Como Criar Valor No Varejo de Moda Rev01

Como Criar Valor no Varejo de Moda

Agosto de 2009

2009©Copyright Merita. Todos os Direitos Reservados.

AAGENDAGENDA

HORÁRIO TÓPICO

09:00 – 09:15 hrs

. Abertura & Apresentação do Palestrante

09:15 – 10:15 hrs

. Módulo I

10:15 – 11:00 hrs

. Módulo II

11:00 – 11:45 hrs

. Módulo III

11:45 – 12:15 hrs

. Perguntas & Respostas - Todos

12:15 – 12:30 hrs

. Encerramento

Como criar valor

no

Varejo de Moda

Como criar valor

no

Varejo de Moda

OBJETIVOOBJETIVO

Apresentar e debater uma visão sobre o Varejo de Moda,

baseada num modelo de negócio, prático, testado, sustentável

e lucrativo, que cria valor para todas as partes envolvidas

(clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e

comunidade) e que ajudará aos participantes a tornarem-se

melhores gestores e a entregarem resultados crescentes e

consistentes.

OBJETIVOOBJETIVO

ABORDAGEMABORDAGEM

ABORDAGEMABORDAGEM

CONCEITOSCONCEITOS

INICIAISINICIAIS

““O QUE BEM SE CONCEBE, SE O QUE BEM SE CONCEBE, SE ENUNCIA CLARAMENTE;ENUNCIA CLARAMENTE;

E, PARA DIZÊ-LO, VÊM AS PALAVRAS E, PARA DIZÊ-LO, VÊM AS PALAVRAS COM FACILIDADECOM FACILIDADE””..

Nicolas Boileau-DespréauxNicolas Boileau-Despréaux

ppoeta francêsoeta francês(1636 – 1711)(1636 – 1711)eem “Arte Poética”, 1674.m “Arte Poética”, 1674.

APLICAR JÁ!APLICAR JÁ!

PORQUE...PORQUE...

CONHECIMENTO SEM APLICAÇÃO = ZEROCONHECIMENTO SEM APLICAÇÃO = ZERO


PORQUE...PORQUE...

É MAIS BARATO.É MAIS BARATO.

““A MEDIDA QUE A VELOCIDADE DOS A MEDIDA QUE A VELOCIDADE DOS

NEGÓCIOS AUMENTA, CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS AUMENTA, CADA UNIDADE DE

TEMPO TORNA-SE MAIS VALIOSATEMPO TORNA-SE MAIS VALIOSA””..

Alvin Toffler, 1965Alvin Toffler, 1965

(1928 – .........)(1928 – .........)


PORQUE... É MAIS BARATO.PORQUE... É MAIS BARATO.


PORQUE...PORQUE...

TEM MENOS CONCORRENTES.TEM MENOS CONCORRENTES.

““EXISTEM DOIS TIPOS DE PESSOAS: AS EXISTEM DOIS TIPOS DE PESSOAS: AS QUE FAZEM E AS QUE DIZEM QUE VÃO QUE FAZEM E AS QUE DIZEM QUE VÃO FAZER.FAZER.

TENTE FICAR NO PRIMEIRO GRUPO. LÁ TENTE FICAR NO PRIMEIRO GRUPO. LÁ HÁ MENOS COMPETIDORESHÁ MENOS COMPETIDORES””..

Indira GandhiIndira Gandhi

(1917 – 1984)(1917 – 1984)

APLICAR JÁ!APLICAR JÁ!PORQUE... TEM MENOS CONCORRENTES.PORQUE... TEM MENOS CONCORRENTES.

Devido à natureza dos seus negócios, os varejistas tomam

muitas pequenas decisões a cada dia e pouquíssimas GRANDES

DECISÕES. E isto torna difícil para eles pensar 5 anos adiante

ou, até mesmo, um ano a frente. Dessa forma, vários deles não

visualizam o cenário e falham na definição da estratégia de

longo prazo e na determinação da visão.

CONCEITOS INICIAISCONCEITOS INICIAIS

Muitos varejistas olham 1 ano para trás

e somente 15 segundos para o futuro.

OS 4 VETORESOS 4 VETORES

OS 4 VETORESOS 4 VETORES

Potencial de MercadoPotencial de Mercado

ClientesClientes

Público-AlvoPúblico-Alvo

Clientes AtivosClientes Ativos

VENDASVENDASATUAISATUAIS

$$$$$$

CRÉDITOCRÉDITO

SORTIMENTOSORTIMENTO

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOOPERAÇÃOOPERAÇÃO

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – CONCEPÇÃO CONCEPÇÃO

O varejo tem eventos repetitivos

Benchmarking: a padaria

O CONCEITO “O CONCEITO “PADARIAPADARIA””

Os segredos do sucesso da padaria são: oferecer Os segredos do sucesso da padaria são: oferecer

pão quente a toda hora e a venda adicional.pão quente a toda hora e a venda adicional.

No varejo – de modo geral – os “No varejo – de modo geral – os “pães quentespães quentes””

são: são: NOVIDADESNOVIDADES e e PROMOÇÕESPROMOÇÕES semanais, semanais,

apresentadas de forma coordenada e com apresentadas de forma coordenada e com

impacto, de maneira a gerarem vendas impacto, de maneira a gerarem vendas

adicionais.adicionais.





VPC – Valor Percebido pelo Cliente

PERSPECTIVASETORIAL

Qual é o jogo?

POSICIONAMENTOComo a empresaganha dinheiro?

VELOCIDADEDA EMPRESA

Quão rápida é?

QUALIDADEDA EMPRESA

Quão melhor é?

VPC = f Q x SC x T

PÚBLICO-ALVOPÚBLICO-ALVO NECESSIDADE ESPECÍFICANECESSIDADE ESPECÍFICA PRODUTO/SERVIÇOPRODUTO/SERVIÇO


VPC – VALOR PERCEBIDO VPC – VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTEPELO CLIENTE

VPC – VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE... AS 4 VARIÁVEIS:VPC – VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE... AS 4 VARIÁVEIS:

QUALIDADEQUALIDADE... O PARADOXO DE OFERECER MAIS QUALIDADE PARA UM

PRODUTO COM UM CICLO DE VIDA CADA VEZ MAIS CURTO!

SERVIÇOSSERVIÇOS... QUANTO MAIS E RELEVANTES, MAIOR O VALOR PERCEBIDO

PELO CLIENTE;

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – CONCEPÇÃO – CONCEPÇÃO – VPC VPC

VPC = f Q x SC x T

CUSTOCUSTO... FAZER MAIS COM MENOS, CONTINUA A SER O MAIOR MOTE DA

GERAÇÃO DE VALOR;

TEMPOTEMPO... FAZER MAIS NUM TEMPO CADA VEZ MENOR, O QUE DEPENDE DE

PROCESSOS DE APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E DE MELHORIA

CONTÍNUA.

VPC – VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE... AS 4 VARIÁVEIS:VPC – VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE... AS 4 VARIÁVEIS:

VPC = f Q x SC x T


EXEMPLO

Alta

+

Baixa

-

QUALIDADEQUALIDADE SERVIÇOSSERVIÇOS CUSTOCUSTO TEMPOTEMPO

Baixo

+

Alto

-

A

A

A

A

B

B

B

B





VPC – Valor Percebido pelo Cliente

Suportados por Competências

em constante evolução

COMPETÊNCIAS QUE GERAM RESULTADOS SUPERIORES

Gerencia-mento

dentro daEstação

Gerencia-mento

dentro daEstação

Vendas VendasEntrega

dos Produtos

Entregados

Produtos

Criação de

Demanda

Criação de

Demanda

Desenvolvi- mento & Fontes de

Fornecimento

Desenvolvi- mento & Fontes de

Fornecimento

Planejamentodo

Sortimento

Planejamentodo

Sortimento

Planejamento Estratégico do Sortimento:

•Plano de Negócio

•Orçamento

•Planejamento Financeiro do Sortimento

•Planejamento do Sortimento

Planejamento do Sortimento por Loja

Tendências de Moda

•Construções, Temas, Cores e Materiais

Definição dos Produtos:

