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Como Conquistar Clientes e Fechar Negocios Richard Maxwell Robert Dickman[1]

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  • Crditos

    Ttulo original: The Elements of PersuasionCopyright 2007 by Compelling Presentations LLC and Diamond Lake ProductionsEste livro no pode ser exportado para Portugal. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida ou usada de qualquer forma ou por qualquer meio,eletrnico ou mecnico, inclusive fotocpias, gravaes ou sistema de armazenamento em banco de dados, sem permisso por escrito,exceto nos casos de trechos curtos citados em resenhas crticas ou artigos de revistas. A Editora Pensamento-Cultrix Ltda. no se responsabiliza por eventuais mudanas ocorridas nos endereos convencionais ou eletrnicoscitados neste livro. Coordenao editorial: Manoel Lauand Capa e projeto grfico: Gabriela GuentherEditorao eletrnica: Estdio Sambaqui Produo para ebook: Janana Salgueiro

    Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, sp, Brasil)

    Maxwell, RichardComo conquistar clientes & fechar negcios : os fundamentos da persuaso / Richard Maxwell e Robert Dickman ; [traduo de Drago].

    -- So Paulo : Seoman, 2010. Ttulo original: The elements of persuasionISBN 978-85-98903-16-3ISBN Digital 978-85-98903-38-5 1. Administrao - Vendas 2. Arte de contar histrias 3. Clientes - Satisfao 4. Comunicao empresarial 5. Persuaso (Psicologia) 6.

    Sucesso em negcios - Aspectos psicolgicos 7. Vendas 8. Vendas e vendedores I. Dickman, Robert. II. Ttulo. 10-04200 CDD-658.85

    ndices para catlogo sistemtico:1. Sucesso em vendas : Administrao de marketing 658.85

    O primeiro nmero esquerda indica a edio, ou reedio, desta obra. A primeira dezena

    direita indica o ano em que esta edio, ou reedio, foi publicada.

    Edio Ano

    1-2-3-4-5-6-7 10-11-12-13-14-15

    Seoman um selo editorial da Pensamento-Cultrix.

    Direitos de traduo para o Brasil adquiridos com exclusividade pelaEDITORA PENSAMENTO-CULTRIX LTDA.

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    E-mail:[email protected]://www.pensamento-cultrix.com.br

    que se reserva a propriedade literria desta traduo.Foi fe ito o depsito legal.

  • Dedicatria

    Dedicado a Oscar Ichazo

  • Agradecimentos

    AGRADECIMENTOS

    Quando se trabalha com os cinco elementos, fascinante a frequncia com que onmero cinco aparece. Este livro no teria sido possvel sem o auxlio e acompreenso de cinco pessoas. Nossa agente, Sarah D ickman, que foi a centelhainicial para o nosso trabalho e que sempre manteve a chama acesa; nossa editora,Sarah Brown, que comprou a ideia do livro e nos auxiliou a concretiz-la, cujo calorhumano e compreenso foram a alma e o corao do nosso processo de redao;nosso revisor-crtico, J im Gullickson, que passou longas horas controlando atemperatura da nossa prosa superaquecida, apontando erros gramaticais ou factuaisque nos teriam feito parecer mais estpidos do que realmente somos; e as nossasesposas, Aimee Levine D ickman e Christine Maxwell, por serem... bem... nossasesposas por disporem-se a ler nossos primeiros rascunhos e por nos aturar, todo otempo. E, claro, devemos agradecer ao sujeito sem o qual isto no poderia teracontecido, nosso editor na HarperCollins, Marion Maneker, por acreditar no livro,por colocar lenha na fogueira e surgir sempre com grandes ideias, enquanto o tempopassava. Obrigado a todos vocs.

  • 1 - Qual a sua histria?

    1Qual a sua histria?

    No mundo dos negcios, h duas coisas que fazemos todos os dias. Todos nsvendemos algo nossos produtos, nossos servios, nossas habilidades, nossasideias, nossos pontos de vista sobre aonde nossos negcios iro chegar e todos nscontamos histrias. Ns vendemos coisas porque esta a maneira como organizamosnossas energias, em uma sociedade democrtica e capitalista. Contamos histriasporque, tal como a psicologia cognitiva continua a descobrir, atravs das histriasque ns, enquanto seres humanos, organizamos as nossas mentes. S e desejamosvender algo, temos de persuadir algum a compr-lo.

    Ns nem sempre demos um valor to grande persuaso. Houve um tempo emque os maiores e mais fortes dentre ns simplesmente diziam aos menores e maisfrgeis o que fazer, e socavam estes ltimos no nariz, se houvesse algum problema.Todo mundo com a possvel exceo de Mike Tyson concorda que a nossamaneira moderna melhor. Mas foi preciso que adquirssemos um novo conjunto dehabilidades.

    Comparados aos nossos bisavs, at mesmo os menos habilidosos de ns sovendedores excepcionais. Isto vem com a prtica.

    Cem anos atrs, ns no tnhamos muita coisa. A maioria das pessoas vivia emfazendas, mais ou menos autossucientes. Nosso negcio era a agricultura, reguladapelo lento ritmo das estaes. Vendamos nossas colheitas, uma ou duas vezes a cadaano, e recebamos o preo ditado pelo mercado. A bordo de nossas carroas, amos cidade mais prxima, uma ou duas vezes por ms, e fazamos nossas compras noarmazm local. O que comprvamos ali era, basicamente, genrico. Queramosbiscoitos, mas o nico tipo de biscoitos que havia era o tipo que o armazm tinha paravender. A limitao do espao para estocagem e as diculdades de transporte

  • tornavam raras as opes de marcas. Podamos experimentar um novo produto caso oatendente se dedicasse a nos dizer que o produto era melhor, e nos informasse seseus clientes haviam cado satisfeitos com ele; ou, no. Ento, havendo terminado anossa relativamente intensa experincia comercial (realmente intensa: ao ponto deuma ida s compras no ser considerada uma tarefa, mas uma diverso), voltvamospara a nossa fazenda e nossa rotina diria, certos de que por toda a prxima semanano precisaramos comprar ou vender mais nada.

    I sto nos convertia em alvos fceis para quem realmente soubesse como promoveruma venda. Este um dos motivos pelos quais os vendedores itinerantes (os velhoscaixeiros viajantes) adquiriram a reputao que possuem e a razo pela qualalguns de ns ainda nos sentimos um tanto embaraados quando contamos quetrabalhamos com vendas. Quando a telefonia chegou at mesmo s fazendas maisdistantes, ns nos ressentimos; e, mesa do jantar, nos referamos aos vendedoresque se utilizavam desse novo meio de comunicao como telemascates. Aexpresso tornou-se bem conhecida.

    claro que as coisas no andavam em ritmo assim to lento se voc vivia em umacidade grande como Nova York. Mas a ideia geral que comprar e vender, nopassado, costumava ser algo ocasional.

    Compare isto com a quantidade de vezes em que voc se defrontou com um apelode vendas apenas durante seu trajeto de casa at o trabalho, hoje. Os anncios nojornal sobre os quais voc apenas passa os olhos (que, mesmo assim, produzem seuefeito subliminar), os comerciais de rdio que interrompem o noticirio enquantovoc dirige, os jingles cuidadosamente elaborados e testados utilizados pelasempresas para promoverem seus produtos, os adesivos colados nos vidros dos carros,os logotipos estampados em camisetas, as propagandas em telas LCD nos elevadores.Todas essas coisas esto vendendo ideias, opinies, lealdade a uma determinadamarca, afiliaes polticas e por a afora. A persuaso um grande negcio.

    Quo grande? Em 1999, a economista norte-americana D eirdre McCloskeyescreveu um artigo, publicado pela American Economic Review, no qual estimava que agerao de 28% do PI B dos Estados Unidos envolvia algum tipo de persuasocomercial. I ncluem-se a as receitas provenientes de atividades jurdicas, relaespblicas, atividades religiosas, psicologia e marketing. I sto signicou que, apenas noano de 2006, cerca de 3,3 trilhes de dlares foram gastos, nos Estados Unidos, compersuaso comercial ou seja, com vendas.

    Pense nisto: 3,3 trilhes de dlares. I sto foi o suciente para fazer da economia dopas dos persuasores a terceira maior do mundo.

  • Para suportar uma presso persuasiva to grande, para chegar ao nal de um diacom, ao menos, alguns mseros dlares ainda em seus bolsos, os norte-americanostiveram de desenvolver uma tremenda capacidade de resistncia s vendas. Paraevitar sermos implacavelmente subjugados pelos apelos para que faamos isto oucompremos aquilo, ns desenvolvemos uma casca grossa, juntamente com acapacidade para ignorar a maior parte da tagarelice. Para aqueles de ns cujaatividade prossional depende da habilidade de persuadir os outros o que, decerto modo, independe do tipo de atividade prossional exercida a chave para asobrevivncia est na prpria capacidade de atravessar toda essa turbulncia econcretizar uma venda.

    A boa notcia que o segredo de vender o que sempre foi: uma boa histria. simples, assim. Histrias vendem.

    Uma notcia ainda melhor que contar histrias uma habilidade inata da psiquehumana. Trata-se de algo que todos ns sabemos fazer.

    Na verdade, trata-se de algo que nos to inerente que tem seu prprio lugar emnosso genoma: um gene chamado FOXP2. D escoberto em 2001, pelo mestre-docenteAnthony Monaco e sua equipe de pesquisadores, na Universidade de Oxford, oFOXP2 tem levado os cientistas a acreditar que ele seja apenas o primeiro de umaverdadeira constelao de genes que tornam possveis a linguagem e a habilidadenarrativa dos seres humanos. O FOXP2, especicamente, possibilita o funcionamentodas sutis habilidades fsicas e neurolgicas necessrias para que possamos falarrpida e precisamente; e tambm provvel que ele tenha conexes com a utilizaode estruturas sintticas complexas. Portanto, a partir de um nvel estritamentecelular, todos ns somos contadores de histrias natos.

    Se todos somos capazes de contar histrias, e as histrias so crucialmenteimportantes para vender, por que alguns de ns so capazes de vender melhor seusprodutos e ideias do que outros?

    I sto muito semelhante capacidade de correr. Todos ns sabemos fazer isso,mas apenas uns poucos podero percorrer um quilmetro em trs minutos. O quesepara os grandes corredores dos outros competidores que os grandes aprendem acorrer de dentro de si mesmos para fora. Eles sabem como dar cada passo, e conhecemcada msculo envolvido em cada passada, de modo a colocar tudo junto paraatingirem suas metas. Se ns quisermos ser persuasores irresistveis, ser preciso quesaibamos contar uma histria desta mesma maneira.

    O problema que somos bombardeados por tantas histrias a cada dia histriassobre o melhor creme dental, sobre terroristas movendo-se nas sombras, sobre novas

  • descobertas cientcas e eternas verdades espirituais que difcil concentrarmo-nos numa histria apenas enquanto uma histria. difcil podermos entender umahistria pelo que ela , em vez de sobre o que ela . preciso que uma histriapermanea conosco por muito tempo, antes que possamos analis-la detalhadamente.Para isso, precisamos de uma boa definio.

    A definio que usaremos ao longo de todo este livro bastante simples: Uma histria um fato, envolvido numa emoo, que nos compele a praticar uma ao,

    que transforma o nosso mundo. No incio da dcada de 1970, J erome Bruner, um dos pais da moderna psicologia

    cognitiva, observava de perto o comportamento de bebs. Ele notou e, logo depois,provou que antes mesmo de aprenderem a falar, as crianas j eram capazes deorganizar o mundo sua volta e de comunicarem-se com ele por meio de histriassimples.

