COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: identificação das competências

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Mestrado Profissional em Administração

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

identificação das competências requeridas para os

Usuários Chaves de projetos de implantação de Siste mas

Integrados de Gestão.

Alex Magno Diamante

Belo Horizonte

2010

Alex Magno Diamante

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS:

identificação das competências requeridas para os

Usuários Chaves de projetos de implantação de Siste mas

Integrados de Gestão.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação stricto sensu em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabal, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão Estratégia de Organizações. Orientador: Prof. Dr. Sandro Márcio da Silva

FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Diamante, Alex Magno D537c Competências individuais: identificação das competências requeridas para os

usuários chaves de projetos de implantação de sistemas integrados de gestão / Alex Magno Diamante. Belo Horizonte, 2010.

159f. : il. Orientador: Sandro Márcio da Silva Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Competência profissional. 2. ERP (Sofware). 3. Sistemas de informação.

4. Software integrado. I. Silva, Sandro Márcio da. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título.

CDU: 658.3.018

AGRADECIMENTOS

A todos que contribuíram de forma direta e indireta por este trabalho. Aos

respondentes que se dispuseram a preencher o questionário, apoiando esta

pesquisa.

Ao professor Ph.D. Sandro Márcio Silva, meu orientador, que partilhou comigo sua

experiência acadêmica e acreditou que, apesar das minhas inúmeras atividades

profissionais, conseguiria concluir este trabalho.

Aos professores Darly Andrade e Eduardo Thomsen, pelas orientações nos testes

estatísticos.

A Eurico Loures, pelo apoio e orientações que nortearam as análises dos resultados.

A todos os integrantes de minha equipe de projeto de implantação de software ERP

da empresa de agronegócio, que me apoiaram na revisão e distribuição do

questionário, principalmente ao Marcelo Paiva, que desenvolveu o software na web

para aplicação do questionário da pesquisa.

Aos funcionários e parceiros das empresas TOTVS e SAP, que colaboraram com

informações sobre as suas metodologias de implantação, bem como respondentes

dos questionários.

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me deu

a vida. Aos meus pais, que me ensinaram os principais

valores que devem ser praticados. A Janete, minha

esposa, pelo seu companheirismo, amor, incentivo e

apoio nos momentos mais importantes, e a meus filhos,

Artur e Izadora, que são uma dádiva que Deus

me concedeu.

RESUMO

Este trabalho de pesquisa teve como propósito estudar as influências das

competências na implementação de sistemas de gestão empresarial, ou software

ERP – Enterprise Resources Planning – mais especificamente no contexto das

competências requeridas para os usuários-chave dos projetos de implantação desse

tipo de sistema. Para a execução da pesquisa foram identificadas na literatura as

competências mais aludidas por diversos autores, sendo que estas tiveram suas

composições validadas por métodos estatísticos. Para a pesquisa foi realizado um

survey com uma amostra formada por 179 profissionais no Brasil que já participaram

ou participam de projetos de implementação de algum software ERP. Os resultados

obtidos com a análise dos dados buscam traçar um perfil das competências

requeridas dos usuários-chave de projetos de implantação de software para gestão

empresarial no Brasil. Foram convalidadas 26 competências definidas como

importantes por todos os respondentes, sendo 6 (seis) delas classificadas como

imprescindíveis por todos os perfis avaliados, as quais são: possuir conhecimento

prático dos processos da sua área de negócio; ter Iniciativa de ação e resolução de

problemas; abertura para adaptar a mudanças; capacidade de gerar resultados

efetivos; ser ético; ser íntegro e ser profissional. As competências do grupo de

competências pessoais foram consideradas como as mais imprescindíveis pela

população estudada. Houve também a indicação por parte de mais de um

respondente de 3 (três) outras competências, as quais julgaram importantes, quais

sejam: organização; saber documentar e trabalhar sob pressão. A contribuição deste

estudo permitiu identificar um perfil de competências desejado para os usuários-

chave, o qual auxiliará na formação de constituição equipes de projetos de

implantação de softwares ERP, bem como nas estratégias de desenvolvimento de

competências das organizações.

Palavras-chave: Usuários chave. Competências. Projetos ERP.

ABSTRACT

This essay intends to study the influence of competences in the

implementation of enterprise management systems, or ERP software –

Enterprise Resources Planning – more specifically the required competences for the

Key Users of those systems implementation projects. In order to do this research, the

competences, most mentioned by the authors of several areas, were identified, and

then validated by statistic methods. A survey was made with a sample constituted by

179 professionals who had already participated of ERP software implementation

projects in Brazil. The obtained results from the analysed data establish a profile of

the Key Users required competences for the management of softwares in Brazil. 26

competences were validated as important by the interviewees. 6 (six) were classified

as indispensable, by all the evaluated profiles, as described below: to have practical

knowledge of the processes of one’s specific area; to take actions in order to solve

problems; to be able to adapt to changes; to have the capacity of generating effective

results; to be ethical; to be honest and professional. The competences of the

personal competences group were considered as the most indispensable by the

analysed interviewees. There was also an indication, by more than one of the

interviewees, of 3 (three) other competences which they considered indispensable,

as cited below: organization; know how to report things and how to work under

pressure. This study allowed the identification of the desired Key Users competences

profile, which will contribute to the future teams formation, enabling the ERP

softwares implementation, as well as the development of competence strategies for

the enterprises.

Keywords : Key Users. Competences. Projects. ERP.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de u m sistema ERP. ............... 26

Figura 2: Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT. ........................... ... 28

Figura 3: Competências como fonte de valor para o i ndivíduo e para a organização. ...................................... ...................................................................... 31

Figura 4: As três dimensões da competência. ....... .............................................. 35

Figura 5: Competências como fonte de valor para o i ndivíduo e para a organização. ...................................... ...................................................................... 36

Figura 6: Hierarquia e abrangência dos conceitos. . ............................................ 40

Figura 7: Estrutura de Competências. .............. ..................................................... 41

Figura 8: Estrutura do ERP. ....................... ............................................................. 44

Figura 9: Formação de capacidades e utilização das funcionalidades básicas. .......................................... .......................................................................... 45

Figura 10: Formação de competências e utilização da s funcionalidades avançadas. ........................................ ....................................................................... 46

Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP. ......... .................................................. 48

Figura 12: Fases de implantação de um sistema ERP. ........................................ 49

Figura 13: Fases da metodologia e pontos de control e do projeto. ................... 50

Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus. ....... ............................................ 51

Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Im plantação TOTVS). ......... 52

Figura 16: 10 fatores críticos de sucesso para impl antação de sistemas ERP. .......................................................................................................................... 54

Figura 17: Equipe do projeto. ..................... ............................................................ 60

Figura 18: Modelo de equipe do projeto............. ................................................... 62

Figura 19: Modelo de competência para ensino e pesq uisa. .............................. 73

Figura 20: Tipos de amostragem. ................... ....................................................... 84

Figura 21: Cálculo do tamanho da amostra por seleçã o aleatória simples. ...... 84

Figura 22: Representação da ligação entre necessida de de informação e dados. ............................................ ........................................................................... 86

Figura 23: Estrutura da pergunta do questionário. . ............................................. 90

Figura 24: Agrupamentos propostos. ................ ................................................... 93

Figura 25: Estrutura de competências do negócio apó s adequação da amostra. .......................................... ....................................................................... 106

Figura 26: Resultados que se mostraram significativ os no que tange à diferença de médias. .............................. ............................................................... 125

Figura 27: Diferença no que tange à visão do negóci o e ao tempo de experiência do entrevistado. ...................... .......................................................... 126

Figura 28: Competências. .......................... ........................................................... 129

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Empresas por ramo de atividade. ........ ................................................ 95

Gráfico 2: Número de profissionais. ............... ....................................................... 96

Gráfico 3: Formação dos respondentes. ............. .................................................. 98

Gráfico 4: Anos de experiência em projetos. ....... ................................................. 99

Gráfico 5: Participação em projetos. .............. ..................................................... 100

Gráfico 6: Papel exercido no projeto. ............. ..................................................... 101

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP- SAP. .......................... ........................................................... 50

Quadro 2: Tabela de riscos do projeto. ............ ..................................................... 56

Quadro 3: Equipe do projeto. ...................... ........................................................... 59

Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP. .......................................... 63

Quadro 5: Competências gerenciais requeridas em TI. ....................................... 66

Quadro 6: As competências individuais mais relevant es. ................................... 67

Quadro 7: As competências individuais em empresas m ineiras. ....................... 68

Quadro 8: Fatores e itens da escala - competências individuais requeridas. ... 69

Quadro 9: Competências descritas por COTA, 2002. .. ........................................ 71

Quadro 10: Integração das competências individuais e da gestão de inovação. ......................................... ......................................................................... 72

Quadro 11: Relação de competências do Curso de Admi nistração. .................. 73

Quadro 12: Competências para desenvolver aprendizag em em equipes. ......... 74

Quadro 13: Competências gerenciais relacionadas à T ecnologia da Informação. ....................................... ....................................................................... 75

Quadro 14: Competências pessoais em gerenciamento d e projeto. .................. 76

Quadro 15: Competências identificadas na literatura . ......................................... 78

Quadro 16: Competências propostas na pesquisa. .... ......................................... 79

Quadro 17: Comportamentos passíveis de observação u tilizados no questionário da pesquisa. ......................... ............................................................. 89

Quadro 18: Escala de Likert. ...................... ............................................................ 90

Quadro 19: Interpretação do intervalo de confiança. ........................................... 92

Quadro 20: Critério de classificação de porte SEBRA E. ..................................... 96

Quadro 21: Resumo das competências fundamentais. .. ................................... 132

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Relação de Competências por frequência... ...................................... 70

TABELA 2: Ramo de Atividade ....................... ....................................................... 95

TABELA 3: Número de profissionais ................. .................................................... 96

TABELA 4: Tipo de Funcionário ..................... ....................................................... 97

TABELA 5: Sexo .................................... .................................................................. 97

TABELA 6: Grau de Escolaridade .................... ...................................................... 97

TABELA 7: Tempo de experiência em projetos ........ ............................................ 98

TABELA 8: Número de projetos ...................... ....................................................... 99

TABELA 9: Papel exercido no projeto ............... .................................................. 100

TABELA 10: Grupo de Trabalho ...................... ..................................................... 101

TABELA 11: Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio............................................ ....................................................................... 103

TABELA 12: Comportamentos do grupo de competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho ..................... ....................................................... 104

TABELA 13: Avaliação da consistência interna das co mpetências relacionadas ao negócio............................ ........................................................... 105

TABELA 14: Competências relacionadas ao negócio ... .................................... 107

TABELA 15: Competências relacionadas ao negócio por grupo de trabalho . 107

TABELA 16: Comportamentos técnicos................. ............................................. 108

TABELA 17: Comportamentos técnicos por grupo de tra balho ....................... 109

TABELA 18: Avaliação da consistência interna das co mpetências técnicas .......................................... ........................................................................ 110

TABELA 19: Competências técnicas .................. ................................................. 110

TABELA 20: Competências técnicas por grupo de traba lho ............................. 111

TABELA 21: Comportamentos interpessoais ........... .......................................... 112

TABELA 22: Comportamentos interpessoais por grupo d e trabalho ............... 113

TABELA 23: Avaliação da consistência interna das co mpetências interpessoais ..................................... .................................................................... 115

TABELA 24: Competências interpessoais ............. ............................................. 115

TABELA 25: Competências interpessoais por grupo de trabalho .................... 116

TABELA 26: Comportamentos pessoais ................ ............................................. 117

TABELA 27: Comportamentos pessoais por grupo de tra balho ....................... 118

TABELA 28: Avaliação da consistência interna das co mpetências pessoais .......................................... ....................................................................... 119

TABELA 29: Competências pessoais .................. ................................................ 119

TABELA 30: Competências pessoais por grupo de traba lho. ........................... 120

TABELA 31: Comportamentos por tipo de empresa ..... ..................................... 122

TABELA 32: Competências por tipo de empresa ....... ........................................ 124

TABELA 33: Competências x Número de citações ...... ...................................... 127

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 14

2 PROBLEMA DA PESQUISA ............................ ..................................................... 17

3 JUSTIFICATIVA ................................... .................................................................. 21

4 OBJETIVOS ....................................... .................................................................... 23

4.1 Geral ......................................... .......................................................................... 23

4.2 Específicos ................................... ..................................................................... 23

5 REFERENCIAL TEÓRICO ............................. ........................................................ 24

5.1 ERP ..................................................................................................................... 24

5.2 Competências .................................. .................................................................. 29

5.2.1 Conceito de Competências .................... ....................................................... 29

5.2.2 Competências Individuais .................... ......................................................... 32

5.2.3 Competências Organizacionais ................ .................................................... 37

5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades din âmicas ........................... 38

5.2.5 Competências e ERP .......................... ............................................................ 42

5.2.6 Implantação de Sistemas de Gestão Integrada - ERP ................................. 47

5.2.7 Equipe do Projeto ........................... ................................................................ 57

5.2.8 Competências relacionadas aos usuários-chave de projetos de implantação de sistemas ERP ....................... ......................................................... 65

6 METODOLOGIA ..................................... ............................................................... 80

6.1 Estratégia e método de pesquisa ............... ..................................................... 80

6.1.1 Objetivos da pesquisa ....................... ............................................................ 81

6.1.2 Definição das unidades de análise ........... .................................................... 82

6.1.3 Desenhos .................................... .................................................................... 85

6.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados ..... .............................................. 86

7 ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................... ................................................... 92

7.1 Testes estatísticos e procedimentos analíticos ............................................. 92

7.2 Caracterização da amostra ..................... .......................................................... 94

7.3 Análises dos resultados ....................... .......................................................... 102

7.3.1 Grupo de competências relacionadas ao negócio .................................... 102

7.3.2 Grupo de competências técnicas .............. ................................................. 108

7.3.3 Grupo de competências interpessoais ......... .............................................. 111

7.3.4 Grupo de competências pessoais .............. ................................................ 116

7.4 Análise dos respondentes pelo tipo de empresa . ........................................ 120

7.5 Análise do relacionamento das competências por perfil do respondente . 125

7.6 Análise qualitativa do questionário ........... .................................................... 126

7.7 Estrutura das competências .................... ...................................................... 128

8 CONCLUSÕES .................................................................................................... 130

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 135

ANEXOS ................................................................................................................. 152

14

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, dadas as condições instáveis, complexas e dinâmicas do

mercado, a adoção de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), nacionalmente

conhecidos como sistemas integrados de gestão, nas organizações tem sido

considerada um fator bastante relevante com vistas ao alcance das suas vantagens

competitivas. Empresas em todo o mundo efetuam grandes investimentos nos

softwares de ERP com o objetivo de colher benefícios, tais como automatizar os

seus processos de negócio, aumentar a produtividade, tornar-se mais eficaz,

oportunizar negócios ou atividades, integrar plantas produtivas, bem como integrar

as informações de diversos setores auxiliando na tomada de decisão, dentre outros.

Todavia, referidos benefícios nem sempre acontecem, apesar da complexidade e

abrangência dos projetos de implantações de ERP, que utilizam, inclusive,

metodologias e ferramentas avançadas de gerenciamento de projetos.

Vários fatores críticos de sucesso são apontados por empresas fornecedoras,

empresas especializadas em consultoria de implantação, profissionais

especializados, bem como por inúmeras pesquisas como impactantes no resultado

dos projetos de ERP. (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999;

BERGAMASCHI; REINHARD In: SOUZA; SACCOL, 2003; BORBA, 2005;

BUCKHOUT et al. 1999; NAH; LAU; KUANG, 2001; SUMNER, 2003; GAMBÔA et

al., 2004). Dentre todas as citações, os relacionados às “pessoas” são alguns mais

enfatizados. A implantação do ERP envolve um amplo processo de transformação

organizacional, impactando no modelo de gestão, nos processos de negócio, na

cultura organizacional, no estilo e cultura gerencial, na estrutura de poder e,

particularmente, no indivíduo, requerendo deste a construção ou reconfiguração de

suas habilidades e atitudes. (SACCOL; MACADAR, 2003, p.185).

O presente estudo buscou compreender particularmente os requisitos de

competências para os usuários chaves de projetos de implantação de softwares

ERP, que possuem neste a responsabilidade de apoiar na definição do sistema e

dos novos processo e de capacitar os usuários finais, por entender que a resposta

ao tema escolhido trará benefício a muitas organizações que planejam implementar

um programa ERP ou até mesmo informatizar determinados processos específicos.

Trará contribuições ainda para as empresas de consultoria de implantação e as de

15

consultoria de avaliação de ERP, permitindo uma melhor avaliação da equipe que

fará parte do projeto de implantação, principalmente no que diz respeito ao

mapeamento e à avaliação das competências individuais necessárias à viabilização

do projeto.

Para concretização deste projeto de pesquisa, realizou-se um

aprofundamento no referencial teórico, identificando o que há nos campos teóricos e

empíricos a respeito dos temas Competências e Tecnologia da Informação, mais

precisamente ERP, identificando quais as competências para os usuários de

projetos de implantação de sistemas ERP.

As unidades de pesquisa foram funcionários das empresas implantadoras de

software ERP e das empresas compradoras que implantaram ou estão implantando

o ERP. A pesquisa analisou as competências dos usuários-chave na percepção dos

integrantes da equipe de implantação do projeto de ERP de ambos os lados. Foram

avaliadas as competências requeridas tanto na visão dos profissionais das empresas

que fornecem e implantam o software quanto na visão dos profissionais das

empresas adquirentes.

O estudo foi realizado por meio da aplicação de um questionário aos

consultores e gerentes de projeto das empresas fornecedoras de ERP e aos

gerentes e usuários das empresas que implantaram ou estão implantando o software

ERP. Esse survey permitiu avaliar as competências requeridas dos usuários chaves,

na percepção de diversos atores destacando-se por tempo de experiência em

projetos e por proximidade de trabalho com o usuário chave.

O presente trabalho está organizado em oito capítulos, com os seguintes

conteúdos:

No primeiro e segundo capítulos são apresentadas a introdução do trabalho

proposto e a identificação do problema da pesquisa. O capítulo três apresenta as

justificativas para o desenvolvimento do trabalho, e o capítulo quatro os objetivos da

pesquisa.

No quinto capítulo, faz-se uma revisão da literatura sobre o tema, cujo

referencial teórico sustenta a discussão e a análise das relações de software ERP

com competências.

No sexto capítulo destaca-se o método de pesquisa utilizado, o levantamento

das informações, a definição dos instrumentos de pesquisa e a pesquisa aplicada.

16

No sétimo capítulo é realizada a análise dos dados resultantes da pesquisa

de campo.

A conclusão encontra-se no oitavo capítulo, destacando-se a verificação dos

objetivos, os resultados alcançados, as propostas de continuidade da pesquisa e as

limitações do estudo.

17

2 PROBLEMA DA PESQUISA

O software ERP – Planejamento de Recursos Empresariais – é um sistema

que integra as informações de diversas áreas das organizações, armazenando-as

em um único banco de dados, criando condições para a integração e a automação

dos processos de negócio, abrangendo, principalmente, as áreas de controladoria,

de logística (suprimentos, fabricação e vendas) e de recursos humanos. (SOUZA;

SACCOL, 2003).

Durante a segunda metade dos anos 90, a implantação de sistemas ERP foi

um dos principais focos de atenção relacionados à utilização de Tecnologia da

Informação (TI) nas empresas, mundialmente e no Brasil, recebendo consideráveis

investimentos por parte das organizações. Embora tenham sido alardeados

inúmeros benefícios às empresas que o utilizam, logo se percebeu que a

implementação de sistemas ERP era uma tarefa muito mais complexa do que a

simples instalação de um novo software na empresa. Casos de dificuldades e de

insucesso foram divulgados na imprensa especializada, bem como foram objetos de

pesquisas. (CALDAS; WOOD, 2000; JESUS; OLIVEIRA, 2007; PEREIRA; RICCIO

In: SOUZA; SACCOL, 2003).

O estudo de Pozzebon e Pinsonneault (In: SOUZA; SACCOL, 2003),

objetivando ilustrar empiricamente o quadro teórico, identificou que o ERP é afetado

no que tange a mudanças nos programas-fontes nos níveis setorial, organizacional e

individual, sendo que as mudanças são fundamentalmente alcançadas no nível da

psicologia do indivíduo. As implicações de uma configuração de tecnologia em

particular não são determinadas a priori, mas dependem das percepções individuais,

compreensões e atribuições de legitimidade. As ações diárias dos indivíduos, com

diferentes graus de poder e barganha, influenciam as decisões organizacionais

relativas à adoção e estratégias de uso de uma tecnologia.

O estudo acadêmico da utilização de sistemas ERP intensificou-se no mundo

e no Brasil apenas a partir de 1998. Percebeu-se por meio das pesquisas realizadas

que a implementação de sistemas ERP é um processo de mudança cultural, e um

fator crítico de sucesso é evitar que o projeto seja tratado como um projeto “de

informática”. (JESUS; OLIVEIRA, 2007; CALDAS; WOOD, 2000, ALVARENGA

18

2003; SOUZA; SACCOL, 2003; MENDES; ESCRIVÃO FILHO In: SOUZA; SACCOL,

2003). Aspectos como envolvimento da alta direção, correto envolvimento dos

usuários e gerenciamento de mudanças foram apontados como essenciais para o

sucesso desses projetos. (BERGAMASCHI, 1999; BORBA, 2005; GAMBÔA et al.,

2004; SOUZA; SACCOL, 2003).

