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COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTODE RECURSOS HUMANOS

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Central de Relacionamento0800 570 0800

www.sebraemg.com.br

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4© 2008 Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais

Todos os direitos reservados. É permitida a reprodução total ou parcial, dequalquer forma ou por qualquer meio, desde que divulgadas as fontes.

F3831c AMARAL, WILLER FERREIRAComo elaborar um planejamento de Recursos

Humanos. / Willer Amaral Ferreira ; organização, MarliAparecida Menezes Simões Queiroz, Renata Duarte Fos-carini, Vera Helena Lopes. - Belo Horizonte : SEBRAE/MG,2008.

88 p. (Manuais Como Elaborar)

1. Planejamento de Recursos Humanos. I. Queiroz,Marli Aparecida Menezes Simões. II. Foscarini, RenataDuarte III. Lopes, Vera Helena. IV. Serviço de Apoio àsMicro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. V.FATEC/CDL-BH

CDU: 331.101.262

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COMO ELABORAR UM PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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SEBRAE-MG

Presidente do Conselho DeliberativoRoberto Simões

Diretor SuperintendenteAfonso Maria Rocha

Diretor TécnicoLuiz Márcio Haddad Pereira Santos

Diretor de OperaçõesMatheus Cotta de Carvalho

EQUIPE TÉCNICA

Unidade de Atendimento Coletivo Comércio, Serviços e Artesanato Sebrae/MG GerenteAgmar Abdon Campos

CoordenaçãoMarli Ap. Menezes Simões QueirozVera Helena Lopes

Unidade de Atendimento Individual Empreendedor Sebrae/MGGerenteMara Regina Veit

OrganizaçãoRenata Duarte Foscarini

RevisãoArmando Basile Filho

Assessoria de Comunicação Sebrae/MGLauro DinizFernanda Almeida RuasMárcia de Paula da Fonseca

FATEC/CDL-BH

CoordenaçãoAlexandre Dolabella França

ColaboraçãoBruna Natália de Oliveira Fróes VerdiSérgio Henrique MarchettiFernando Tercius Batista Sasso

AutorAmaral, Willer Ferreira

Editoração EletrônicaAutêntica Editora

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Informações sobre o Sebrae Minas

O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais (Sebrae Minas) éuma entidade civil sem fins lucrativos, que funciona como Serviço Social Autônomo. Cria-do pela Lei nº 8.209, de 12 de abril de 1990, e regulamentado pelo Decreto nº 99.570,de 9 de outubro de 1991, a instituição está vinculada ao Sistema Sebrae, que tem rami-ficações em todo o Brasil.

O Sebrae Minas atua na busca da redução e racionalização da carga tributária e da bu-rocracia. Em consonância com as políticas nacionais, regionais e estaduais de desenvol-vimento, oferece uma variada gama de serviços aos empresários e a pessoas interessa-das em iniciar o próprio negócio.

Por meio de parcerias com municípios, instituições e entidades empresarias, o SebraeMinas define e elabora estratégias de desenvolvimento, apoiando setores que precisamse tornar mais competitivos. Com programas específicos, estimula a cultura da coopera-ção, além de orientar as melhores formas de acesso às tecnologias e ao crédito.

Para orientar o empresário no processo de gestão e obtenção de melhores resultadosempresariais, o Sebrae Minas dispõe de técnicos de atendimento especializados em di-versas áreas, entre as quais finanças, custos, produção, marketing, pesquisa de merca-do, recursos humanos, qualidade e jurídico-tributária.

Estímulos aos negócios

O Sebrae Minas também apóia projetos desenvolvidos em incubadoras de empresas, emparceria com institutos de pesquisas, universidades e iniciativa privada.

Para gerar novos negócios, parcerias e intercâmbios, o Sebrae promove inúmeros even-tos, como feiras, encontros e missões empresariais, rodadas de negócios, semináriostécnicos e comerciais, aproximando quem quer comprar de quem precisa vender, viabili-zando parcerias, ampliando e otimizando oportunidades.

Oferece soluções em educação empreendedora, por meio de treinamentos, atendimen-tos individualizados, presenciais e a distância e programas para melhoria dos processosgerenciais e desenvolvimento de habilidades de liderança e do comportamento empreen-dedor. E na preparação de futuros gerentes e empresários, a entidade mantém escolasde formação gerencial de Ensino Médio, com habilitação técnica em Administração.

Todos esses produtos e serviços estão à disposição dos empresários e empreendedores pormeio da Rede Sebrae de Atendimento, presente em todo o Estado, via internet (www.sebraemg.com.br) ou pela Central de Relacionamento 0800 570 0800.

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Apresentação

O Sebrae atua há mais de 30 (trinta) anos em todo o País, sempre com o objetivo de au-

mentar a competitividade das empresas de micro e pequeno portes.

Baseado nessa experiência, o Sebrae Minas lança uma série de manuais com temas ge-

renciais diversificados e abrangentes, buscando orientar os empreendedores quanto às

suas dúvidas mais freqüentes no processo de gestão de um pequeno negócio.

A série é formada pelos seguintes manuais:

Como Elaborar um Plano de Negócio

Como Elaborar um Plano de Marketing

Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado

Como Elaborar Controles Financeiros

Como Elaborar Estratégia de Comercialização

Como Elaborar Plano de Cadastro, Crédito e Cobrança

Como Elaborar Plano de Vendas

Como Elaborar Campanhas Promocionais

Como Elaborar o Preço de Venda

Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos

Estes manuais foram produzidos com o intuito de dar uma visão ampla e prática das fer-

ramentas de gestão existentes, contribuindo para o aprimoramento da gestão dos peque-

nos empreendimentos, sem contudo esgotar os temas abordados. Os empreendedores e

empresários poderão, a partir da leitura destes manuais, implantar as ferramentas de ges-

tão apresentadas, sem maiores dificuldades.

Para dar suporte à implantação dos modelos sugeridos, os empreendedores e empresá-

rios interessados poderão, a qualquer momento, contatar a Rede Sebrae de Atendimen-

to, de forma presencial nos Pontos de Atendimento, ou a distância na Consultoria On-line,

por meio do site www.sebraemg.com.br ou pela Central de Relacionamento 0800 570 0800.

Agmar Abdon Campos

Mara Regina Veit

Sebrae Minas

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Sumário

Introdução........................................................................................................................

Conhecendo a estrutura do Manual................................................................................

Entendendo a estrutura do Manual.................................................................................

1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas.........................

1.1 Recrutamento............................................................................................................

1.2 Fontes e Método de Recrutamento..........................................................................

1.3 Mercado de Trabalho................................................................................................

1.4 Seleção de Pessoas.................................................................................................

1.5 Avaliação e Controle................................................................................................

2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas................................................

2.1 O Treinamento no contexto da empresa.................................................................

2.2 Diagnóstico................................................................................................................

2.3 Como levantar as necessidades de treinamento......................................................

2.4 Modelos de sistemas de treinamento.......................................................................

2.5 As deficiências de treinamento.................................................................................

2.5.1 Deficiências de conhecimento...............................................................................

2.5.2 Deficiências de habilidade.....................................................................................

2.5.3 Deficiências de atitude...........................................................................................

3ª Parte – A remuneração...............................................................................................

3.1 A responsabilidade da remuneração........................................................................

3.1.1 Composição da remuneração................................................................................

3.1.2 A importância da remuneração..............................................................................

3.2 Sumário para um plano de política salarial...............................................................

3.2.1 Objetivos do plano salarial.....................................................................................

3.2.2 Referências............................................................................................................

3.2.3 Fatores de avaliação dos cargos...........................................................................

3.3 Fases de implantação do plano de cargos e salários..............................................

Considerações Finais .....................................................................................................

Referências bibliográficas...............................................................................................

Formulários Planejamento de Recursos Humanos.......................................................

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Introdução

Atualmente, a área de recursos humanos tem apresentado uma importância maior devido

à percepção de que é com as pessoas que se alcançam resultados nos âmbitos de qua-

lidade, produtividade e atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa.

A base dessa importância apresenta-se em forma de ferramentas, conforme você verá ao

longo deste manual, que são consideradas clássicas, em função de serem fortes em re-

sultados e permanecerem atuais mesmo com a evolução das técnicas em recursos hu-

manos.

Hoje, a maior parte das pequenas empresas não possui uma área independente para a

administração dessas ferramentas de seus recursos humanos. A função de gerir pessoas,

geralmente, é exercida pelo proprietário, que acredita na importância de se escolher e

preparar as pessoas certas para ocupar as funções certas na empresa certa como forma

de melhorar os seus resultados.

Para se gerenciar pessoas em um empreendimento, não podemos pensar em uma estru-

tura rígida, padronizada, tampouco em um modelo único. As estruturas de recursos hu-

manos atuais consistem em várias ações que, coordenadas, facilitam a gestão e o plane-

jamento de pessoas. Além das ferramentas de recrutamento e seleção, treinamento e de-

senvolvimento e a remuneração, que serão descritas neste manual, temos ainda as

ações de dimensionamento da quantidade necessária de pessoas para o trabalho, orien-

tação, admissão e demissão, avaliação do desempenho, relações sindicais, segurança,

saúde e bem-estar, que complementam a gestão de pessoas, não sendo essas ações o

foco deste manual.

Este manual, Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos, foi preparado

para você que já possui ou deseja abrir um negócio. Seu principal objetivo é orientá-lo em

pontos importantes e básicos para se ter na empresa uma equipe de trabalho capaz de

desempenhar suas atividades comprometidas com os objetivos do negócio.

Para facilitar seu entendimento, o manual está estruturado em três partes:

1ª Parte: Aspectos internos e externos no que se refere às formas de se recrutar e sele-

cionar pessoas.

2ª Parte: Capacitação e desenvolvimento de colaboradores. Como levantar a necessida-

de de treinamento, como elaborar diagnósticos, estruturar e aplicar treinamentos na em-

presa, e avaliar os resultados obtidos durante e após qualificar (treinar) os colaboradores

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11são alguns dos assuntos a serem trabalhados.

3ª Parte: Discussão sobre remuneração, ou seja, sua composição, seus benefícios dire-

tos e indiretos. Como devem ser trabalhados esses fatores de motivação. Os modelos

mais aplicados e suas tendências no Brasil.

O manual Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos é uma ferramenta de

apoio à gestão do seu negócio que deve ser regularmente utilizado para auxiliar nas de-

cisões de escolha das formas e processos de recrutamento, seleção, treinamento, desen-

volvimento e de como remunerar seu colaborador.

Esperamos que este manual contribua para ajudá-lo a obter novas conquistas!

Bom proveito!

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Conhecendo a estrutura do manual

Para facilitar seu entendimento, cada tópico deste Manual foi estruturado conforme

descrito:

O que é e como fazer

Neste tópico você aprende o conceito do assunto, seu significado.

Fique de olho

Aqui você recebe dicas sobre determinado assunto, alertando você para pontos im-

portantes.

Exemplo

Com o intuito de reforçar o aprendizado, utilizaremos um modelo de empresa de vendas

a varejo de material elétrico do Sr. Silva, que nos acompanhará durante todo o Manual.

Hora de praticar

Nesse tópico você é quem faz. Realize os exercícios propostos de acordo com o seu negó-

cio; é a melhor maneira de você testar o que aprendeu.

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3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO 3.1.1 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO3.1.2 A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO

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ENTENDENDO A ESTRUTURA DO MANUAL

No fluxograma abaixo você irá visualizar as etapas principais para entender a seqüênciado Manual.

