COMO RESOLVER A DISTÂNCIA ENTRE INTENÇÃO E … · instrumento para estruturação da gestão do conhecimento nas organizações e enfocamos Gestão por Competências e Inteligência

COMO RESOLVER A DISTÂNCIA ENTRE

INTENÇÃO E GESTO SEM ROLAR

ETERNAMENTE A PEDRA DE SÍSIFO:

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM

INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA,

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

Andreia Maria da Silva

(UFF)

Emmanuel Paiva de Andrade

(UFF)

Resumo Este ensaio, ao buscar elementos teóricos e conceituais que articulam

conhecimento, competência, gestão e inteligência competitiva, forneceu

um olhar abrangente, marcado pela perspectiva de processo, que nos

permite conectar alguns pares diicotômicos tais como a visão de curto

versus a visão de longo prazo, o público versus o privado, a estratégia

versus o operacional, a estrutura versus a espontaneidade, o tácito versus

o explícito, produzindo uma espécie de síntese possível ou superando os

aparentes paradoxos que tanto engessam iniciativas inovadoras no campo

da gestão. Ao estendermos isso ao campo da Administração Pública

Federal, particularmente ao seu setor de Ciência, Tecnologia e Inovação,

pudemos diagnosticar falhas sistêmicas cuja superação não está limitada

pela inexistência de tecnologia mas sim por mudanças paradigmáticas que

envolvem comportamentos, atitudes e cultura. Apresenta também a

importância da aplicabilidade das metodologias de gestão, de forma inter-

relacionada, estruturada e sistêmica, na Administração Pública Federal,

em instituições de ciência, tecnologia e inovação, como subsidio para as

ações de prospecção de novas oportunidades de mercado. As perguntas

que se procuram responder são, metaforicamente, como reduzir a

distância entre intenção e gesto (“Síndrome do Fado Tropical”) e garantir

que os avanços obtidos sejam plataformas consolidadas para avanços

posteriores e não fiquem eternamente retornando ao início (“Síndrome de

Sísifo”). A relevância da utilização dos temas abordados para a

consolidação dos planos de negócios da instituição é percebida na

literatura analisada.

Palavras-chaves: Inteligência Competitiva. Gestão por Competência.

Administração Pública Federal. Ciência e Tecnologia

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

2

1 INTRODUÇÃO

O advento da globalização e o avanço tecnológico promoveram intensas modificações na forma

como as pessoas e, consequentemente, as instituições se relacionam com o mundo. A eliminação

de fronteiras, o aumento da concorrência, a diminuição das barreiras comerciais, a

democratização do acesso à informação e a agilidade da inovação tecnológica impulsionaram as

organizações na busca desenfreada por diferencial competitivo.Neste contexto a Inteligência

competitiva e a gestão por competências emergem como recursos indispensáveis à

competitividade organizacional

O objetivo estratégico da Inteligência Competitiva é alimentar os principais executivos das

empresas com inteligência sobre as atividades dos competidores, as preferências dos

consumidores e as inovações tecnológicas. A interpretação destas informações permite às

companhias identificar oportunidades de negócios e também antecipar ameaças.

Na gestão por competências, o correto mapeamento das competências institucionais e individuais

agrega valor à instituição e contribui para a criação do seu diferencial competitivo,

caracterizando-se como fundamental para a identificação das áreas de conhecimento necessárias

ao negócio e, portanto, para o direcionamento de suas ações, deixando-as alinhadas ao

planejamento estratégico da organização.

Ainda que, de uma forma geral a literatura trate esses dois temas de maneira independente,

entendemos haver uma inter-relação entre os dois, uma vez que ambos objetivam subsidiar a

organização na formulação e acompanhamento de seu planejamento estratégico e que a

operacionalização das ações oriundas da inteligência competitiva é efetuada por pessoas, e essas

pessoas devem possuir as competências necessárias à sua realização.

Com a escassez do orçamento público nos últimos anos e a aprovação da Lei de Inovação,

propiciando o desenvolvimento de projetos para instituições públicas e privadas, cada vez mais as

instituições públicas de ciência e tecnologia no Brasil dependem, principalmente, do seu

desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e de parcerias com


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empresas públicas e privadas para cumprir a sua função de Estado. Para isso, precisam de

ferramentas e instrumentos que as auxiliem na procura constante de editais e oportunidades que

estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da instituição e em consonância com suas

competências institucionais.

A associação da gestão por competências à inteligência competitiva de forma que a primeira

subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes

na instituição, entendemos ser de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares

que possam desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em consonância

com o planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos

stakeholders.