Souza e Saccol (2003) citam que também foi desenvolvida pesquisa

relacionada à análise crítica do fenômeno ERP, procurando posicioná-lo em um

contexto mais amplo do que o simples estudo de sistemas de informação ou TI. O

fenômeno ERP pode ser analisado do ponto de vista de abordagens organizacionais

críticas, tais como a Teoria Institucional e Neoinstitucional, a Teoria Estruturacionista

e Construtivista, entre outras. Nos estudos realizados por Brown (1998), foi

constatado que o ERP é mais que uma tecnologia. É um artefato que causa impacto

e é impactado pelas pessoas nas organizações. (SOUZA; SACCOL, 2003).

No estudo de Jesus e Oliveira (2006) acerca de uma grande empresa do

setor alimentício que implantou um software ERP mundialmente conhecido, as

autoras identificaram que a implantação do mesmo impactou a estrutura e os

aspectos sociocomportamentais devido à mudança drástica no perfil dos usuários

exigidos pelo ERP, demandando novos conhecimentos e gerando neles o medo de

não se adaptarem à nova realidade. Nesse caso aconteceram muitos desligamentos,

principalmente por solicitações dos próprios funcionários.

Partindo do pressuposto de que habilidades e atitudes estão intrinsecamente

ligadas à questão das competências, verificou-se que o ERP e as competências

devem estar articulados nas dimensões das habilidades (capacidades) e atitudes

das pessoas e nas decisões tomadas pelas empresas. Assim, faz-se necessário

levantar as questões envolvidas nessa inter-relação.

Entrando no contexto de competências, Fleury e Fleury (2001) definem que

competência é a palavra de senso comum utilizada para designar pessoa

qualificada para realizar algo. Para Dutra (2004), o conceito de competência é

abordado por duas linhas de estudo que têm íntima relação e se influenciam

mutuamente: a das competências individuais e a das competências

organizacionais. O autor menciona que, de um lado, tem-se a organização com um

conjunto próprio de competências, as quais se originam da gênese e do processo

de desenvolvimento da organização e são caracterizadas no seu patrimônio de

conhecimentos. Tal patrimônio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas

19

da empresa no contexto em que está inserido. De outro lado, existem as pessoas

com seu conjunto de competências, que pode não estar sendo aproveitado pelas

empresas. (DUTRA, 2004).

Quando os colaboradores entendem quais são as principais competências

organizacionais, tornam-se atentos às oportunidades e trabalham em sintonia para a

melhoria dessas competências, obtendo, assim, melhores resultados para as

empresas. (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002). Daí a importância de se definir as

competências organizacionais e deixá-las claras a todo o universo da organização.

(ZARIFIAN, 2001). Conforme Silva (2002), a competência organizacional é fruto da

sinergia que ocorre quando os ativos e recursos da empresa são catalisados pelas

competências das pessoas.

Existem vários estudos sobre projetos de ERP no que tange a metodologia de

avaliação, fatores críticos de sucesso, gerenciamento de projetos, impacto na

cultura, impacto nas pessoas, impacto em uma área e avaliação dos resultados de

projetos ERP (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999; BERGAMASCHI;

REINHARD, 2003; JESUS; OLIVEIRA, 2006; SACOOL; MACADAR; SOARES, 2003;

MANTOAN, 2005; TONINI, 2003;), bem como estudos sobre aprendizagem

organizacional, competências individuais, organizacionais e de equipes de projetos.

(BORBA, 2005; COTA, 2003; FERNANDES, 2004; LIMA, 2006; LUDMER; FALK,

2007; PEREIRA, 2007; MAURO, 2006; SANTOS, 2008; SILVA, 2002; SANT’ANNA

et al., 2002; STREIT, 2001; UDEBA, 2009; VIEIRA et al., 2003; ZAIDAN, 2008).

Contudo, não foram identificados estudos científicos relacionando as competências

requeridas para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP.

Essa pesquisa pretende investigar quais são as competências requeridas

para os usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP, procurando

ampliar os conhecimentos a respeito desse tema e contribuir para que as empresas

conheçam algumas peculiaridades da utilização de um sistema integrado

aumentando a chance de sucesso de novos projetos. Permitirá também uma melhor

avaliação do impacto global do projeto de implantação, principalmente no que diz

respeito às competências necessárias para implantar e utilizar melhor todos os

recursos (funcionalidades) disponibilizados pelo software e, consequentemente,

determinar com melhor clareza e precisão os fatores críticos de sucesso para o

projeto, reduzindo os riscos de insucesso e o impacto causado pelo ERP no modelo

20

de gestão, nos processos de negócio, na cultura organizacional, no estilo, na cultura

gerencial e, sobretudo, seu impacto sociocomportamental.

21

3 JUSTIFICATIVA

No mundo atual, no qual a concorrência se dá de forma global e sinérgica, é

crescente a importância da criação de vantagens competitivas sustentáveis para as

organizações. Alguns entes são importantes para que as organizações possam

competir, dentre os quais podem ser citados os sistemas de gestão integrada ERP,

que demonstram ser uma ferramenta estratégica de alto valor agregado, na medida

em que permitem aos gestores estar constantemente informados sobre os cenários

internos, consolidando variáveis importantes para a tomada de decisão.

Os sistemas ERP permeiam todos os níveis organizacionais (operacional,

tático, gerencial e estratégico) manifestando-se sob a forma de processos integrados

e automação das atividades executadas pelas áreas da empresa. O não

alinhamento da implantação de sistemas de gestão integrada com os objetivos

estratégicos, quando considerados apenas sob a ótica departamental ou mesmo

apenas nos níveis operacionais, pode tornar inócuos todos os esforços despendidos

pela organização. (REZENDE, 2003).

Os Sistemas ERP constituem recursos cada vez mais críticos para as

empresas devido à possibilidade de real integração de todos os Sistemas de

Informações da organização, viabilizando o modelo de gestão empresarial baseado

na gestão integrada. Entretanto, Sistemas de Informações, quando utilizados por

competidores, também são responsáveis por pressões adicionais sobre a

organização. Além disso, as pressões são amplificadas pelo espantoso

desenvolvimento da tecnologia, que gera sistematicamente novas possibilidades

para a obtenção de vantagens competitivas. Eventualmente, essas possibilidades

passam despercebidas, são ignoradas ou interpretadas incorretamente.

Sistemas de Informações constituem artefatos caros que nem sempre

redundam em sucesso. Seu desenvolvimento interpõe desafios técnicos e de gestão

significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia e dos

usuários. (SACCOL; MACADAR; SOARES In: SOUZA; SACCOL, 2003). Seu

sucesso exige que toda a empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas

possibilidades, e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam-na e atuem

em sintonia com a empresa. Seu sucesso também depende da nova ordem

econômica, das regras de mercado, das novas formas de aquisição e gestão de

22

recursos e, principalmente, do valor que eles agregam à capacidade competitiva da

empresa.

A adoção de sistemas ERP, em geral, determina mudanças amplas e

significativas na organização, que exigem investimentos e esforços expressivos. Ela

também afeta diretamente as pessoas envolvidas na utilização do sistema, os

processos e a estrutura organizacionais. (SACCOL; MACADAR; SOARES In:

SOUZA; SACCOL, 2003). Os sistemas ERP exercem um papel facilitador no

processo de criação de conhecimento em uma organização, que se dá através do

processamento das informações disponíveis, visando promover um novo

conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Dessa forma, os sistemas

ERP apoiam esse processo de modo que o novo conhecimento gerado capacita a

organização a desenvolver novos produtos, a aperfeiçoar seus processos

organizacionais e a criar novos processos. (SOUZA; NETO, 2003). Terra (2000, p.

149) atesta que a “associação entre tecnologia de informação e gestão do

conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informações para

compartilhamento de informações ou conhecimento”.

A amplitude dos efeitos relacionados a esses sistemas, principalmente nas

pessoas, faz com que eles constituam um novo objeto de pesquisa científica e,

eventualmente, um novo argumento para o entendimento do impacto dos sistemas

ERP bem como das práticas de Gestão de Competências e da Gestão do

Conhecimento nas organizações. Isso começa a ficar aparente ao se observar o

incremento das pesquisas que cercam a implementação e o uso desses sistemas

ERP, relacionados a temas de Gestão de Competências e de Aprendizagem

Organizacional.

Nesse sentido, analisar o contexto organizacional, as competências

organizacionais, as competências individuais e os recursos humanos envolvidos são

fatores fundamentais para traçar as diretrizes de implantação das tecnologias e

Sistemas de Informação. Um dos problemas de as empresas não atingirem os

resultados esperados nos projetos de ERP é que elas adquirem as funcionalidades

dos mesmos, sem dispor internamente das competências necessárias para se

utilizar desse recurso, pensando erroneamente que somente com a implementação

do ERP conseguirão, sem um menor esforço adicional, melhoria dos processos e

competência organizacional.

23

4 OBJETIVOS

4.1 Geral

A partir do tema de gestão de competências e sua relação com os projetos de

implementação de sistemas ERP, dentro do qual se destaca a necessidade de

delineamento das competências requeridas para os usuários-chave de projetos de

implantação de sistemas integrados de gestão, propõe-se como objetivo do presente

trabalho a identificação das competências requeridas para os usuários-chave de

projetos de implantação de softwares ERP.

4.2 Específicos

• Identificar com apoio da revisão da literatura as competências mais

importantes para os usuários-chave de projetos de software ERP.

• Identificar as competências mais importantes para os usuários-chave na visão

das empresas fornecedoras e/ou implementadoras de software ERP.

• Identificar as competências mais importantes para os usuários-chave na visão

das empresas que adquiriram e implantaram o software ERP.

• Identificar as competências dos usuários-chave para implementar uma

solução de ERP na visão dos componentes da equipe de projeto que

trabalham diretamente com o mesmo.

• Identificar as competências dos usuários-chave para implementar uma

solução de ERP na visão dos componentes da equipe de projeto que não

trabalham próximo do mesmo, porém possuem atividades relacionadas.

24

5 REFERENCIAL TEÓRICO

5.1 ERP

Os sistemas ERP já adotados mundialmente passaram a ser utilizados no

Brasil por volta de 1990. Segundo Corrêa (1997), os sistemas ERP surgiram a partir

da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Nestes foram

agregadas as funções de programação mestre da produção, cálculo detalhado de

necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e,

mais recentemente, vendas e planejamento de operações. Dessa forma, os

sistemas MRP deixaram de atender apenas às necessidades de informação

referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de

informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de

manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing

Resource Planning – Planejamento de Recursos de Manufatura).

Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os

fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos de

manufatura, mas com escopo que extrapola os limites da manufatura. Como

exemplo, foram criados os módulos de gerenciamento dos recursos humanos,

vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Esses novos sistemas,

capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento,

são denominados sistemas ERP.

Pradrella e Silva (2005) citam que existem diferentes formas de definir um

sistema de ERP, podendo ser de uma perspectiva de negócio, técnica ou funcional.

Para uma visão mais completa do sistema, este será descrito sob três perspectivas:

sob a perspectiva do negócio , uma forma de descrição do ERP seria uma

combinação de processos de negócio e tecnologia da informação; sob a

perspectiva técnica, o ERP pode ser encarado como uma extensão lógica dos

sistemas de MRP da década de 70 e dos sistemas de MRP II da década de 80; do

ponto de vista funcional , o ERP tem como escopo primário suportar a gestão e a

administração do desdobramento dos recursos dentro de uma mesma organização.

Tais recursos podem ser materiais, de produção e humanos, dentre outros.

25

Souza e Saccol (2003) definem tais sistemas como pacotes comerciais que

permitem a integração de dados provenientes dos sistemas de informação

transacionais e dos processos de negócios ao longo de uma organização. Embora

as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmas

características, o termo ERP está normalmente associado a pacotes comerciais.

Segundo Edwards (2003), um fabricante de ERP:

O ERP funciona como um guarda-chuvas para um sistema de negócio integrado, condensando todos os processos de negócio de uma empresa, indo desde as atividades relacionadas a produção até os processos financeiros. Funciona como uma cola que une as informações da empresa numa base comum. Propicia uma integração entre as corporações que transcendem até as questões geográficas e as complexidades das várias redes de informações entre as diversas áreas funcionais de uma empresa.

O ERP conseguiu eliminar uma série de sistemas legados usados na

operação das empresas, onde eram programas de computador independentes uns

dos outros e, muitas vezes, instalados em hardwares dos mais diversos, criando

assim uma infraestrutura complexa para manutenção e gestão. A solução de criar

um programa de computador com vários módulos baseados na mesma plataforma

foi uma grande solução técnica de integração, tanto para os programas quanto para

a infraestrutura de tecnologia de informação. Isso foi um dos grandes propulsores do

sucesso do ERP nas empresas. (CORRÊA, 1997).

De acordo com Davenport (1998), os sistemas ERP são compostos por uma

base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das

empresas. A FIG. 1 apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema

ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados

central, para serem manipulados por outros módulos.

26

Figura 1: Estrutura típica de um funcionamento de u m sistema ERP.

Fonte: DAVENPORT, 1998.

Os módulos citados na FIG. 1 estão presentes na maioria dos sistemas ERP.

Além deles, alguns sistemas ERP possuem outros adicionais, tais como:

Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de

Manutenção.

Corrêa (1997) afirma que as funcionalidades dos módulos de um sistema

ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações

sobre a forma como empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em

um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram

desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo

grau.

Na implantação de um sistema ERP, conforme citado por Leão e Leão (2004),

a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as

funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os

processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus

requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida

de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica

modular permite que cada empresa utilize somente os módulos de que necessite e

27

possibilita que os adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada

módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração, para que o sistema se

adapte da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a

customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das

empresas. Nesses casos, elas precisam utilizar outros sistemas complementares ou

abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos. (LEÃO; LEÃO,

2004). Podem contratar um desenvolvimento específico para adequar o software à

sua necessidade, mas isso eleva os custos, principalmente no momento de

atualização das versões do software.

Segundo Scheer e Habermann (2000), no processo de implementação deve-

se envolver a análise dos processos atuais do negócio e a possibilidade de modificá-

los, mais do que propriamente desenhar uma aplicação de sistema que faça o

melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e

os seus modelos documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem

ser configurados por esses modelos conceituais.

Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser

tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das

funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas

considerem, desde o início da implantação, os impactos da redefinição dos

processos e da introdução do sistema na estrutura, nas pessoas, na cultura e

estratégia da organização. (LEÃO; LEÃO, 2004).

Saccol, Macadar e Soares (2003), em sua pesquisa sobre as mudanças

organizacionais (tecnológicas, estruturais e comportamentais), citam o framework

(FIG. 2) desenvolvido no MIT por Rockart e Morton (1984), o qual está

fundamentado nos estudos realizados por Chandler (1962) e Leavitt (1965). Souza e

Saccol (2003) enfatizam que esse framework é baseado em cinco elementos do

funcionamento corporativo interdependentes e equilibrados: estratégias da

organização; tecnologias; estrutura organizacional e cultura corporativa; processos

de gestão (planejamento, orçamentos e recompensas); e indivíduos e papéis. Os

cinco elementos são circundados pela fronteira da organização, em forma de

diamante. Nesse modelo está implícita a adequação tecnológica, objetivando o

alinhamento dos negócios da organização por meio da TI e direcionado pela

transformação organizacional. (MORTON, 1988 apud SOUZA; SACCOL, 2003).

Figura 2: Dimensões do

Fonte: ROCKART; MORTON

Foram representadas na FIG. 2

com a utilização do ERP, ocorridas nas organizações pesquisadas

Macadar e Soares (2003)

envolve, além da adoção de novas ferramentas, mudanças nas t

processos de trabalho, mudanças nos produtos e na eficácia organizacional e

mudanças na qualificação técnica das pessoas. Quanto às mudanças

comportamentais, as que mais se manifestaram foram na cultura organizacional

quanto ao grau de motivação dos funcionários

requeridas das pessoas.

Existem muitos trabalhos que demonstram a importância de se alinhar o

planejamento de sistemas de informação ao planejamento estratégico da

organização. (SORDI;

REZENDE, 2003; GALAS

sistemas de informação e da tecnologia de informação é o processo de identificação

das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na

de seu plano de negócios e na realização de seus objetivos organizacionais.

Para Kremers e Dissel (2000), o valor de um sistema ERP não está no

produto em si, mas no seu uso efetivo e eficiente. “Para estar apto para trabalhar

eficientemente com um pacote ERP, a organização tem que treinar seus usuários e

Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT.

MORTON (Adaptado por SOUZA; SACCOL, 2003).

Foram representadas na FIG. 2 as mudanças organizacionais relacionadas

com a utilização do ERP, ocorridas nas organizações pesquisadas

Macadar e Soares (2003). No âmbito da mudança tecnológica, consideram que ela

envolve, além da adoção de novas ferramentas, mudanças nas t



as que mais se manifestaram foram na cultura organizacional

motivação dos funcionários; nas habilidades e capacidades

requeridas das pessoas.



CONTADOR, 2005; BRODBECK;

REZENDE, 2003; GALAS; PONTE, 2006). Para Rezende (2003)


das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na




um pacote ERP, a organização tem que treinar seus usuários e

28

2003).

as mudanças organizacionais relacionadas

com a utilização do ERP, ocorridas nas organizações pesquisadas por Saccol,

. No âmbito da mudança tecnológica, consideram que ela

envolve, além da adoção de novas ferramentas, mudanças nas técnicas de gestão e



as que mais se manifestaram foram na cultura organizacional;

nas habilidades e capacidades



HOPPEN, 2003;

PONTE, 2006). Para Rezende (2003), o planejamento de


das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização na execução




um pacote ERP, a organização tem que treinar seus usuários e

29

eles têm que acumular experiência. Este é um processo lento e consumidor de

tempo “.

De Bresson (1987) diz que tecnologia "são modos de fazer coisas". Em

primeiro lugar vêm as mudanças de know-how, que mudam sem que

necessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso, hardware e

software); o conhecimento humano também é fundamental para a mudança

tecnológica.

Com vista no framework de Rockart e Morton (1984), o contexto deste

trabalho está enfatizado nas relações entre a dimensão de indivíduos e função e a

dimensão de tecnologia da informação, respectivamente na relação entre

competências individuais e projetos de ERP. Para isto faz-se necessária,

inicialmente, a compreensão do tema competências.

5.2 Competências

5.2.1 Conceito de Competências

A expressão competência era associada essencialmente a uma aptidão

jurídica, que referia à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para

apreciar e julgar certas questões. (FERREIRA, 2008).

Entre os profissionais de Recursos Humanos, a palavra competência vem

assumindo diversos significados. Para alguns, tem como referência a qualificação ou

know-how específico da tarefa e ao conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Para

outros, vai além do conceito de qualificação, saber combinar os recursos para ação

em contextos variados, ligada ao tema de entrega, sendo também fontes de valor

social para o indivíduo e econômico para a organização.

Pereira (2007) cita que o uso do conceito de competências está cada vez

mais disseminado, sendo que, historicamente, esse conceito evoluiu a partir de dois

referenciais distintos: competências do indivíduo (BOYATIZS, 1982; DURAND, 1998;

McCLELLAND, 1973) e competências da organização. (HAMEL; PRAHALAD, 1995,

RUAS; 2005).

30

Hoffman (1999 apud PEREIRA, 2007), com o objetivo de esclarecer melhor

os conceitos relacionados à competência e a sua utilização, propôs uma tipologia

para a temática que possui os seguintes pressupostos:

i. Existem dois tipos distintos de competências: as do indivíduo e as da

organização.

ii. Para cada um desses dois tipos de competências existem inputs e outptus.

Os inputs estão relacionados com os atributos desejados para um indivíduo

ou uma organização competente, enquanto os outptus mensuram os

resultados obtidos a partir de um desempenho competente.

O que essa tipologia permite é compreender melhor o conceito de

competência, seja para o indivíduo ou para a organização, em relação aos seus

inputs e outptus, não estabelecendo nenhum tipo de relacionamento entre ambos os

tipos de competência. Recentemente, alguns autores estão apontando que existe

uma relação entre esses dois tipos de competências. (DUTRA, 2004; FLEURY;

FLEURY, 2004; RUAS, 2005). Zarifian (2001), ao analisar o que denomina “lógica

competência” no mundo organizacional, propõe que a mobilização de competências

em uma atividade profissional seja geradora de valor econômico para a empresa e

de valor social para o indivíduo. Corroborando com ele, Fleury e Fleury (2004)

concluem que as competências têm como objetivo agregar valor econômico para a

organização e valor social para o indivíduo, e apresentam uma representação gráfica

(FIG. 3) que representa essa definição por eles proposta.

Os autores Dias et al. ( 2008) enfatizam que uma nova vague de trabalhos de

pesquisa tem entendido o processo de construção de competências organizacionais

no plano intra-organizacional (MILLS, 2002; FIGUEIREDO, 2003; FLEURY;

FLEURY, 2004; BECHER, 2004), tratando da articulação entre as definições

estratégicas e os projetos de ação a serem desenvolvidos nas áreas de empresa; é

o processo de priorização e desenvolvimento de competências, no nível de

diferentes áreas da empresa, o que vai concretamente sustentar as diretrizes e os

projetos estratégicos. Em síntese, em sua dimensão estratégica, através do conceito

de competência organizacional, contribui como referência e priorização da gestão do

desenvolvimento de capacidades que devem sustentar a competitividade da

empresa. (DIAS et al., 2008, p. 12).

