Como aumentar a eficácia do planeamento estratégico nos ... · na prestação de serviços de auditoria e prestando ... técnica orientadas à implementação dos objetivos ﬁxados

Como aumentara eficácia do planeamentoestratégico nos hospitais?Conclusões e plano de açãoresultantes do estudo realizadopela EY e pela NOVA IMS

Quanto melhor a pergunta. Melhor a resposta. Melhor trabalha o mundo.

Sobre a Nova IMS

A NOVA IMS é a escola de gestão de informação da Universidade Nova de Lisboa. Com uma reputação de excelência nos vários níveis de ensino, a NOVA IMS forma gestores capacitados para liderar e orientar a recolha, organização, análise, exploração e utilização de informação, de forma a melhorar o processo de tomada de decisão nas organizações. A NOVA IMS é membro da mais prestigiada associação de escolas na área da ciência de informação (iSchools). Reúne um conjunto de competências humanas e tecnológicas que garantem o rigor metodológico e um nível de especialização crítica para o desenvolvimento de projetos no setor da saúde. Em 2011 a NOVA IMS lançou a primeira Pós-Graduação em Gestão da Informação e Business Intelligence na Saúde que foi recentemente classificada pela Eduniversal, agência internacional que publica anualmente o ranking dos melhores Mestrados e MBA do mundo, como a melhor de Portugal, a 3aMelhor da Europa e a 8a Melhor do Mundo.

A nossa visão é a de promover a sustentabilidade e desenvolvimento do sistema de saúde através de projetos que conduzam ao acesso a mais e melhor informação em saúde, contribuindo para a tomada de decisão nos seus diferentes níveis, para a otimização de recursos e sua alocação e para a colaboração entre entidades chave no setor.

A NOVA IMS desenvolve atividades de interesse científico, académico e técnico de grande relevância, pelo que se apresenta como um agente de mudança, com o objetivo de dar respostas inovadoras às necessidades do sistema de saúde.

O seu Centro de Estudos de Gestão da Informação em Saúde (CEGIS) é um centro de competências que pretende colocar à disposição do sistema de saúde as mais recentes ferramentas de análise de informação de saúde, permitindo uma melhor compreensão dos fatores críticos de desempenho organizacional e implicações estratégicas face a um ambiente em constante mudança.

Sobre a EY

A EY é líder global em auditoria, assessoria fiscal, assessoria de transações e assessoria de gestão. Os insights e serviços de qualidade que prestamos ajudam a credibilizar e a construir confiança nos mercados de capitais e em economias de todo o mundo.

Trabalhamos com líderes do setor da Saúde nas maisvariadas geografias e com os mais diversos ambientesregulatórios. Criámos um Centro de Excelência Global em Cuidados de Saúde, no qual investimos com o objetivo de:

• Recolher e tratar a informação que resulta de trabalharmos de forma integrada a nível global, compilando o conhecimento que resulta dos projetos que desenvolvemos com empresas líderes, com reguladores e com Governos,

à escala global

• Transformar esse conhecimento em materiais queproporcionam os nossos insights sobre os desenvolvimentos globais do setor e as melhores práticas que vão sendo identificadas

• Proporcionar aos nossos recursos a troca de experiências e a formação que possibilitam uma execução dos projetos

baseada no nosso conhecimento global

Em Portugal, a EY tem uma vasta experiência de trabalho no setor hospitalar público e privado, liderando na prestação de serviços de auditoria e prestando regularmente serviços de consultoria nas vertentes de estratégia, de eficiência operacional, de controlo de custos e de implementação de sistemas de informação, entre outros. A capacidade de aceder aos melhores recursos e às melhores práticas globais para o planeamento de cada trabalho permitem-nos oferecer a cada cliente uma solução adequada ao seu caso específico.

FICHA TÉCNICA

Coordenação GeralJosé Carlos Caiado

Equipa NOVA IMSPedro Simões CoelhoJosé Carlos CaiadoGuilherme Vitorino

Equipa EYPaulo Luís SilvaCarlos BastoRui LavadoBruno DiasAndré Abrantes

Índice

Conhecer melhor, gerir melhor

5

6

8

9101112

20

Principais conclusões

18Plano de ação

Abordagem metodológica

Desenho do estudoAnálise quantitativaAnálise qualitativaAnálise dos resultados

Questionário

Em parceria, pela SaúdeCom o compromisso de valorizar os profissionais que atuam no setor da saúde, a EY e a NOVA IMS firmaram um protocolo de colaboração no âmbito da Pós-Graduação em Gestão de Informação e Business Intelligence na Saúde.

Com este protocolo, para além da componente letiva, pretende-se desenvolver uma agenda de investigação em Saúde. Os projetos a desenvolver incluem as áreas de Investigação e Formação, Consultoria e Estudos e Certificação da Informação, colocando à disposição do sistema de saúde as mais recentes ferramentas nas áreas de gestão, sistemas de informação e métodos analíticos.