Este trabalho tomou como ponto de partida a Gestão do Conhecimento para melhor

contextualizar o entendimento acerca das metodologias de Inteligência Competitiva e Gestão por

Competência e, através de revisão da literatura, buscamos conceituar essas duas metodologias,

efetuando uma associação entre elas, inserindo-as dentro do cenário da Administração Pública

Federal, para, então, inferirmos a importância da utilização destas ferramentas, nos órgãos

públicos, especialmente em instituições de ciência e tecnologia.

2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INTERFACES

A Sociedade da Informação trouxe, nos últimos anos, significativas mudanças para o mercado de

trabalho, estabelecendo nova lógica e incentivando os profissionais a buscarem diferenciais

competitivos, por meio de qualificação mais sólida. Também impulsionou o desenvolvimento e

implantação de políticas nas organizações que buscassem otimizar, reter e gerenciar o capital

intelectual de seus profissionais.

O Capital Intelectual assim está se consolidando como diferencial competitivo para as empresas,

que vêm incorporando a Gestão do Conhecimento como prática para materializar este bem

intangível e valorizar seu know-how estratégico.

Cavalcanti et al. (2001) propõem que a gestão do conhecimento se baseia em uma estrutura

composta de quatro capitais: capital ambiental, capital estrutural, capital intelectual e capital de

relacionamento. Estes capitais compõem os chamados capitais do conhecimento constituindo


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uma metodologia registrada que foi registrada pelo CRIE – Centro de Referencia em Inteligência

Empresarial da UFRJ, descrita por Cavalcanti et al. (2001)

Apresentamos a seguir (quadro 1) a correlação entre os quatros capitais do conhecimento e

alguns projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas para

atuação em cada um desses capitais:

Capital do

Conhecimento

Conceituação Metodologias e

ferramentas de gestão

Capital Ambiental Conjunto de fatores sociais, econômicos, tecnológicos, legais e políticos que

envolve o ambiente onde a organização está inserida e que exerce grande

influência sobre ela.

Inteligência Competitiva

Capital Estrutural Compreende a infra-estrutura necessária para o funcionamento da empresa e

a sua cultura organizacional

Mapeamento de

Processos/Gestão por

Processo

Capital Intelectual Abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,

metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Conjunto de

conhecimentos e informações, encontrado nas Organizações, que agrega

valor ao produto/serviço mediante a aplicação da inteligência, e não do

capital monetário, ao empreendimento (Lima, 2006. Apud Paiva, 1999).

Gestão por Competência

Capital de

Relacionamento

São rede de relacionamentos estabelecida pela empresa - clientes,

fornecedores, sindicatos, governo, instituições financeiras, competidores,

meios de comunicação e stakeholder,- para ampliar ou manter sua posição

no mercado

CRM - Customer

Relationship

Management - Gestão de

Relacionamento com o

Cliente

Quadro 1: Correlação entre os quatro capitais do conhecimento e alguns projetos de implementação de

metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas.

Fonte: Adaptado de Fonseca (2005).

Para efeito do nosso trabalho, adotamos o conceito dos quatro capitais do CRIE, como

instrumento para estruturação da gestão do conhecimento nas organizações e enfocamos Gestão

por Competências e Inteligência Competitiva como metodologias que, associadas, trarão para as

instituições de ciência e tecnologia melhores condições de prospecção de mercado.

Para Gomes e Braga (2004, p.38), a Inteligência Competitiva é uma metodologia que faz parte da

Gestão do Conhecimento.

De forma similar a Gomes e Braga, entendemos que Gestão do Conhecimento e Inteligência

Competitiva são metodologias de gestão interligadas, que se complementam e potencializam a

utilização de dados, informações, conhecimento e inteligência. Ambas fazem parte

necessariamente das diretrizes estratégicas da organização e estão focadas na geração de

instrumentos que subsidiem a tomada de decisões e o aumento da competitividade da

organização.

Segundo Resende (2008, p. 31-32), até duas ou três décadas atrás o que mais se almejava do

ponto de vista cultural e profissional era o amplo ou maior domínio de conhecimentos, visto a


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valorização histórica que a sociedade dava para este fato. Este autor afirma ainda que em função

dos fenômenos recentes da globalização, da competitividade nos negócios e da rápida evolução

das tecnologias que abalaram os negócios, as atividades profissionais de modo especial e as

sociedades como um todo e que, fizeram com que o conhecimento, dividisse o seu trono com o

fator competência, uma vez que, num mundo cada vez mais exigente e mais competitivo, não

basta ter só conhecimento, é preciso saber aplicá-lo. E o significado agora diferenciado e forte de

competência é saber aplicar conhecimentos, obtendo resultados.

2.1 Gestão do Conhecimento no setor público

De acordo com Mendes (2008), a Gestão do Conhecimento no setor público ainda é bastante

recente, sendo o SERPRO, possivelmente, o caso mais antigo, iniciado em 1999. Afirma ainda

que outras empresas públicas como Caixa Econômica Federal, SERPRO, Banco do Brasil, Banco

Central, Embrapa e Petrobras já usam a gestão do conhecimento em seu dia a dia.