31

Figura 3: Competências como fonte de valor para o i ndivíduo e para a organização.

Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004.

Segundo Dutra (2004), a competência pode ser atribuída a diferentes atores.

De um lado, tem-se a organização, com o conjunto de competências que lhe é

próprio, decorrente da sua gênese e do seu processo de desenvolvimento,

concretizado em seu patrimônio de conhecimentos. De outro lado, têm-se as

pessoas, com seu conjunto de competências aproveitado ou não pela organização.

Ao se colocar esses atores lado a lado, pode-se verificar um processo contínuo de

troca de competências. O autor cita ainda que a organização transfere seu

patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as

para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora

dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a

organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.

Dias et. al (2008) comentam que o conceito de competência tem sido objeto

de um debate bastante intenso, e uma das questões que parece estar no centro

desse debate é que, apesar da aparente simplicidade do conceito de competência,

sua aplicação tem sido considerada relativamente complexa, sendo objeto de uma

diversidade de perspectivas, tais como a da economia e estratégia (PORTER, 1980;

CORIAT; WEINSTEIN, 1995; TEECE et al., 1997), da educação (PERRENOUD,

2000), da sociologia do trabalho (HIRATA, 1994; ROPÉ; TANGUY, 1997), do direito

32

(FERREIRA FILHO, 1997) e, é claro, também da administração, o qual é foco deste

trabalho, (DIAS et. al. 2008, p. 10).

Segundo Dias et al. (2008, p.11), no ambiente da administração, a expressão

competências apresenta pelo menos duas grandes perspectivas, cada uma delas

associada a um eixo conceitual, desenvolvidas na dimensão estratégica das

organizações e na dimensão das práticas da gestão de pessoas . Nesta

perspectiva, a noção de competências pode apresentar-se como referência a

práticas próprias da gestão de pessoas, tais como seleção, desenvolvimento,

avaliação e remuneração por competências (DUTRA In: DUTRA, 2001); já na

perspectiva estratégica, as competências das empresas são colocadas em uma

dimensão coletiva e organizacional, e aparecem como importantes fatores para as

escolhas das estratégias de competição.

Dado esse contexto, para melhor compreensão dessa articulação das

perspectivas de competências, há necessidade de se entender melhor os temas

competências individuais, competências organizacionais e capacidades.

5.2.2 Competências Individuais

Em relação às competências individuais, o primeiro trabalho acadêmico que

tratou o conceito de forma estruturada foi de McClelland (1973), na busca de uma

abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de

pessoas para as organizações. McClelland (1973) revelou que competente não é

apenas a pessoa com a melhor formação técnica, mas que existem outras

características que estão relacionadas com o sucesso profissional, as quais

extrapolam o conhecimento técnico aprofundado em determinados assuntos. O

conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para

orientar ações de desenvolvimento profissional. (FISCHER et al., 2008; PEREIRA,

2007).

Fischer et al. (2008) citam que outro expoente na estruturação do conceito de

competências é Boyatzis (1982), da McBer and Company, que mais tarde se tornou

a Hay McBer, importante consultoria em competência. Boyatzis (1982) enfatiza que,

a partir da caracterização das demandas de um determinado cargo na organização,

33

procuram-se fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o

autor já demonstra preocupação com questões como entrega da pessoa para o meio

na qual se insere, e define competência como “uma característica subjacente de

uma pessoa que pode ser um motivo, traço, habilidade, aspecto da autoimagem ou

papel social, ou um corpo de conhecimento que ela utiliza. (BOYATZIS, 1982, p.21).

Spencer e Spencer (1993 apud PEREIRA, 2007), também da McBer and

Company, realizaram centenas de estudos sobre o tema ao longo de 20 anos e em

24 países e classificaram competências em dois níveis: visíveis e ocultas. Para eles,

conhecimentos e habilidades tendem a ser mais visíveis e fáceis de ser identificados

e mapeados e também mais fáceis de ser desenvolvidos. Por outro lado, traços e

motivos são características mais profundas e centrais da personalidade de um

indivíduo, o que torna difíceis de serem avaliados e desenvolvidos. (PEREIRA,

2007).

Fischer et al. (2008) citam que são os autores como Le Boterf (1994; 2000;

2001; 2003) e Zarifian (1996; 2001) que exploram o conceito de competência

associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma

independente ao cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Para os autores, essa

construção do conceito de competência explica de forma mais adequada o que se

observa na realidade das empresas.

Para Zarifian (2001), o conceito de competência procura ir além do conceito

de qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das

atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no

trabalho, ser responsável e reconhecido por isso. O autor enfatiza o entendimento

prático de situações complexas, propõe mudanças fundamentais na organização do

trabalho, como o recuo da prescrição, abertura do espaço para autonomia e

automobilização do indivíduo, que inserem a competência em uma dinâmica de

aprendizagem. “A competência é uma inteligência prática das situações que se

apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade das

situações aumenta.” (ZARIFIAN, 2001).

Conforme citado por Streit (2001), a diversidade de situações excede as

competências de um único indivíduo, que, em situações mais complexas, exige que

as competências de uma rede possam convergir e associar-se, tornando

compartilhadas as implicações de uma situação assumida de forma corresponsável.

Streit (2001) corrobora a afirmativa de Le Boterf (2003), segundo o qual a

34

competência implica “saber mobilizar e combinar os recursos pessoais e os recursos

do seu ambiente, de maneira pertinente, numa situação específica”. Para o autor, os

recursos do ambiente são constituídos de informações, redes de relação, instalações

materiais, e como o conhecimento e o know-how não adquirem status de

competência a não ser que sejam comunicados e trocados, a rede de

reconhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a

comunicação seja eficiente e gere competência. Ainda segundo esse autor,

competência é um saber agir responsável e é reconhecido pelos outros. A

competência é formada por três eixos, sendo um a biografia e a socialização da

pessoa, outro a sua formação educacional e o terceiro a experiência profissional.

(BOTERF, 2003).

Parry (1996) amplia a abrangência do conceito de competência para os

resultados que se espera de fato de um indivíduo para ser considerado competente,

e define competência como uma combinação de conhecimentos, habilidades e

atitudes que afeta a maior parte de um trabalho – uma vez que estão relacionadas

com o desempenho deste – e que pode ser mensurada através de padrões bem

aceitos e melhorada através de treinamento e desenvolvimento. Essa abordagem foi

disseminada no Brasil nos anos 80 e início dos anos 90, associada à ideia de perfil

de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessário para que determinada

pessoa pudesse ter uma boa performance em seu cargo. (DUTRA, 2004),

Durand (1998) construiu um conceito de competência (FIG. 4) baseado em

três dimensões – knowledge, know-how and attitudes (conhecimento, habilidade e

atitude) –, englobando não só questões técnicas, mas, também, a cognição e as

atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competência diz respeito ao conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à

consecução de determinado propósito.

35

Figura 4: As três dimensões da competência.

Fonte: DURAND, 1998.

Fischer et al. (2008) citam que, graças aos trabalhos desenvolvidos por Le

Boterf (1994), Zarifian (1996) e Fleury (1995), foi possível contestar a definição de

competências associadas às qualificações necessárias para determinado cargo e

procurar associar competências às realizações das pessoas e ao que elas provêm,

produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem. (FLEURY; FLEURY, 2000;

FLEURY, 2002; RUAS, 2002, 2005; DUTRA, 2001, 2004).

Categorizando as competências, Dutra (2004) analisa o conceito de

competências individuais explanando que muitos teóricos compreendem

competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários

para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Segundo esse

enfoque, seria pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem

determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de

que irão agregar valor à organização. Considerar as pessoas por sua capacidade de

entrega dá uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, orientar seu

desenvolvimento e estabelecer recompensas.

O termo “entrega” refere-se ao indivíduo saber agir de maneira responsável e

ser reconhecido por isso, de acordo com a definição sugerida por Fleury e Fleury

36

(2001). Já o conceito de complexidade permite avaliar o nível da entrega e da

agregação de valor das pessoas. (DUTRA, 2004).

Fleury e Fleury (2001) definem competências individuais como “um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social

ao indivíduo”. A FIG. 5 representa essa definição. Para esses autores, as

competências individuais podem ser diferenciadas em três blocos: competências do

negócio, relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o

mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social;

competências técnico-profissionais, específicas para certa operação, ocupação ou à

atitude que está sendo desenvolvida; competências sociais, necessárias para

interagir com as pessoas.

Figura 5: Competências como fonte de valor para o i ndivíduo e para a organização.

Fonte: FLEURY; FLEURY, 2000.

Dutra (2004) define que “a agregação de valor das pessoas é, portanto, sua

contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe

manter suas vantagens competitivas no tempo”, visto que são as pessoas que, ao

colocarem em prática o patrimônio de conhecimento da organização, concretizam as

competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Segundo Dutra

(2004), o conceito de competências é abordado por duas linhas de estudo que têm

íntima relação e se influenciam mutuamente: a das competências individuais e a das

competências organizacionais. (DUTRA, 2004).

37

Para se entender melhor a relação entre competências individuais e

organizacionais, torna-se necessário o aprofundamento nesse tema.

5.2.3 Competências Organizacionais

Saindo da discussão das competências do indivíduo para as competências

das organizações, recupera-se a noção da empresa como um portfólio de

competências que, segundo, Fleury e Fleury (2001), ao definir sua estratégia

competitiva, ela identifica as competências essenciais do negócio e as necessárias a

cada função. Relacionando esses conjuntos de competências desenvolvidas pelos

indivíduos em seus espaços de atuação com as estratégias do negócio, chega-se às

competências essenciais da organização.

Becher, Dutra e Ruas (2008) relatam que, por ser uma abordagem

relativamente recente, voltada à característica do ambiente do negócio, percebe-se

ainda uma concentração dos estudos voltados para o entendimento do conceito de

competência, suas características e importância, e para a tentativa de identificá-la e

avaliá-la no contexto empresarial. (TAMPOE, 1994; JAVIDAN, 1998; KING et al.

2002; MILLS et al., 2002). Tais estudos colaboram com a difusão e a utilização do

termo na gestão das empresas, todavia, não elucidam o desdobramento e a efetiva

operacionalização do conceito. (BECKER; DUTRA; RUAS, 2008).

Segundo Fischer, Fleury e Urban (2008), os estudos sobre competências

organizacionais têm raízes teóricas na chamada visão da firma baseada em

recursos (resources based view, RBV), para a qual a vantagem competitiva

sustentável deriva de recursos específicos de firma que são raros, e cujo uso é feito

em padrões superiores aos dos demais concorrentes. (PETERAF; BARNEY, 2003).

Em outras palavras, a diferença de desempenho entre empresas seria atribuída às

diferenças nos recursos detidos por cada uma delas e na sua capacidade de

utilização. (FISCHER; FLEURY; URBAN, 2008).

O conceito de core competencies foi desenvolvido por Prahalad e Hamel

(1995), que o definiram como “um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma

única habilidade de tecnologia isolada, que permitem a uma empresa oferecer

determinado benefício ao cliente e que resulta num aporte diferencial fundamental

38

para a competitividade da empresa.” Segundo esses autores, para serem

essenciais, as competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais

benefícios aos consumidores, ser difíceis de imitar e prover acesso a diferentes

mercados.

Para Prahalad e Hamel (2005), há uma diferença entre competências

“necessárias” e competências “diferenciadoras”. Não faz muito sentido definir uma

competência como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada

pelos concorrentes. Citam que em todos os setores haverá inúmeras habilidades e

capacidades que constituem um pré-requisito mínimo para a participação das

empresas em determinado setor, mas não fornecem um diferencial em relação aos

concorrentes, como é o caso das “necessárias”.

Silva (2002) cita que Prahalad e Hamel (1995) não diferenciam o termo de

capacidade e competência. Porém, ao se referirem às capacidades como elementos

da competência essencial estratégica, os autores colocam-nas numa condição de

suporte/apoio às competências organizacionais. A noção de organização proposta

por Penrose (1959) acrescida da contribuição oferecida por Chandler (1990)

permitiram chegar à ideia de que uma organização é uma coleção de capacidades

dinâmicas organizacionais que são fonte de competitividade da organização. Silva

(2002), a partir de seus estudos sobre competências, considera que

competência organizacional seria um conjunto de capacidades constituídas de rotinas e sistemas de significados, que, no contexto de determinada cultura organizacional, são geridas com o objetivo tanto de concretizar a visão organizacional quanto de se recriar, garantindo, assim, a sua sustentação e a distinguibilidade da organização aos olhos do mercado.

Nesse contexto, faz-se necessário entender o conceito de recursos e

capacidades e como estas geram valor para a organização.

5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades din âmicas

Os pesquisadores do Centrim – Centre for Innovation Management (1999

apud SILVA, 2002) utilizam o conceito de capacidades como sendo

“minicompetências que suportam as maxicompetências no modelo das

39

competências essenciais” As capacidades são definidas em termos de

especializações técnicas, campos de pesquisa, metodologias operacionais e

habilidades pessoais. Por trás dessas capacidades, estão os arranjos do trabalho

nos laboratórios e escritórios da organização. Esses pesquisadores se apropriaram

do conceito de capacidades dinâmicas elaborado por Teece et al. (1997), referindo-

se a estas como capacidades de alto nível, que têm o efeito específico de

reorganizar as competências mais rotineiras de uma organização.

Para Teece et al. (1997 apud SILVA, 2002), o termo “dinâmicas” refere-se à

capacidade de renovar competências ao mesmo tempo em que atinge congruência

com o mutante ambiente de negócio. O termo “capacidades” enfatiza o papel-chave

da gestão estratégica, qual seja, o de adaptar, integrar e reconfigurar

apropriadamente as competências pessoais específicas, os recursos e as

competências funcionais internas e externas da organização, de forma a atingir os

resultados necessários no referido ambiente.

Ulrich (2000) enfatiza que tanto as pessoas quanto a organização possuem

perspectivas sociais e técnicas. As pessoas precisam de certas competências

técnicas ou funcionais para ajudar as empresas a atingirem suas necessidades de

negócio e também precisam de competências sociais, capacidade de estabelecer

direção, mobilizar o compromisso pessoal, gerar capacidades organizacionais e

demonstrar credibilidade. Da mesma maneira, as organizações podem possuir

know-how técnico. Essa ideia deu origem ao argumento original de competência

essencial, antecipada por Prahalad e Hamel (1988). As organizações também

devem ter know-how social, geralmente denominado capacidade organizacional.

Prahalad e Hamel (1990) compreendem competências essenciais como “a

aprendizagem coletiva na organização, especialmente relacionada a como

coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos streams de

tecnologia”, ou seja, “competências essenciais são o conjunto de habilidades e

tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular

para os clientes. Competências ou capacidades possuem caráter dinâmico, pois

precisam ser transformadas com o objetivo de atender a mudanças no ambiente

competitivo, em um processo ininterrupto (PRAHALAD; HAMMEL, 1990). Isto

justifica a necessidade de revistá-las quando introduz um ERP na organização.

Para Ulrich (2000), capacidades organizacionais representam o elo que

faltava entre a estratégica e a ação. As empresas, diferentemente das pessoas que

40

as dirigem, podem ser conhecidas por possuir essas capacidades, desde que elas

mesmas ofereçam integração organizacional, agreguem valor aos clientes,

mantenham contínua essa capacidade e que esta seja difícil de copiar, seja

significativa para os funcionários, bem como perceptível e valorizada pelos clientes,

funcionários e investidores. Para o autor, capacidades representam as habilidades e

a especialização de uma empresa. Descrevem o que as organizações podem fazer e

como o fazem. Elas são conjuntos de competências individuais transformados em

capacidades organizacionais. Ulrich (2000) define que as capacidades representam

a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer as coisas acontecerem e

atingir objetivos.

Segundo Javidan (1998) o termo capacidade refere-se às habilidades da

organização para explorar os seus recursos físicos, humanos e organizacionais,

consistindo um conjunto de processos e rotinas que gerenciam as interações entre

eles. Competência trata da integração e coordenação das habilidades, ou seja, é o

conjunto de habilidades e conhecimentos de uma unidade estratégia de negócios

(UEN). Já a competência essencial rompe fronteiras da UEN, resultando da

interação das diferentes competências existentes entre elas; é um conjunto de

habilidades e áreas de conhecimento comum a toda organização. A FIG. 6 ilustra a

hierarquia e a abrangência dos conceitos de capacidades, competências e

competências essenciais.

Figura 6: Hierarquia e abrangência dos conc eitos.

Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62. (Adaptado)

Competências Essenciais

Competências

Capacidades

Recursos

Físicos / Humanos

M

A

I

O

R

D

I

F

I

C

U

L

D

A

D

E

M

A

I

O

R

V

A

L

O

R

P

A

R

A

A

T

I

N

G

I

R

41

A partir dessas considerações, pode-se dizer que uma organização é

composta por recursos humanos (compostas pelas competências individuais) e

recursos físicos (hardware, software, equipamentos, edificações). Quando a

organização possui habilidade em utilizar e mobilizar esse conjunto de recursos

(competências individuais mais ativos) em ações com vista em um determinado

objetivo, ela forma as capacidades organizacionais, que, ao interagir, formam as

competências organizacionais. O conjunto de competências organizacionais que se

diferenciam por oferecerem reais benefícios aos consumidores, serem difíceis de

imitar e proverem acesso a diferentes mercados formam as competências essenciais

(FIG. 7).

Figura 7: Estrutura de Competências.

Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62 .(Adaptado)

Competências Individuais

Recursos Físicos


Recursos Físicos


Recursos Físicos

CapacidadeOrganizacional




Recursos Físicos



Recursos Físicos


Recursos Físicos


Recursos Físicos





Recursos Físicos


Competência Organizacional


CompetênciaEssencial

Recursos Físicos


Recursos Físicos

Recursos Físicos


42

No contexto desta pesquisa, a FIG. 7 ajuda a demonstrar de forma macro a

relação da tecnologia com a competência pessoal e organizacional. A relação entre

o recurso tecnologia, neste trabalho representada pelos softwares de gestão ERP,

com competências, se dá no sentido de que a empresa para melhorar a sua eficácia,

os seus controles e a gestão, ter mais agilidade nos negócios e aumentar a sua

capacidade em certos processos, adquire o software para apropriar-se de suas

funcionalidades, que, por sua vez, possui as melhores práticas do mercado para

automatização dos processos de negócio de vários segmentos. Estudos mostram

que na prática isso não acontece, visto que inúmeros projetos de ERP não alcançam

o resultado esperado, mesmo em empresas do mesmo segmento. (BERGAMASCHI;

CALDAS; ESCRIVÃO FILHO, 2002; LIMA; MAÇADA; RIOS, 2005; MENDES 2003;

STAMFORD, 2000; WOOD Jr., 2000). Identificada a relação entre ERP e

competências, tema central deste projeto de pesquisa, amplia-se a necessidade de

abordar com mais profundidade como isto acontece.

5.2.5 Competências e ERP

Atualmente, quando uma empresa adquire um software ERP, ela está

adquirindo várias funcionalidades, contidas nos módulos do produto para

automatizar determinados processos, tais como gestão de estoque, planejamento,

programação e controle da produção, que podem ser atendidos por várias

metodologias, tais como MRP, MRPII, TOC (Teoria das Restrições), gestão de

custo, planejamento orçamentário, gestão do fluxo de caixa, gestão de tesouraria,

contabilidade, dentre outras. Nas propostas comerciais dos principais fornecedores

de ERP do mercado estão sendo disponibilizados para o cliente todos os módulos

do ERP, possibilitando-lhe que sejam implantadas somente as funcionalidades

necessárias para atender ao seu negócio. Isto porque os sistemas ERP possuem

funcionalidades para atender a vários segmentos de negócio (CORRÊA, 1997;

PADOVESE, 2007; SAP, 2006; TOTVS, 2009).

Para cada funcionalidade existem rotinas no software para executar

determinado procedimento, por exemplo, para executar a funcionalidade de gestão

43

dos estoques, o software deverá possuir no mínimo as rotinas básicas de baixa de

estoque por requisição, transferência de almoxarifado, faturamento, avaria em

produtos, entrada de nota fiscal no almoxarifado por compra, apontamento da

produção, transferência, controle do estoque de segurança, análise do giro de

estoque, dentre outras. (HARBERKORN, 1999).

Para implementar a funcionalidade de gestão de estoque e para que esta

realmente funcione corretamente, gerando o resultado esperado, é necessário que

todas as rotinas sejam executadas corretamente. Analisando de forma mais ampla, o

software possui funcionalidades básicas e funcionalidades mais complexas que

dependem de outras para serem executadas corretamente, por exemplo, a

funcionalidade de planejamento, programação e controle da produção depende de

que as funcionalidades de gestão de estoque, controle da engenharia do produto,

previsão de vendas, controle da carteira de pedido, dentre outras, estejam gerando

os resultados esperados. (HARBERKORN, 1999). A FIG. 8 mostra a estrutura de

funcionalidades do ERP.

