__Como Planejar a Empresa

Organização de Empresas

Como Planejar Estrategicamente minha Empresa

Para as empresas são poucos os caminhos que servem, ou seja, somente o caminho

do sucesso, do crescimento e da estabilidade.

Planejamento

Um dos fatores de sucesso das empresas é possuir um bom planejamento. Mas o que

é planejamento? Nós planejamos diariamente, planejamos nossas atividades, nossas finanças,

até a nossa vida pessoal e familiar. Portanto, podemos dizer que planejar é decidir

antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e com que recursos.

Estratégia

O conceito de "estratégia" é oriundo de um cenário de guerra. As constantes lutas e

batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de

agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação e quanto melhor a

estratégia, maiores as chances de vitória.

Cinco princípios básicos da estratégia militar:

1. Use a inovação a seu favor;

2. Confunda o inimigo;

3. Avance no passo certo e atue rapidamente;

4. Recolha toda a informação possível;

5. Conte sempre com o pior.

Sun Tzu em "A Arte da Guerra" (500 a.C.)

A estratégia trata, basicamente, de duas coisas: decidir para onde você quer que a sua

empresa vá, e, então, como você quer conduzi-la até lá.

Planejamento estratégico

Estes conceitos de estratégia sofreram uma série de aperfeiçoamentos e foram

adequados à gestão empresarial. Hoje sem planejamento uma empresa não sobrevive.

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A elaboração de um planejamento estratégico aumenta a probabilidade de que, no

futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa. Um bom plano estratégico pode

oferecer uma visão de futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica

a direção certa.

Segundo Peter Drucker, o planejamento estratégico é um processo contínuo com o

qual, com o maior conhecimento possível do futuro, possamos tomar decisões atuais que

envolvam riscos, organizando sistematicamente as atividades necessárias à execução destas

decisões e, através de uma retroalimentação, medir o resultado dessas decisões em confronto

com as expectativas.

Etapas do planejamento estratégico

O Planejamento Estratégico pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura

abaixo:

Declaração de visão e missão do negócio

Na definição do que é o negócio, muitas empresas têm a tendência de encontrar a

resposta no produto / serviço da organização, isto pode levar a uma missão míope do que

realmente é o negócio. O correto é analisar o benefício resultante do produto / serviço. Cuidado

com a visão míope. Para tirar o máximo de proveito da definição estratégica do seu negócio, é

preciso que a equipe, clientes e parceiros estejam bem informados e em sintonia com a sua

empresa. Não perca tempo, mostre sua cara para o mundo.

Qual é mesmo o seu negócio?

Ramo Visão míope Visão ampla

Laboratório Exames clínicos Apoio à saúde

Clínica médica Atendimento á pacientesPromoção da saúde e qualidade de vida

Informática Softwares Soluções em automação

Salão de beleza Estética Beleza e convivência

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diferenciada

Oficina de lataria e pintura Reparos na lataria Estética automotiva

Escritório contábil Escrituração fiscalFornecimento de informações gerenciais

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O que o cliente "pensa" que está comprando, o que ele considera

O que o cliente "pensa" que está comprando, o que ele considera valor, é o que

determina qual é o negócio e o que a sua empresa deve produzir. A declaração de missão

deve refletir a razão de ser da empresa, geralmente é uma declaração curta, que destaca as

atividades da empresa, já a visão da empresa é a definição de onde a empresa quer estar em

um determinado período de tempo.

Visão da empresa

A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda,

um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da

empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da

empresa e suas crenças. Os leitores da declaração de visão de uma empresa poderão

interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e

acreditam.

A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como

você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas um amontoado de palavras em um

pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas

provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa.

Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve

representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Um exemplo típico de declaração de visão foi desenvolvido por Henry Ford em 1908:

"Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos

que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de

horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um

automóvel. E possuirão. "O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será

algo corriqueiro."

Certifique-se ainda de que a declaração de visão corresponde à realidade da empresa. Nada é

pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões

fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos.

Exemplos de visão:

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"A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional

e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e

ambiental."

Plano Estratégico 2015- PETROBRAS – 19.05.2004

"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem

ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo."

Indústria Farmacêutica

"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço

atencioso e clima agradável."

