Competências em Gerenciamento de Projetos - Ivan Luizio Magalhães

Seminário de Gerenciamento de Projetos - SUCESU SP – Novembro/2.006

Competências emGerenciamentode Projetos

(Telecomunicações)

Autor:

Ivan LuizioR. G.Magalhães

e-Mail:

[email protected]

@ Copyright 2006 - Ivan Luizio ([email protected]) - Slide 2

Autor

Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador na Área de Engenharia deDesempenho

Professor dos cursos de extensão e MBA da FIPT (IPT - SP) eespecialista em Arquitetura de Sistemas da Telecomunicações de SãoPaulo S. A. - TELESP, atuando nas áreas sistemas de negócio esistemas de gerência para redes de telecomunicações. Atua na áreade informática há 20 anos, possuindo especialização em redes decomputadores e no desenvolvimento baseado em tecnologia OPENSOURCE. Participou do desenvolvimento e implantação do Projeto deOutsourcing de Sistemas, atuando na área de Gestão de Indicadoresde Desempenho e SLA, e na implementação da metodologia BalancedScorecard em diversos segmentos de negócio. Atua como pesquisadorna área de "Engenharia de Desempenho" desde 2.001, tendoproduzido diversos trabalhos nos formatos de artigos, palestras ecursos.


Avisos

• Por favor, telefones celulares em modo “vibracall”; fiquem à vontade para atendê-los em áreasexternas

• O material de apoio à apresentação serádisponibilizado a todos os participantes tambémvia e-mail. Por favor, encaminhem solicitação aomeu e-mail; assim que recebido, o arquivo seráenviado.

• e-mail:

[email protected]


Objetivo

A palestra aborda as competênciasnecessárias ao gerente de projetos na

indústria de Telecomunicações, partindo daEstratégia de Negócio e do Gerenciamentode Mudanças, descrevendo a evolução das

competências ao longo do tempo eculminando por propor um processo de

gerenciamento de competências, visando àmanutenção e o desenvolvimento das

competências necessárias ao sucesso dosprojetos na área de TI.


Pergunta

Quais os tipos deprojeto que suaorganizaçãopossui?


Resposta - Tipos de Projetos

Se pudéssemos criaruma escala que

indicasse o aumentoda complexidade de

projetos, comopoderíamos classificá-

los?

EXEMPLOS

Mudançasoperacionaisvisando ganhode eficiência.

Lançamento deum novoproduto

Agilizaçãooperacional apartir de maior

delegação

ResponsabilidadeSocial Corporativa

&Sustentabilidade


Gerenciamento da Mudança

Sistemapresenteestável

Início daimplanta-

ção

Conheci-mento apartir daprática

após certotempo

Debateacerca dosdilemas damudança,atitudesdemons-tráveis daliderança

Busca peloequilíbrioentre

desejo erealidade

Evoluçãodo

processode

mudança

Processo contínuo


Pergunta

O que omotivou aparticipar

deste evento?


Resposta

A taxa de sucessodos projetos da

área de TI é baixa.

< 20 %


O que está acontecendo?

• 16 % dos projetos de softwareproduzem o que era esperado,dentro do prazo e do orçamentoinicial

• 53 % dos projetos de softwareatrasam (25 a 200 %) e/oucustam mais (50 a 200 %)

• 31 % dos projetos de software sãocancelados antes de produziremalgo


Pergunta

Qual causa dabaixa taxa desucesso?


Resposta

Diversas são ascausas. Hoje,trataremos dascompetências.


Competências


Evolução das Competências

Anos 60Ferramentas

Anos 70Estrutura

Anos 80Comportamento

Anos 90Visão Sistêmica

Anos 00????????


Principais Carências Profissionais

37%Conhecimento do Negócio

34%Relacionamento Interdepartamental

13%Outros

10%Conhecimento Técnico

6%Relacionamento com os Fornecedores


Aceleração

TempoSéculo 20 Século 21

Volume

Velocidade

Complexidade

Necessidades Atuais


As organizações parafazerem a tecnologia

gerar dinheiro,devem alinhá-la coma sua estratégia de

negócios.

Objetivo


Ciclo do Negócio


Conseqüência do Desalinhamento


Alinhamento dos Projetos

Sistemas

Processos

EstruturaOrganizac.

Políticas

Novos sistemas, integrações,segurança, telecomunicações, etc...

Novos processos devem serestruturados

Surgem novas atribuições internas(banco de questões, etc...) e externas

(certificadores). Como tratá-las ?

Políticas de segurança, deprecificação, de sustentação

financeira do negócio. O que fazer ?

Mercados

Proposta deValor

Surgem novas oportunidades(certificação individual). Serãoexploradas ? Como ? Quanto ?

Deve ser revisada, comunicada aospúblicos-alvo. Como ? Quando ?

Missão Permanece a mesma

Açõespossíveis

Açõesneces-sárias

priorização

Gerenciamento do Projeto


“A metodologia maisutilizada no mundo é a

C. A. O. S.®.”Ron Jeffries

Pensamento


Gestão de Competências

E na Sociedade de hoje, oque está mudando?

Será que apenas algunspoucos “astros” bastam parafazer de uma organizaçãoum caso de sucesso?


Crescimento da Importância

O conhecimento gera 55%da riqueza mundial.

Fonte: OCDE 2001

Competências – tanto asorganizacionais quanto humanas– são ativos intangíveis de

valor elevado para asorganizações!