Pretendemos contribuir para uma melhor compreensão dos fatores críticos para o desempenho organizacional na saúde, suportando o processo de decisão e avaliando as implicações estratégicas das escolhas face a um ambiente em constante mudança. Acreditamos que, ao aproximar o mundo académico e empresarial, podemos incorporar nas organizações soluções inovadoras em termos científicos e tecnológicos e potencialmente geradoras de valor acrescentado para o setor da Saúde em Portugal.

O contexto atual é marcado por uma crescente procura de cuidados de saúde, acompanhada por fortes restrições orçamentais. Sendo os recursos na área da saúde limitados, os gestores hospitalares em geral, e os dos hospitais públicos em particular, sentem continuamente a necessidade de encontrar formas de organização interna que lhes permitam obter melhores desempenhos clínicos, conjugando assistência de qualidade com o mais baixo custo.

Na medida em que gerir implica medir, torna-se importante implementar sistemas de gestão e avaliação da performance, nas diferentes dimensões de desempenho, para que seja possível identificar e corrigir atempadamente os desvios. Só assim se conseguirá melhorar de forma sustentada o desempenho da organização. Esta necessidade exige que as ferramentas de gestão evoluam para corresponder à crescente exigência que é imposta aos responsáveis pela administração das unidades de saúde. A definição de objetivos globais, a sua adoção pelas várias áreas funcionais e a sua monitorização e acompanhamento periódicos são essenciais para uma maior eficácia na alocação e utilização de recursos.

A sustentabilidade dos sistemas de saúde exige que se evolua de uma abordagem reativa para uma de gestão estratégica, à qual tem de estar associada uma cultura de avaliação e de responsabilização. Só com um planeamento estratégico adequado, baseado em informação epidemiológica e de gestão com qualidade, se torna possível melhorar a eficácia e a eficiência na prestação de cuidados de saúde.

Só com um alinhamento claro entre os objetivos estratégicos e os objetivos operacionais é que as organizações conseguirão dar resposta às novas necessidades de avaliação da performance. Este alinhamento permitirá às instituições de saúde atingir melhores desempenhos económicos e financeiros, sem prejudicar a prestação de cuidados de saúde de qualidade e a custos comportáveis.

Foi essa a motivação que nos levou a procurar avaliar em que medida os hospitais têm implementado processos de definição e alinhamento entre os objetivos estratégicos e os objetivos operacionais, bem como a relacionar a existência desses processos estruturados de planeamento e controlo de gestão com a obtenção de melhores indicadores de desempenho.

Apesar de ser conhecido que a performance é o produto de uma multiplicidade de fatores que se influenciam e inter-relacionam, estamos convictos de que a existência de um processo integrado de planeamento e controlo de gestão pode contribuir de forma decisiva para alcançar melhores indicadores de desempenho a nível hospitalar.

Este estudo conjuga a experiência, as competências e os recursos da NOVA IMS e da EY, visando identificar boas práticas de gestão nos hospitais portugueses, permitindo a sua disseminação e, por essa via, ajudando a construir um mundo melhor.

João AlvesEY PortugalCountry Managing Partner

Pedro Simões CoelhoNOVA IMSDiretor

Eficácia no processo de planeamento estratégico dos hospitais | 5

Conhecer melhor, gerir melhor

2

6 | Eficácia no processo de planeamento estratégico dos hospitais

PrincipaisConclusões

É fundamental uma visão global e integrada do sistema de saúde, que garanta uma adequada intervenção no mesmo, que clarifique as competências nos diferentes organismos que integram o Serviço Nacional de Saúde e que aprofunde o modelo de financiamento das unidades hospitalares, funcionando como instrumento indutor de boas práticas e da melhoria do desempenho em todo o sistema de saúde.

As referidas boas práticas podem ser encontradas por via de benchmarking hospitalar de forma a garantir maior transparência na informação disponibilizada e para melhor conhecimento dos desempenhos relativos das organizações.

Uma análise mais granular dos resultados do questionário e dos workshops efectuados neste estudo revela que existem oportunidades de melhoria ao nível da articulação entre as várias entidades envolvidas na definição de políticas e no processo de planeamento estratégico e no que se refere ao modelo de delegação de competências internas às organizações.

Promover uma visão global e integrada do sistema de saúde

Existe a perceção de que o processo atual é extremamente burocrático e não está desenhado de forma a enquadrar-se no trabalho diário dos recursos envolvidos. É consensual que se deve promover o alinhamento dos objetivos estratégicos com os objetivos operacionais de cada organização. Existe uma necessidade evidente de implementação de metodologias de contratualização interna (em cascata) com os serviços e com os profissionais de modo a garantir um efetivo envolvimento de toda a organização.

Este estudo revela que a dimensão do processo apresenta uma forte correlação para com a eficácia do planeamento estratégico e é 27 vezes superior a outras dimensões avaliadas. Desta forma, um processo estruturado e participado pela organização aos diferentes níveis de gestão, com objetivos e metas claras e do conhecimento de todos os colaboradores, é fundamental para contribuir para a eficácia do planeamento estratégico num Hospital.

Planear é essencial1

3

5


Os resultados do estudo revelam que os sistemas de informação e as ferramentas de gestão de informação são um fator de elevada importância no suporte ao processo e que devem facilitar e potenciar a implementação de metodologias de planeamento estratégico e de controlo de gestão.