• Ficha Técnica

• Fornecedor

• Cadastro

• Precificação

• Previsão de Vendas

Plano de Marketing:

•Calendário Promocional

• Catálogos

• Eventos

• Comunicação

• Internet

• CRM

• Suporte a Vendas

Branding

Fidelização

Sistema de Gerenciamento de Preços:

•Preço Normal

•Planejamento de Promoções

•Remarcações

•Preço Promocional

•Preço de Liquidação & Mega Bazar

Planejamento de Alocação dos Recursos:

•Quadro da Loja

•Banco de Horas

•Espaço & Planogramas

•Vendas & Margens por m2

•Equipamentos & Displays

Exposição & Vitrines

Treinamento Contínuo

Atendimento & Vendas

Crédito & Cobrança

Plano Mestre de Recebimento

Projeto Fornecimento

Condições & Contrato de Fornecimento

Line Reviews:

•Visual Merchandising

•Programas Especiais

Avaliação de Fornecedores

Projeto de Integração com Fornecedores

Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento:

•Gerenciamento dos Pedidos de Compras

•Acompanhamento da Produção

•Controle de Qualidade

•Agendamento

•Recebimento

•Devoluções

Sistema de Distribuição

Gerenciamento dos Estoques

•Buffer

•Processo de Cross-Docking

•Remanejamento

•Recolhimento

“Melhores & Piores”

Reposição de Itens

Análise & Decisão:

•Indicadores de Desempenho

•Dados Históricos

•Ciclo de Vida dos Produtos

•Idade dos Produtos

•Concorrência

Gerenciamento do OTB (Open-To-Buy)

Feedback Contínuo (Melhoria Contínua)

1

2

3

5

8

11 15

16

23

24

25

26

7

6

410

17

1219

20

18

21

139

27

22

14

LEGENDA: Somente o Depto. de Compras Em conjunto com Logística Em conjunto com Marketing Com outros Departamento s

COMPETÊNCIAS QUE GERAM RESULTADOS SUPERIORES

EVOLUÇÃO

DAS

COMPETÊNCIAS

EXEMPLO

OS 4 VETORES:OS 4 VETORES:

CRÉDITOCRÉDITO

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – CRÉDITO CRÉDITO

Reúne todas as atividades da empresa no sentido de...

Captar clientes para o seu crediário;

Conceder e controlar o crédito;

Ativar o uso do crédito dado;

Reter o cliente do crediário;

E realizar o cross-selling, ou seja, fazer com que o cliente

compre em várias seções da loja.


Oportunidades...

Postura ativa de captação de clientes;

Estratégia de ativação do crédito;

Oferta de cross-selling através de outros produtos e/ou

serviços;

Database marketing;

% de utilização do crédito;

Utilização de “Redes de Empresas”.


“SALDÔMETRO”


Case de Aumento do Crédito

...

Dentre as milhares de pessoas que compram na Renner, existe um grupo de clientes diferenciados – um grupo de clientes que é especial. E você é um deles.

Por isso, neste momento, a Renner decidiu privilegiar você. Para retribuir a sua preferência, estamos oferecendo um aumento no seu limite de crédito. Já na sua próxima compra, o novo limite estará automaticamente disponível para você.

...

Mecânica: mala direta direcionada a clientes de uma

determinada praça, com comprometimento de mais de 80%

de seus respectivos limites de crédito, aumento dos seus

limites durante a promoção na loja de 60 dias para o primeiro

pagamento, no período de 01 a 31.07.02

Resultados :


QTD. DE CLIENTES

QTD. DE COMPRADORES

%

25.306 7.263 28.7%

REDES DE EMPRESAS:

Jeff Cares, ex-membro da Secretaria de

Defesa dos Estados Unidos e autor do

livro “Distributed Networked Operations:

Foundations of Network Centric Warfare”

(Alidade Press, 2005), cita que as

empresas não vão mais competir umas

contra as outras. No futuro, a competição

será entre redes inventadas com novas

estratégias;


REDES DE EMPRESAS:

A revista Harvard Business Review, na sua edição de Fevereiro de 2006, apresenta a

idéia da “Battle of The Networks” como uma das estratégias de ruptura para esta

década;

Gary Hamel, professor da London Business School e autor do livro “Competing for

The Future” (HBR Press, 1994), no artigo “The Why, What, and How of Management

Innovation” (HBR, Fevereiro de 2006), menciona as redes (estruturas colaborativas

multi-empresas) como uma das 12 inovações que podem mudar o gerenciamento

moderno.


MAS O QUE É O CONCEITO DE REDE?

Gary Hamel

www.strategos.com

REDES DE EMPRESAS:

Estruturas colaborativas multi-

empresas que trabalham juntas

para criar valor para todos,

principalmente para o cliente

final.


http://www.strategos.com/

EXEMPLO DE REDEEXEMPLO DE REDE

EXEMPLOEXEMPLORENNERRENNER


3.04.0

5.8

7.68.7

10.3

12.0

13.6

Evolução do Número de Cartões(milhões de unidades)

Fonte: Demonstrativos publicados pela empresa

CAGR: 24.1%


COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO

Comunicação, baseada num Calendário Promocional, deve ter um

conceito mais amplo:

Propaganda

Promoções de Vendas

Visual Merchandising


A propaganda, ou seja, a comunicação externa, pode ser feita

de diversas maneiras. O cuidado a ser tomado é ter uma

mensagem SIMPLES, ORIGINAL e que TRANSMITA URGÊNCIA;

A simplicidade pode ser obtida através do anúncio de apenas

um produto ou uma categoria de produtos ou de somente um

preço. Ao tentar anunciar vários produtos, com várias

condições diferentes entre si e com vários preços, corre-se o

risco da mensagem não ser lembrada por nenhum cliente;


A originalidade é sempre bem-vinda e ajuda a fixar a mensagem

junto às mentes dos clientes;

Já a urgência provocará uma reação mais imediata dos clientes,

pois eles saberão que se não forem à loja até uma determinada

data perderão tal oferta.


O varejista deverá, em conjunto com a sua agência, criar

métricas para avaliar a eficácia da propaganda e – dessa forma

– desenvolver o seu aprendizado organizacional.


QUAL É A MAIOR EMPRESA DE MÍDIA DO MUNDO?

Criança 5 anos

Adulto 40 anos

Jovem 17 anos

Adulto 80 anos

100% orientadaao digital

100% orientadoao papel

DIGITALDIGITAL

PAPELPAPEL

ORIENTAÇÃO PAPEL x DIGITALORIENTAÇÃO PAPEL x DIGITAL

Os adultos de hoje ainda são predominantemente orientados ao papel

Os adultos de amanhã serão predominantemente orientados ao digital


TEORIA DA ONÇA:TEORIA DA ONÇA:

““Aquele que chegar primeiro tomará a água mais limpa.Aquele que chegar primeiro tomará a água mais limpa.

Os últimos beberão lama!Os últimos beberão lama!””

“Numa briga entre um urso e

um jacaré, o fator determinante

da vitória é o terreno onde a

luta será travada”.

Marc AndreessenMarc Andreessen

ffundador do undador do browserbrowser Netscape Netscape


Visual Merchandising compreendendo:

Todo o merchandising do ponto-de-venda, inclusive a

disposição dos produtos e as suas respectivas movimentações

dentro da loja de acordo com as suas vendas e os seus ciclos de

vida.

