera
nuevos ecosistemas y, por tanto, una
oportunidad de entrada de nuevos
agentes, que adoptarán distintos
roles: proveedores de la línea base de
comunicación, dispositivos,
aplicaciones, etc.
En el caso de los servicios M2M
verticales (es decir, dentro de la
misma industria), las empresas que
cuentan con mayores ventajas
competitivas para prestarlos son las
proveedoras de dispositivos, debido a
su posicionamiento específico en el
mercado, a su conocimiento y
experiencia, a la disponibilidad de
canales de distribución y a su acceso
directo a la base de clientes del
mercado.
Las empresas proveedoras de servicios
de telecomunicaciones o de software
y contenidos presentan mayores
ventajas en la prestación de servicios
M2M entre industrias, ya que cuentan
con una importante cartera de
clientes y con capacidades CRM
orientadas a la prestación de servicios
(facturas o atención al cliente), así
como con potencial para dominar el
mercado y establecer los estándares
necesarios.
Es de esperar que estas soluciones
experimenten una fuerte expansión en
un futuro próximo, debido a los
siguientes factores:
• Actualmente se produce una
convergencia entre tecnologías muy
extendidas como la RFID, los
sensores y las infraestructuras de
red, lo que facilita la comunicación
entre máquinas y dispositivos.
• Las tecnologías M2M son cada vez
más maduras y, por tanto, más
accesibles desde el punto de vista
económico. Por esta razón, ahora
las empresas pueden implementar
soluciones de este tipo de forma
más rápida y sencilla y a un menor
coste.
• Los estándares tecnológicos y los
protocolos abiertos se están
desarrollando para apoyar la
comunicación M2M.
• Las iniciativas relacionadas con la
sostenibilidad, que cobran cada vez
más importancia en las empresas,
pueden verse beneficiadas por las
soluciones M2M mediante la
monitorización de los niveles de
gasto energético, lo que ayudará a
maximizar la eficiencia del uso de
la energía. Según análisis previos
de Accenture, esto posibilitará un
ahorro de energía de 650.000
millones de euros en todo el
mundo y puede llegar a reducir las
emisiones de CO2
a la atmósfera
un 15 % en el 2020. De hecho, la
Comisión Europea está
recomendando a los estados
miembros la adopción de
tecnologías M2M para reducir el
impacto de la actividad económica
en el medio ambiente.
• Las pequeñas y medianas empresas
pueden formar parte del
ecosistema y desarrollar
aplicaciones innovadoras y de valor
añadido relacionadas con la
tecnología M2M, mediante la
adopción de un modelo de
compartición de ingresos con los
operadores.
Un gran número de mercados
adyacentes a aquellos en los que
operan las organizaciones del
hipersector son ahora accesibles. Este
es el caso del e-health, de las smart
grids o de la banca móvil,
oportunidades de negocio en las que
las empresas pueden hallar nuevas
fuentes de ingresos a través de la
oferta de servicios específicos o de la
creación de alianzas. El reto para el
sector es abordar estas nuevas
oportunidades, que se encuentran en
muchos casos fuera de su zona de
confort, con la transformación
necesaria de sus modelos de negocio,
operaciones, sistemas, procesos,
oferta, etc.
Vídeo bajo demanda
El vídeo bajo demanda (VoD, por sus
siglas en inglés) permite la descarga
de contenidos de televisión a través
de la conexión. Los principales
soportes tecnológicos en España son
la IPTV (Internet Protocol Television) y
el cable. En concreto, la IPTV cuenta
actualmente con 812.000 clientes y
dispone de grandes previsiones de
crecimiento. España dispondrá de una
penetración de IPTV de más del 15 %
en el 2014, según un análisis de
Forrester.
La infraestructura ya está madura y se
encuentra en proceso de expansión. Es
el momento de buscar nuevas y
diferentes formas de monetización
que faciliten un incremento del
ingreso medio por usuario del servicio
y ayuden a contrarrestar la guerra de
precios entre proveedores que, en caso
contrario, sería probable en un futuro
cercano. Estas nuevas formas pueden
ser la oferta en paquetes del vídeo
bajo demanda con otros servicios de
comunicación o el modelo catch up
TV, que permite la reproducción de
contenidos de televisión ya emitidos o
su descarga en el dispositivo para una
reproducción en el momento elegido.
Los retos más importantes para el
servicio de vídeo bajo demanda son
los siguientes:
• El número de accesos de banda
ancha es ya muy elevado y se
acerca a la saturación. Una vez que
el cliente dispone de un acceso con
un ancho de banda determinado, es
difícil conseguir su conversión y la
contratación de uno superior, lo que
limita la contratación de estos
nuevos servicios.
• El período de cambio provocado por
la digitalización de la televisión está
llegando a su fin. Ha sido un período
de tiempo en el que la necesidad de
sustituir la televisión analógica por
la digital hacía que los clientes
estuvieran más receptivos a otras
posibles sustituciones, permitiendo
así una captación directa para el
servicio VoD.
• El volumen de descargas de
contenido de televisión y vídeo de
forma ilegal y gratuita en Internet es
alto. En este entorno, se debe
30 www.accenture.es30 www.accenture.es
www.accenture.es 31
ofrecer un gran valor añadido al
servicio para atraer a los
consumidores; por ejemplo,
añadiendo interactividad. Otra de las
posibles vías para conseguirlo se
encuentra en la oferta del
almacenamiento remoto de
contenidos, que posibilita la
adopción de modelos de negocio DTO
(download-to-own). Esta tecnología
mejora la experiencia del cliente, que
puede acceder a los contenidos por
los que paga a través de cualquier
dispositivo, cuando y donde quiera,
de forma segura. Así, el usuario se
convierte en el propietario del
contenido que ha comprado.
• La capacidad analítica actual del
uso y del comportamiento real de
los consumidores es ineficiente. Una
explotación adecuada de la
información disponible en este
sentido facilitará la adaptación del
producto a las necesidades reales y
la creación de formas de
monetización adecuadas.
El vídeo bajo demanda es otro ejemplo
más de un producto que facilita la
expansión dentro de la cadena de valor,
lo que proporciona una oportunidad a
las empresas que quieran entrar o
expandirse y significa, al mismo tiempo,
un reto para los proveedores de
dispositivos, las empresas de
telecomunicaciones y los proveedores
de contenidos debido al aumento de la
competitividad. Esto hace que la
aversión al cambio represente un riesgo
considerable en este entorno. En
concreto, la producción de
contenidos/publicidad y la distribución
de estos bajo demanda están sufriendo
una transformación en la cadena de
valor. En este sentido, se pueden crear
nuevos modelos de negocio: por
ejemplo, una empresa proveedora de
servicios de telecomunicaciones puede
proporcionar a las agencias de
publicidad, además de la
infraestructura, servicios adicionales,
apoyándose en su conocimiento de los
clientes, etc., o puede crear una
plataforma de difusión de contenidos
universal para las productoras.
Soluciones para particulares aplicadas
en el mundo empresarial
Uno de los aspectos destacados en
varias de las entrevistas ha sido el
cambio de origen de ciertas
tecnologías. Hasta ahora, los productos
se generaban principalmente para uso
empresarial y posteriormente se
adaptaban para el disfrute de los
consumidores particulares.
Actualmente, esta tendencia ha dado
un giro de 180 grados: «La mayoría de
las tecnologías nacen para el consumo,
es decir, para el mercado residencial, y
posteriormente tenderán a aplicarse al
mundo de los negocios». Así está
ocurriendo con las redes sociales y con
las aplicaciones móviles, incubadas
para el mercado residencial y con un
gran potencial de desarrollo en el
entorno empresarial.
De hecho, estas nuevas tendencias
pueden aportar grandes ventajas a las
empresas para apoyar ciertos aspectos
clave en los que ya están trabajando,
como son proporcionar nuevas vías de
trabajo colaborativo, acceso y
compartición rápida del conocimiento;
simplificar las comunicaciones entre
los profesionales, los clientes y los
socios; apoyarse en los contactos y los
contenidos de forma efectiva; e
incorporar a las decisiones de negocio
los nuevos tipos de contactos e
información.
Alineamiento de la oferta de lasempresas y las necesidades de lademanda con respecto a latrivergenciaTodos estos productos y servicios citados
están estrechamente relacionados con el
concepto de trivergencia recogido en el
estudio elaborado por AETIC y Accenture
el año 2009. La ubicuidad en el acceso a
Internet es el denominador común de
todos ellos, una tendencia muy alineada
con la demanda de los usuarios
tecnológicamente avanzados, que
dejaban clara su expectativa de que
todos los dispositivos trabajaran en red
de forma integrada en un futuro muy
próximo (véase la figura P. C. 2, en la
página 11).
Una vez compartidas las conclusiones
extraídas del estudio de la demanda
con los directivos entrevistados, se ha
procedido a comparar las conclusiones
de unos y otros (véase la figura 9).
Cabe destacar que los consumidores y
las empresas coinciden en las
necesidades prioritarias: ambos
consideran que la búsqueda de la
interoperabilidad entre dispositivos y
Tanto consumidores
como empresas
consideran que la
búsqueda de la
interoperabilidad
entre dispositivos y
aplicaciones en red y
la obtención de una
sencillez en el uso
que garantice una
experiencia del
cliente única son los
principales retos que
giran alrededor de la
trivergencia.
32 www.accenture.es
aplicaciones en red y la obtención de
una sencillez en el uso que garantice
una experiencia de cliente única son los
principales retos que giran alrededor de
la trivergencia. Estos dos aspectos han
obtenido la mayor valoración, con un
73 % de los directivos entrevistados.