Foi identificado como critico para a eficácia do processo a partilha de ferramentas e aplicações informáticas por toda a rede hospitalar, que garantam a qualidade, fiabilidadee transparência da informação. Para isso é necessário queas ferramentas permitam aplicação a todas as áreas clínicas e não clínicas, considerar as especificidades dos processos, quem os gere e a referência temporal adequada à urgência das medidas corretivas.

Reforçar os sistemas de informação

Os inquiridos consideram que a estrutura organizacional e operacional deve ser adequada à concretização dos objetivos e metas definidos, sendo necessárias competências e formação técnica orientadas à implementação dos objetivos fixados para cada momento e existir uma cultura de gestão por objetivos que permita uma melhor adesão dos colaboradores à implementação da estratégia da organização.

As análises quantitativas presentes neste estudo revelam que a dimensão associada a temas relacionados com a cultura organizacional, políticas e motivação dos intervenientes é o fator com maior correlação com a eficácia do planeamento estratégico. Verificou-se ter uma capacidade explicativa 30% superior à dimensão do processo, que se revelou ser o segundo fator com maior poder explicativo.

Fortalecer a cultura organizacional

4A integração de cuidados foi entendida como uma alavanca essencial para a eficiência de todo o “ciclo” de prestação de cuidados de saúde e de melhoria do processo de planeamento estratégico dos hospitais.

Esta realidade só é possível com a definição de critérios de referenciação entre a rede de cuidados primários e cuidados hospitalares e agilização da referenciação dos utentes que se encontram em camas de agudos nos hospitais, para a Rede Nacional de Cuidados Continuados e Integrados.

Melhorar a integração de cuidados

Abordagem metodológica

O que determina a eficácia do processo de planeamentoestratégico de umaunidade de saúde?A realização do presente estudo teve como ponto de partida o objetivo de identificar os determinantes da eficácia e os seus impactos no processo de planeamento estratégico das unidades de saúde. Com esse fim, o estudo foi desenvolvido de acordo com a seguinte metodologia:

Metodologia do Estudo


1. Desenho do estudo

3. Análise qualitativa (workshop)

2. Análise quantitativa

(questionário)

4. Análise dos resultados

5. Plano de ação para o futuro

Apoio dos

stakeholders

Recursosintangíveis

Processos

Formação técnica

Eficácia

Modelo de determinantes


Na fase inicial do trabalho, foi feita uma revisão na literatura das teorias que suportariam as dimensões de desempenho a mensurar, tendo-se identificado as seguintes:

• Teoria dos stakeholders (interessados) – Freeman, 2002

• Visão baseada nos recursos – Galbreath e Galvin, 2008

• Teoria da aprendizagem – Yang e Hsieh, 2007

Deste trabalho prévio de pesquisa resultou a identificação dos potenciais determinantes da eficácia no planeamento estratégico dos hospitais, que foram discutidos e validados com focus groups de peritos, que se traduz no modelo apresentado de seguida.

Têm sido desenvolvidos vários modelos empíricos para estudar relações entre diferentes variáveis que podemcontribuir para a eficácia do processo de planeamentoestratégico nas organizações.

Um dos fatores mais relevantes que foi identificado foi o apoio dos stakeholders.

Os stakeholders são os indivíduos ou os grupos de indivíduos que têm um interesse ou uma pretensão numa organização. Podem ser stakeholders internos ou externos à organização. Podemos incluir os fornecedores, os clientes, os colaboradores, os acionistas ou os gestores no seu papel de agentes para estes grupos.

Quando existe forte apoio dos principais stakeholders,nomeadamente dos gestores e forte envolvimento daadministração, existem melhores resultados em termosde produtividade e de eficácia no processo de planeamento, quando comparado com situações de fraco compromisso ou de nenhuma participação.

Outra dimensão considerada no modelo foram os recursos intangíveis.

A teoria baseada nos recursos é uma das teorias que tenta explicar porque razão algumas organizações têm melhor desempenho que outras. Analisa a empresa do ponto de vista dos seus recursos, ou seja, os ativos que são controlados pela organização e que lhe permitem conceber e implementar estratégias que melhorem a sua eficiência e a sua eficácia. Estes recursos como os processos organizacionais, os atributos da empresa, a informação ou o conhecimento, podem permitir uma vantagem competitiva de uma forma sustentada, de modo a obter um melhor desempenho relativo. Qualquer organização que define uma estratégia para melhorar a sua eficiência e a sua eficácia, deve considerar os seus recursos como base para a implementação das suas estratégias.

Uma terceira dimensão considerada neste modelo foi a formação técnica.

De acordo com a teoria da aprendizagem, a formação técnica capacita os gestores com conhecimentos adequados para a implementação de uma gestão baseada nos resultados e, consequentemente, reduz o medo e a incerteza. A formação em contexto de trabalho é essencial, mas a formação mais formal e a assistência técnica ocasional também são necessárias para possibilitar aos colaboradores a implementação com sucesso de práticas de gestão orientadas para resultados. Esta dimensão torna-se crítica em procedimentos incorporados na avaliação das metas e dos objetivos, na definição de indicadores operacionais, no controlo e na comunicação da informação sobre o grau de cumprimento dos objetivos da organização.Uma das caraterísticas das organizações de sucesso é o reconhecimento de que existe um processo de aprendizagem que corre em paralelo a todas as atividades e que todas elas apresentam potencial para aumentar as caraterísticas de conhecimento e de reputação.

