Como conceber transformações que gerem valor para o negócio

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Como conceber transformações que gerem valor para o negócio?

Leandro Jesus


FOCO NA FERRAMENTAFOCO NO NEGÓCIO

O QUE ESCUTAMOS DOS NOSSOS CLIENTES NO DIA-A-DIA?


COMO PODEMOS CONCEBER TRANSFORMAÇÕES QUE ESCUTEM AS

NECESSIDADES DO NEGÓCIO?


QUAIS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES MINHA

ORGANIZAÇÃO EXECUTA?


Melhoria do

dia a dia

Redesenho das

operações

Novos produtos,

serviços e experiências

Novos modelos de

negócio

COMO CONCEBEMOS OS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES?

Como fazer bem o que

eu já faço?

Como entregar melhor o que eu já

entrego?

Como encantar o meu cliente?

Como mudar a regra do jogo a meu favor?


SUPORTE

Melhoria do

dia a dia

Como fazer bem o que eu já

faço?


SUPORTE

Melhoria do

dia a dia

Redesenho das

operações


faço?


entrego?


SUPORTE

Melhoria do

dia a dia

Redesenho das

operações

Novos produtos,



faço?


entrego?



SUPORTE

Melhoria do

dia a dia

Redesenho das

operações

Novos produtos,


Novos modelos

de negócio


faço?


entrego?




1

1

MAS QUE ABORDAGEM USAR

PARA CADA TRANSFORMAÇÃO?


Melhoria do

dia a dia

Redesenho das

operações

Novos produtos,


Novos modelos de

negócio

Como fazer bem o que

eu já faço?


entrego?

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Metodologia EloGroup

PROCESSOS EM AÇÃO

Execução de Projetos de

Transformação

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Tempo

Desempenho

Gestão do Dia a Dia

Ações Corretivas,

Preventivas e de

Melhoria Contínua

Desdobramento da Estratégia para Processos

Metas

desdobradasProjetos PriorizadosIdeias e Demandas

de Transformação

Melhoria

Contínua

Transformação

Organizacional

Medições e

OcorrênciasNovos Processos em operação

Ganho

consolidado

do portfólio

Governança

Ganhos com

projetos

Plano

Estratégico

Tempo

Desempenho


Etapas de um Projeto de Transformação


Ganhos para a organização e para seus clientes

Ganhos

MelhoriasPessoas

Sistemas

Rotina

Regras e

Políticas

Infraestrutura

Tempo

de execução

Confiabilidade

Custos

Satisfação

de ClientesMitigação de

riscos

Controles

Interfaces

Melhoria do dia a dia

Redesenho das operações

Novos produtos, serviços e experiências

Novos modelos de negócio


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DESIGN THINKING

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O QUE É O DESIGN THINKING? Unindo o melhor dos dois mundos!

Confiabilidade Originalidade

Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos

• Predominantes no mundo dos

negócios

• Aspiração: Trazer os resultados

previstos, dentro do prazo e

minimizando os riscos

• Preferência: Replicar soluções já

testadas

• Predominantes no mundo das

artes

• Aspiração: Fazer algo novo,

diferente e inusitado, causando

impacto e surpresa

• Preferência: Criações inéditas e

imprevisíveis

Gap coberto

pelo Design

Thinking

Princípios, processos e

ferramentas para o

desenvolvimento

sistemático de soluções ao

mesmo tempo inovadoras e

efetivas

Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)


