1

Competncia Comunicativa dos Lderes e os Resultados da Equipe

Autoria: Micheline Gomes de Moraes, Maria Laetitia Corra

Resumo Trata-se de uma pesquisa em uma empresa de tecnologia da informao, objetivando identificar as competncias comunicativas dos gestores que mobilizam as equipes no sentido de gerar resultados para a organizao. O estudo de caso abrangeu quatro equipes de trabalho e seus respectivos gerentes e coordenadores. Na pesquisa de campo, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os gerentes e coordenadores, associadas tcnica do desenho projetivo, no total de sete entrevistas, realizando-se ainda grupos de focos com as equipes de trabalho, envolvendo 36 funcionrios, submetendo-se os dados anlise de contedo. Os resultados confirmam que a comunicao dos gestores tem influncia significativa nos resultados das equipes, mas com alcance diferenciado no que se refere aos diferentes nveis de gesto, ou seja, a comunicao dos coordenadores tem tido influncia satisfatria no desempenho das equipes, mas apenas no nvel ttico-operacional. Quanto aos gerentes, o processo de comunicao tem tido conduo insatisfatria, tanto nas dimenses ttico-operacionais, como em nvel estratgico. O desenvolvimento das competncias comunicativas dos lderes demanda uma interveno multidisciplinar.

1. Introduo

A economia globalizada impe desafios e obriga as organizaes a se adequarem s mudanas que ocorrem em ritmo acelerado. Nesse contexto, inmeros esforos tm sido realizados, no intuito de identificar e desenvolver as competncias necessrias gesto empresarial, dentre elas as competncias comunicativas do lder/gestor. Rego (1991, p. 51) entende que a comunicao uma ferramenta importante de eficcia e produtividade e muitos problemas organizacionais tm origem na questo da comunicao. No que diz respeito ao aspecto individual, a comunicao eficaz tornou-se uma exigncia no mercado de trabalho. Gestores que se expressam de forma eficiente passam a representar um diferencial competitivo da organizao. Para Penteado (1987), saber comunicar-se com os empregados condio sine qua non de liderana, visto que a capacidade de liderar pode tambm ser definida como a capacidade de se comunicar bem. O objetivo central da pesquisa foi identificar as competncias comunicativas desenvolvidas pelo lder/gestor, em relao sua equipe, que geram resultados para a organizao. Para atingi-lo, buscou-se cumprir os seguintes objetivos especficos:

Identificar equipes de trabalho com diferentes nveis de desempenho organizacional. Identificar e analisar as situaes de comunicao entre lder(es)/gestor(es) e

funcionrios dentro das equipes pesquisadas. Identificar as percepes dos funcionrios acerca das competncias comunicativas de

seu (s) lder(es)/gestor(es) e do seu impacto na performance da equipe. Identificar a percepo dos lderes/gestores de suas competncias comunicativas

consideradas eficazes na obteno de resultados da equipe. Ao definir o escopo da pesquisa, imps-se considerar a interligao, a conexo entre diversas dimenses organizacionais que so estudadas, frequentemente, de forma isolada: a comunicao empresarial, a liderana e o desempenho organizacional e buscar as suas intersees, para se alcanar os objetivos desta pesquisa.

2

2. Comunicao empresarial

Segundo Casado (2002, p.272-273),

nas organizaes empresariais, os processos de comunicao no so apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos padres aceitveis e vlidos de estruturao do trabalho, de resoluo de problemas e de relacionamento interpessoal. So tambm formas pragmticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas.

A insero de novas tecnologias de informao e comunicao permite um fluxo mais rpido e econmico da informao, entre os diferentes pblicos da empresa. Em 1967, editores de jornais e revistas de empresa fundaram a ABERJE (Associao Brasileira de Comunicao Empresarial), que contribuiu decisivamente para o aperfeioamento das publicaes empresariais e para o desenvolvimento da comunicao organizacional no Brasil. Bueno (2003) destaca que, na dcada de 70, os profissionais da rea de comunicao comeam a fazer parte das organizaes. A maioria das empresas privadas de mdio e grande porte criou reas de comunicao ou recrutou profissionais para desempenharem atividades especficas. J nos anos 80, com a reabertura poltica no Brasil e o incio do processo de democratizao, a comunicao, no mbito interno das organizaes, tornou-se realmente expressiva. Na segunda metade da dcada de 80, a empresa Rhodia torna pblica sua Poltica de Comunicao Social. Foi uma iniciativa pioneira no mercado. Tal fato influenciou outras organizaes e posicionou a Comunicao Empresarial como fundamental no processo de tomada de decises. Nos anos 90, essa comunicao passou a ser estratgica para as organizaes, tornando-se um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos os seus pblicos de interesse (BUENO, 2003, p. 7-8). O objetivo da comunicao empresarial , alm da rentabilidade e produtividade, fazer com que seus pblicos se sintam parte da organizao. O pblico interno adquiriu papel de destaque no sucesso dos negcios. Atualmente, so utilizados internamente diversos meios de comunicao como murais, jornais, revistas, folhetos, comunicao face-a-face, alm das novas tecnologias, tais como Internet, Intranet, correio eletrnico, videoconferncias e programas de TV. Esses meios transpem barreiras entre funcionrios de diferentes setores, agilizam os processos internos e externos, facilitam o contato com o pblico externo, reduzem custos e disseminam a estratgia das organizaes. A diversidade de canais de comunicao disposio das empresas tem, muitas vezes, substitudo o contato pessoal, ocultando a riqueza da comunicao face-a-face. Pela escassez de tempo, muitos gestores confiam na eficincia de memorandos escritos, e-mails e intranet. Porm, nem sempre essa economia de tempo resulta numa comunicao eficaz, principalmente, no que diz respeito ao impacto desejado sobre o receptor (REGO, 2002, p.58). Grupos de discusso e demais atividades, envolvendo o contato direto entre as pessoas, devem ser promovidos pelos gestores, regularmente, a fim de que o fluxo de comunicao seja efetivo. Para isso, necessrio que o comunicador possua uma srie de requisitos, entre os quais clareza, conciso, bom vocabulrio, gramtica correta, coeso e coerncia (ROBINS, 2002, p.287). Em 1987, a International Organization for Standardization (ISO) criou normas relacionadas a sistemas de gerenciamento da produo e de atendimento s exigncias do cliente, responsveis por garantir a qualidade nas empresas. A partir da ISO 2000 e 2001, a comunicao tornou-se um dos critrios de avaliao, para que as organizaes obtivessem a certificao ISO.