Un directivo de una empresa
proveedora de aplicaciones afirma que
su aspiración es que «el cliente no
tenga tantas preocupaciones y utilice la
tecnología sin necesidad de ser un
experto», mientras que otro señala que
«el factor más importante es la
convergencia entre los dispositivos y las
personas que los utilizan» y que
continúan trabajando para que «la
tecnología transmita experiencias».
La única diferencia significativa que
existe entre la perspectiva de los
usuarios tecnológicamente avanzados y
la de la oferta es la relevancia que
otorgan al servicio posventa integral.
Mientras que para los consumidores se
trata de una necesidad muy relevante,
derivada de la creciente complejidad de
los dispositivos y las aplicaciones
disponibles, la mayoría de las
organizaciones admite no hacer un
esfuerzo significativo en este campo.
En concreto, solo el 5 % de los
directivos sitúa este servicio en primera
posición en el ranking de prioridades y
son los operadores de
telecomunicaciones, los que lo sitúan
en posiciones superiores.
No obstante, a lo largo de las
entrevistas se ha detectado que se
concede una especial importancia al
servicio al cliente. Un directivo de una
empresa proveedora de servicios de
telecomunicaciones confirma que «el
área de servicio de atención al cliente
es estratégica y trabaja codo con codo
con el resto de los departamentos para
proporcionar una experiencia única».
Otro señala que «la clave del éxito en
nuestro negocio radica en cuidar del
cliente y ofrecer plena disponibilidad y
excelencia en el servicio».
En cuanto a los canales de servicio al
cliente, las empresas de aplicaciones
afirman que invierten en multicanalidad
y en el desarrollo de foros de usuarios
en la Web 2.0 como estrategia para
Figura 9
Necesidades prioritarias de la demanda según la oferta
Fuente: elaboración de Accenture sobre la base del informe del 2009.
Necesidades prioritarias de la demandasegún la ofertaRespuestas de los directivos (informe del 2010)
1. Simplicidad de uso y comodidad
2. Interoperabilidad de terminales yservicios
3. Movilidad
4. Integración en una única red dedispositivos, aplicaciones y servicios
5. Desarrollo de nuevas herramientas y servicios compatibles y optimizadospara los nuevos escenarios ytendencias (por ejemplo, las redessociales)
6. Servicio posventa integral (end-to-end)
Necesidades de la demandaRespuestas de los clientes (informe del 2009)
Simplicidad de uso y comodidad
Interoperabilidad de terminales yservicios
Movilidad
Integración de dispositivos,aplicaciones y servicios
Desarrollo de nuevas herramientas yservicios compatibles y optimizadospara los nuevos escenarios ytendencias (por ejemplo, las redessociales)
Servicio posventa integral (end-to-end)
www.accenture.es 33
mejorar la atención: «Muchos clientes
prefieren el asesoramiento de otros
usuarios para resolver los problemas,
por lo que queremos explotar este
canal». Según los datos extraídos de
otros análisis previos de Accenture, el
78 % de los consumidores confía en las
recomendaciones de otros particulares.
La innovación en productos yservicios y el aprendizaje derivadode los fracasosLa inversión en innovación lleva
aparejado un nivel de riesgo derivado
del componente creativo de prueba y
error, que precisa un aprendizaje
constante. Es más, los procesos de
innovación que han obtenido buenos
resultados en el mercado suelen incluir
fracasos que han resultado
imprescindibles para la consecución del
éxito final.
Repasando un poco la historia, cabe
recordar que Edison inventó la bombilla
tras más de mil intentos, hasta el punto
de que uno de los discípulos que
colaboraba con él en el taller le
preguntó si no se desanimaba ante
tantos fracasos. Edison respondió:
«¿Fracasos? No sé de qué me hablas. En
cada descubrimiento he hallado un
motivo por el cual una bombilla no
funciona. Ahora ya sé mil maneras de
no hacerla».
Podemos buscar ejemplos mucho más
recientes, como el de Nespresso: la
primera solicitud de patente para el
sistema de extracción de café a través
de cápsulas se realizó en 1976, pero
dicho sistema no fue introducido en el
mercado hasta diez años más tarde. La
empresa tardó otra década más en
obtener beneficios relevantes. Durante
ese tiempo, tuvo la paciencia necesaria
para apostar por el producto y no
rendirse por no obtener resultados
positivos a corto plazo. La recompensa
a esta persistencia llegaría años
después con una auténtica explosión,
que ha dado lugar a un crecimiento
medio anual de la empresa del 30 %
desde el año 2000.
En las entrevistas se ha procedido al
análisis de la propia experiencia de los
directivos acerca de los motivos que
Solo el 5 % de los
directivos sitúa los
servicios ‘premium’ y
la posventa integral
como un área de
máxima prioridad en
sus respectivas
empresas. Creemos
que esta puede ser
una gran oportunidad
de negocio para
aquellos que apuesten
por su desarrollo.
34 www.accenture.es
han hecho fracasar algunos de sus
proyectos innovadores.
Como muestra la figura 10, el motivo
principal por el cual el 55 % de las
empresas afirma que algunos de sus
productos no han obtenido el éxito
esperado es el de haberse adelantado
al mercado. En ocasiones, las
organizaciones no han sido capaces de
despertar las necesidades latentes de
sus clientes con el lanzamiento de sus
productos; en otros casos, el mercado
no ha asimilado la innovación al
mismo ritmo al que las empresas la
han ofrecido.
El segundo motivo identificado es el
tiempo de llegada al mercado, con un
time-to-market excesivamente largo,
que va ligado, por un lado, a la pérdida
de posicionamiento con respecto a la
competencia y, por otro, al coste de
oportunidad. En tercer lugar, los
entrevistados aducen una falta de
respuesta a las necesidades del cliente,
unida a la incorrecta lectura de la
demanda durante el proceso de
definición de un nuevo producto o
servicio.
Una determinación incorrecta del
precio o una propuesta de valor no
diferenciada son las razones menos
habituales de fracaso de los productos
en el mercado para las empresas
entrevistadas.
En definitiva, las razones más
habituales de fracaso se encuentran
relacionadas con la falta de
alineamiento entre el desarrollo de
nuevas ideas, productos y servicios y la
demanda real, lo que de nuevo permite
apreciar la correlación que existe entre
éxito en innovación y enfoque en el
cliente y en el mercado.
A estos motivos vienen a sumarse
otros, como el descenso de la demanda
derivado de la crisis, un grado de
inversión insuficiente o una
comunicación poco efectiva.
Una comparación de estos resultados
con la media de los sectores, que se
deriva del estudio Innovación: una
prioridad para crecer tras la crisis,
permite concluir que la determinación
de un precio incorrecto es una de las
tres razones principales del fracaso de
los productos en el mercado para el
35 % de las empresas, seguida de la
falta de adecuación a las necesidades del
cliente, situada entre las tres primeras
opciones por el 34 % de las empresas.
Por tanto, la ausencia de una correcta
interpretación de las necesidades del
mercado y la falta de diálogo con el
cliente dificultan el éxito de los
proyectos de innovación ligados al
desarrollo de productos y servicios en
el hipersector de las TICs. La inversión
en un mejor análisis de las necesidades
del cliente, así como un diálogo
constante a través de los múltiples
canales existentes, ayudará a las
empresas presentes en él a aumentar el
retorno de sus inversiones en
innovación.
La innovación en el sector de lasTICs y en otros sectoresA menudo se consideran las nuevas
tecnologías como motores de
innovación, porque permiten una
automatización de los procesos y de las
tareas que generan eficiencias,
ventajas competitivas sostenibles y, por
tanto, valor.
Figura 10
Atendiendo a los productos o servicios innovadores lanzados por su empresa en
los últimos dos años que no han alcanzado el éxito esperado, ¿cuál considera que
ha sido la principal razón de tal resultado?
Adelantarse al mercado
Time-to-marketlargo
Falta derespuesta a lasnecesidadesdel cliente
Precioincorrecto
Propuesta devalor nodiferenciada
Costes deproducciónaltos
Problemas en la logística
Otros
55 %
41 %
32 %
5 % 3 % 0 % 0 %
32 %
Fuente: encuestas realizadas.
www.accenture.es 35
Por ello, se han querido conocer las
reflexiones de los directivos sobre el
grado de innovación en el sector de
las TICs en relación con otros. Su
opinión se divide en tres tendencias.
Más de la mitad coincide en la idea de
que el concepto de innovación es el
mismo en todos los sectores, pero el
ritmo y la intensidad con los que se
innova difieren. Así, mientras que el
sector de las TICs o el de la automoción
presentan un ritmo de innovación
elevado, dado que el ciclo de vida de
los productos y servicios es más corto,
otros siguen un ritmo más lento.
En segundo lugar, otros directivos
sostienen que el concepto de
innovación varía en función del
sector. De forma generalizada, en el
caso de las TICs, la innovación se
centra en los productos y los
servicios; en el caso de la banca, en la
oferta comercial; en el de la
automoción, en los procesos, los
productos y la oferta comercial; etc.
Finalmente, una pequeña parte de los
entrevistados afirma que tanto el
concepto de innovación como el
ritmo son iguales en todos los
sectores; lo que varía es el modo de
innovar en cada uno de ellos.
Imagen innovadora de laorganización con respecto a lacompetenciaCasi todas las empresas entrevistadas
consideran que el cliente las percibe
como bastante innovadoras o muy
innovadoras con respecto a la
competencia. La mayoría justifica
esta percepción con estudios de
mercado propios, análisis de
satisfacción de los clientes y el
contacto constante con ellos. Las
razones que a su juicio justifican esta
percepción son las que se presentan
en la figura 11.