Por último, foi considerada a dimensão dos processos em resultado das conclusões de um focus group realizado com peritos da área da saúde, desde médicos, administradores de hospitais, responsáveis das administrações de saúde a nível nacional e a nível regional e professores universitários.

Dentro desta dimensão foi considerado o conhecimento da organização em relação às metas inerentes ao processo de planeamento estratégico, nomeadamente o conhecimento generalizado dos objetivos, bem como as metodologias existentes para acompanhamento da execução da estratégia ou os mecanismos de implementação de ações corretivas quando são detetados desvios face ao planeado.





(questionário)



26.5%

23.9%

5.3%

2.3%

4.2%

4.6%

5.3%

3.8%

2.7%

7.2%

14.4%

Administração

Clínica

Financeira

Tecnologia de Informação

Recursos Humanos

Planeamento e Controlo de Gestão

Logística e Gestão de Stocks

Instalações e Equipamentos

Hotelaria

Dir. de Produção / Gestão dos DTs

Outras

48% 52%

23.1% 39.0%

12.9% 1.9%

23.1%

Administrador Diretor

Técnico Superior Técnico Especializado

Outros

Respostas por cargo

Respostas por género

Respostas por função


Com o objetivo de testar o modelo, e beneficiandotambém de validação prévia com os focus groups, foielaborado um questionário sobre a eficácia do processode planeamento, dirigido aos hospitais (administradores,diretores e profissionais de saúde). O questionário, cujadivulgação foi apoiada pela ACSS, incidiu sobre asdimensões de desempenho identificadas no modelo.

As respostas foram recolhidas no primeiro trimestre de2015, tendo sido aplicada uma escala de Likert (1 a 10),por ordem crescente de valorização.

Responderam ao questionário todos os hospitaispúblicos e um número considerável de instituiçõesprivadas, num total de 264 participantes

2. Análise quantitativa (questionário)



(questionário)




Norte

15Centro

19Sul

17

Presenças nos workshops:


Face aos desafios identificados no estudo quantitativo e à vontade de inovação e de melhoria contínua nos processos de planeamento e gestão, a EY e a NOVA IMS solicitaram o contributo de um grupo multidisciplinar de profissionais na discussão dos resultados do estudo.A metodologia escolhida foi a de design thinking, pela capacidade que tem em identificar as verdadeiras necessidades de uma organização. Os workshops incluíram participantes das administrações hospitalares, do corpo clínico e de outras áreas envolvidas no processo de planeamento.

Foram dinamizadas três sessões, realizadas nas cidadesdo Porto, Coimbra e Lisboa. Estas sessões de inovação disruptiva para processos de planeamento e estratégia, através de uma metodologia com resultados comprovados, são baseadas num modelo colaborativo onde as soluções emergem das pessoas e da sua própria visão da organização e do sistema onde atuam.

Pretendeu-se sistematizar a informação recolhida ao longo do workshop, colhendo a participação de todos, tendo os participantes sido convidados a debruçar-se sobre os seguintes temas:

• Análise crítica dos resultados do estudo;

• Identificação de barreiras e oportunidades ao processo de planeamento, bem como alternativas que minimizam as ameaças e neutralizem os riscos;

• Processo de brainstorming de projetos que potenciam a curto prazo as oportunidades identificadas.

Discussãodo modelo

Barreiras,oportunidadese alternativas

Contributos para o

Plano de Ação

Workshop

Esta metodologia permitiu validar qualitativamente as conclusões do modelo desenvolvido, bem como encontrar possíveis caminhos e soluções para um modelo organizacional e de planeamento estratégico mais eficaz.





(questionário)



A análise das respostas ao questionário utilizou o método “Partial Least Squares – Path Modeling”.O modelo conceptual foi testado através da metodologia dos mínimos quadráticos parciais. Esta metodologia consiste numa abordagem por modelação de equações estruturais que utiliza a variância das variáveis para calcular os parâmetros do modelo. A análise das 264 respostas recebidas permitiu identificar a correlação de determinantes da eficácia e produzir um conjunto de estatísticas descritivas relevantes, tal como ilustrado na figura e nas páginas seguintes.

Globalmente, as variáveis inerentes aos recursos intangíveis e ao processo de planeamento são as que contribuem de forma mais forte para a eficácia do processo de planeamento nos hospitais.

A dimensão dos recursos intangíveis contribui para a eficácia do processo de planeamento, com um peso 34 vezes superior à dimensão do apoio dos stakeholders.

A dimensão processos tem um impacto direto na eficácia do processo de planeamento, 3 vezes maior do queo impacto da dimensão formação técnica.

Por outro lado, a dimensão dos recursos para além de ter um forte impacto direto na eficácia do processo de planeamento tem igualmente uma grande importância na melhoria dos processos.