44

Figura 8: Estrutura do ERP.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Fazendo analogia com as competências e ERP, as rotinas do ERP, tais como

requisição, transferência de estoque, faturamento, inventário, entrada de nota fiscal,

apontamento de produção são executadas pelas pessoas que devem possuir certas

competências individuais, as quais são objeto de estudo deste projeto. As

capacidades das empresas surgem por sua habilidade de utilizar as competências

de um grupo de pessoas e as funcionalidades básicas do software (considerado aqui

como o recurso) para automatizar um determinado processo, seja ele de gestão de

estoque, controle da engenharia do produto, previsão de vendas, controle da carteira

de pedido. A FIG. 9 ilustra esse tópico alinhando-se a proposta de Javidan (1998), o

qual cita que o termo capacidade refere-se às habilidades da organização para

explorar seus recursos físicos, humanos e organizacionais, consistindo em um

conjunto de processos e rotinas que gerenciam informações entre eles. (JAVIDAN

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

FuncionalidadesBásicas



Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas




Rotinas

Rotinas

Rotinas

FuncionalidadesAvançadas



Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Módulo do ERP

45

apud BITENCOURT, 2009).

Figura 9: Formação de capacidades e utilização das funcionalidades básicas.


As competências organizacionais, que são as habilidades da empresa em

alocar um conjunto de capacidades em direção aos objetivos estratégicos, se

identificam com as funcionalidades avançadas, que são as habilidades da empresa

em utilizar um conjunto de funcionalidades básicas para automatizar processos mais

complexos, de maior valor estratégico para a organização, tais como o processo de

planejamento, programação e controle de produção, gestão orçamentária, gestão de

custos, dentre outros. Partindo do pressuposto que para cada tipo de competência

desejada pela empresa, existe uma funcionalidade no ERP ou em outro software

complementar, ou mesmo que seja desenvolvida especificamente para essa

empresa (FIG. 10).





Capacidades Organizacional / Funcionalidades

Básicas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

+

+

+

+

46

Figura 10: Formação de competências e utilização da s funcionalidades avançadas.


Para que capacidades e funcionalidades gerem competências para a

organização, elas necessitam das competências individuais, pois o software ERP é

somente um recurso e, segundo Chandler (1990), as capacidades organizacionais

são acumuladas ao longo da execução das atividades da organização e dependem

do conhecimento, habilidades, experiência e trabalho em equipe e das capacidades

humanas organizadas para explorar o potencial dos processos tecnológicos. Essa

perspectiva lança luzes, portanto, sobre a interação dos recursos da organização

(como é o caso do ERP) com as capacidades humanas com vistas à competitividade

organizacional. (SILVA, 2002).

O enfoque deste trabalho será no âmbito das competências individuais, mais

especificamente na identificação dos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores

Competências Organizacionais / Funcionalidades

Avançadas





Básicas

Rotinas

Rotinas

Rotinas

+

+

+




Rotinas

Rotinas

Rotinas

+

+

+



Rotinas

Rotinas

+

+


Básicas


Básicas

47

requeridos para os usuários-chave na implantação e utilização de recursos

organizacionais, neste caso o software ERP. Por não existir nenhum trabalho de

específico de competências dos usuários chaves e devido à amplitude e

complexidade do conceito, esta pesquisa limita-se a trabalhar na linha de

identificação do perfil ideal para o usuário chave integrar na equipe do projeto, não

serão abordados a identificação e mensuração dos níveis de entrega e

complexidades. Para identificação das habilidades e atitudes, torna-se importante a

compreensão de como é o processo de implantação do ERP e qual o papel do

usuário-chave nesse contexto.

5.2.6 Implantação de Sistemas de Gestão Integrada - ERP

Conforme cita o PMBOK (To The Project Management Body Of Knowledg),

elaborado pelo Project Management Institute – PMI (2004), projeto é o esforço

temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado exclusivo,

possuindo um início e fim esperado, podendo durar vários anos. Para o PMI, o ciclo

de vida de um projeto conecta as fases de seu início ao fim.

Para o PMI (2004), os projetos podem ser divididos em fases para oferecer o

melhor controle gerencial, as quais, coletivamente, são conhecidas como ciclo de

vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de

vidas para serem usados em todos os projetos. O ciclo de vida do projeto define as

fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A transição de uma fase para

outra em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência

técnica ou entrega. Não existe uma única melhor maneira de definir um ciclo de vida

ideal do projeto. As práticas do setor frequentemente levarão ao uso de um ciclo de

vida preferencial dentro desse setor.

Vários estudos (MARKUS; TANIS, 1999; ROSS; VITALE, 2000; ZWICKER;

SOUZA, 2003; TARAFDAR; ROY, 2003; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003)

sugerem que os projetos de implantação de sistema ERP são compostos por uma

série de estágios,diferentes em nomenclatura, mas com atividades bastante

similares. (BORBA, 2005). O autor relaciona, a partir da revisão da literatura, os

vários estágios relacionados aos ciclos de vida dos projetos de implantação do ERP

48

citados pelos autores Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).

O primeiro estágio proposto envolve as decisões iniciais sobre a implantação

do sistema: equipe de trabalho, planejamento e programação do projeto, seleção do

pacote, definição dos consultores e entendimento dos fatores do negócio que fazem

com que seja necessário implantar o sistema. (BORBA, 2005).

O segundo estágio descreve diferentes aspectos do processo de implantação

e consiste na gestão do projeto, definindo a configuração do sistema, a integração, a

conversão dos dados, a customização do software e o processo de reengenharia.

(BORBA, 2005).

O terceiro estágio é aquele no qual o sistema começa a operar, mas ainda

em fase de testes: período transitório de monitoramento e análise de erros do

sistema. Os gerentes buscam compreender o software, os problemas são relatados

e corrigidos. Esse estágio é chamando de revisão ou de estabilização. (BORBA,

2005).

Segundo Borba (2005), no quarto estágio, o sistema está operando e a

organização deve garantir sua contínua aderência à empresa, podendo ocorrer

atualizações e sendo possível perceber os benefícios estratégicos do sistema.

Zwicker e Souza (2003) também propõem quatro etapas para os projetos de

ERP, sendo possível observar a relação direta desse modelo com os propostos por

Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).

Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP.

Fonte: ZWICKER; SOUZA ( apud BORBA, 2005).

Tarafdar e Roy (apud BORBA, 2005) descrevem o processo de implantação

dos sistemas através de três fases (FIG. 12). Esse esquema apresenta atividades

Decisão e

SeleçãoImplementação Estabilização Utilização

Pacote

selecionado

plano inicial de

implantação

Módulos

customizados,

dados migrados,

Usuários

treinados

Sistema ERP

estabilizado

Fatores

contingenciais

49

relacionadas a três momentos distintos da organização, considerando o

planejamento, a implantação e a pós-implantação. Ocorre uma aderência entre essa

estrutura e as etapas propostas por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitae (2000),

considerando as etapas 2 e 3 de seus respectivos modelos como fase de

implantação.

Figura 12: Fases de implantação de um sistema ERP.

Fonte: Adaptado de Tarafdar e Roy ( apud Borba, 2005).

A SAP e a TOTVS são umas das principais fornecedoras mundiais de ERP, sendo a

SAP líder mundial e a TOTVS líder na América Latina. Ambas consideram três fases

no ciclo de vida de um ERP: seleção, implantação e pós-implantação, corroborando

com Tarafdar e Roy (2003).

A fabricante alemã de software, a SAP, possui uma metodologia própria de

implantação, sendo esta mais ampla quando da implantação da Solução R/3 para

grandes empresas. A etapa de implantação se subdivide em cinco fases: de

preparação do projeto; de desenho da solução, considerando o mapeamento dos

processos e o desenho do processo futuro; de realização, considerando a

parametrização do sistema para atender aos processos desenhados e treinamento

dos usuários; de preparação para produção; de Go Live & Suporte, entrada do

módulo em produção e suporte pós-virada. A FIG. 13 apresenta as fases da ASAP:

metodologia de implantação para o ERP R/3 da fabricant SAP.

50

Figura 13: Fases da metodologia ASAP

Fonte: SAP, 2005.

O QUADRO 1, a seguir, detalha as principais atividades realizadas em cada

fase da etapa de implantação do ERP- SAP.

FASE PRINCIPAIS ATIVIDADES

1. Preparação do Projeto

Planejamento e preparação do projeto em termos de recursos, infraestrutura, cronograma, escopo, plano de comunicação, estratégias e oportunidades, ciclo de reuniões de levantamento e reunião de abertura do projeto (KICKOFF).

2. Desenho da Solução

Entender os processos atuais (AS IS), identificar e direcionar solução para os pontos não atendidos pelo software (GAPs), definir e aprovar o modelo futuro (TO BE), elaborar e validar o documento Blueprint.

3. Realização

Configurar os processos no sistema conforme definido no Business Blueprint, gerar especificações funcionais, técnicas e desenvolver programas para atender aos GAPs identificados. Realizar testes unitários (do módulo), realizar testes integrados (integração com outros módulos) validando o processo, definir perfis de acesso, realizar treinamento dos usuários e definir atividades necessárias para substituição dos sistemas atuais (cutover).

4. Preparação para Produção

Executar os treinamentos, executar o plano de cutover objetivando deixar o sistema pronto para entrar em produção.

5. Go Live & Suporte

Desativar acessos aos sistemas legados substituídos, iniciar as operações no SAP, prover suporte aos usuários On Site e proativamente na realização das atividades no novo sistema, acompanhar os processos de fechamento mensal e encerrar oficialmente o projeto.

Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa de implantação do ERP- SAP.

Fonte: SAP, 2005. (Adaptado)

51

Para implantação da solução configurada All-in-One, a SAP propõe essa

etapa em quatro fases, eliminando a fase de desenho da solução, visto que esta já

vem pré-configurada compatível com as melhores práticas de negócio em cada

segmento. A FIG. 14 apresenta as fases de implantação da Solução All-in-One.

Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus.

Fonte: SAP, 2006. (Adaptado)

A brasileira TOTVS subdivide a sua etapa de implantação em quatro fases: de

iniciação; de planejamento; de execução e de encerramento; conforme demonstrada

na FIG. 15. Essa metodologia é comum para todas as soluções de seu portfólio, tais

como os ERPs da Microsiga, RM, Logocenter e Datasul.

52

Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Im plantação TOTVS).

Fonte: TOTVS, 2009. (Adaptado)

Pode-se visualizar nas conceituações citadas sobre o ciclo de vida dos

projetos de ERP que as concepções das empresas fornecedoras de ERP (SAP e

TOTVS) são aderentes às etapas propostas pela literatura, seguindo

fundamentalmente as perspectivas do PMI.

A implementação é uma das etapas mais críticas do projeto de ERP, pelo fato

de ela envolver mudanças organizacionais, alteração nas relações entre os

indivíduos e departamentos das organizações. Nessa fase o sistema é moldado para

atender às necessidades da organização. (GAMBÔA et al., 2004; SOUZA;

ZWICKER, 2000; CALDAS; WOOD, 1999). Isso corrobora com Scheer e Habermann

(2000), segundo o qual o processo de implantação deve envolver a análise dos

processos atuais e a possibilidade de modificá-los, mais do que propriamente

desenhar uma aplicação de sistema que se faça o melhor de um processo ruim. Se

os processos forem corretamente redesenhados e os modelos desses processos

documentarem uma melhoria de resultados, os sistemas ERP podem ser

configurados por esses modelos conceituais.

Durante um projeto de implantação de sistemas ERP, existem inúmeras

53

atividades e variáveis que devem ser gerenciadas, a fim de não comprometer o

sucesso do projeto. Como não é possível controlar todos os fatores presentes na

implantação, alguns devem ser considerados mais importantes e acompanhados de

perto, caracterizando uma gestão por fatores críticos de sucesso (FCS). (GAMBÔA

et al., 2004).

Em relação aos projetos de implantação de sistemas ERP, vários autores

(HOLLAND et al., 1999; NIELSEN, 2002; KWON; ZMUD, 1987; BORBA, 2005)

descrevem que existem vários fatores que possuem grande influência no projeto e

que devem ser gerenciados corretamente, para não comprometerem o resultado e a

qualidade da implantação do sistema.

Borba (2005), em sua tese de doutorado, realizou um amplo levantamento na

literatura sobre os fatores críticos de sucesso, em que relacionou os propostos por

Nah, Lau e Kuang (2001), Timmer et al. (2002) e por Summer (2003) com as quatro

etapas do ciclo de vida de projetos propostas por Markus e Tanis (1999). A FIG. 16

representa a relação dos fatores críticos de sucesso com as fases do ciclo de vida

de projetos.

54

Figura 16: 10 fatores críticos de sucesso para impl antação de sistemas ERP.

Fonte: BORBA, 2005.

Para LPJ Consultoria (2010), implementadora do ERP da SAP, os fatores

críticos de sucesso dos projetos de implantação de software ERP são:

55

Compromisso para usar a prática de negócio da SAP da melhor forma. Os objetivos

e os sentidos da companhia devem ser claros e muito bem comunicados à equipe e

à organização.

• Alinhamento Organizacional.

• Responsabilidade dos executivos e comprometimento com o projeto.

• Controle muito bom das expectativas.

• Processo rápido nas tomadas de decisões.

• Equipe de projeto bem selecionada, com conhecimento do negócio, motivada

a juntar-se ao projeto e que concorde em trabalhar em equipe.

• Treinamento de usuários-chave e usuários finais.

• Gerência de projeto com uma liderança forte e aceitação da organização.

• Equipe de trabalho que busca solução para a organização (não individual).

• Mudança do processo da gerência alinhado aos objetivos da organização e à

execução do projeto.

• A metodologia da execução deve ser seguida.

A fornecedora TOTVS (2008) comenta que os fatores de risco estão

associados diretamente ao sucesso e insucesso de um projeto. A TOTVS (2008)

define que fatores de riscos são um evento ou condição incerta que, se efetivamente

ocorrer, pode implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos resultados dos

projetos. O QUADRO 2 representa a classificação dos riscos que, segundo a

TOTVS, podem gerar problemas ao projeto, classificados por equipe cliente, equipe

de implantação, escopo, gerência do projeto e organizacionais.

56

Categoria Descrição do Risco

Equ

ipe

do C

lient

e Não participativo. Atitudes negativas ao projeto. Resistência a mudanças. Não comprometido. Falta de experiência em sistemas de gestão. Baixa capacidade dos usuários por falta de maturidade ou conhecimento. Equipe de infraestrutura inexistente ou inadequada.

Equ

ipe

de

Impl

anta

ção

Conflitos entre cliente e equipe. Conflitos entre membros da equipe. Rotatividade na equipe do projeto. Não familiarizados com o negócio do cliente. Não comprometidos. Inexperientes. Atitudes negativas. Falta de boas práticas.

Esc

opo

Mudanças constantes de objetivo e escopo. Mudanças constantes de requisitos. Requisitos conflitantes. Requisitos não definidos de forma adequada.

Deficiência no entendimento dos usuários quanto às limitações ou capacidades do sistema.

Não confirmação de premissas do projeto ou proposta.

Org

aniz

acio

nal

Recursos retirados do projeto por alteração de prioridades. Alteração da gerência durante o projeto. Influência política no projeto (externa). Reestruturação organizacional durante o projeto. Ausência de suporte gerencial de alto nível para o projeto. Indisponibilidade de recursos TOTVS para o cliente. Influência das partes interessadas desfavoráveis ao projeto.

Ger

ênci

a do

Pro

jeto

Planejamento inadequado do prazo, custo e recursos necessários. Falta de experiência em projetos. Falta de conhecimento de negócios e processo. Baixa produtividade. Coordenador de projetos sem perfil de liderança. Acompanhamento insuficiente do projeto. Falta de definição de marcos do projeto. Gerente do projeto ineficiente, inexperiente.

Quadro 2: Tabela de riscos do projeto.

Fonte: Adaptado de MIT (Metodologia de Implantação TOTVS), 2008.

Na revisão da literatura, bem como na percepção dos fornecedores de ERP

sobre os fatores críticos de sucesso, pode-se identificar que a gestão dos fatores

críticos de sucesso é imprescindível para a garantia do sucesso do projeto. No

contexto desse projeto, pode-se identificar também que vários desses fatores críticos

estão relacionados à equipe do projeto. Assim, torna-se necessário entender o

57

contexto da equipe nos projetos de ERP.

5.2.7 Equipe do Projeto

Para Katzenbach e Smith (1993 apud AYAS, 1996, p. 132), “equipe é um

pequeno número de pessoas com habilidades complementares que são combinadas

para atingir um propósito comum”. Equipes de projetos não são apenas grupos de

pessoas independentes que operam e aprendem independentemente dos outros.

Equipes são construtos sociais que envolvem participantes multidisciplinares e que

atuam em vários níveis de interação e participação com os outros, e é a partir

dessas interações que surgem as maiores oportunidades de aprendizagem e

negociação. (SENSE, 2007, p 34).

Equipes de projetos lidam com desafios de utilizar diversos conhecimentos e

criar novos conhecimentos para alcançar seus objetivos e cumprir com todas as

necessidades de mudanças. Os membros de equipes de projetos precisam

incorporar novas informações em seus entendimentos para atender aos requisitos e

resolver seus desafios técnicos diários. Sendo assim, a aprendizagem é inerente ao

trabalho que eles fazem. (FONG, 2003, p. 480 apud SANTOS, 2008).

Como os projetos enfrentam altos graus de complexidade técnica e

interdependência entre fronteiras funcionais, é necessária uma estrutura de criação

do conhecimento que possibilite a integração efetiva das pessoas envolvidas. Isto

implica que todos os indivíduos envolvidos em um projeto estão inseridos em um

constante processo de aprendizagem, no qual eles compartilham seus aprendizados

com os demais e o conhecimento adquirido é, então, repassado para a organização.

(SANTOS, 2008).

No contexto do ERP Davenport (1998) realizou uma análise do sistema ERP,

identificando-o como facilitador para o processo de gestão do conhecimento nas

organizações. Nesse processo, são consideradas as diferentes dimensões da

organização e seu contexto (estratégia, cultura, diferentes formas de conhecimento,

dados e tecnologia) para a construção do processo analítico de tomada de decisão.

Os resultados desse processo de transformação podem impactar o comportamento

organizacional, na definição de iniciativas e mudanças internas e em indicadores

58

financeiros.

Para LPJ Consultoria (2010), a equipe deve ser formada pelo Comitê Diretivo,

pelo profissional de Quality Assurance, pelo gestor de mudança, pelo gerente de

projeto e por duas equipes, sendo uma funcional e outra técnica. Cada equipe é

composta por profissionais de ambas as empresas, sendo a equipe funcional

composta pelos analistas e consultores da fornecedora de software e pelos usuários-

chave e profissional de TI da empresa adquirente. A equipe técnica é formada por

analistas e programadores da empresa fornecedora e profissionais de TI da empresa

adquirente. O QUADRO 3 detalha a responsabilidade de cada integrante da equipe

de projeto proposta pela LPJ Consultoria (2010).

Descrição Composição Responsabilidade

Comitê Diretivo do Projeto

Constituído por representantes da diretoria das duas empresas, a empresa responsável pela implantação do ERP e do Cliente.

Deverá ter autonomia para resolver os impasses que não puderem ser solucionados pela gerência do projeto.

Deverá ter disponibilidade para ser acessado sempre que necessário.

Equipe Gerencial

Essencialmente formada por uma dupla de Gerentes da empresa implementadora e do Cliente.

Responsável pela estratégia do projeto, reporte aos Comitês Diretivo e Executivo e integração do trabalho do time gerencial.

Gerência do Projeto Cliente

Constituído por um representante da área de negócios ou tecnologia da Cliente com autonomia para tomada de decisões no projeto.

Deverá garantir o comprometimento e dedicação total da empresa em relação aos objetivos do projeto.

Deverá alocar e requisitar os recursos da empresa necessários para a realização das atividades pertinentes ao projeto nos prazos estabelecidos.

Comunicar resultados relevantes.

Deverá aprovar as etapas intermediárias e finais do projeto junto ao gerente de projeto da empresa implantadora, liberando os pagamentos pertinentes.

Negociar quaisquer impasses que possam surgir no decorrer do projeto.

(continua)

59

(continuação)

Descrição Composição Responsabilidade

Gerência do Projeto

Implantador do ERP

Comportada por um profissional com profundos conhecimentos da metodologia de implantação da SAP, preferencialmente com certificação em gerenciamento de projetos.

Garantir a metodologia.

Coordenar reuniões de caráter técnico ou executivo e documentá-las de forma a formalizar os assuntos tratados.

Controlar o cronograma de atividades, garantindo o cumprimento dos trabalhos dentro do prazo, do escopo e com qualidade.

Administrar as atividades e recursos alocados ao projeto.

Apoiar tecnicamente os consultores na execução das tarefas, podendo solicitar ajuda ou substituição de recursos, com o objetivo de ganhar produtividade.

Encerrar as etapas intermediárias e finais, sempre junto ao Gerente do Cliente.

Gestão de Mudança

Normalmente é composta por um profissional de RH do cliente.

Responsável pelas funções de gestão de mudança, comunicação, treinamento, suporte à mudança e controle e Identificação de riscos e impactos.

Consultores Funcionais

Consultores da empresa de consultoria SAP.

São os responsáveis por traduzir os processos do cliente atuais e futuros e os requisitos de negócio em soluções tecnológicas utilizando os produtos definidos pelo cliente. São também responsáveis pela customização e entrega do sistema configurado (testes, correções e treinamentos a multiplicadores).

Consultores Tecnológicos

Os Consultores de tecnologia estão divididos em Infraestrutura (Basis) e Desenvolvimento (ABAP).