    Primeiro surgem o que ele chamou de histrias de compleio. A criana diz (pormeio de gestos e expresses faciais) Acabou tudo, quando a mamadeira esvazia-se.A criana diz Oh-ho, quando se d conta de que cometeu um erro, e Ahh!,quando surpreende-se ou quando se sente feliz.

    Estas so histrias bem curtas, mas so completas; e concordam com a nossadenio. Vejamos, por exemplo, Acabou tudo. O fato que a mamadeira estvazia. O beb envolve este fato em uma emoo quer seja derivada de suasatisfao ou do desejo por mais e o expressa. D ependendo da emoo expressada,seus pais so compelidos a praticar alguma ao seja fazer o beb arrotar e coloc-lo para dormir, ou preparar uma nova mamadeira. D e qualquer maneira, o mundo dobeb foi transformado para melhor! Bruner aprofunda-se ao armar que os bebsso capazes de desenvolver signicados atravs de narrativas, e que a necessidade decriar histrias precede a aquisio da linguagem. Ele chega mesmo a sugerir que osbebs so motivados a aprender a falar justamente porque j possuem histrias,dentro de si mesmos, que desejam compartilhar com os outros.

    Em 1981, Bruner envolveu-se com outro estudo, que estendeu o alcance dessasideias. O objeto central deste estudo era uma garotinha de dois anos de idade,convencionalmente chamada Emily. Os pais de Emily professores universitrios notaram que sempre que ela era colocada em seu bero, a menina passava algumtempo balbuciando, como se falasse consigo mesma, antes de dormir. S e voc temlhos pequenos, provvel que j tenha observado o mesmo fenmeno. Curiosos, os

  • pais de Emily instalaram um pequeno gravador em seu quarto e passaram a registrarseus monlogos, ao longo dos 18 meses seguintes. As tas (122, no total) foramentregues a um grupo de linguistas e psiclogos, liderados pela doutora KatherineNelson, da Universidade de Harvard, que discutiu os resultados dessa pesquisa emseu livro hoje em dia, considerado um clssico Narratives from the Crib(Narrativas do bero).

    O que Emily fazia, sozinha, em seu quarto, aps seus pais sarem, no era apenasbalbuciar alegremente. Ela ponderava sobre os acontecimentos mais excitantes do seudia, como seria de esperar; mas ela tambm fazia projees s vezes, muitodetalhadas sobre o que pretendia fazer no dia seguinte, com quem ela desejariaestar e sobre como se sentiria, quando essas coisas se realizassem. Em termos delinguagem de negcios, ela estava profundamente envolvida em um tipo deplanejamento; e, com frequncia, ela fazia isso com um senso de humor altamenteirnico.

    Bruner e os outros pesquisadores concluram que Emily no estava usando suashistrias apenas para comunicar-se com os outros. Ela tambm as utilizava paraformular e moldar seus prprios pontos de vista sobre a realidade circundante. Aindaque Emily possa ter sido uma criana mais verbalmente hbil do que a maioria, o queela fazia algo que todos ns zemos, quando tnhamos a idade dela, medida quepassvamos do estado de viglia ao sono alis, algo que ainda fazemos, emborapossamos no ter conscincia disso. Ela estava entrelaando os os do seu cotidianona trama da sua memria; e, ao fazer isso, ela dava forma s suas projees mentais,atravs das quais ela veria, sucessivamente, cada dia. E ela fazia isto atravs do poderdas histrias que criava.

    Por isso, uma histria no apenas o contedo daquilo que pensamos: ela tambm a prpria maneira como pensamos. Uma histria um dos princpios organizadoresdas nossas mentes.

    H trs coisas que podemos extrair das pesquisas de Bruner, por enquanto: 1. As histrias no precisam ser longas.2. As histrias no precisam ser verbais.3. A histria certa, no momento certo, nos ajuda a moldar e a controlar o nossomundo. A histria de George Bush no Marco Zero um bom exemplo desses trs

    aspectos.

  • No dia 14 de setembro de 2001, o presidente Bush visitou o local onde ocorrera atragdia, em Nova York, no dia 11 daquele ms. Ele caminhou em meio multido desocorristas que ainda mantinham a esperana de encontrar alguns dos corpos dascerca de trs mil pessoas que morreram quando as torres gmeas do World TradeCenter desabaram, trs dias antes. Bush escalava a montanha de destroos,conversando com os trabalhadores, quando ps um brao sobre os ombros de umbombeiro que usava um capacete branco, dirigindo-lhe algumas palavras de conforto.Algum passou um megafone s mos do presidente. Ele postou-se sobre umfragmento da torre cada e falou brevemente multido. O que ele disse atingiuprofundamente os coraes das pessoas, ainda que suas palavras no sejamfrequentemente lembradas. O que se tornou inesquecvel foi a imagem do presidenteem meio aos escombros, com o brao sobre os ombros do bombeiro, falando multido com calma e rme resoluo. Esta imagem, s vezes reduzida a um nicofotograma e impressa nas primeiras pginas de centenas de jornais, a prpriahistria.

    Ela est de acordo com a nossa denio. O fato que o World Trade Center foidestrudo por um ataque terrorista; fato que claramente demonstrado sob qualquerngulo que tenha sido enquadrado por uma cmera. Ao colocar seu brao sobre osombros de um bombeiro, o presidente abraou toda a situao com uma misturasimples de emoes extremamente poderosas: compaixo, respeito pelo sacrifciodaqueles que morreram tentando resgatar as outras vtimas e a clara resoluo de quetodo aquele sacrifcio no teria sido em vo. S ob um olhar retrospectivo, aquelaimagem simbolizou o momento em que o pas saiu do estado de choque coletivo edecidiu-se a tomar uma atitude: o momento em que tudo mudou.

    Este poder da histria certa, contada no momento certo.

    *** Agora que temos uma denio utilizvel do que uma histria, podemos passar

    s questes fundamentais deste livro. O que faz uma boa histria? O que faz com queuma histria seja excepcional? O que faz com que uma histria permaneapoderosamente atraente para as pessoas, nas bilheterias ou no escritrio do chefe?

    Havendo passado nossas vidas prossionais criando e apresentando histrias quevendem no incio, na indstria do entretenimento; e, mais recentemente, comoconsultores empresariais , ns chegamos concluso que todas as histrias desucesso possuem cinco componentes bsicos: a paixo com que a histria contada;

  • u m heri, que nos conduz ao longo da histria e nos permite v-la atravs de seusolhos; um antagonista, ou obstculo que o heri deve sobrepujar; um momento deconscincia, que permitir ao heri triunfar; e a transformao, ocorrida no prprioheri e no mundo que o cerca, que resulta dos acontecimentos.

    Estes so os cinco elementos bsicos de toda e qualquer histria.Por que cinco elementos e no, digamos, seis ou sete? Para compreender isto

    preciso retornarmos aurora da nossa cultura.Pitgoras foi o primeiro pensador sistemtico da cultura ocidental. Ele fez muito

    mais do que elaborar aquele teorema do tringulo, que todos ns tivemos dememorizar durante os anos de ensino fundamental. Ele foi o pioneiro no estudo dasrelaes harmnicas e o inventor da escala de notas musicais. Ele estabeleceu aFilosoa como uma disciplina, e batizou-a. Ele fundou aquela que poderia chamar-sede a primeira universidade moderna. Por tudo isso, Pitgoras um ponto de partidalgico para iniciarmos nosso estudo sobre a arte de contar histrias. I nfelizmente, eleno deixou nenhum registro escrito para a posteridade; assim, nossos estudos iroiniciar-se pelos registros de um de seus discpulos, o filsofo e poeta Empdocles.

    de Empdocles que retiramos a primeira noo de ser o mundo composto porquatro elementos: Fogo, Terra, Ar e gua. Um quinto elemento, implcito nestateoria, mas no mencionado textualmente, foi adicionado uma gerao mais tarde,por Plato e seu discpulo, Aristteles. s vezes denominado ter, este quintoelemento talvez pudesse ser chamado mais apropriadamente de Espao, pois setrata do campo no qual os outros elementos ocorrem.

    At pouco tempo atrs, o senso comum considerava Empdocles como um lsofonatural; essencialmente, um protocientista, que dedicava-se, principalmente, adescrever o mundo material. Mais recentemente, estudiosos notadamente olsofo contemporneo Oscar I chazo demonstraram que os quatro elementos deEmpdocles no apenas descreviam o mundo material, mas, tambm, profundosestados psicolgicos interiores. neste sentido arquetipicamente psicolgico que oselementos de Empdocles tm relao com a nossa compreenso de uma histria.Eles so as chaves para que possamos ver uma histria de maneira no linear. I chazo,cuja compreenso dos antigos elementos , de longe, a mais profunda (e cujotrabalho inuenciou mais profundamente o nosso), chega ao ponto de chamar oselementos de ideotrpicos o que signica que estes so ideias capazes de atrairnossas mentes para uma verdade interior, do mesmo modo que uma planta atradapara o sol.

    Ento, de que maneira os cinco elementos arquetpicos de Empdocles e Plato

  • relacionam-se com os nossos cinco elementos narrativos? Uma vez que uma histria portadora de uma cultura e que os elementos de Empdocles encontram-se no ncleoda nossa prpria cultura, no de admirar que exista uma correlao direta entreessas coisas.

    Mais uma vez, os cinco elementos de uma histria modelo so: paixo, heri,antagonista, conscincia e transformao.

    A PAIXO

    Toda narrativa poderosa contm paixo a energia que faz com que voc deseje,at mesmo necessite, cont-la. Ela a centelha essencial, o ncleo irredutvel e coesode onde brota o resto da histria. Para uma histria, portanto, conter paixo vital.Ela corresponde ao primeiro dos elementos de Empdocles: o Fogo.

    a paixo que inama a histria, no corao das plateias que a ouvem. a paixoque atrai a ateno da plateia para a histria, em primeiro lugar; principalmente se ela dirigida a mais de um ouvinte.

    Quando uma plateia inicialmente reunida para ouvir uma histria, ela constitui-se de diversos indivduos, com diferentes necessidades e desejos, sujeitos adistraes. As pessoas que trabalham com teatro chamam uma plateia nova ouparticularmente difcil de fria. Eles sabem que tal plateia precisa ser aquecida,antes que possa absorver o material que desejam apresentar-lhe.

    isto o que a paixo faz. Ela desperta o nosso interesse e nos faz querer ouvirmais. Ela nos unica, em uma s plateia; e, nesta unidade, que tanto transcendequanto rearma a ns mesmos, reside uma fora poderosssima. Ns ligamos a TVtodas as noites, mesmo que no haja nada de bom sendo transmitido, apenas parafazermos parte daquela histria.

    Quanto mais curta a histria, mais intensa deve ser a paixo. Um exemplo perfeitode uma histria bem contada, carregada de paixo, foi o mundialmente famosocomercial de TV intitulado 1984, dos computadores Macintosh. Ele durava apenassessenta segundos, e foi veiculado uma nica vez em rede nacional, nos EstadosUnidos imediatamente antes do incio do terceiro tempo do Super Bowl, em 1984.Quase seria possvel dizer que ele nem passou; mas, at hoje, as pessoas ainda falama seu respeito.

    quela poca, a indstria dos computadores encontrava-se em um perodo detransio, e a Apple Computer estava imersa em grandes problemas. A Apple semprefora considerada uma grande empresa, mas seus computadores eram vistos

  • meramente como brinquedos caros para os acionados ou como uma ferramentaeducacional para crianas. Quando as grandes empresas desejavam informatizar-se, atendncia natural era que procurassem uma marca na qual haviam aprendido aconar: a I BM. Os computadores PC da I BM tornaram-se o padro da indstria dainformtica, com todas as cifras referentes a vendas e publicidade em que istopudesse implicar.