Como se puede observar, las dos
razones mayoritarias por las que las
empresas se autocalifican de
innovadoras son su capacidad de
adecuación a las necesidades del
cliente y la propuesta de valor
diferenciada, seguidas del márketing
y la comunicación y de la oferta
comercial. Los entrevistados sitúan en
Figura 11
¿Cuáles son las principales razones que justifican la percepción del cliente sobre el
carácter innovador de su empresa?
Propuesta de valordiferenciada
Adecuación alas necesidadesdel cliente
Márketing ycomunicación
Ofertacomercial
Precio Distribución y logística
Otras
64 % 64 %
27 %20 %
9 %5 %
9 %
Fuente: encuestas realizadas.
Las razones más
habituales de no éxito
en la innovación son
el adelantamiento al
mercado con un
‘time-to-market’
excesivamente corto,
sin dar respuesta a las
necesidades del
cliente, y
excesivamente largo,
que provoca una
pérdida de
posicionamiento de la
empresa en el
mercado.
36 www.accenture.es36 www.accenture.es36 www.accenture.es
último lugar el precio y la logística y
la red de distribución.
Retos y tendencias de futuro parael esfuerzo innovadorCon respecto a las tendencias para el
futuro inmediato, los entrevistados
declaran que continuarán con el
esfuerzo innovador que han venido
realizando durante los últimos dos
años, aunque presentan y añaden
algunas diferencias significativas. De
hecho, existen muchos conceptos y
retos de negocio que convierten el
entorno futuro del sector en
interesante y, al mismo tiempo,
desafiante para todos los agentes
(véase la figura P. C. 3).
A raíz de las respuestas obtenidas,
cabe destacar algunas conclusiones
con las que se pretende arrojar cierta
luz sobre los futuros desafíos que se
presentan para las empresas del sector
de las TICs.
Nuevos productos y servicios
El desarrollo de productos y servicios
ligados al cloud computing y a las
redes sociales, que han merecido los
esfuerzos de las organizaciones del
sector durante los últimos dos años,
son considerados los principales
desafíos por el 23 % y el 15 % de las
empresas, respectivamente.
Otras continuarán trabajando para
fortalecer las características clave
de los productos, como la
usabilidad, la simplicidad y la
sostenibilidad. Esta última tiene que
ver con una especial preocupación
que muestran las empresas por el
cuidado del medio ambiente, lo que
está dando lugar a la adopción de
políticas en este terreno y al
desarrollo de productos y servicios
más eficientes desde el punto de
vista energético, que, además de ser
más respetuosos con el entorno,
generan un ahorro de costes para
los clientes que los adquieren. De
forma general, las empresas
apuestan ya por las green IT y
alguna asegura que trabajará por «la
eficiencia energética y la capacidad
de los productos de ser reciclados, al
menos, parcialmente».
También surgen nuevas líneas de
innovación alrededor de áreas como
las nuevas redes móviles de cuarta
generación y la adaptación al
entorno empresarial de productos y
soluciones diseñados para el ámbito
residencial.
Nuevas capacidades y mejora de las
actuales
Cabe destacar el desarrollo de la
trivergencia como el principal reto
para el 30 % de las empresas o la
necesidad de una completa adopción
de estrategias de innovación abierta.
El 25 % de los directivos coincide en
la importancia de apoyarse en toda
la organización y en todos los
agentes que configuran el
ecosistema de innovación, mediante
la búsqueda de fórmulas de
innovación abierta y la evolución de
los sistemas de información. Otros
aspectos, como el mantenimiento
remoto y la virtualización de
dispositivos y la gestión de gran
cantidad de información, son
también prioritarios para algunas
organizaciones.
Figura P. C. 3
Retos de cara al futuro para las empresas del sector
Adaptación a las necesidades del cliente
Desarrollo de la trivergencia
Innovación abierta
Cloud computing
Apalancamiento en la globalización
Redes sociales y explotación de su información
Lean management
Sostenibilidad
Estandarización
Virtualización de dispositivos
Mantenimiento remoto
Nuevos formatos de comunicación
Nuevas redes móviles
Redes de fibra óptica
Subvención de servicios y precios bajos
Gestión de gran cantidad de información
Seguridad en el tratamiento de la información
Evolución de sistemas tramitadores
Productos actualizables
Televisión digital a través de diversos canales
0 % 10 % 20 % 30 %
Adaptación de las soluciones del mercado residencial al empresarial
www.accenture.es 37
Además, algunos directivos consideran
la globalización como una
oportunidad, pero también como un
reto. La oportunidad proviene del
hecho de que se trata de un factor
necesario para obtener una demanda
masiva, puesto que permite «llegar a
grandes mercados para contrarrestar
las ingentes inversiones realizadas». El
reto, por su parte, se deriva de la
competencia agresiva y retadora que
genera y que obliga a las empresas a
diferenciarse cada vez más en
producto y en servicio.
Mejora de los procesos de negocio
Se mantiene el enfoque en el control
de los costes mediante la
estandarización y el empleo de
metodologías como el lean
management, para hacer más
eficientes los procesos internos de las
organizaciones.
Al hilo de la necesidad de centrar la
atención en el cliente a la hora de
desarrollar productos y servicios
(client centricity), el 30 % sigue
considerando su mayor reto la
adaptación de la oferta a las
necesidades del mercado, una
inquietud constante que facilitará la
convergencia segura entre la
innovación y las necesidades del
cliente.
Algunas empresas apuntan su
intención de pasar de una oferta de
productos a una de servicios, es decir,
de «convertirse en una empresa de
servicios sobre la banda ancha y no
solo de conectividad» o de «vender no
solo licencias, sino también servicios a
través del cloud computing».
Las empresas continuarán con el
objetivo de mantener el liderazgo
mediante la diferenciación de los
productos en el mercado, impulsar el
desarrollo tecnológico y estar
constantemente preparadas para
hacer frente a los cambios en el
mercado y entrar en otros nuevos.
La clave para que una
empresa crezca y
obtenga niveles de
rendimiento elevados
derivados de la
innovación es que
esta sea gestionada
como una disciplina
de negocio.
La clave para que una empresa crezca
y obtenga niveles de rendimiento
elevados derivados de la innovación es
que esta sea gestionada como una
disciplina de negocio.
Factores clave de la innovacióncomo disciplina de negocioLo que hace a las organizaciones
líderes en este campo es disponer de
profesionales innovadores y de
capacidad de réplica e
industrialización de ideas para
transformarlas en valor añadido
(véase la figura P. C. 4). Para ello, es
necesario disponer de los siguientes
componentes:
1. Innovación alineada con la
estrategia y compromiso de la
dirección.
2. Existencia de un gobierno de la
innovación, con disponibilidad de
recursos y una clara asignación de
roles y responsabilidades que dirijan
y faciliten las capacidades de
innovación en la organización.
3. Proceso de innovación
estructurado.
4. Presencia y seguimiento mediante
indicadores de rendimiento, tanto
pasado como futuro, de la
innovación, que permitan
monitorizar el proceso de principio
a fin.
5. Existencia de capacidades y
herramientas facilitadoras e
innovadoras, basadas en
tecnologías de colaboración y en la
formación adecuada, así como en la
introducción de mejoras en el
propio proceso innovador.
Se ha pretendido analizar
conjuntamente con los directivos
entrevistados el grado de madurez del
3.2. La innovación como proceso y disciplina de
negocio en el hipersector: ¿cómo se innova?
38 www.accenture.es38 www.accenture.es38 www.accenture.es
sector de las TICs en España en
cuanto a la industrialización del
proceso de innovación.
Innovación alineada con laestrategia y compromiso de ladirecciónEl 86 % de los directivos declara que
el grado de alineamiento de la
innovación con la estrategia de la
empresa es muy alto, una relación que
estructura a través de un área de
innovación o similar, responsable de
apoyar y «conducir» la innovación al
conjunto de la empresa.
Los propios directivos declaran lo
siguiente:
• «La innovación es el eje en el que
se basa la estrategia de la
compañía».
• «La innovación es uno de los valores
de nuestra compañía».
• «La innovación está en el material
genético de la empresa; de lo
contrario, no podríamos
sobrevivir».
• «Una empresa de pequeño tamaño
es capaz de competir con las
grandes mediante un modelo de
negocio totalmente innovador».
No obstante, algunas empresas
califican su alineamiento de medio y
son conscientes de la necesidad de un
cambio organizativo para que la
relación entre estrategia e innovación
sea más sólida, con el fin de obtener
mejores resultados. En esta línea, uno
de los directivos señala que «se hace
necesario revisar el alineamiento
estratégico y potenciar la innovación
en todos los estratos de la
organización».
Las empresas que innovan con éxito
son aquellas capaces de crear una
cultura de la innovación que propicie
el crecimiento y de desarrollar un
liderazgo que aliente no solo a los
profesionales, sino también a todos los
agentes que integran el ecosistema.
Conseguirlo es una cuestión de actitud
y de forma de pensar: se deben
estimular la creatividad, el trabajo en
equipo y la ambición por descubrir y
mejorar día a día.
Favorecer la creatividad y la propuesta
de nuevas ideas por parte de todos los
empleados con la ayuda de incentivos
que motiven es clave para la creación
de una cultura de la innovación (véase
la figura 12).
Es posible adoptar diferentes
estrategias en innovación según el
grado de proactividad, relacionado con
la forma y el momento de ejecutar la
innovación, y según el componente
disruptivo o evolutivo que presente,
ligado al objeto de la inversión. Las
distintas estrategias que pueden darse
en función de la combinación de
ambos criterios se señalan a
continuación (véase la figura P. C. 5):
• Innovación lenta, pero segura. En
estas empresas, la innovación se
lleva a cabo mediante un proceso
proactivo y constante, basado en
una cultura de empresa, pero con
un enfoque evolutivo y conservador.