3

Nesta pesquisa foi dada nfase comunicao face-a-face entre gestor/lder e seus funcionrios, no mbito da comunicao administrativa e interna. Entendendo-se a comunicao como competncia do gestor/lder, cabe a este no apenas repassar as informaes para a sua equipe, mas fazer com que essas se transformem em conhecimento e gerem comprometimento e resultados para a organizao. Gramigna (2002, p.19, 20) refere-se competncia de comunicao e de interao como a capacidade de interagir com as pessoas, com facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem, apresentando coerncia e clareza na transmisso e argumentao. Dentro dessa competncia, destacam-se:

1) Os conhecimentos: dos processos de comunicao, das tcnicas de expresso verbal, dos meios de comunicao disponveis na empresa, das tcnicas de feedback, da lngua portuguesa e inglesa, alm do auto-conhecimento.

2) As habilidades: comunicar de forma organizada e correta, argumentar, manter a equipe atualizada, saber ouvir, dar e receber feedback, estabelecer contatos com facilidade e objetividade, utilizar o tom de voz correto, usar termos adequados ao contexto, contornar situaes conflitantes e interagir com as pessoas de maneira espontnea.

3) As atitudes: adotar postura de escuta e interesse, buscar informaes, perguntar caso haja dvidas, manter a equipe atualizada, esclarecer pontos de vista, ter otimismo, ter bom humor, reagir de forma natural aos feedbacks, ser flexvel, receber e oferecer feedback com cortesia e respeito, possuir atitude tica e profissional, manter bom relacionamento, buscar aproximao com as pessoas, ajudar e cooperar.

Por outro lado, a comunicao dos lderes/gestores com os subordinados sofreu duas grandes inflexes nas ltimas trs dcadas. A primeira delas se deve aos esforos de substituio do paradigma taylorista-fordista de administrao, que contempla o que Zarifian (2001, p. 152) denomina de comunicao zeroi, por modelos de gesto participativa, que levem a uma comunicao autntica, ainda na concepo do mesmo autor:

Entendemos por comunicao autntica, na atividade profissional, um processo pelo qual se instaura uma compreenso recproca e se forma um sentido compartilhado, resultando em um entendimento sobre as aes que os sujeitos envolvidos so levados a assumir juntos ou de maneira convergente (ZARIFIAN, 2001, p.165).

Outra inflexo importante diz respeito a uma mudana no macro-ambiente o aumento da competio - que resultou em uma nfase acentuada nas questes estratgicas, considerando-se particularmente as perspectivas de longo prazo das organizaes, de forma complementar s consideraes de rentabilidade no curto e mdio prazos, que at ento haviam predominado. Na perspectiva contempornea, to importante quanto a lucratividade imediata a questo da sobrevivncia da organizao no mdio e longo prazos. Tavares (2001, p.12) acentua que as questes da sobrevivncia e da competitividade so crticas por se darem em um ambiente de incertezaii. Resultaram dessas duas inflexes no campo da comunicao interna s organizaes, em especial a comunicao entre gestor/subordinados, duas ordens de preocupao. A primeira volta-se para o desenvolvimento das competncias comunicativas dos lderes em relao s equipes de trabalho (e no mais aos indivduos, apenas). A segunda contempla os nveis que esta comunicao deve focalizar: os nveis operacionais e tticos, que dizem respeito eficincia no curto e mdio prazos, por se voltar para as tarefas e os processos existentes, e o nvel estratgico, que envolve a misso e os objetivos organizacionais, a viso da empresa, a integrao dos processos, de modo a mobilizar o conjunto da organizao na sua sobrevivncia e, eventualmente, em sua expanso. Nesse sentido, pode-se falar em

4

comunicao estratgica como aquela que tem como foco central uma perspectiva de mdio e longo prazos da empresa.

3. Liderana

Segundo Fleury (2003, p. 259),

a liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas. O ncleo desse processo de interao humana composto do lder ou lderes, seus liderados, um fato e um momento social. Ao se observar o processo de liderana em qualquer dos espaos sociais, nota-se que toda pessoa capaz de exercer influncia sobre outras e, portanto, que toda pessoa , potencialmente, um lder.