1ª PARTE: RECRUTAMENTO, MERCADO DE TRABALHO E SELEÇÃO DE PESSOAS

1.1 RECRUTAMENTO

1.2 FONTE E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO

1.3 MERCADO DE TRABALHO

1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS

1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE

2ª PARTE: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA2.2 DIAGNÓSTICOS2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO - L.N.T.2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO

2.5.1 DEFICIÊNCIA DE CONHECIMENTO2.5.2 DEFICIÊNCIA DE HABILIDADE2.5.3 DEFICIÊNCIA DE ATITUDE

3ª PARTE: A REMUNERAÇÃO

3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL3.2.1 OBJETIVOS DO PLANO SALARIAL3.2.2 REFERÊNCIAS3.2.3 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS

3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

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1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas

As pessoas formam o diferencial

por meio do qual uma empresa

aprende, cresce e melhora conti-

nuamente, e, simultaneamente,

reduzindo custos e proporcionando

a satisfação dos proprietários e dos

seus clientes.

Também colocamos neste manual, al-

guns modelos de formulários normal-

mente usados nas empresas para con-

trolar, organizar e definir os processos

de recrutamento, seleção e treinamento.

Ressalvamos que fica a critério de sua empre-

sa usar ou não esses formulários; isso pode ser definido de acordo com o tamanho, a

quantidade de funcionários e sócios ou estrutura física da empresa.

1.1 RECRUTAMENTO


Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas.

É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da empresa (no mercado

de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago.

Para dar início ao recrutamento, é importante que o empresário tenha em mãos a descri-

ção do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde

buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrutamento.

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15Essa DESCRIÇÃO DO CARGO (modelo anexo), nada mais é do que a relação das ativi-

dades ou funções que o candidato irá executar dentro da empresa, QUANTO ELE IRÁ

CUSTAR para a empresa e qual PERFIL (características do candidato) se adapta ao car-

go, para facilitar a localização da pessoa no mercado.

Estas características citadas são, por exemplo:

A experiência necessária do candidato, sua formação escolar e profissional, sua idade,

estrutura familiar, vida social, dentre outras.

Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de colaboradores, veri-

ficando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos com potencial para su-

prir a vaga existente. Esse é, o método de recrutamento interno.

Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local – presente na própria comu-

nidade onde a empresa atua ou conforme as exigências do cargo – regional, nacional ou

até internacional, isto é, o método de recrutamento externo.

A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é utilizar-

se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das

vagas existentes.

Fique de olho

Você deve escolher um meio que seja eficiente para a sua empresa. O recrutamento de-

ficiente ou inadequado traz prejuízos. Podemos destacar:

Alto índice de turn-over (saída e entrada de pessoal).

Aumento dos custos de recrutamento e treinamento.

Ambiente de trabalho fica desmotivante.

Equipe insatisfeita, entre outros.

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1.2 FONTES E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO

Para você decidir qual método ou fonte é o mais eficiente para a sua empresa, é preciso

analisar as vantagens e desvantagens das opções. Veja o quadro a seguir.

MÉTODOS

INTERNO

EXTERNO

DESVANTAGENS

Impede a entrada de pessoas

diferentes e, conseqüentemente,

de novas idéias e experiências.

Favorece a rotinização, não há

mudança, as pessoas já estão

acostumadas com a empresa.

Não renova o quadro de empre-

gados.

Cria rivalidade interna, gerando

"ciúmes" do candidato escolhido.

Favorece o protecionismo

Afeta o RH interno, gerando in-

satisfação e “ciúmes” do novato

que chega.

Pode reduzir a fidelidade por

parte dos colaboradores antigos.

- Requer melhor seleção.

É mais oneroso e demorado.

VANTAGENS

Aproveita melhor o co-

laborador que já traba-

lha na empresa.

Traz maior motivação

interna.

Estimula a permanên-

cia do empregado e sua

fidelidade à empresa.

Mostra a perspecitiva

de carreira na empresa.

Traz novos talentos

para a empresa.

Renova as aspirações

(da empresa e das pes-

soas), porque o nova-

to chega com novas

idéias.

FONTES

Divulgação por meio de

quadros de aviso internos.

Por meio do “boca a boca”.

Pela apresentação direta.

Por indicação do colega de

trabalho.

Entre outras.

Ficha de proposta de em-

prego, folha padrão da em-

presa.

Currículo (simples).

Anúncios em jornais.

Agências de recrutamento

(custo maior).

Headhunters – Caça-talen-

tos (também de custo elevado).

Cartazes/anúncios/outdoors.

Apresentação por indica-

ção.

Consulta no banco de da-

dos da empresa.

Internet, etc.

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17No método misto, as vantagens e desvantagens são as mesmas citadas nos métodos in-

ternos e externos.

Existem métodos diferentes de se recrutar; portanto, fontes também diferentes de se rea-

lizar esse processo.

Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração:

Urgência do preenchimento da vaga.

Custo do recrutamento.

Orçamento disponível para o recrutamento.

Tipo do cargo a ser preenchido.

Tipo de profissional que a empresa quer.

Situação do mercado (oferta e procura).

Mercado local.

Concorrência.

Qualidade da mão-de-obra existente na empresa e no mercado, etc.

Fique de olho

A fonte de recrutamento por meio das agências e do “headhunter”, conforme salientado

são de custo maior; porém, se a empresa necessita de um candidato para preencher uma

vaga para um cargo, e não for fácil encontrar no mercado (interno ou externo), mesmo que

seja um cargo de confiança ou de nível mais elevado, é aconselhável investir nesse tipo

de recrutamento.

Ao optar por anúncios escritos em revistas ou jornais, não deixe de colocar dados funda-

mentais, como:

O endereço para onde os candidatos devem encaminhar os currículos.

O telefone e o nome da pessoa para contato, se houver.

O horário de contato.

Se julgar necessário, detalhe a empresa e a vaga que será preenchida, citando o prin-

cipal produto da empresa, a principal atividade do cargo, a experiência desejada, a forma-

ção desejada, etc.

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Exemplo

Para melhor entendimento dos assuntos tratados neste manual, iremos acompa-

nhar os exemplos da empresa Silva Elétrica Ltda., do senhor Silva, que é um em-

presário do comércio varejista de material elétrico que atua no mercado há 35 anos.

A empresa do Sr. Silva tem boa infra-estrutura, em uma loja de 100m2, localizada no

centro comercial de Divinópolis, e se encontra em fase de expansão, o que nos permi-

tirá entender na prática o que está sendo tratado em cada parte.

A Silva Elétrica é uma empresa comercial com dois vendedores internos e uma

equipe de vendas externas também com dois vendedores, possui estoque na loja e

opera com contador terceirizado; as demais funções da empresa como financeiro,

recursos humanos, compras e vendas, são realizadas internamente.

O Sr. Silva atualmente tem necessidade de aumentar seu quadro de vendedores.

Para isso ele optou por trabalhar com o método de recrutamento externo, uma vez

que ele verificou que no seu quadro de pessoal não há pessoas para ocupar esse

cargo. Portanto, após ter elaborado a descrição de cargos e realizado a análise do

preenchimento dessa vaga, concluiu que o custo do recrutamento seria viável e

mais eficaz ser feito por meio dos jornais locais com custo baixo. Então ele elabo-

rou um anúncio e publicou nos principais jornais da cidade com o seguinte texto:

Anúncio:

EMPRESA DE MATERIAL ELÉTRICO precisa de vendedor com

experiência de um ano em varejo, com curso básico de informá-

tica. É necessário que tenha boa iniciativa e facilidade de comu-

nicação por meio telefônico e pessoal e habilidade com cadas-

tro de clientes.

Enviar currículo para Rua XX, Centro, Cep 30000-000, BH-MG.

O Sr. Silva acredita que se contratar bem o vendedor, ele poderá receber melhor

seus clientes, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma

quantitativa e qualificativa seus arquivos de clientes.

Considerando que o mercado de recursos humanos encontra-se na condição de

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"oferta", ou seja, há muitas

pessoas se oferecendo, o

Sr. Silva, como recrutador,

precisou decidir qual seria

a melhor forma de sua em-

presa recrutar esse vende-

dor. Para isso, foi necessá-

rio que ele respondesse às

seguintes perguntas:

A - Qual o primeiro passo

para se fazer o recrutamen-

to?

B - O que é preciso para definir o

perfil do vendedor a ser recrutado?

No caso da empresa do Sr. Silva, a solução dos questionamentos

acima foi a seguinte:

A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento?

Após verificar a real necessidade da contratação do vendedor, foi preenchida a fi-

cha abaixo:

FICHA DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL - MP Número: 00001

Data de Emissão: 01/01/07 Para: recrutamento e seleção

Data de Recebimento: 10/01/07

Titulo do cargo vago: vendedor balconista

Código do cargo: 0001 Qtde. de vagas: 01

Para substituir:

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NOME REGISTRO CARGO DATA SAIDA

Calixto Costa 19134 Vendedor 12/12/06

Motivo do aumento efetivo: repor saída do Sr. Calixto

PERFIL NECESSÁRIO: HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS:

Iniciativa

Liderança

Sociabilidade

Comunicação clara

Faixa etária: 20 anos

Sexo: indiferente

Experiência mínima: 1 ano

Autorizado por: Sr. Silva Cargo: sócio proprietário

Divinópolis, 1º de Janeiro de 2007

B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado?

Considerar as atividades a serem desempenhadas pelo vendedor, se estas se en-

caixam no perfil desejado, verificar a situação de mercado, se há muitos ou poucos

candidatos disponíveis e qual o salário a ser pago.

Analisar a ficha-modelo de descrição abaixo (caso não a tenha pronta, providen-

ciar conforme modelo anexo); se for o caso, com os demais colaboradores de sua

empresa, pois isso facilita a adaptação do novo colaborador, deixando claro para

ele suas atribuições. Você pode preencher verificando as atividades necessárias

para o cargo ou, se houver, escutando os demais colaboradores da empresa.

DESCRIÇÃO DE CARGOTitulo do cargo Data Data de revisão Responsável

Vendedor 30-01-07 30-06-07 Sr. Silva

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Descrição sumária do cargo

(É feito como uma sinopse de filme, um simples resumo das atividades importantes)

Recepcionar clientes, atender suas expectativas, atender os telefonemas e manter ordenados

e organizados de forma quantitativa e qualificativa os arquivos de clientes. Responsável pelas

vendas internas da empresa.

Descrição detalhada da atividade

(Tudo o que o colaborador executa. Não simplifique; quanto mais detalhado, mais fácil fica ana-

lisar e valorar – representar financeiramente – o cargo)

Atender os clientes da empresa na loja e por telefone.

Controlar o recebimento de compras, efetuando a entrada das notas no computador.

Lançar no computador, conferir e alterar, se necessário, os pedidos dos clientes.

Controlar vendas efetuadas diariamente.

Operar no sistema lançamentos de pagamentos e de créditos.

Emitir notas fiscais de vendas realizadas.

Organizar a limpeza da loja, do escritório e arquivos.

Recepcionar as pessoas e os clientes que se dirigem à loja.

Arquivar e manter organizados e atualizados todos os documentos sobre vendas.

ANÁLISE DO CARGO

FORMAÇÃO

ACADÊMICA OU NÍVEL

DE ESCOLARIDADE

Curso técnico ou similar

Data:

Aprovado por:

EXPERIÊNCIAS

PROFISSIONAIS

EXIGIDAS

1 ano de experiência

em vendas e curso

básico de

informática.