• Innovación reactiva. Se trata de
una estrategia seguida a menudo
por organizaciones líderes en su
sector, que esperan movimientos por
Figura P. C. 4
Componentes de la innovación como disciplina de negocio
Existencia de un gobierno de la innovación
Generación
de ideas
Transformación
de ideas en
oportunidades
Desarrollo
y ejecución
Indicadores del rendimiento
Proceso de innovación
Innovación alineada con la estrategia
Capacidades y herramientas adecuadas e innovadoras
www.accenture.es 39
Figura 12
Cultura de la innovación en la empresa
Fuente: programa interno InnovAcción de Accenture.
Motivación
Compromiso
Voluntad
Participación
Compensación
Propiedad
Diversidad
Satisfacción
Ósmosis
Innovación
Creatividad
Pertenencia
Acción
Figura P. C. 5
Actitud de las empresas frente a la innovación
Tipología de
la innovación
Respuesta a
la innovación
Disruptiva
Evolutiva
Reactiva Proactiva
Innovación
reactiva
Respuestas rápidas para adaptarse a los
cambios más innovadores en el
mercado y a la competencia
41 %
Innovación
abierta
Innovación estimulada por el
ecosistema en el que actúa la empresa
32 %
Innovación
seguidora
Innovación para responder a los
movimientos de la competencia
13 %
Innovación lenta,
pero segura
Cultura de la innovación lenta,
pero incremental
14 %
Matriz de las estrategias de innovación
40 www.accenture.es
Figura 13
Innovación tradicional frente a innovación abierta
Fuente: Accenture.
40 www.accenture.es40 www.accenture.es
parte de la competencia y son
capaces de reaccionar con rapidez
para no perder posicionamiento en
el mercado.
• Innovación seguidora. Las
empresas que siguen esta
estrategia innovan para dar
respuesta a los movimientos del
mercado y de la competencia, con
un enfoque evolutivo y
conservador. Es una estrategia
peligrosa, porque puede conducir a
una pérdida progresiva de
posicionamiento.
• Innovación abierta. Se basa en una
combinación de la proactividad con
la disrupción, que requiere un
elevado esfuerzo innovador, por lo
que estimula la creación de
ecosistemas de colaboración en los
que participan diferentes agentes:
clientes, proveedores, socios
públicos y privados, etc.
Sobre la base de las conversaciones
mantenidas con los directivos y de las
cuatro estrategias antes citadas, se ha
realizado una valoración cualitativa
del posicionamiento de las empresas.
Las cifras obtenidas son las siguientes:
el 13 % adopta una estrategia de
innovación seguidora; el 14 % se
apoya en una estrategia de innovación
lenta, pero segura; el 41 % se decanta
por la innovación reactiva; y el 32 %
restante se basa en estrategias de
innovación abierta.
Cabe destacar que la complejidad que
presenta la era de Internet, la
proliferación de tecnologías,
dispositivos, estándares y actores, y la
globalización y liberalización de los
mercados obligarán a la práctica
totalidad del hipersector a adoptar
estrategias de innovación abierta para
poder desarrollar sus carteras de
nuevos productos y servicios
relacionados con el cloud computing,
las aplicaciones móviles, las
tecnologías M2M, etc. De no ser así,
las organizaciones se verán
constreñidas a centrar su esfuerzo de
innovación en un número reducido de
ideas, lo que disminuirá las
probabilidades de éxito.
Este tipo de innovación en
colaboración supone una ventaja para
los consumidores de las TICs en
cuanto a la mejora de la experiencia
única del cliente y a la variada oferta
de servicios que tendrán a su
disposición, algo que impactará
positivamente en la competitividad
del negocio.
Además, esta estrategia ofrece a las
pymes –principal componente del
tejido económico español– nuevas
oportunidades para desarrollar y
comercializar con éxito aplicaciones y
servicios en red, basándose en un
modelo de compartición de ingresos
con las grandes organizaciones del
sector.
Ahora bien, la innovación abierta
presenta ciertos retos para las
organizaciones. En primer lugar, la
necesidad de que los clientes se
impliquen en el proceso de innovación
para proporcionar un conocimiento
más profundo de sus expectativas y
sus necesidades incrementa las
probabilidades de éxito del producto
www.accenture.es 41
final y el vínculo de los clientes con la
empresa, pero requiere herramientas
que faciliten la colaboración (focus
groups, uso de la Web 2.0, redes
sociales, etc.) y la transparencia.
En segundo lugar, el networking de
las diferentes áreas de la empresa en
el proceso innovador aumenta el
sentido de pertenencia y la
motivación del profesional, pero
requiere un cambio de tipo cultural y
formativo, así como un alineamiento
de los incentivos.
En tercera instancia, la colaboración
con socios especializados es clave
para mejorar tanto la calidad como el
número de proyectos de éxito, ya que
permite abordar en paralelo muchos
más de los que una organización por
sí sola puede abarcar; sin embargo,
será necesario definir nuevos modelos
de negocio y llevar a cabo una buena
gestión de las alianzas.
Finalmente, a estos desafíos hay que
añadir el hecho de que el desarrollo
de aplicaciones en red debe ir unido al
uso de estándares y plataformas de
desarrollo de productos comunes.
La conclusión que puede extraerse de las
entrevistas realizadas es que las
empresas comprenden las ventajas de la
innovación abierta, pero declaran
también una falta de liderazgo en el
hipersector a la hora de crear el
ecosistema y la plataforma de desarrollo
de nuevos productos y servicios, lo que
puede retrasar su despliegue.
Algunos ejemplos de esta falta de
liderazgo han quedado patentes en
algunas afirmaciones de los directivos:
«En nuevos campos de negocio, como
es el caso del e-health, está aún por
determinar cuál de estos dos grupos de
empresas (telecomunicaciones o
electrónica) ejercerá el liderazgo en
esas alianzas», «Si las operadoras no
invierten en nuevas redes y
plataformas de desarrollo de servicios,
nuestra empresa carecerá del sustento
necesario para avanzar», etc.
Existen claros ejemplos internacionales
de plataformas globales de desarrollo de
aplicaciones, como el laboratorio
conjunto de innovación creado por
varios operadores de
telecomunicaciones y bancos líderes en
Estados Unidos, Europa y China, una
iniciativa con la que prestan servicio a
1.000 millones de suscriptores y cuyo
objetivo es incentivar la creación de un
gran número de aplicaciones útiles e
innovadoras para los teléfonos móviles.
Este tipo de colaboración impulsa el
desarrollo de nuevas ideas e
incrementa la base potencial de
clientes (véase la figura 14).
Existencia de un gobierno de lainnovación y disponibilidad derecursosEl factor clave para el desarrollo de la
innovación es el capital humano. Todas
las empresas que han participado en el
estudio se apoyan como mínimo en dos
de las posibles palancas para
implementar su estrategia de
innovación, que son las siguientes:
• Utilización de la organización, los
procesos y las herramientas
actuales.
Figura 14
Trabajo en ecosistema
1. Crear una plataforma paraservicios integrados
• Infraestructura de red común• Plataforma de prestación de
servicios común• Colaboración con terceros• Extracción y uso de datos de
los clientes• Aprovechamiento de un
posicionamiento único dedisponibilidad de datos de losclientes y de estado de latecnología
5. Integrar y simplificar laexperiencia del cliente
• Facilidad de uso• Buena relación con el cliente• Personalización• Interconexión de dispositivos,
redes y contenidos• Experiencia integrada• Paquetes a medida• Aprovechamiento de los datos
del cliente, la marca...
2. Defender y extender los productostradicionales
3. Entrar disruptivamente en nuevosmercados existentes
4. Definir y explorar colaborativamentenuevas áreas no exploradas
Plataforma común Experiencia simple y comúnDiferentes enfoques de producto
• Esencial para defenderse de nuevas entradas• Apalancarse en las propias fortalezas del core
del negocio
• Grandes mercados con fuertes proveedoressometidos a grandes cambios
• Usar nuevas tecnologías para desafiar losmodelos de negocio existentes
• Nuevas áreas con gran potencial de crecimiento• Innovar en alianzas con terceros y ser el centro
y el líder del ecosistema• Explorar opciones de monetización
Fuente: estudio previo de Accenture.
42 www.accenture.es
• Incorporación de expertos
específicamente orientados al
proceso de innovación.
• Asociación y alianzas con terceros
de dentro o fuera del sector.
El 82 % utiliza la organización, los
procesos y las herramientas con las
que ya cuenta la empresa e implica al
conjunto de las áreas funcionales en
el proceso de innovación: márketing,
desarrollo de productos y servicios,
procesos, etc. Todos los directivos
afirman ser conscientes de la
importancia de desarrollar una cultura
de la innovación, de generar flujos de
información constante y de involucrar
al conjunto de la organización en el
proceso, «haciendo partícipe a la
propia compañía de la innovación».
Es importante crear una estructura
clara para el gobierno de la
innovación, mediante la asignación a
las personas clave de todas las áreas
de la organización de unos roles y
unas responsabilidades concretos y
bien definidos.
El 86 % de las empresas se apoya en
alianzas con terceros en algún
momento a lo largo del proceso de
innovación. Algunas de ellas han
creado redes de colaboradores, con los
que trabajan de forma coordinada y
ponen en común ideas y
conocimientos, mientras que, en otros
casos, recurren a las alianzas solo
cuando no cuentan con los recursos
necesarios para llevar a cabo
determinados proyectos.
También es habitual que las
organizaciones recurran a la
externalización de ciertas actividades,
que pasarán a realizar empresas
especializadas, para garantizar la
máxima calidad del servicio o
producto ofrecido y poder dedicar sus
esfuerzos al núcleo del negocio.