São os responsáveis por prover estrutura tecnológica às soluções desenhadas pelos consultores funcionais e usuários, bem como apoiar esse time funcional na definição da melhor tecnologia para suportar um requerimento ou processo. O desenvolvimento de programas e sua entrega é responsabilidade desse time.

Analistas TI

São os especialistas de tecnologia de informação envolvidos nos processos de negócio da empresa cliente.

Participam do projeto junto aos consultores de cada módulo, nos momentos de configuração e validação dos processos de negócio e de absorção de conhecimento das funcionalidades do produto.

Usuários-chave São os especialistas nos processos de negócio da empresa cliente

Participam do projeto junto aos consultores de cada módulo, em especial nos momentos de validação dos processos de negócio e de absorção de conhecimento das funcionalidades do produto. Serão os responsáveis em replicar o treinamento para os usuários finais.

Usuários Finais Funcionários das áreas operacionais da empresa cliente.

Responsáveis pela operação do ambiente transacional. Sua participação no projeto é esporádica, sob demanda. Serão treinados nas funcionalidades do mySAP pelos usuários-chave do cliente.

Quadro 3: Equipe do projeto.

Fonte: LPJ Consultoria, 2010. (Adaptado)

60

A fornecedora TOTVS define que a equipe deve ser composta pelo Comitê

Diretivo; do lado do fornecedor de software, estão gestor de portifólio, PMO

(escritório de gerenciamento de projetos), equipe de A.R, gerente de projetos,

coordenador de projetos, analistas de implantação, analistas de infraestrutura e

analista de desenvolvimento; do lado da empresa contratante, estão patrocinador,

gerente de projeto, líder de processos, usuário-chave, usuários finais e a equipe

técnica de TI. Essa estrutura é representada na FIG. 17.

Figura 17: Equipe do projeto.

Fonte: Adaptado de TOTVS (2009).

O Comitê Diretivo do Projeto, conforme cita TOTVS (2009), é formado pela

Equipe do Projeto e principais interessados (stakeholders). Tem o objetivo de validar

a evolução do projeto, e qualquer alteração de escopo, prazo e custos deve se

sujeitar à sua aprovação. O patrocinador do projeto no cliente deve ser um membro

do primeiro escalão da empresa, dispondo de poder decisão para responder por

todas as questões inerentes ao projeto. Seu voto é de desempate no caso de algum

desentendimento/discordância.

Para a TOTVS (2009), a equipe gerencial do projeto é responsável pelo

gerenciamento do projeto e corresponsável por todas as definições de metas e

Comitê do Projeto

Patrocinador Gestor de Portfólio

Equipe A.R.

Líderes de Processo

Gerente de Projetos

Usuários Chave

Equipe Técnica

PMO

Gerente de Projetos

Coordenador de Projetos

Usuários Finais

Analista de Implantação

Analista Fábrica

Software

AnalistaInfra

Estrutura

61

prazos acordados com o gerente de projeto TOTVS (2009). Essa equipe deve ter

autonomia para tomar decisões estratégicas.

O corpo técnico do projeto, segundo a TOTVS (2009), é formado pelos

profissionais que irão implantar efetivamente o software dentro da corporação, sendo

assim composta:

• Líder de Processos: São profissionais com conhecimento e domínio do

processo a ser implementado; terão participação efetiva na definição e

validação do modelo de negócio a ser implementado e na capacitação para

uso do produto. Possuem autonomia para desenvolver alternativas de

solução.

• Usuários-chave: São profissionais com conhecimento e domínio do processo

a ser implementado; terão participação efetiva na definição e validação do

modelo de negócio a ser implementado e na capacitação para uso do

produto. Serão os usuários replicadores de informação e dos sistemas para

os usuários-chave.

• Usuários Finais Cliente: São profissionais que executam atividades

operacionais na empresa, serão subordinados ao usuários-chave, são

executores das tarefas internas e operadores do sistema.

• Equipe Técnica: São profissionais da área de TI da empresa; realizarão o

acompanhamento e a execução de atividades relacionadas à infraestrutura,

além da administração do ERP.

Lozinsky (1996) apresenta uma estrutura da equipe de projeto, conforme

mostrado na FIG. 18, porém é importante destacar que esta é somente uma das

abordagens possíveis, e não um modelo definido de equipe do projeto.

62

Figura 18: Modelo de equipe do projeto.

Autor: LOZINSKY, 1996, p. 88.

Bergamaschi (1999) apresenta no seu projeto de pesquisa o QUADRO 4,

que demonstra os diversos participantes do modelo proposto por Lozinsky (1996),

suas origens e atribuições.

Participante Origem/Composição Atribuições

Comitê Executivo

Formado por representantes da Alta Administração da empresa (Diretores, o próprio presidente da empresa e outras pessoas com poder de decisão), o responsável geral pelos trabalhos da consultoria contratada e, eventualmente, alguém do nível executivo do fornecedor do pacote de software adquirido.

• Avalia andamento do projeto.

• Aprova resultados intermediários e finais.

• Provê recursos necessários.

• Toma decisões em questões que afetam o escopo definido.

• Negocia honorários ou custos de serviços dos consultores ou do fornecedor do pacote.

Gerência do Projeto

Formada pelo profissional da consultoria que lidera os trabalhos “em campo” e pelo representante da empresa – coordenador interno.

• Responsável pela condução dos trabalhos programados.

• Administra os recursos de pessoal, cronograma, custos, despesas.

• Responsável pela comunicação entre as áreas do projeto.

• Presta contas ao comitê executivo.

(continua)

63

(continuação)

Participante Origem/Composição Atribuições

Equipe de trabalho

Formada pelos consultores contratados, com experiência no pacote em implementação. Normalmente, existem profissionais diferentes para cada funcionalidade do pacote.

• Levanta informações com os usuários.

• Modela e configura o pacote de acordo com as necessidades da empresa.

• Acompanha o projeto até o final.

Usuários-chave

Formado por um grupo de usuários de diversas áreas. Indivíduo com autonomia, liderança, conhecimento técnico, respeito dos demais usuários e formador de opinião.

• Define como o sistema vai funcionar em todos os detalhes.

• Discute e participa da modelagem de processos.

• Testa o software.

• Treina os demais usuários de sua área.

Analistas

Profissionais da área de informática com conhecimento dos sistemas atuais e dos processos de negócio da empresa.

• Desenvolve os programas de carga de dados e interface.

• Acompanha todo o projeto para adquirir conhecimento sobre o funcionamento do novo sistema.

Suporte Tecnológico

Profissionais da área de informática com conhecimento das redes, bancos de dados e sistemas operacionais em uso na empresa, assim como da parte de configuração do pacote a ser instalado.

• Instala os softwares necessários.

• Dá suporte a redes, bancos de dados, acessos e autorizações.

• Monitora e ajusta performance.

Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP.

Autor: adaptado de Lozinsky apud Bergamaschi, 1999.

Pode-se observar que os modelos propostos pelos fornecedores de ERP,

SAP (2005) e TOTVS (2009) e o proposto por Lozinsky (1996) são bem aderentes

no contexto de estrutura, composição, papéis e responsabilidade, respeitando

evidentemente as respectivas variações. Conforme cita Bergamaschi (1999), a

equipe que participa do projeto pode assumir diversas configurações, dependendo

do seu porte e características, distribuição geográfica, módulos a serem

implantados, participação da consultoria e do fornecedor, além de outros fatores

particulares de cada projeto.

Bergamaschi (1999) cita que, apesar dos diversos tipos de envolvidos, com

missões aparentemente claras e definidas, é importante ressaltar que apenas a

execução satisfatória de seus papéis pode não levar ao resultado esperado e,

consequentemente, ao sucesso do projeto. Markus e Benjamin (1998, p. 485)

64

observam que, muitas vezes, projetos de TI falham, seja pela não execução correta

das atribuições por parte dos envolvidos, seja pela crença, por parte destes, de que

a execução foi correta, mas se observa que o resultado desejado não foi atingido.

Apesar da importância de todos os componentes da equipe de projeto, um

dos pontos mais importantes na formação de uma equipe para a implementação de

um sistema ERP é a escolha dos usuários-chave – também chamados de

superusuários ou usuários líderes – e sua correta utilização no decorrer do projeto.

No planejamento, implantação e pós-implantação, dois personagens

desenvolvem papéis essenciais: os usuários e os profissionais de informática

(Analista funcional e/ou técnico). O relacionamento entre esses dois personagens

tem historicamente sucessos e fracassos; eles precisam trabalhar juntos, comunicar-

se intensamente e compartilhar conhecimento (COTA, 2003).

Segundo Souza e Zwicker (2007) os usuários-chave têm participação

importante em várias atividades pós-implantação do ERP. Eles se envolvem com a

manutenção do sistema testando correções e novas versões; participam da difusão

do conhecimento sobre o sistema ao treinarem os usuários e resolverem dúvidas e

problemas de outros usuários, contribuindo para a evolução do sistema, ao

colaborarem com a especificação e implantação de novas funcionalidades.

Lozinsky (1996, p. 85) considera que a escolha dos usuários-chave possui um

critério simples, pois devem ser escolhidos “os melhores profissionais que tivermos

[...]. As pessoas nas quais queremos investir e criar oportunidades para a evolução

de suas carreiras na empresa”.

Com base nas informações apresentadas na literatura e pelas empresas

fornecedoras de ERP, é possível perceber o quão importante é o papel do usuários-

chave no projeto de ERP. Ele é quem vai conhecer, definir e disseminar o uso do

sistema na empresa. Após a implantação, o usuário-chave provê também o primeiro

atendimento às dúvidas dos usuários finais. Com isto, pode-se afirmar que um dos

maiores desafios para o uso efetivo do ERP reside na identificação e no

desenvolvimento das competências da equipe dos usuários-chave, para que estes

possam extrair do ERP todo o seu potencial, expandindo o uso do mesmo em todos

os níveis da organização. Neste sentido, faz-se importante o conhecimento das

competências requeridas para os usuários-chave de projetos de ERP, que serão

enfatizadas no próximo tópico.

65

5.2.8 Competências relacionadas aos usuários-chave de projetos de

implantação de sistemas ERP

Como primeira etapa do processo de identificação das competências

relacionadas aos usuários-chave de software ERP, realizou-se um amplo trabalho de

revisão da bibliografia sobre o tema. Vários são os estudos de identificação e

avaliação das competências requeridas (BITENCOURT; BARBOSA, 2004; BORBA,

2005; COTA, 2003; SANTOS, 2008; PEREIRA, 2007; LAZZAROTO, 2001;

OLIVEIRA, 2007; VIEIRA et al. 2003; LIMA, 2006; UDEBA, 2009; ZAIDAN, 2008;

SANT’ANNA et al., 2002; SANT’ANNA et al., 2004). Todos eles efetuaram uma

revisão na literatura, identificando competências citadas por diversos autores, porém

não foi encontrado nenhum estudo sobre competência de usuários de projetos de

ERP. Neste sentido, será desenvolvida essa atividade em duas fases: a) partindo

dos elementos descritos na literatura, será composto um conjunto de competências

que mais se identificam como necessárias para o papel exercido pelos usuários-

chave nos projetos de implantação de ERP; b) após a identificação dessas

competências, elas serão submetidas à avaliação por parte dos componentes das

equipes de projetos de ERP através de uma pesquisa.

Composição das competências

Para compor as competências que farão parte do questionário de pesquisa,

foi realizada uma ampla revisão na literatura, após a qual foram identificados os

autores que abordavam o tema competências individuais, mais especificamente os

que relacionaram algumas competências: Rodrigues, 1989; Bitencourt, 2001;

Bitencourt e Barbosa, 2004; Sant’anna, 2002; Luz, 2001; Gramigna, 2004; Cota,

2003; Udeba, 2009; Pereira, 2007; Lima, 2006; Santos, 2008; Vieira, 2002; PMI,

2002. A seguir, uma breve explicação da obra de cada um desses autores e as

competências identificadas.

Rodrigues (1989), ao discorrer a respeito das competências do gerente de TI,

afirma ser um erro imaginar que promover o melhor analista de sistemas à posição

de liderança seja uma garantia de bom desempenho gerencial. Para ele, a maioria

dos atributos requeridos de um gerente de TI são os mesmos de outras funções

66

gerenciais não relacionadas a TI, uma vez que grande parte das atividades

administrativas são as mesmas ou são equivalentes. O desenvolvimento dessas

competências, contudo, seria de responsabilidade do próprio gerente de TI

(RODRIGUES, 1989, p. 9-17). O QUADRO 5 relaciona a visão desse autor a

respeito das competências gerenciais requeridas em TI:

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Administração Comunicação Ética

Marketing Liderança Autocontrole

Psicologia e relações humanas Motivação Automotivação

Idiomas Empatia Autoapresentação

Mercado (clientes e fornecedores) Ensinar Autodesenvolvimento

Legislação Avaliar Iniciativa

Panorama da informática Intuição

Procedimentos e políticas Persuasão/negociação

Pesquisa

Quadro 5: Competências gerenciais requeridas em TI.

Fonte: RODRIGUES, 1989.

O autor reconhece a tendência de mudança no comportamento dos

profissionais de TI, que vêm assumindo novas e mais amplas atribuições na

organização, sintetizadas nos seguintes papéis: consultores e assessores da

organização para assuntos relativos a TI; instrutores e suporte técnico nas

comunidades usuárias de TI; arquitetos de soluções de TI mais abrangentes e

alinhadas ao negócio; participantes do planejamento estratégico da organização

(RODRIGUES, 1989, p. 203-207).

Bitencourt (2001), em sua tese de doutorado, estudou a contribuição da

aprendizagem organizacional na gestão de competências gerenciais e realizou um

trabalho de campo em três grandes empresas gaúchas dos segmentos de mecânica,

metal e comunicações, através de um estudo de caso, nos quais realizou entrevistas

com pessoas das áreas de recursos humanos, estratégia e produção.

Bitencourt (2001) destacou que, para ambas as indústrias, a concentração de

competências no nível do indivíduo possuía como pilar básico o desdobramento das

competências nos seguintes componentes: conhecimento, habilidades e atitudes.

Esses desdobramentos vêm ao encontro de Durand (1998), que define competência

como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à

consecução de determinado propósito. Na empresa do ramo de comunicações

67

pesquisada pela autora, o modelo de competências individuais adotado encontra-se

dividido em três níveis: 1) as competências básicas que se refletem à cultura da

empresa; 2) as competências diferenciadas, que são aquelas que diferenciam os

bons profissionais dos excelentes e 3) as competências relacionadas a uma visão de

futuro. O QUADRO 6 relaciona as competências relevantes identificadas pela autora

em cada uma das empresas.

Empresa Competências Individuais da Diretoria/Gerên cia

Mecânica • Formação sólida, vivência internacional, bilíngue, saber conduzir pessoas, ter empatia, relacionar-se bem, saber comunicar-se.

Metal

• Técnicas (domínio de processos, conhecimento do PDCA, orientação para custos e resultados).

• Humanas (liderança, relacionamento interpessoal, abertura a mudanças).

• Conceituais (visão do negócio, visão do futuro, dentre outras).

Comunicação

• Visão estratégica do negócio, sensibilidade à adaptação e à cultura local.

• Perseverança e realização, influência, integridade e liderança. • Atuação sinérgica e desenvolvimento de pessoas.

Quadro 6: As competências individuais mais relevant es.

Fonte: BITENCOURT apud Pereira, 2007.

Bitencourt e Barbosa (apud PEREIRA, 2007) realizaram uma pesquisa em

quatro empresas com o objetivo de identificar as práticas de RH relacionadas com

gestão por competência e as competências individuais mais relevantes para os

cargos de diretoria ou gerência. O QUADRO 7 relaciona a lista de competências

mais relevantes identificadas na pesquisa.

68

Empresa Competências Individuais Apuradas

Metal

• Competências Técnicas: domínio técnico de processo; capacidade de inovação; tecnologia, atitude de benchmarking contínuo; capacidade de identificar e solucionar problemas, utilização do PDCA: orientação para custos e resultado.

• Competências Humanas: capacidade de liderar e participar de equipes para alcance de metas; capacidade de motivar e envolver; qualidade de relacionamento em todos os níveis; capacidade de negociação interna e externa; abertura para adaptar a mudanças; prática da competência social; prática do reforço positivo.

• Competências Conceituais: visão do negócio; capacidade de inter-relacionar a realidade externa com a condução do negócio; capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do negócio; distância crítica para a avaliação dos dados da realidade; visão de futuro.

Agroalimentar e atividades múltiplas

• As sete competências essenciais para todas as empresas da holding: visão de futuro; gestão de resultados; gestão de mudanças; liderança educadora; inovação; foco no cliente e negociação.

Siderurgia

• Busca de informações, desenvolvimento de pessoas; expertise; flexibilidade; impacto e influência; iniciativa e persistência; liderança de equipe; orientação estratégica; orientação para realização; orientação para satisfação do cliente; pensamento analítico; pensamento conceitual; sensibilidade para pessoas; trabalho em equipes e coordenação.

Mineração

• Dos empregados do grupo administrativo e operacional: flexibilidade; trabalho em equipes; integridade; habilidades técnicas; autodesenvolvimento; iniciativa e realização.

• Dos empregados de nível superior: flexibilidade; trabalho em equipe; integridade; busca de informações; raciocínio analítico; criatividade e realização.

Quadro 7: As competências individuais em empresas m ineiras.

Fonte: BITENCOURT; BARBOSA, 2004.

Sant’anna (2002) estudou a relação entre as variáveis das competências

individuais, modernidade organizacional e satisfação do trabalhador. O autor efetuou

uma ampla revisão bibliográfica sobre competências, baseado em análise de

conteúdo, e escolheu quinze competências individuais que foram mais

reiteradamente apuradas por ele na revisão bibliográfica. O autor apurou escores

elevados para todas as competências pesquisadas, evidenciando-se aquelas mais

diretamente associadas a aspectos relacionais e sociais, tais como capacidade de

comunicação, de relacionamento interpessoal e de trabalho em equipe, bem como

as associadas à performance das organizações, como a capacidade de seus

profissionais se comprometerem com os objetivos organizacionais e gerarem

resultados efetivos. No QUADRO 8 estão listadas as quinze competências que

fizeram parte da pesquisa.

69

Fatores Itens da Escala

Competências Individuais requeridas

Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias

Capacidade de trabalhar em equipes

Criatividade

Visão de mundo ampla e global

Capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização

Capacidade de comunicação

Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades

Domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou função ocupada

Capacidade de inovação

Capacidade de relacionamento interpessoal

Iniciativa de ação e decisão

Autocontrole emocional

Capacidade empreendedora

Capacidade de gerar resultados efetivos

Capacidade de lidar com situações novas e inusitadas

Quadro 8: Fatores e itens da escala - competências individuais requeridas.

Fonte: SANT’ANNA, 2002.

Luz (2001) realizou um estudo de caso na TELEMAR-MINAS, com o objetivo

de analisar o alinhamento entre as competências organizacionais e individuais da

empresa com as suas estratégicas. O instrumento foi uma pesquisa semiestruturada

aplicada em 50 gestores da empresa (Diretores, Gerentes, Coordenadores e

Supervisores), através da qual a autora mapeou as competências individuais mais

relevantes. A autora utilizou o tripé: saber (conhecimento), saber fazer (Habilidades)

e saber ser (atitudes). Os resultados demonstram uma facilidade muito maior dos

respondentes em reconhecer os conhecimentos e habilidades relevantes do que as

atitudes.

70

TABELA 1 Relação de Competências por frequência

Frequência relativa de citação das competências em todos os níveis (N=50)

Competências Frequência %

Saberes

Tecnologia de Telecomunicações 40

Marketing 32

Administração Geral 16

Finanças 12

Planejamento 10

Informática 8

Saber-fazer

Capacidade de relacionamento 36

Visão geral da empresa e do negócio 26

Capacidade de trabalhar em equipe 22

Capacidade de liderança 14

Capacidade de negociação 14

Capacidade de empreender 8

Saber-Ser

Capacidade aprender 10

Capacidade de adaptação 8

Capacidade de julgamento 8

Sensibilidade 8

Fonte: LUZ, 2001.

A partir de um levantamento de 4.500 perfis profissionais, Gramigna (2004

apud PEREIRA, 2007) relacionou quais eram as competências mais relevantes dos

profissionais em empresas de diversos setores. As quinze competências apuradas

por ordem de relevância são visão sistêmica, negociação, liderança, criatividade,

comunicação, relacionamento interpessoal, flexibilidade, capacidade de trabalhar

sobre pressão, capacidade empreendedora, tomada de decisão, cultura da

qualidade, planejamento, motivação, organização e iniciativa.

Cota (2003), após uma ampla pesquisa na literatura, realizou uma pesquisa

junto a profissionais de TI para levantar a percepção da importância das

competências não técnicas chamadas Soft Skills, necessárias ao profissional de TI

(Tecnologia da Informação). Segundo o autor, as competências técnicas continuam

sendo requeridas, porém o requerimento por competências gerenciais e de negócio

tem crescido bastante nos últimos anos, haja vista que o profissional de TI trabalha

no limite entre a tecnologia e o negócio. (COTA, 2003).