    Em resposta a este quadro, o diretor-executivo da Apple, S teve J obs um dosexecutivos mais apaixonadamente comprometidos com seu trabalho, em todo omundo , lanou o Macintosh, um tipo de computador que redeniu um paradigma.Era fcil de utilizar, era criativo e no prossional: o computador para qualquerum de ns. Tratava-se de uma verdadeira inovao; mas, a menos que as pessoaspudessem saber da sua existncia, a Apple seria soterrada pela avalanche de vendasda I BM. A Apple necessitava de luz e calor e rpido! O comercial 1984 deu contado recado.

    O lme de sessenta segundos iniciava com uma la de homens cinzentos, comsemblantes inexpressivos, marchando numa cadncia regular e montona por umapassagem estreita, enquanto, ao fundo, ouvia-se uma locuo orwelliana sobrepuricao da informao. D e repente, uma jovem e atltica loira, vestida comshorts vermelhos, carregando um martelo de arremesso olmpico, irrompia em cena,perseguida por policiais com capacetes cujas viseiras ocultavam-lhes os rostos. Oshomens que marchavam entravam em uma sala imensa, onde centenas de outroshomens iguais a eles tavam, apaticamente, um telo de vdeo que cobria toda umaparede, no qual o Grande Irmo pontificava. A loira adentrava a sala enorme, giravasobre si mesma duas vezes e arremessava o martelo que descrevia uma parbolapelo ar, at atingir violentamente o telo de vdeo. A tela explodia em meio a umclaro cuja luminosidade banhava os rostos dos prisioneiros, metaforicamentelibertando-os. Ento, a linha nal do anncio surgia na tela: Em 24 de janeiro, aApple Computer ir apresentar o Macintosh, e voc ver por que 1984 no ser como1984.

    A resposta a este anncio foi igualmente explosiva. Sete dias depois de suaveiculao, no havia sequer um computador Macintosh nos estoques de todas aslojas de equipamentos eletrnicos dos Estados Unidos, e a la de espera dos pedidosde reserva prolongava-se por meses. Um novo nicho de mercado havia sido criado porum novo produto; e nascia o mito de que um nico anncio veiculado durante o SuperBowl poderia alavancar toda uma corporao.

    H vrias razes que contriburam para fazer deste comercial uma histria de

  • sucesso to absoluto. Ele foi escrito pelo legendrio redator publicitrio Lee Clow, noauge de sua forma, e lmado pelo premiadssimo diretor de cinema, Ridley S co. D emaneira brilhante, ele contava sua prpria verso da histria de um mito j bemassimilado culturalmente, descrito no romance 1984, de George Orwell, absorvendo aenergia do livro e tornando-a sua, na nova forma. Porm, em seu ncleo irredutvel, oque fazia deste anncio algo to poderoso era a crena apaixonada de S teve J obs deque um computador era uma ferramenta destinada a libertar as pessoas.

    A paixo verdadeira, corretamente direcionada, torna uma histria ou umproduto impossvel de ser ignorada.

    O HERI

    Toda a paixo do mundo no ter utilidade, a menos que voc tenha um lugar paradeposit-la. a que entra em cena o heri. O heri o segundo elemento em nossahistria, e relaciona-se ao elemento Terra, de Empdocles. o heri quem situa ahistria na nossa realidade. Por heri no estamos nos referindo, necessariamente, aoS uper Homem ou vovozinha que adentra um edifcio em chamas para salvar umbeb ainda que estes sejam exemplos de heris. Ns nos referimos ao personagemque, na histria, proporciona um ponto de vista plateia.

    Este ponto de vista precisa ser sucientemente substancial para que a histriapossa sustentar-se sobre os prprios ps, alm de permitir que nos identiquemoscom ele. O heri tanto o nosso substituto, quanto o nosso guia, ao longo dahistria. a viso de mundo do heri que desenhar a paisagem a ser adentrada pelaplateia.

    Para que a plateia identique-se com o ponto de vista do heri, preciso que ela sesinta um pouco como se estivesse na situao do heri; por isso, a funo deste criaruma sensao de igualdade de nimo com a plateia. preciso que nos sintamosconfortveis na pele do heri.

    Quando se trata de contar histrias no mundo empresarial, com frequncia, este o papel reservado ao garoto propaganda, ou o porta-voz da empresa. Quando estetrabalho bem feito, pode consolidar uma marca. A campanha publicitria intituladaAir J ordan, estrelada pelo ex-astro do basquete Michael J ordan um bom exemplodisto. Quando S ua Alteza Area assinou seu primeiro contrato para promover aNike, em 1985, a companhia ocupava um modesto terceiro lugar no mercado decalados esportivos, nos Estados Unidos. Quando J ordan aposentou-se das quadras, aNike j era, h muito tempo, a nmero um, detendo quase 40% do mercado norte-

  • americano de calados esportivos mais do que o dobro de seu concorrente maisprximo. O salrio de J ordan passou dos 2,5 milhes de dlares por ano cifraconsiderada absurdamente elevada, poca em que ele rmou o primeiro contrato para 20 milhes anuais o que, ao trmino de sua carreira, todos consideravam umapechincha.

    Michael J ordan um sujeito considerado simptico, carismtico e talentoso emuma variedade de reas de atuao. Mas o que fez com que ele funcionasse toperfeitamente como o garoto propaganda da Nike foi sua capacidade de personicaro slogan da companhia, Just Do I t S implesmente Faa I sso. Assistir a J ordandirigindo-se para a cesta, voando sobre a defesa adversria, mudando de direo emmeio a um salto de maneira a nos fazer quase acreditar em levitao, era o mesmoque assistir a uma manifestao do impossvel. Ele parecia desaar as leis da Fsica. E,se ele pode fazer isso, talvez eu tambm possa fazer o que tenho de fazer. Bastalevantar do sof e entrar em forma. Corra! V jogar bola! Tente ser mais dinmico eativo. Talvez eu possa simplesmente fazer isso, tambm. Mas, claro: primeiro, euvou precisar de um bom par de tnis...

    Ao nal da campanha Air J ordan, as pessoas haviam-se identicado com ahistria da Nike ao ponto de no apenas usarem os tnis Nike, mas, tambm, deostentarem a logomarca da empresa aquele trao curvo, que sugere agilidade emovimento em bons, camisetas, jaquetas e uma innidade de coisas, fazendo desi mesmas verdadeiros outdoors ambulantes da marca. A histria dessas pessoas e ahistria da Nike haviam-se tornado a mesma e uma s.

    Ter um heri que consiga trazer sua plateia para dentro da sua histria deimportncia fundamental para o sucesso de uma histria de vendas especialmentese o que voc est vendendo no um produto fsico, mas um conceito abstrato.

    Ronald Reagan era um grande contador de histrias. No estamos falando deRonald Reagan, o presidente; mas, sim, sobre Ronald Reagan, o astro de cinematreinado nos estdios da Warner Brothers, ex-presidente da Liga dos AtoresCinematogrcos e ex-mestre de cerimnias e apresentador do programa de TVGeneral Electric Theatre. Como um grande comunicador, ele conhecia a importnciados heris. Ele compreendeu que, com o heri certo, as pessoas poderiam encarar atmesmo os fatos mais ridos e os aspectos mais tcnicos de qualquer assunto sob umponto de vista pessoal. D esta forma, em seus discursos sobre a S ituao da Nao[1],sempre que chegava a um ponto em que as coisas tornavam-se muito abstratas ou emque um assunto poderia causar uma polarizao de opinies, ele apontava para agaleria de representantes do Congresso e, de onde se encontrava, postava-se e

  • esperava, como um heri americano, que personicava o ponto de vista que Reagantentava validar. Reagan controlava os debates nacionais utilizando-se de heris quedeniam o territrio que podiam abranger. Ns compreendamos suas histriasporque conhecamos seus heris: todos eles eram tal como ns mesmos.

    O ANTAGONISTA

    Problemas so como gua: sem eles, uma histria seca e morre. Os antagonistas e o conito que eles representam para o heri so o corao pulsante no centro dahistria. Por antagonista queremos dizer o obstculo que o heri ter de sobrepujar.O antagonista no precisa ser, necessariamente, uma pessoa: se o heri est lutandopara escalar o Monte Everest, seu antagonista deve ser a prpria montanha mas,sempre tem de haver um antagonista. S e o heri no tiver de enfrentar nenhumobstculo, no haver, realmente, nenhuma histria. S e no houvesse jogadores dedefesa, Michael J ordan saltando no ar e encaixando uma bola na cesta no seria umahistria muito boa. Mas, uma vez que eles existem e que todo o time dos D etroitPistons tenha estado marcando insistentemente Michael J ordan, e o jogo decisivoesteja em seus segundos nais, e a equipe dos Chicago Bulls esteja apenas um pontoatrs do adversrio no placar, quando Michael J ordan apanha um rebote e atravessa aquadra, rumo cesta... I sto, sim, seria a descrio de um momento inesquecvel; euma grande histria.

    A paixo envolvida na descrio da partida e das circunstncias em que ela ocorreuprende a nossa ateno, mas so as emoes liberadas pelo triunfo do heri quegravam a histria em nossa memria.

    Muitas histrias costumam personicar o conito na gura de um vilo: algumque todos ns adoramos odiar. William Goldman, duas vezes premiado com o Oscar,diz que h apenas trs perguntas que devem ser feitas antes de comear a escreverum bom roteiro cinematogrco: Quem o seu heri? O que ele quer? Quem,diabos, est impedindo-o de conseguir? assim que Goldman define o conflito.

    O D alai Lama, que ganhou um Prmio Nobel da Paz por sua compreenso sobre amelhor maneira de lidar com os conitos internacionais, formula a questo emtermos mais genricos: Cada um de ns tem um desejo inato de buscar a felicidade esuperar o sofrimento. Ele tambm disse: S eus inimigos so seus melhoresprofessores.

    As grandes histrias reetem essa realidade. Buscar a felicidade a nossamotivao. Superar o sofrimento lutar contra nossos antagonistas internos e

  • externos. I nstintivamente, os seres humanos interessam-se pelas maneiras como osoutros lidam com seus prprios problemas. Canalizar esta curiosidade para anarrativa o que far com que as emoes sejam liberadas, para envolver os fatos ecriar a histria.

    Pesquisas recentes que incluem mapeamentos enceflicos em tempo real, comequipamentos de alta tecnologia tm demonstrado que as emoes, desencadeadasna rea lmbica do crebro (tambm conhecida como crebro mamfero), socapazes de fazer com que a memria retenha uma histria.

    I sto particularmente importante, para uma histria de vendas. No adiantarianada vender sua ideia para toda a diretoria da empresa que sua cliente, duranteuma apresentao, se todos esquecessem tudo o que foi dito, assim que voc sasse dasala. Falaremos a respeito da conexo existente entre as emoes, o conito e amemria em um dos prximos captulos; mas, desde j, podemos garantir que oantagonista proporciona muito mais do que um simples gancho para a memria.

    O que seria de Hamlet, sem Claudius? D e Luke S kywalker, sem D arth Vader? D oBip-Bip, sem o Coiote? o antagonista que confere signicado s aes do heri. Omesmo princpio tambm vale para as histrias empresariais.