O lder tem que gerenciar a si prprio, conhecer as suas foras e coloc-las em benefcio dos bons propsitos. A liderana comea, no quando se estabelecem regras para os outros, mas quando se traam regras para si prprio. Ao contrrio do que muitos pensam, no est diretamente associada aos nveis hierrquicos mais altos da organizao, pois pessoas de um mesmo grupo, instituio ou empresa podem exerc-la, independente do cargo que ocupam (DRUCKER, 1996). O lder s se mantm lder enquanto estiver atendendo s expectativas e s necessidades de seus liderados. Dessa forma, a liderana pode ser considerada como um relacionamento de influncia em duplo sentido. Em primeiro lugar, a liderana depende da aceitao do lder pelo grupo. Em segundo lugar, trata-se de um processo de influncia exercido pelo lder sobre seus seguidores (BERGAMINI, 1994). Penteado (1987) ressalta que o lder, alm de ser o transmissor por excelncia, deve trabalhar no sentido de estimular os membros da equipe a se comunicarem uns com os outros. Segundo Matsushita (1988), os gestores, principalmente os gerentes de mdio escalo, devem encorajar o grupo de trabalho a falar. So eles que esto na melhor posio para criar uma atmosfera na qual o livre intercmbio de informaes dado como certo. Por outro lado, Asanome (2001) destaca que a questo da liderana de equipes tem-se tornado complexa devido reestruturao quase contnua das atividades de muitas empresas, do crescimento da competio global, das mudanas demogrficas na fora de trabalho e das rpidas mudanas tecnolgicas. Alm de ter de lidar com os sobreviventes das reestruturaes, os lderes esto implicados nas mudanas organizacionais e de cultura, que se estendem para alm dos limites da empresa. Assim, o lder precisa compartilhar poder e informaes, alm de dirigir e ser dirigido por pessoas que, fisicamente, encontram-se em um lugar distante. Asanome (2001) ainda afirma que a carncia de liderana est evidente em toda a sociedade. Bolt (1996, p.171) observa que essa crise de liderana , na realidade, uma crise de desenvolvimento de liderana, ou seja, os lderes esto falhando na ao. O ltimo autor acredita que os principais fatores causadores dessa crise esto ligados ao treinamento e ao desenvolvimento dos lderes, sendo que os mtodos tradicionais no acompanharam o ritmo das mudanas ocorridas e que as experincias e o desenvolvimento na funo no produziram os lderes que as organizaes precisam. Nesse sentido, importante considerar que o desenvolvimento das competncias de liderana, entre as quais as de comunicao, demandam uma abordagem multidisciplinar. Focalizar-se- neste artigo a articulao entre os aportes da Administrao e da Fonoaudiologia nesse processo.

5

4. Desempenho organizacional Soares e Ratton (1999, p. 96) definem o sistema de indicadores de desempenho como o conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expem, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as mltiplas dimenses do desempenho, nos nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus diversos elementos constituintes. Os indicadores de desempenho auxiliam no planejamento, gerenciamento e execuo de aes. Fornecem aos empresrios sinais de como a organizao se encontra no ambiente, como seus funcionrios gerenciam seus processos, quais os resultados obtidos e quais adversidades podem surgir a curto, mdio e longo prazo. A resposta adequada de um sistema de medio de desempenho organizacional depende, entre outros fatores, da utilizao de um conjunto de medidas, que traduzam as dimenses ou os critrios de desempenho. Para Martins (1999), existe uma diviso temporal na formulao de sistemas de medio de desempenho. Antes da dcada de 90, os sistemas baseavam-se apenas em indicadores financeiros e de produtividade. Atualmente, os executivos, para obterem vantagem competitiva, necessitam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e do desempenho organizacional. Segundo Olve; Roy e Wetter (2001, p. 15-16),

o ambiente financeiro em que as companhias de hoje fazem negcio coloca demandas novas e diferentes sobre o controle do gerenciamento e sobre os sistemas de controle que a organizao usa. Durante os ltimos 10 anos, o controle do gerenciamento tradicional tem sido criticado cada vez mais por fornecer informaes distorcidas para a tomada de deciso, deixar de levar em considerao as exigncias da organizao, estimular o pensamento a curto prazo, ter uma posio secundria quanto s exigncias do relatrio financeiro, oferecer informaes distorcidas para a destinao do custo e controle dos investimentos, fornecer informaes abstratas aos empregados e dar pouca ateno ao ambiente do negcio.

A presente pesquisa se orientou, portanto, pelo entrecruzar desses aportes tericos. No se tratava de constatar e analisar como se dava apenas uma dessas dimenses comunicao, liderana e desempenho - no mbito das organizaes, mas de entender as conexes entre elas, ou seja, verificar se a competncia comunicativa, como um atributo da liderana, influencia no desempenho das equipes e, conseqentemente, da organizao.

5. Percurso metodolgico

O presente trabalho um estudo de caso apoiado em pesquisa documental e em pesquisa de campo. Os dados coletados foram avaliados atravs de uma abordagem qualitativa. O objeto de estudo foi a Empresa de Tecnologia da Informao - TI, localizada em Belo Horizonte, cujo nmero de funcionrios, at dezembro de 2006, era de 511, ou seja, uma empresa de grande porte. Na pesquisa documental foram considerados os dados obtidos no site da empresa, os relatrios de desempenho e as anlises do setor (CRUZ, 2000; MOREIRA, 2007). Na pesquisa de campo foram considerados trs segmentos gerentes, coordenadores e equipes com escolha aleatria das unidades de observao: quatro gerncias (G1, G2, G3, G4), quatro coordenaes (C1, C2, C3, C4) e suas respectivas equipes (E1, E2, E3, E4). O critrio para se avaliar o desempenho das gerncias foi definido com base nos indicadores (metas) fornecidos pela organizao. Anualmente, diretoria, gerncias e coordenaes definem as metas a serem cumpridas, e, mensalmente, cada gerncia e seus respectivos

6

coordenadores analisam o cumprimento dessas. Foram fornecidos os indicadores referentes ao ano de 2006, compostos por informaes financeiras e operacionais, das quatro gerncias pesquisadas. As gerncias analisadas possuem de duas a trs coordenaes. Foi escolhida, aleatoriamente, uma coordenao de cada gerncia, para avaliao. O desempenho das coordenaes foi determinado atravs do julgamento dos gerentes, que fizeram um ranking de suas coordenaes conforme as metas cumpridas. Para a coleta de dados qualitativos foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, associadas tcnica do desenho projetivo com gerentes e coordenadores, e a realizao de grupos de foco com as equipes. A tcnica do desenho projetivo utiliza recursos visuais como cartes, fotos, filmes, etc. Permite evitar respostas diretas e utilizada para aprofundar informaes sobre determinado grupo ou local (MINAYO 1993). Foram apresentadas 09 figuras aos gerentes e coordenadores (FIG.1), solicitando-se que escolhessem duas figuras que expressassem sua percepo acerca de sua comunicao com os membros da equipe. Com o uso dessa tcnica, foram coletados elementos que complementaram e reforaram o discurso captado por meio das entrevistas.