71

Grupo Competência

Habilidades pessoais

Adaptar-se às mudanças Analisar situações Ser ético Ser profissional Exercer julgamento Lidar com a pressão Ser flexível Administrar tempo e prioridades Resolver problemas Sintetizar conceitos Ter iniciativa Pensar estrategicamente

Habilidades interpessoais

Construir relacionamentos Comunicar-se efetivamente Dar sentido a ideias Delegar autoridade Potencializar outros Envolver outros nas ideias Facilitar encontros/reuniões Identificar potenciais líderes Inspirar ação Liderar outros Negociar Resolver conflitos Respeitar as ideias dos outros Manter o espírito do grupo

Quadro 9: Competências descritas por COTA, 2002.

Fonte: COTA, 2003.

Segundo Cota (2003), a relação de competências identificadas na literatura é

ampla e muito variada. Existem algumas que são citadas várias vezes na

diversidade de trabalhos analisados, tal como abertura para adaptar a mudanças,

liderança e capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis, e outras

pouco citadas, como é o caso de respeitar ideias dos outros e ser ético. (COTA,

2003).

Udeba (2009), na sua tese de doutorado, realizou uma profunda revisão

blibliográfica sobre os fundamentos e os elementos de competência individual e

fundamentos de competência. A autora descreve como se dá a interferência entre

competências individuais e gestão da inovação. O QUADRO 10 descreve as

competências relacionadas com a gestão de inovação nas empresas pesquisadas. A

autora agrupou as competências em quatro grupos: conhecimento, habilidades,

atitudes e resultados.

72

Competência (Variável) Agrupamento (Elementos) Conceito

CD - Conhecimento de Diagnóstico Conhecimentos Competência Individual

CP - Conhecimento de Prognóstico Conhecimentos Competência Individual

TE - Trabalho em Equipe Atitudes Competência Individual

EP - Experiências e Perspectivas Resultados Competência Individual

GI - Geração de Ideias Resultados Competência Individual

CT - Conhecimento técnico Conhecimentos Competência Individual

UI - Utilização de Informações Habilidades Competência Individual

VIP - Visão Integrada de Processos Habilidades Competência Individual

PART - Participação Atitudes Competência Individual

LID - Liderança Atitudes Competência Individual

GD - Gestão do Desempenho Resultados Competência Individual

CE - Comunicação Eficaz Habilidades Competência Individual

Quadro 10: Integração das competências individu ais e da gestão de inovação.

Fonte:Adaptado de UDEBA, 2009.

Pereira (2007), em sua tese de doutorado sobre competências para ensino e

pesquisa, mapeou, após ampla revisão da literatura, várias competências relatadas

por diversos autores. O autor propôs um modelo de competência composto por treze

competências comuns aos dois papéis de um docente universitário e de uma

competência específica para cada um dos papéis propostos, sendo estes de ensino

e pesquisa.

73

Figura 19: Modelo de competência para ensino e pesq uisa.

Fonte: PEREIRA, 2007.

Em seu projeto de pesquisa, Lima (2006) avalia a satisfação das empresas

empregadoras e dos egressos do curso quanto às competências desenvolvidas no

Curso de Administração. Para isto, fez uma revisão na bibliografia para identificar

quais eram essas competências. O QUADRO 11 relaciona as competências

identificadas pelo autor.

Competências desenvolvidas no Curso de Administraçã o Resolução de Problemas Tomada de Decisão Comunicação Interpessoal e Intergrupal Negociação Análise Crítica das Informações Desenvolvimento de Equipes Gerenciamento de Mudanças Visão Sistêmica Planejamento e Gerenciamento de Projetos

Quadro 11: Relação de competências do Curso de Admi nistração.

Fonte: LIMA, 2006. (Adaptado)

Santos (2008), no seu projeto de pesquisa, identificou as principais

74

competências relacionadas à aprendizagem organizacional em equipes de projetos

no âmbito da Administração Pública Federal. Nesta pesquisa, essas competências

foram consideradas uma vez que as atividades dos usuários-chave ocorrem dentro

do âmbito de projetos de implantação de ERP.

Competências para desenvolver aprendizagem em equip es

Desenvolver o Domínio Pessoal

Compreender e desenvolver os Modelos Mentais

Desenvolver uma visão compartilhada

Desenvolver a aprendizagem em equipe

Desenvolver pensamento sistêmico

Confiança mútua

Desenvolver a empatia ativa

Cultivar acesso à ajuda Leniência no julgamento

Desenvolver coragem

Quadro 12: Competências para desenvolver aprendizag em em equipes.

Fonte: SANTOS, 2008. (Adaptado)

Vieira et al. (2003), em seu projeto de pesquisa, identificaram as principais

competências gerenciais relacionadas à tecnologia da informação, mais

especificamente dos dirigentes de TI, gerente de área de TI, gerente de

relacionamento, gestor de soluções de TI. O QUADRO 13 relaciona as

competências identificadas na pesquisa.

Grupo Competências

Política organizacional

Histórico da TI na organização

Políticas relacionadas à TI

Governança corporativa e TI

Mapeamento de stakeholders

Grupo Planejamento estratégico

Pensamento e formulação estratégica

Alinhamento estratégico

Comunicação e acompanhamento estratégico

Grupo Processos de negócio

Histórico dos processos de negócio

Visão sistêmica

Identificação de oportunidades

Avaliação do impacto da TI

Gestão de mudanças (continua)

75

(continuação) Grupo Competências

Grupo Consciência tecnológica

Uso de TI pela concorrência

Portfólio de TI da organização

Potencial de aplicação da TI

Fontes de conhecimento técnico

Grupo Gestão de TI

Alocação de recursos

Gerenciamento de projetos

Métodos e processos

Desenvolvimento de fornecedores

Contratação de terceiros

Gestão de contratos

Planejamento de infraestrutura

Grupo Características pessoais

Criatividade e inovação

Foco em resultados

Administração de prioridades

Controle emocional

Grupo Relacionamento

Desenvolvimento de visão comum

Resolução de conflitos de interesse

Comunicação voltada ao cliente

Quadro 13: Competências gerenciais relacionadas à T ecnologia da Informação.

Fonte: VIEIRA et al ., 2003.

Para o PMI (2002), no modelo proposto pelo PMCDF (Projetc Management

Competency Development Framework), existem três dimensões-chave de

competências que, juntas, têm um efeito direto sobre o desempenho do gerente de

projetos: knowledge (conhecimento) foca no saber das nove áreas de conhecimento

definidas pelo PMBOK; performance (desempenho) analisa o que os gerentes de

projetos são capazes de fazer com os seus conhecimentos em gerência de projetos;

e personal competency (competência pessoal) analisa as características básicas de

personalidade e a capacidade pessoal de realizar o projeto. O QUADRO 14

relaciona as competências pessoais em gerenciamento de projeto citadas pelo

PMCDF.

76

Competência pessoal em gerenciamento de projetos

Realização e Ação

Orientação à realização

Preocupação com ordem, qualidade e precisão

Iniciativa

Busca por informação

Colaboração e RH Orientação na atenção ao cliente

Habilidades Interpessoais

Impacto e Influência

Impacto e Influência

Construção de relacionamentos

Conhecimento organizacional

Gerencial

Liderança

Desenvolvimento de equipe

Trabalho em equipe e cooperação

Segurança e uso do poder da posição

Cognitiva Pensamento conceitual / holístico

Pensamento analítico

Efetividade Pessoal

Comprometimento organizacional

Flexibilidade

Autoconfiança

Autocontrole

Quadro 14: Competências pessoais em gerenciamento d e projeto.

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2002. (Adaptad o)

Após vasta pesquisa na literatura, não foi identificado nenhum estudo

específico sobre competências de usuários-chave de projeto ERP. Nesse sentido,

para fins de pesquisa, foram identificadas as competências mais citadas na

literatura, as quais foram submetidas à avaliação das unidades de estudo. Para isto,

foram realizadas análise, interpretação e correlação das 157 (cento e cinquenta e

sete) competências citadas nos estudos, as quais foram tabuladas e classificadas

por sinonímia e semelhança. O resultado foi uma relação de 45 (quarenta e cinco)

competências, das quais 25 repetiram mais de uma vez e 21 (vinte e uma) foram

citadas uma única vez.

Devido ao grande número de competências identificadas, utilizaram-se nesta

pesquisa somente as 25 (vinte e cinco) mais representativas, sendo as que tiveram

mais de uma citação, pois, segundo Pereira (2007), a determinação da quantidade

de competências a ser analisada é importante, primeiramente, por uma questão de

ordem, pois, quanto maior o número de competências, maior será o questionário a

ser submetido à população da pesquisa. Por outro lado, quanto maior o questionário,

77

menor tende a ser o número de respondente em função do tempo gasto para

respondê-lo. O QUADRO 15 relaciona as 45 (quarenta e cinco) competências

identificadas na literatura após a tabulação e aplicação da paridade.

Descrição das Competências Utilizada na

Pesquisa Número

de Citações Não Sim

Liderança X 13

Abertura para adaptar a mudanças X 10

Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis X 9

Domínio da Área de Atuação X 8

Saber comunicar-se X 7

Capacidade de gerar resultados efetivos X 7

Ter empatia X 7

Visão sistêmica X 7

Capacidade de motivar e envolver X 7

Iniciativa de ação e resolução de problemas X 6

Capacidade de trabalhar em equipes X 6

Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio

X 6

Formação acadêmica X 6

Capacidade de negociação X 5

Métodos e processos X 4

Desenvolvimento de visão comum X 4

Capacidade de Julgamento X 4

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias X 3

Visão geral do negócio X 3

Visão geral da empresa X 3

Ter capacidade de decisão X 3

Ser profissional X 2

Ser íntegro X 2

Ser ético X 2

Visão de futuro X 2

Desenvolver coragem X 1

Autoconfiança X 1

Cultivar acesso à ajuda X 1

Busca por informação X 1

Gestão do desempenho X 1

Desenvolver o domínio pessoal X 1

Desenvolvimento de equipe X 1

Capacidade de inovação X 1 (continua)

78

(continuação)

Descrição das Competências Utilizada na

Pesquisa Número

de Citações Não Sim

Desenvolver a aprendizagem em equipe X 1

Compreender e desenvolver os modelos mentais X 1

Utilização de Informações X 1

Preocupação com ordem, qualidade e precisão X 1

Desenvolver a empatia ativa X 1

Autocontrole X 1

Segurança e uso do poder da posição X 1

Análise crítica das informações X 1

Orientação na atenção ao cliente X 1

Geração de Ideias X 1

Participação X 1

Pensamento analítico X 1

Total 20 25 156

Quadro 15: Competências identificadas na literatura .


As competências selecionadas estão destacadas no QUADRO 15 compondo

a coluna “sim” do tópico utilizado na pesquisa. Essas 25 (vinte e cinco)

competências selecionadas foram categorizadas para prover uma melhor análise,

para isto foi feita uma adaptação na classificação das competências citadas por

Fleury e Fleury (2001), que definem competências individuais como “um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social

ao indivíduo”. Para esses autores as competências individuais podem ser

diferenciadas em três blocos: competências do negócio, relacionadas à

compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o mercado, clientes e

competidores, assim como com o ambiente político e social; competências técnico-

profissionais, específicas para certa operação, ocupação ou à atitude que está

sendo desenvolvida; competências sociais, necessárias para interagir com as

pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001).

Nesta pesquisa utilizaram-se quatro blocos para diferenciar as competências:

competências do negócio, competências técnicas, competências interpessoais e

competências pessoais. O QUADRO 16 representa essa categorização.

79

Grupo Competência Competências

1. Competências Relacionadas ao

Negócio

Domínio da área de atuação

Visão geral da empresa

Visão geral do negócio

Visão de futuro

2. Competências Técnicas


Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio

Visão sistêmica

Formação acadêmica

3. Competências Interpessoais

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias

Capacidade de julgamento

Capacidade de motivar e envolver

Capacidade de negociação


Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis


Liderança

Saber comunicar-se

Ter empatia

4. Competências Pessoais

Iniciativa de ação e resolução de problemas

Ter capacidade de decisão

Abertura para adaptar a mudanças


Ser ético

Ser íntegro

Ser profissional

Quadro 16: Competências propostas na pesquisa.


Após a identificação e categorização, essas 25 competências foram

submetidas à avaliação por parte dos componentes das equipes de projetos de ERP

através da aplicação de uma pesquisa. No próximo tópico será abordada a

metodologia empregada na pesquisa.

80

6 METODOLOGIA

6.1 Método de pesquisa

A metodologia de pesquisa, que se refere às estratégias a serem adotadas

para investigar o problema proposto, requer, primeiramente, que se estabeleça a

natureza da pesquisa. Para isto, faz-se necessário resgatar o problema advindo da

análise efetuada, para definir qual metodologia melhor se aplicará ao estudo, pois a

mesma está vinculada à natureza do problema que se está tratando. A questão que

norteia o estudo tem como fundamento a análise das competências requeridas para

usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. Neste estudo, as

estratégias de pesquisa adotadas foram quantitativa e descritiva. Quantitativa por,

segundo Kirk & Miller apud Mattar (1994), procurar medir o grau em que algo está

presente; descritiva por detalhar alguma situação através da mensuração de algum

evento ou atividade, fazendo uso de estatísticas descritivas. (HAIR JR. et al. 2005,

p. 83).

O principal objetivo de uma pesquisa quantitativa é determinar as relações

existentes entre uma variável e outra, que são chamadas variáveis independentes e

variáveis dependentes, em uma população. Variáveis são alterações decorrentes

da mudança de alguma configuração. Esta pesquisa preocupa-se também com a

mensuração dessas relações e determinações de alguns fatos ou fenômenos da

realidade social sobre outros. (CASTRO, 2007).

A pesquisa quantitativa pode ser dividida em dois estudos bem definidos: o

estudo descritivo e o estudo experimental dos dados. Este estudo utilizou o estudo

descritivo, pois os objetos são medidos uma única vez e procura-se estabelecer

ações entre variáveis, enquanto nos experimentos eles são avaliados antes e após

a ação, estabelecendo causalidade. (CASTRO, 2007).

Segundo Gil (1999) “(...) são as pesquisas descritivas aquelas que visam

descobrir a existência de associações entre variáveis” e mais:

As pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação.

81

Neste caso tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Por outro lado, há pesquisas que, embora definidas como descritivas a partir de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias. (GIL, 1999, p. 44).

A caracterização da pesquisa como de tipo descritiva pode ser feita uma vez

que se propõe "[...] determinar a incidência e distribuição das características e

opiniões de populações de pessoas, obtendo e estudando as características e

opiniões de amostras pequenas e presumivelmente representativas de tais

populações" (KER LINGER, 1980, p. 171). O estudo descritivo detalha alguma

situação através da mensuração de algum evento ou atividade, fazendo uso de

estatísticas descritivas. (HAIR JR. et al., 2005, p.83).

O método de pesquisa utilizou o survey, por permitir coletar uma grande

quantidade de dados sobre um respondente de uma vez (AAKER; DAY,1990) e o

desenvolvimento de testes rigorosos das explicações lógicas para se entender a

população maior da qual a amostra foi inicialmente selecionada (BABBIE, 1999).

Barbie (1999) distingue a pesquisa survey nas fases de especificação dos

objetivos, definição das unidades de análise (caracterizado pelo “mundo” estudado

no survey), e escolha do desenho de survey.

6.1.1 Objetivos do Survey

Os objetivos da pesquisa survey descritas por Babbie (1999) são descrição,

explicação e exploração:

• Descrição: Surveys são frequentemente realizados para permitir enunciados

descritivos sobre alguma população, isto é, descobrir a distribuição de certos

traços e atributos. Nestes, o pesquisador não se preocupa com o porquê de a

distribuição observada existir, mas com o que ela é.

a) O survey amostral é um veículo para descobrir essas distribuições. A

distribuição de traços numa amostra cuidadosamente selecionada de

uma população maior pode ser medida, e uma descrição comparável

da população maior pode ser inferida a partir da amostra.

82

b) Além de descrever a amostra total (e inferir para a população total),

pesquisadores de survey, muitas vezes, descrevem subamostras e as

comparam (a finalidade é descrever e não explicar as diferenças).

• Explicação: Fazer asserções explicativas sobre a população. Explicar quase

sempre requer análise multivariada (exame simultâneo de duas ou mais

variáveis).

• Exploração: Métodos de survey podem também fornecer um “mecanismo de

busca” quando se está começando a investigação de algum tema.

Entrevistados são encorajados a falar livremente sobre, por exemplo, seus

pontos de vistas e suas atitudes em relação a algo; fatores adicionais que se

obtêm são levados em consideração no desenho da pesquisa principal,

contudo o estudo exploratório não responde às questões básicas que levaram

ao planejamento da pesquisa, não elucida adequadamente a natureza do

objeto de pesquisa, nem aborda as questões sobre as fontes e

consequências. O modo como os dados são colhidos impede esses

resultados.

Para Hyman (1957, p. 2)

o survey, além da função descritiva da acumulação de fatos e opiniões expressas, representativas da população-meta, os levantamentos podem ter também uma função explanatória alcançada através de instrumentos, tais como a análise simultânea de muitas variáveis, como a análise multidimensional.

Por se pretender identificar competências requeridas dos usuários-chave de

projetos de ERP, esta pesquisa adotou o método de pesquisa survey como o

objetivo de descrição e explicação, conforme descrito por Babbie (1999).

6.1.2 Definição das unidades de análise

Segundo Babbie (1999), a unidade de análise é o “mundo” estudado num

survey. Quaisquer que sejam as unidades de análise, dados são colhidos para se

descrever cada unidade individual (por exemplo, uma pessoa). As muitas

83

descrições, então, são agregadas e manipuladas para descrever a amostra

estudada e, por extensão, a população representada pela amostra.

As unidades de análise são tipicamente pessoas, mas podem também ser

famílias, cidades, estados nações, companhias, indústrias, clubes, agências

governamentais etc. Em cada caso, as unidades individuais de análise são descritas

e agregadas para descrever a população representada pelas unidades. Um

determinado survey pode envolver mais de uma unidade de análise. (BABBIE,

1999).

Para Babbie (1999), unidades de análise num survey podem ser descritas

com base em seus componentes. Ao mesmo tempo, unidades de análise podem ser

descritas em termos dos grupos a que pertencem (por exemplo, indivíduos podem

ser descritos em termos do número de pessoas nas famílias ou da condição das

suas estruturas residenciais). Qualquer que seja a natureza dos dados usados para

descrever as unidades de análise, é importante que eles sejam previamente

identificados. Do contrário, o desenho da amostra e os métodos de coleta de dados

podem impedir a análise mais apropriada ao estudo. (BABBIE, 1999).

Esta dissertação trabalhou em identificar competências requeridas dos

usuários-chave de projetos de ERP, independentemente de qual a sua área ou

segmento de atuação da empresa. Em função disto, a definição da população a ser

pesquisada exige que sejam profissionais que estão participando de implantação ou

já implantaram projetos de ERP, seja pelo lado da empresa de consultoria de

implantação ou da empresa que implantou o sistema, quais sejam: Patrocinador,

Gerente de Projeto, Coordenador ou Líder de Projeto, Consultor de Processo,

Analista/Consultor de implantação, Analista de Desenvolvimento, Gerente ou

Analista TI/Infraestrutura, Usuário-chave e Usuário Final. No presente estudo, as

unidades de análise e observação são as mesmas, ou seja, os profissionais

respondentes.

Não existem consistentes números oficiais divulgados acerca do tamanho

dessa população. Todavia, pode-se garantir que existe um número grande o

suficiente para que o universo possa ser considerado infinito.

Uma amostra é um subgrupo da população. Uma amostra não probabilística é

aquela em que nem todos os elementos da população possuem probabilidade maior

que zero de compor a amostra. Existem, conforme apresentado na FIG. 20, quatro

tipos de amostras não probabilísticas. A amostra levantada caracteriza-se por ser

84

não probabilística por conveniência, ou seja, a amostra foi selecionada com base na

disponibilidade dos indivíduos para preenchimento do questionário.

Não existe, a priori, nenhuma pretensão de se fazer fortes generalizações

com os resultados obtidos, caso contrário seria necessária a obtenção de uma

amostra do tipo probabilística. (MALHOTRA, 2001). Por esse motivo, foram

utilizadas técnicas estatísticas para a sumarização dos dados, mesmo com uma

amostra não probabilística.

Figura 20: Tipos de amostragem.

Fonte: MALHOTRA, 2000.

Aproximando a seleção utilizada por uma seleção por amostragem aleatória

simples, a margem de erro "global" resultante, conforme proposto por Soares (2005),

é de cerca de 6% (FIG. 21).

n� =z�PQ

d�

Figura 21: Cálculo do tamanho da amostra por seleçã o aleatória simples.


Onde:

• O valor d refere-se à margem de erro.

Conveniência Quotas

Julgamento Bola de Neve

Técnicas deAmostragem

Não-Probabilística

Aleatória Simples Conglomerado

Sistemática

AlocaçãoProporcional

AlocaçãoDesproporcional

Estratificada

Técnicas deAmostragemProbabilística

Técnicas deAmostragem

85

• P é a estimativa preliminar da proporção de interesse e Q = 1-P. Devido à

insuficiência preliminar de estimativa para as proporções desejadas, o produto

PQ foi substituído pelo seu valor máximo: 0,25.

• O valor de z refere-se a um valor da curva normal e está intimamente ligado

ao intervalo de confiança desejado. No presente caso, usou-se um intervalo

de confiança de 95%, cujo valor correspondente a essa área, na curva

normal, é de 1,96.

• n0 é o tamanho da amostra para universos infinitos.

Isolando a quantidade d na fórmula, obtém-se a margem de erro de

7,5 pontos percentuais para as estimativas de proporção.