Los entrevistados, especialmente las
grandes empresas, reconocen la
importancia creciente de las alianzas
como clave del éxito de la innovación,
pero reconocen sus dificultades a la
hora de hacerlas operativas.
Finalmente, el 59 % de las empresas
afirma incorporar personas expertas y
específicamente orientadas al proceso
de innovación.
En resumen, los criterios empleados
generalmente para apoyarse en una u
otra palanca son los siguientes:
• La disponibilidad de los recursos
necesarios para desarrollar el
proyecto internamente.
• El horizonte temporal.
• La necesidad de apoyarse en la
especialización o imagen de un
tercero.
Solo el 9 % de las organizaciones ha
mencionado espontánea y
enfáticamente un cuarto origen de
recursos: los propios clientes.
Otro aspecto fundamental, sea cual
sea el modelo de gobierno y de
organización de los recursos, es el
talento, que debe ser objeto tanto de
captación fuera de la empresa como
de generación interna a través de la
capacitación de los profesionales que
ya forman parte de ella. Para captarlo
externamente, las empresas acuden a
programas especializados de gestión
de la innovación de universidades,
centros de negocios, centros de
investigación, empresas
especializadas, etc. Con respecto a la
capacitación continua de los
profesionales, algunas de las empresas
entrevistadas disponen de «academias
de innovación» y de programas de
«innovación bottom-up».
Papel de la filial española en la
innovación de las multinacionales
Dada la relevancia que tienen las
multinacionales en el hipersector,
uno de los objetivos perseguidos en
el informe ha sido entender el papel
de la filial española en el proceso de
innovación. Se perfilan los
siguientes cuatro modelos de
gestión:
1. Gestión centralizada desde la
matriz.
2. Gestión descentralizada por país, en
la que cada filial controla su
proceso de innovación, tiene
independencia en la toma de
decisiones y se apalanca en su
42 www.accenture.es42 www.accenture.es
Para poder desarrollar
estrategias de
innovación abierta,
las empresas deben
desarrollar
ecosistemas basados
en unas políticas
eficaces de alianzas
con terceros y en la
disponibilidad de
plataformas abiertas
para el desarrollo de
productos y servicios.
www.accenture.es 43
conocimiento del mercado en el
que opera.
3. Gestión descentralizada por línea
de negocio (producto/servicio), en
la que la innovación se controla
desde el centro en el que se define
y desarrolla el producto o servicio,
como otro de los aspectos clave del
producto en sí.
4. Gestión descentralizada por
departamento, en la que cada etapa
del proceso de innovación se sitúa
claramente en un departamento de
la empresa.
Un gran porcentaje de las empresas
multinacionales entrevistadas
gestionan y controlan su proceso de
innovación de forma centralizada,
mientras que la empresa local se
limita a ejecutar la estrategia y el
proceso marcados desde las áreas
corporativas de la compañía. Así lo
resume uno de los directivos: «El papel
de la filial española en materia de
innovación se limita a implantar las
directrices dictadas de forma
centralizada desde la matriz».
Las organizaciones que disponen de
una gestión descentralizada sienten
en mayor medida el compromiso de
la innovación como parte de su
estrategia local de posicionamiento
de producto en los diferentes
mercados. Uno de los entrevistados
afirma: «Desde la filial española se
lidera un gran número de iniciativas.
Contamos con cierta independencia
a la hora de tomar decisiones y las
filiales son escuchadas en materia
de innovación. Esto se explica
porque los productos globales no se
pueden aplicar de manera
homogénea en todos los países
debido a las diferentes
regulaciones».
Algunas multinacionales cuentan con
centros de innovación en España,
desde los cuales desarrollan
productos y servicios, y, en estos
casos, la filial española ejerce el
liderazgo en todo lo referente a los
productos, incluido el propio proceso
de innovación. «España cuenta con un
centro de innovación que desarrolla
íntegramente algunos productos,
liderando todas las iniciativas
relacionadas con ellos, incluidas la
innovación y la implantación en todos
los países», señala uno de los
encuestados.
Si se establece una distinción en
función del subsector, se aprecia que
la mayoría de las empresas
proveedoras de dispositivos adopta un
modelo de gestión centralizado. En
estos casos, todas las iniciativas
innovadoras son lideradas desde la
matriz, habitualmente lejos de
nuestro territorio. Por el contrario, el
subsector de las empresas
proveedoras de servicios de
telecomunicaciones sigue un modelo
más descentralizado, lo que facilita
«una mayor cercanía y conocimiento
del cliente» y permite apreciar la
presencia de centros de innovación en
España.
Estructuración del proceso,indicadores de rendimiento ycapacidades innovadorasEl proceso de innovación comprende,
de manera general, tres fases: la etapa
creativa o de generación de ideas, la
fase de transformación de estas en
Figura 15
¿Cuál es el papel de la filial española en la determinación de objetivos y el
lanzamiento de iniciativas en materia de innovación?
38 %
38 %
12 %
12 %
Gestión centralizada
Gestión descentralizadapor país
Gestión descentralizadapor línea de negocio(producto/servicio)
Gestión descentralizadapor departamento
Fuente: encuestas realizadas.
44 www.accenture.es44 www.accenture.es44 www.accenture.es
oportunidades de negocio y la fase de
desarrollo y ejecución.
El éxito final del proceso depende de
la capacidad de las organizaciones
para llevar a cabo correctamente las
tres etapas. Evidentemente, no todas
las organizaciones alcanzan el mismo
grado de excelencia en las tres, pero,
al menos, es importante eliminar
carencias graves en todas ellas. Al hilo
de esta reflexión, se ha querido
contrastar con los entrevistados cómo
valoran su destreza en la ejecución de
cada una de las etapas.
La fase en la que más puntuación se
otorgan es la de generación de ideas
(el 82 % se considera «muy bueno»),
seguida por la etapa de
transformación (el 44 % entiende que
lo hace «muy bien» y el 33 %, «bien»)
y, por último, se valoran
negativamente en desarrollo y
ejecución (solo el 26 % entiende que
lo hace «muy bien» y el 48 %, «bien»).
Además de la valoración por etapa,
durante las entrevistas se ha
contrastado el grado de
estructuración del proceso completo
del que las empresas consideran que
disponen. En esta ocasión, las grandes
declaran tener procesos estructurados
en un 87 %. Sin embargo, en gran
parte de los casos aún les falta rigor a
la hora de seguir el proceso y de llevar
a cabo el control y la valoración
necesarios de principio a fin de cada
una de las ideas que se desarrollan y
lanzan al mercado.
Por el contrario, el 69 % de las
pequeñas y medianas empresas señala
una falta de estructura en sus procesos
y asegura que esta flexibilidad es la
que le permite sobrevivir hoy y
adaptarse al dinamismo del sector.
Estas empresas aceptan, en todo caso,
la necesidad de una mayor
industrialización de su proceso de
innovación a medida que crezcan.
Algunos directivos afirman que es
conveniente alcanzar el equilibrio entre
disponer de un proceso de innovación
fuertemente estructurado y uno
carente de estructura, que aporte
flexibilidad y creatividad para abordar
Figura 16
Proceso de innovación
Generaciónde ideas
Transforma-ción enoportunidad
Desarrolloy ejecución
Resultadosy valor de lainnovación
×Proceso
Habilidadesnecesarias
Creatividad Excelencia ennegocio
Excelencia entecnología
Seguimientode laevolución dela penetraciónen el mercado
× =
Generaciónde ideas
Transforma-ción enoportunidad
Desarrolloy ejecución
Resultadosy valor de lainnovación
× × =
Fuente: elaboración de Accenture.
Figura 17
Valoración de las empresas en cada etapa del proceso de innovación
Fuente: encuestas realizadas.
Muy bueno
Bueno
Medio/malo/muy malo
0 % 20 % 40 % 60 % 0 % 20 % 40 % 60 % 0 % 20 % 40 % 60 %
Las grandes empresas
declaran tener
procesos
estructurados en un
87 %, aunque les
falta rigor a la hora
de seguirlos. Sin
embargo, el 69 % de
las pymes señala una
falta de estructura en
sus procesos y
asegura que esta
flexibilidad es la que
le permite sobrevivir y
adaptarse al
dinamismo del sector.
www.accenture.es 45
todo tipo de proyecto de innovación
sin renunciar a su control.
A continuación se examina en qué
consiste cada una de las etapas del
proceso de innovación.
Primera fase: generación de ideas
Esta primera etapa del proceso de
innovación es el momento en el que se
gestan las ideas que posteriormente
pueden ser o no objeto de desarrollo.
Para que las probabilidades de éxito
sean mayores, se revela interesante
tratar de obtener el máximo número
posible de ideas útiles,
independientemente de su origen.
Existen varios mecanismos y
herramientas para la captación de
ideas, sobre los que se ha preguntado
a los directivos, para saber cuáles son
los más utilizados. Más del 80 % se
sirve de equipos de generación de
ideas y más de la mitad tiene
habilitados canales de recepción de
sugerencias para conocer la opinión
de los clientes, los proveedores, los
trabajadores, etc.
Según se muestra en la figura 18,
gran parte de las organizaciones
continúa utilizando los mecanismos
tradicionales, algunas captan nuevas
ideas en ferias y exposiciones
internacionales del sector y otras
declaran mantener una «vigilancia
tecnológica y de mercado» constante.
Y, ya que se está hablando de
innovación, ¿por qué no innovar en el
propio proceso innovador? Esta es la
fase propicia para ello.
A la hora de innovar en mecanismos
de generación de ideas, se aprecian
diferencias significativas por grupos.
Por ejemplo, aunque solo el 32 % de
las empresas del hipersector utiliza la
Web 2.0, se obtienen otros datos en
función del subsector del que se trate
(véase la figura 19).