O apoio dos stakeholders apesar de ter um impacto fraco na eficácia do processo de planeamento, acaba por ter uma contribuição moderada na dimensão da formação técnica. O contributo do apoio dos stakeholders também varia consoante estejamos a analisar os stakeholders externos à organização, ou internos.

No processo de planeamento, o apoio dos stakeholdersinternos tem uma importância significativamente maiordo que os stakeholders externos.

Resumidamente, em função dos resultados do modelo apresentado, podemos dizer que para melhorar a eficácia do processo de planeamento nos hospitais as dimensões onde é prioritário intervir estão ao nível de:

• Recursos intangíveis, entendidos como as competências específicas nos vários níveis de gestão sobre o processo de planeamento e cultura organizacional adequados e ao nível dos processos específicos existentes na organização que têm a ver com metodologias de implementação do processo de planeamento estratégico;

• Conhecimento da organização, do processo e metas inerentes ao processo de planeamento estratégico.

Ou seja, para que os hospitais melhorem a sua eficáciana implementação do processo de planeamento devem focar-se prioritariamente, nas questões que têm a ver com os recursos, nomeadamente:

• Estrutura organizacional, operacional e de reporte adequada à concretização do processo de planeamento;

• Cultura do hospital adequada à concretização dos objetivos;

• Recursos humanos adequados e alinhados com as necessidades da organização

• Competências dos recursos humanos adequadas à implementação de todo o processo de planeamento e controlo de gestão;

• Alinhamento entre o conselho de administração e a gestão intermédia nas prioridades estratégicas a implementar;

• Sistemas de informação de apoio à implementação e monitorização dos processos de planeamento e controlo de gestão que sejam adequados.

Essa eficácia também pode ser melhorada com intervenções em matérias que têm a ver com o processo, nomeadamente:

• Consensualização no hospital, aos diferentes níveis de gestão, dos objetivos e metas a alcançar nas diferentes dimensões de desempenho da instituição;

• Conhecimento dos objetivos e metas inerentes ao processo de planeamento, por parte de toda a organização;

• Acompanhamento regular da concretização das várias etapas de implementação do processo de planeamento;

• Existência de um plano de ação definido para a correção de desvios na concretização de objetivos e metas fundamentais inerentes ao processo de planeamento;

• Os sistemas de informação existentes devem ajudar a implementação do processo de planeamento.



Correlação dos determinantes identificados

Modelo, com correlações entre determinantes e eficácia

Resultados quantitativos

,372

,731

,104

,348

,449

,013 Apoio dos

stakeholders

Recursosintangíveis

Processo

Formaçãotécnica

Eficácia






(questionário)

7.11

5.41

7.81

6.39 7.12

1.23 1.84

1.27 1.57 1.54

0

2

4

6

8

10

Apoio dos stakeholders

Formação técnica

Processo Recursos intangíveis

Eficácia

Média nacional Desvio padrão nacional

As variáveis identificadas que apresentam, no seu conjunto e segundo os inquiridos, melhores índices de desempenho, são as associadas às dimensões processo e apoio dos stakeholders. Estas dimensões tiveram uma pontuação média global de 7,81 e 7,12, respetivamente.

Do conjunto das variáveis consideradas, as que se encontram relacionadas com a formação dos envolvidos no processo de planeamento estratégico apresentam, segundo os participantes, índices de satisfação que demonstram existirem oportunidades de melhoria.

As respostas dos inquiridos no questionário são bastante homogéneas entre regiões, com a dimensão “Processo” a ter a melhor avaliação.

Os inquiridos de hospitais da região Norte apresentam resultados superiores aos das restantes regiões, fruto da melhor perceção dos inquiridos quanto à eficácia do processo e às várias dimensões explicativas.

As respostas dos participantes com um perfil Clínico é em geral menos positiva nas várias dimensões consideradas.As respostas dos inquiridos no questionário são bastante homogenias quando consideramos a segregação por região. Todas consideram o determinante “Processo” comoa dimensão com melhor desempenho.

Média e desvio padrão globais, por determinante

Média por determinante e região Média, por determinante e cargo

7.81

6.29

8.33

6.91

7.83 6.54

4.54

7.29

5.66

6.30

7.01

5.23

7.58

6.36

7.06

4

6

8

10


Formação técnica


Eficácia

Administração Clínica Outras Áreas

7.65

6.27

8.21

7.22 7.71

6.83

4.80

7.43

5.91 6.40 6.50

4.59

7.11

5.57

6.86

4

6

8

10


Fomação técnica


Eficácia

Norte Centro Sul (Lisboa, Algarve, Alentejo)




Recursos intangíveis

Formação técnica

7.49

0 2 4 6 8 10

6.39

0 2 4 6 8 10

5.25

0 2 4 6 8 10

5.67

0 2 4 6 8 10

5.68 6.35

4.86

0 2 4 6 8 10 Clínica Administradores Outras áreas

Existe envolvimento adequado por parte da ACSS e da ARS, na definição de políticas que permitam um adequado processo de planeamento estratégico e medição do desempenho?

Os inquiridos destacam que existe motivação dos colaboradores associada ao processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho. No entanto, e para entidades públicas, resulta da análise que o envolvimento da ACSS e da ARS na definição de políticas associadas ao referido processo é percecionado como menos eficiente e com oportunidades de melhoria.