6.1.3 Desenhos

Segundo Babbie (1999), os desenhos básicos de survey são interseccional ou

longitudinal.

• Survey Interseccional: Neste, dados são colhidos, num certo momento, de

uma amostra selecionada para descrever alguma população maior na mesma

ocasião. Pode ser usado não só para descrever, mas também para

determinar relações entre variáveis na época do estudo.

• Survey Longitudinal (mais frequente): Alguns desenhos de survey –

descritivos ou explicativos – permitem análise de dados ao longo do tempo.

Dados são coletados em tempos diferentes, e relatam-se mudanças de

descrições e de explicações. Os principais desenhos longitudinais são

estudos de tendências, cortes ou painéis.

Para enquadramento no que requer uma determinada pesquisa, é possível

realizar variações dos desenhos básicos, gerando amostras paralelas, estudos

contextuais, ou estudos sociométricos. Os melhores estudos, muitas vezes, são os

que combinam mais de um desenho, já que cada um oferece uma perspectiva

86

diferente ao assunto estudado, sem, entretanto, gerar tal complexidade que

inviabilize o estudo. (BABBIE, 1999).

Esta pesquisa adotou para estudo o Survey Interseccional, para descrever e

avaliar as relações entre as competências requeridas dos usuários-chave dos

projetos de implantação de software ERP, segundo a ótica dos integrantes das

equipes de projetos de implantação.

6.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados

O instrumento de pesquisa deste survey consiste em um questionário,

escolha baseada nos seguintes critérios: o grande número de respondentes, a sua

distribuição em várias regiões do país, baixa disponibilidade de tempo e facilidade

de levantamento de dados. Inicialmente, serão apresentados os parâmetros que

foram considerados para a construção do questionário, e, em seguida, informações

sobre os testes pilotos e coleta de dados.

Um questionário é, segundo Chisnall (1980, p. 175), "um método de obter

informação específica sobre um problema definido de modo que os dados, após

análise e interpretação, resultem em melhor apreciação do problema". Para Kinnear

e Taylor (1991, p. 336), é "um roteiro formalizado para coleta de dados dos

respondentes". A FIG. 22 mostra o papel do questionário no projeto de pesquisa.

Figura 22: Representação da ligação entre necessida de de informação e dados.

Fonte: KINNEAR; TAYLOR, 1991, p.340.

87

As questões norteadoras do objetivo geral e específico desta pesquisa

guiaram a elaboração do instrumento de pesquisa visando ao delineamento das

competências requeridas para os usuários de projetos de implantação de sistemas

integrados de gestão. Neste sentido, tornou-se necessário entrevistar todos os

integrantes das equipes de implantação que se relacionam diretamente com o

usuário-chave e o próprio. Para isto, foi desenvolvido um sistema na plataforma web

para aplicação do questionário estruturado, o qual foi acessado pelo link:

http://pesquisamestradopuc.orgfree.com. Esse sistema é composto por três partes:

1) página inicial com boas-vindas e uma explicação sucinta dos objetivos da

pesquisa; 2) página com os questionários a serem respondidos; 3) página com a

saudação final e o agradecimento ao respondente. As telas do sistema estão

disponíveis no anexo A.

As competências a serem analisadas nesta dissertação foram estabelecidas

em um modelo de pesquisa. Entretanto, é importante mensurá-las para que se

possa avaliar o seu grau de relevância. Para isto é importante estabelecer uma

definição operacional para cada uma delas, que então se desdobra em atributos

mensuráveis. (FORZA, 2002).

Em geral, a adoção de outro critério para descrição de competências ocorre

em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em

instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as

competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de

observação (referências de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o

desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que se adota no trabalho

(CARBONE et al. apud SANTOS, 2008). Sendo assim, para a definição do

questionário de pesquisa, foram identificados comportamentos passíveis de

observação, baseados nas competências identificadas, conforme a pesquisa

bibliográfica realizada. O QUADRO 17 apresenta os comportamentos passíveis de

observação utilizados na pesquisa, relacionados a suas respectivas competências e

estas ao seu grupo.

88

Grupo Competência Item Comportamentos 1.

Com

p. d

o N

egóc

io

Domínio da Área de Atuação

1.1 Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação

1.2 Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio

Visão geral da empresa 1.3 Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades

1.4 Entendimento da cultura da organização

Visão geral do negócio 1.5 Entendimento das práticas e abordagens do negócio

1.6 Conhecer as particularidades do negócio da empresa

Visão de Futuro 1.7 Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa.

2. C

omp.

Téc

nica

s

Métodos e processos 2.1 Dominar as técnicas de mapeamento de processos

2.2 Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de processo.

Capacidade de aprender rapidamente novos

conceitos e tecnologias e transferi-los para a

realidade do negócio.

2.3 Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias

2.4 Capacidade de aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio

2.5 Capacidade de transferir as novas tecnologias para o demais usuários

Visão sistêmica 2.6 Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas

demais atividades da empresa e do projeto

2.7 Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa

FormaçãoAcadêmica 2.8 Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar

2.9 Possuir especialização (Pós-Graduação) na área de atuação

3. C

omp.

Inte

rpes

soai

s

Capacidade de compreender e dar sentido

a ideias

3.1 Capacidade de compreender e dar sentido e formalizar as ideias

3.2 Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe


3.3 Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados

3.4 Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais


3.5 Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades.

3.6 Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto

Capacidade de negociação 3.7 Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de

conflito

3.8 Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos


3.9 Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns

3.10 Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual

Capacidade e qualidade de relacionamento em todos

os níveis

3.11 Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis

3.12 Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto


3.13 Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho competitivo entre as pessoas

3.14 Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho

Liderança 3.15 Capacidade de liderar equipes de trabalhos

3.16 Capacidade de influenciar os integrantes da equipe

Saber comunicar-se 3.17 Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais

integrantes da equipe do projeto

3.18 Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido

Ter empatia 3.19 Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões

(continua)

89

(continuação)

4. C

omp.

Pes

soai

s

Iniciativa de ação e resolução de problemas 4.1

Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto, bem como, para resolver os problemas

Ter capacidade de decisão 4.2 Ter capacidade de decisão


4.3 Estar disposto a rever o processo de trabalho

4.4 Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios impostos pelo projeto


4.5 Comprometer-se com o projeto e com o prazos estabelecidos por este

4.6 Executar suas atividades de com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto

Ser ético 4.7 Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários

de empresa

4.8 Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa

Ser integro

4.9 Prezar pela integridade pessoal, cumprir todos os requisitos legais em que a empresa está submetida.

4.10 Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta e indireta ao seu papel.

Ser profissional 4.11 Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função

4.12 Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos

Quadro 17: Comportamentos passíveis de observação u tilizados no questionário da pesquisa.


O questionário foi subdividido em três partes: A primeira compreende o

cadastro inicial das informações do participante, tais como: nome (opcional), e-mail

(opcional), sexo, cargo atual, nível de escolaridade, nome da organização onde

trabalha (opcional), ramo de atividade, número de profissionais da empresa do

respondente, principal atividade exercida pelo respondente nos projetos de ERP,

anos de experiência em projetos. A segunda parte compreende as orientações para

o preenchimento e as questões como comportamentos passíveis de mensuração. A

terceira compreende duas sessões abertas, não obrigatórias, em que o respondente

pode complementar a pesquisa informando alguma competência que não foi citada

na pesquisa, bem como inserir observações complementares à mesma.

É importante observar que para vários dos construtos (competências)

analisados existe mais de um comportamento passível de observação. Diante disso,

a avaliação da competência será uma resultante de uma combinação linear de tais

comportamentos, quando isso se mostrar adequado. A validação e a construção de

tais combinações são apresentadas a seguir.

As avaliações de importância das competências se deram através da

utilização de uma escala de Likert de seis pontos, conforme apresentado no

QUADRO 18, a seguir:

Grupo Competência Item Comportamentos

Escala

1

2

3

4

5

6

Quadro 18: Escala de Likert.


Nessa escala, quanto mais o pesquisado for concordante, maior

importância atribuída ao comport

apresenta a estrutura de uma pergunta do questionário.

Figura 23: Estrutura da pergunta do


Para evitar respostas nulas

questionário, não permitindo ao respondente finalizar a pesquisa

todas as respostas obrigatórias preenchidas.

Com o objetivo de realizar uma validação da semântica e demais erros, o

questionário foi previamente submetido a um pequeno grupo de cinco respondentes

composto por Analistas de Implantação, Gerente de projeto, Usuário

Usuário Final.

Esse grupo identi

que possuía o texto confuso. Contudo

software, que não estava gra

campos.

Todos os erros encontrados foram corr

estava plenamente apto para a pesquisa. Após isto

foram encaminhados e-mails de solicitação com o link da pesquisa, juntamente com

uma breve explicação. Este e

Descrição no questionário

Discordo totalmente

Discordo

Discordo pouco

Concordo pouco

Concordo

Concordo totalmente

Quadro 18: Escala de Likert.

Elaborado pelo autor.

Nessa escala, quanto mais o pesquisado for concordante, maior

importância atribuída ao comportamento passível de observação.

apresenta a estrutura de uma pergunta do questionário.

Figura 23: Estrutura da pergunta do questionário.

Elaborado pelo autor.

Para evitar respostas nulas, o sistema realizava crítica no preenchimento do

questionário, não permitindo ao respondente finalizar a pesquisa

todas as respostas obrigatórias preenchidas.

bjetivo de realizar uma validação da semântica e demais erros, o


composto por Analistas de Implantação, Gerente de projeto, Usuário

e grupo identificou duas questões que possuíam itens ambíguos e uma

que possuía o texto confuso. Contudo, a maior surpresa foi um erro encontrado no

que não estava gravando corretamente as questões nos respectivos

Todos os erros encontrados foram corrigidos e, após novos testes

estava plenamente apto para a pesquisa. Após isto, para aplicação do questionário,

mails de solicitação com o link da pesquisa, juntamente com

Este e-mail foi enviado para conhecidos do autor que são

90

Nessa escala, quanto mais o pesquisado for concordante, maior é a

amento passível de observação. A FIG. 23

o sistema realizava crítica no preenchimento do

questionário, não permitindo ao respondente finalizar a pesquisa se não tivesse com

bjetivo de realizar uma validação da semântica e demais erros, o


composto por Analistas de Implantação, Gerente de projeto, Usuário-chave e

ficou duas questões que possuíam itens ambíguos e uma

a maior surpresa foi um erro encontrado no

s questões nos respectivos

após novos testes, o software

, para aplicação do questionário,

mails de solicitação com o link da pesquisa, juntamente com

onhecidos do autor que são

91

funcionários das empresas fornecedoras e implantadoras de sistemas ERP, bem

como das empresas adquirentes que já implantaram ou estão em processo de

implantação do software ERP. Vários desses respondentes redistribuíram este e-

mail para outros funcionários da empresa, funcionários de clientes e parceiros. Neste

sentido não houve como estipular o tamanho da população pesquisada e o

percentual de respondentes.

A coleta foi realizada em um período de 22 dias, compreendendo o dia 17 de

dezembro de 2009 a 7 de janeiro de 2010.

A etapa realizada posteriormente configurou-se no exame de consistência dos

questionários, ou seja, a verificação do seu correto preenchimento. Após tal

verificação, obtiveram-se 176 questionários válidos. As respostas que estavam

salvas no banco de dados do software do questionário foram então exportadas para

o sistema SPSS 13.0, o qual foi utilizado para as análises estatísticas realizadas.

92

7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

7.1 Testes estatísticos e procedimentos analíticos

Para análise estatística dos resultados foi utilizado o pacote estatístico SPSS

13.0. Para as variáveis de perfil da amostra, foram obtidas tabelas de frequência.

Em relação às questões em escala numérica, ou seja, as variáveis

quantitativas mensuráveis, foi utilizada a média. É importante ressaltar que a média,

quando representada apenas por um número como aproximação de um parâmetro

populacional, é o que se pode chamar de estimação pontual.

Uma estimação pontual não leva em consideração o erro amostral nem o

desvio-padrão associado à distribuição de probabilidade, por esse motivo, trabalha-

se com o intervalo de confiança. Intervalos de confiança estão associados a um grau

de confiança, que é uma medida da certeza de que o intervalo contém o verdadeiro

valor do parâmetro populacional. (TRIOLA, 1999).

A interpretação do intervalo de confiança para a média no caso das questões

mensuráveis se deu conforme apresentado no QUADRO 19.

Limite superior inferior a 3,5 => Baixa importância

O valor 3,5 está contido no intervalo => Importância mediana

Limite inferior superior a 3,5 => Alta importância

Quadro 19: Interpretação do intervalo de confiança.


Para composição das competências com base nas características

mensuráveis correspondentes, foi realizada antes a validação de cada um dos

construtos, ou seja, a verificação da possibilidade de criação de uma combinação

linear adequada de duas ou mais questões para compor a competência que

inicialmente se planejava medir e a combinação dessas competências para formar o

grupo foi também verificada. A FIG. 24 demonstra os agrupamentos propostos.

Figura 24: Agrupamentos propostos.


Para a verificação de relacionamento entre

(comportamentos passíveis de observação)

as 25 competências foi utilizada a técnica CHAID.

A técnica CHAID

por Kass (1980). Ela

dependente e outras em nível categórico ou contínuo. O resultado é apresentado em

Figura 24: Agrupamentos propostos.


verificação de relacionamento entre variáveis de perfil

comportamentos passíveis de observação) e o grau de importância atribuído para

as 25 competências foi utilizada a técnica CHAID.

A técnica CHAID – Chi-Square Automatic Interaction Detector

. Ela permite avaliar o relacionamento entre uma variável


93

variáveis de perfil

e o grau de importância atribuído para

Square Automatic Interaction Detector – foi proposta

permite avaliar o relacionamento entre uma variável


94

forma de árvore na qual são apresentadas as variáveis preditoras que mais estejam

associadas à variável dependente. Os subconjuntos resultantes apresentam uma

maior homogeneidade internamente em relação à variável dependente e com a

maior heterogeneidade possível entre os subconjuntos formados. Os critérios de

divisão ou agrupamento utilizados nessa técnica foram fixados em 5%, ou seja, os

subconjuntos possuem significativa diferença com 95% de certeza. São

apresentadas apenas as árvores que demonstraram existir diferença significativa

entre as competências em questão com as variáveis de perfil.

A segregação das visões entre os tipos de empresa e pelo grupo de trabalho

é importante por distinguir qual é a visão de cada população, conforme suas

características e necessidades. A necessidade de segregar a visão de todos os

respondentes da empresa que é usuária do ERP e da empresa que é fornecedora

e/ou implantadora do ERP se dá porque cada empresa possui necessidades e

objetivos específicos durante o projeto, apesar de possuírem em comum o seu

principal objetivo: implantar o projeto com sucesso. Na perspectiva do grupo de

trabalho, é importante de se avaliar, pois a necessidade de quem trabalha junto com

o usuário-chave é diferente de quem não trabalha junto no que tange às atividades

do projeto.

7.2 Caracterização da amostra

As empresas dos respondentes foram categorizadas por segmentos de

atuação, os quais foram relacionados na pesquisa para classificação pelos

respondentes. Destacam-se as empresas de desenvolvimento e implantação de

sistemas com 36,4% dos respondentes e as empresas prestadoras de serviços com

24,4% (TAB. 2).

95

TABELA 2 Ramo de Atividade

Frequência Percentual

Desenvolvimento / Implementação de Sistemas 64 36,4%

Prestação de Serviços 43 24,4%

Agronegócio 28 15,9%

Indústria 20 11,4%

Comércio Atacadista 6 3,4%

Construção Civil 4 2,3%

Comércio Varejista 2 1,1%

Outros 9 5,1%

Total 176 100,0%


Gráfico 1: Empresas por ramo de atividade.


Em relação ao número de profissionais na empresa, observa-se uma

predominância de empresa de grande porte (independentemente da atividade –

TAB. 3). Tal classificação toma como base o critério utilizado pelo SEBRAE, o qual

se baseia no número de empregados de uma empresa bem como sua atividade

(QUADRO 20). Como a maioria das empresas possui mais de 500 empregados,

garante-se então essa predominância de empresas de grande porte com 68,7%.

Desenvolvimento / Implementação

de Sistemas36%

Prestação de Serviços

25%

Agronegócio16%

Indústria11%

Comércio Atacadista

4%

Construção Civil2%

Comércio Varejista

1%Outros

5%

96

Porte Comércio e Serviços Indústria

Micro até 9 com até 19

Pequena de 10 a 49 de 20 a 99

Média de 50 a 99 100 a 499

Grande mais de 100 mais de 500

Quadro 20: Critério de classificação de porte SEBRA E.

Fonte: SEBRAE (2009)

TABELA 3 Número de profissionais

Número de Funcionários Frequência Percentual

Até 50 24 13,6%

De 51 a 100 18 10,2%

De 101 a 500 13 7,4%

De 501 a 1000 18 10,2%

De 1001 a 5000 56 31,8%

Mais de 5000 47 26,7%

Total 176 100,0%


Gráfico 2: Número de profissionais.


Os respondentes, conforme a empresa e a atividade exercida no projeto,

foram classificados entre funcionários de empresas fornecedoras e/ou implantadoras

Até 5014%

De 51 a 10010%

De 101 a 5007%

De 501 a 100010%De 1001 a 5000

32%

Mais de 500027%

97

ERP ou funcionários de empresa usuárias, sendo que, do total de 176 respondentes,

51,1% são funcionários de empresas fornecedoras e/ou implementadoras de ERP e

48,9% são funcionários de empresas usuárias do software ERP, conforme

apresentado na TAB. 4.

TABELA 4

Tipo de Funcionário


Funcionário de Empresa Usuária do ERP 86 48,9%

Funcionário de Fornecedor e/ou Implantador de ERP 90 51,1%

Total 176 100,0%


Quanto ás características pessoais e profissionais dos respondentes, são

63,1% do sexo masculino (TAB. 5). A maioria (85,2%) possui a graduação completa

ou pós-graduação (latu ou stricto sensu).TAB. 6.

TABELA 5

Sexo


Feminino 65 36,9%

Masculino 111 63,1%

Total 176 100,0%


TABELA 6 Grau de Escolaridade


Graduação em andamento 26 14,8%

Graduação 71 40,3%

Pós-Graduação 64 36,4%

Mestrado 14 8,0%

Doutorado 1 0,6%

Total 176 100,0%


98

Gráfico 3: Formação dos respondentes.


Existe também por parte dos respondentes considerável experiência em

projetos, visto que mais de dois terços dos mesmos (72,7%) possuem mais de dois

anos de experiência (TAB. 7).

TABELA 7

Tempo de experiência em projetos


Até 2 anos 48 27,3%

De 2 a 5 anos 52 29,5%

De 6 a 10 anos 46 26,1%

De 11 a 20 anos 25 14,2%

Mais de 20 5 2,8%

Total 176 100,0%


Graduação em

andamento15%

Graduação40%

Pós-Graduação

36%

Mestrado8%

Doutorado1%

99

Gráfico 4: Anos de experiência em projetos.


O número de projetos realizados também perfaz um volume considerável,

indicando maturidade dos respondentes, visto que 57,3% destes já trabalharam em

mais de cinco projetos (ainda, 29,5% trabalharam em mais de vinte projetos),

conforme apresentado na TAB. 8.

TABELA 8

Número de projetos


Um projeto 29 16,5%

Dois projetos 13 7,4%

De 3 a 5 projetos 33 18,8%

De 6 a 10 projetos 22 12,5%

De 11 a 20 projetos 27 15,3%

Mais de 20 52 29,5%

Total 176 100,0%


Até 2 anos27%

De 2 a 5 anos30%

De 6 a 10 anos26%

De 11 a 20 anos14%

Mais de 203%

100

Gráfico 5: Participação em projetos.


As funções de analista e de implantador de sistema correspondem a 29%

dos respondentes, seguido pelos usuários-chave com 18,2% e gerentes de projeto

com 12,5%. A soma dessas três categorias de respondentes corresponde a 59,7%

do total de respondentes. Durante a implantação do software, o Analista/ Consultor

de implantação é o que mais se relaciona com o usuário-chave, seguido do Usuário

Final. Após a entrada em produção, o usuário final é quem mais se relaciona com o

usuário-chave.

TABELA 9

Papel exercido no projeto

Frequência Percentual Analista / Consultor implantação 51 29,0% Usuário-chave 32 18,2% Gerente de Projeto 22 12,5% Analista de Desenvolvimento 14 8,0% Consultor / Líder de Projeto 14 8,0% Consultor Processo 13 7,4% Usuário Final 13 7,4% Gerente / Analista de TI 11 6,3% Outros 6 3,4% Total 176 100,0%


Um projeto17%

Dois projetos7%

De 3 a 5 projetos

19%

De 6 a 10 projetos

14%

De 11 a 20 projetos

15%

Mais de 2031%

101

Gráfico 6: Papel exercido no projeto.


Os respondentes, conforme a atividade exercida no projeto, foram

classificados entre os que trabalham próximos e os que trabalham distantes, sendo

que, do total de 176 respondentes, 30,1% executam atividades não próximas ao

usuário-chave, porém as atividades do usuário-chave afetam, mesmo que

indiretamente, as atividades desses respondentes, e 51,7% deles executam

atividades juntamente com usuários-chave, conforme apresentado na TAB. 10.

