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COMO CONQUISTAR, FIDELIZAR E RECUPERAR CLIENTES Agnaldo Lima 2

1CONQUISTAR E MANTER CLIENTES

“Historicamente, o marketing se concentrou na atração de novos clientes. O pessoal de vendas era mais

recompensado por achar um novo cliente do que por prestar muita atenção nos clientes existentes.”

(Philip Kotler)




CONQUISTAR E MANTER CLIENTES

CONQUISTAR, RETER E RECUPERAR

Cuidado com as ações padronizadas.

Concorrência cada vez maior e mais ágil.

Reter para não perder.

Reter para aumentar a rentabilidade:

(frequência de compras X custos operacionais).



CONFIANÇA, CONQUISTA E COMPROMISSO

Nenhum consumidor tem qualquer compromisso com um produto e/ou marca com a qual ainda não teve nenhuma experiência.

Estágio da confiança (AIDA).

Firmando a conquista.

Relação de compromisso.




DE QUEM É A RESPONSABILIDADE



2OBSERVATÓRIO

“Dizer que a empresa deve atrair e manter clientes leva‐a a enfrentar a necessidade de descobrir o que as pessoas realmente desejam e valorizam e, depois, a atender a esses desejos e valores. Isso proporciona

uma orientação específica e tem mérito moral.”

(Theodore Levitt)




OBSERVATÓRIO

PÚBLICO‐ALVO

Não conhecer seu público‐alvo e suas características, como já foi dito por Kotler, é o primeiro pecado mortal do marketing.

Só a intuição não basta.

Qual é o seu negócio?

Quais são as características predominantes de cada público‐alvo?

Onde cada público‐alvo está localizado?



SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Consiste em dividir o mercado em grupos de pessoas e/ou empresas com características similares(suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos decompra similares) que determinam suas necessidades e desejos de consumo.

Segmentação geográfica.

Segmentação demográfica e socioeconômica.

Segmentação psicográfica (Estilo de vida; Personalidade; Valores).

Segmentação por benefícios.

Segmentação no mercado empresarial (Macrovariáveis; Microvariáveis).

OBSERVATÓRIO


3QUANTO VALE UM CLIENTE

“Os esforços de marketing [e vendas] tornam‐se tanto mais eficientes como eficazes, porque a empresa está hábil para

identificar seus clientes mais importantes e daí, apresentar a eles a oferta, produto ou serviço adequado no tempo correto.”

(Terry G. Vavra)




QUANTO VALE UM CLIENTE

BANCO DE DADOS DE CLIENTES (DATABASE MARKETING)

O marketing com banco de dados consiste num eficiente gerenciamento dasinformações relacionadas aos clientes atuais e potenciais.

Informações mínimas para um banco de dados de clientes (PJ e PF).

Alimentação e manutenção do banco de dados.

Tecnologias:

Data Warehouse, e

Data Mining.



PERFIS E GRUPOS DE CLIENTES

O banco de dados serve, entre outras coisas, essencialmente para se traçar os perfis dosclientes e criar grupos com características e preferências similares para tornar suas açõesde marketing e vendas mais assertivas.

RFV – Recentidade, Frequência e Valor.

Customer Lifetime Value (Valor do Ciclo de Vida do Cliente).

O valor de um cliente é medido efetivamente pelo lucro que ele pode proporcionar à empresa durante seu ciclo de relacionamento.

QUANTO VALE UM CLIENTE


4POR QUE ELES VÃO EMBORA

“No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram garantidos. Talvez porque eles não tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram igualmente

deficientes em termos de atendimento e o mercado estava crescendo tão rapidamente que a empresa não se

preocupava em satisfazer seus clientes.”

(Philip Kotler)




POR QUE ELES VÃO EMBORA

PROCESSO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

O cliente que reclama dá à empresa uma oportunidade de ser surpreendido e fidelizado pela sua capacidade de resolver problemas.

Expectativa versus valor percebido.

Um cliente deixa de fazer negócios com uma empresa:

por insatisfação com o desempenho do produto;

pela baixa qualidade do serviço contratado;

por falta de assistência;

por interesse em produtos concorrentes;

por mau atendimento;

por não ter mais necessidade do produto.