Mendes (2008) propõe ainda que setores públicos como justiça, educação, saúde, transportes e

segurança pública, deveriam ser alvo da gestão do conhecimento, como forma de combater a

ineficiência da enorme estrutura governamental, seus problemas de serviços, infraestrutura,

telecomunicações e outros.

3 A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

O processo de Inteligência Competitiva se torna cada vez mais presente nas organizações, visto a

necessidade emergente de estar à frente de seus concorrentes e obter informações estratégicas que

as auxiliem na tomada de decisão. É um processo importante para impulsionar o negócio da

organização, pois nele estão envolvidos os três grandes pilares do poder: dados, informação e

conhecimento.

O uso da Inteligência Competitiva no país ainda é muito recente. Marcial e Fernandes (2008)

acreditam que a área está em crescimento, mas sem orientação e formação adequada, uma vez

que ainda não estão consolidadas as questões epistemológicas e ontológicas, a profissão ainda é

incipiente no país por falta de clareza no perfil adequado e o Brasil ainda carece de cultura de IC.


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Até o momento, não há uma doutrina suficientemente consolidada a respeito do conceito de

Inteligência Competitiva, sendo-lhe atribuídos conceitos diversos.

De acordo com a ABRAIC (2003), a inteligência competitiva é um processo informacional

proativo que seja de forma estratégica ou operacional, conduz à melhor tomada de decisão. Sendo

um processo sistemático que objetiva descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e

conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento

gerado.

Para Domeneghetti (2009), IC “é a antena da corporação”, atuando como sensor mercadológico

com a capacidade de atrair informações que poderão ser tratadas como conhecimento, utilizando

critérios como utilidade, valor, confiabilidade, etc, oriundas de cada stakeholder do mercado de

atuação da empresa, mormente concorrentes, fornecedores e clientes.

Conforme Cavalcanti et al. (2001 p. 60-61), o processo de implementação da inteligência

competitiva é composto de cinco fases: 1 - Planejamento e identificação das necessidades de

informação; 2 - Coleta e tratamento da informação; 3 - Análise e validação das informações; 4 -

Disseminação e utilização estratégica da informação; 5 - Avaliação. Uma vez concluída a última

etapa do ciclo de IC, inicia-se um novo ciclo, retornando à primeira fase.

Cavalcanti et al. (2001 p. 61-62) alerta ainda que além de considerar o conjunto de atores

presentes no ambiente de negócios, como competidores, clientes, fornecedores, governo, etc., na

análise do ambiente de negócios, devem-se levar em consideração as variáveis econômicas,

social, política e tecnológica

4 A RELEVÂNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NOS ÓRGÃOS

PÚBLICOS

Muitos órgãos públicos ainda não dão a devida importância à utilização do processo de IC em

suas instituições, quer seja pelo estigma da espionagem econômica e industrial, pela alegação de

não terem fins lucrativos ou ainda por possuírem o entendimento equivocado de que lhes falta

concorrência. São paradigmas que devem ser reavaliados se a gestão pública quiser atingir

excelência em suas atividades e garantir a sua existência.


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Schauff (2006, p.20), alerta que as organizações públicas são tratadas frequentemente como sem

fins lucrativos, e que esse tratamento decorre da interpretação da palavra lucro de forma limitada,

uma vez que a expressão lucro no setor público tem característica de dividendos sociais que,

apesar de possível, não podem ser facilmente expressos por valores financeiros, e sim por outras

métricas ligadas ao alcance social de seus produtos e serviços.

Andreuzza (2008) afirma que a Inteligência deve ser entendida como uma atividade

multiplicadora de capacidades públicas ou privadas e consiste em um processo cíclico e

sequencial destinado a transformar informação em produto utilizável pelos tomadores de decisão,

e que o produto do Sistema de inteligência poderá contribuir para tornar o processo decisório

governamental mais realista, ágil, reflexivo e transparente.

Entendemos que o Governo Federal tem tomado iniciativas em direção à Inteligência

Competitiva na área de CT&I, através de algumas ações como Programa ProspeCTar (2001-

2003); Centro de Gestão e Estudos Estratégicos - CGEE (criado em 2001); Rede Brasil de

Tecnologia (criada em 2003); promulgação da Lei 10.973, de 02 de dezembro de 2004 e a sua

regulamentação, através do decreto no. 5.563 de 11 de outubro de 2005; criação do Portal

Inovação (2005); e criação do Sistema Brasileiro de Tecnologia – SIBRATEC, através do

Decreto no. 6259 de 20 de novembro de 2007.