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO EXEMPLO DE

MOVIMENTAÇÃOPlanta Baixa de uma Área

de uma Loja de Departamentos

Parede

Trilha

Área deEntrada

Área deEntradaÁrea de

SaídaÁrea

Intermediária

Forma de Exposição: Coordenados

Mark-Down: nenhum

ENTRADADuração:de 1 a 2semanas

ENTRADA

ENTRADA




Parede

Trilha

Área deEntrada


SaídaÁrea

Intermediária

Forma de Exposição: Ainda Coordenados

Mark-Down: nenhum

Duração:da 3ª. até

a 8ª.

semana

INTERMEDIÁRIO1ª. OPÇÃO:

Produtocom grade

INTERMEDIÁRIA




Parede

Trilha

Área deEntrada


SaídaÁrea

Intermediária

Forma de Exposição: por commodity

Mark-Down: da ordem de 20 a 30%

Duração:a qualquermomento

INTERMEDIÁRIO2ª. OPÇÃO:Produto ao

perder a gradeSAÍDA




Parede

Trilha

Área deEntrada


SaídaÁrea

Intermediária

Forma de Exposição: por commodity

Mark-Down: mínimo da ordem de 30%

Duração:Até acabaro estoque

SAÍDA:A partir da9ª. semana

SAÍDA


Visual Merchandising compreendendo:

Prática semanal de mudança de vitrines para enfatizar as

novidades que chegaram e as promoções contidas no

Calendário Promocional;

Os produtos remarcados devem ser evidenciados na sua

exposição no interior da loja. Se possível deve-se tentar agrupá-

los num mesmo preço de modo a criar um maior impacto no

ponto-de-venda;


O visual merchandising deve também procurar tornar a loja

didática para os clientes, pois isto irá facilitar a familiarização

dos clientes, ajudá-los nas suas compras e torná-los fiéis. Isto se

faz com uma programação visual e com a utilização de imagens.

Exposição em forma de Exposição em forma de commoditiescommodities, ,

o que dificultava aos clientes o que dificultava aos clientes

identificar o produto para seus estilos identificar o produto para seus estilos

de vidade vida

ANTESANTES

Depois, passou a expor por estilo de Depois, passou a expor por estilo de

vida, ajudando aos clientes a vida, ajudando aos clientes a

comprarem e criando vendas comprarem e criando vendas

adicionaisadicionais

DEPOISDEPOIS



ANTESANTES

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃOEXEMPLOEXEMPLORENNERRENNER

DEPOISDEPOIS



Sem dominância nas categoriasSem dominância nas categorias

ANTESANTES

Tornou-se Tornou-se destination store destination store para para lingerie, bijuterias, bolsas e camisas lingerie, bijuterias, bolsas e camisas sociaissociais

DEPOISDEPOIS



ANTESANTES DEPOISDEPOIS



ANTESANTES



DEPOISDEPOIS

Desenvolvimento do usode color blocks













Visual MerchandisingVisual Merchandising (VM) sem regras (VM) sem regras claras e determinado em cada lojaclaras e determinado em cada loja

ANTESANTES

Depois, VM passou a ter regras e ser Depois, VM passou a ter regras e ser consistente, com um processo único consistente, com um processo único ((InformaInforma) em toda a empresa) em toda a empresa

DEPOISDEPOIS



ANTESANTES



DEPOISDEPOIS



Falta de impacto visual e baixo Falta de impacto visual e baixo

potencial de vendas dos “potencial de vendas dos “bigbig” itens” itens

ANTESANTES

Depois, passou a ter diversos Depois, passou a ter diversos

processos, tais como processos, tais como NOSNOS ( (Never Out Never Out

of Stockof Stock), ), TablesTables e e High-TurnsHigh-Turns

DEPOISDEPOIS



DEPOISDEPOIS



DEPOISDEPOIS



As lojas recebem a cada 15 dias um

informe com todas as composições das

paredes e ordenação dos produtos a

serem apresentados;

Novos produtos são recebidos

diariamente;

Equipes de VM efetuam as arrumações e

também são responsáveis por checar

frequentemente a organização da loja e a

apresentação dos produtos.



Circulação de Clientes(Cartão de Crédito)

98%

dos clientes

fazem seus

pagamentos

nas lojas

2% dos clientes pagam através da Internet30%

dos clientes

que pagam

nas lojas

compram

no mesmo dia

Fonte: Apresentações Institucionais Públicas da empresa

30%

68%

2%



11°. °. ParteParte

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – SORTIMENTO SORTIMENTO

Esse negócio chamado Esse negócio chamado MODA!MODA!


O QUE É MODA?

DICIONÁRIO AURÉLIO MODA. (Do fr. móde).

1.Uso, hábito ou estilo geralmente aceito, variável no tempo, e resultante

de determinado gosto, idéia, capricho, e das interinfluências no meio:

conceitos em moda: a moda parnasiana;

2.Uso passageiro que regula a forma de vestir, calçar, pentear, etc.: a

moda dos vestidos curtos;

3.Arte e técnica do vestuário: especialista em moda.

4.Maneira, costume, feição, modo: comida à moda do seu país.


O QUE É MODA?

Consumo do novo... Inicialmente vestuário. Hoje, para tudo (comer,

lazer, tecnologias, metodologias, etc.);

É um fenômeno social que serve como referência e inspiração nos

contemporâneos e não nos antepassados e/ou na tradição;

É um paradoxo, pois promove o pertencimento e a individualidade;

Tem poderes normativos, uma vez que estabelece padrões e

uniformidade;


O QUE É MODA?

Cores;

Lavagens (caso do jeans);

Formas;

Materiais, tecidos e aviamentos;

Coordenação e modo de usar;

Calçados e acessórios.

Comunicados através de bureaux, estilistas, propaganda tradicional, feiras,

varejo, marketing digital, entretenimento, marketing esportivo e imprensa.


Vaidade!Vaidade!Meu pecado favorito. Meu pecado favorito.


O QUE É ESTILO DE VIDA?

Forma padronizada de consumo, associada à classe e/ou estrutura

social e/ou grupo social (“tribo”) gerando pertencimento;

A vestimenta com significado.



Cada marca representa o estilo de vida de um grupo de clientes, baseado em suas atitudes, interesses pessoais, valores e personalidade. As marcas não estão relacionadas com idades e sim com estilos de vida.

VANTAGENS PARA A EMPRESA

Aumenta as oportunidades de vendas

cruzadas e adicionais;

Maior giro dos estoques, sem

sobreposição de mercadorias;

Menor necessidade de redução de

preços (mark-downs);

Oportunidades para aumento de

margens.

VANTAGENS PARA OS CLIENTES

Facilita a escolha;

Melhor aproveitamento do tempo de

compra;

Uma loja com produtos para toda a

família (one-stop shop);

Disponibilidade de calçados e

acessórios para complementar cada

estilo de vida.

Fonte: Relatório do 2º. Trimestre de 2006 – Lojas Renner

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – SORTIMENTO SORTIMENTO EXEMPLOEXEMPLORENNERRENNER

5 diferentes estilos de vida, ofertados através de 11 marcas próprias, além de 2 outras marcas próprias para acessórios (Accessories) e cosméticos (Alchemia).

Recentemente lançou mais 3 marcas: “A Collection” voltada para a mulher naturalmente glamurosa, “Maternity” e “Satinato” destinada aos calçados.

Fonte: Relatório do 2º. Trimestre de 2006 – Lojas Renner e comunicado de 03.07.09


Fonte: Perfil Institucional de 04.03.2009.


Fonte: Perfil Institucional de 04.03.2009.


MAS, PARA AGREGAR VALOR, O VAREJISTA PRECISA MOSTRAR O CONCEITO

DE MODA ATRAVÉS...

DE UMA ESTÓRIA


ESTÓRIA


CORESCORES

CORESCORES


DOMINÂNCIA


O VAREJISTA DEVE MOSTRAR AOS SEUS CLIENTES TER DOMINÂNCIA EM SUA

CATEGORIA DE PRODUTOS, POIS OS CLIENTES A CADA DIA ESTÃO FICANDO

MAIS RICOS DE INFORMAÇÃO E MAIS POBRES EM TERMOS DE TEMPO;

LOGO, IRÃO PREFERIR FAZER COMPRAS ONDE TERÃO MAIOR

PROBABILIDADE DE ENCONTRAR OS PRODUTOS DESEJADOS.


TER OS PRODUTOS CERTOS É UMA DAS CHAVES DO SUCESSO DO VAREJO. É

BASE DE TUDO. PRODUTOS ADEQUADOS AO ESTILO DE VIDA E AOS HÁBITOS

DO PÚBLICO-ALVO CONTIDO NA ÁREA DE INFLUÊNCIA DA LOJA;

PARA ISTO DEVE UTILIZAR PROCESSOS QUE PODEM SER ENSINADOS,

REPRODUZIDOS E MELHORADOS A CADA ESTAÇÃO.