Detectar, medir edesenvolver os

conhecimentos, habilidades eatitudes necessárias para arealização de processos denegócio e atividades de

trabalho.



• Definição do perfil desejado• Análise de Gaps• Identificação de necessidades de desenvolvimento• Gestão de desenvolvimento

Zico na década de 1.970 Zico na década de 1.980



Competências Organizacionais

Conhecimento organizacional contido nos produtos,serviços, processos e ferramentas + cultura e valores

Resultado de Negócio

Competências HumanasConhecimento + Habilidade + Atitude

Resultado Mensurável




Gestão de Competências - Processo

Fonte: Gestão do Conhecimento nas empresasbrasileiras e seu impacto no desempenho donegócio, IAG/PUC-Rio, E. S. Leite, 2004


Gestão de Competências - Desenvolvimento


Gestão de Competências - Avaliação


Competências Gerenciais


Competências em Gerenciamento de Projetos

Liderança

Motivação

Negociação

TeoriasAdministrativas eOrganizacionaisAdministraçãode Conflitos

Poder

PMBOK®

Comunicação, etc...


Domínios de Competências

Adaptado doAdaptado doPMBOK, 2004. 3aPMBOK, 2004. 3a

ediçãoedição

O UNIVERSO DEO UNIVERSO DECONHECIMENTO EMCONHECIMENTO EM

GESTÃO DE PROJETOSGESTÃO DE PROJETOS

O GUIA PMBOKO GUIA PMBOK

CONHECIMENTO NACONHECIMENTO NAÁREA DEÁREA DE

APLICAÇÃO,APLICAÇÃO,NORMAS ENORMAS E

REGULAMENTAÇÕESREGULAMENTAÇÕES

RELAÇÕESRELAÇÕESINTERPESSOAISINTERPESSOAIS

COMPREENSÃOCOMPREENSÃODO AMBIENTEDO AMBIENTEQUE ENVOLVE OQUE ENVOLVE O

PROJETOPROJETO

HABILIDADES EHABILIDADES ECONHECIMENTOCONHECIMENTOS GERAIS DES GERAIS DE

GESTÃOGESTÃO

Departamentos funcionaisDepartamentos funcionais

LegislaçãoLegislação

EspecializaçõesEspecializações

Normas e regulamentos

Normas e regulamentos

SocialSocialPolíticoPolítico

FísicoFísico

Teoria geral

da Teoria

geral da

administração

administração

OrganizaçãoOrganização

Comunica

ção

Comunica

ção

Poder d

e in

fluencia

r

Poder d

e in

fluencia

r

Liderança

Motiv

ação

Motiv

ação

Negocia

dor

Negocia

dor

Gestã

o de co

nflito

sGestã

o de co

nflito

sResolução de problemas

Resolução de problemas


Perfil do Gerente de Projetos

• Personalidade forte• Enérgico, mas tolerante• Comunicador• Negociador• Relacionamento lateral• Independente• Proativo• Visão sistêmica• Comprometido com os resultados• Domínio das ferramentas• Persistente


Perfil dos Recursos

• Integridade• Facilitador• Responsável• Eficiente no uso dos recursos• Relacionamento transparente• Trabalhar em equipe• Motivador• Age de forma alinhada com aestratégia de negócio

• Convivência com a mudança• Auto-desenvolvimento


Perfil para Projetos Complexos (inclui TI)

• Gerenciamento estratégico• Gerenciamento do desempenho• Provocar mudanças• Trabalhar de forma inovadora• Arquitetura Empresarial• Integração• Liderança• Desenvolvimento humano• Governança


Desenvolvimento de Competências

Processos de Negocio

Processos de TI

Serviços de TI



1ºNível

2ºNível

3ºNível Atividades Tarefas

Serviços




Proposta - Modelo de Relacionamento

Estratégia de Negócio

Objetivos Estratégicos

Iniciativas

Programas

Projetos

Serviços

Processos

Atividades

Recursos

Competências


Proposta – Interno/Outsourcing/Outtasking


Classificação Oficial versus Mercado



“... não é difícil entenderporque as organizaçõesestão adotando a gestãode competências comoprincipal metodologia de

planejamentoestratégico.”


Um pequeno resumo

Mãos à obra!!!


Perguntas & Respostas


Muito obrigado a todospela atenção e

presença.

Agradecimento


Contato

Ivan Luizio R. G. MagalhãesProfessor, Palestrante e Pesquisador

Strategic Enterprise Performance ManagementStrategic Activity System

Balanced Scorecard

[email protected]


• Fábrica de Serviços de TI alinhada com aestratégia da organização (Alinhando aárea de TI com a estratégia de negócio)

• Engenharia de Desempenho aplicada àFábrica de Serviços de TI (Aumentando ovalor da Fábrica de Serviços de TI atravésda medição da sua função)

• Balanced Scorecard para a área de TI(Comunicando a estratégia e monitorando asua execução)

Assegurando o desempenho da área de TI

• Aumentando a Produtividade da área de TI(Aplicação da Strategic Activity System)

• Business Process Management aplicada àFábrica de Serviços de TI (Monitorando eaprimorando os processos da Fábrica deSoftware)

• Contratando em uma Fábrica de Serviçosde TI

• Vendendo uma Fábrica de Serviços de TI

Maximizando o valor da área de TI


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Nota

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