Algumas instituições públicas federais utilizam os conceitos de Inteligência Competitiva em seus

planejamentos estratégicos, entre outras podemos citar: Petrobras - Petróleo Brasileiro S/A ,

SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados, Empresa Brasileira de Pesquisa

Agropecuária – EMBRAPA, Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, Instituto Nacional de

Tecnologia – INT e Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE.

5 A GESTÃO POR COMPETÊNCIA

As empresas, buscando maximizar os seus resultados, estão repensando os seus modelos de

gestão e percebendo as pessoas como recurso determinante do sucesso e do diferencial

organizacional. Diante dessa premissa, surge o grande desafio de buscar e preparar as pessoas

que auxiliarão a organização a atingir os seus objetivos estratégicos, identificando as

competências que vão assegurar a preservação de seu sucesso. A Gestão por Competências


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emerge como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados para

alcance das metas institucionais, por meio do alinhamento entre missão, visão, valores, estratégia

de negócios e a estratégia do capital humano. É a partir dessa visão integrada que é possível

visualizar a gestão de competências como instrumento diferencial de mercado para oferecer

alternativas eficientes de gestão às organizações.

Nos últimos anos, o tema competência, seu desenvolvimento e sua gestão, entrou para a pauta das

discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível

da pessoa, com relação à competência do indivíduo; no nível das organizações, com relação às

core competences e, no nível dos países, em relação aos sistemas educacionais e formação de

competências (Fleury e Fleury, 2001)

Para Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2006, p.21), o conceito de competência, apesar de ser um

dos mais empregados na administração moderna, é um dos mais controvertidos, uma vez que

diferentes conceitos, dimensões, usos e/ou aplicações têm marcado sua apropriação tanto nas

empresas, quanto no mundo acadêmico. Os autores alertam ainda que, em função disso, ao se

optar por um modelo baseado nesse conceito, as organizações dediquem-se a definir claramente

qual será a abordagem a ser adotada sobre o conceito, alinhando-a a sua realidade.

Para subsidiar o presente trabalho, elegemos o conceito do CHA para a definição de

competências, entendendo competências como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes .

Os pilares da competência, conforme Leme (2005), são associados às competências técnicas e

comportamentais, relacionando as competências técnicas ao “saber” e ao “saber fazer”, e as

competências comportamentais ao “querer fazer”, conforme quadro 2:

Conhecimento Saber Formação Educacional Competências Técnicas

Habilidade Saber Fazer Experiência Profissional

Atitude Querer Fazer Atributos Pessoais Competências Comportamentais

Quadro 2– Desdobramento do CHA Fonte: Adaptado de Leme (2005)


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Entendemos que o pilar mais importante da competência é a Atitude, sem a qual o Conhecimento

e a Habilidade não existiriam. Se o colaborador tem Conhecimento e Habilidade mas não agrega

valor à organização, pois não tem a Atitude de querer fazer, de querer entregar e compartilhar, ele

não é competente, uma vez que não agrupou os três pilares essenciais para ser considerado como

tal.

Somente a competência técnica não agrega valor à Instituição. Compreendemos, inclusive, que é

a competência comportamental do indivíduo que realmente representará o diferencial

competitivo, e as organizações devem atentar para isso, uma vez que é muito mais fácil

desenvolver a lacuna de uma competência técnica de um indivíduo que possua atitudes em

consonância com os objetivos estratégicos da empresa. O que não significa que as competências

comportamentais não possam ser desenvolvidas; contudo, é um trabalho muito mais árduo e

prolongado.

Zangiski, Lima e Costa (2009, apud Mills et al 2002) classificam, conforme quadro 3 as

competências organizacionais em categorias, destacando as suas características dinâmicas.

Categorias de

competência

Descrição

Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo,

são chaves para a sobrevivência das empresas e centrais para a

estratégia.

Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como

diferenciadores de seus concorrentes e que provêem vantagens

competitivas.

Competências

organizacionais

ou das unidades de

negócios

Competências e atividades chave esperadas de cada unidade de

negócios da empresa, geralmente em pequeno número, de três

a seis.

Competências de suporte Atividade valiosa para apoiar um leque de outras atividades.

Capacitações dinâmicas Capacidade da empresa em adaptar suas competências com o

tempo. É

diretamente relacionada aos recursos importantes para

mudança. Quadro 3- Categorias de competências

Fonte: Zangiski, Lima e Costa (2009, apud Mills et al, 2002, p. 13)


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Segundo Figueiredo (2005, p.291), competência essencial pode ser entendida “como um conjunto

de competências e habilidades específicas em uma empresa, cuja base é responsável pela

manutenção, pela entrada dela em novos mercados e pela criação de produtos”.

“Compreender e distinguir melhor as competências de uma empresa pode trazer inúmeros

benefícios”. Quando os gerentes têm opiniões similares sobre as competências mais importantes

de sua empresa, tendem a ser mais coerentes nas decisões voltadas a desenvolver e fortalecer

essas competências, bem como a indicar áreas em que é preciso investir para proteger ou

aumentar a condição competitiva da empresa. (King, Fowler e Zeithaml , 2002, p.37).