Figura 1: Figuras utilizadas na tcnica do desenho projetivo

Para detectar as percepes, expectativas e sugestes das quatro equipes em relao s competncias comunicativas dos seus gestores, foram utilizados grupos de foco do qual participaram 10 funcionrios das equipes E1 e E4 e 8 das equipes E2 e E3. Essa atividade compreendeu um debate orientado por questes-chave, no qual os participantes foram convidados a focalizar a comunicao gestores/equipes, sob a coordenao da pesquisadora. Foi solicitado aos grupos que expressassem, por meio de colagens (FIG. 2), como a comunicao do gerente e do coordenador com os membros da equipe. Essa atividade teve durao de duas horas, com cada equipe, e foram distribudos aos funcionrios revistas, colas, tesouras, canetas e cartolinas. Em seguida, explicavam as colagens realizadas. O conjunto desses dados foi submetido anlise de contedo. Profissionais da rea de psicologia auxiliaram na anlise das informaes obtidas atravs do grupo de foco e da tcnica do desenho projetivo.

7

Figura 2: Grupo de foco (equipes 1, 2, 3, 4) - percepo em relao s competncias comunicativas dos coordenadores e gerentes.

6. Resultados

Os indicadores, fornecidos pela empresa TI, permitiram determinar o desempenho das gerncias, obtendo-se um ranking das mesmas, de acordo com o percentual de metas cumpridas (TAB. 1). TABELA 1 Percentual de metas cumpridas, no ano de 2006, por G1, G2, G3 e G4.

Desempenho por metas cumpridas Gerncias Percentual de metas cumpridas 1 lugar G3 94% 2 lugar G4 89% 3 lugar G1 80% 4 lugar G2 78%

Fonte: Dados obtidos junto empresa TI Com relao ao desempenho das coordenaes, avaliado pelos respectivos gerentes, obteve-se a seguinte classificao (TAB. 2):

8

TABELA 2 Ranking das coordenaes por gerncia

Gerncias Desempenho por metas cumpridas das coordenaes 1 lugar C1 2 lugar

G1

3 lugar 1 lugar C2 G2 2 lugar 1 lugar G3 2 lugar C3

G4 ? lugar C4* Fonte: Dados obtidos junto empresa. * No foi possvel obter informaes do desempenho da coordenao 4 junto ao gerente.

Na anlise qualitativa, G3 mostra-se direto, objetivo e agressivo em suas colocaes. Por outro lado, tem conscincia de que sua comunicao com a equipe falha. A percepo da equipe com relao comunicao de G3 condizente. Os funcionrios de E3 relatam que tm pouco contato com ele que e no se sentem vontade para se aproximarem. Ao contrrio de G3, C3 mantm contato com os funcionrios e apresenta comunicao clara e objetiva. Ao comunicar-se com a equipe, relata ter tranqilidade e ponderao, alm de ser boa ouvinte. Os funcionrios confirmam o contato direto da coordenadora com eles, alm da troca constante de informaes. O segundo lugar no ranking poderia ser explicado pelo fato de C3 coordenar uma equipe mais operacional, enquanto que a equipe da outra coordenao gerenciada por G3 composta por consultores que detm o conhecimento de uma tecnologia especfica, o que gera maior rentabilidade para a organizao. Apesar de se mostrar inacessvel e desligado, G4 o segundo lugar no ranking. Provavelmente, C4 deva conseguir abrandar os efeitos negativos da comunicao do gerente. Esse coordenador mostrou-se eficaz na transmisso de informaes, aberto ao dilogo e ao feedback. A percepo de C4 acerca de sua comunicao confirma a percepo de E4. Em terceiro lugar no ranking, G1 percebe sua comunicao como fcil, com contato permanente com os funcionrios e sem dificuldade de se comunicar com eles. Entretanto, E1 diz o contrrio. A discrepncia de percepes entre G1 e E1 um indcio de que a comunicao no deve ser efetiva. Notou-se que G1 no se comunica assertivamente com a equipe, no se envolve nos acontecimentos do setor e tem dificuldade em assumir seu papel de gestor. Isso, provavelmente, prejudica sua credibilidade junto equipe, representando, segundo Kunsch (2003), uma barreira pessoal comunicao. Por outro lado, mais uma vez, a coordenao supre, em grande parte, a dificuldade de comunicao do gerente com a equipe, mostrando-se assertiva, presente e pr-ativa. C1 acredita que, ao comunicar-se com a equipe, seja emptica, presente e capaz de adequar sua linguagem ao grupo. A percepo de E1 sobre a comunicao da coordenadora foi muito positiva. Em quarto lugar, G2 caracteriza-se pela falta de objetividade, dificuldade de se expressar e de ouvir o emissor. Apesar de suas idias serem estruturadas e demonstrar ter conhecimento terico, tem dificuldade no que diz respeito s habilidades e atitudes comunicativas. Acredita ser bom ouvinte, entretanto E2 discorda. Os funcionrios afirmam que G2 fala muito e que repassa algumas informaes j desatualizadas em reunies. Alm disso, o prprio gerente afirma no completar o final das palavras e possuir alguns vcios de linguagem. Por outro lado, C2 comunica-se de forma clara e objetiva, consegue avaliar suas dificuldades, identifica e reconhece que no est integrado na equipe. Entretanto, refere ter dificuldade no fluxo vertical descendente das informaes, mas diz estar aberto s reivindicaes e sugestes da equipe. Apesar de C2 relatar facilidade para se comunicar, E2 mostra-se contrria a tal afirmao. A equipe associa a comunicao do coordenador a momentos de urgncia e diz