REQUISITOS

FÍSICOS

Ter condições

físicas para

trabalhar, em pé,

em horário integral.

RESPONSABILI-

DADES

Cuidar de valores,

equipamentos e

segurança da loja

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Hora de praticar

Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento.

Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa?

A - Qual é o primeiro passo?

B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor?

C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor?

D - Qual será a forma de recrutar: interna, externa ou mista?

E - Como será o anúncio?

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1.3 MERCADO DE TRABALHO


Mercado de trabalho é onde se

encontram as vagas existentes,

as pessoas disponíveis e até

mesmo as pessoas emprega-

das. Assim sendo, definimos

mercado de trabalho como sen-

do o local onde estão as vagas

disponíveis, as pessoas interes-

sadas nestas e a comunidade

onde está localizada sua empresa

e até mesmo as empresas prestado-

ras de serviços de contratação e seleção

de mão-de-obra.

Para o recrutamento ser eficiente, é importante que se faça a análise do mercado. Essa

análise consiste em entender a diferença entre vagas disponíveis e pessoas disponíveis

no mercado.

O mercado pode estar com muitas vagas disponíveis, ou seja, existem muitas oportunidades,

vários anúncios de empresas necessitadas, e poucas pessoas disponíveis ou pode estar em

situação inversa, com poucas vagas disponíveis e muitas pessoas à disposição.

Para cada situação, deve-se adotar uma estratégia diferente. Por exemplo, suponhamos

que o mercado esteja em "situação de procura" (poucas vagas e muitas pessoas). Essa

situação é confortavel para a empresa; uma vez que existem muitas pessoas no merca-

do, a empresa pode escolher com mais rigor os candidatos.

Por outro lado, se existem poucas pessoas e muitas vagas, "situação de oferta", a empre-

sa necessitará ser mais flexível nas exigências de recrutamento. Conseqüentemente, em

um futuro próximo, isso acarretará um custo maior no treinamento de pessoas.

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24Fique de olho

No processo de recrutamento é muito importante conhecer a situação do mercado, da

empresa e as tendências econômicas, políticas e sociais que circundam a empresa.

1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS


Seleção é um processo de comparação que consiste em escolher a pessoa adequada

para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requi-

sitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos.

Uma vez definido o processo de recrutamento, conforme foi explicado anteriormente, é

preciso partir para a escolha (seleção) do candidato por meio da comparação.

O selecionador precisa entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes,

a relação do cargo disponível com os demais existentes na empresa. Deve também

analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das caracterís-

ticas pessoais esperadas. É um processo de comparação entre as especificações do car-

go versus as características do candidato. Resumindo: o que o cargo requer e o que o

candidato oferece.

É necessário que o selecionador identifique se o candidato possui as condições mínimas

que o cargo exige. Para tanto, precisa conhecer bem as atividades do cargo e saber se

elas estão voltadas simplesmente para tarefas rotineiras, se são mais complexas ou se

existe a predominância de envolvimento de relacionamento entre pessoas. De acordo

com o tipo de atividade a ser desempenhada, o selecionador irá determinar quais tipos

de testes, entrevistas ou técnicas práticas serão aplicadas.

Quando a empresa tem a oportunidade de efetuar um processo de seleção, ela tem de

levar em consideração que está prestes a filtrar as pessoas que irão ingressar em seu

quadro de pessoal. Isso representa um enriquecimento de seu capital intelectual.

No processo de seleção mais simples, o selecionador tende a ser mais subjetivo, ou seja,

compara, escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. Na maioria dos

processos de seleção simples, nas pequenas e micro empresas, em que o número de co-

laboradores é relativamente pequeno, esse processo é mais comum.

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25O proprietário, na maioria das vezes, faz o papel do psicólogo, do selecionador e é o pró-

prio entrevistador do processo. Portanto, é válido que ele seja subjetivo, escolhendo o

candidato com o qual teve melhor empatia. Esse processo de comparação pode ser sub-

dividido em técnicas, relacionadas a seguir:

Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes. Utilizar testes que

confirmem as características necessárias do candidato é interessante e resguarda a em-

presa de "problemas futuros", que podem variar de doenças profissionais até falta de ca-

pacidade declarada pelo candidato, seja nos currículos ou na entrevista.

É aconselhável que essa etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimen-

to requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os tes-

tes ou técnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um re-

crutador ou o próprio empresário treinado).

Juntos, você e um psicólogo (ou a pessoa preparada) devem definir as técnicas que se-

rão usadas para comparar e selecionar os possíveis candidatos ao cargo pretendido.

As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão exercidas em cada

cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas mais usadas são:

A - Entrevistas

Logo após o processo de recrutamento, normalmente, é feita uma entrevista preliminar,

que pode ocorrer no início ou durante a etapa do recrutamento. Se ela vier logo depois,

poderá facilitar o processo da seleção e, assim, reduzir o número de candidatos.

A entrevista deve seguir técnicas básicas de conversação entre o entrevistador e o can-

didato. Essas técnicas condizem com a moral e a ética, considerando os interesses de

ambos, já que deve ser um processo de mão dupla, ou seja, tanto o entrevistador pergun-

ta para descobrir informações do candidato como o candidato pergunta para descobrir in-

formações sobre a empresa.

O entrevistador é o tomador de decisões. Ele deve manter as perguntas como um es-

tímulo para uma resposta aberta, coerente e abrangente, deve evitar perguntas que

favoreçam respostas do tipo: “sim”, “não”, “talvez”. O entrevistador deve ficar atento às

respostas e às reações do candidato, procurando entendê-lo e fazendo comparações

com os dados já fornecidos pelo candidato no processo de recrutamento, por meio de

currículo.

As perguntas devem ser elaboradas com antecedência, não devendo ser "engessadas",

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 25

26ou seja, que não podem mudar durante a entrevista. No decorrer da entrevista, como já

mencionado, o entrevistador é o tomador de decisões, portanto, pode alterar a seqüên-

cia das perguntas incluir ou excluir dados, para obtenção das informações necessárias

para avaliação e comparação de candidatos.

O que se deve perguntar em uma entrevista

O histórico profissional do candidato.

Os conhecimentos e as habilidades específicas.

A vida social e familiar.

Seus hobbies e interesses.

Suas aptidões e atitudes em determinados momentos.

Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego.

Outras perguntas de seu interesse.

Vantagens da entrevista

Permite o contato pessoal.

É uma interação direta com o candidato.

Focaliza o candidato como pessoa.

Permite avaliar comportamento/reações.

Desvantagens da entrevista

Muito subjetiva, pode levar a uma grande margem de erro.

Deixa o candidato tenso.

Torna difícil a comparação se houver um número grande de candidatos.

Exige treinamento por parte do entrevistador.

Exige, do entrevistador, maior conhecimento do cargo vago.

Como avaliar uma entrevista

É impossível avaliar toda a vida profissional de uma pessoa em uma simples entrevista.

O que se pode fazer é analisar os dados obtidos na entrevista baseando-se na:

Impressão geral que o candidato causou.

Forma de o candidato responder às perguntas.

Linguagem corporal: como ele anda, olha, veste-se, senta-se.

Suas reações diversas sobre as perguntas que lhe são feitas.

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27

B – Provas de conhecimentos ou de Capacidades

Essas provas são utilizadas para avaliar os conhecimentos, as capacidades e as habilidades

dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do exercício da atividade.

Podem ser provas orais, escritas ou práticas (no caso de digitação, datilografia, redação,

etc.). Existem também vários modelos de provas, desde as tradicionais (dissertativas, ex-

positivas), às objetivas (múltipla escolha) e mistas (tradicionais mais objetivas).

C – Testes psicométricos

Os testes psicométricos são formas de avaliar o candidato nos aspectos de desenvolvi-

mento mental, de suas aptidões, suas habilidades; enfim, servem para avaliar a aptidão

individual com base em uma medida objetiva e comprovada estatisticamente.

As formas mais comuns servem para avaliar as aptidões numéricas das pessoas, sua ca-

pacidade de compreensão e expressão verbal, sua capacidade de memória, seu raciocí-

nio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes).

D – Testes de personalidade

Esses testes visam avaliar a motivação e o interesse dos candidatos, analisar os diversos

tipos de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou feno-

típicos – que são percebidos, visíveis) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos

– que não são visíveis ou percebidos com um simples olhar). Esses traços são caracterís-

ticos e distinguem uma pessoa da outra. Estes teste devem ser aplicados por psicólogos.

E – Técnicas de simulação ou dramatização

Essa forma de teste diferencia-se das demais por deixar de considerar o candidato indivi-

dualmente e passar a tratá-lo de forma grupal, ou seja, a observá-lo, avaliá-lo e acompa-

nhá-lo em um trabalho de grupo, que pode ser o grupo dos próprios candidatos.

O candidato, ou candidatos, passa por uma situação de dramatização de algum aconte-

cimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, forne-

cendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.

As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou pessoas bem treina-

das, e não por leigos, para que se possa tirar o máximo proveito dos resultados.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 27

28

Fique de olho

É importante que no processo seletivo, antes da escolha final, o selecionador envolva o

candidato com o grupo com o qual ele irá trabalhar. Deve-se elaborar posteriormente uma

entrevista com o grupo e até mesmo com o candidato, para que possa ser observado se

o grupo teve empatia com o candidato e vice-versa.



Tanto o processo de recrutamento quanto a seleção custam dinheiro e tempo da empre-

sa. Portanto, é necessário que você elabore uma avaliação e um controle dos resultados

desses processos, mas nada que seja complicado. Deve ser simples e de fácil leitura,

para que você veja, de imediato, o quanto custa cada processo e qual o tempo que você

leva para finalizar cada etapa.

Você pode ter acesso a esses testes em empresas especializadas em recrutamento e se-

leção, disponíveis na sua cidade, ou entidades de apoio a empresas de sua cidade. Os

valores devem ser os praticados no mercado de sua cidade, e devem ser efetuadas co-

tações de preço para obter menor custo para a sua empresa.

Você pode criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes com sua empresa e que

lhe mostrem o desempenho destes processos. Abaixo relacionamos alguns exemplos:

Podem ser calculadas as despesas dedicadas ao recrutamento com o pessoal envolvido.

Usa-se o tempo que o pessoal envolvido gastou multiplicado pelo valor/hora dos salários

envolvidos e acrescentam-se os encargos.

Somam-se as despesas administrativas (xérox, telefonemas, correios, viagens, etc.).

Podem ser calculadas também as despesas com anúncios em revistas, jornais, rádi-

os, etc.

Some os gastos com psicólogo (se houver) e divida os custos totais pelo número de

candidatos aprovados e aproveitados. Assim você saberá quanto custou cada candidato

aprovado.

Essa é apenas a simulação de um exemplo simples. Você pode, na medida do necessá-

rio, acrescentar todos os seus gastos e ter um valor mais apropriado.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 28

29Fique de olho

Esse método é válido também para o processo seletivo. O importante é manter todas as

anotações de gastos e tempo para que você tenha o valor mais real possível.

Exemplo

Dando continuidade ao processo de recrutamento do Sr. Silva, considerando que

ele recebeu e analisou no recrutamento 10 candidatos para o cargo de vendedor.

Ele optou pelos três melhores candidatos para definir o processo de seleção.