Fleury e Fleury (2001) alertam que a noção de competência se, por um lado, agrega valor

econômico à organização, por outro, tão importante quanto, deve agregar valor social ao

indivíduo, ou seja, as pessoas, que ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da

organização, estão investindo também em si mesmas, não só como cidadãos organizacionais, mas

como cidadãos do próprio país e do mundo.

Conforme Rodriguez (2002), “O processo de Gestão de Competências é orientado pelas

estratégias e fatores críticos de sucesso da empresa, o que permite identificar os hiatos de

competência a serem desenvolvidos e novas competências a serem inseridas na empresa”.

Para Leme (2005), “Implantar gestão por Competência é um processo que necessita do

envolvimento de toda a empresa”. O autor acrescenta ainda que “é um projeto que necessita ser

compartilhado por todos os colaboradores, partindo da direção da empresa”.

Pires et al (2005, p. 21) afirmam que a clara identificação dos objetivos estratégicos de uma

organização é pré-requisito fundamental para a implantação da gestão por competência. Essa

identificação, conforme os autores, ao lado das atividades de mapeamento de competências surge

“como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de

projetos”.

6. Importância da Gestão por Competências nos órgãos públicos

Modernizar a Administração Pública é fomentar reformas nas diversas áreas da organização,

implementando melhores práticas de gestão, que visem ao progresso das três grandes metas que

se apoiam reciprocamente: a produtividade, a motivação dos servidores e a satisfação dos


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cidadãos. O desafio consiste na identificação e adoção das melhores práticas de gestão que sejam

consistentes e que salvaguardem os princípios fundamentais da Administração Pública:

Legalidade, Moralidade, Impessoalidade, Publicidade e Eficiência

Pires et al (12005, p.21-22) afirma que as atividades de mapeamento de competências fornecem

importante subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em organizações públicas,

como auxílio na formatação de concursos, agilização das ações de recrutamento e seleção interna,

otimização dos processos de lotação e de movimentação de pessoal , definição de critérios claros

para as iniciativas de avaliação de servidores, de estruturação de planos de desenvolvimento

pessoal e profissional e de criação de um banco de dados de talentos, para alimentação,

armazenamento e recuperação de dados sobre os seus servidores.

O modelo de Gestão por Competências vem obtendo cada vez mais força na administração

pública, principalmente após a publicação do decreto presidencial no 5.707, de 2006, que institui,

em substituição ao Decreto 2794/98, a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Este

decreto, que incorporou oficialmente o conceito de gestão por competências na APF, estabelece a

política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta,

autárquica e fundacional.

A Secretaria de Gestão - SEGES do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, conforme

determina a Portaria MP 208 de 25 de julho de 2006, é responsável pelo desenvolvido e

implementação do sistema de gestão por competência, definido como ferramenta gerencial que

permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos

conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos

servidores. No Período de 11/03/2009 a 16/04/2009, o Governo Federal, através da Secretaria de

Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão promoveu a 1ª

Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal, em etapas

regionais (envolvendo todas as regiões do país), com o objetivo de ampliar o debate sobre a

Política de Recursos Humanos que vem sendo implementada pelo Governo Federal; avaliar a

contribuição desta política para a efetiva realização das funções de Estado na prestação dos

serviços públicos e abrir amplo espaço de diálogo com os destinatários da política, tanto gestores

de Recursos Humanos quanto representantes dos sindicatos e da sociedade civil organizada. A


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Gestão por Competências na Administração Pública Federal: realidade e desafios constituíram

um dos cinco eixos temáticos da conferência.

Antes mesmo da publicação do 5.707/2006, a Gestão por Competência já estava em fase de concepção em

alguns órgãos públicos, empresas públicas e agências do Governo Federal.

O texto base da 1ª Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal

(2009) informa que a Secretaria de Recursos Humanos do MP realizou, em 2008, uma pesquisa

com órgãos da administração direta e indireta, objetivando melhor conhecer as áreas responsáveis

pela gestão do desenvolvimento e o processo de implementação da gestão por competências e

entender a forma de elaboração do planejamento da capacitação nos órgãos setoriais do SIPEC.

Essa pesquisa concluiu que na Administração Pública Federal o tema Gestão por Competência e

as decorrências de sua aceitação ainda são bastante incipientes, apesar dessa abordagem estar

relativamente consolidada como novo modelo para a gestão de pessoas, no setor privado e em

segmentos específicos do setor público, como empresas públicas e sociedades de economia mista.