9

que esta ocorre maneira informal, somente para suprir uma necessidade imediata (para apagar incndios). Dentre as coordenaes pesquisadas, C2 foi a que recebeu uma avaliao negativa dos membros da equipe. Ao contrrio dos demais coordenadores, C2 parece no suprir as dificuldades de comunicao do gerente. A informao chega aos funcionrios de forma ambgua e confusa, interferindo no desempenho do setor e fortificando a rede de boatos. As gerncias que obtiveram melhor desempenho (G3, G4 e G1) foram aquelas cuja comunicao das coordenaes foi avaliada de forma positiva pelas respectivas equipes, havendo um consenso entre a percepo do coordenador acerca de sua comunicao e a percepo da equipe com relao comunicao do mesmo. Provavelmente, os resultados obtidos nas diversas gerncias se devam s coordenaes, que exercem o papel de liderana (ROBBINS, 2002). Isso refora a importncia das coordenaes na conduo das informaes. Para que a informao atinja seu objetivo fundamental que o coordenador tenha a habilidade de transmiti-la e a habilidade de escutar e entender os outros, mas os gerentes no tm evidenciado o domnio de tais habilidades, nem o conhecimento da importncia estratgica da comunicao empresarial em seu mbito interno. 7. Discusso e concluso Diante dos resultados obtidos, fez-se um levantamento das competncias comunicativas (conhecimentos, habilidades e atitudes) a serem desenvolvidas pelos gerentes e coordenadores para mobilizar a equipe e gerar resultados para a organizao, sob a perspectiva de Gramigna (2002), comparando-as com a avaliao feita pelas equipes de trabalho. Os gerentes precisam identificar com clareza seus estilos pessoais de liderana, alm dos seus pontos fortes e fracos (auto-conhecimento) para que a comunicao se torne efetiva junto s equipes, clientes e fornecedores. Contudo, essencial que conheam, efetivamente, a importncia estratgica da comunicao empresarial na obteno de resultados de longo prazo da empresa. Para isso, necessitam desenvolver uma viso global e estratgica da organizao, alm de ter a habilidade de dissemin-la e consolid-la nas equipes que gerenciam. Corroborando o que foi dito por Casado (2002), contata-se que a dificuldade de comunicao entre gerncias e equipes ocorre tambm pelo pouco contato dos gestores com seus funcionrios. Isso parece estar associado, principalmente, pouca importncia que os gestores atribuem ao processo comunicativo. Alm disso, essa dificuldade tambm pode estar associada s demandas do cargo, distncia fsica e at prpria dificuldade dos funcionrios em distinguirem os papis do gerente e do coordenador. As oportunidades de contato entre gerentes e equipes ocorrem, basicamente, atravs de reunies. Dessa maneira, de suma importncia que, antes de se dirigir ao pblico em questo, o gestor saiba com quem fala, planeje o que vai dizer e como vai dizer, alm de manter o foco da comunicao na misso e nos objetivos a mdio e longo prazos da empresa. Lucas (2003) menciona que falar em pblico exige um planejamento e uma preparao muito mais detalhados do que a conversa comum. O que se constatou que os gerentes, em sua maioria, descuidam desses aspectos e absolutamente no se referem dimenso estratgica da organizao. Outro aspecto a ser desenvolvido pelos gerentes o feedback. Nas entrevistas, notou-se que esse recurso raramente utilizado. As equipes, por sua vez, tambm no se sentem vontade para dar feedback aos gestores. Matos (2004, p.57-58) refora que um dos principais empecilhos para a melhoria da qualidade e produtividade dos projetos e processos de trabalho a falta de feedback. A precariedade e, mesmo, a ausncia de feedback novamente confirma a pouca importncia atribuda ao processo comunicativo interno pelos gestores.

10

Outro ponto a ser melhorado o saber ouvir que, segundo Matos (2004), exige quase sempre esforo (re)educativo, pois sabido que as pessoas, de maneira geral, esto mais condicionadas a falar e s ouvir o que julgam ser de seu interesse. fundamental saber ouvir para saber falar. Os coordenadores, pelo que se pde constatar atravs das entrevistas e dos grupos de foco, possuem grande parte das competncias comunicativas referidas por Gramigna (2002) e desempenham a importante funo de mediadores da comunicao entre o alto escalo e os funcionrios. Logo, em cada coordenao foram levantados pontos especficos a serem trabalhados:

QUADRO 1 Competncias comunicativas a serem desenvolvidas pelas coordenaes

Competncias comunicativas Aprimorar / desenvolver

Quais coordenaes devem desenvolv-las?

Planejar e organizar o que disse e como disse (distribuio do trabalho).

C2, C4 revelado durante as entrevistas

Conhecimentos (saber)

Conhecer o pblico com o qual fala. Conhecer as tcnicas de expresso verbal, oratria.

C2, C3 Muitos funcionrios dessas coordenaes encontram-se em outras localidades, por isso importante que seja dada ateno especial a esses aspectos para que a comunicao seja efetiva.

Manter a equipe atualizada.

C2 A equipe relata que as informaes no chegam at os funcionrios.

Habilidades (saber-fazer) Saber ouvir, dar e receber feedback.

C1, C2, C3, C4 Apesar de muitos coordenadores referirem dar e receber feedback, isso ainda feito de maneira informal.

Preocupar-se em manter a equipe atualizada sobre acontecimentos, rotinas e mudanas.

C1, C2, C3, C4 Deve-se dar especial ateno a esse item devido s mudanas que vm ocorrendo na empresa.

Receber e oferecer feedback com propriedade, cortesia e respeito, mesmo quando este incluir crtica.

C1, C2, C3, C4 Atitudes (saber-agir/ser)

Buscar aproximao com as pessoas e ser receptivo aos contatos.

C2, C3 Muitos funcionrios dessas coordenaes encontram-se em outras localidades, por isso importante que seja dada ateno especial a esse aspecto.