5UMA QUESTÃO DE POSTURA

“Se nosso relacionamento com o mundo e com os outros não for satisfatório para todos os envolvidos,

não haverá vida no sentido pleno da expressão.”

(Humberto Mariotti)




UMA QUESTÃO DE POSTURA

Para uma empresa que se propõe a ter um relacionamento de qualidade com seusclientes como forma de fidelizá‐los e não perdê‐los para a concorrência, é necessário,antes de tudo, ter líderes e equipes com uma postura que mostre em suas atitudes essecompromisso.

Foco exagerado nas questões administrativas.

O cliente como mais uma variável em vez de prioridade.

Alinhamento das atitudes com o discurso.




JEITO DE SER

“A cultura está para um grupo como a personalidade ou caráter está para um indivíduo.Podemos ver os comportamentos resultantes, mas, frequentemente, não podemos veras forças internas que causam certos tipos de comportamento.” (Edgar H. Schein)

O líder é o exemplo.

O cliente como prioridade na cultura da empresa.




VISÃO DA LIDERANÇA

Um líder pode até não ter força para formar uma cultura, mas tem poder de influenciá‐lae promover mudanças pontuais e importantes para os resultados de curto, médio elongo prazos, sobretudo naquilo que envolve o relacionamento da empresa com seusclientes.

Leitura crítica dos relatórios.

Reuniões de avaliação e ajustes.

Visão analítica.

Orientações e cobranças “olho no olho”.


6SOMOS UM TIME

“Os executivos que realmente acreditam que características com base comportamental (tais como qualidade, inovação, eficiência

em custos e atendimento ao cliente) ajudarão a criar uma vantagem competitiva sustentável, darão prioridade máxima ao

desenvolvimento do funcionamento de equipes.”

(Katzenbach e Smith)




SOMOS UM TIME

EQUIPES FORTES E COMPROMETIDAS

Uma equipe é capaz de inovar e criar soluções quando está integrada e envolvida com osobjetivos da empresa.

Missão, visão e valores da equipe.

Atuação por objetivos específicos.


7OLHO NO OLHO

“O relacionamento entre um vendedor e um comprador raramente termina após a venda. Em grande e crescente proporção de transações, o relacionamento na verdade

intensifica‐se subsequentemente à venda.”

(Theodore Levitt)




OLHO NO OLHO

Os resultados melhoram na medida em que os representantes conhecem mais sobre os clientes e se relacionam com eles.

A impessoalidade do e‐mail e telefone.

Competências analíticas.

Princípios fundamentais para uma relação de alto nível:

ser um defensor da empresa que representa;

dominar bem o portfólio de produtos e seus concorrentes;

conhecer o cliente e suas necessidades;

ter capacidade analítica e de observação.



OLHO NO OLHO

Ouvir os representantes, clientes e interagir com o meio é a melhor maneira deretroalimentar o sistema e aumentar a cada dia a eficiência e a eficácia da empresa emtodos os sentidos, sobretudo na forma de se relacionar com os clientes.

Servir a dois senhores.

Retroalimentação.


8PRECISO DE SUA AJUDA

"Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade da nova entrante de assegurar a distribuição para seu

produto. Considerando que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a

empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas de campanhas de publicidade em cooperação e coisas

semelhantes, o que reduz os lucros.”

(Michael E. Porter)




PRECISO DE SUA AJUDA

Seja a empresa iniciante ou não, o relacionamento com clientes e parceiros éfundamental para suas ambições, por isso é necessário ter o máximo de zelo por essarelação.

O relacionamento como estratégia de entrada no mercado.

O relacionamento como estratégia de barreira para a concorrência.

O varejo e sua autonomia na relação com os consumidores.

Comprometimento do fornecedor com o atendimento do seu cliente.


9SIGA A SETA

“As únicas coisas que evoluem por vontade própria em uma organização são a desordem, o

atrito e o mau desempenho.”

(Peter Drucker)




SIGA A SETA

A complexidade que envolve o relacionamento com o cliente exige que os gestoressejam capazes de entender e organizar processos eficazes para gerir adequadamenteesse relacionamento.

Fluxograma: tudo fica mais fácil com uma boa organização.

Gestores competentes entendem e ajustam os processos e

procedimentos que envolvem suas atividades.

Fluxograma: facilidade no treinamento de operadores e atendentes de

call center.

Da postura reativa para a postura proativa.