Constatou-se ainda que nos órgãos pesquisados (21 Ministérios e a Casa Civil da Presidência da

República), a maioria das experiências em gestão por competências encontra-se em fase inicial de

evolução e enfrenta barreiras que ameaçam a sua continuidade e, consequentemente, a

disseminação do modelo.

Entendemos que há que se ter foco no modelo integrado e estratégico de Gestão por Competência

na Administração Pública Federal em detrimento do modelo construído de forma fragmentada

por partes desarticuladas entre si, a fim de que se tenha sucesso em sua implementação e garanta

a sua continuidade.

7. A IMPORTÂNCIA DA ASSOCIAÇÃO DA GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS À INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM

INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p.18-19) entendem que “o sucesso das

empresas não é resultado somente de sua reação aos movimentos do ambiente externo, podendo

variar conforme a maneira que a organização utiliza e alavanca seus recursos para satisfazer as

necessidades dos clientes”. Esse entendimento baseia-se na associação das duas grandes linhas de


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pensamento dentre as teorias que abordam a competitividade organizacional: a primeira aponta

como origem da vantagem competitiva a capacidade da organização em inovar e evoluir, em

resposta às pressões e aos desafios por elas enfrentados em sua relação com o meio ambiente, e a

outra linha, “sustenta-se em fatores não compráveis, intangíveis, específicos da empresa e não

visíveis”, tendo como abordagem a necessidade das organizações “olharem para dentro”, para os

seus recursos internos e capacidades.

Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006 p.19-20) sustentam ainda que as organizações

devem estabelecer um ciclo virtuoso, no qual explorem e desenvolvam suas competências fortes

de forma consistente com as estratégias competitivas e as demandas de mercado e as utilizem na

definição de suas estratégias.

Rodriguez (2007) apresenta Inteligência como ”a grande força motriz propulsora da

transformação de dados em informação, da informação em conhecimento e, finalmente, o

conhecimento aciona as habilidades para a execução de uma ação que é externalizada na forma

da atitude desempenhada pela pessoa”.

Entendemos que a Inteligência Competitiva e a Gestão por Competências não podem ser tratadas

de forma desconexa. Não faz sentido se estabelecer uma estratégia de negócio somente

analisando o ambiente, sem um forte conhecimento de sua conectividade com os processos

internos da organização e, consequentemente, com as suas competências essenciais e as de seus

colaboradores, e nem faz sentido se estabelecer um planejamento estratégico puramente com o

conhecimento interno. A figura 1retrata a inter-relação da IC com a Gestão de Competências para

a formulação da Estratégia do Negócio.

Figura 1– Estratégia do Negócio

Fonte: Adaptado apostila do Curso GNIC - Professora Elizabeth Gomes

IC

PROCESSOS

INFORMAÇÃO

INOVAÇÃO

Conhecimentos, habilidades, atitudes ou comportamentos

que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos de forma organizada possam alcançar os objetivos traçados

PESSOAS

Definição de competências essenciais/

organizacionais

aliada ao mapeamento

de processos


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Complementando o nosso entendimento, o planejamento estratégico só pode ser operacionalizado

através de ações, então é lógico depreender, conforme representado na figura 2 que Inteligência

sem ação é perda de tempo e de recursos financeiros. E a ação é feita por pessoas, que precisam

possuir competências adequadas para executar as atividades em consonância com os objetivos

estratégicos da instituição. Diante disso, faz-se necessária a combinação da Inteligência

Competitiva com a Gestão por Competências em sinergia para a operacionalização do Plano de

Negócios, uma vez que, em contrapartida, conforme figura 3 a ação sem Inteligência, é uma

consequência de decisões empíricas que nascem fadadas ao fracasso e que, no fim, também terão

como resultado perda de tempo e de recursos financeiros.

Figura 2– Inteligência sem ação Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002)

Figura 3– Ação sem inteligência

Dados Ação

Desperdício de tempo e recursos

Análise Tomada de decisão

Informação Inteligência

Organização Sistema

Dados

Decisões empíricas fadadas ao fracasso

Tomada de decisão

Informação Inteligência Ação

Informações não estruturadas e sem validação

Análise Organização Sistema


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Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002)

A Inteligência Competitiva foca na informação validada como meio de antecipar as ameaças e

novas oportunidades para subsidiar as decisões da organização e a Gestão por Competências

propicia foco na ação, permitindo que se trace o desenvolvimento da organização através de seus

colaboradores. Ambas trabalham em sinergia para a concretização do planejamento estratégico.

Percebem-se, no nosso entendimento, iniciativas extremamente importantes no Governo Federal,

através do Ministério de Ciência e Tecnologia, de aliar a Inteligência Competitiva ao

Conhecimento, apesar de estas iniciativas não necessariamente estarem formatadas com essa

configuração, e de considerarmos ainda distante da interligação com a Gestão por Competência

em sua essência, uma vez que elas se valem tão somente do conhecimento explícito, divulgado na

Plataforma Lattes, no caso da identificação das competências individuais e não conseguimos

identificar iniciativas de trabalhos sistematizados para a identificação estruturada e globalizada

das competências essenciais das instituições de ciência e tecnologia que compõem a APF.