    Roberto Goizueta, ex-diretor-executivo da Coca-Cola, utilizou conscientementeeste princpio para revitalizar a Coca-Cola, quando a marca estava beira da mortecomercial, na dcada de 1990. Ao atacar diretamente sua principal concorrente, aPepsi, Goizueta lanou mo de todas as suas tropas e desencadeou o episdio quese tornou conhecido, poca, como A Guerra das Colas. Em uma entrevistaconcedida a J ack Welch, da revista Fortune, Goizueta sugeriu que uma empresa queno tivesse um inimigo natural deveria sair a campo e encontrar um. Quandoindagado por que as coisas deveriam ser assim, ele respondeu: Porque a nicamaneira de provocar uma guerra.

    Para a Coca-Cola, a Guerra das Colas produziu timos resultados. D urante oauge do conito entre as duas gigantescas corporaes, a Coca e a Pepsi liberaramuma tremenda energia, em termos de propaganda e marketing, enquanto lutavampela dominao de mercados ao redor do mundo. Novas tcnicas de vendas foramdescobertas e aperfeioadas, novos mercados foram abertos, e muito dinheirocirculou, por todo o mundo. Mas, no m, quando nenhum dos dois lados conseguiuestabelecer uma supremacia decisiva, toda a histria tornou-se aborrecida. Por isso,assegure-se de que o antagonista que voc escolher utilizar em sua histria seja dotipo que o seu heri possa derrotar denitivamente. D rages existem para serexterminados; e no serem uma chateao constante.

  • Naturalmente, nem toda histria tem um nal feliz; e existe um verdadeiroperigo moral envolvido na criao de viles. I mediatamente aps o nal daPrimeira Guerra Mundial, as condies de vida na Alemanha eram assustadoras ebrutais. Adolf Hitler envolveu este fato em emoes poderosas e anti-semitismo. Omodo como ele suscitou o aoramento dessas emoes no povo alemo, atravs deseus discursos, pode ser visto em diversos lmes que restaram daquela poca. Ahistria que ele contava de que os judeus eram responsveis pela situao do pas compeliu o povo a praticar aes que transformaram o mundo em um verdadeiroinferno. Contar histrias uma habilidade inata aos seres humanos; contudo, sobcertos aspectos, trata-se de um processo isento de julgamentos.

    Felizmente, existe uma trava de segurana. As histrias que produzem aesnegativas e destrutivas tendem a canibalizar quem as conta. Essas pessoasrapidamente eliminam-se a si mesmas do dilogo cultural. S e voc deseja que suahistria sobreviva e tenha uma vida longa e produtiva, assegure-se de no demonizarseu antagonista. A funo do vilo no criar o conito; mas, sim, evidenci-lo, paraque possa ser vencido.

    A CONSCINCIA

    Ento, o que permite ao heri triunfar? D e que maneira o vilo derrotado? Emuma histria realmente ruim, isto pode ocorrer em um sbito e aleatrio momento desorte, ou quando um personagem jamais visto antes entra em cena com a combinaoque abre o cofre do segredo. Porm, em uma boa histria do tipo daquelas quevoc ir contar , isto ocorre durante um momento de conscincia.

    A conscincia corresponde ao elemento Ar. Ela , literalmente, a inspirao queocorre ao heri (ou herona), que lhe permite enxergar claramente o problema epraticar a ao correta. As emoes fazem com que o heri deseje movimentar-se;mas, se ele no faz o movimento correto, seus esforos tero sido desperdiados.

    Nos lmes de detetives, este elemento sempre enfatizado. Muitofrequentemente, o momento em que o heri, tendo reunido cuidadosamente todos osindcios, nalmente desvenda o mistrio, marcado por um intenso acorde musical,u m close-up de seu rosto, ou um breve flashback. D e qualquer modo, ns camossabendo que ele sabe quem o assassino! Ns podemos ver isso em seus olhos. S etratar-se de um lme clssico, como A Ceia dos Acusados, pode ser que o heri convidetodos os outros personagens sala de jantar, para explicar-lhes as suas concluses.Em termos de roteiro cinematogrfico, isto se chama servir a soluo.

  • Na vida real, esses momentos so, quase sempre, muito fugazes como lampejos e, s vezes, fcil deix-los quase imperceptveis em uma histria. Contudo, elesexistem; e sua incluso na histria crucial.

    D iz uma lenda que Thomas J . Watson, o fundador da I BM, certa vez, teve ummomento de conscincia que mudou tudo. Absorto em seus esforos, concorrendocom a Olivei pelo controle do mercado de mquinas de escrever, de repente elepercebeu algo sobre a I BM que jamais havia pensado antes. Em um lampejo deinspirao, ele se deu conta de que a I BM no era uma empresa do ramo de fabricaode mquinas de escrever e de calcular; mas, sim, uma empresa do ramo deprocessamento de informaes. Esta descoberta fez toda a diferena: a I BM mudoude ramo, passando a produzir computadores, e o resto histria.

    Existe uma certa magia nesses momentos em que algum exclama A-ha! Talcomo o ar, quase impossvel reter um desses momentos. Na verdade, embora ahistria do momento de inspirao de Watson tenha sido contada muitas vezes eningum jamais tenha questionado sua veracidade , muito difcil precisarexatamente quando e onde ela ocorreu. Uma vez que se tenha ouvido a histria, elaparece to evidente e crvel que as pessoas simplesmente a aceitam como verdadeira.O conhecimento da histria deste momento de inspirao torna toda a histria daI BM a qual, de outra maneira, poderia ser resumida a uma incessante e incansvelluta pela ascenso hegemonia sobre o mercado muito mais interessante. Emmeio histria da IBM, este momento como um sopro de ar fresco.

    Quando voc procura um desses momentos de inspirao para incluir em suahistria, um bom indcio saber que eles so, quase sempre, desencadeados pelosdetalhes mais insignificantes.

    Adam Kahane, um ex-planejador de cenrios mercadolgicos para a Royal D utchS hell, conta a histria de uma reunio da qual participou como integrante da VisinGuatemala, um grupo de pessoas que trabalhava para encontrar uma soluo para oaparentemente innito ciclo de violncia e vingana que marcou a guerra civilguatemalteca, uma das mais longas e sangrentas da Histria da Amrica Central. Aequipe havia reunido representantes das diversas faces o exrcito, os rebeldes,polticos, religiosos e cidados para tentar um entendimento. Ao longo de vriosdias, todos ouviram, uns dos outros, descries de atos de inacreditvel barbrie ecrueldade praticados por todos os lados. As discusses pareciam levar as coisas a umimpasse.

    Ento, um dos polticos descreveu o episdio que presenciara quando da exumaode uma cova coletiva, no lugar onde ocorrera um massacre particularmente brutal.

  • Quando os corpos foram removidos, o homem notou que ainda restava umaquantidade de ossos muito pequenos, no fundo da vala. Ele perguntou a um cientistaforense que trabalhava no local se aqueles seriam ossos de animais talvez, macacos que tinham sido enterrados junto com as pessoas.

    No, disse-lhe o cientista. Muitas mulheres que foram mortas, naquele dia,estavam grvidas. Aqueles so os ossos de seus filhos no nascidos.

    Um pesado silncio desabou sobre a sala. D enso e profundo, o silncio durou nosegundos; mas, minutos, a o. Quando a discusso recomeou, tudo havia mudado. Aimagem daqueles pequeninos ossos fez com que todos pudessem dar-se conta daverdadeira dimenso do horror da guerra civil, e da qual todos naquela sala haviamparticipado. Aps o trmino da reunio, os participantes da conferncia,unanimemente, armaram que aquele momento zera toda a diferena. Aquele foi omomento em que todos realmente decidiram que as coisas deveriam mudar.

    A tomada de conscincia nem sempre fcil ou agradvel; mas, se voc quiser quea sua histria faa a diferena, ela sempre ter de ocorrer.

    A TRANSFORMAO

    A transformao o elemento que menos necessita de uma explicao, porque ela o resultado natural de uma histria bem contada. Se voc tiver dedicado a atenonecessria aos outros elementos, ela simplesmente acontece. Nossos heris praticamaes para superar seus problemas, e eles e o mundo sua volta sofrem mudanas.I sto, claro, relaciona-se com o elemento Espao. A mudana o campo em que ashistrias desenrolam-se.

    No incio da I lada, Aquiles encontra-se em um estado de irritada agitao,relutando em cumprir seus deveres para com seus camaradas em armas; mas terminaa histria derrotando seu inimigo, Heitor, e honrando-o na morte. Hamlet hesita, emmeio a um mundo moralmente ambguo; mas, no m, suas aes terminam poreliminar um grande mal do corao de seu reino. Luke S kywalker aceita a realidadeda Fora e d novas esperanas Repblica.

    Boas histrias no tm de ter, necessariamente, um nal feliz a ltima cena deHamlet dicilmente arrancaria gargalhadas de uma plateia; mas em todas elas hsempre uma mudana.

    Nas histrias de vendas, com frequncia, no se d tanta importncia transformao, pois a mudana que se deseja produzir um pressuposto. Com umadessas histrias, voc pretende transformar seu ouvinte, dono de um Fusquinha

  • velho, no proprietrio de um reluzente carro zero quilmetro. Voc desejatransformar seu cliente, locatrio de uma kitchenette no centro da cidade, noproprietrio de uma manso em um condomnio exclusivo. Portanto, voc concentrasua ateno em outros elementos. Voc motiva as pessoas a deixarem de recauchutaros pneus de um carro velho e a comprarem um novo. Voc faz com que elas vejamuma casa nova da mesma forma que voc a v: como a melhor opo para elas. Ahistria que voc contar a essas pessoas pode promover esta mudana, ou no; masvoc sabe onde quer chegar, desde o incio.

    No entanto, existe um tipo de histria de negcios em que a transformao aprpria histria. Trata-se das histrias de liderana.

    Em seu livro clssico, On Leadership, J ohn W. Gardner arma que as organizaesmodernas quer sejam polticas ou empresariais dependem da liderana, desde onvel do cho da fbrica, at o mais alto gabinete executivo. Neste ambiente em que ainformao ui intensamente, quem terminar assumindo posies de liderana?Geralmente, quem souber contar, de maneira eciente, a melhor histria: umahistria capaz de catalisar toda a energia de um grupo, para lidar com um problemacomum.

    Vamos admitir: liderar muito mais divertido do que seguir a liderana dealgum. Mesmo que no pretenda tornar-se um diretor executivo ou mudar o mundo,certamente voc deseja ter mais controle sobre o seu trabalho e as suas prpriasideias. Em ltima anlise, isto o que o poder de contar boas histrias pode dar avoc.

    Esta a transformao que desejamos que este livro produza. Como ConquistarClientes e Fechar Negcios pode ajudar voc a tornar-se esse lder. Este livro ir ajud-loa utilizar histrias para edicar o moral, fortalecer o esprito de equipe e a denirproblemas e, ento, afastar-se um passo deles para que voc e seus colaboradorespossam descobrir solues originais e ecazes. E ele ainda ir ajud-lo a vender essassolues, para que algo realmente acontea.

    Nos captulos seguintes, falaremos mais detalhadamente sobre cada um dos cincoelementos componentes de uma boa histria. Ento, o que voc acha? Quer ler umasboas histrias? Elas no so muito longas; e ns garantimos que vale a pena conhec-las.

    Ns ainda incluiremos alguns exerccios que o ajudaro a renar sua habilidade decontar histrias. Nada disso ir tomar muito tempo, nem ser algo difcil ouembaraoso. Aqui vai o primeiro que, alis, algo que voc j estaria fazendo, dequalquer forma.