Pequeno Restaurante

Fórmula base para definição da visão:

Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + até quando

Missão da Empresa

A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu

propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo

duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa

seja efetiva, ela deve responder às seguintes questões:

Quem somos?

Qual é a nossa finalidade?

Que fazemos para reconhecer, antecipar e responder à finalidade?

Como devemos responder aos nossos grupos de influências?

Quais são nossas cultura e filosofia?

O que nos faz ser distinto e único?

Antes de partir para a importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa,

procure responder às seguintes perguntas:

Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?

Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?

Que necessidades de mercado sua empresa atende?

Qual é o mercado em que sua empresa compete?

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Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à

concorrência?

Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa

em lugar da concorrência?

Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos

de sobrevivência, crescimento e lucratividade?

Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a

comunidade em geral?

Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?

Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O

que é a sua empresa?

Exemplos de missão:

"Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da

indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e

serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento

do Brasil e dos países onde atua."

Plano Estratégico 2015 - PETROBRAS – 19.05.2004

"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias

para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por

empresas semelhantes no mundo inteiro."

Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)

"Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e

confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento

de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes."

Empresa de serviços de secretariado

Fórmula base para definição da Missão:

Fazer o quê + Para quem (qual o público?) + De que forma

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Análise do ambiente externo e interno

"Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não

precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao

inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo,

sucumbiremos em todas as batalhas."

Sun Tzu em "A Arte da Guerra" (500 a.C.)

Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças)

Uma vez declarada a missão da empresa, seus dirigentes devem conhecer as partes

do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Em geral a empresa precisa

monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas,

legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores,

concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro.

Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades

e ameaças associadas.

Oportunidades

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Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de

marketing e mercado. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade

e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da

força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem sucedida em seu mercado alvo,

mas também das suas competências para superar seus concorrentes.

A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor

desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao

longo do tempo.

Ameaças

Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. Ameaça

ambiental é um desafio decorrente de uma tendência desfavorável que levaria a deterioração

das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou

probabilidade de ocorrência.

Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência

para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. Uma vez a administração ter identificado

as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua

atratividade global.

Análise do ambiente interno (forças e fraquezas)

Uma coisa é identificar as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as

competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a

avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Nem sempre é necessário corrigir

todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças.

A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que

possui as forças exigidas ou se deverá adquirir forças para explorar outras oportunidades

melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque

faltam a seu pessoal as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe.

Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interpessoais como parte da

análise ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser

considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhados aos fatores críticos

de sucesso (FCS) da empresa.

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Os FCS apontam os principais aspectos cujo desempenho pode afetar positiva ou

negativamente a perpetuação da empresa. Portanto, dependem da conjuntura pela qual a

empresa passa. Por exemplo: uma empresa que esteja passando por uma reestruturação

financeira motivada por alto nível de endividamento pode ter como um dos FCS a

"renegociação de prazos de pagamento com os fornecedores".

Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter

para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o

marketing mais brilhante ou a localização e etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou

5.

Análise da situação atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades

e ameaças, pode-se obter a matriz FOFA (fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou

SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats).

A matriz FOFA traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita

regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria

empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a

matriz FOFA:

1. Divida todos os pontos fortes (fortalezas) que identificou em dois grupos, os que

estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças

latentes em seu setor;

2. Divida todos os pontos fracos (fraquezas) da mesma forma um grupo associado a

oportunidades, o outro a ameaças;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;

4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades

e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas.

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A análise FOFA fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom

senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades

que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros

problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais

você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis

em um ambiente de negócios dinâmico;

2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes

significativos;

3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades

potenciais;

4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser

surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

Definição de objetivos

São elementos que identificam de forma clara e precisa o que o investigador pretende

alcançar . São direcionamentos do planejamento estratégico. São gerais, sem valores

específicos de atingimento. Devem ser desdobradas em metas.

Por que empresas trabalham com estabelecimento de objetivos e metas?