Os três candidatos possuem os pré-requisitos que ele descreveu no anúncio do re-

crutamento:

"experiência de um ano, com cursos e conhecimento em informática básica"

Baseado no aprendizado sobre seleção, o Sr. Silva, para escolher o melhor candi-

dato para sua empresa, procedeu da seguinte forma:

Ele até então não podia determinar se os candidatos possuíam as habilidades e a

capacidade que ele havia solicitado no anúncio:

"boa iniciativa e facilidade de comunicação por meio telefônico e pessoal

e que seja capaz de organizar documentos"

Sendo assim, o Sr. Silva conseguiu

verificar o que desejava apli-

cando os testes abaixo:

Simulação de um atendi-

mento telefônico para que os

candidatos mostrassem no ato

da ação (atender) suas habili-

dades de comunicação.

Pediu a eles que organizassem

vários documentos que ele pudes-

se levar para a sala de teste, verifi-

cando assim a capacidade de orga-

nização dos candidatos.

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Colocou-os (um a um) para trabalhar na própria loja de atendimento de sua em-

presa e observou-os por algumas horas para avaliar comportamento e postura

perante clientes e colegas.

Solicitou que eles elaborassem uma redação sobre um motivo que ele mesmo

pôde definir – Por que gostariam de trabalhar nesta empresa? –, para verificar ra-

ciocínio lógico e coordenação das idéias e intenções.

A partir desses testes, ele comparou os candidatos e selecionou o que melhor lhe

atendeu.

Hora de praticar

Agora, continuando o exercício anterior, descreva o processo seletivo que você adotará para

escolher um vendedor externo para sua empresa.

30

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2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Vimos como identificar e atrair

pessoas para a empresa. Agora

estudaremos os métodos para

treiná-las e desenvolvê-las.

A velocidade no avanço tecnoló-

gico vem exigindo das pessoas

(capital humano de uma empre-

sa) constante aperfeiçoamento

de seus conhecimentos, habilida-

des e atitudes, levando-as a no-

vos comportamentos para realiza-

rem suas atividades.

As habilidades manuais estão cada vez menos

freqüentes nas organizações, e as habilidades técnicas, inter-

pessoais e a capacidade de solucionar problemas são cada vez mais exigidas. O que

veremos a seguir são métodos de lidar com atribuições novas, com melhor desempenho

e menor esforço físico.

2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA


Nesta parte, “treinamento” será tratado como toda e qualquer ação aplicada às pessoas

que vise o seu aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pes-

soa e para a execução de tarefas. Já “desenvolvimento” será considerado como conjunto

ações que requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro

do treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional.

31

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32O QUE AS EMPRESAS BUSCAM

EMPRESA

RESULTADOS

Satisfação dos clientes internos e externosIncremento de vendasIncremento de participação de mercadoMaior lucratividade

A razão de sobrevivência de toda empresa está em produzir bons RESULTADOS. A sa-

tisfação das necessidades dos clientes agrega valor ao trabalho da empresa, tendo

como conseqüência o aumento das vendas, da participação de mercado e do lucro.

O alcance desses RESULTADOS depende, fundamentalmente, do DESEMPENHO

das pessoas que trabalham na empresa; eles somente serão alcançados se na empre-

sa houver PESSOAS com bom desempenho, ou seja, competentes, motivadas e com-

prometidas.

Para alcançar bom desempenho dos RESULTADOS, não basta que o recrutamento e

a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as pessoas, passando-lhes

todos os conhecimentos e habilidades específicas do negócio.

Para garantir o bom desempenho e o alcance dos RESULTADOS, é preciso que haja

comprometimento com a visão de futuro, com as crenças e com os valores da empre-

sa e motivação constante.

Para isso, a empresa precisa ter uma série de práticas e oferecer todas as condições

para que se crie um clima organizacional favorável para que o comprometimento e a

motivação sejam constantes.

Você, empresário, deve utilizar sempre o apoio dos órgãos de classe e parceiros dis-

poníveis no mercado. Esses órgãos possuem estruturas de treinamentos formatadas

para apoiá-lo.

Além de todos esses fatores citados, é preciso que haja uma supervisão eficiente. É

necessário que se faça um acompanhamento em serviço, criem-se desafios, haja

orientações e treinamentos constantes, além de contínua avaliação e feedback (retor-

no) sobre o desempenho de cada PESSOA.

Como se pode ver, o BOM DESEMPENHO das pessoas, fundamental para o alcance

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dos resultados, depende de uma série de fatores, e o TREINAMENTO é apenas um

deles.

Mas o que acontece quando os resultados esperados não são alcançados?

Bom, quando os resultados esperados não são alcançados, existe um PROBLEMA, e

a nossa tendência imediatista é achar uma SOLUÇÃO rapidamente, raciocinando

mais ou menos da seguinte forma: se os resultados são ruins, é porque o desem-

penho das pessoas foi ruim; portanto, essas pessoas precisam ser treinadas ou,

pior ainda, substituídas.

A conseqüência de uma solução precipitada é que ela normalmente não é a mais eficaz

nem a mais simples nem a de menor custo nem a mais rápida de ser implementada. O

treinamento, muitas vezes, é utilizado desta forma: como A SOLUÇÃO, sem se conhe-

cer muito bem as causas do problema.

Como se pode verificar, o desempenho das pessoas reflete diretamente nos resultados

obtidos pela empresa. Nesse caso, é preciso descobrir o que CAUSOU o mau desempe-

nho das pessoas.

Se, após analisar, ficar entendido que o mau desempenho foi causado por falta de treina-

mento, pode-se então prescrever um. Porém, é preciso, antes, ter o diagnóstico de que

a CAUSA do problema é a falta de treinamento.

Para diagnosticar corretamente as necessidades de treinamento, ou seja, quando o

treinamento deve ser utilizado como solução para um problema, é preciso conhecer me-

lhor o conceito de diagnóstico.

Fique de olho

Para que a empresa consiga resultados de satisfação dos clientes internos e externos e

incremento de vendas, por exemplo, um novo funcionário deve passar por um treinamen-

to de adaptação, de introdução à empresa.

33

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 33

34

Exemplo

Vale ressaltar que até

aqui foi descrito como

elaborar um treina-

mento complexo, intei-

ro, porém existem trei-

namentos mais sim-

ples. O introdutório,

como citado acima, é

um deles. Quando as

pessoas iniciam seu tra-

balho na empresa, de-

vem passar por um trei-

namento inicial de orien-

tação sobre a empresa.

Assim sendo, o Sr. Silva colo-

cou o novo colaborador em companhia

dos antigos vendedores para, juntos, trabalharem du-

rante uma semana com o intuito de o novo aprender com o mais

antigo as formas de trabalho, onde estão as mercadorias, qual o nome técnico de-

las e conhecer um pouco sobre os clientes que procuram a empresa. Assim ele

acredita que o novo colaborador desempenhará melhor suas atividades e assimi-

lará mais rapidamente os detalhes das vendas.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 34

35

Hora de praticar

Agora descreva como você irá fazer para adaptar seu novo funcionário considerando os re-

sultados que a sua empresa espera.

2.2 DIAGNÓSTICO


O diagnóstico é o resultado da análise de problemas como citado anteriormente. Se você,

ao analisar, percebeu que o problema é a falta de treinamento, então você deverá elabo-

rar um "pacote" de treinamento para sanar a deficiência.

Fique de olho

Treinamento não deve ser confundido com uma simples realização de cursos e pro-

porcionar informação. Significa atingir o nível de desempenho almejado por meio de de-

senvolvimento e controle contínuos.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 35

36Exemplo

O Sr. Silva realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu

que seus clientes estavam sendo mal atendidos. Com essa análise ele verificou um

problema, uma deficiência, então ele elaborou uma ação, que seria um treinamen-

to de como atender os clientes. Veja no fluxo abaixo como ele trabalhou esse di-

agnóstico (resultado da análise).

O Sr. Silva, ao analisar o atendimento, detectou um problema (1), que o levou a um

diagnóstico de necessidade – melhorar o atendimento – (1-A), que resultou na ela-

boração de um plano de ação (2), para o qual ele criou um plano de treinamento

(2-A). Após aplicar o plano (3), ele confere o aprendizado (3-A) e acompanha a si-

tuação, verificando se houve a melhora (4 e 4-A).

Realizado esse diagnóstico, o Sr.Silva pode elaborar o treinamento de duas manei-

ras. A primeira são os treinamentos no próprio local de trabalho, com a finalidade

de melhorar as habilidades e competências do treinando. A segunda são os treina-

mentos fora do local de trabalho, que são formalizados junto ao treinando e elabo-

rados por técnicos capacitados ou instituições próprias de treinamento.

A seguir será mostrada uma seqüência passo a passo da montagem de um paco-

te de treinamento, levando em consideração o fluxograma anterior. Mas antes, va-

mos praticar.

AÇÃO RESULTADO

1. Análise de problemas

2. Plano de ação

3. Aplicação do treinamento

4. Acompanhamen-to/conseqüências

1-A. Diagnóstico de necessidades

2-A. Plano do treinamento

3-A. Aprendizagem /retenção

4-A. Generaliza-ção/Transferência para a situação de trabalho

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37

Hora de praticar

Imagine que você realizou uma análise no atendimento de seus funcionários e percebeu que

seus clientes estão sendo mal atendidos. Com essa análise você verificou um problema, uma

deficiência ( o mau atendimento), então elabore uma ação com os resultados esperados, que

deverá ser um treinamento para seus funcionários sobre como atender os clientes de sua loja.

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38

2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO


É por meio de conversas com as pessoas do setor, clientes e fornecedores, que se me-lhora o desempenho da empresa. Essas conversas são um diagnóstico, uma análise doambiente da empresa; daí surgem as estratégias e os recursos para determinar necessi-dades de treinamentos e quem irá participar, onde, como, quando e quem deve ministraro treinamento.

Fique de olho

O empresário é a pessoa ideal para definir que tipo de treinamento seus colaboradores pre-cisam no dia-a-dia. É ele quem sabe em quais setores ou locais de trabalho as coisas nãoandam como a empresa quer, é ele quem define onde e como deve ser o treinamento.

Exemplo

O Sr. Silva percebeu, observando seus vendedores e baseado no aumento do nú-mero de reclamações de clientes acerca do atendimento, a necessidade de treinaros vendedores em atendimento a clientes. Logo, ele tratou de preencher o formu-lário abaixo e registrar as deficiências.

DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

PROBLEMA: MAL ATENDIMENTO DOS VENDEDORES

MODELO – FORMULÁRIO PARA DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

POPULAÇÃO-ALVO: O NOVO VENDEDOR E OS ANTIGOS

CAUSAS

Deficiências de conhecimento

Deficiências de habilidades

Deficiências de atitude

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39

Hora de praticar

Muito bem, você já possui o diagnóstico (conforme exercício anterior) e os resultados que

você espera. Agora preencha a ficha (anexa) das necessidades de treinamento de que seu

funcionário necessita relacionando cada deficiência de conhecimento, habilidade e atitude.

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40

2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO


O modelo a seguir não é pa-

drão. Assemelha-se ao fluxo-

grama anterior, podendo ser

adaptado de acordo com a em-

presa. O importante é que ele

esclarece uma seqüência para

a tomada de decisões, a qual

está dividida em quatro partes.

1ª. Parte: Avaliação das

necessidades – diagnóstico.

Nesta fase se avalia o ambiente da empresa, faz-se uma análi-

se de como as tarefas estão sendo executadas do comportamento das pessoas envolvi-

das no processo e seus resultados.