Identificamos nessa tentativa de alinhamento, intencional ou não, algumas ações das

metodologias de Inteligência Competitiva e Gestão por Competência, quando percebemos que,

para efetivação das iniciativas governamentais em CT&I, o governo se vale de ações como:

Prospecção de mercado, visando identificação de oportunidades;

Benchmarking de ações internacionais nas áreas de interesses;

Identificação das necessidades do cidadão e da sociedade como um todo;

Levantamento de fontes de arrecadação e financiamentos para seus programas e políticas,

contabilizando o passado e prospectando o futuro.

Lançamento de editais públicos para viabilização de projetos de CT&I, onde são

estabelecidas as competências técnicas necessárias para a atuação de profissionais na solução

dos problemas identificados pelo governo.

Disponibilização de banco de dados (plataforma Lattes) que agrega informações sobre as

experiências e atuações dos diversos profissionais que atuam principalmente nas áreas de

CT&I, objetivando a potencialização de redes ativas e atuantes em torno do conhecimento

científico do país.


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São exemplos das iniciativas governamentais em Ciência e Tecnologia: Programa de Apoio a

Núcleos de Excelência (PRONEX); Programa Institutos do Milênio; Fundos Setoriais de Ciência

e Tecnologia; 2ª. Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia; Política Nacional de Ciência,

Tecnologia e Inovação (PNCT&I); Plano de Ação em Ciência, Tecnologia e Inovação para 2007-

2010.

A partir das considerações efetuadas no presente trabalho pudemos perceber que os conceitos de

Inteligência Competitiva e de Gestão por Competência estão germinando no serviço público

federal, contudo de uma forma não estruturada, não integrada e tampouco sistêmica.

Concordamos com Lins (2007) quando diz que não é simples a tarefa de transformar a gestão no

setor público, “mas também não deve ser procrastinada”.

Concordamos também quando Lins (2007) afirma que para alcançar resultados diferentes na

administração governamental é essencial que se encontre uma solução integrada e sistêmica entre

as questões de planejamento, estrutura, processos, tecnologia e gestão de pessoas.

Neste trabalho, para instituições de ciência e tecnologia, propomos como uma das soluções

integradas e sistêmicas, dentro do escopo da Gestão do Conhecimento, a associação da gestão por

competência à Inteligência Competitiva como forma de prospecção de mercado.

A associação da Gestão por Competências à Inteligência Competitiva de forma que a primeira

subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes

na instituição, é de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares que possam

desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em consonância com o

planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos Stakeholders.

O conhecimento científico de um país é seu elemento propulsor de competitividade e geração de

riqueza, e o Brasil, face à globalização, se depara com um dos seus maiores desafios que é fazer

da ciência e tecnologia a mola-mestra para elevar o nível de desenvolvimento da nação, superar

os problemas econômicos e sociais existentes e participar de forma soberana do mundo

contemporâneo.

Prospectar mercado é implementar estratégias pró-ativas de busca de novos clientes.

Prospecção tecnológica é “um meio sistemático de mapear desenvolvimentos científicos e

tecnológicos futuros capazes de influenciar de forma significativa uma indústria, a economia ou a

sociedade como um todo” (Caruzo e Trigre,2004).


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Num mercado, reiteramos, cada vez mais globalizado e competitivo não cabe mais a atitude de

espera e passividade diante das necessidades dos clientes ou Stakeholders.

Em instituições públicas de ciência e tecnologia e inovação (CT&I) a prospecção é uma das suas

principais fontes de subsistência, visto que, no Brasil, essas instituições dependem,

principalmente, do desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e de

parcerias com empresas públicas e privadas, dada a escassez histórica do orçamento público e,

mais recentemente a aprovação da Lei de Inovação. Para isso, precisam de metodologias que

subsidiem essas instituições na procura constante de editais e oportunidades que estejam

alinhadas aos seus objetivos estratégicos e em consonância com suas competências. É nesse

contexto que entra a Inteligência Competitiva e a Gestão por Competência.

8 CONCLUSÃO

Este ensaio, ao buscar elementos teóricos e conceituais que articulam conhecimento,

competência, gestão e inteligência competitiva, forneceu um olhar abrangente, marcado pela

perspectiva de processo, que nos permite conectar alguns pares dicotômicos tais como a visão de

curto versus a visão de longo prazo, o público versus o privado, a estratégia versus o operacional,

a estrutura versus a espontaneidade, o tácito versus o explícito, produzindo uma espécie de

síntese possível ou superando os aparentes paradoxos que tanto engessam iniciativas inovadoras

no campo da gestão. Ao estendermos isso ao campo da Administração Pública Federal,

particularmente ao seu setor de Ciência, Tecnologia e Inovação, pudemos diagnosticar falhas

sistêmicas cuja superação não está limitada pela inexistência de tecnologia mas sim por

mudanças paradigmáticas que envolvem comportamentos, atitudes e cultura.