As empresas estabelecem com seus funcionários, em todos os grupos, objetivos para:

1. Uma melhoria da produtividade, no decorrer do trabalho e para alcançar níveis

de atendimento estruturais para a empresa;

2. Tomar decisões práticas;

3. Alcançar processos de solução de problemas eficazes;

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4. Possibilidade de melhorias no trabalho e desenvolvimento a outros

funcionários;

5. Dar a possibilidade aos funcionários de gerenciamento e com isso:

o Poder confiar outras tarefas aos líderes;

o Poder remunerar objetiva e justamente todos e ainda;

o Poder acabar com o stress entre os funcionários e líder.

Para que precisamos de objetivos?

Os objetivos nos direcionam em processos de mudanças e desenvolvimentos. Quando

temos um objetivo, fica muito mais fácil e mais rápido chegar onde queremos.

Objetivos nos ajudam:

Estimular energias e concentrar forças;

Possibilitar auto-ajuda através de autocrítica;

Assumir responsabilidades;

Reconhecer e reagir antecipadamente com ações;

Motivar a si e aos outros;

Possibilitar planejamento.

Definição de metas:

- Metas são desdobramento de um objetivo;

- Metas existem para monitorar o progresso do objetivo;

- Uma meta pode ser dividida em metas menores (globais, departamentais, etc.);

- Todas as metas devem estar em concordância com o planejamento estratégico

da empresa;

- Uma meta pode estar relacionada a mais de um objetivo;

- Para cada meta existe normalmente um plano operacional, que é o conjunto de

ações necessárias para atingí-la;

- Metas devem ser SMART (específica, mensurável, atingível, realista e com

tempo definido);

- Toda meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e onde se

pretende chegar.

Objetivos – Medição e Controle:

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Escolha dos indicadores:

Os indicadores são escolhidos da forma que:

Cada um na equipe os entenda;

Tenham significado para o procedimento de cada membro da equipe;

Seja uma influência real para a equipe;

Sejam úteis para a empresa no geral;

Sua melhoria tenha efeito prolongado na empresa;

As despesas, para a análise dos indicadores para o controle de objetivos, não

excedam as expectativas.

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Plano de ação

O plano de ação serve para descrição, definição de ações e acompanhamento da

solução dos problemas na área, setor ou equipe. Deverá ser preenchido imediatamente após a

detecção de irregularidades dentro dos processos ou atividades do setor.

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Quando todos os objetivos são alcançados a missão da empresa está atendida. Então

se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, suas

metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como:

embalagem, design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E essas metas devem ser

definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas específicas, mensuráveis,

alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.

Formulação da estratégia

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Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos

visando atender sua missão em direção à visão declarada. Agora, é necessário definir-se um

plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação

de estratégias para serem implantadas.

Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em

três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico:

liderança total em custos, diferenciação e foco.

Vejamos cada uma delas:

Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao

máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços

menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado;

Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho

superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizado por

grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade,

em estilo, em tecnologia e etc, mas não é possível liderar em todas as áreas;

Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir

atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e

obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse

segmento-alvo.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar

programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos

definidos.

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Implementação

Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a

empresa falhar em sua implementação cuidadosa. O sucesso empresarial é composto por

estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.

O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de

pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários

capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os

funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa.

Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e

missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem

sucedidas na implementação da estratégia.

Feedback e Controle

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e

monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes

mantêm-se estáveis de um ano para outro.

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Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam

rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o

ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua

implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

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2. ADMINISTRAÇÃO

2.1 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A palavra administrar tem vários significados. Não há um padrão universalmente aceito

para a definição do termo administração. O próprio Aurélio aponta em seu dicionário essa

multivariedade de significado, como: gerir, ministrar, conferir. Entretanto, quando se trata de

negócios, é importante a busca de um consenso em seu significado.

O mais importante e consistente uso do termo administração é aquele em que ele é

visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados

específicos.

Administrar não significa executar tarefas ou operações, mas sim fazer com que elas

sejam executadas por outras pessoas em conjunto. O administrador não é aquele que faz mas

sim o que faz fazer. A administração faz as coisas acontecerem através das pessoas, levando

as organizações ao sucesso.

Na realidade, a administração não é uma ciência exata, mas uma ciência social, pois,

ao lidar com negócios e organizações, ela o faz basicamente por meio das pessoas. A

administração visa alcançar objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz.

A eficiência significa fazer as coisas bem e corretamente. Relaciona-se com os meios.