As principais causas para um treinamento são:

Avaliação do desempenho – se a empresa possui um sistema de avaliação, é pos-

sível detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhori-

as para os pontos fracos.

Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões – a empresa pode receber so-

licitações para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mí-

nimos para uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treina-

mento.

Modificação do trabalho – se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de

novo, diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças.

Relatórios periódicos – se a empresa possui um sistema de relatórios de exames mé-

dicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os re-

latórios médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça,

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41de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas

no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc.

Entrevistas de desligamento – as entrevistas de desligamento de colaboradores po-

dem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento.

Resultados não satisfatórios – atendimento inadequado, falta de motivação, faltas

constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros.

2ª Parte: Estruturação do treinamento.

Nesta fase, já de posse do diagnóstico das necessidades, com os nomes das pessoas

que irão participar do treinamento, do tipo de treinamento que será necessário, entre ou-

tras informações, a empresa ou os seus instrutores iniciam a elaboração do "pacote" , do

curso de treinamento necessário, preenchendo o formulário modelo.

PLANO DO CURSO

NOME DO CURSO: ATENDIMENTO PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES

OBJETIVO: MELHORAR ATENDIMENTO AOS CLIENTES

DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS

MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO

Conteúdo

Como atender Aulas praticas

Vídeo 24 hrs

Detalhamento do conteúdo

Metodologia Recursos Duração

3ª Parte: Implementação do programa de treinamento

Esta talvez seja a fase mais delicada do processo de treinamento. Nesta etapa é que se ve-

rificam a consistência do diagnóstico, o grupo de participantes, o local do treinamento, o ins-

trutor, se tudo o que é necessário está no lugar correto (aparelhos, material de suporte, etc.).

É o momento em que todo o apoio deve ser direcionado para o sucesso do treinamento.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 41

42O instrutor tem de ser conhecedor do assunto, da empresa, conhecer o que se quer trans-

mitir e, além de tudo, conhecer o grupo de treinandos e o nível do grupo.

O "professor" ou instrutor deixa de ser o principal responsável pela aprendizagem. O pla-

nejamento cuidadoso passa a ganhar importância na definição dos objetivos, dos conteú-

dos, dos métodos/técnicas e de detalhes como duração, horário, local, etc.

Com isso, o "professor" ou instrutor deixa de ser o dono da verdade e passa a ter mais a

função de um facilitador da aprendizagem, que estimula uma postura proativa de busca

e resolução de questões, de participação, de intercâmbio de experiências, de debate, de

questionamento e de reflexão.

As pesquisas comprovam que a retenção de conhecimento varia de acordo com os mé-

todos/técnicas de treinamentos utilizados, conforme mostrado abaixo.

As pessoas aprendem por vários meios. Podem aprender lendo, com uma baixa absorção

de conhecimento, escutando, vendo/observando, refletindo, com absorção mediana, porém,

ao fazer o que aprendem, sua capacidade de absorção é muito maior.

O uso simultâneo de meios que estimulem todos os sentidos (visual, auditivo, tátil) é

fundamental para garantir maior aprendizagem.

Para garantir melhor aprendizagem, as técnicas ou métodos escolhidos devem possibili-

tar reflexão, discussão, debate, troca de idéias e experiências e prática aos participantes.

O melhor método ou técnica é aquele que permite a aplicação imediata do que foi en-

sinado, seja em uma simulação, seja na aplicação na própria realidade do trabalho.

Como demonstrado, nenhum método ou técnica consegue produzir 100% de retenção.

Muitos fatores presentes em um treinamento (distração, cansaço, etc.) são responsáveis

por esse resultado.

Para solucionar o problema, existem outros conceitos interessantes sobre o processo de

aprendizagem que devem ser usados pelo instrutor. Um deles é o fato de as pessoas

aprenderem mais facilmente com a repetição, em diferentes momentos, de elementos-

chave do conhecimento com que se está trabalhando. A repetição auxilia a fixar o que foi

aprendido. Por isso, é importante repetir os principais elementos de suas rotinas. Isto

pode ser feito da seguinte forma:

Perguntar quais são os passos que devem seguir nas diferentes situações de trabalho

(perguntas-relâmpago).

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43Usar sempre as mesmas palavras, de modo a facilitar a absorção pelo grupo.

Listar e imprimir os itens a serem lembrados pela equipe, entregando-os para que cada

um os rememore individualmente.

Afixar a lista com os passos em locais que sejam sempre visualizados pelo grupo pode

ajudar a provocar essa repetição positiva.

Mas atenção! Use esses procedimentos apenas para conceitos ou cuidados

realmente importantes, pois a repetição de elementos de pouca importância, em

geral, provoca resistências. As pessoas podem se desinteressar de todo o pro-

cesso ao perceberem que sua atenção está sendo chamada para algo que tem

pouco significado.

4ª Parte: Avaliação do treinamento

Como em todo processo que envolve o capital humano, essa etapa de treinamento deve

ser também considerada. Os indicadores mais comuns para se avaliar o treinamento são,

entre outros:

Ouvir o treinando após o treinamento para uma verificação dos pontos treinados.

Conferir o aprendizado em prática, ou seja, observar o colaborador no local de trabalho

depois do treinamento.

Verificar o retorno do investimento (se o que foi gasto compensou o benefício).

Com base nessa avaliação (como modelo abaixo) ou acompanhamento, a empresa vai

verificar como o resultado de aprendizagem, ou a retenção do conhecimento, foi absorvi-

do pelo treinando.

No dia-a-dia do colaborador, na situação real, pode ocorrer a inibição, o constrangimen-

to, o medo, a insegurança, a não colaboração do gerente, dos colegas, etc., que fazem

com que a transferência não ocorra. Para solucionar esse problema, é preciso garantir

um sistema de acompanhamento eficiente.

É necessário criar sistemas de incentivo que recompensem o bom desempenho e que o

mau desempenho deve ser analisado e devem ser providenciadas as ações necessárias,

como talvez redirecionar treinamentos.

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44

FRACO REGULAR BOM MUITO BOM

MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL

ITENS DE AVALIAÇÃO

Conhecimento adquirido

Aplicabilidade do conhecimento à

realidade da empresa

Qualidade do material didático

Seu aproveitamento pessoal

Intercâmbio de experiências

Desempenho do instrutor

7 Sugestões para melhoria

8 Anote o que desejar

9 Indique outros temas que você

deseja para o próximo treinamento

1

2

3

4

5

6

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45

Fique de olho

O "pacote" de treinamento deve conter no mínimo:

Objetivos institucionais, ou seja, o que o treinando deve aprender no curso.

Princípios de aprendizagem, que são componentes da metodologia de treinamento e o

tipo de aprendizado repassado orientado para mudanças de comportamento, de atitudes,

eliminação de diferenças individuais, problemas de comunicação e de melhorias de rela-

cionamentos, etc.

Exemplo

O Sr.Silva, de posse do formulário das necessidades de treinamento, providenciou

uma empresa de treinamento para que estruturasse um curso de computação para

o novo vendedor, preenchendo o formulário para planejamento do curso, bem

como entregou a ele uma relação dos nomes técnicos das mercadorias de sua loja

para que ele se acostumasse com eles e orientou-o para que procurasse se infor-

mar sempre que alguma dúvida surgisse no decorrer de seu trabalho.

Assim o Sr. Silva proje-

tou as ações diagnos-

ticadas com o intuito

de treinar e desenvol-

ver os vendedores.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 45

46

PLANO DO CURSO

PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES

OBJETIVO: MELHORAR HABILIDADES E CONHECIMENTOS DE INFORMÁTICA

DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS

NOME DO CURSO: CONHECIMENTO

BÁSICO DE COMPUTAÇÃO

MODELO - FORMULÁRIO PARA PLANEJAMENTO DO CURSO

Conteúdo

WindowsExcelWord

Sistema de aplicaçãoManuseio e aplicações

Digitação e formas

Aulas praticas eexpositivas

ComputadorIdemIdem

8 hrs8 hrs8 hrs

Detalhamento do conteúdo

Metodologia Recursos Duração

Após o término do curso ele elaborou a avaliação final juntamente com o novo ven-

dedor, providenciando as sugestões colhidas.

ITENS DE AVALIAÇÃO

Conhecimento adquirido

Aplicabilidade do conhecimento à

realidade da empresa

Qualidade do material didático

Seu aproveitamento pessoal

Intercâmbio de experiências

Desempenho do instrutor

Sugestões para melhoria

Anote o que desejar

Indique outros temas que você deseja

para o próximo treinamento

OK

OK

OK

OK

OK

OK

colocar mais um terminal na loja

___

Atendimento ao cliente

FRACO REGULAR BOM MUITO BOM

MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 46

47

Hora de praticar

Muito bem, agora é a sua vez. Considerando que você possui as necessidades de treina-

mento de seu funcionário (exercício anterior), elabore o planejamento do curso, utilizando

o formulário anexo e fazendo a avaliação posteriormente.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 47

48

2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO


As deficiências mais comuns que ocorrem em situações de treinamento são relativas a:

Mas, como se podem diagnosticar deficiências de conhecimentos, de habilidades e de

atitude?

Vamos descrever a seguir algumas maneiras com as quais você pode diagnosticar e cor-

rigir essas deficiências.

2.5.1 Deficiências de conhecimento

As deficiências de conhecimento referem-se aos conhecimentos básicos – como da lín-

gua portuguesa e de matemática, que a pessoa já precisa possuir

quando entra na empresa – ou a conheci-

mentos específicos sobre a em-

presa – qual o seu negócio, seu

produto, etc.

No primeiro caso, não há muito

o que fazer, a não ser observar

na seleção de candidatos os cri-

térios e pré-requisitos para a

admissão de funcionários.

No segundo caso, cabe à empresa

fornecer todos os conhecimentos es-

pecíficos que o profissional precisa

ter para poder desempenhar bem sua

função.

Conhecimento CHabilidade HAtitude A

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 48

49O melhor meio para se diagnosticar deficiências de conhecimento é por perguntas que

podem ser feitas durante reuniões periódicas (perguntas-relâmpago) ou mesmo em trei-

namentos.

Se a pessoa não souber a resposta para perguntas referentes a conhecimentos neces-

sários para o bom desempenho da função, existe uma DEFICIÊNCIA DE CONHECIMEN-

TO, e um treinamento focado em CONHECIMENTOS deve ser programado.

2.5.2 Deficiências de habilidades

Existem dois tipos básicos de deficiências de habilidade. O primeiro é o da pessoa que

não faz porque não sabe (não possui o CONHECIMENTO

necessário).

Nesse caso, o primeiro pas-

so para a solução do proble-

ma é fornecer os conheci-

mentos básicos necessários,

antes de se treinar as habili-

dades. Portanto, o treinamen-

to deve focar CONHECIMEN-

TOS e HABILIDADES.

O segundo tipo é o da pessoa

que possui os conhecimentos ne-

cessários, mas não sabe o que fa-

zer com eles. Como exemplo, o

funcionário que sabe o preço à vis-

ta e a prazo. Decorou, mas não sabe

como calcular, como mostrar isso ao

cliente.

A deficiência também pode ser facilmente diagnosticada, quando o funcionário for capaz

de responder a perguntas sobre o assunto, mas não será capaz de simular ou dar exem-

plos de solução para o problema.