O conjunto de inquiridos considera que a cultura do hospital e as suas políticas na área dos recursos humanos apresentam oportunidades e melhoria, não estando adequadas a uma concretização eficaz do processo de planeamento, controlo de gestão e medição de desempenho.

A formação dos envolvidos no processo de planeamento estratégico e medição do desempenho apresenta respostas menos satisfatórias, sobretudo na formação proporcionada a especialistas e chefias intermédias.

O processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho motiva os trabalhadores?

As políticas do Hospital para dispor de melhores recursos humanos (recrutamento, avaliação do desempenho, prémios produtividade, formação) está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho?

Quanta formação técnica foi proporcionada no processo de planeamento, controlo de gestão e medição dodesempenho, para os especialistas, os administradores e as chefias intermédias?

A cultura do Hospital (valores, crenças, atitudes e comportamentos) está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho?


Processo

8 10

8 10

8.35

0 2 4 6

6.63

0 2 4 6

A tecnologia é considerada um elemento fundamental para o sucesso do processo de planeamento estratégico e medição do desempenho.Já a apreciação dos sistemas de informação existentes demonstra a existência de margem de melhoria para atingir um nível satisfatório de adequação à implementação do referido processo nos Hospitais.

Os sistemas de informação existentes são adequadas à implementação do processo de planeamento e medição do desempenho do hospital?

A tecnologia é um enabler fundamental para o processo de planeamento, controlo de gestão e medição de desempenho?

Eficácia

8 10

8 10

7.84

0 2 4 6

5.91 6.08

0 2 4 6

Os participantes do questionário validam a utilidade do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho nos hospitais como uma ferramenta de apoio aos administradores na tomada de decisões.Constata-se, no entanto, existir margem de melhoria nos indicadores de desempenho atuais, para refletir de forma precisa a qualidade dos administradores e das chefias intermédias.

Os indicadores de desempenho do hospital refletem com precisão a qualidade dos Administradores e das Chefias Intermédias?

O processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho nos hospitais apoia os administradores para tomarem melhores decisões?






(questionário)

Chefias Intermédias Administradores

Os 3 workshops com peritos realizados no Porto, Coimbra e Lisboa, para além da validação dos resultados do modelo quantitativo, tiveram por objetivo identificar barreiras e oportunidades do processo de planeamento, bem como discutir possíveis alternativas que minimizem os desvios e ameaças identificados.

As respostas às questões colocadas nos workshops foram analisadas com o objetivo de encontrar padrões e semelhanças, e agrupadas em pontos-chave para a eficácia do processo de planeamento: “Estratégia” e “Organização, Processos e Sistemas de Informação”.

Foi considerada a frequência - quantas vezes o ponto-chave foi referido por pessoas diferentes, a especificidade - nível do detalhe das respostas e as emoções – entusiasmo, ou a intensidade expressa em cada resposta específica. Seguidamente apresentamos os referidos resultados:

• A estratégia de comunicação deve estar alinhada com as orientações e objetivos do processo de planeamento

• O foco da estratégia global está na execução do Contrato-Programa

• Existe uma capacidade limitada por parte dos hospitais de intervenção no Sistema

• Existe necessidade de aprofundar uma visão global e integrada do processo de planeamento

• Existem restrições orçamentais para dotar os intervenientes dos recursos necessários ao desenvolvimento de um processo eficaz

• O modelo de financiamento não acompanha as necessidades do processo de planeamento estratégico

• Necessidade de tornar mais claras as orientações estratégicas ao nível nacional

• Os objetivos e vantagens de um planeamento estratégico eficaz devem ser do conhecimento geral

• Reforçar a avaliação do desempenho e modelo de avaliação do impacto do processo de planeamento estratégico

• O modelo de governo do processo de planeamento deve prever o adequado envolvimento de todos

os intervenientes necessáriosExemplos de Respostas


Resultados qualitativos

Estratégia

A estratégia de comunicação deve estar alinhada

ecessidade de aprofundar uma visão global

Exemplos de Respostas


Necessidade de tornar mais claras as orientações

Os objetivos e vantagens de um planeamento estratégico eficaz devem ser do conhecimento geral

Reforçar a avaliação do desempenho e modelo

O modelo de governo do processo de planeamento deve prever o adequado envolvimento de todos


“Revisão de Redes de Referenciação/

capitação e Definição

de rede/regras de financiamento”

“O foco da estratégia global está na execução do Contrato-Programa” “Não existe

alinhamento de expetativas”

“Revisão de Redes de Referenciação/

capitação e Definição

de rede/regras de financiamento”

“O foco da estratégia global está na execução

“Atualmente, não existe uma

capacidade de intervenção

adequada no Sistema”



• Os colaboradores apresentam níveis de motivação baixos face ao processo de planeamento

• Ainda subsistem lacunas na cultura organizacional vigente que dificultam a adesão ao processo

• O modelo de delegação de competências internas nas organizações necessita de ser revisto para aumentar a eficácia do processo

• Necessidade de identificação clara dos responsáveis do processo de planeamento e das suas respetivas atribuições