Observa-se que C1, C3 e C4, diferentemente das gerncias, possuem as posturas do comunicador interpessoal descritas por Marinho e Oliveira (2005): postura interativa (buscam sintonia com o ouvinte), postura transparente (clareza, preciso e compreenso na ao comunicativa), postura democrtica (empatia, valorizao do funcionrio, estmulo participao e o conselho) e postura focada (orientada para resultados). Entretanto, em funo dos cargos que exercem, os coordenadores exercitam tais posturas em um enfoque ttico/operacional, ou seja, voltados para as tarefas do dia-a-dia, em uma perspectiva de curto/mdio prazo e contemplando principalmente os processos de trabalho. No que se refere comunicao verbal e no-verbal, Birdwhistell (1970) afirma que 55% da comunicao ocorrem atravs da linguagem no-verbal (gestos, posturas, expresses faciais), 38% do-se atravs da voz e somente 7% acontecem por meio das palavras. Ao contrrio do

11

autor, dos sete gestores entrevistados, trs (G1, G3, C4) relatam ser a voz o elemento mais importante durante o processo de comunicao, dois (C1, C3) consideram a palavra, um (C2) o corpo (comunicao no-verbal) e um (G2) acredita que todos os elementos so importantes. A falta de percepo para a importncia da linguagem corporal prejudica a efetividade da comunicao entre gestores e funcionrios, principalmente durante as reunies. Durante as entrevistas, a pesquisadora analisou, atravs da percepo auditiva, a qualidade vocal dos gestores, ou seja, o tipo de voz, o sistema de ressonncia, a freqncia e a intensidade vocal, alm da articulao e da velocidade de fala. Dentre os aspectos vocais, detectados por Rameck (2001), Panico e Fukusima (2003) e Behlau (1995), que caracterizam poder, confiabilidade, charme e seduo, observa-se que todos os gestores entrevistados possuem caractersticas adequadas de voz funo exercida. Chama ateno a voz de G2, cujos aspectos citados pelas autoras destacam-se em relao aos demais entrevistados. Porm, como falta a esse gerente a organizao das idias na transmisso das informaes, tais aspectos vocais perdem a vivacidade. Todos os gestores entrevistados relatam que, apesar de j terem feito cursos sobre habilidades interpessoais, tcnicas de apresentao e negociao, ainda no realizaram treinamentos especficos para o desenvolvimento da comunicao interpessoal. Por outro lado, h uma dimenso estratgica da comunicao empresarial que nenhum deles evidenciou conhecer. A comunicao em qualquer uma de suas formas exerce o poder de obter engajamento e concordncia. Nesse sentido, um dos mais poderosos investimentos para legitimar os climas, os objetivos e as estratgias empresariais. Acreditar na comunicao como poder significa posicion-la como investimento e no como despesa (REGO, 1986). Provavelmente, algumas competncias comunicativas foram trabalhadas nos treinamentos realizados. No entanto, alguns gestores parecem no utiliz-las no dia-a-dia, junto equipe. H uma falha na ao (BOLT, 1996). possvel que muitos dos treinamentos dados no tenham acompanhado as mudanas ocorridas no mbito organizacional e mundial (ASANOME, 2001). Para Gramigna (2002), os saberes tornam-se obsoletos quando no h uma atitude de constante curiosidade e vontade de aprender, compreender e buscar a comunicao assertiva. Enfatiza-se, ainda, que trabalhando as habilidades e atitudes que as organizaes obtm resultados no clima de trabalho e na produtividade. Por outro lado, essa pesquisa evidenciou claramente que, a menos que a importncia estratgica da comunicao seja apreendida e partilhada, dificilmente as habilidades e atitudes treinadas sero de fato colocadas em prtica. Finalmente, cabe destacar a principal concluso dessa pesquisa. O processo comunicativo na empresa pesquisada tem-se processado de forma razoavelmente satisfatria, com impacto positivo sobre o desempenho das equipes, no nvel ttico/operacional, que diz respeito aos coordenadores, mas tem tido conduo insatisfatria, em geral, no nvel estratgico, que corresponde interveno dos gerentes. Segundo Marras (2000), os setores ao trabalharem no nvel ttico/operacional atuam, na verdade, como prestadores de servios, logo geradores de despesas. Entende-se como administrao no nvel estratgico aquela cujos gestores se posicionam de forma pr-ativa, assessorando e prestando subsdio cpula da empresa, em questes relacionadas s macro-diretrizes da organizao: a qualidade dos talentos que compem a organizao; desenvolvimento individual e organizacional; polticas de manuteno do setor; produtividade; qualidade dos servios e produtos. No se trata, porm de um movimento somente para cima, mas tambm de uma articulao para baixo, ou seja, a gesto das prprias equipes, tendo em vista os objetivos globais e de longo prazo da organizao. Assim, conclui-se que o gestor com atuao de tipo estratgico algum com ampla viso do negcio, que busca dissemin-la e consolid-la em sua equipe de trabalho, e no apenas algum com viso verticalizada ou departamentalizada. Porm, a maioria dos gerentes e

12

coordenadores pesquisados encontra-se contaminada no discurso e na prtica pelas questes operacionais do dia-a-dia, distanciando-se do importante (fator estratgico).

Consideraes finais A problemtica identificada nesta pesquisa requer a conjugao de conhecimentos e de tecnologias interdisciplinares para o seu equacionamento e superao. A abordagem da Administrao sobre o desenvolvimento de competncias de lderes traz aportes significativos, mas a articulao com a Fonoaudiologia pode contribuir muito, junto aos gestores, diante do contexto organizacional, no desenvolvimento de um trabalho para aprimoramento das habilidades e atitudes comunicativas. Carrasco (2006), afirma existirem crescentes perspectivas de atuao fonoaudiolgica em consultoria, assessoria e treinamento nas empresas, seja atuando com a sade vocal ou aperfeioando a comunicao humana nas relaes de trabalho. Para desenvolver seu trabalho como assessor e/ou consultor empresarial, o fonoaudilogo tambm realiza diagnstico e avaliaes da comunicao da empresa e da comunicao individual. Na primeira, o sentido da avaliao o de captar as caractersticas da comunicao em geral, dentro da empresa. J com relao s avaliaes dirigidas comunicao dos executivos, pode detectar a existncia de algum tipo de barreira, seja verbal, corporal geral ou gestual. O trabalho fonoaudiolgico pode ser realizado atravs de: palestras de sensibilizao para o tema e coaching, alm de acompanhamentos, cujos objetivos so manter, desenvolver e aperfeioar o conhecimento adquirido. Panico (2005) sugere como o fonoaudilogo pode atuar junto aos executivos de empresas. A primeira etapa consiste na discusso dos conceitos tericos sobre comunicao, tais como voz (expressividade, psicodinmica vocal); comunicao verbal e no-verbal; uso dos recursos vocais (nfase na palavra ou trecho do discurso, melodia da emisso, uso de pausas, modificaes na velocidade e intensidade da voz); expressividade do corpo (postura corporal, expresso facial, uso de gestos); estilo do falante; barreiras verbais; medo de falar. A segunda etapa corresponde parte prtica. Nesse momento, feita a anlise acstica da voz atravs de um software. Os grficos de anlise espectrogrfica permitem a observao da freqncia fundamental, das pausas, da nfase, da curva meldica e da durao das vogais e consoantes, favorecendo a compreenso da dinmica comunicativa utilizada. Alm disso, os participantes so filmados em situao de comunicao e suas competncias comunicativas avaliadas. Apenas observar, avaliar e apontar os pontos a serem trabalhados no suficiente. O feedback dado deve ser centrado em orientaes concretas sobre o que precisa ser melhorado, qual o padro mais adequado e como alcanar essa mudana. Para Roobins (2002, p. 288),