GRUPO DE PROCESSOS DE COMPRASGRUPO DE PROCESSOS DE COMPRAS


PLANEJAMENTO DO SORTIMENTOPLANEJAMENTO DO SORTIMENTO

Estrutura da Coleçãoda

Estação Anterior

Estrutura da Coleçãoda

Estação Anterior

“Pirâmide de Preços”“Pirâmide de Preços”

Tendências de ModaTendências de Moda

Oportunidades de Melhoria detectadas na

Estação Anterior

Oportunidades de Melhoria detectadas na

Estação Anterior

Calendário Promocional &

Eventos

Calendário Promocional &

Eventos

Histórico de Estoques Iniciais por Tipo de

Produto e Tipo de Loja

Histórico de Estoques Iniciais por Tipo de


Novas Lojas, Reformas, Ampliações, Novo

Layout & Eventuais Mudanças de Exposição

Novas Lojas, Reformas, Ampliações, Novo

Layout & Eventuais Mudanças de Exposição

Margem Final Obtida& Total de Remarcações

da Coleção Anterior

Margem Final Obtida& Total de Remarcações

da Coleção Anterior

Grupos de Lojas& Capacidade de

Estocagem (Lojas e CD)

Grupos de Lojas& Capacidade de

Estocagem (Lojas e CD)

ESTRUTURADA

COLEÇÃO

ESTRUTURADA

COLEÇÃO

PREVISÃO DE VENDAS P/TIPO

DE PRODUTO


DE PRODUTO

MARGEM &VERBA DE

REMARCAÇÃO

MARGEM &VERBA DE

REMARCAÇÃO

ORÇAMENTODE

COMPRAS

ORÇAMENTODE

COMPRAS

Histórico de Vendas do Setor por Tipo de


Histórico de Vendas do Setor por Tipo de


ConcorrênciaConcorrência


PLANEJAMENTO DO SORTIMENTOPLANEJAMENTO DO SORTIMENTO

• Grupos & Sub-Grupos

• Estação... Pré-Coleção Outono-Inverno

Outono-Inverno

Produto Promocional Outono-Inverno

Alto Inverno

Pré-Coleção Primavera-Verão

Primavera-Verão

Produto Promocional Primavera-Verão

Alto Verão

Produto Promocional Natal

Produto Promocional Liquidação

• Básicos Anuais

• Básicos Outono-Inverno

• Básicos Primavera-Verão

• Mesas

• Coordenados

• Datas de Entrada

• Tamanho

•Cor

•Marca

•Nível de Preços (1, 2, 3 & Price Point)

•Nacional/Importado


PLANEJAMENTO DO SORTIMENTO – VISÃO DOS PRODUTOSPLANEJAMENTO DO SORTIMENTO – VISÃO DOS PRODUTOS

PRODUTOS DIFERENTES DEVEM SER TRATADOS DE FORMAS DIFERENTES


AO FAZER O PLANEJAMENTO DO SORTIMENTO, DEVE-SE TRATAR PRODUTOS

DIFERENTES DE FORMAS DIFERENTES;

PRODUTOS BÁSICOS, POR EXEMPLO, TÊM EM GERAL UM CICLO DE VIDA

LONGO E SOFREM POUCAS REMARCAÇÕES. O RISCO ASSOCIADO A ELES É

MENOR, MAS A MARGEM TAMBÉM COSTUMA SER MENOR;


POR OUTRO LADO, PRODUTOS DE MODA SÃO COMO “IOGURTES” E TÊM

VALIDADE, POIS QUANDO TERMINA A MODA E/OU A ESTAÇÃO ELES

PERDEM O VALOR, O QUE REQUER QUE SEJA FEITA REMARCAÇÃO ANTES DO

TÉRMINO DA ESTAÇÃO;

O RISCO INERENTE A TAIS PRODUTOS É ALTO, BEM COMO A MARGEM,

REQUERENDO UMA MELHOR GESTÃO DURANTE A ESTAÇÃO.


A CONSTRUÇÃO DO SORTIMENTO EM RELAÇÃO ÀS FAIXAS DE PREÇOS DEVE

CONSIDERAR A “PIRÂMIDE DE PREÇOS”, ONDE O VAREJISTA DEVE

PROCURAR OFERECER ALGUNS PRODUTOS COM PREÇOS BEM

COMPETITIVOS PARA AJUDÁ-LO A AUMENTAR A ATRATIVIDADE DO SEU

NEGÓCIO;


PLANEJAMENTO DO SORTIMENTO – VISÃO DOS PRODUTOSPLANEJAMENTO DO SORTIMENTO – VISÃO DOS PRODUTOS

FAIXAS DE PREÇOS (“FAIXAS DE PREÇOS (“PIRÂMIDE DE PREÇOSPIRÂMIDE DE PREÇOS”)”)


DEVE, TAMBÉM, COLOCAR ALGUNS PRODUTOS DE MAIOR QUALIDADE E

COM PREÇOS MAIORES PARA ATENDER AOS SEUS CLIENTES SEM, NO

ENTANTO, CRIAR UMA IMAGEM DE “CAREIRO”. MAS, A MAIORIA DOS SEUS

PRODUTOS DEVE TER PREÇOS MÉDIOS.

ESTRUTURADA

COLEÇÃO

ESTRUTURADA

COLEÇÃO


DE PRODUTO


DE PRODUTO

MARGEM &VERBA DE

REMARCAÇÃO

MARGEM &VERBA DE

REMARCAÇÃO

ORÇAMENTODE

COMPRAS

ORÇAMENTODE

COMPRAS

Número total de modelos Número total de modelos por Tendência Número total de modelos por Tipo de Produto Número de modelos por Tipo de Produto, por Grupo de Lojas e por data de entrada Grade Cores Packs por Grupo de Lojas e por data de entrada Preço Máximo de Compra Preço Inicial de Venda Margem Inicial Margem Final Desejada Checagem da capacidade de estocagem das lojas e do CD

CONSISTÊNCIA & EVENTUAL ADEQUAÇÃO



DESENVOLVIMENTO, FONTES DE FORNECIMENTO & NEGOCIAÇÃODESENVOLVIMENTO, FONTES DE FORNECIMENTO & NEGOCIAÇÃO

ESTRUTURADA

COLEÇÃO

ESTRUTURADA

COLEÇÃO

AMOSTRASOU

FOTOS

AMOSTRASOU

FOTOS

PREÇO MÁXIMO DE

COMPRA

PREÇO MÁXIMO DE

COMPRA

QUANTIDADES& DATAS DE

ENTRADA

QUANTIDADES& DATAS DE

ENTRADA

CONDIÇÕES COMERCIAIS DA

EMPRESA

CONDIÇÕES COMERCIAIS DA

EMPRESA

AVALIAÇÕES ANTERIORES DOS FORNECEDORES

AVALIAÇÕES ANTERIORES DOS FORNECEDORES

ELENCO DE POSSÍVEIS

FORNECEDORES

ELENCO DE POSSÍVEIS

FORNECEDORES

ESCOLHADOS

FORNECEDORES

ESCOLHADOS

FORNECEDORES

NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃOPEDIDOS

DECOMPRAS

PEDIDOSDE

COMPRAS

ORÇAMENTODE

COMPRAS

ORÇAMENTODE

COMPRAS

CADASTRODE

PRODUTOS

CADASTRODE

PRODUTOS


DESENVOLVIMENTO, FONTES DE FORNECIMENTO & NEGOCIAÇÃODESENVOLVIMENTO, FONTES DE FORNECIMENTO & NEGOCIAÇÃO


GERENCIAMENTO DENTRO DA ESTAÇÃOGERENCIAMENTO DENTRO DA ESTAÇÃO

1º. Pedido & Eventuais

Reposições

1º. Pedido & Eventuais

Reposições

Gerenciamentodos Pedidosde Compra

Gerenciamentodos Pedidosde Compra

Acompanhamento da

Entrega

Acompanhamento da

Entrega

Controlede

Qualidade

Controlede

Qualidade

AgendamentoAgendamento

RecebimentoRecebimentoDistribuiçãoDistribuição

ORÇAMENTODE

COMPRAS

ORÇAMENTODE

COMPRAS

DevoluçõesDevoluçõesInventárioInventário

ExposiçãoExposição VisualMerchandising

VisualMerchandisingVendasVendas

Remarcações& Eventuais

Remanejamentos

Remarcações& Eventuais

Remanejamentos

IndicadoresIndicadores



OFERECER NOVIDADES É ALGO A SER CONTEMPLADO NO PLANEJAMENTO,

POIS O GESTOR DE CADA LINHA DE PRODUTOS DEVE PREVER ISSO COM A

DEVIDA ANTECEDÊNCIA E GARANTIR O FLUXO ADEQUADO DE TAIS

MERCADORIAS. DA MESMA FORMA, DEVE – EM CONJUNTO COM O

DEPARTAMENTO DE MARKETING – DESENVOLVER UM CALENDÁRIO

PROMOCIONAL E COMPRAR ESPECIFICAMENTE PARA ELE;