Apesar do enorme avanço dos últimos anos, persistem ainda fragilidades estruturantes que

impedem a administração pública de completar o necessário ciclo de modernização e inovação.

Dentre essas fragilidades a presente pesquisa nos levou a destacar:

1º - a persistência de uma crença, que aqui denominamos de “síndrome do fado tropical” de que a

publicação de legislação ou ato normativo é solução em si para problemas de gestão - A

determinação expressa de ações não garantem a sua exequibilidade, se, para tal, carecem de

viabilidade técnica ou operacional. É que “há distância entre intenção e gesto” como diz Ruy


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Guerra e Chico Buarque no seu Fado Tropical, cujo título usamos aqui para caracterizar a

síndrome. O governo deve atuar no foco principal de qualquer ação para geração de resultados

desejados, que são as pessoas em suas competências, principalmente em suas competências

comportamentais. Nada é feito sem as atitudes individuais. Não se pode menosprezar o capital

humano sem incorrer em risco de se verem programas governamentais não saírem do papel ou

naufragarem no meio do percurso. Há que se identificar as lacunas de competências existentes na

Administração Pública Federal e se efetuar um trabalho com objetivo específico, contudo em

sinergia com o Planejamento Estratégico do governo federal, gerado com Inteligência

Competitiva, para que se possam criar soluções globalizadas, mas, ao mesmo tempo, pontuais, a

fim de subsidiar atos administrativos factíveis de operacionalização.

2º - A falta de controle no gerenciamento do processo ou a “síndrome de Sísifo” - Um projeto ou

processo qualquer, para ter credibilidade e durabilidade, necessita “rodar”, em cada fase de

execução o ciclo completo do PDCA - Método de controle de processos, composto de quatro

fases básicas: P (Plan) Planejamento, D (Do) Execução, C (Check) Verificação/Controle e A

(Act) Ação Corretiva.O que vemos usualmente na administração pública são iniciativas de gestão

excelentes, mas que não possuem “acabativas”. Está sempre novamente se “re-inventando” a

pólvora ou rolando de novo a pedra pra cima da montanha numa repetição da condenação de

Sísifo que, embora encarnasse na mitologia grega a astúcia e a rebeldia do homem frente aos

desígnios divinos, foi castigado por Zeus a empurrar eternamente, ladeira acima, uma pedra que

rolava de novo ao atingir o topo de uma colina. Isso, no nosso entendimento, se deve, em grande

parte, ao fato de não haver acompanhamento em todas as etapas de execução dos projetos,

processos, procedimentos ou metodologias implementados. Em suma, falta controle. É na etapa

do controle que se efetuam correções de desvios de rota, adequação dos planos às mudanças

imprevista na economia ou no mercado, permitindo adaptações estratégicas e aprimoramento de

mecanismos de controle, bem como identificando possíveis erros no planejamento original, a

tempo de corrigi-lo sem originar danos maiores a sua implementação. Consideramos a falta desta

etapa no ciclo como um “câncer” para a continuidade de quaisquer iniciativas.

Para o sucesso de quaisquer iniciativas de gestão, faz-se necessário um grande trabalho conjunto

da Administração Pública Federal com os órgãos que a compõem, criando condições adequadas

para que os servidores, em todos os níveis, se envolvam no processo e se motivem com as


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mudanças por vir. Iniciativas isoladas e esforços pulverizados não geram engajamento nem

compartilhamento. Resultados concretos só são possíveis através de uma política ampla, com

direcionadores estratégicos, alocação de recursos específicos, capacitação nos vários níveis

organizacionais e utilização correta das metodologias de gestão.

A geração de novos conhecimentos, novas tecnologias e processos inovadores estão intimamente

ligados à construção de um ambiente propício à germinação deste capital intelectual. Neste

cenário, a Inteligência Competitiva, fornecendo subsídios à administração pública para a

definição de metas e rumos para os diversos órgãos integrantes da rede de CT&I do país, aliada à

gestão por competência, mapeando e desenvolvendo as competências essenciais de cada órgão e

o mapeando e gerindo as competências individuais dos servidores integrantes dessa grande cadeia

científica, contribuirão para a construção de uma nova história. Veremos, nessa realidade, o

trabalho integrado não só dos pesquisadores em rede de relacionamentos mas de suas instituições,

com planejamentos estratégicos claros e bem definidos, norteando o crescimento científico e

tecnológico do país.

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