Nesse caso, a solução é um treinamento focado em HABILIDADES. Isso pode ser feito,utilizando-se exercícios simulados. Primeiro, um funcionário experiente deverá fazer umaDEMONSTRAÇÃO de como conduzir a situação e esclarecer todas as dúvidas que os

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 49

50participantes tenham. Em seguida, poderão ser feitas algumas SIMULAÇÕES, em que osfuncionários treinandos simularão uma nova situação.

2.5.3 Deficiências de atitude

Essa é a situação mais crítica. É o caso em que as pessoas possuem o CONHECIMEN-

TO e a HABILIDADE, sabem como fazer, mas NÃO o fazem. Além de crítica, é uma situa-

ção muito comum de ser encontrada.

Esse problema também pode ser facilmente diag-

nosticado: as pessoas sabem res-

ponder a perguntas sobre o as-

sunto, sabem executar a tare-

fa, mas não o fazem no dia-a-

dia de trabalho. Outro caso é o

do funcionário que executa

toda a rotina básica quando

acompanhado pelo empresário

ou pelo avaliador, mas não o faz

rotineiramente, no seu dia-a-dia

de trabalho, longe da vigilância.

Embora a formação de atitudes deva

ser incluída em todo treinamento, o

treinamento não é a melhor solução

para deficiências de atitude. Para for-

mar ou mudar atitudes, é necessário criar

motivos fortes o bastante para que todos QUEIRAM ter um bom desempenho. Isso pode

ser alcançado por meio de conseqüências bem diferenciadas para o bom e para o mau de-

sempenho, junto com um sistema eficiente de supervisão ou acompanhamento.

A contribuição que o treinamento pode dar nesse caso é um trabalho de conscientização,

mostrando o "porquê" das coisas e a importância de determinados procedimentos serem

seguidos no dia-a-dia de trabalho. Para isso, podem ser utilizados debates em grupos, apre-

sentação de melhores práticas e jogos e dinâmicas que possibilitem vivenciar a situação.

Recapitulando o que vimos até agora, para saber ser o TREINAMENTO deve ser esco-

lhido como solução para o PROBLEMA, é preciso responder, baseado em fatos e dados,

a três perguntas.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 50

51A população-alvo possui o CONHECIMENTO necessário para o bom desempenho?

A população-alvo possui a HABILIDADE necessária para o bom desempenho?

A população-alvo possui a ATITUDE necessária para bom desempenho?

Fique de olho

O treinamento pode ser utilizado como meio auxiliar para implementar a ação ou as ações

propostas, mas não como solução. As causas podem estar em alguns outros fatores que

afetam diretamente o clima da empresa ou o ambiente de trabalho; podem estar na su-

pervisão deficiente ou mesmo serem as já citadas em recrutamento e seleção.

Exemplo

A essa altura, a empresa do Sr. Silva continua evoluindo, e ele sentiu a necessida-

de de fazer uma avaliação de desempenho do novo vendedor comparando-a com

os demais vendedores. Veja como ele elaborou essa avaliação.

Procedimentos:

1ª Parte: Avaliação das necessidades

Levantou o diagnóstico, avaliando as deficiências de conhecimentos, habilidades e

atitudes do novo vendedor.

2ª Parte: Elaboração do projeto

De posse do diagnóstico, elaborou um plano de treinamento, conforme o fluxogra-

ma já visto. Como já se sabe que ele quer melhorar o desempenho, a estrutura foi

elaborada a partir desse problema.

3ª Parte: Implementação do treinamento

Aplicou o treinamento conforme o planejado.

4ª Parte: Avaliação do treinamento

Após a sua realização, avaliou os resultados, comparando-os com os dos demais

colaboradores.

Bom, agora é a sua vez de verificar o aprendizado sobre o processo de treinamen-

to e desenvolvimento.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 51

52

Hora de praticar

Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu fun-

cionário recém-contratado.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 52

53

3ª Parte – A remuneração

3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO


O empresário que exerce a atividade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre

o responsável pela motivação destas. Por isso, cabe a você ter uma visão da remunera-

ção como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Você tam-

bém é responsável e impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitivi-

dade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e bus-

cam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos individuais (dos colaboradores)

e da empresa.

Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de você conhecer profundamente cada

atividade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas atividades para que

você possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profundamente é, no míni-

mo, saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com eficiência, com

segurança, para se estabelecer ou dar um valor relativo que se traduza em valor absolu-

to justo, compatível com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade financei-

ra e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente.

Fique de olho

A – Requisitos são exigências necessárias que os ocupantes dos cargos devem manter.

B – Valor relativo é a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutu-

ra de cargos em conseqüência da avaliação ou classificação que se faz, ou seja, é a hie-

rarquia de cargos, qual é mais responsável que o outro.

C – Valor absoluto é o valor nominal do salário pago ao ocupante do cargo.

Exemplo

Considerando a estrutura de cargos da empresa (conf. abaixo), onde ele é o pro-

prietário-gerente responsável pelas vendas e ainda tem dois vendedores internos,

dois externos, um comprador e um responsável pelo financeiro/administrativo (con-

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 53

54

tas a receber, a pagar, caixa e recursos humanos), O Sr. Silva definiu quais seriam

os requisitos mínimos de cada cargo, seu valor relativo (hierarquia) e seu valor ab-

soluto (salário).

Veja no quadro abaixo como ficou.

A- QUADRO DE VALORES

CARGOS

GERENTE

VENDEDOR

INTERNO

VENDEDOR

EXTERNO

REQUISITOS

MÍNIMOS

Iniciativa

Liderança

Sociabilidade

Comunicação Clara

Organização

Boa apresentação

Interesse

Foco no cliente

Conhecimento em

técnicas de vendas

Iniciativa

Sociabilidade

Comunicação clara

Organização

Boa apresentação

Interesse

Foco no cliente

Iniciativa

Liderança

Sociabilidade

Comunicação clara

Organização

Boa apresentação

Interesse

VALOR

RELATIVO

Cargo superior hie-

rarquicamente

Cargo situado

abaixo do gerente

responsável pelas

vendas (Sr. Silva)

Cargo situado

abaixo do gerente

responsável pelas

vendas (Sr. Silva)

VALOR

ABSOLUTO

Retirada em forma

de pró-labore

Salário da classe

mais comissão

conforme produtos

e prêmios de

metas

Salário da classe

mais comissão

conforme produtos

e prêmios de

metas

MODELO – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 54

55

CARGOS REQUISITOS

MÍNIMOS

VALOR

RELATIVO

VALOR

ABSOLUTO

COMPRADOR

FINACEIRO

/ADMINIST.

Foco no cliente e no

mercado

Iniciativa

Sociabilidade

Comunicação clara

Organização

Boa apresentação

Interesse

Foco na empresa

Conhecedor de

fornecedores

Noções de

custo/benefício dos

produtos

Iniciativa

Sociabilidade

Comunicação clara

Organização

Boa apresentação

Interesse

Foco na empresa

Conhecimentos

financeiros e

matemáticos

Noções de contabili-

dade

Cargo no nível de

gerência situado no

segundo escalão da

empresa

Cargo no nível de

gerência situado no

segundo escalão da

empresa

Salário da classe

mais comissão

sobre compras

Salário da classe

mais comissão

sobre metas

MODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 55

56

B- ESTRUTURA DA EMPRESA SILVA ELÉTRICA LTDA.

Hora de praticar

Elabore um processo completo de treinamento para a melhoria do desempenho do seu ven-

dedor recém-contratado.

GERENTE

VENDAS COMPRAS FINAN/ADM

INTERNA EXTERNA

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 56

57

3.1.1 Composição da remuneração


Sabe o que vem a ser remuneração? Remuneração é um conjunto de vantagens que uma

pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está

o salário. O salário pode ser:

Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira pro-

fissional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia,

semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente ou de acordo com

o órgão representativo da classe de cada colaborador.

Salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as obrigações legais, tais

como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o tipo

de contratação.

Podem-se definir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos

diretos e indiretos. Remuneração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais

a remuneração variável (participação nos lucros, prêmios, abonos, complementações di-

versas, etc.). Já a indireta é a constituição dos benefícios sociais (planos de saúde, odon-

tológicos, descontos de far-

mácias, supermercados).

Para você definir o salário

ou o plano de salário de sua

empresa é importante ob-

servar que diversos são os

fatores que incidem nesse

resultado. Um dos fatores

mais importantes é o equilí-

brio interno e externo, que é

essencial.

O equilíbrio dos fatores inter-

nos consiste na preocupação

da empresa em manter a correta

avaliação dos cargos de forma a man-

ter a hierarquia. Com base nesta avaliação, os

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 57

58colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos

demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os car-

gos nos fatores de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade, as diver-

gências e insatisfações ocorrem com mais freqüência dentro da empresa. E isso é possí-

vel de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo.

Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao merca-

do de trabalho. É importante que sua empresa acompanhe o salário do mercado local ou

os mais próximos de seu ambiente. Você precisa conhecer o salário pago nos cargos si-

milares pelo seu concorrente, pelas outras empresas da localidade, visando a justa

valorização do profissional. É necessário também acompanhar a política de salário im-

plantada pelo governo, observar os acordos coletivos dos órgãos de classe e os aspec-

tos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Observando esses fatores de equilíbrio,

sua empresa tende a reduzir em muito a insatisfação gerada por salários.

Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a eqüidade interna. Abaixo es-

tão alguns que devem ser considerados visando o equilíbrio interno.

Os critérios definidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a

empresa.

Sabe-se que é uma tarefa difícil, mas é importante para a empresa e para o empre-

sário que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário

necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições.

Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados.

Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e

traz transtorno às empresas é o alto índice de entrada e saída de pessoal (turn-over),

que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos

adequados.

Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, comparados, percebidos)

pela empresa e pela própria pessoa. )

Cada colaborador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reco-

nhecer que o valor recebido pelo seu esforço profissional está adequado e é eqüi-

tativo interna e externamente.

Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem

ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável.

É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modificam a política de remu-

neração.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 58

59Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas

possam compreendê-los e ter acesso a eles.

É necessário que todos os colaboradores, órgãos representativos, empresários e

outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios.

Fique de olho

Os salários devem ser de acordo com os salários pagos no mercado de sua categoria;

não devem ser inferiores nem muito acima da média desse mercado. Assim sua empre-

sa fica dentro das possibilidades de suprir vagas que porventura venham a surgir.

Exemplo

O Sr. Silva, observando o mercado varejista de material elétrico, percebeu que as

demais empresas possuíam critérios para remunerar seu quadro de pessoal; por-

tanto, ele resolveu criar também para o seu pessoal os critérios que definiriam o

seu plano de remuneração. Assim ele estabeleceu juntamente com seu grupo

quais seriam os objetivos desses critérios básicos. Veja como ficou.

OBJETIVOS

1. Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes na es-trutura funcional da empresa (formulário anexo de descrição de cargos).

2. Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos e as habili-dades requeridos para cada cargo (idem).

3. Determinar o valor relativo de cada cargo, com base fatores de avaliação (confor-me exercício anterior, quadro de valores).

4. Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos eresponsabilidades de cada um dos cargos.

5. Fornecer informações para que os empregados conheçam com clareza as suas atri-buições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.

6. Estimular os empregados para a busca de desenvolvimento constante.

7. Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção defi-nidos pela empresa.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 59

60

Hora de praticar

Viu? É simples. Agora é sua vez de elaborar os objetivos básicos da composição da remu-

neração da sua empresa. Vamos lá...