O PLANEJAMENTO E A GESTÃO DO SORTIMENTO É UM APRENDIZADO

PERMANENTE. NÃO É UMA CIÊNCIA EXATA;

UMA BOA PRÁTICA É REGISTRAR A ESTRUTURA ADOTADA PARA CADA LINHA

E OS PREPARATIVOS FEITOS PARA CADA PROMOÇÃO , E – AO ENCERRAR O

MÊS, A PROMOÇÃO E A ESTAÇÃO – ORGANIZAR UM DEBATE COM OS

GESTORES DE CADA LINHA DE PRODUTOS PARA SABER E REGISTRAR O QUE

DEU CERTO E O QUE DEU ERRADO EM CADA UMA DAS LINHAS;


TAIS REGISTROS DEVEM SER LIDOS NOVAMENTE POR OCASIÃO DO INÍCIO DE

UM NOVO CICLO DE PLANEJAMENTO PARA AS COMPRAS PARA O MESMO

MÊS, ESTAÇÃO E PROMOÇÃO DO ANO SEGUINTE. A CONTINUIDADE DESTE

PROCEDIMENTO E A COERÊNCIA DA GESTÃO FARÁ COM QUE TODA A

ORGANIZAÇÃO APRENDA E EVOLUA.

As ferrovias não pararam de crescer porque a necessidade por As ferrovias não pararam de crescer porque a necessidade por transporte de passageiros e cargas declinou. Tal necessidade transporte de passageiros e cargas declinou. Tal necessidade cresceu!cresceu!

O CASO DAS FERROVIASO CASO DAS FERROVIAS


AS FERROVIAS ESTÃO COM PROBLEMAS HOJE NÃO PORQUE ESSA AS FERROVIAS ESTÃO COM PROBLEMAS HOJE NÃO PORQUE ESSA

NECESSIDADE FOI ATENDIDA POR OUTROS (CARROS, CAMINHÕES, AVIÕES E NECESSIDADE FOI ATENDIDA POR OUTROS (CARROS, CAMINHÕES, AVIÕES E

ATÉ MESMO POR TELEFONE), MAS PORQUE ESSA NECESSIDADE NÃO FOI ATÉ MESMO POR TELEFONE), MAS PORQUE ESSA NECESSIDADE NÃO FOI

ATENDIDA POR ELAS; ATENDIDA POR ELAS;

ELAS DEIXARAM QUE OUTROS LEVASSEM EMBORA OS SEUS CLIENTES ELAS DEIXARAM QUE OUTROS LEVASSEM EMBORA OS SEUS CLIENTES

PORQUE ASSUMIRAM QUE ESTAVAM NO PORQUE ASSUMIRAM QUE ESTAVAM NO NEGÓCIO DE ESTRADAS DE NEGÓCIO DE ESTRADAS DE

FERROFERRO, AO INVÉS DO , AO INVÉS DO NEGÓCIO DE TRANSPORTENEGÓCIO DE TRANSPORTE;;


A RAZÃO DELAS TEREM DEFINIDO ERRADO O SEU NEGÓCIO É QUE ELAS A RAZÃO DELAS TEREM DEFINIDO ERRADO O SEU NEGÓCIO É QUE ELAS

ERAM ORIENTADAS ÀS ERAM ORIENTADAS ÀS ESTRADAS DE FERROESTRADAS DE FERRO, AO INVÉS DE ORIENTADAS AO , AO INVÉS DE ORIENTADAS AO

TRANSPORTETRANSPORTE..


ELAS ERAM ELAS ERAM ORIENTADAS AO ORIENTADAS AO

PRODUTOPRODUTO, AO INVÉS DE SEREM , AO INVÉS DE SEREM

ORIENTADAS AO CLIENTEORIENTADAS AO CLIENTE..


Theodore LevittTheodore Levitt

The Marketing Myopia The Marketing Myopia (1960)(1960)

(1925 – 2006)(1925 – 2006)

OS CONSUMIDORES NÃO OS CONSUMIDORES NÃO

QUEREM COMPRAR UMA QUEREM COMPRAR UMA

FURADEIRA.FURADEIRA.

ELES, NA VERDADE,ELES, NA VERDADE,

DESEJAMDESEJAM É UM É UM FUROFURO!!

O CASO DA FURADEIRAO CASO DA FURADEIRA


VENDA DE VENDA DE PRODUTOS PRODUTOS (SUAS CARACTERÍSTICAS)(SUAS CARACTERÍSTICAS)

XX

VENDA DE VENDA DE BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS

O CASO DA FURADEIRAO CASO DA FURADEIRA


ISTO É FREQÜENTEMENTE ESQUECIDO PELOS VAREJISTASISTO É FREQÜENTEMENTE ESQUECIDO PELOS VAREJISTAS

E, POR OUTRO LADO, OS CONSUMIDORES ESTÃO CADA VEZ MAISE, POR OUTRO LADO, OS CONSUMIDORES ESTÃO CADA VEZ MAIS

PROCURANDO POR PROCURANDO POR VALORVALOR..

Charles H. RevsonCharles H. Revson

(1906 – 1975)(1906 – 1975)


O CONCEITO DA REVLONO CONCEITO DA REVLON

Na fábricaNa fábrica

PRODUZIMOS PRODUZIMOS

COSMÉTICOSCOSMÉTICOS......


O CONCEITO REVLONO CONCEITO REVLON

NASNAS

PERFUMARIAS PERFUMARIAS

VENDEMOS SONHOS!VENDEMOS SONHOS!

O CONCEITO REVLONO CONCEITO REVLON

NASNAS

PERFUMARIAS PERFUMARIAS

VENDEMOS SONHOS!VENDEMOS SONHOS!


O QUEO QUE

GIORGIO ARMANIGIORGIO ARMANI

VENDE?VENDE?


E VOCÊS?


SER UM VAREJISTA DE MODA REQUER...

ADICIONAR AO SEU NEGÓCIO O ELEMENTO EMOCIONAL ATRAVÉS DE

EXPOSIÇÕES QUE CAUSEM IMPACTO;

FAZER CONSISTENTEMENTE BOAS APOSTAS, ATRAVÉS DO

MONITORAMENTO DAS TENDÊNCIAS DE MODA E DO

COMPORTAMENTO DO SEU PÚBLICO-ALVO;

UMA CADEIA DE FORNECIMENTO CONSTRUÍDA PARA TER VELOCIDADE

NO LANÇAMENTO, NA DISTRIBUIÇÃO E NA EVENTUAL REPOSIÇÃO DE

PRODUTOS;


SER UM VAREJISTA DE MODA REQUER...

RAPIDEZ NA IDENTIFICAÇÃO DOS MELHORES & PIORES, PARA TENTAR

REPOR OS MELHORES E REMARCAR IMEDIATAMENTE OS PIORES;

DESENVOLVER CONTINUAMENTE AS COMPETÊNCIAS DOS SEUS

COLABORADORES;

CONSTRUIR O SEU NEGÓCIO A PARTIR DA PERSPECTIVA DO CLIENTE;

SEGMENTAR, SEGMENTAR, SEGMENTAR!



22°. °. ParteParte


PRODUTOS DIFERENTES DEVEM SER TRATADOS DE FORMAS DIFERENTES!

PREMISSA INICIAL:

NÃO FIQUE PRESO À ARMADILHA DO “É DIFÍCIL”.