  • Amanh, conte trs histrias a algum. Qualquer tipo de histria. Voc contamuito mais do que isto, em um dia normal; mas, desta vez, voc ir cont-las estandoconsciente dos cinco elementos que cada histria contm. Enquanto voc conta suashistrias, ou imediatamente aps terminar de faz-lo, reveja mentalmente estesaspectos:

    Paixo: Por que eu contei esta histria? O que me faz achar que ela importante?

    Eu consegui fazer com que meus ouvintes tambm a achassem importante?Heri: A histria era sobre quem? Os ouvintes da minha histria pareceram haver

    aceitado o ponto de vista do heri?Antagonista: Com que problema o heri teve de confrontar-se, e como o fato de

    contar sua histria fez com que eu e meus ouvintes nos sentssemos?Conscincia: O que o meu heri aprendeu, na histria? O que eu adicionei aos

    meros fatos frios que tornou a histria quente?Transformao: O que mudou, na histria? Ento, oua trs histrias contadas a voc, por outras pessoas, fazendo-se as

    mesmas perguntas acima. Por que esto me contando esta histria? Esta histria sobre quem? E assim por diante.

    Este um exerccio simples. Ningum precisa saber que voc o est praticando (amenos que voc deseje fazer disso uma histria, de sua prpria autoria), e voc irsurpreender-se com a rapidez com que se acostumar a faz-lo. Certamente, suaprtica ir ajud-lo a lembrar-se das histrias que lhe forem contadas, e voc asmemorizar com maior facilidade. E, como todo bom vendedor sabe, guardar ashistrias dos outros pode ser um hbito muito proveitoso.

    ***

  • 2 - Fogo nas veias: a persuaso pessoal

    2Fogo nas veias: a persuaso pessoal

    Dave Austgen o tipo de cliente com o qual adoramos trabalhar. D ave o GerenteGeral de Tecnologia e Operaes da Shell Hydrogen, uma diviso da S hell Oil umadas 50 empresas listadas entre as maiores e mais importantes pela revista Fortune. Eledeixou seu cargo na diviso de produtos qumicos da S hell uma das principais dacorporao, lugar onde fazer uma carreira o mesmo que trilhar um caminho seguropara conquistar promoes e migrou para uma das divises mais novas daempresa, dedicada ao desenvolvimento de combustveis alternativos. Ele veio nossaempresa de consultoria, a FirstVoice especializada em estratgias de comunicaopara executivos e corporaes com um problema. Ele fora designado para fazeruma explanao de vinte minutos sobre a poltica da empresa quanto s energiasalternativas em uma conferncia governamental. S ua plateia seria constituda depotenciais parceiros comerciais, concorrentes, agncias reguladoras do governo eONGs preocupadas com possveis impactos no meio ambiente. A ele caberiaapresentar os planos da Shell, em uma palestra intitulada D esenvolvendo aI nfraestrutura da Economia do Hidrognio. Alguns de seus ouvintes seriamespecialistas da rea tecnolgica; outros, no saberiam praticamente nada acercadeste assunto em particular. Engenheiro qumico, com grau de mestrado, D ave estavapreocupado devido ao fato do material de que dispunha ser excessivamente rido etcnico; e, com um ttulo como o que ostentava, ns tivemos de concordar que no setratava de um assunto que parecesse ardentemente interessante. Ele nos disse que, doponto de vista da empresa, sua misso seria a de converter os concorrentes emcolaboradores, no que deveria provar-se como um investimento de vrios bilhes dedlares em pesquisa e desenvolvimento.

    D ave um sujeito afvel, que fala com aquele sotaque caracterstico, que

  • imediatamente costuma-se associar com a regio produtora de petrleo no Texas. Ele evidentemente muito inteligente, e movimenta-se com a desenvoltura fsicaadquirida como um jogador habituado a vencer no jogo corporativo. Ns estvamoscuriosos, por isso lhe perguntamos: Por que voc abandonou a segurana da divisomais estvel da sua corporao a dos petroqumicos e mudou-se para a divisode combustveis alternativos, que ainda experimental? Queramos que ele noscontasse a sua histria; e ele assim o fez.

    Ele nos falou sobre os lugares que visitara em sua vida; lugares de grandes belezasnaturais, que ele temia viessem a no mais existir, para que seus lhos e netostambm pudessem conhec-los, devido ao aquecimento global. Ele nos contou sobrecaminhadas em meio nvoa na oresta tropical amaznica, sobre o panoramaavistado de um mirante no Parque Nacional Glacier, em Montana, e sobre observarrevoadas de pssaros ao pr do sol, nas ilhas do litoral sul da Flrida. E ele nos falouque, honestamente, acreditava que o projeto com o qual estava envolvido odesenvolvimento do hidrognio como um combustvel alternativo aos combustveisfsseis poderia constituir-se de boa parte da soluo para esse problema. Ele nosdisse que gostaria de fazer a diferena sem deixar de ser o homem de negcios queera. Ele estava convencido de que havia muito dinheiro muito dinheiro at mesmopara os padres da indstria petrolfera a ser ganho sendo parte da soluo, emvez de parte do problema.

    No foi preciso muito tempo para que ele nos explicasse isso: no mais do que umou dois minutos mas ele nos causou uma impresso profunda. Quando eleterminou, ns percebemos que, embora o assunto que seria abordado fosse, mesmo,altamente tcnico, a plateia poderia ser vivamente empolgada. D ave tinha uma coisaque todo contador de histrias pois falar em pblico trata-se exatamente disto precisa ter, mais do que tudo: Dave tinha paixo.

    A paixo o primeiro dos nossos cinco elementos. S em ela, no possvel sequer

    comear mal se tem nimo para levantar da cama, de manh; imagine ser capaz deinspirar uma sala cheia de gente estranha. o fogo em suas entranhas que faz vocsentir que precisa contar uma histria, e que faz com que todo mundo acredite queprecisa ouvi-la. A paixo o por que da histria: por que voc a conta, por que nsdesejamos ouvi-la.

    Encontrar essa paixo, em voc mesmo e nas suas apresentaes, absolutamenteessencial para a maneira como os negcios so conduzidos, hoje em dia. O tempo docontracheque garantido e vitalcio, nas grandes corporaes, j passou. At mesmo no

  • J apo, no so mais distribudas penses e aposentadorias em retribuio a algumpor haver sido uma pea annima e sem rosto na mquina corporativa. A prata dacasa acabou; o empreendedor corporativo frequentemente associado a outros,em pequenas equipes que fazem de seu modo de trabalho uma grife chegou paracar. Todos ns desejamos segurana e um contracheque garantido, mas o que estsendo procurado e muito valorizado a prxima sensao. Ns saberemos doque isto se trata quando pudermos ver. Se no virmos primeiro, ns saberemosquando algum a tiver visto. Ns a veremos em seu semblante, no brilho em seusolhos, na paixo que mal pode ser contida em sua voz. Allan Weber e Bill Taylor,fundadores da revista Fast Company, captaram esse esprito e souberam express-lo,em seu slogan: Todo negcio pessoal. Quer voc esteja abrindo o seu caminho emmeio ao campo minado das ideias na moderna cultura corporativa, queimando aspestanas como integrante de uma equipe criativa ou, simplesmente, chegando maiscedo ao escritrio, para fazer ligaes telefnicas em busca de novos clientes, casono esteja pessoalmente comprometido e apaixonadamente envolvido, por quealgum iria notar o que voc faz?

    Fazer com que outras pessoas importem-se com aquilo com que voc se importa do que trata este livro.

    A primeira coisa que qualquer um de ns tem de fazer, se quisermos que as nossasideias triunfem no mercado, falar. I nfelizmente, como demonstram pesquisas emais pesquisas, o ato de falar em pblico ainda ocupa as primeiras posies nas listasdos nossos maiores temores bem acima do medo de ser vitimado por acidentes,doenas ou ataques terroristas. I sto signica, como disse o comediante J erry Seinfeld,que se pudessem escolher entre fazer um discurso durante um funeral ou estardentro do caixo, a maioria das pessoas preferiria estar morta. Falar em pblico apavorante.

    E o pblico nem precisa ser to grande. Ter de falar durante uma reunio naempresa , quase sempre, to estressante quanto falar para um auditrio lotado; e terde pedir um aumento de salrio ao seu chefe, cara a cara, algo suciente para elevara presso arterial de qualquer um. Por sorte, os primeiros minutos do discurso queso os mais difceis: depois deles, tudo se torna mais fcil. Trata-se de algo mais doque apenas causar uma boa impresso inicial (embora isto seja um detalhe muitoimportante, e ns iremos dizer exatamente como lidar com isso). Trata-se de romperuma barreira criada ao longo de milhares de anos de evoluo.

    D urante a maior parte de seu tempo de existncia neste planeta, os seres humanostm vivido em pequenas tribos; e, encontrar-se com membros de outras tribos sempre

  • foi algo na melhor das hipteses perigoso. uma situao para a qual,certamente, no se vai sozinho. Nosso costume de apertarmos as mos e, assim,mostrarmos que estamos desarmados um resqucio dos nossos antigos hbitos.Por isso, a primeira coisa que dizemos aos nossos clientes, para os quais vamos fazeruma apresentao pblica ou tentar vender algo importante, que o receio quepossam estar sentindo absolutamente natural. Todos ns sentimos esse medo; eeste um dos temores mais intensos dentre todos os que jamais experimentamos.

    H alguns anos, o exrcito norte-americano conduziu um projeto de pesquisasobre o que fazia de alguns homens os melhores soldados. Os pesquisadoresdeterminaram que no buscariam encontrar a mera ausncia de medo. O medo, e aconsequente liberao de adrenalina provocada no organismo, agua enormementeos sentidos e um fator determinante para a sobrevivncia. O que os pesquisadoresqueriam encontrar eram homens que pudessem entrar rapidamente no estado deconscincia alerta que o medo provoca, e sarem desse estado to rapidamente quantoentraram, para fazer o que tivesse de ser feito. Em combate, esta habilidade pode sera diferena entre a vida e a morte. Mas, o que os pesquisadores poderiam utilizar paraidenticar os homens capazes de sentir medo sem car paralisados por ele?Videogames so muito bons como simuladores de uma srie de coisas, mas noconseguem fazer aflorar nossos medos mais profundos.

    Os psiquiatras do exrcito, ento, criaram um teste muito simples. Eles pedirampara os soldados envolvidos na pesquisa que zessem um discurso sobre algum temacom o qual mal tivessem alguma familiaridade, para uma plateia de pessoasdesconhecidas, e monitoraram suas reaes particulares. Entre todos os soldadosobservou-se um aumento dos batimentos cardacos, elevao da presso arterial,sensao de boca seca, respirao acelerada e pouco profunda e outras reaesnormalmente tpicas de quem submetido a um estresse severo. Os psiquiatrasprocuravam encontrar os soldados cuja siologia lhes permitisse retornar maisrapidamente ao estado normal, aps o choque inicial. Estes seriam os maishabilitados para assumir postos de liderana. O que queremos demonstrar que vocno precisa ser mandado ao I raque para sentir como estar na linha de frente: svezes, apenas pensar em enfrentar uma sala cheia de estranhos suciente paraproduzir a mesma sensao.

    E ningum jamais se acostuma a isto. Atores prossionais experimentam estamesma reao fsica. Um estudo mdico britnico atesta que os nveis de estresse deatores prossionais em uma noite de estreia so equivalentes aos de vtimas deacidentes automobilsticos. Se, nessas situaes, voc se sente como se um caminho

  • o tivesse atropelado, voc no est sozinho. At mesmo S ir Lawrence Olivier, o maiorator de sua gerao, lutou contra o medo do palco, ao longo de toda a sua carreira ao ponto de pedir aos outros atores com quem contracenava que no o olhassemnos olhos, quando ele estivesse no palco, pois sentia-se to vulnervel que poderiaentrar em pnico.