Otro aspecto que ha sido destacado
por varios directivos es que la
innovación no nace solamente en un
laboratorio, sino también a partir del
entendimiento de las necesidades de
los clientes, tal como afirma uno de
ellos: «Podemos confundir lo que le
interesa a la empresa con lo que
quiere el mercado». En este sentido,
algunos directivos aseguran que en
ocasiones han sido «excesivamente
teóricos», lo que los ha llevado a
lanzar productos muy innovadores
tecnológicamente hablando, pero
«carentes de interés para el mercado».
Hoy, sin embargo, según demuestra
este análisis, centran su esfuerzo
innovador en una mejor interpretación
de las necesidades y las expectativas
de los clientes, para lo cual deben
disponer del máximo número posible
de herramientas y explotar todas las
fuentes de información del cliente.
La primera fuente se encuentra en la
propia empresa, que dispone de un
gran volumen de información relativa
a los clientes, su comportamiento, sus
interacciones y contactos con la
empresa, etc. Para explotar estos
datos y extraer el máximo provecho
de ellos son necesarios unos sistemas
CRM (Customer Relationship
Management) analíticos y de CI
(Customer Intelligence) adecuados.
Figura 18
En la primera fase del proceso, ¿qué mecanismos utiliza su empresa para optimizar
la generación de nuevas ideas?
Equipos degeneración de ideas
Canales desugerencias
Focus groups Herramientas(por ejemplo,laboratorios)
Web 2.0 Otros
82 %
59 %
41 % 41 %
32 %
18 %
Fuente: encuestas realizadas.
46 www.accenture.es46 www.accenture.es46 www.accenture.es
De esta forma, las empresas estarán
en mejores condiciones de dirigir su
oferta de manera mucho más
eficiente, precisamente por la
capacidad que tienen de personalizar
la información y de atender no solo a
las necesidades de los segmentos
masivos, sino también a los nichos de
mercado. Esta estrategia está siendo
ampliamente adoptada por los
desarrolladores de aplicaciones
móviles en red.
La segunda fuente de información se
encuentra en el cliente. ¿Por qué no
involucrarlo en el proceso de
innovación? La prueba de productos
por el cliente confirmará la usabilidad,
la sencillez y la adecuación al
mercado de aquellos que van a ser
objeto de un próximo lanzamiento. De
hecho, algunas empresas ya disponen
de laboratorios en los que se incluyen
a los grupos objetivo como parte del
proceso de innovación.
La tercera fuente de información es
Internet. Actualmente surgen nuevas
aplicaciones que facilitan la
generación de ideas gracias al
acceso a grandes volúmenes de
información de todo tipo, como las
aplicaciones mashup, que permiten
combinar, de forma innovadora y en
función de las necesidades del
usuario, información contenida en
diversas páginas web. No se trata de
meros agregadores de contenidos,
sino que procesan los datos para
aportar valor al usuario y «hacen uso
de información recogida de la
comunidad, para trabajar con ella y
revertirla en forma de valor», tal
como señala uno de los directivos.
Segunda fase: transformación de ideas
en oportunidades de negocio o
conceptualización
El hecho de que las empresas no se
valoren tan positivamente en esta fase
como en la anterior puede deberse a
que no tienen definido un proceso
para la transformación de ideas en
oportunidades de negocio. Muchas de
ellas aseguran que su procedimiento
es totalmente flexible y varía para
adaptarse a cada proyecto, mientras
que aquellas que disponen de una
mayor estructuración enumeran las
siguientes fases en su proceso
innovador: la selección/filtrado, la
priorización, el desarrollo de las
oportunidades de negocio y el
prototipado.
Este es el momento de revisar un
producto o servicio en su evolución,
para adaptarlo a los cambios que
vayan produciéndose en el mercado,
disruptiva o evolutivamente. Tal como
lo expresa uno de los directivos
entrevistados, «a veces es necesario
dar un paso atrás en innovación y
volver a analizar los proyectos desde
la base, así como las circunstancias
del mercado, el estado actual de las
tecnologías…, para no alejarse del
camino que marca el mercado».
En varios casos, afirman que la etapa
de prototipado se produce en paralelo
a las de selección, priorización y
desarrollo, de forma que el resultado
del prototipo del producto o servicio
provoca su aprobación y paso a la
siguiente fase. No obstante, el proceso
no termina ahí, ya que las ideas están
en constante evaluación, lo que puede
causar cambios en cualquiera de las
etapas y en cualquier momento.
Figura 19
Porcentaje de utilización de la Web 2.0 en función del subgrupo
Proveedores de dispositivo
El 75 % de las empresas del grupo utiliza la Web 2.0 como método de generación de
ideas.
Proveedores de servicios de telecomunicaciones
El 14 % de las empresas proveedoras de servicios de telecomunicaciones emplea la
Web 2.0 en su proceso de generación de ideas.
Proveedores de aplicaciones y contenido
El 33 % de las empresas que pertenecen a este grupo utiliza esta herramienta para
generar ideas.
www.accenture.es 47
Durante la fase de filtrado de las ideas
es necesario tomar en consideración
los siguientes aspectos:
• El valor que el producto pueda
reportar al cliente en términos de
utilidad y de cobertura de las
necesidades.
• La viabilidad económica, en función
del tiempo y del coste en el
desarrollo del proyecto.
• La viabilidad técnica, que depende
de las herramientas disponibles, del
estado de la cuestión y del
conocimiento necesario en la
organización.
Sigan o no un proceso estructurado en
esta fase, todas las organizaciones
miden los resultados basándose en
determinados indicadores, como
puede ser el del valor potencial,
empleado por más de la mitad de
ellas.
Algunas se sirven, además, de
indicadores como el incremento del
flujo de caja o del EBITDA (Earnings
Before Interest, Taxes, Depreciation
and Amortization); otras, de los
recursos humanos que destinan a la
innovación o del porcentaje de
recursos económicos que no generan
el retorno esperado.
En ocasiones, determinadas empresas
tienden a medir los resultados de los
proyectos innovadores con los
mismos indicadores que emplean
para medir los obtenidos con los
productos y servicios que constituyen
su núcleo de negocio. Se puede
establecer una comparación de esta
situación con los árboles y las
semillas: los árboles representan los
productos y servicios principales del
negocio, ya maduros, que reportan
grandes beneficios a las empresas de
forma habitual, y las semillas, los
proyectos de innovación que
producirán importantes retornos a
medio y largo plazo. Esto hace que
muchas ideas que pueden ser muy
buenas nunca lleguen al mercado por
no obtener los resultados exigidos.
Es preciso considerar que una idea
que se encuentra en fase de
desarrollo difícilmente podrá
aportar los mismos retornos que los
productos y servicios maduros, algo
de lo que se lamentan los
directivos: «Resulta complicado
medir el retorno directo de los
proyectos de innovación, ya que se
emplean los mismos indicadores
clave del rendimiento (KPI, por sus
siglas en inglés) que sirven para
medir los generados por los
productos del núcleo del negocio.
Obviamente, la comparación de los
retornos de los primeros y los de los
segundos es complicada, dado que
la innovación es una inversión a
largo plazo». Otro directivo afirma
que «a todos los proyectos se les
exige un tiempo de recuperación de
la inversión de doce meses, lo que
dificulta la inversión en proyectos a
medio y largo plazo». «No se tiene la
paciencia ni el tiempo necesarios
para dejar que arranquen
adecuadamente», asegura otro.
Esta práctica es más habitual en las
grandes empresas, ya que cuentan
con un mayor número de «árboles»
con los que comparar los proyectos
Figura 20
¿Qué mecanismos utiliza su empresa para monitorizar el proceso
de transformación de las ideas en oportunidades de negocio?
Cartera deoportunidades yvalor potencial
Tiempo demaduración
Ratio deconversión deideas enoportunidadesde negocio
Otros
59 %
32 %27 %
23 %
Fuente: encuestas realizadas.
48 www.accenture.es48 www.accenture.es48 www.accenture.es
innovadores. Las empresas pequeñas,
por el contrario, buscan obtener
rentabilidad más a medio y largo
plazo, aunque hoy se enfrentan al
gran riesgo añadido de la escasez de
crédito, que puede acabar por
provocar una «despriorización» de la
innovación.
Por tanto, en la segunda fase de
transformación de las ideas en
oportunidades de negocio es
importante disponer de una cartera
que presente las siguientes
características:
• Lograr el equilibrio adecuado entre
las innovaciones en productos y
servicios y las relacionadas con los
procesos, la oferta comercial y los
sistemas, para alcanzar la
proporción necesaria entre el
lanzamiento de productos
innovadores con un modelo de
negocio rentable y unas
operaciones óptimas.
• Buscar la medida correcta entre las
innovaciones de tipo
transformacional o disruptivo y las
evolutivas.
• Disponer de inversiones que
generen resultados tanto a corto y
medio plazo como a largo.
• Alcanzar la proporción necesaria
entre la transformación de ideas
dirigidas al núcleo del negocio y
la centrada en el lanzamiento de
nuevos productos, la penetración
en nuevos mercados y la
expansión hacia nuevas zonas
geográficas.
Tercera fase: desarrollo y ejecución
Una buena idea sin una buena
ejecución está destinada al fracaso.
Esta es el área en la que los
entrevistados reconocen un mayor
potencial de mejora.
Según se puede observar en la figura
21, la operativa empleada de manera
más habitual por el 86 % de las
organizaciones para el desarrollo y la
ejecución de las oportunidades de
negocio identificadas son las alianzas
Figura 21
Desarrollo y ejecución
Generaciónde ideas
Gestiónbasada enproyectos
Transforma-ción enoportunidad
Desarrollo yejecución
Resultados yvalor de lainnovación
× × =
Fuente: encuestas realizadas.