a idia da comunicao perfeita inatingvel, porm existem evidncias que demonstram haver uma relao positiva entre a produtividade dos trabalhadores e a comunicao eficaz (que inclui fatores como percepo de confiabilidade, percepo de acuracidade, desejo de interao, receptividade dos dirigentes e requisitos de informao ascendente). A escolha do canal adequado, a escuta eficaz e a utilizao do feedback podem ajudar muito a comunicao a se tornar eficaz.

O enfoque da Administrao, por outro lado, torna-se fundamental no desenvolvimento do processo comunicativo organizacional, em especial no que se refere viso de conjunto da empresa e das suas perspectivas de sobrevivncia e expanso ao longo do tempo, alm das suas orientaes estratgicas. Visualizar a comunicao empresarial nesta perspectiva possibilita desenvolver o processo comunicativo no nvel gerencial, na tica do negcio e da

13

sua insero no macro-ambiente. Diante do que se constatou na empresa pesquisada, os coordenadores das equipes tendem a se comunicar de forma relativamente eficaz, mas o seu processo comunicativo centrado nas tarefas e nos processos, vale dizer, nos nveis operacionais e tticos da gesto. Entretanto, os gerentes nem se comunicam satisfatoriamente nestes nveis, nem focalizam a dimenses estratgicas da organizao. Portanto, necessrio levar isso em conta no desenvolvimento de competncias. Portanto, esta pesquisa mostra uma associao entre a comunicao dos gestores e resultados organizacionais. O assunto, porm, no se esgota com este trabalho. Detecta-se a necessidade de expandir os estudos e recomendam-se alguns trabalhos de pesquisa para o futuro, tais como: comunicao dos gestores e as mudanas organizacionais; comunicao entre gestores e funcionrios terceirizados; a comparao da comunicao de gestores de empresas pblicas e privadas junto a seus pblicos interno e externo; a comparao da comunicao de gestores de empresas de diferentes setores (servios, indstria, comrcio) junto a seus pblicos interno e externo, entre outros. i Zarifian (2001) analisa detidamente esta questo, que no possvel aprofundar no presente texto. Assinala-se aqui que o ideal de uma comunicao mnima encontrava-se presente no taylorismo, remetendo, por um lado, a uma viso de eficincia da produo industrial, que estava diretamente vinculada transformao da matria. Nesse sentido o ato de comunicar no produz nada, no gera valor econmico. Por outro, remete a uma concepo autoritria do controle social, em que a eficincia concentra-se nas diretrizes da hierarquia. Dessa forma, o discurso dos operadores constitui uma forma de resistncia que no-cientfica, no-racional e, portanto, no-produtiva. Desenvolve-se nas organizaes industriais, consequentemente, uma linguagem tecnicalizada, desenvolvida por engenheiros e tcnicos, que se operacionaliza verticalmente, de cima para baixo, entre os que planejam (e, portanto, estabelecem os procedimentos e normas) e os que executam. As mudanas nos processos de trabalho nas ltimas dcadas alteraram muito este padro comunicativo, sendo que as principais delas a mudana de uma produo rgida para uma produo flexvel, e a nfase na prestao de servios sobre os processos de transformao da matria implicaram no trabalho em equipe, em substituio ao trabalho individualizado, e na busca pela qualidade, que demanda o envolvimento e o comprometimento dos operadores para sua obteno. ii No se trata tambm de aprofundar a questo da estratgia, mas de apont-la e constatar seu impacto nos processos comunicativos no interior das organizaes. Remete-se aqui a uma obra que sintetiza, a nosso ver, algumas importantes contribuies nesta rea: GONALVES, C. A.; REIS NETO, M.T.; GONALVES FILHO, C. (orgs.) Administrao estratgica. Mltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: CEPEAD/UFMG, 2001. Referncias

ASANOME, C. R. Liderana sem seguidores: um novo paradigma. 2001. 185 fl. Tese (Engenharia de Produo). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

BEHLAU, M; PONTES, P. Avaliao e tratamento das disfonias. So Paulo: Lovise, 1995.

BUENO, W. C. Comunicao empresarial: teoria e pesquisa. So Paulo: Editora Manole Ltda, 2003.

BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: 1994.

BIRDWHISTELL, R. L. Kinesics and context. Philadelphia: University of Pennsylvania Press, 1970.

BOLT, J. Desenvolvendo lderes tridimensionais. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 1996.

14

CASADO, T. O papel da comunicao interpessoal. In: FLEURY, M. T. L; FRANA, A. C.L. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.

CARRASCO, M. C. Fono Empresarial: Perspectivas de Consultoria, Assessoria e Treinamento. Disponvel em: http://www.cefac.br/publicar/conteudo.php?id=122. Acesso em: 27/06/06.