Desenvolver ou comprar um sistema.

Complexidade.



10SER OU NÃO SER

“A necessidade do cliente em assegurar a certeza pós‐compra é algo forte e algo não negligenciado por algum vendedor esperto. Existe valor real em falar a um cliente

após a compra de um produto ou serviço ter sido efetivada para assegurar‐lhe que ele comprou sabiamente e que ele

está obtendo o melhor valor por seu dinheiro”.

(Terry G. Vavra)




SER OU NÃO SER

O cliente sente vontade de voltar quando tem a clara certeza de que fez um bomnegócio e foi bem atendido.

Dissonância cognitiva:

manter canais abertos de comunicação;

avaliar regularmente o nível de satisfação;

promover ações de pós‐venda.

Transparência e bom atendimento:

benefícios, garantias e custos do cliente;

iniciativa, entusiasmo e bom‐humor;

expressar‐se bem e com naturalidade;

escrever bem e corretamente.


11SIGA O ROTEIRO

“Na medida em que a empresa convida o consumidor a dar sua opinião, fazer perguntas e interagir, o callcenter ganha importância. Alguém, em algum lugar, precisa atender esse consumidor e isso só é feito de

modo realmente sistemático pelo call center.

(Don Peppers, Martha Rogers, Bob Dorf)




SIGA O ROTEIRO

O bom e velho telefone ainda tem participação significativa e efetiva nas relações comos clientes.

Operação ativa:

capacitação dos operadores;

elaboração de roteiros (scripts).

Operação receptiva:

criar roteiros com base em grupos de questões;

enriquecimento e atualização do banco de dados;

venda cruzada.


12CAIU NA REDE

“Os negócios estão percebendo que chegar mais perto do cliente significa mais do que ganhar proximidade. Significa também se conectar e trocar informações.”

(Regis McKenna )




CAIU NA REDE

As redes sociais são, sem dúvidas, uma alternativa eficiente na divulgação de marcas eprodutos. Mas, podem também trazer grandes desgastes para as empresas, seusprodutos e suas marcas se houver falhas nos seus serviços.

Relacionamento na rede:

pessoas dedicadas no acompanhamento das redes sociais;

respostas rápidas e com soluções práticas;

linguagem informal;

blog corporativo.


13VIA DE MÃO DUPLA

“Desenvolver uma estratégia de CRM que utilize apropriadamente os eventos de relacionamento e seja capaz de comunicar‐se adequadamente, em tempo hábil, gera um

aumento nas vendas, fideliza e evita perda de clientes”.

(Miriam Bretzke)




VIA DE MÃO DUPLA

CANAIS DE COMUNICAÇÃO

É importante oferecer ao cliente canais de comunicação em que ele se sinta privilegiadoe incentivado a manter uma relação acesa com a empresa.

Da empresa para o cliente:

propaganda;

site, blog, redes sociais;

eventos, promoções, concursos;

newsletter, revista;

telemarketing, mala direta.



VIA DE MÃO DUPLA

CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Do cliente para a empresa:

SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente.

Site, blog, redes sociais.

Eventos, promoções, concursos.

Varejo.


14NA MEDIDA CERTA

“O consumo ordena‐se cada dia um pouco mais em função de fins, de gostos e de critérios individuais.”

(Gilles Lipovetsky)




NA MEDIDA CERTA

Essa é a era da customização, da personalização e do atendimento na medida certa dasnecessidades do cliente.

Projetos modulares / Customização.

Customização de produtos de massa.

Atendimento na medida certa.

Comunicação personalizada.


15SEMPRE JUNTOS

“Os programas de fidelização são um processo que utiliza a comunicação integrada para estabelecer um relacionamento continuado, duradouro e gratificante com os clientes, visando

aumentar a lealdade e a rentabilidade pelo mecanismo de reconhecimento e recompensa dos mais leais.”

(Miriam Bretzke)




SEMPRE JUNTOS

A definição proposta por Miriam Bretzke resume muito bem as finalidades dosprogramas de fidelização, qual sejam “aumentar a lealdade e a rentabilidade pelomecanismo de reconhecimento e recompensa dos mais leais”.

Programa de fidelização é diferente de ações de relacionamento.

Investimentos maiores.

Quando implementar um programa.

Premiações atraentes.

Recuperação de clientes.

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