    Como dizemos aos nossos clientes empresariais, todo mundo se apavora. Aquesto , o que voc faz quanto a isso? Ns sugerimos que voc faa sempre o quefaz melhor. E o que que todo ser humano faz melhor? Contar histrias quantomais pessoais e apaixonadas, melhor.

    Ento, sugerimos a D ave que iniciasse sua palestra na conferncia sobre energiacontando plateia o mesmo que havia nos contado: sobre suas viagens, seus lhos,seus sonhos para o futuro, sua viso sobre fazer a diferena. D ave no se sentiaembaraado por falar sobre essas coisas (brevemente, claro), mas ele estavapreocupado. Quanto mais alto o posto ocupado na hierarquia empresarial, maior atendncia para utilizar a segunda pessoa do plural ns, em vez de eu nodiscurso habitual; e maiores so as chances de atrair a antipatia das plateias. Ocupar aposio de Gerente Geral da Shell transitar em uma atmosfera muito rarefeita. Apreocupao de D ave devia-se ao fato de que ao falar sobre seus sentimentos, em vezde ser o porta-voz dos interesses da empresa, ele pudesse expor-se demais. E ele tinharazo; ao fazer isso, ele assumia correr um risco real. No nal, foi um risco que valeua pena (quanto e como, algo que diremos logo mais), mas foi preciso coragem paraassumir corr-lo. Como dissemos, D ave o tipo de cliente com o qual adoramostrabalhar.

    I niciar sua apresentao com uma histria pessoal quo profundamente pessoal uma questo relativa ao seu grau de conforto algo que lhe oferece duasvantagens imediatas.

    A primeira que histrias particularmente as suas prprias histrias sofceis de recordar; e, dada a presso qual voc est submetido no momento, por quedicultar as coisas para voc mesmo? A ltima coisa que voc iria desejar ter umbranco, logo de incio. O olhar perdido e esgazeado como o de um animalsurpreendido pelos faris de um carro no meio de uma estrada, noite de umpalestrante que se esfora para lembrar a primeira linha de seu discurso (ou quandoele esconde seus olhos enquanto furtivamente l o texto e, depois, encara a plateia)causa uma pssima primeira impresso, muito difcil de ser contornada. muitomelhor chegar ao seu lugar, de maneira calma e natural, e fazer o que voc faz,naturalmente: contar uma histria s pessoas. No preciso que seja uma histria

  • longa. S e tratar-se realmente de uma histria sua e no de uma que tenha sidoescrita para voc , a plateia reconhecer a autenticidade na sua voz. Os sereshumanos so muito bons em captar precisamente este tipo de deixa, logo aoouvirem as primeiras palavras. I sto se deve evoluo da espcie. Os humanosincapazes de fazer isso foram eliminados da herana gentica coletiva, h muitotempo. To preocupado quanto voc possa estar com relao sua plateia, ela semostrar cautelosa com relao a voc. Ento, conquiste sua conana, sendoverdadeiro e agindo de maneira tranquila.

    A segunda vantagem que as histrias permitem que voc faa, rapidamente,duas coisas que as pesquisas apontam como as mais importantes para torn-loagradvel, logo nos primeiros sessenta segundos da sua apresentao: compartilharuma experincia pessoal e mostrar s pessoas que voc est falando com elas, e nosimplesmente expondo-lhes um discurso pr-elaborado ou vendendo-lhes uma ideia.Se voc puder reparar, exatamente desta maneira que se iniciam todos osespetculos cmicos. O comediante sobe ao palco e diz: Oi, eu acabo de voltar do Rioe, vou contar pra vocs, as estradas so qualquer coisa... Vocs sabem, eu sou de SoPaulo [uma informao pessoal]... Tem algum de S o Paulo, aqui? [A apresentaoabre-se para a participao da plateia, no momento em que algum respondearmativamente.] Em que bairro voc mora?... mesmo? Eu conheo aquelas bandas.Lugar maluco, n? Mas, ento, como eu ia dizendo, eu no estou muito acostumado apegar a estrada... Ao revelar-se e mostrar-se aberto s manifestaes da plateia, ocomediante nos faz pensar, Ei, eu gosto desse sujeito. o tipo de coisa quefunciona, mesmo quando sabemos quo cuidadosamente essa interao pode haversido calculada. Naturalmente, se o comediante no for realmente de S o Paulo, preciso que ele seja um excelente ator.

    Um dos motivos pelos quais as piadas fracassam em seu intento quando utilizadasno incio de um discurso empresarial arrancando, no mximo, risadinhas contidase nervosas da plateia deve-se ao fato de os comediantes prossionais utilizarem-nas para revelar algo a respeito deles mesmos: quanto mais verdadeiras e pessoaisforem essas revelaes, mais engraadas sero as piadas. Com muita frequncia, ospalestrantes corporativos escondem-se por trs de suas piadas, utilizando-as paraocultar seu nervosismo ou para desviarem-se de uma possvel oposio ao que viro adizer, mais tarde. Talvez o discurso mais embaraoso seja aquele escrito por umredator prossional super bem-humorado, para ser proferido por um diretor-executivo, tentando faz-lo parecer-se com apenas mais um dentre os outrosfuncionrios. O texto at pode ser bem escrito, e poderia fazer efeito em um contexto

  • informal; mas, no incio de uma apresentao dirigida aos acionistas, soa,inevitavelmente, como algo morno e pr-fabricado, provocando exatamente o opostoda impresso desejada. I sto uma pena, porque tudo o que um chefe tem a fazer paraparecer-se, realmente, com o resto dos funcionrios contar uma histria sobre a suafamlia, sua casa ou sobre o seu dia de trabalho no escritrio. Ou sobre algo que eletenha notado, que lhe d a certeza de que a empresa est trilhando o rumo certo; otipo de coisa que todos tm em comum. Comparada melhor piada pr-fabricada,uma boa histria mais fcil de ser lembrada, mais fcil de ser contada (como diz opessoal que faz teatro, morrer fcil; fazer rir que difcil) e muito, muito maiseficiente.

    Tip ONeill, o famoso ex-porta-voz da Casa Branca, edicou toda a sua carreirasobre sua habilidade para iniciar discursos, desta maneira. Extremamente habilidoso,formado na poltica local de Boston, ONeill ocupou seu primeiro cargo de destaquena poltica nacional como lder do comit da campanha do Partido D emocrata para oCongresso. S eu trabalho o fazia viajar por todos os distritos polticos dos EstadosUnidos. Em cada um deles, ele tinha de fazer um breve discurso, visando angariarfundos para a campanha. Ele criou o hbito de pedir aos seus antries que olevassem a qualquer lugar que fosse considerado nico ou especial para cadacomunidade visitada, na tarde que antecedesse a noite de uma das suasapresentaes. Assim, ele visitou a casa onde vivera o ex-presidente Truman, noMissouri, e um campo de batalha da Guerra de Secesso, na Gergia. No importavao lugar, fosse onde fosse: o importante era que a populao local o considerasseespecial. noite, Tip sempre iniciava seus discursos descrevendo a visita que zeraao local em questo e sobre como se sentira e o signicado que isto tivera, para ele.Suas palavras descreviam a importncia de um momento pessoal, que nada tinha aver com o tema do discurso, em si; mas isto criava uma conexo imediata entre ele esuas plateias. As pessoas gostavam disso. Gostavam tanto que, quando chegava ahora de pedir donativos para a campanha, todas apressavam-se a sacar seus tales decheques, e Tip logo veio a tornar-se um dos mais ecientes porta-vozes da histriarecente da Casa Branca.

    Por tudo isso, havia bons motivos de sobra para que Dave iniciasse sua confernciasobre energia com uma histria pessoal. Havia um risco envolvido nisso, claro; maso risco oferecia mais um bom motivo para que fosse assumido: porque as pessoasadoram ver algum assumir um risco e triunfar, no nal. Todos ns sempre torcemospelo sucesso do trapezista no circo. Ns torcemos pelo piloto que recebe a bandeiradanal aps levar seu carro ao limite da resistncia e fazer uma ultrapassagem

  • arriscada, na ltima volta de uma corrida. S e isso no envolvesse qualquer risco, noseria interessante. E todos desejamos que esses competidores tenham xito. Quandoalgum, visivelmente, gasta seu ltimo cartucho, ns torcemos para que acerte otiro.

    Alguns anos atrs, Marshall Goldsmith encontrava-se na posio do principalconferencista em um seminrio sobre o que as grandes corporaes deveriam fazerpara que pudessem conservar seus melhores e mais talentosos colaboradores. Oseminrio duraria todo um m de semana; mas, j no primeiro dia, as coisasrevelaram-se montonas e sem graa, ao ponto de ameaar tornar todo o evento umdesastre. Naquela noite, o patrocinador do seminrio reuniu-se com Marshall e,segundo conta este ltimo, aps alguns martinis a mais ambos traaram um planopara salvar o evento.

    No dia seguinte, Marshall, dirigindo-se a uma plateia constituda principalmentede executivos de RH de grandes corporaes, iniciou sua palestra com umquestionamento muito incisivo. At onde vocs esto dispostos a chegar, paramanter os talentos mais brilhantes nos quadros das suas empresas? O que vocsesto dispostos a fazer? Eu disse fazer, no apenas falar, para manterem-secompetitivos? Por exemplo, eles poderiam permitir que seus funcionrios talentososdeixassem de vestir palets durante as reunies empresariais, mesmo que issopudesse violar o cdigo de vesturio da companhia? Nesse momento, Marshalldesvestiu seu prprio palet. E quanto gravata? Vocs esto dispostos a permitirque eles no sejam obrigados a usar uma gravata? Marshall estava; ele tirou suagravata e jogou para um lado, enquanto continuava a falar sobre alguns dosproblemas mais comumente enfrentados pelas pessoas mais criativas, dentro dacultura corporativa. Bem, por onde passa um boi, passa uma boiada: que fazer quantoa essa camisa engomadinha? Vamos tir-la, tambm. A esta altura, a plateia j sesentava beira de suas cadeiras. S apatos, meias... Todos pensavam a mesma coisa:quando ele vai parar? Quo longe ele ir? Ser que ele vai tirar as calas? Talvez elesesperassem que isto acontecesse; mas, enquanto apreciavam o suspense, todosouviam o que Marshall dizia. Sob todo o teatro, ele propunha um desao srio: suaempresa est atendo-se to rigidamente s tradies corporativas ao ponto de sufocarseu prprio futuro? Com seus gestos, Marshall sublinhava cada um dos pontos-chaveque expunha. Aes falam mais alto do que palavras.