• A comunicação entre todos os intervenientes no processo de planeamento tem oportunidades de melhoria

• Existe a necessidade de lidar com a resistência à mudança em processos de planeamento mais descentralizados

• A gestão diária é um entrave à dedicação do esforço necessário à implementação de um processo de planeamento estratégico eficaz

• Existe sobrecarga de tarefas associadas ao reporte e ao tratamento de informação

• Os sistemas de informação existentes são insuficientes para cobrir todas as necessidades

Organização, Processos e Sistemas de Informação






(questionário)

Os colaboradores apresentam níveis de motivação

Ainda subsistem lacunas na cultura organizacional

O modelo de delegação de competências internas


no processo de planeamento tem oportunidades

à mudança em processos de planeamento mais

no processo de planeamento tem oportunidades

“Falta alinhamentoentre unidades de

medida e objetivos”

“Devia haver um sistema deinformação único”

“Automatizar”

“A gestão da crisediária prejudica

o processo”

5. Plano de ação


Em resultado da análise quantitativa e qualitativa, foram identificadas como importantes para melhorar a eficácia do planeamento estratégico dos hospitais as seguintes medidas:

Estratégia

Modelo de FinanciamentoRever o Modelo de Financiamento por forma a incluir regras que acompanhem as necessidades identificadas no planeamento estratégico

Definir e comunicar orientações ao nível nacional que sejam claras e alinhadas com as necesidades da população

Agilizar a referenciação dos utentes que se encontram em camas de agudos nos hospitais, para a Rede Nacional de Cuidados Continuados e Integrados

Rever o Modelo de Governo, com identificação clara dos intervenientes e suas responsabilidades

Desenvolver um sistema de planeamento e controlo de gestão que privilegie a capacidade de intervenção das organizações

Rever as Redes de Referenciação

Orientações

Redes de Referenciação

RNCCI

Modelo de Governo

Estratégia

Central Unidade

Quick Wins: medidas implementáveis no curto prazo

Foco primordial da iniciativa:

Regional





(questionário)



Organização, Processos e Sistemas de Informação

Apostar na formação dos colaboradores

Dinamizar sessões de comunicação envolvendo todos os intervenientes no processo de planeamento

Promover a divulgação interna dos objectivos da unidade e dos vários serviços

Definir objectivos claros e mensuráveis que sejam do conhecimento de todos os interessados

Definir claramente o âmbito de intervenção dos vários intervenientes no processo, dos objectivos e responsáveis por cada atividade

Melhorar o processo através da definição do modelo de delegação de competências

Promover uma avaliação do desempenho e do impacto do processo de planeamento estratégico

Desenvolver um sistema de informação integrado que garanta a qualidade, fiabilidade e transparência da informação

Formação

Comunicação

Divulgação

Objectivos

Intervenientes

Competências

Avaliação

Sistemas de Informação

Nº Questão

Média

Nacional Norte Centro Sul (Lisboa,Alentejo e Algarve)

1 Os objetivos inerentes ao processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho são consensualizados entre a gestão de topo e as chefias intermédias? 7.51 8.30 7.16 6.51

2.1. Qual a importância da produção para o planeamento estratégico 8.59 8.75 8.56 8.37

2.2. Qual a importância dos indicadores de qualidade para o planeamento estratégico? 8.72 8.88 8.74 8.45

2.3. Qual a importância dos investimentos para o planeamento estratégico? 8.32 8.35 7.84 8.16

2.4. Qual a importância do orçamento para o planeamento estratégico? 8.72 8.61 8.41 8.46

2.5. Qual a importância da satisfação dos utentes para o planeamento estratégico? 8.85 8.47 8.46 8.63

3 Toda a organização tem conhecimento dos objetivos e metas fundamentais inerentes ao processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 7.21 7.57 6.56 6.11

4 Existe acompanhamento regular da concretização das várias etapas de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 7.24 8.19 7.45 6.01

5 Existe um plano de ação definido para a correção de desvios na concretização de objetivos e metas fundamentais inerentes ao processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho?

6.97 7.88 6.48 5.78

6 A tecnologia é um enabler fundamental para o processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 8.35 8.99 8.01 7.78

7 Os sistemas de informação existentes são adequadas à implementação do processo de planeamento e medição do desempenho do hospital? 6.63 7.43 5.88 5.80

8 Existe informação disponível que permita uma caraterização epidemiológica da população servida pelo hospital? 5.95 7.13 5.59 5.29

9 Os administradores apoiam a implementação do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 8.05 8.86 7.49 7.25

10 A maior parte dos dirigentes apoiam a implementação do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 7.27 8.15 6.89 6.15

11 A maior parte dos trabalhadores apoiam a implementação do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 6.10 7.07 5.69 4.87

12 O processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho motiva os trabalhadores? 7.49 7.72 6.85 7.27

13 O processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho estimula a aprendizagem organizacional? 8.05 8.40 7.65 8.26

14 O apoio que é dado pela ACSS ao processo de planeamento e medição do desempenho da instituição é adequado? 5.91 6.35 6.13 5.10

15 O desenvolvimento de standards para sistemas de informação de apoio à implementação da medição do desempenho por parte da tutela seria importante? 8.78 8.79 8.29 8.69

16 Existe envolvimento adequado por parte da ARS, na definição de políticas que permitam um adequado processo de planeamento estratégico e medição do desempenho?