Muy bueno
Bueno
Medio/malo/muy malo
0 % 20 % 40 % 0 % 20 % 40 % 0 % 20 % 40 %
73 %
Alianzas yjoint-venturescon empresasespecializadas
86 %
Pruebaspiloto yposteriordesarrollo
68 %
Operativa
La gestión de la
cartera de proyectos
innovadores debe
combinar iniciativas de
innovación disruptiva,
que proporcionan
cambios de paradigma
y ventajas
competitivas de calado
en el largo plazo, con
las de innovación
evolutiva, orientada
hacia la optimización
de productos, oferta,
procesos y sistemas en
el corto y medio plazo.
www.accenture.es 49
organizaciones tienden cada vez más
a lanzar productos y servicios que
puedan actualizarse tras su
lanzamiento mediante la introducción
de mejoras, lo que transforma esta
fase de cierre en un nuevo comienzo
del proceso de innovación.
y joint-ventures, aunque no es la
opción en la que mejor se valoran.
Más del 40 % se considera
«mediocre», «mala» o, incluso, «muy
mala» en este aspecto. Como
señalábamos en apartados anteriores,
las grandes empresas «necesitan
aprender a trabajar en alianzas y
joint-ventures» y algunas de ellas
reconocen realizar por ahora alianzas
«solo en el momento de la
comercialización» y no durante el
proceso de definición y desarrollo,
etapa en la que confían en sus
capacidades internas. No obstante,
hay empresas que realizan alianzas de
manera eficaz incluso con
competidores directos, lo cual
potencia la estrategia de innovación
abierta.
Los otros dos métodos, el de la
gestión basada en proyectos y el de
las pruebas piloto con su posterior
desarrollo, son empleados por gran
parte de las empresas, que se
consideran más experimentadas en
estos aspectos. Concretamente, el
73 % se decanta por la gestión
basada en proyectos, con un 94 %
que se califica de «muy buena» o
«buena» en este terreno, mientras
que el 68 % de las organizaciones
consultadas utiliza las pruebas piloto,
el 73 % de las cuales se considera
«muy buena» o «buena» en su
ejecución. Algunas de ellas se apoyan
en clientes «amigos» a la hora de
poner a prueba los proyectos piloto,
lo que ofrece una buena muestra de
la implicación del cliente en el
proceso de innovación.
Resultados y valor de la innovación
Las empresas se sirven de una serie
de mecanismos e indicadores que les
permiten monitorizar de extremo a
extremo el valor aportado por el
proceso de innovación (véase la
figura 22).
Es muy importante continuar con la
monitorización de todas y cada una
de las innovaciones lanzadas al
mercado, con el fin de favorecer tanto
su valoración como un aprendizaje
constante para ulteriores
innovaciones. De hecho, las
Figura 22
¿Qué mecanismos e indicadores maneja su empresa para monitorizar
los resultados y el valor aportado por la innovación?
Cartera deoportunidades y valorpotencial
Otros
Fuente: encuestas realizadas.
Ratio deconversión deideas enoportunidadesde negocio
Tiempos poretapa delproceso deinnovación
32 %
27 %
Resultadoscuantitativos/cualitativos
32 %
23 %
9 %
50 www.accenture.es
El cliente ha de ser el centro de la
estrategia de innovación de la
empresa para que esta tenga éxito, de
forma que cada producto y servicio
proporcione una experiencia única,
simple y personalizada y un servicio
de atención integral, para asegurarse
una buena respuesta por parte del
mercado.
Aquellos clientes que comienzan a
salir de la crisis no se basarán en el
precio como único factor de decisión.
En concreto, parece que el ámbito de
los servicios posventa premium, la
usabilidad y la sencillez ofrecen
oportunidades de mejora clave a las
empresas del sector.
La empresa debe disponer de sistemas
analíticos que le permitan apalancarse
y extraer el máximo provecho del gran
volumen de información que posee
relacionado con el cliente: sus
hábitos, usos, comportamiento,
cambios, contactos con la empresa,
etc. Este profundo conocimiento le
permitirá construir una ventaja
competitiva única y disponer de una
oferta eficiente de productos y
servicios personalizada y segmentada,
según las necesidades de los
consumidores.
Algunas empresas van un paso más
allá e involucran al propio cliente en
su proceso de innovación, para
asegurarse de que los productos y
servicios seleccionados para el
lanzamiento se adaptan totalmente a
las necesidades del mercado. Esta
buena práctica tendrá como
consecuencia el incremento del grado
de compromiso y fidelización del
cliente con la empresa.
Como otra fuente de información
adicional, es muy conveniente
aprovechar las oportunidades que
brindan las nuevas aplicaciones e
Internet, gracias a que proporcionan
acceso a grandes volúmenes de datos,
de forma que se haga «uso de la
información recogida de la
comunidad, para trabajar con ella y
revertirla en forma de valor».
4. Claves del éxito en la innovación
Centro de la innovación: las necesidades del cliente
Se puede concluir que la innovación se basa en tres pilares clave: el cliente,
una cultura de la innovación y la innovación abierta.
www.accenture.es 51
La organización debe disponer de esa
ambición por reinventarse y
transformarse día a día. Es momento
de pararse, de autoevaluarse y de
definir el nuevo horizonte, es decir, de
marcar un objetivo claro en términos
de posicionamiento a medio plazo y
de crear los cimientos y las
capacidades base para alcanzarlo.
Para que la innovación tenga éxito, es
necesario gestionarla como una
disciplina de negocio que presente las
características que se exponen a
continuación.
Innovación alineada con la estrategia
La innovación ha de estar alineada
con los objetivos estratégicos de la
empresa, de forma que toda la
organización se vea involucrada. Es
importante contar con el compromiso
de la dirección, que ha de actuar
como conductora y como
patrocinadora de la innovación.
Existencia de un gobierno de la
innovación
Es fundamental construir un gobierno
de la innovación asignando
responsabilidades y roles claros en la
organización, con una coordinación
centralizada que proporcione una
visión total del proceso de
innovación. Así, la creación del
producto quedará integrada con todo
el trabajo posterior de gestión y de
adaptación de capacidades, oferta
comercial, distribución, estrategia de
venta, estrategia de captación y
fidelización, atención al cliente,
soporte, servicio integral y
comunicación, todos ellos
imprescindibles para garantizar un
éxito sostenido.
También es clave crear una cultura
de la innovación que involucre a toda
la organización y asegure la
motivación y el compromiso de los
profesionales con los resultados del
negocio, así como el apoyo constante
en el conocimiento del mercado y del
cliente, en cada departamento o
región. A la estrategia de captación
de talento externo debe sumarse la
definición de un esfuerzo constante
en formación para que los
profesionales dispongan del
conocimiento y las capacidades
necesarias para adaptarse
rápidamente a todos los cambios
ineludibles que se produzcan en el
entorno. La formación continua
creará un fuerte compromiso del
profesional con la empresa y con la
innovación.
Estructuración del proceso,
indicadores de rendimiento y
capacidades innovadoras
Las organizaciones deben desarrollar
la capacidad de reproducir e
industrializar las ideas para
transformarlas en valor añadido,
tanto en el tiempo como en sus
diferentes áreas funcionales.
Adicionalmente existe la oportunidad
de innovar en el propio proceso de
innovación para que sea más
eficiente; en concreto, en la etapa de
captación para obtener el máximo
número de ideas posible,
independientemente del origen
interno o externo.
En la transformación de ideas en
oportunidades es importante disponer
de una cartera de innovaciones, con
un equilibrio entre el esfuerzo en
Cultura de la innovación: conquistar el éxito y el crecimiento desde
la propia organización
Figura 23
Los pilares clave de la innovación
Centro de la innovación: lasnecesidades del cliente
Creación de una experiencia del cliente única,con cada producto y servicio nuevo, con cadamejora.
Cultura de la innovación:conquistar el éxito y elcrecimiento desde la propiaorganización
Involucración y compromiso de toda laorganización con los resultados de negocio de laempresa.
Innovación abierta: estimulacióndel ecosistema con todos losagentes clave
Colaboración activa, proactiva y líder que alientela creatividad y la ambición por la innovación atodos los agentes clave del ecosistema.
52 www.accenture.es
innovación dedicado, en primer lugar,
a los productos y servicios y el
destinado a los procesos, la oferta
comercial y los sistemas; en segundo
lugar, entre el dedicado a las
innovaciones de tipo
transformacional y el destinado a las
de tipo evolutivo; y, por último, entre
el dedicado a las que presenten un
retorno en el corto y medio plazo y el
destinado a las que lo generen a
largo. Para encontrar la proporción
correcta entre unas innovaciones y
otras, se debe disponer de criterios
de medida adecuados para los nuevos
productos y servicios (que no sean
tan estrictos como las medidas
exigidas a los proyectos que
representan la base del negocio) y
para la entrada en nuevos negocios
(que no sean tan estrictos como las
medidas exigidas a los agentes ya
implicados).
Además, las organizaciones deben
disponer de herramientas que les
permitan monitorizar el proceso con
una visión global de todas las
oportunidades, desde su nacimiento
como idea hasta su maduración
como producto y servicio integrado,
para poder valorarlas y aprender de
manera constante tanto de los éxitos
como de los fracasos para posteriores
innovaciones.