    Agora, antes que algum saia correndo e cometa algum tipo de atentado ao pudornos corredores, a ttulo de promover uma boa ideia, devemos enfatizar que a atitudede Marshall justicava-se por trs bons motivos. Um, porque ele no fazia isso apenas

  • para chocar as pessoas: todos os seus atos tinham uma conexo com o tema de suapalestra. D ois, como um especialista em treinamento de executivos, Marshall extremamente hbil para perceber as menores pistas fsicas quanto ao nvel deconforto e de constrangimento das pessoas; e, enquanto ele desempenhava seu ato,seu radar interno funcionava na potncia mxima. Com a mesma curiosidade comque sua plateia se perguntava At onde ele ir chegar com isso?, ele perguntava-sea si mesmo At onde eu poderei chegar com isto? S e, em qualquer momento, elenotasse que o tom do riso da plateia passasse da diverso para o nervosismo, elepararia imediatamente. Todos os presentes estavam torcendo pela mesma coisa: paraque ele fosse at o limite; mas, sem ultrapass-lo. S e voc brinca com fogo, melhorter cuidado para no se queimar. Marshall fez um trabalho de mestre, ao testar oslimites e dar um passo atrs, no momento exato, arrancando fervorosos aplausos daplateia. Em terceiro lugar, alm de ser um dos mais bem pagos treinadores deexecutivos do mundo, Marshall , tambm, um stripper bastante bom. S e, em algummomento, ele casse embaraado ou sasse de sua prpria zona de conforto, todo ocastelo de cartas poderia desabar. Foi seu comprometimento apaixonado comaquilo que dizia que lhe permitiu permanecer focado em sua mensagem e tornar seusatos coerentes com a mesma. A plateia adorou. I sto aconteceu h cinco anos, e aspessoas ainda comentam sobre aquela conferncia.

    Assim sendo, as pessoas gostam de torcer por quem assume correr um risco e

    vence desde que sintam-se apaixonadamente envolvidas e capazes de fazer amesma coisa. Se voc no acredita nisto, pergunte a Bill Clinton.

    Provavelmente no exista, na poltica norte-americana, nenhuma ao maisarriscada do que a praticada por Bill Clinton durante uma entrevista coletiva imprensa nacional, concedida na Casa Branca, em janeiro de 1998; quando, com odedo em riste, ele voltou-se para as cmeras e tou a nao nos olhos, armandoenfaticamente: Eu no mantive relaes sexuais com aquela mulher, a S rta.Lewinsky.

    A no ser, talvez, no sentido mais tcnico do termo, ele estava mentindodeslavadamente. Ao faz-lo, ele estava arriscando o bem mais precioso de umpresidente: a conana nele depositada pelo povo. Bem, ns no estamos defendendoa atitude de Clinton, e o peso poltico da situao ainda um assunto sujeito adebates mas no para ns, porque no atuamos no ramo da poltica. Ns somos doramo das comunicaes. Por isso, o que nos fascina acerca daquela simples armao,que logo foi desmentida pelos fatos inclusive pelo exame de D NA da substncia

  • encontrada naquele clebre vestido azul que, na verdade, ela acabou fazendoaumentar o apoio popular a Clinton. Ele subiu nas pesquisas de popularidade emanteve-se no topo da lista. Alis, quanto mais ele era atacado, mais sua aprovaosubia nas pesquisas. Quanto mais vezes aquela sua fala era reproduzida nostelejornais, mais as opinies se polarizavam, no pas cando a maioria a favor dopresidente. I sto era contra a lei da gravidade poltica: era como se estivssemos vendoalgum levitar. Tal como os comentaristas Republicanos no cansavam de noslembrar, o mundo no deveria ser assim. Simplesmente, no era algo lgico!

    Porm, tampouco so lgicas as motivaes primrias das pessoas: o tipo demotivaes que faz com que as pessoas apiem as suas ideias ou as ignorem,solenemente. Clinton podia no contar com a verdade dos fatos ao seu lado; mas eletinha a paixo. Nos dois sentidos do termo e esta conexo semntica mais do quemera coincidncia, porque existe, como Marshall tambm demonstrou com suaatuao, um componente nitidamente sexual (embora no necessariamente evidente)em toda paixo. O amor apaixonado faz com que liberemos toda a energia dos nossosseres e consolida nossas relaes mais ntimas. O dio apaixonado o combustvelque alimenta desavenas e preconceitos, por geraes. uma coisa perigosa, essapaixo; mas os nossos heris, desde Prometeu at hoje, so aqueles que sabembrincar com fogo e sair vencedores.

    Vencedores a palavra-chave. Ento, o que possvel fazer para assegurar-se deque, ao assumir correr o risco de falar em pblico, numa apresentao que quebre ospadres e transmita, realmente, o que lhe parece mais importante, voc saiavencedor?

    Bem, em primeiro lugar, perceba que fazer com que uma poro de gente quefuriosa com voc no sinnimo de haver fracassado ao menos, no totalmente.Fracassar completamente perceber que as pessoas no do a menor importncia aoque voc diz: quando elas no prestam nenhuma ateno e at mesmo dormem,enquanto voc fala. Comprometer-se com a sua paixo, geralmente, suciente paraevitar que isto acontea; portanto, voc j tem meio caminho andado. Em segundolugar, imagine que voc est para entrar em uma luta. S e voc no puder visualizar-seem uma arena, porque voc no precisar dar-se ao trabalho de convencer suaplateia: ela j estar do seu lado, e provvel que voc sequer precise falar para ela basta mandar um memorando quelas pessoas. Mas, se voc sentir que est em meioa uma luta e que perd-la signica tirar o po da boca dos seus lhos (mesmo quevoc ainda no tenha filhos, confie em ns: eles viro, Gafanhoto; eles viro), melhorfazer o seu dever de casa e estudar o que diziam os velhos mestres. Os dois mestres

  • cujo estudo recomendamos so S un-u, com sua obra clssica, intitulada A Arte daGuerra; e Miyamoto Musashi, com o seu Livro dos Cinco Anis tambm conhecidocomo Escritos Sobre os Cinco Elementos.

    A Arte da Guerra, de Sun-u, escrito durante o perodo clssico da D inastia Chou

    (entre 551 e 249 a.C.), o mais antigo manual de tticas de guerra do mundo, sendoutilizado at hoje pelas mais elitizadas foras militares inclusive pelos famososMarines norte-americanos , bem como o mais avanado e visionrio manual deplanejamento e estratgia para negcios. O Livro dos Cinco Anis, de Musashi, foiescrito em 1643 pelo mais famoso espadachim do J apo, no territrio de Kyushu,durante o perodo em que o samurai retirou-se para meditar em uma caverna. Masno se deixe enganar pelo que o aspecto da meditao possa lhe sugerir. O livro umtratado maravilhosamente sangrento sobre como cruzar espadas com o inimigo eterminar o combate com a sua cabea e seus braos ainda ligados ao corpo. Ele temsido utilizado, h anos, como o texto fundamental para o treinamento de executivosna cultura corporativa zaibatsu, no J apo. Enquanto a economia globalizada seexpande e os mercados asiticos continuam a crescer exponencialmente, aprenderalguma coisa com os nossos potenciais concorrentes uma atitude obviamenteinteligente. Estes livros tm muito a nos ensinar sobre a guerra enquanto embate deideias.

    O clssico de S un-u inicia-se assim: A guerra um assunto de importncia vitalpara o Estado; a provncia da vida ou da morte; o caminho para a sobrevivncia oupara a runa [...] Por isso, tentamos compreend-la em termos dos cinco elementosfundamentais [...] O primeiro desses fatores a inuncia moral; o segundo o clima;o terceiro o terreno; o quarto o comando; e o quinto a doutrina.

    S ubstitua a palavra Estado pelo nome da sua empresa e voc ter uma boa noosobre o assunto de que se trata. Os cinco elementos de S un-u e os nossos cincoelementos so, aproximadamente, anlogos. O que ele chama de inuncia moralns chamamos de paixo. Por isso, antes de entrar em uma sala de reunies paraapresentar suas novas ideias, faa a si mesmo algumas perguntas fundamentais, paraassegurar-se de que a fora esteja com voc. Voc realmente se importa com o queest para dizer? Trata-se de uma verdade? D eixe a mentira para os prossionais. S evoc no puder encontrar nada de verdadeiro sobre o que pretende dizer, arranjeoutra ideia para falar a respeito. Mais alm, Sun-u tambm dene a inunciamoral como aquilo que faz com que um povo siga os seus lderes, mesmo at amorte. S ua ideia no precisar de gente morna, que a apie vagamente. Voc deve

  • buscar gente disposta a correr riscos por ela, tanto quanto voc est disposto a faz-lo.Para tanto, preciso ser quente.

    Nos termos utilizados nas salas de reunies, o que S un-u chama de clima, nschamamos de tempo. A energia que circula em uma reunio realizada logo nasprimeiras horas da manh diferente daquela que circula em uma reunio sobre omesmo assunto que acontece logo aps o almoo, quando todo mundo est com abarriga cheia e sentindo-se meio preguioso; e esta totalmente diferente de umareunio realizada pouco antes do nal do expediente, quando o efeito da cafena jpassou e toda a energia criativa das pessoas esgotou-se. Assim sendo, para quandoprogramar sua reunio? Evidentemente, melhor marc-la para a primeira hora damanh; mas, pode ser que voc no tenha controle sobre esses horrios. Neste caso, melhor adaptar o contedo a ser apresentado na reunio, para que seja adequado aohorrio de que voc dispe.

    As manhs so sempre claras, brilhantes, novas e dinmicas; e voc pode levarbastante tempo para expor os detalhes que embasam os seus planos. Aps o almoo,voc precisa atrair os seus ouvintes, para que eles focalizem sua ateno. As pessoastendem a sentir uma certa moleza aps a refeio, e a maioria de ns sofre umaqueda de energia entre as duas e as quatro horas da tarde (o que explica o hbito dasiesta, praticado em alguns pases); por isso, tenha em mente que voc ir enfrentaruma certa diculdade para fazer com que sua plateia concentre-se na tarefa a serrealizada. Torne as coisas mais leves e suaves. Nenhuma parte da sua apresentaodeve estender-se por mais de cinco minutos; e, se voc trabalha em equipe, passe avez de falar aos outros, com frequncia. S e voc planeja fazer uma apresentao dePowerPoint, pelo amor de D eus, no apague as luzes da sala! Antes do nal, a energiadas pessoas j haver sido totalmente consumida. No espere que algum decidaalgo: esforce-se para que todos se lembrem do que foi dito. Enxugue suaapresentao ao mximo e encerre-a de maneira rpida e forte. Seu objetivo deve ser ode fazer as pessoas pensarem sobre a sua ideia, noite.

    Por terreno ns nos referimos ao local fsico, onde voc realmente se encontrar.S e voc tiver de fazer sua apresentao para um grupo de pessoas, chegue mais cedo.Lord Nelson o mais bem-sucedido almirante da marinha britnica, heri daBatalha de Trafalgar disse que devia todo o seu sucesso ao hbito de chegarsempre quinze minutos adiantado a qualquer compromisso que tivesse. Este umhbito que voc deve adquirir. Ele lhe dar o tempo necessrio para familiarizar-secom o equipamento colocado sua disposio. Assegure-se de que o PowerPointesteja rodando normalmente e que o som do sistema esteja bem ajustado.

  • Experimente o espao que voc ter para utilizar. S e voc tiver de fazer toda a suaapresentao sentado, apanhe a sua cadeira e sente-se confortavelmente, para test-la.Escolha uma cadeira que no faa barulho, quando voc mudar de posio sobre oassento. S e puder fazer sua apresentao em p, faa-o; mas no caia na armadilha depostar-se detrs de um plpito. Os olhos humanos adoram perceber movimentos;particularmente o movimento de coisas que, alternadamente, aproximam-se eafastam-se de ns. Lembre-se daquelas magncas cenas cinematogrcas em que oheri parece correr eternamente em nossa direo, ou quando uma bela garota parecevir ao nosso encontro, de braos abertos, em cmera lenta. Sobre um palco, omovimento de um lado para outro sugere uma tentativa de ganhar tempo: funciona,desde que voc esteja, realmente, pensando em uma resposta a uma dvida ou nasoluo para um problema; de outro modo, evite faz-lo. Aqui vai um truque rpido:quando estiver falando sobre o futuro, d um passo adiante, em direo platia.Quando falar do passado, d um passo para trs. E quando estiver falando sobre oaqui e o agora, posicione-se, imvel, no centro do palco.