PENSE EM COMO TORNAR POSSÍVEL.



COMO

TORNAR

POSSÍVEL?






INVENTÁRIO PERPÉTUO... Produtos nacionais básicos;

BUFFER... Quaisquer produtos importados;

TABLE... Produtos nacionais destinados às mesas;

MODA... Produtos nacionais de moda.




VISÃO: Produtos com estoques mínimos e máximos estabelecidos por

loja e para o CD. Abastecimento das lojas pelo CD em reposição

automática com base na venda. Abastecimento do CD pelos

fornecedores com base na movimentação do CD para as lojas.

Negociação e contrato anual com fornecedores. Agendamentos e

entregas semanais em dias e horários pré-estabelecidos. Esses produtos

nunca devem faltar nas lojas (NOS – Never Out of Stock). Ciclo de vida

mínimo semestral. Eventuais remarcações somente no final da estação

para as cores específicas. Produtos entregues 100% prontos.





NECESSIDADES: Controle por tamanho e cor, EDI ou B2B, reposição

automática, cross-docking, contrato anual, determinação de dia e/ou

horário de “corte” para leitura da venda, CPRF – Colaborative Planning,

Replenishment and Forecast, produto entregue 100% pronto.






% DAS VENDAS: 40%

GIRO: 12 vezes.




PROCESSO TIPO DE PRODUTO

NECESSIDADES AGENDAMENTO % DAS VENDAS (em peças)

GIRO DESEJADO

. INVENTÁRIO PERPÉTUO

BÁSICO NACIONAL

Controle por Tamanho & Cor, EDI ou B2B, Reposição Automática, Cross-Docking, Contrato Anual, “Corte” & Horário Pré-determinados, CPRF, Produto 100% pronto

PRÉ-DETERMINADO

40% 12

. BUFFER IMPORTADO Controle por Tamanho & Cor, Reposição Automática pelo CD

NORMAL 10% 6

. TABLE MESA Cross-Docking, Produto 100% pronto em caixas

PRÉ-DETERMINADO

15% 18

. PROCESSO NORMAL

MODA Cross-Docking, Produto 100% pronto, encabidado e em packs, Mark-down Automático

NORMAL 35% 8

TOTAL 100% 10,9


OPERAÇÃO DE LOJAOPERAÇÃO DE LOJA

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – OPERAÇÃO DE LOJA OPERAÇÃO DE LOJA

PARA QUEM VOCÊ ESTÁ ENTREGANDO A SUA “CARTEIRA”?

CUIDADO!


UMA EMPRESA VAREJISTA É POR ESSÊNCIA UMA ORGANIZAÇÃO DE MULTI-

UNIDADES, OU SEJA, DE VÁRIAS LOJAS ESPALHADAS NUMA OU MAIS REGIÕES,

E – EM GERAL – APRESENTA AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:

AS GERÊNCIAS DAS FILIAIS NÃO TÊM NOÇÃO CLARA DE SEUS PAPÉIS E

RESPECTIVAS RESPONSABILIDADES;

É FRACO O ELO ENTRE DESEMPENHO E RECOMPENSA;

A GESTÃO DO DESEMPENHO ESTÁ NUMA FASE INICIAL E EXISTE UMA FORTE

ORIENTAÇÃO AO CONTROLE E AUDITORIA;


A MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES NÃO

TÊM A CAPACIDADE GERENCIAL OU O

APETITE ORGANIZACIONAL PARA

EMPREENDER MAIS DE 4 OU 5

INICIATIVAS;

OS GERENTES SÃO MULTI-TAREFAS E

NÃO SABEM COMO SEGUIR FOCADOS

EM GRANDES PRIORIDADES DEVIDO ÀS

INÚMERAS ORDENS DESPACHADAS

PELA MATRIZ;


ELA TEM DIFICULDADE EM MANTER A UNIFORMIDADE E TER PRÁTICAS

OPERACIONAIS COMUNS A TODAS AS UNIDADES, E – POR OUTRO LADO –

DESEJA OBTER UM CERTO GRAU DE CUSTOMIZAÇÃO PARA ATENDER A

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE CERTOS MERCADOS;

ELA BUSCA ESTABELECER UMA MELHOR DIVISÃO DE RESPONSABILIDADES

ENTRE A MATRIZ E A ORGANIZAÇÃO DE CAMPO, DE MODO A TAMBÉM

MELHORAR O APROVEITAMENTO DOS GERENTES DE FILIAIS.


UMA ALTERNATIVA PARA ESSAS QUESTÕES É A ADOÇÃO DO MODELO QUE

PODE SER DENOMINADO DE “BONECA RUSSA”, OU SEJA, A DEFINIÇÃO PELA

EMPRESA DE RESPONSABILIDADES, METAS E COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

PARA CADA UM DOS CARGOS DE VENDAS, ONDE CADA NÍVEL HIERÁRQUICO

VAI ENGLOBANDO AS RESPONSABILIDADES DO ANTERIOR E ASSUMINDO

OUTRAS, REQUERENDO TAMBÉM MAIS COMPETÊNCIAS.

Vendedor(a)Vendedor(a)

CaixaCaixa

Supervisor(a)Supervisor(a)Gerente deFilialGerente deFilial

GerenteRegionalGerenteRegional


NO CASO DO GERENTE DE FILIAL, SERÁ NECESSÁRIO QUE A EMPRESA

DEFINA AS SUAS RESPONSABILIDADE, SEPARANDO AS SUAS ATIVIDADES EM

6 GRUPOS:

1. TAREFAS (ROTINAS) DIÁRIAS, SEMANAIS, MENSAIS, SEMESTRAIS E

ANUAIS;

2. NOVAS INICIATIVAS;

3. PROGRAMAS PROMOCIONAIS;

4. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS;

5. DESENVOLVIMENTO PESSOAL;

6. SOLUÇÃO DE NÃO-CONFORMIDADES.


AS TAREFAS (ROTINAS) SÃO AQUELAS CUJA REALIZAÇÃO É CONSTANTE E

REPETITIVA COMO, POR EXEMPLO: A ABERTURA E O FECHAMENTO DIÁRIO

DA LOJA;

SÃO VÁRIAS E DEVEM CONSTAR DE UMA PLANILHA TIPO “CHECK-LIST” PARA

QUE O GERENTE FAÇA O DEVIDO ACOMPANHAMENTO;

ESSAS TAREFAS DEVEM SER O FOCO DE PROGRAMAS DE MELHORIA DE

PROCESSOS, VISANDO COM QUE ELAS TOMEM O MENOR TEMPO POSSÍVEL

DO GERENTE DA FILIAL E QUE SEJAM À PROVA DE ERROS.


Rotina de abertura da loja;

Análise dos resultados da semana anterior por Setor;

Análise da produtividade dos caixas;

Briefing diário para a Equipe;

Atendimento da Equipe & E-mails;

Atualização do quadro de avisos dos colaboradores;

Relatório de pedidos de reposição;

Verificação das rotinas dos colaboradores;

Baixas de produtos; Fechamento da

tesouraria; Organização dos

estoques (teste de amostragem);

Verificação da precificação (teste de amostragem);

Alocação dos Vendedores;

Atendimento ao Cliente;

Rotina de fechamento de loja.