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 60

61

3.1.2. A importância da remuneração


Como você observou pelos critérios, essa atividade precisa ter igualdade de direitos, fa-

zer a diferença para reter talentos, conhecer os cargos, as capacidades individuais, pois

cada um é diferente do outro. Afinal, estamos diariamente esbarrando em pessoas, não

é mesmo? Na sua empresa, se você não for uma pessoa conhecedora do assunto remu-

neração, é preciso que haja um técnico que conheça ou um setor responsável pelo as-

sunto ou, quando possível, busque apoio, uma vez que essa atividade é dependente de

todo o processo da empresa.

O texto abaixo, que foi extraído da revista Veja (2005), é um comentário da empresária

Luiza Helena Trajano, que comanda a rede de lojas Magazine Luiza. Ela resume a impor-

tância desta atividade:

"Nas empresas de varejo a política normal é todo mundo ganhar sobre ven-

das. Mas eu achava isso terrível, porque as pessoas só desenvolviam a ca-

pacidade de vender a qualquer custo. Nosso vendedor ganha sobre o lucro

do produto, sobre o volume de vendas e também sobre o recebimento da

carteira que ele vendeu a prazo. Com isso, nossos funcionários tiveram de

adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de

vender, sozinha, não basta... Na nossa empresa cerca de 20% do salário to-

tal do funcionário está atrelado ao resultado global. Sendo assim, os que ga-

nham mais se interessam por ensinar aos outros. Se as vendas forem pou-

cas, toda loja perde. É tudo amarrado."

Fique de olho

O empresário que precisa lidar com recursos humanos deve pensar como a empresária

acima, deve visualizar o estratégico, o financeiro e os objetivos individuais. Existindo

oportunidade, todos devem participar do crescimento da empresa. A motivação precisa

ser generalizada de forma a conter todos os objetivos da empresa e os individuais.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 61

62

3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL


Para facilitar a estruturação de um plano de política salarial, relacionamos um sumário bá-

sico para o roteiro da composição desse plano. Esse sumário é somente um mode-

lo/exemplo, deve ser modificado conforme sua estrutura empresarial. Ele é um condutor

de roteiro que deve ser alinhado com o seu sistema financeiro, suas políticas de regula-

mento interno, sua missão e sua visão empresarial.

3.2.1 Objetivos do plano salarial

A descrição desses objetivos (conforme item anterior) visa realçar a importância do pla-

no salarial para a empresa.

Descrever as principais atividades e responsabilidades dos cargos existentes na

estrutura funcional da empresa, elaborando a descrição dos cargos conforme des-

crito em recrutamento e seleção.

Redefinir os principais requisitos existentes, ou seja, os conhecimentos, as habi-

lidades e as aptidões (CHA) requeridos para cada cargo, conforme explicado em

treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Determinar o valor relativo de cada cargo, com base nos fatores de avaliação.

Pode ser adotado o modelo descrito anteriormente, basta você avaliar suas neces-

sidades.

Facilitar o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requisitos

e responsabilidades de cada um dos cargos.

Fornecer informações para que os colaboradores conheçam com clareza as suas

atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.

Estimular os colaboradores para a busca de desenvolvimento constante.

Estabelecer parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promoção de-

finidos pela empresa.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 62

63

3.2.2. Referências

Segue abaixo conceitos de referencias citadas no manual para facilitar e padronizar

o entendimento.

I. TAREFA – é uma ação ou atividade executada por um indivíduo que ocupa de-

terminado cargo. Essa ação, ou conjunto de ações, leva a um resultado imediato,

observável. Por exemplo: conferir mercadorias, guardar mercadorias e vender.

II. FUNÇÃO – é o conjunto de atividades de natureza e níveis semelhantes atri-

buído a um ocupante de determinado cargo. Exemplo: receber mercadorias. Em

um cargo existem várias atividades.

III. CARGO – posto de trabalho existente na estrutura funcional da empresa, com

denominação própria, funções e responsabilidades específicas. Exemplo: caixa,

balconista, estoquista, etc.

IV. DESCRIÇÃO DE CARGO – é o processo que consiste em enumerar, de forma

organizada, as atividades ou atribuições que compõem um cargo e que o torna dis-

tinto de todos os outros cargos existentes na empresa.

V. ANÁLISE DE CARGO – é o levantamento dos requisitos, conhecimentos, habi-

lidades e aptidões exigidas e/ou desejáveis para o cargo.

VI. AVALIAÇÃO DE CARGO – é o processo que estabelece o valor relativo de

cada cargo individual. Além de ordenar os cargos, a avaliação permite o desenvol-

vimento da estrutura salarial.

VII. PERFIL DE CARGO – é construído pela descrição, análise e avaliação do cargo.

VIII. FATORES DE AVALIAÇÃO – são fatores que servem para mensurar as di-

ferenças entre os cargos. São comuns à maioria dos cargos e ao mesmo tem-

po demonstram as peculiaridades de cada um, devido aos diferentes graus de

exigência.

3.2.3 Fatores de avaliação dos cargos

Ao avaliar um cargo, os fatores de avaliação devem ser considerados conforme a com-

plexidade das atividades de sua empresa. Aqui relacionamos um modelo; você pode

adaptá-lo de acordo com sua estrutura de cargos e atividades.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 63

64

GRAU

1

2

3

3

4

5

Exigível 4ª série do 1º grau completo.

Exigível 1º grau completo.

Exigível ensino médio ou técnico completo.

Exigível curso superior em andamento.

Exigível curso superior completo.

Exigível curso superior completo e desejável pós-graduação.

DESCRIÇÃO

FATOR 1 – ESCOLARIDADE

Este fator avalia o grau de escolaridade requerido para o desempenho do cargo.

GRAU

1

2

Tarefas mais simples, em geral padronizadas.O trabalho exige atenção e exatidão normais, e o impacto de erros no fun-cionamento da operação será pequeno. A detecção de erros demandapequena perda de tempo.Tarefas diversificadas e de pequena complexidade. O trabalho exige consideráveis níveis de atenção e exatidão. A detecção deerros demanda considerável perda de tempo e retrabalho, impactando dire-tamente o funcionamento do processo.

DESCRIÇÃO

FATOR 3 - COMPLEXIDADE DAS TAREFAS/RESPONSABILIDADE

POR ERROS/IMPACTO NO FUNCIONAMENTO

Este fator avalia o grau de complexidade das funções inerentes ao cargo e a possibilidade

de ocorrência de erros que possam impactar negativamente o funcionamento da empresa.

GRAU

0

1

2

3

4

Não exige experiência anterior.

Experiência de 1 a 12 meses.



Experiência mínima de 48 meses.

DESCRIÇÃO

FATOR 2 – EXPERIÊNCIA

Este fator avalia o tempo de experiência requerido para o desempenho das funções

inerentes ao cargo.

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 64

65

GRAU

0

12

3

4

GRAU

01

2

O trabalho não exige responsabilidade por equipamentos, valores e documentos. O trabalho contempla manuseio de equipamentos e controle financeiro. O trabalho contempla manuseio ou controle de equipamentos e preservaçãoda segurança.O trabalho exige responsabilidade por manuseio do equipamento, valores,documentos e preservação da segurança.O trabalho exige responsabilidade por equipamentos, valores, documentose preservação da segurança individual, coletiva e da empresa.

DESCRIÇÃO

FATOR 4 – RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS/VALORES

Este fator avalia a responsabilidade exigida para manusear ou controlar equipamentos e

valores, além da responsabilidade exigida para a comunicação de fatos/erros.

Não exige contatos externos.Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores para esclarecimento deassuntos padronizados. Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores e outros, os quais requeremtato, bom senso, conhecimento técnico e certo grau de independência.

DESCRIÇÃO

FATOR 5 – CONTATOS

Este fator avalia a responsabilidade pelos contatos externos necessários ao

desenvolvimento do trabalho.

GRAU

3

4

Tarefas diversificadas e de complexidade mediana.O trabalho exige elevado nível de atenção e exatidão, cujos erros apresentarãodificuldades para sua correção, ocasionando grande perda de tempo e retra-balho e tendo impacto negativo no funcionamento e nos resultados da empresa.Tarefas diversificadas e de elevada complexidade. O trabalho exige elevado senso de responsabilidade e de atenção eexatidão. Os erros apresentarão enormes dificuldades para sua correção,ocasionando grande perda de tempo e retrabalho, tendo um impacto muitonegativo no funcionamento e nos resultados da empresa, podendo, até, prejudicar a sua imagem.

DESCRIÇÃO

PRH_2608.qxp 27/08/2008 10:36 Page 65

66

GRAU

3

4

Exige contatos com os clientes, os quais requerem conhecimentos técnicos,capacidade de comunicação e autonomia para tomar decisões de acordocom sua alçada.Exige contatos com os clientes e/ou fornecedores e outros e/ou órgãos públi-cos, os quais requerem capacidade de comunicação e negociação, autono-mia para tomar decisões e conhecimento/visão global da empresa.

DESCRIÇÃO

GRAU

1

2

3

4

O ocupante do cargo recebe todas as instruções necessárias para a realiza-ção do seu trabalho.O ocupante do cargo recebe algumas instruções de sua chefia e desenvolvealgumas tarefas por iniciativa própria. As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia. O ocupante do cargo tema autonomia de julgar os processos mais adequados. As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante docargo adaptá-las às situações em que não exista padrão preestabelecido,exigindo condições para interpretar resultados e tomar decisões.

DESCRIÇÃO

FATOR 6 – AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À CHEFIA

Este fator avalia a habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções

específicas, incluindo os vários graus de decisão.

Fique de olho

Você deve incluir ainda no plano de salário o regulamento interno com os critérios para

acessar os níveis salariais estabelecidos.

Exemplo

Neste exemplo o Sr. Silva percebendo a necessidade de ter os critérios e objeti-

vos do plano de remuneração, usou o formulário de descrição de cargo para co-

locar todos os itens básicos para auxiliar na definição da remuneração do novo

vendedor contratado, lembra? E assim, posteriormente, ele elaborou para todos

os demais cargos da empresa. Veja como ficou.

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CARGO: VENDEDOR INTERNO

DESCRIÇÃO DO CARGO

DESCRIÇÃO SUMÁRIA:

Responsável pela venda de mercadorias, executando todos os procedimentos

estabelecidos pela empresa, primando pela ética e visando a satisfação e o bem

estar do cliente e o alcance de resultados da empresa.

DESCRIÇÃO DETALHADA:

Atender ao cliente, visando a sua máxima satisfação.

Identificar as necessidades do cliente e promover as informações sobre

as características do produto, bem como as devidas orientações, visando

à criação de um elo de confiança e credibilidade para com a empresa.

Realizar a venda de mercadorias priorizando a satisfação do cliente pelo

do atendimento de suas solicitações, desejos e necessidades, como tam-

bém visando alcançar as metas de vendas da empresa.

Realizar a venda de produtos por meio do sistema de encomendas para

entregas posteriores, objetivando satisfazer e fidelizar o cliente.

Realizar o pedido de material, considerando os procedimentos da empresa.

Zelar pela organização da loja como um todo, objetivando um ambiente

propício ao conforto da equipe e que contribua para a satisfação do cliente.

Efetuar anotações de falta de mercadorias, objetivando auxiliar o respon-

sável pelas compras, com a finalidade de reabastecimento em tempo hábil.

Fazer anotações dos produtos faltantes no livro de compras.

Realizar televendas seguindo as normas da empresa, objetivando a sa-

tisfação do cliente e a efetivação de vendas.