É uma medida da proporção dos recursos utilizados para alcançar os objetivos, ou seja uma

medida de saídas ou resultados comparados com os recursos consumidos.

A administração pode alcançar um objetivo com um mínimo de recursos ou pode

ultrapassar objetivos com os mesmos recursos. As medidas de eficiência podem ser o custo do

trabalho, a utilização de equipamento, a manutenção de máquinas e o retorno do capital

investido, por exemplo. Um administrador eficiente é aquele cuja unidade de trabalho opera

diariamente com um custo mínimo de materiais e de trabalho.

Contudo, a eficiência é necessária, mas não é suficiente. Deve haver eficácia,

principalmente, o que significa atingir objetivos e resultados.

A eficácia relaciona-se com os fins e propósitos. É o grau em que a administração

consegue atingir seus objetivos. É a medida do resultado da tarefa ou alcance do objetivo

estabelecido. Um administrador eficaz é aquele cuja unidade de trabalho alcança diariamente

as metas de produção em termos de quantidade e qualidade de resultados.

Porém, nem sempre eficiência e eficácia caminham juntas e de mãos dadas. Muitas

vezes, o administrador é eficiente ao extrair o máximo dos recursos disponíveis, mas não é

eficaz por não atingir os objetivos esperados.

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Acaba morrendo esgotado na praia. Outras vezes, é eficaz ao atingir os alvos

previamente estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio: ganha a guerra, mas deixam

mortos e feridos ao longo do caminho, devido à sua ineficiência. O ideal é ser eficiente e eficaz.

Isso tem um nome: excelência.

As diferenças entre eficiência e eficácia.

Eficiência Eficácia

• Fazer corretamente as

coisas • Fazer as coisas necessárias

• Preocupar-se com os meios • Preocupar-se com os fins

• Enfatizar métodos e

procedimentos

• Enfatizar objetivos e

resultados

• Cumprir os regulamentos

internos • Atingir os alvos e objetivos

• Treinar e aprender • Saber e conhecer

• Jogar futebol com arte • Ganhar a partida de futebol

• Saber batalhar • Ganhar a guerra

• Ser pontual no trabalho

• Agregar valor e riqueza à

organização

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Administração significa, em primeiro lugar, ação. A administração é um processo de

tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados:

planejamento, organização, execução e controle (Figura 1.1). Os processos administrativos são

também chamadas funções administrativas ou funções gerenciais.

Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção, comunicação e

participação, contribuem para a realização dos quatro processos principais. A Figura 1.2

descreve sucintamente os principais processos administrativos.

Figura 1.1 O processo administrativo

PROCESSO OU

FUNÇÃODESCRIÇÃO

Planejamento Planejamento é o processo de definir objetivos,

atividades e recursos.

Organização

Organização é o processo de definir o trabalho a ser

realizado e as responsabilidades pela realização; é

também o processo de distribuir os recursos

disponíveis segundo algum critério.

Direção

Execução: é o processo de realizar atividades e

utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo

de execução envolve outros processos,

especialmente o processo de direção, para acionar os

recursos que realizam as atividades e os objetivos.

Controle

Controle é o processo de assegurar a realização dos

objetivos e de identificar a necessidade de modificá-

los.

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Figura 1.2 Funções ou processos do processo administrativo.

2.2 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO É

NECESSÁRIA?

A administração é necessária nas organizações por três razões principais:

1. Para alcançar objetivos.

2. Para equilibrar objetivos conflitantes.

3. Para conseguir eficiência e eficácia.

PARA ALCANÇAR OBJETIVOS

É necessária a administração para alcançar os objetivos organizacionais. O objetivo da

maioria das organizações, tanto públicas (não lucrativas) como privadas (que visam lucro), é

fornecer um serviço para o público.

Naturalmente, as empresas privadas devem ter lucro como resultado de suas

operações e, numa economia capitalista, isto é aceitável e até mesmo considerado de

interesse público. Entretanto, mesmo nas empresas que visam lucro, o objetivo deve ser de

oferecer serviços a outros, de forma que os proprietários tenham lucro.