Análise dos resultados da semana anterior por Setor;

Análise da produtividade dos caixas;






Baixas de produtos; Fechamento da

tesouraria; Organização dos

estoques (teste de amostragem);

Verificação da precificação (teste de amostragem);

Alocação dos Vendedores;




Análise dos resultados do dia anterior;






Checagem de equipamentos e recursos;

Fechamento da tesouraria;














SEGUNDASEGUNDA TERÇATERÇA QUARTAQUARTA QUINTAQUINTA SEXTASEXTA SÁBADOSÁBADO DOMINGODOMINGO Rotina de abertura da

loja; Análise dos

resultados do dia anterior;





Devolução de pedidos ao CD;












Devolução de pedidos ao CD;










Mudança de vitrines; Preparação da loja

para o final de semana;












Mudança de vitrines; Preparação da loja

para o final de semana;











Atendimento da Equipe;













































EXEMPLO DE AGENDA DE ROTINAS SEMANAIS

SEXTAS, SÁBADOS &

DOMINGOS TOTALMENTE

DEDICADOS AO ATENDIMENTO

AOS CLIENTESPREPARAÇÃOPARA O FINALDE SEMANA


AS NOVAS INICIATIVAS DEVEM SER POUCAS, EM GERAL 4 OU 5,

ESTABELECIDAS PELA MATRIZ DEVIDO A UMA NECESSIDADE ESTRATÉGICA

E/OU OPERACIONAL;

CASO A MATRIZ TENHA A AMBIÇÃO DE COLOCAR UM GRANDE NÚMERO DE

NOVAS INICIATIVAS, O QUE SE VERÁ NA PRÁTICA É O ABANDONO DE

MUITAS DELAS PELA EQUIPE DE VENDAS, FAZENDO COM QUE O PROGRAMA

CAIA EM DESCRÉDITO, UMA VEZ QUE – PELO MENOS ENQUANTO AS

COMPETÊNCIAS NÃO ESTIVEREM DESENVOLVIDAS – O GERENTE DA FILIAL

AINDA NÃO POSSUI CAPACIDADE GERENCIAL E NEM FERRAMENTAL PARA

ATUAR EM MUITAS INICIATIVAS.


OS PROGRAMAS PROMOCIONAIS SÃO AQUELES CONTIDOS NO CALENDÁRIO

PROMOCIONAL DA EMPRESA. ELES TÊM DE SER TOTALMENTE

COMPREENDIDOS E IMPLEMENTADOS NAS LOJAS DE FORMA A CAUSAR

IMPACTO JUNTO AOS CLIENTES;

LOGO, EXIGEM PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, ACOMPANHAMENTO DIÁRIO E

AVALIAÇÃO A POSTERIORI DE MODO A TORNAR POSSÍVEL MELHORAR A

PRÓXIMA EXECUÇÃO.


O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS CONSISTE NA REALIZAÇÃO DE

FEEDBACKS PARA TODOS OS COMPONENTES DA EQUIPE DA FILIAL,

BASEADOS EM DADOS E FATOS, COM A CONSEQÜENTE AÇÃO POR PARTE DO

COLABORADOR PARA MELHORAR O SEU DESEMPENHO;

A REPETIÇÃO DE ERROS OU BAIXO DESEMPENHO SEM QUE HAJA A

CORRESPONDENTE AÇÃO DO COLABORADOR DEMONSTRARÁ A SUA

ESTAGNAÇÃO E FALTA DE INTERESSE EM PROSSEGUIR COM O SEU

DESENVOLVIMENTO. LOGO, A SUA PERMANÊNCIA NOS QUADROS DA

EMPRESA DEVERÁ SER REVISTA;


O GERENTE DA FILIAL DEVE DEDICAR UMA BOA PARCELA DO SEU TEMPO AO

QUESITO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS, VISTO QUE A SUA FUNÇÃO

MAIS IMPORTANTE É OBTER RESULTADOS ATRAVÉS DE PESSOAS FELIZES;

OUTRO GRUPO DE ATIVIDADES É O PRÓPRIO DESENVOLVIMENTO DO

GERENTE DA FILIAL, POIS ELE TAMBÉM DEVERÁ DEDICAR UM TEMPO PARA

ADQUIRIR AS COMPETÊNCIAS MENCIONADAS E ELAS NÃO SERÃO OBTIDAS

SOMENTE ATRAVÉS DE APRESENTAÇÕES EM SALA DE AULA E/OU LEITURA,

MAS SIM PELA PRÁTICA DIÁRIA DOS NOVOS CONHECIMENTOS. AFINAL,

CONHECIMENTO SEM APLICAÇÃO PRÁTICA É IGUAL A ZERO!


AO EXECUTAR OS OUTROS 5 GRUPOS DE ATIVIDADES, O GERENTE DA FILIAL

IRÁ SE DEPARAR COM ALGUMAS NÃO CONFORMIDADES E, PARA AS

MESMAS, DEVERÁ ELABORAR E EXECUTAR O RESPECTIVO PLANO DE AÇÃO

VISANDO A SUA NORMALIZAÇÃO;

O AGRUPAMENTO DESSAS AÇÕES DE NÃO-CONFORMIDADES É QUE

COMPÕEM O ÚLTIMO GRUPO DE ATIVIDADES DO GERENTE.


EM PARALELO A ESSA DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES, A EMPRESA DEVE FIXAR

METAS:

1. FINANCEIRAS;

2. OPERACIONAIS;

3. DE ATENDIMENTO A CLIENTES;

4. SATISFAÇÃO DE PESSOAL;

5. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.


PARA A EXECUÇÃO DESSE CONJUNTO DE ATIVIDADES E O ATINGIMENTO DE

TAIS METAS, O GERENTE DE FILIAL DEVE SER SUPORTADO POR UM

PROGRAMA DE TREINAMENTO CONTÍNUO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS

SEGUINTES COMPETÊNCIAS:

1. ATENDIMENTO;

2. VISUAL MERCHANDISING;

3. ADMINISTRAÇÃO;

4. ANÁLISE DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO;

5. GESTÃO DE PESSOAS;

6. ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS.


A OPÇÃO DOS VAREJISTAS

O EQUILIBRISTA

X

ORGANIZAÇÃO&

MELHORIA CONTÍNUA


OS GRUPOS DE ATIVIDADES TENDEM A FACILITAR O DIA-A-DIA DOS

GERENTES DE FILIAIS E PERMITIR QUE ELES, APOIADOS PELA EMPRESA,

POSSAM PAULATINAMENTE EMPREENDER A MELHORIA CONTÍNUA DELAS,

ATRAVÉS DO DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS QUE AS APÓIAM;

O ESTABELECIMENTO EM SI DAS ATIVIDADES EXIGE QUE OS GERENTES

TENHAM CONHECIMENTO DE COMO EXECUTAR CADA UMA DELAS PARA

QUE, ENTÃO, POSSAM DESCREVÊ-LA E FIXAR OS INDICADORES DE SUA

CONSECUÇÃO, O QUE PROPICIARÁ MEDIR O DESEMPENHO E ENSINÁ-LA AOS

SEUS COLABORADORES;

William Edwards DemingWilliam Edwards Deming

(1900 – 1993)(1900 – 1993)

“NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE

MEDE, NÃO SE MEDE O QUE NÃO SE

DEFINE, NÃO SE DEFINE O QUE NÃO

SE ENTENDE, NÃO HÁ SUCESSO NO

QUE NÃO SE GERENCIA”.



OUTRA VANTAGEM É QUE ESTE TIPO DE TRABALHO PERMITE IDENTIFICAR

AQUELAS TAREFAS QUE NÃO AGREGAM VALOR E QUE ESTÃO TOMANDO

MUITO TEMPO, SENDO MERECEDORAS – PORTANTO – DE UMA REVISÃO DE

SEUS PROCESSOS BUSCANDO SUA AUTOMAÇÃO OU, ATÉ MESMO, SUA

ELIMINAÇÃO;

ESSA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO PERMITIRÁ QUE OS GERENTES EVITEM

RE-TRABALHOS E POSSAM DEDICAR A MAIOR PARTE DE SEUS TEMPOS ÀS

ATIVIDADES JUNTO À EQUIPE DE VENDAS E AOS CLIENTES, PRINCIPALMENTE

EM DIAS DE MAIOR FLUXO.