    Quando S un-u diz comando, ele se refere a um general ou seja, voc. Aqualidade mais apreciada em um general a coragem. Aristteles denia a coragemno como a mera ausncia de medo, mas como o perfeito equilbrio entre a timidez eo excesso de autoconana. Em campo, o melhor general que jamais vimos foi J oeMontana, o ex-zagueiro do time de futebol americano San Francisco 49ers. Atualmente,ele viaja fazendo conferncias sobre motivao; se voc puder assistir a uma delas,no deixe de faz-lo. Ele possui uma habilidade natural para comandar a ateno dequalquer plateia sem esforo, justicando plenamente seu apelido, J oe Cool. Eleconta uma histria sobre o ponto decisivo que ele marcou em uma partida do SuperBowl XXII I, de maneira to elegante e bem-humorada, que no se deve perder aoportunidade de ouvi-la. Ns a descreveremos, aqui; mas, sinceramente,recomendamos que voc oua J oe contando-a, ao vivo. A histria tem seu ponto altono momento em que ele agarra seu prprio corpo, projeta seu brao para trs earremessa uma bola imaginria em um passe perfeito; d para sentir a intensidadeque transparece em seus olhos e a calma com que ele modula sua voz. Alis, assistirao modo como os grandes oradores falam em pblico a melhor maneira de tornar-seum deles. Comprometa-se a fazer isto.

    O elemento nal de S un-u a doutrina, ainda que algumas tradues reram-se a ele como poltica. Trata-se do seu plano de ao: a espinha dorsal do seudiscurso. Pratique-o, em voz alta. Voc no precisa decorar todo o seu discurso,palavra por palavra (na verdade, se voc zer isso, o discurso tender a sair meio

  • capenga), mas necessrio que voc se sinta totalmente familiarizado com asequncia das coisas que sero ditas, de modo que, se acontecer algo inesperado (oque, quase sempre, acontece: o microfone falha, um garom deixa cair uma bandejaou o PowerPoint recusa-se a rodar), isso no o desequilibre. No tente memorizartodo o seu discurso; apenas diga-o para si mesmo, algumas vezes. L-lo em silnciono a mesma coisa. Nossa recomendao que voc o prora cinco vezes sendoao menos duas, diante de uma plateia viva. Qualquer tipo de plateia: at os seus gatosservem; mas seus amigos, certamente, sero uma plateia melhor. S e o seu discursodurar vinte minutos ou mais, diga-lhes que voc ir pagar uma cerveja para todos, aoterminar; ou, melhor ainda, diga-lhes que voc retribuir o favor na prxima vez emque eles precisarem de uma plateia. Pergunte-lhes o que funcionou ou no, no seudiscurso; mas voc poder aprender muito, apenas observando as reaes daspessoas, medida que fala. Ensaiar diante de uma plateia mesmo que seja umaplateia de apenas um ouvinte algo indispensvel para aumentar sua conana.Resista tentao de falar sobre o seu discurso. No diga s pessoas sobre o que vocir falar: apenas faa o seu discurso. preciso que voc diga as coisas como se elasestivessem na ponta da lngua; e certas coisas que parecem sensacionais quandoescritas, simplesmente no fazem o mesmo efeito, quando ditas. Elimine-as do seudiscurso e procure outra forma de diz-las, que lhe parea mais fcil de serverbalizada e mais agradvel aos seus ouvidos, pois tambm necessrio que ascoisas soem bem.

    Finalmente, assegure-se de saber o que voc deseja que a plateia faa, quando voccomear a falar. Voc no est ali apenas para receber aplausos. Voc j investiu umbocado de tempo e energia para trazer essas pessoas para o seu lado; agora, diga-lhesespecicamente o que voc quer que elas faam. Expresse suas ideias de maneirasimples, clara e esteja certo de que todas so factveis.

    S un-u escreveu sobre estratgia. Ele o tipo do sujeito que visualiza toda asituao em um quadro geral. Musashi, o samurai, fala direta e pessoalmente comseus leitores. Ele o sujeito que ensina a desferir o golpe fatal.

    Miyamoto Musashi um cone cultural japons. Sua vida tem sido o assunto de

    vrios livros e lmes, incluindo a clssica Trilogia do S amurai, estrelada porToshiro Mifune. Musashi era um rfo, descendente de uma linhagem de samurais,que matou um homem pela primeira vez em um duelo com espadas aos trezeanos de idade. A partir de ento, ele passou trinta anos viajando por todo o J apo,desaando os melhores guerreiros para combates pessoais, com o nico objetivo de

  • aperfeioar sua arte. Ele jamais perdeu um duelo. Ao longo de sua jornada, eletornou-se um mestre nas tradicionais artes japonesas da pintura e da caligraa compincel, e seus trabalhos atualmente so exibidos nas mais renadas galerias e museusdo mundo. Musashi compreendeu que a pena ou seu equivalente, o pincel japons no mais poderosa do que a espada; mas, sim, uma extenso natural desta.Budista dedicado, ao nal de sua vida que o levara da pobreza aos mais elevadosnveis da sociedade japonesa ele retirou-se para uma caverna, para contemplartudo o que havia aprendido e o que deveria ensinar. O resultado disso foi O Livro dosCinco Anis.

    O livro extremamente prtico, em termos de ensinar como brandir uma espada,controlar as linhas de ataque do oponente e utilizar o tempo e o ritmo a favor dolutador pontos absolutamente importantes, a serem lembrados ao fazer umaapresentao em pblico. Mas o corao de sua tcnica inigualvel era o que Musashichamou de hitotuse no uchi: vencer com um nico golpe. Em suas prprias palavras,Conquiste a capacidade de vencer com certeza, tendo em mente um nico golpe.Esta a maneira de sair vitorioso de todos os combates. Exercite-a bem.

    Na moderna esgrima kendo, quando tal golpe desferido, o combate encerrado eo vencedor declarado. Ele tem sido descrito como um golpe que ressoa no coraoe na mente de quem o recebe, e tambm na mente de quem o aplica. I sto aquintessncia de uma histria: um fato (o golpe), envolvido em uma emoo pura eespontnea, que permite a quem o aplica transformar-se em um vencedor. ummomento de pura paixo.

    William S are, ex-redator dos discursos de Richard Nixon e colunista do New YorkTimes, responsvel por fazer do mundo um lugar mais gramaticalmente correto,conhece bem o que faz um discurso ser bom pois j escreveu muitos. Ele diz queno centro de todo grande discurso poltico existe uma nica frase, simples ememorvel, que contm tudo o que o discurso inteiro tenta dizer, em linguagemsimples. Quem poderia lembrar do discurso de posse de Kennedy sem a famosa fraseNo pergunte o que o seu pas pode fazer por voc: pergunte o que voc pode fazerpelo seu pas? Ou o discurso inaugural de Roosevelt, sem a armao A nica coisaque devemos temer o prprio medo? At mesmo a ordem peremptria de Reagan,Sr. Gorbatchev, derrube esse muro!, ainda ecoa atravs da Histria. Essas frasesso, em termos de linguagem, o que Musashi denia como o golpe nico. Elascontm a essncia de todo o discurso. Elas so a centelha que gera a necessidade dopalestrante falar, em primeiro lugar e que acende a chama que nos passada. Aideia que elas contm se alastra, porque tem a mesma natureza do fogo. contagiosa.

  • Ns sempre recomendamos aos nossos clientes que, uma vez que tenham redigidoseus discursos, tentem resumi-los em uma nica frase, de fcil memorizao. No preciso que esta frase seja, propriamente, dita no discurso; mas mant-laconstantemente ecoando na mente sua vantagem mais importante.

    Assim, aps havermos trabalhado com D ave Austgen em seu discurso para a

    conferncia sobre energia garantindo que ele contivesse todos os cinco elementosessenciais a uma boa histria (paixo, um heri, um antagonista, conscincia etransformao) , trabalhamos em conjunto para que ele formulasse sua frasecentral. Uma vez que ele conhecia bem o assunto e importava-se sinceramente com oque seria dito, foi fcil fazer com a frase surgisse. Como alternativa aos combustveisfsseis, os veculos com clula de hidrognio so possveis e lucrativos; e eles so acoisa certa a ser feita, agora. D ave jamais disse esta frase, em seu discurso mesmoporque, jamais precisou faz-lo; mas, caso tivesse de confrontar-se com a plateia, eleestaria preparado para desferir seu golpe fatal.

    Como D ave se saiu com seu discurso? Apenas para lembrar do objetivo que odiscurso deveria atingir, a Shell desejava encontrar potenciais parceiros para umgigantesco projeto de pesquisa e desenvolvimento. Bem, ao final dos vinte minutos desua apresentao, D ave foi abordado pelos representantes de quatro dos maioresconcorrentes da sua empresa no mercado de explorao de fontes de energia (e,quando a S hell arma tratar-se de quatro dos maiores, porque eles so realmentegrandes!) que queriam informar-se quanto s possibilidades de parcerias estratgicas.Como resultado disto, o projeto de D ave de criar uma infra-estrutura econmica paraa explorao do hidrognio o que ns achamos que pode ser, realmente, umagrande contribuio para a soluo do problema do aquecimento global j segueadiante, a todo vapor. I sto aconteceu porque D ave tinha paixo suciente paracorrer riscos ao fazer o seu discurso e, ao faz-lo, utilizou o poder de uma boahistria.

    ***

  • 3 - Incendiando coraes: como motivar as massas

    3Incendiando coraes: como motivar as massas

    Ento, agora voc sabe mais ou menos o que fazer, se quiser entrar em uma sala evender a pessoas, que precisam de certas coisas, exatamente o que elas precisam.D esde que voc e essas pessoas deem alguma importncia a essas coisas, o negcioestar fechado. Se elas ainda no do a devida importncia, at o nal deste livro vocsaber o que fazer para que elas se importem. Mas, e se voc no puder estarpessoalmente na presena delas? Como poderia motivar sua equipe de vendas paraque zesse isso por voc? Ou, ainda, e se voc tivesse de vender milhes de coisas, amilhes de pessoas, em milhes de salas de estar, espalhadas por todo o pas? Se voctrabalha para uma loja de produtos de design sosticado, seu poder de persuasopessoal pode ser a nica habilidade realmente imprescindvel para manter o seuemprego; mas as pessoas que produzem as coisas que voc vende as corporaes,cuja produo depende do movimento do comrcio varejista ainda precisaro dasua ajuda para amplicar seu poder de atrao. At mesmo o mais criativo dosempreendedores criativos precisa saber como levar as coisas a um outro nvel. Porsorte, uma das vantagens de contar histrias como estratgia de comunicao queelas podem, facilmente, passar a outros nveis, em qualquer situao.

    Uma boa histria funciona to bem sendo adaptada para a televiso quanto ao sercontada, em voz baixa, a um sujeito no fundo de uma sala de reunies. S eu efeito omesmo, no banheiro das senhoras ou na sala de reunies da diretoria. As pessoasadoram uma boa histria. Ns jamais nos cansamos delas. E uma boa histria comocarvo em brasa: espalha-se com o vento e incendeia tudo.

    Um dos motivos para isto que uma boa histria invariavelmente contm umcomponente de surpresa. Na verdade, J erome Bruner, o psiclogo cognitivo quemencionamos anteriorm