Preencher as planilhas criadas pela empresa e outras exigidas por órgãos

fiscalizadores, assegurando maior controle e qualidade nos serviços.

Zelar pelas ferramentas e pelos instrumentos de trabalho, mantendo-os

em boas condições de funcionamento, objetivando a preservação dos

mesmos, providenciando os reparos necessários comunicando sempre ao

responsável.

Providenciar serviços de motoboy visando sempre à satisfação do clien-

te e à agilidade no processo de venda.

Primar pela assertividade do estoque, registrando sempre as divergências

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encontradas entre o estoque físico e o do computador; verificar também o

motivo que ocasionou tais divergências.

Efetuar o remanejamento de produtos com sobras a fim de evitar perdas.

Fazer abertura de crédito para novos clientes obedecendo aos critérios es-

tabelecidos pela empresa.

Atender fornecedores e encaminhá-los quando necessário ao responsável

pelas compras.

Preencher formulários de venda com clareza para promover uma venda de

sucesso e maior assertividade do estoque.

Executar outras tarefas compatíveis com o cargo, mediante determinação su-

perior.

ANÁLISE DE CONHECIMENTOS E HABILIDADES

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS NECESSÁRIOS:

Informática

Conhecimento técnico referente a mercadorias

HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS:

Iniciativa

Sociabilidade

Comunicação clara

Organização

Boa apresentação

Interesse

Foco na satisfação

do cliente.

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AVALIAÇÃO DO CARGO

1. ESCOLARIDADE – GRAU 3

Exigível ensino médio

2. EXPERIÊNCIA – GRAU 3


3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS/RESPONSABILIDADE POR ERROS – GRAU 4

Tarefas diversificadas e de elevada complexidade.

O trabalho exige elevado senso de responsabilidade e de atenção e exatidão. Os

erros apresentarão enormes dificuldades para sua correção, ocasionando grande

perda de tempo e retrabalho, tendo um impacto muito negativo no funcionamento

e nos resultados da empresa, podendo até, prejudicar a sua imagem.

4. RESPONSABILIDADE POR EQUIPAMENTOS/VALORES – GRAU 3

O trabalho exige responsabilidade por manuseio do equipamento, valores, docu-

mentos e preservação da segurança.

5. CONTATOS – GRAU 3

Exige contatos com os clientes, que requerem conhecimentos técnicos, capacida-

de de comunicação e autonomia para tomar decisões de acordo com sua alçada.

6. AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À CHEFIA – GRAU 4

As diretrizes gerais são estabelecidas pela chefia, cabendo ao ocupante do cargo

adaptá-las a situações em que não exista padrão preestabelecido, exigindo con-

dições para interpretar resultados e tomar decisões.

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Hora de praticar

Agora é a sua vez. Crie para todos os cargos de sua empresa uma descrição para facilitar a

definição da remuneração do colaborador.

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PRIMEIRAFASE: PLANEJA-

MENTO EDIVULGAÇÃO

DO PLANO

SEGUNDAFASE: ANÁLISEDOS CARGOS

TERCEIRAFASE: AVA-

LIAÇÃO DOSCARGOS

QUARTA FASE:PESQUISASALARIAL

QUINTA FASE:ESTRUTURA

SALARIAL

EtapasFases Observações

Elaboração do plano.

Discussão do plano com todos

os colaboradores.

Aprovação do plano.

Divulgação do plano aos cola-

boradores.

Coleta de informações.

Descrição dos cargos confor-

me modelo anexo.

Nomeação dos cargos.

Classificação dos cargos con-

forme grupos ocupacionais.

Hierarquização dos cargos.

Definição de critérios para ava-

liar os cargos, dando-lhes grau

de importância conforme suas

atividades e responsabilidades.

Definição dos cargos, escolha

das empresas para pesquisa ou

do mercado de pesquisa, coleta

de dados (salários, benefícios,

gratificações, etc.), compara-

ção desses dados, análise e

conclusão.

Definição da estrutura salarial,

do formato de sua escala sala-

rial.

Manter o equilíbrio dos objetivos.

Ouvir e envolver todos os colabora-

dores.

Observar a área de trabalho, o am-

biente e as responsabilidades de

cada cargo.

A importância dos cargos é determi-

nada pela função/tipo de sua empresa.

Qual cargo é mais importante que o

outro?

Dar retorno às empresas pesquisa-

das e envolver os seus gerentes ime-

diatos, se existirem.

Utilizar os valores médios da pes-

quisa realizada e atentar para as po-

líticas governamentais, não as infrin-

gindo.

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SEXTA FASE:POLÍTICASALARIAL

SÉTIMA FASE:CONCLUSÃO

Elaboração e definição da for-

ma de acesso aos cargos e salá-

rios, podendo ser pelo caminho

horizontal, pelo vertical ou por

mérito/experiência.

Formatação da estrutura da re-

muneração total, incluindo os de-

mais benefícios e a elaboração

do manual com todos os pré-re-

quisitos e necessidades (regras

internas, políticas de promoção,

etc.).

O caminho deve ser definido por re-

gras claras e compatíveis com o per-

fil dos colaboradores.

Depois de formatado, esse manual,

não obrigatoriamente, deve ser divul-

gado e acordado com os órgãos re-

presentativos dos colaboradores.

EtapasFases Observações

Fique de olho

Não necessariamente sua empresa precisa seguir essa ordem descrita, mas é importan-

te que todos os colaboradores de sua empresa conheçam o objetivo, os detalhes e os cri-

térios do plano que pretende implantar, só assim ele terá credibilidade e transparência.

Exemplo

Agora que o Sr. SiIva já tem em seu quadro efetivo um vendedor com bom desem-

penho, já criou os objetivos da remuneração, já definiu a descrição de cargos, já tem

descritos os pré-requisitos e o grau de importância desse cargo na empresa, cabe-

lhe implantar a mesma sistemática para os demais cargos. Sendo assim, ele se uti-

lizou das fases para implantação do plano de remuneração e definiu o plano para to-

dos os cargos de sua empresa, ficando assim a seqüência do trabalho:

I – Primeiramente, o Sr. Silva, visando manter o equilíbrio dos objetivos empre-

sariais e individuais, participou aos demais colaboradores sua intenção de alte-

rar o salário do vendedor.

II – Em seguida, fez uma análise de todos os cargos, coletando informações

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com os colaboradores de cada cargo, descrevendo-os e classificando-os con-

forme seu grau de responsabilidade para a empresa. Para isso, ele observou

também as áreas de trabalho, o ambiente e a responsabilidade maior de cada

cargo. Assim, o Sr. Silva conseguiu avaliar cada cargo, dando-lhes a responsa-

bilidade conforme a função ou o tipo de cada um.

III- De posse das atividades de cada cargo, o Sr. Silva elaborou uma pesquisa

de mercado junto às empresas similares à sua, até mesmo concorrentes, cole-

tou dados, tabulou, analisou e concluiu o salário que ele adotou para sua em-

presa.

IV- Definida a forma de salário, o Sr. Silva elaborou uma estrutura salarial (or-

dem hierárquica ou crescente de cargos e salários) conforme o formato e a res-

ponsabilidade dos cargos. Para isso, ele manteve regras claras e compatíveis

com o perfil de seus colaboradores.

V- Após essas etapas, o Sr. Silva elaborou um manual com todos os pré-requi-

sitos e necessidades (regras internas, políticas de promoção, etc.) e divulgou

para todos os colaboradores e para os órgãos representativos dos colaborado-

res (sindicatos).

VI - Como vantagens, o Sr. Silva:

Facilitou o processo de recrutamento e seleção, uma vez definidos os requi-

sitos e responsabilidades de cada um dos cargos.

Forneceu informações para que os colaboradores conhecessem com clareza as

suas atribuições, responsabilidades e possibilidades de crescimento profissional.

Estimulou os colaboradores para a busca de desenvolvimento constante.

Estabeleceu parâmetros de crescimento, respeitando os critérios de promo-

ção definidos pela empresa, dentre outros.

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Hora de praticar

Agora é sua vez de verificar seu aprendizado. Faça um plano salarial para seus funcionários, se-

guindo as fases citadas, partindo do salário do vendedor que você recrutou, selecionou, ad-

mitiu e treinou. Bom trabalho.

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Considerações Finais

Vimos no decorrer deste manual as ferramentas para implantar e ou desenvolver as

técnicas de administração de recursos humanos de sua empresa.

Utilizando as três principais ferramentas clássicas abordadas, você estará apto a recru-

tar e selecionar, treinar e desenvolver pessoas, bem como remunerá-las de forma efi-

ciente e eficaz.

Este manual não visa encerrar aqui todos os conhecimentos de gestão de recursos hu-

manos; entretanto, acreditamos ter abordado as principais ferramentas e técnicas que

possibilitarão o aumento dos resultados da empresa por intermédio das pessoas.

Desejamos a você empreendedor ou empresário sucesso!

Continue na busca pelo seu desenvolvimento e da sua empresa.

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Referências bilbliográficas

ARAUJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas. Estratégias e integração organizacio-

nal. São Paulo, Editora Atlas. 2006.

CARVALHO, Antonio Vieira de. Recrutamento e seleção. Coleção Empresarial, v. 28, p.

9. São Paulo: Editora IOB.

CARVALHO, Antonio Vieira de. & NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Re-

cursos Humanos. São Paulo: Editora Pioneira. v. 1, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos na

organização. 11. Ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. 7. ed. São Paulo: Edi-

tora Atlas, 2002.

LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Mapea-

mento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio

de Janeiro: Editora Qualitymark, 2005.

STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Editora Campus, p. XIII.

VEJA. n. 1889. 26 de Jan. de 2005.

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Formulários Planejamento de Recursos Humanos

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1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas

Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento.

Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa?

A - Qual é o primeiro passo?

B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor?

C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor?

D - Qual será a forma de recrutar: interna, externa, ou mista?

E - Como será o anúncio?

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Agora, continuando o exercício anterior, descreva o processo seletivo que você adotará para

escolher um vendedor externo para sua empresa.

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2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas

2.1 Agora, descreva como você irá fazer para adaptar seu novo vendedor considerando os

resultados que a sua empresa espera.

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2.2 DIAGNÓSTICO

Imagine que você realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu que

seus clientes estão sendo mal atendidos. Com essa análise você verificou um problema, uma

deficiência ( o mau atendimento), então elabore uma ação com os resultados esperados, que

deverá ser um treinamento para seus vendedores de como atender os clientes de sua loja.

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2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Muito bem, você já possui o diagnóstico (conforme exercício anterior) e os resultados que

você espera. Agora preencha a ficha (anexa) das necessidades de treinamento de que seu

vendedor necessita relacionando cada deficiência de conhecimento, habilidade e atitude.

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2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO

Muito bem, agora é a sua vez. Considerando que você possui as necessidades de treina-

mento de seu vendedor (exercício anterior), elabore o planejamento do curso, utilizando o

formulário anexo e fazendo a avaliação posteriormente.

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2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO



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3ª parte – A remuneração

3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO



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86Viu? É simples. Agora é sua vez de elaborar os objetivos básicos da composição da remu-

neração da sua empresa. Vamos lá...

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3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL

Agora é a sua vez. Crie para todos os cargos de sua empresa uma descrição para facilitar a

definição da remuneração do colaborador.

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Agora é sua vez de verificar seu aprendizado. Faça um plano salarial para seus funcio-

nários, seguindo as fases citadas, partindo do salário do vendedor que você recrutou, sele-

cionou, admitiu e treinou. Bom trabalho.

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