RELATIVOSÀ ORGANIZAÇÃO

Quadro Alocação de Pessoal (Banco de Horas) Alocação do Espaço Visual Merchandising Grupos de Atividades (rotinas, etc.) Serviços de Terceiros

RELATIVOSAO PRODUTO

Recebimento & Estocagem Abastecimento On Time Preparação & Reposição Promoções & Remarcações Remanejamento & Recolhimento Inventário & Prevenção de Perdas

RELATIVOS AO RELACIONAMENTOCOM OS CLIENTES

Atendimento Venda Adicional Treinamento Contínuo Recepção, Trocas, Caixas & Pacote Cadastramento SAC Pesquisas (Satisfação e Concorrência)

VARIEDADE

PREÇOCOMPETITIVO

(OPORTUNIDADE)

MODA

URGÊNCIA


PRINCIPAIS

PROCESSOS

DA LOJA



1999 2008

No. de Lojas 21 110

Faturamento Bruto R$ 406,4 milhões R$ 2,9 bilhões

Margem Bruta (%) 37% 46%

No. de Cartões 1,0 milhão 13,9 milhões

No. de Funcionários 1.933 9.647

Tipo de Empresa Controle Familiar Controle Pulverizado

Resultado Prejuízo Lucro


ALINHAMENTOALINHAMENTO

OS 4 VETORES DEVEM ESTAR ALINHADOS COM O COMPOSTO

MERCADOLÓGICO DA EMPRESA VAREJISTA, OU SEJA, ELES SOFREM A

INFLUÊNCIA DE UM EIXO ONDE ORBITAM OS 6 P’S: PREÇO, PRODUTO,

PROPAGANDA, PONTO-DE-VENDA, PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS E PESSOAL;

SE COMPARADO AO DAS EMPRESAS INDUSTRIAIS, O COMPOSTO

MERCADOLÓGICO DO VAREJO, QUE DEFINHE O SEU POSICIONAMENTO,

CONTÉM MAIS 2 P’S, POIS AMBOS SE RELACIONAM A DIFERENCIAIS DO

SEGMENTO;

OS 4 VETORES –OS 4 VETORES – ALINHAMENTO ALINHAMENTO


O PRIMEIRO É O RELATIVO AO PESSOAL DE LOJA QUE RESPONDE PELO

ATENDIMENTO AOS CLIENTES;

O SEGUNDO É A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS, O QUE PODE AGREGAR VALOR;

UM EXEMPLO DE ALINHAMENTO SERIA O CASO DE UM VAREJISTA QUE SE

POSICIONA COM PREÇO BAIXO TODOS OS DIAS. ELE, PARA MANTER O SEU

POSICIONAMENTO, NÃO PODERÁ OFERECER SERVIÇOS ADICIONAIS AOS

CLIENTES. PREÇOS BAIXOS NAS ARARAS DEMANDAM CUSTOS BAIXOS NA

RETAGUARDA.



CONSISTÊNCIA ENTRE OS

4 VETORES &

COMPOSTO

MERCADOLÓGICO

PRO

DU

TOPR

OD

UTO

PREÇ

OPR

EÇO

PRO

PAG

AND

APR

OPA

GAN

DA

PON

TO D

E VE

ND

APO

NTO

DE

VEN

DA

PESS

OAL

PESS

OAL

PRES

TAÇÃ

O D

E SE

RVIÇ

OS

PRES

TAÇÃ

O D

E SE

RVIÇ

OS

COMPOSTO MERCADOLÓGICOCOMPOSTO MERCADOLÓGICO


CRÉDITOCRÉDITO

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

OPERAÇÃO DE LOJAOPERAÇÃO DE LOJA

4 VE

TORE

S4

VETO

RES

AS MUDANÇAS VÃO CONTINUAR....AS MUDANÇAS VÃO CONTINUAR....

A DIFERENÇA SERÁ NA VELOCIDADE!A DIFERENÇA SERÁ NA VELOCIDADE!

EM QUALEM QUAL

AVIÃOAVIÃO

VOCÊVOCÊ

QUERQUER

EMBARCAR?EMBARCAR?

VELOCIDADEVELOCIDADE VIDE O EXEMPLO DA GOL:

2001.. FUNDAÇÃO COM 6 AVIÕES E

4.74% DO MERCADO;

2006... 65 AVIÕES, 37% DO MERCADO

E FATURAMENTO DE R$ 3.8 BILHÕES;

2007... COMPRA A EX-LÍDER DO

MERCADO.

NOS ÚLTIMOS 30 ANOSNOS ÚLTIMOS 30 ANOS

23 EMPRESAS ESTIVERAM NA23 EMPRESAS ESTIVERAM NA

LISTA DOS 10 MAIORES VAREJISTASLISTA DOS 10 MAIORES VAREJISTAS

DA EDIÇÃO “MAIORES & MELHORES”DA EDIÇÃO “MAIORES & MELHORES”

DA REVISTA EXAME.DA REVISTA EXAME.

10 MAIORES VAREJISTAS BRASILEIROS10 MAIORES VAREJISTAS BRASILEIROS

==

EMPRESAS COM MAIORES RECURSOS PARAEMPRESAS COM MAIORES RECURSOS PARA

CONTRATAR OS MELHORES EXECUTIVOS,CONTRATAR OS MELHORES EXECUTIVOS,

OS MELHORES CONSULTORES,OS MELHORES CONSULTORES,

INVESTIR EM PROPAGANDA, ETC....INVESTIR EM PROPAGANDA, ETC....

QUANTAS AINDA PERMANECEM NO MERCADO?QUANTAS AINDA PERMANECEM NO MERCADO?

A)A) 23 EMPRESAS (100%)23 EMPRESAS (100%)

B)B) 18 EMPRESAS ( 80%)18 EMPRESAS ( 80%)

C)C) 14 EMPRESAS ( 60%)14 EMPRESAS ( 60%)

D)D) 9 EMPRESAS ( 40%)9 EMPRESAS ( 40%)

E)E) 5 EMPRESAS ( 20%)5 EMPRESAS ( 20%)

APENAS 9 PERMANECEM NO NEGÓCIO!!!APENAS 9 PERMANECEM NO NEGÓCIO!!!

OU SEJA, 60% DELAS SAÍRAM DO NEGÓCIOOU SEJA, 60% DELAS SAÍRAM DO NEGÓCIOE/OU FORAM VENDIDAS.E/OU FORAM VENDIDAS.

COMO EVITAR QUE ISTO ACONTEÇACOMO EVITAR QUE ISTO ACONTEÇA

À SUA EMPRESA NOS PRÓXIMOS 5 ANOS?À SUA EMPRESA NOS PRÓXIMOS 5 ANOS?

DUAS

FUNÇÕES

BÁSICAS

DO

GESTOR

OBTER RESULTADOS OBTER RESULTADOS

ATRAVÉS DE PESSOAS ATRAVÉS DE PESSOAS

FELIZESFELIZES

OBTER RESULTADOS OBTER RESULTADOS

ATRAVÉS DE PESSOAS ATRAVÉS DE PESSOAS

FELIZESFELIZES

AS 2 FUNÇÕES BÁSICAS DO GESTORAS 2 FUNÇÕES BÁSICAS DO GESTOR

CONSTRUIR O FUTURO DA SUA EMPRESA, SEM DEIXAR DE FAZER O CONSTRUIR O FUTURO DA SUA EMPRESA, SEM DEIXAR DE FAZER O HOJEHOJE, POIS , POIS

NÃO EXISTIRÁ O NÃO EXISTIRÁ O AMANHÃAMANHÃ SE A SUA EMPRESA NÃO “ SE A SUA EMPRESA NÃO “ALMOÇARALMOÇAR” TODOS OS DIAS” TODOS OS DIAS

CONSTRUIR O FUTURO DA SUA EMPRESA, SEM DEIXAR DE FAZER O CONSTRUIR O FUTURO DA SUA EMPRESA, SEM DEIXAR DE FAZER O HOJEHOJE, POIS , POIS

NÃO EXISTIRÁ O NÃO EXISTIRÁ O AMANHÃAMANHÃ SE A SUA EMPRESA NÃO “ SE A SUA EMPRESA NÃO “ALMOÇARALMOÇAR” TODOS OS DIAS” TODOS OS DIAS

AS 2 FUNÇÕES BÁSICAS DO GESTORAS 2 FUNÇÕES BÁSICAS DO GESTOR

VAREJO É EXECUÇÃO!VAREJO É EXECUÇÃO!

DIA A DIA, CLIENTE A CLIENTE. DIA A DIA, CLIENTE A CLIENTE.

Transformar para melhor a realidade do seu negócio.Transformar para melhor a realidade do seu negócio.

É o que fazemos!É o que fazemos!

Mercado BrasileiroMercado Brasileiro é um oceano de potencialidades. é um oceano de potencialidades.

OBRIGADO!OBRIGADO!

Documents

Como Criar Valor No Varejo de Moda Rev01