CRUZ, T. Sistemas de informaes gerenciais. 2 edio, So Paulo: Atlas, 2000.

DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro: os anos 90 e o final do sculo. So Paulo: Enio Matheus Guazzelli & Cia Ltda, 1996.

GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto de talentos. So Paulo: Makron Books Ltda, 2002.

FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2003.

KUNSCH, M. M. K. Planejamento de relaes pblicas na comunicao integrada. 17 ed. So Paulo: Summus, 2003.

LUCAS, S. E. A arte de falar em pblico. 6 ed. So Paulo: LTC, 2003. MARINHO, M.M; OLIVEIRA, J.F. Liderana uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2005.

MARRAS, Jean P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MARTINS, R. A. Sistemas de medio de desempenho: um modelo para estruturao do uso. 1999. 289 f. Tese (doutorado em Engenharia de Produo). Escola Politcnica. Universidade de So Paulo, So Paulo, 1999. MATOS, G. G. Comunicao sem complicao: como simplificar a prtica da comunicao nas empresas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.

MATSUSHITA, K. No vivemos somente para o po, um sistema de negcio, um principio de gerenciamento. Japo: Dai Nippon Printing Co. Ltda, 1988.

MINAYO, M. C. S. O desafio do conhecimento cientfico: pesquisa qualitativa em sade 1993. 2 ed. So Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec-Abrasco, 1993.

MOREIRA, F. E. C. U. Representaes sociais de trabalho e organizao: um estudo comparativo entre uma instituio pblica e uma empresa privada. 248 p. Dissertao (Mestrado em Administrao), FEAD Ncleo de Estudos em Administrao, Belo Horizonte, 2007. OLVE, N.; ROY, J.; WETTER, M. Condutores da performance: Um guia prtico para o uso do Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

15

PANICO, A C. B; Expressividade na fala construda. In: KYRILLOS, L. R. Expressividade: da teoria prtica. Rio de Janeiro: Revinter, 2005.

PANICO, A. C. B; FUKUSIMA, S. S. Confiabilidade: Traos acsticos que a caracterizam e como desenvolv-los. In: KYRILLOS, L. R. Fonoaudiologia e telejornalismo: relatos de experincias na Rede Globo de Televiso, 2003, p: 46 - 58.

PENTEADO, J. R. W. Tcnica de chefia e liderana. So Paulo: Pioneira, 1987.

RAMECK, M. F. Dinmica da voz e do gnero: uma questo de poder. 2001. 230 f. Tese (Doutorado em Lingstica Aplicada e Estudos da Linguagem) Pontifcia Universidade catlica de So Paulo, So Paulo, 2001.

REGO, F. G. T. Comunicao empresarial, comunicao institucional: conceitos, estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. So Paulo: Summus Editorial, 1986.

____________.Cultura, poder, comunicao e imagem: fundamentos da nova empresa. So Paulo: Pioneira, 1991.

____________.Tratado de comunicao organizacional e poltica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

ROBBINS, S. P. Comunicao. In: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. So Paulo: Pretince Hall Editora, 2002, cap.10, p: 274 - 301.

ROBBINS, S. P. Liderana e confiana. In: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Ed. 9. So Paulo: Prentice Hall Editora, 2002.

SOARES, T. D. L. A M; RATTON, C. A. A medio de desempenho e estratgias orientadas para o cliente. RAE - Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 39, n. 4, out./dez. 1999, p: 4659.

TAVARES, M. C. Apresentao. In: GONALVES, C. A.; REIS NETO, M.T.; GONALVES FILHO, C. (orgs.) Administrao estratgica. Mltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: CEPEAD/UFMG, 2001. ZARIFIAN, Philippe. Comunicao e subjetividade nas organizaes. In: DAVEL, E. & VERGARA, S. C. (orgs.) Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001.

/ColorImageDict > /JPEG2000ColorACSImageDict > /JPEG2000ColorImageDict > /AntiAliasGrayImages false /CropGrayImages true /GrayImageMinResolution 300 /GrayImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleGrayImages true /GrayImageDownsampleType /Bicubic /GrayImageResolution 300 /GrayImageDepth -1 /GrayImageMinDownsampleDepth 2 /GrayImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeGrayImages true /GrayImageFilter /DCTEncode /AutoFilterGrayImages true /GrayImageAutoFilterStrategy /JPEG /GrayACSImageDict > /GrayImageDict > /JPEG2000GrayACSImageDict > /JPEG2000GrayImageDict > /AntiAliasMonoImages false /CropMonoImages true /MonoImageMinResolution 1200 /MonoImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleMonoImages true /MonoImageDownsampleType /Bicubic /MonoImageResolution 1200 /MonoImageDepth -1 /MonoImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeMonoImages true /MonoImageFilter /CCITTFaxEncode /MonoImageDict > /AllowPSXObjects false /CheckCompliance [ /None ] /PDFX1aCheck false /PDFX3Check false /PDFXCompliantPDFOnly false /PDFXNoTrimBoxError true /PDFXTrimBoxToMediaBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXSetBleedBoxToMediaBox true /PDFXBleedBoxToTrimBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXOutputIntentProfile () /PDFXOutputConditionIdentifier () /PDFXOutputCondition () /PDFXRegistryName () /PDFXTrapped /False

/Description > /Namespace [ (Adobe) (Common) (1.0) ] /OtherNamespaces [ > /FormElements false /GenerateStructure false /IncludeBookmarks false /IncludeHyperlinks false /IncludeInteractive false /IncludeLayers false /IncludeProfiles false /MultimediaHandling /UseObjectSettings /Namespace [ (Adobe) (CreativeSuite) (2.0) ] /PDFXOutputIntentProfileSelector /DocumentCMYK /PreserveEditing true /UntaggedCMYKHandling /LeaveUntagged /UntaggedRGBHandling /UseDocumentProfile /UseDocumentBleed false >> ]>> setdistillerparams> setpagedevice