Portanto, se você deseja ser administrador de uma empresa privada, deve se lembrar

da necessidade de ter como seu objetivo primordial um “serviço lucrativo”. Se a empresa não

oferecer um serviço, perderá fregueses e não dará lucro. Se não houver lucro, a empresa não

será capaz de atingir seu objetivo de prestação de serviço.

PARA EQUILIBRAR OBJETIVOS CONFLITANTES

Ao tentar atingir seus fins administrativos devem manter equilíbrio entre os objetivos e

as atividades conflitantes dos interesses numa organização. Entre estes estão empregados,

proprietários, fregueses, autoridades governamentais, credores, enfim os contribuintes.

A administração detém a confiança e deve equilibrar os interesses de grupos bem

diversificados. Desempenha a função de guardiã dos interesses dos proprietários, que desejam

um retorno satisfatório de seu investimento.

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O retorno pode ser lucro (como nas empresas) ou serviço (como no governo municipal,

estadual ou federal). Deve também levar em consideração os interesses dos empregados, que

desejam ter um bom salário, condições de trabalho seguras e confortáveis, tratamento justo e

eqüitativo, o maior grau possível de segurança no trabalho, e mais folgas. Também precisam

ser levados em consideração os interesses do público, entre os quais notamos consumidores,

ambientalistas e defensores dos direitos civis.

A administração deve também agradar a seus fregueses, clientes e consumidores, pois

sem eles a organização não teria razão de ser. Deve-se levar em consideração também os

credores, fornecedores, líderes sindicais e associações de classe.

Finalmente, a administração deve satisfazer as necessidades e exigências de vários

governos. Se a administração favorece um grupo à custa de outros, irá, em longo prazo, criar

um desequilíbrio prejudicial à organização.

Este desafio, como se pode ver, relaciona o equilíbrio das operações internas como o

ambiente externo. Por causa dessa ênfase na responsabilidade social e ética empresarial, a

administração não pode dar somente prioridade aos proprietários e empregados. pelo

contrário, deve também satisfazer os que estão fora e cujo futuro esteja de certa forma ligado

ao da organização.

Para desempenhar este novo e exigente papel, os administradores têm de estabelecer

pelo menos três tipos de relacionamento. Em primeiro lugar, devem manter um relacionamento

pessoal satisfatório com a família e os amigos.

Em segundo, devem manter um relacionamento organizacional com os empregados e

com os outros administradores. Finalmente, deve-se manter um relacionamento externo e

muitas vezes conflitante com o “público” da organização.

2.3 OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

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O administrador pode estar situado em um dos três níveis organizacionais: no nível

institucional, intermediário ou operacional de uma organização. Em cada um dos níveis

organizacionais, o papel do administrador é diferente.

2.3.1 NÍVEL INSTITUCIONAL

É o nível administrativo mais elevado da organização. É constituído pelo presidente e

diretores que compõem a alta administração e tomam as principais decisões da organização.

Nas grandes organizações, existe o Conselho Administrativo, que determina o que o presidente

e a direção devem fazer.

O nível institucional é o nível mais periférico da organização, e recebe o impacto das

mudanças e pressões ambientais. Recebe também o nome de nível estratégico, pois é o

responsável pela definição do futuro do negócio como um todo.

Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão

e os objetivos fundamentais do negócio.

2.3.2 NÍVEL INTERMEDIÁRIO

É o nível administrativo que articula internamente o nível institucional com o nível

operacional da organização. É o nível do meio do campo e é composto pelos gerentes. Recebe

o nome de nível gerencial ou tático.

Funciona como uma camada amortecedora dos impactos ambientais, pois recebe as

decisões globais tomadas no nível institucional as transforma em programas de ação para o

nível operacional.

Interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, traduzindo-os em meios

de ação cotidiana para que o nível operacional possa transformá-los em execução. Nesse

nível, o administrador deve possuir uma visão tática.

2.3.3 NÍVEL OPERACIONAL

É o nível administrativo mais baixo de todos. É o mais íntimo da organização e constitui

a base inferior do organograma. É o nível que administra a execução e realização das tarefas e

atividades cotidianas.

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Nesse nível, o administrador deve possuir uma visão operacional. Recebe o nome de

supervisão de primeira linha, pois tem contato direto com a execução ou operação, que é

realizada pelos funcionários não-administrativos e operários que se incubem da realização das

tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organização.

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