5.49 6.37 5.59 4.84

17 Existe envolvimento adequado por parte da ACSS e da ARS, na definição de políticas que permitam um adequado processo de planeamento estratégico e medição do desempenho?

5.67 6.49 5.68 4.79

18 O desenvolvimento de um modelo público de medição do desempenho dos hospitais é crítico? 8.30 8.14 8.01 7.80

19 A estrutura organizacional, operacional e de reporte está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 6.59 7.44 6.19 5.53

Questionário


Nº Questão

Média

Nacional Norte Centro Sul (Lisboa, Alentejo e Algarve)

20 A cultura do hospital (Valores, crenças, atitudes e comportamentos) está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho?

6.39 7.33 5.84 5.35

21

As políticas do hospital para dispor de melhores recursos humanos (recrutamento, avaliação do desempenho, prémios produtividade, formação) está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho?

5.25 6.13 5.08 3.91

22

As relações que dirigentes e trabalhadores estabeleceram e desenvolvem com interessados externos (clientes, fornecedores, parcerias) para benefício do hospital está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho?

5.88 7.10 5.92 5.42

23 As competências dos trabalhadores que integram o Hospital está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho?

6.40 6.97 5.65 6.12

24 As competências específicas dos administradores está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 7.46 8.09 6.57 7.13

25 As competências específicas das chefias intermédias está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 6.93 7.52 6.46 6.43

26 As competências em sistemas de informação de suporte está adequada à concretização do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 6.96 7.60 6.36 5.77

27 Existem recursos humanos necessários para levar a cabo o processo de implementação do processo de planeamento estratégico? 5.63 6.77 5.11 4.49

28 Quanta formação técnica foi propiciada para os especialistas no processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 5.52 6.12 5.22 4.82

29 Quanta formação técnica foi propiciada para os administradores do processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 6.07 6.99 5.38 5.23

30 Quanta formação técnica foi propiciada para as chefias intermédias no processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 5.39 6.26 4.79 4.51

31 Quanta formação técnica foi propiciada para os trabalhadores no processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho? 5.04 5.70 3.83 3.82

32 O processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho nos hospitais apoia os administradores para tomarem melhores decisões? 7.84 8.23 7.04 8.01

33 O processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho nos hospitais apoia a comunicação mais efetiva com os utentes? 7.17 7.57 6.29 7.40

34 O processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho nos hospitais suporta a preparação do orçamento e a tomada e a tomada de decisões? 7.65 8.15 7.08 7.41

35 Os indicadores de desempenho do hospital refletem com precisão a qualidade dos Administradores? 6.08 6.90 5.40 5.88

36 Os indicadores de desempenho no hospital refletem com precisão a qualidade das chefias intermédias? 5.91 6.68 5.39 5.63

37 Os indicadores de medição de desempenho no hospital são de confiança? 6.66 7.50 5.92 5.75

38 O investimento que o hospital faz no processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho nos hospitais vale a pena? 7.46 8.11 7.00 7.23

39 O processo de planeamento, controlo de gestão e medição do desempenho nos hospitais aumenta a produtividade? 8.01 8.32 6.96 8.30

40 Podemos confiar nos resultados da medição do desempenho no hospital? 7.22 7.97 6.54 6.11


Acreditamos que ao aproximar o mundo académico e empresarial podemos incorporar nas organizações soluções inovadoras em termos científicos e tecnológicos e potencialmente geradoras de valor acrescentado para o setor da Saúde em Portugal.

Agradecimentos

A EY e a NOVA IMS agradecem a todas as entidades e pessoas que colaboraram na realização deste estudo:• Ao Ministério da Saúde por toda a colaboração e apoio disponibilizado pela ACSS, através do seu conselho diretivo e dos técnicos responsáveis pelas área de planeamento e gestão de informação;

• A todos os hospitais que responderam ao questionário – a totalidade dos hospitais do SNS e vários hospitais privados;

• A todos os peritos que participaram nas reuniões de validação do modelo bem como aos gestores e profissionais de saúde que participaram nos workshops realizados no Porto, Coimbra e Lisboa.

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EYPT nº.203

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A NOVA IMS é a escola de gestão de informação da Universidade Nova de Lisboa. Com uma reputação de excelência nos vários níveis de ensino, a NOVA IMS forma gestores capacitados para liderar e orientar a recolha, organização, análise, exploração e utilização de informação, de forma a melhorar o processo de tomada de decisão nas organizações. A NOVA IMS é membro da mais prestigiada associação de escolas na área da ciência de informação (iSchools), e reúne um conjunto de competências humanas e tecnológicas que garantem o rigor metodológico e um nível de especialização crítica para o desenvolvimento de projetos no setor da saúde.

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Como aumentar a eficácia do planeamento estratégico nos ... · na prestação de serviços de auditoria e prestando ... técnica orientadas à implementação dos objetivos ﬁxados