El medio para competir en un
hipersector de una complejidad
tecnológica y de negocio creciente
consiste en potenciar estrategias de
innovación abierta, un objetivo en
el que debe verse implicado el
conjunto de la organización, al
igual que todos los agentes con los
que esta se relaciona (clientes,
proveedores, socios, Administración
Pública, universidades, etc.). Los
ecosistemas de innovación abierta
favorecen la colaboración entre
empresas de diverso tamaño y
condición en una estrategia
win-win y alientan la creatividad de
todos los agentes clave del
ecosistema. Los proveedores de
dispositivos, de servicios de
telecomunicaciones, de aplicaciones
y de contenidos trabajarán para
disponer de una plataforma común
con la que garantizar la
interoperabilidad y la sencillez
demandadas por el cliente.
Existe una gran oportunidad para las
pymes y las empresas de nicho, que
pueden desarrollar nuevos productos
y servicios innovadores y
beneficiarse de las capacidades
técnicas y comerciales de los
agregadores de aplicaciones y
contenidos. Para los grandes del
hipersector, el reto consiste en
liderar el desarrollo de los
ecosistemas de colaboración,
basados en nuevos estándares,
plataformas y nuevos modelos de
compartición de ingresos.
Además, existen oportunidades para
el hipersector para entrar en
mercados adyacentes a los
tradicionales y participar en nuevas
fuentes de ingresos; por ejemplo,
gracias al desarrollo de las
aplicaciones verticales
machine-to-machine en sectores
como el energético, el sanitario, el
automovilístico o el de los servicios
financieros. Para ello, las empresas
deben adaptar sus modelos de
negocio para operar en nuevos
mercados y fomentar las alianzas
con socios de negocio y
tecnológicos.
Innovación abierta: estimulación del ecosistema con todos los agentes
clave
www.accenture.es 53
Anexo 1. Metodología
Figura 24
Perfil de los directivos entrevistados
18 %
27 %
9 %
9 %
14 %
18 %
5 %
Presidente
Director de I+D
Director general detecnologías (CTO)
Director de relacionesinstitucionales
Director comercial
Director general deoperaciones
Otros
Fuente: elaboración propia.
Para llevar a cabo el estudio, hemos tenido el privilegio de mantener
conversaciones con diferentes directivos de las empresas más importantes del
sector. Durante las entrevistas, de noventa minutos de media de duración,
hemos tenido la oportunidad de conocer las tendencias actuales y futuras con
respecto a la innovación.
Las entrevistas se han realizado a
directivos de primer nivel, con una
responsabilidad directa en la
estrategia y la ejecución de la
innovación enfocada hacia el
crecimiento de sus respectivas
compañías. La figura 24 resume los
diferentes perfiles.
La muestra de empresas del sector
de las TICs en España consideradas
en el estudio está basada en la
estructura del hipersector que
plantea AETIC. Debido a su
heterogeneidad, este aparece
dividido en ocho grupos (véase la
figura 25).
De estos ocho, las entrevistas se han
efectuado a organizaciones que
representan a los cinco grupos más
significativos en términos de
participación en el mercado (véase la
figura 26), que son los siguientes:
• Electrónica de consumo.
• Industrias de telecomunicaciones.
• Operadores/proveedores de
servicios de telecomunicaciones.
54 www.accenture.es
El cuestionario, compuesto por más
de veinte preguntas de distintos
tipos, ha permitido cubrir todos los
aspectos clave que han sido objeto
de análisis en el estudio y obtener
información con la profundidad
necesaria para poder identificar
tendencias y comparar resultados y
estrategias de innovación, según los
diferentes perfiles de las empresas.
Figura 25
Estructura del hipersector de las TICs
Electrónica de consumo
• Audio• Televisión• Cámaras fotográficas digitales• Vídeo• Soportes magnéticos• Descodificadores de televisión
Componentes electrónicos
• Tubos• Semiconductores• Componentes pasivos y electromecánicos• Otros componentes y antenas• Subcontratación electrónica• Cables
Electrónica profesional
• Instrumentación y equipos didácticos• Electrónica de defensa, detección y
navegación• Electrónica industrial• Electromedicina• Radiodifusión y televisión• Integración e instalación de sistemas
Industrias de telecomunicaciones
• Equipamientos de telecomunicaciones• Integración de sistemas y servicios
asociados
Hipersector de las TICs
Operadores/proveedores de servicios detelecomunicaciones
• Servicios portadores y fijos• Servicios móviles• Transmisión/conmutación de datos• Servicios de telecomunicaciones por
cable• Servicios de acceso a Internet y otros
servicios
Tecnologías de la información
• Hardware• Software• Servicios informáticos• Servicios telemáticos• Consumibles• Equipos ofimáticos
Contenidos digitales
• Contenidos audiovisuales(televisión/radio)
• Cine/vídeo• Música• Internet• Publicaciones digitales• Videojuegos• Contenidos para móviles
Otros
• Comercio electrónico• Electrónica del automóvil• Mantenimiento y comercialización de
equipos electrónicos y componentes• Consolas de videojuegos
Fuente: AETIC, informe El hipersector español de electrónica, tecnologías de la información y telecomunicaciones, 2009.
• Tecnologías de la información.
• Contenidos digitales.
Para garantizar la mayor
representatividad de la muestra, se
han escogido organizaciones con
diferentes volúmenes de negocio y
tamaño, incluidas las grandes que
son referencia en el sector y las
pymes, con una mayor dependencia
de la innovación para lograr su
diferenciación y su supervivencia.
Sobre la base del concepto de
trivergencia utilizado en el estudio
publicado en el año 2009 por
Accenture y AETIC, se han integrado
estos grupos que conforman el
hipersector tal como aparece en la
figura 27.
www.accenture.es 55
Figura 26
Hipersector de las TICs (2009)
46 %
17 %
2 %
4 %
4 %
3 %
10 %
14 % Servicios detelecomunicaciones
Tecnologías de la información
Industrias detelecomunicaciones
Electrónica de consumo
Componentes electrónicos
Electrónica profesional
Contenidos digitales
Otros
Mercado: 93.861 millones de euros(2009/2008): –9 %
Fuente: AETIC, informe El hipersector español de electrónica, tecnologías de la información y telecomunicaciones, 2009.
Proveedoras de dispositivos
Proveedoras de servicios detelecomunicaciones
Proveedoras de aplicaciones y contenidos
18 %
45 %
37 %
Figura 27
Desglose de las empresas entrevistadas por grupo de actividad principal
56 www.accenture.es
ACCENTURE: Enabling Innovation as a
Business Discipline, 2008.
ACCENTURE: Fast Innovation: Client
Imperatives and Solutions, 2009.
ACCENTURE: Innovation: a Priority for
Growth in the Aftermath of the
Downturn (estudio elaborado sobre la
base de las encuestas mantenidas
con 630 directivos de empresas de
todos los sectores a escala
internacional), 2009.
ACCENTURE: Innovation Delivered
Subgroup, 2010.
ACCENTURE: Managing New Product
Development and Innovation in
Challenging Times (estudio realizado a
partir de entrevistas con empresas del
sector a escala internacional), 2009.
ACCENTURE: Overcoming Barriers to
Innovation (estudio elaborado sobre la
base de las encuestas realizadas a 601
empresas de todos los sectores a
escala internacional), 2008.
AETIC: El hipersector español de
electrónica, tecnologías de la
información y telecomunicaciones, 2009.
CENTRO PARA EL DESARROLLO TECNOLÓGICO
INDUSTRIAL: Impacto de la I+D+i en el
sector productivo español, 2009.
COLE, MARTY: Unleashing Breakthrough
Growth, Communications & High Tech,
Accenture, 2010.
COTEC: Casos de desarrollo de producto,
marzo del 2009.
ENTER IE: Los retos del mundo digital,
DigiWorld Yearbook 2009 España, 2009.
GARTNER: Dataquest Insight: Global
Telecommunications Market Take,
diciembre del 2009.
GARTNER: Dataquest Insight: New
Revenue Opportunities for Telecom
Carriers, 2013, octubre del 2009.
GARTNER: Hype Cycle for Media Industry
Publishing, 2009.
GARTNER: Hype Cycle for the
Telecommunications Industry, 2009.
MOORE, GEOFFREY: Dealing with Darwin:
How Great Companies Innovate at
Every Phase of Their Evolution, 2005.
Anexo 2. Bibliografía
Equipo de trabajo
• AETIC: Mónica Calle, Antonio
Cimorra y Mar Duque.
• Accenture: Eduardo Aguirre, Belén
Rodríguez Esteban, Carmen Padilla
y José Antonio Martínez.
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Acerca de Accenture
Accenture es una compañía global de
consultoría de gestión, servicios
tecnológicos y outsourcing, con más de
181.000 personas trabajando en más de
120 países. Combinando su experiencia,
sus capacidades en todos los sectores y
áreas de negocio, y su investigación con
las compañías de más éxito del mundo,
Accenture colabora con sus clientes para
ayudarlos a convertir sus organizaciones
en negocios y Administraciones Públicas
de alto rendimiento. La compañía obtuvo
una facturación de 21.580 millones de
dólares durante el año fiscal finalizado el
pasado 31 de agosto del 2009. La web de
Accenture es www.accenture.es.
El Centro de Alto Rendimiento (CAR) tiene
el objetivo de incrementar de manera
diferencial los conocimientos y habilidades
de los profesionales de Accenture,
contribuir a la capacitación de estudiantes
y titulados, investigar y divulgar un
conocimiento útil para alcanzar un mayor
desarrollo empresarial y bienestar social.
Acerca de AETIC
AETIC es la Asociación de Empresas de
Electrónica, Tecnologías de la Información
y Telecomunicaciones de España.
AETIC quiere promover el desarrollo del
sector de la electrónica, las tecnologías de
la información y las telecomunicaciones,
especialmente con la generación de valor
añadido y de actividad industrial o de
servicios. Además, AETIC quiere potenciar
el desarrollo de la Sociedad de la
Información en España y apoyar la oferta
empresarial en las áreas que representa.