PLANEJAR COMO APRENDER

SINTETIZAR SIGNIFICADOS

GERAR IDEIASSELECIONAR O QUE PROTOTIPAR

PREPARAR ORGANIZAÇÃO

VIVENCIARREDEFINIR O DESIGN CHALLENGE

DESENVOLVER CONCEITOS

DESENVOLVER PROTÓTIPOS

OBTER RECURSOS

MAPEAR INFORMAÇÕES

MAPEAR STAKEHOLDERS

CAPTURAR APRENDIZADOS

REALIZAR PROVOCAÇÕES

SELECIONAR SOLUÇÕES PROMISSORAS

COLETAR FEEDBACKS

DESIGN CHALLENGEPLANEJAR IMPLANTAÇÃO

CONTEXTOE

INTENÇÃO

TESTARE

APRENDERIMERSÃO IDEAÇÃO

Processo

REFRAME ESCALAR

EMPATIA VIÉS PARAAÇÃO

CONFORTO COMAMBIGUIDADE ITERAÇÃO VISUALIZAÇÃO PROCESSO

INTEGRADOR

Princípios


EMPATIA

SER HUMANO

SENTIMENTOS

ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA


Ao interagir com aqueles que utilizam um produto ou serviço, deve-se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)

Não utilização Uso extremo

Usuários médios:

• Correspondem à maior parte do mercado

• Dizem pouco além do que já se sabe sobre

o assunto

• Dão visibilidade sobre a aceitação de uma

nova solução

33%

Usuários resistentes:

• Minoria que não usa a solução atual

• Falam sobre barreiras ao consumo

• Permitem identificar oportunidades de

crescimento

Usuários extremos:

• Alteram as soluções existentes e lhes dão usos

não previstos

• Não só apontam novas tendências de consumo

como criam soluções inovadoras para atendê-las

ESCOLHENDO OS USUÁRIOS COM QUEM APRENDER

33% 33%


ATRAVÉS DA OBSERVAÇÃO DE SOLUÇÕES INUSITADAS OU “GAMBIARRAS” PODEMOS IDENTIFICAR NECESSIDADES OU IDEIAS DE SOLUÇÕES

2

2


PERSONAS

2

3

EXPECTATIVAS:

Descreva o que o cliente

busca de acordo com o

contexto

NOME, IDADE,

EDUCAÇÃO, OCUPAÇÃO

E DEMAIS

CARACTERÍSTICAS QUE

POSSAM DAR VIDA A

ESTA PESSOA

SONHOS E ASPIRAÇÕES:Descrever as grandes aspirações mais

fundamentais do cliente, o que ele deseja alcançar

no longo prazo. Aspirações podem ser materiais

(dinheiro, bens, etc.), sociais (status e

reconhecimento) e morais (experiências a serem

vividas, religião, família, etc.)

PRINCIPAIS DORES:

Descrever as dores específicas do

cliente, detalhando as circunstâncias

específicas nas quais ele se depara

com elas

FOTO


Hands on!

Com o mapa de empatia e simples POST-its foram capturadas todas as

percepções dos envolvidos no processo!

Candidato não aprovado

Candidato que desistiu do processo

Não participou do processo

Candidato aprovado

Gestor demandante

Responsável no RH


JORNADA DO CLIENTE


PROCESSO TRADICIONAL

Ato

r 2

Ato

r 3

Ato

r 3

Pro

cess

o


PROCESSO TRADICIONAL COM VISÃO DO CLIENTE

Cliente

Ato

r 2

Ato

r 3

Ato

r 3

Pro

cess

o


JORNADA DO CLIENTE ORIENTANDO O PROCESSO

Clie

nte

Ato

r 2

Ato

r 3

Ato

r 3

Pro

ce

sso



Melhoria do

dia a dia

Redesenho das

operações

Novos produtos,


Novos modelos de

negócio



BUSINESS MODEL CANVAS


Business Model Canvas


EXEMPLO NESPRESSO

33


MINIMUM VIABLE PRODUCT

MINIMUM VIABLE PROCESS


TESTAR UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS REQUER UMA ABORDAGEM FOCADA NO APRENDIZADO

HIPÓTESE

TESTE(MVP)

REALIDADE(DADOS)

CONSTRUIR

MEDIR

APRENDER

MINIMIZE O TEMPO

TOTAL ENTRE

CADA LOOP

Fonte: adaptado de Lean Startup (Ries, 2011)


Mínimo Processo Viável

Visão de FuturoMPV’ MPV”

Situação Atual do

Processo

21 3 4


Incerteza

Recursos

Aprendizado

Quando confrontamos grandes incerteza, precisamos aprender

muito mais rápido do que compromete nossos recursos

Documents

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