TABELA 10

Grupo de Trabalho

Grupo de trabalho Função no exercida no projeto Frequência Quantidade de respondentes Percentual

Próximo

Analista / Consultor implantação 51

91 51,7% Analista de Desenvolvimento 14 Consultor Processo 13 Usuário Final 13

Distante

Consultor / Líder de Projeto 14

53 30,1% Gerente de Projeto 22 Gerente / Analista de TI 11 Outros 6

Unidade de Análise Usuário-chave 32 32 18,3%

Total 176 176 100,0%


Analista / Consultor

implantação29%

Usuário-chave18%

Gerente de Projeto

13%

Analista de Desenvolvimento

8%

Consultor / Líder de Projeto

8%

Consultor Processo

7%

Usuário Final7%

Gerente / Analista de TI6%

Outros4%

102

7.3 Análises dos resultados

Inicialmente procedeu-se à avaliação dos comportamentos através do

intervalo de confiança para a média. Todas as médias do grupo de comportamentos

relacionadas ao negócio apresentaram limite inferior superior a 3,5. Conforme o

critério apresentado no QUADRO 19, isso indica que todos os comportamentos

possuem alta importância. Para permitir ainda assim uma classificação desses

comportamentos, procedeu-se a uma avaliação complementar, considerando

comportamentos com média igual ou superior a 5,5 como fundamentais. O ponto de

corte 5,5 justifica-se pelo fato de que, considerando o critério de arredondamento

para o inteiro essa média é igual a 6, atingindo então a nota máxima na escala

original de Likert utilizada no questionário. Considerando o intervalo de confiança, a

análise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo conter o valor 5,5 ou o limite

inferior ser maior que tal ponte de corte.

7.3.1 Grupo de competências relacionadas ao negócio

Iniciando as análises a partir dos comportamentos passíveis de observação

do grupo de competências relacionadas ao negócio listados na tabela 11, pode-se

observar que apenas possui conhecimento prático dos processos de sua área de

negócio foi considerada fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de

confiança). Reitera-se que todos os comportamentos possuem alta importância, mas

se destaca o já referido.

103

TABELA 11 Comportamentos do grupo de competências relacionada s ao negócio

Competência Comportamentos

Intervalo de Confiança de 95% para a média

Limite Inferior Média Limite

Superior


Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação.

5,17 5,30 5,43

Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.

5,38 5,48 *5,57


Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades.

5,21 5,31 5,41

Entendimento da cultura da organização. 4,98 5,09 5,20


Entendimento das práticas e abordagens do negócio.

5,05 5,14 5,24

Conhecer as particularidades do negócio da empresa.

5,06 5,18 5,30

Visão de Futuro Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa.

4,78 4,93 5,08

* Comportamentos fundamentais


De maneira desagregada por perfil do respondente, na tabela 12 observam-se

diferenças na determinação de comportamentos fundamentais, apesar de todos os

comportamentos, de maneira generalizada, serem considerados de alta importância.

Os usuários-chave classificaram quatro dos comportamentos como sendo

fundamentais, a saber:

• Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de

atuação.

• Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio.

• Entendimento da organização, suas áreas, papéis e responsabilidades.

• Entendimento da cultura da organização.

Os respondentes que trabalham próximos bem como os que trabalham

distantes apresentaram apenas dois comportamentos como sendo fundamentais,

apresentados na TAB. 12 e assinalados com um “*”.

104

TABELA 12 Comportamentos do grupo de competências relacionada s ao negócio por grupo de trabalho


Grupo de Trabalho Próximo Usuário-chave Grupo de Trabalho

Distante


Superior Limite Inferior Média Limite


Superior



5,2 5,4 *5,5 5,2 5,4 *5,6 4,8 5,1 5,4


5,3 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,6 5,3 5,5 *5,6



5,1 5,2 5,4 5,2 5,4 *5,6 5,2 5,4 *5,6

Entendimento da cultura da organização. 4,8 5,0 5,2 5,1 5,3 *5,5 5,0 5,1 5,3


Entendimento das práticas e abordagens do negócio. 5,1 5,2 5,3 4,7 5,0 5,2 5,0 5,2 5,3

Conhecer as particularidades do negócio da empresa. 5,0 5,2 5,4 4,8 5,0 5,3 5,1 5,3 5,4

Visão de Futuro

Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa..

4,6 4,8 5,1 4,8 5,1 5,4 4,7 5,0 5,2



De maneira a representar as competências, é necessário agregar

comportamentos através da média dos comportamentos que as compõem. Antes de

agregar os comportamentos, é necessário validar a consistência interna dos

construtos.

Para avaliar a consistência interna de cada um dos construtos, verificou-se a

confiabilidade dos mesmos, bem como a unidimensionalidade. A confiabilidade foi

avaliada segundo o Alfa de Cronbach. Tal medida varia de 0 a 1. Quanto mais

próximo de 1 é o Alfa de Cronbach, maior a indicação de confiabilidade do construto.

A indicação de Malhotra (2001) é que esses valores devem ser superiores a 0,60.

Para avaliar a unidimensionalidade, verificou-se inicialmente a adequação da

amostra utilizando o teste de esfericidade de Bartlett. Quando o valor p encontrado

no teste é inferior a 0,05, existe a indicação de adequação da amostra.

Diante dos resultados de adequação da amostra para utilização da análise

fatorial, esta foi avaliada com os itens de cada construto. O objetivo era que os itens

dentro de cada construto originassem apenas um fator. Segundo Hair et al. (2005). a

105

variância explicada do fator resultante deve ser a maior possível, preferencialmente

acima de 0,70.

Na competência domínio na área de atuação, foi encontrado um Alfa de

Cronbach de 0,392, valor inferior ao recomendado por Malhotra (2001). Como o

construto é composto por apenas duas variáveis, decidiu-se dividir o mesmo em

outros dois, a saber:


atuação.


Nesse sentido, não se realizou a análise fatorial, visto que cada uma das

novas competências é composta por um único comportamento.

Outro construto que apresentou Alfa de Cronbach inferior ao recomendado

por Malhotra (2001) foi visão geral do negócio. Nesse caso, apesar de o valor

encontrado ser inferior a 0,6, optou-se por manter o construto conforme concebido,

visto que este apresentou unidimensionalidade e um percentual satisfatório de

variância explicada pelo fator resultante.

TABELA 13 Avaliação da consistência interna das competências relacionadas ao negócio

Competências avaliadas Valor p do teste de Bartlett

Alfa de Cronbach final

da escala

Análise Fatorial Variância

Explicada (%)

Domínio da área de atuação 0,001 0,392 --

Visão geral da empresa 0,000 0,637 73,415

Visão geral do negócio 0,000 0,544 69,206

*Visão de Futuro

* A competência visão do futuro já era originalmente composta por apenas uma questão.


Com isso, os construtos referentes às competências do negócio validadas foram:


atuação.


• Visão geral da empresa

• Visão geral do negócio

• Visão de Futuro.

A FIG. 25 demonstra a estrutura do grupo de competências do negócio após

a adequação da amostra

Figura 25: Estrutura de competências do negócio após adequação da

Fonte: Elaborado pelo a utor

Para os três demais grupos de competência (técnicas, interpessoais e

pessoais) não existiram

resultados dos seus respectivos comportamentos, validação e intervalos

confiança são apresentados

Para as competências que possuem mais de um comportamento, foi utilizada

a média como representante. O resultado para cada uma das competências é

apresentado na TAB. 14.

conhecimento prático dos processos de sua área de negócio

fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança). Reitera

todas as competências possuem alta importância, destacando

Visão geral da empresa.

Visão geral do negócio.


adequação da amostra.

Estrutura de competências do negócio após adequação da amostra.

utor .


ram problemas na avaliação da consistência interna e os

resultados dos seus respectivos comportamentos, validação e intervalos

confiança são apresentados a seguir.



presentado na TAB. 14. Pode-se observar que apenas a competência

conhecimento prático dos processos de sua área de negócio

fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança). Reitera

possuem alta importância, destacando-se

106


amostra.


problemas na avaliação da consistência interna e os

resultados dos seus respectivos comportamentos, validação e intervalos de



a competência possuir

conhecimento prático dos processos de sua área de negócio foi considerada

fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de confiança). Reitera-se que

se a já referida.

107

TABELA 14 Competências relacionadas ao negócio

Comportamentos

Geral


Superior


5,2 5,3 5,4

Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. 5,4 5,5 *5,6

Visão geral da empresa. 5,1 5,2 5,3

Visão geral do negócio. 5,1 5,2 5,2

Visão de futuro. 4,8 4,9 5,1


A tabela 15 demonstra as competências relacionadas ao negócio analisadas por

grupo de trabalho do respondente.

TABELA 15 Competências relacionadas ao negócio por grupo de t rabalho

Comportamentos

Grupo de Trabalho Próximo Usuário-chave Grupo de Trabalho Distante




Superior

Possuir sólidos conhecimentos dos

conceitos e metodologias da sua área de atuação.

5,2 5,4 *5,5 5,2 5,4 *5,6 4,8 5,1 5,4

Possuir conhecimento prático dos processos da

sua área de negócio. 5,3 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,6 5,3 5,5 *5,6

Visão geral da empresa. 5,0 5,1 5,3 5,2 5,3 *5,5 5,1 5,3 5,4

Visão geral do negócio. 5,1 5,2 5,3 4,8 5,0 5,2 5,1 5,2 5,4

Visão de futuro. 4,6 4,8 5,1 4,8 5,1 5,4 4,7 5,0 5,2


A TAB. 15 indica que a visão geral da empresa é considerada pelo usuário-

chave uma competência fundamental, o que não é compartilhado pelos demais

respondentes. Os respondentes que trabalham próximos ao usuário-chave assim

como ele próprio indicam que possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e

metodologia na área de atuação e conhecimento prático também são fundamentais,

108

sendo essa última também compartilhada pelos respondentes que trabalham

distante. Novamente é importante destacar que todas as competências são de alta

importância.

7.3.2 Grupo de competências técnicas

Iniciando a análise do grupo de competências técnicas, considerando o

intervalo de confiança, a análise supracitada pode ser traduzida em tal intervalo

conter o valor 5,5 ou o limite inferior ser maior que tal ponte de corte. Pode-se

observar na TAB. 16 que nenhum dos comportamentos do grupo de competências

técnicas foi considerado fundamental (o valor 5,5 está contido no intervalo de

confiança). Reitera-se que, considerando a avaliação dos respondentes sem

considerar o perfil, todos os comportamentos são considerados importantes, mas os

comportamentos possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar e

possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação tiveram suas notas bem

próximas da média geral, que é o valor de 3,5.

TABELA 16 Comportamentos técnicos


Intervalo de Confiança de 95% para a média


Superior


Dominar as técnicas de mapeamento de processos. 4,39 4,56 4,73

Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de processo.

4,28 4,44 4,61

Capacidade de aprender rapidamente

novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do

negócio.

Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias. 5,05 5,18 5,31

Capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio.

5,04 5,19 5,33

Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários. 5,21 5,34 5,47

Visão sistêmica

Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto.

5,14 5,27 5,40

Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa. 5,27 5,38 5,49


Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar. 4,08 4,26 4,44

Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação. 3,43 3,63 3,82


109

A TAB. 17 indica que os comportamentos capacidade de aprender

rapidamente as novas tecnologias e capacidade de transferir, aplicar as novas

tecnologias para a realidade do negócio são consideradas pelo usuário-chave como

comportamento fundamental, o que não é compartilhado pelos demais

respondentes. Os respondentes que trabalham próximos e os que trabalham

distantes do usuário-chave, assim como eles próprios, indicam que capacidade de

transferir as novas tecnologias para os demais usuários, ter pensamento sistêmico

[...], e perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa

também são fundamentais.

TABELA 17

Comportamentos técnicos por grupo de trabalho


Grupo de Trabalho Próximo Usuário Chave Grupo de Trabalho

Distante Limite Inferior Média Limite



Superior


Dominar as técnicas de mapeamento de processos. 4,4 4,6 4,9 4,2 4,5 4,9 4,2 4,5 4,7

Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de processo.

4,2 4,4 4,7 4,1 4,4 4,7 4,2 4,5 4,8

Capacidade de aprender

rapidamente novos

conceitos e tecnologias e transferi-los

para a realidade do

negócio.

Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias.

4,9 5,1 5,3 5,0 5,3 *5,5 4,9 5,2 5,4

Capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio.

4,9 5,1 5,3 5,1 5,4 *5,7 4,9 5,2 5,4

Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários.

5,1 5,3 *5,5 5,4 5,6 *5,8 5,0 5,3 *5,6

Visão sistêmica

Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto.

5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5 5,0 5,2 *5,5

Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa.

5,2 5,4 *5,6 5,0 5,3 *5,5 5,2 5,4 *5,6


Possuir formação de nível superior na área de atuação

ou similar. 4,1 4,3 4,6 3,8 4,3 4,8 3,8 4,1 4,4

Possuir especialização (pós-graduação) na área de

atuação. 3,3 3,6 3,9 3,4 3,8 4,2 3,3 3,6 3,9



Após validar a partir da tabela 18 a consistência interna de cada um dos

construtos do grupo de competência técnica, verificou-se a confiabilidade dos

110

mesmos, bem como a unidimensionalidade. Os resultados de adequação da

amostra foram utilizados para avaliação da análise fatorial com os itens de cada

construto. Com isto pode-se verificar que os itens dentro de cada construto

originaram apenas um fator maior que 0,70, o que é recomendado por Hair et al.

(2005).

TABELA 18 Avaliação da consistência interna das competências técnicas



da escala

Análise Fatorial Variância

Explicada (%)

Métodos e processos 0,000 0,773 81,517

Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-

los para a realidade do negócio. 0,000 0,831 74,921

Visão sistêmica. 0,000 0,785 82,824

Formação acadêmica. 0,000 0,761 80,771


De forma geral, pode-se observar na TAB. 19 que nenhuma das

competências do grupo de competências técnicas foi considerada fundamental (o

valor 5,5 está contido no intervalo de confiança), porém todas são importantes.

TABELA 19 Competências técnicas

Comportamentos

Geral


Superior

Métodos e processos 4,3 4,5 4,7 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio. 5,1 5,2 5,4

Visão sistêmica. 5,2 5,3 5,4

Formação acadêmica. 3,8 3,9 4,1


A TAB. 20 indica que as competências capacidade de aprender rapidamente

novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio são

consideradas pelo usuário-chave como competências fundamentais, o que é

compartilhado pelo grupo de respondentes que não trabalham próximo a este. Os

111

respondentes que trabalham próximos, os que trabalham distantes do usuário-chave

assim como eles próprios indicam que visão sistêmica também é uma competência

fundamental.

TABELA 20 Competências técnicas por grupo de trabalho

Comportamentos


Distante




Superior

Métodos e processos. 4,3 4,5 4,8 4,2 4,5 4,8 4,2 4,5 4,7

Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e

tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio.

5,0 5,2 5,3 5,2 5,4 *5,6 5,0 5,2 *5,5

Visão sistêmica. 5,2 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5

Formação acadêmica. 3,7 3,9 4,2 3,6 4,1 4,5 3,6 3,9 4,2


7.3.3 Grupo de competências interpessoais

Avançando para o grupo de competências interpessoais, a TAB. 21 indica que

os comportamentos capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os

demais integrantes da equipe, capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o

resultado do projeto e não o resultado individual e expressar-se bem, de tal modo

que possa ser compreendido, são considerados por todos os respondentes como

comportamentos fundamentais.

112

TABELA 21 Comportamentos interpessoais


Geral


Superior

Capacidade de compreender e dar

sentido a ideias

Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias

5,2 5,3 5,4

Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe 5,3 5,4 *5,5


Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados 5,1 5,2 5,4

Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais 5,1 5,2 5,3


Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades

5,1 5,2 5,4

Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto 5,0 5,1 5,2


Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito

4,9 5,1 5,2

Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos 5,1 5,3 5,4


Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns 5,2 5,3 5,4

Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual 5,4 5,5 *5,6

Capacidade e qualidade de relacionamento em

todos os níveis

Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis

5,2 5,3 5,4

Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto

5,0 5,1 5,3


Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho competitivo entre as pessoas

4,9 5,1 5,2

Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho 4,8 5,0 5,1

Liderança Capacidade de liderar equipes de trabalhos 4,9 5,0 5,1

Capacidade de influenciar os integrantes da equipe 4,7 4,9 5,0

Saber comunicar-se

Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto

5,0 5,2 5,3

Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido 5,3 5,4 *5,5

Ter empatia Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões

5,2 5,3 5,4



Avaliando o grupo de trabalho dos respondentes, a TAB. 22 indica que

somente os comportamentos criar clima de estímulo ao desenvolvimento das

113

atividades do projeto, obtenção de consenso entre o grupo [...], capacidade de

liderar equipes de trabalhos, capacidade de influenciar os integrantes da equipe e

ouvir, processar e compreender [...] não são considerados como comportamentos

fundamentais por pelo menos um dos 3 (três) grupos de trabalho.

TABELA 22

Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho



Distante




Superior

Capacidade de compreender e dar sentido a

ideias

Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias.

5,1 5,2 5,4 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5

Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe.

5,2 5,4 *5,5 5,3 5,5 *5,7 5,2 5,4 *5,6

Capacidade de Julgamento

Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados.

5,1 5,3 *5,5 5,0 5,3 *5,5 4,9 5,1 *5,4

Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais.

5,0 5,2 5,4 4,8 5,1 *5,5 4,9 5,2 *5,4


Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades.

5,0 5,2 5,4 5,1 5,4 *5,7 4,9 5,2 *5,4

Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto.

4,9 5,1 5,3 4,8 5,1 5,4 4,8 5,1 5,3


Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito.

4,8 5,0 5,2 5,0 5,3 *5,6 4,8 5,0 5,3

Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos.

5,0 5,2 5,4 5,3 5,5 *5,7 4,9 5,2 *5,5

Capacidade de trabalhar em

equipes

Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns.

5,1 5,3 5,4 5,2 5,4 *5,6 5,0 5,2 *5,4

Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual.

5,4 5,5 *5,7 5,4 5,6 *5,8 5,1 5,3 *5,5

Capacidade e qualidade de

relacionamento em todos os

níveis

Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis.

5,1 5,3 5,4 5,3 5,5 *5,7 5,0 5,2 *5,4

Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto.

5,0 5,2 5,3 5,2 5,4 *5,6 4,7 5,0 5,2

(continua)

114

(continuação)



Distante




Superior


Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho competitivo entre as pessoas.

4,8 5,0 5,3 5,1 5,4 *5,6 4,7 4,9 5,2

Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho.

4,8 5,0 5,1 4,9 5,1 5,3 4,6 4,9 5,1

Liderança

Capacidade de liderar equipes de trabalhos. 4,7 4,9 5,1 4,9 5,1 5,4 4,7 5,0 5,3

Capacidade de influenciar os integrantes da equipe. 4,6 4,8 5,1 4,3 4,7 5,1 4,7 5,0 5,3

Saber comunicar-se

Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto.

4,9 5,1 5,3 5,1 5,3 5,4 4,9 5,2 5,4

Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido.

5,2 5,4 *5,5 5,2 5,4 *5,7 5,2 5,5 *5,7

Ter empatia

Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões.

5,1 5,2 5,4 5,3 5,5 *5,7 5,1 5,3 *5,5



Após validar a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de

competências interpessoais, verificou-se a confiabilidade deles, bem como a

unidimensionalidade. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para

avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se

verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que

0,70, o que é recomendado por Hair et al. (2005).

115

TABELA 23 Avaliação da consistência interna das competências interpessoais

Competências avaliadas Valor p do

teste de Bartlett

Alfa de Cronbach

final da escala

Análise Fatorial

Variância Explicada (%)

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias

0,000 0,784 82,275

Capacidade de julgamento 0,000 0,762 80,919

Capacidade de motivar e envolver 0,000 0,795 83,009

Capacidade de negociação 0,000 0,812 84,572

Capacidade de trabalhar em equipes 0,000 0,760 80,739 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis

0,000 0,736 79,535

Desenvolvimento de visão comum 0,000 0,747 79,995

Liderança 0,000 0,753 80,326

Saber comunicar-se 0,000 0,637 73,928

*Ter empatia

* Apenas uma questão representa o grupo, por isso não existe razão para obter as estatísticas apresentadas.


De forma geral, pode-se observar a partir da TAB. 24 que a única

competência do grupo de competências interpessoais a ser considerada

fundamental foi capacidade de trabalhar em equipes (o valor 5,5 está contido no

intervalo de confiança), porém reitera-se que todas são consideradas importantes.

TABELA 24

Competências interpessoais

Competências Geral


Superior

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias 5,2 5,3 5,4

Capacidade de julgamento 5,1 5,2 5,3

Capacidade de motivar e envolver 5,0 5,2 5,3

Capacidade de negociação 5,0 5,2 5,3

Capacidade de trabalhar em equipes 5,3 5,4 *5,5

Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis 5,1 5,2 5,3

Desenvolvimento de visão comum 4,9 5,0 5,1

Liderança 4,8 4,9 5,1

Saber comunicar-se 5,2 5,3 5,4

Ter empatia 5,2 5,3 5,4

* Competências fundamentais


116

A TAB.25 indica que as únicas competências que não foram consideradas

fundamentais por nenhum dos grupos de trabalho foram capacidade de julgamento,

desenvolvimento de visão comum e liderança.

TABELA 25

Competências interpessoais por grupo de trabalho

Competências


Distante




Superior

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias 5,3 5,2 5,4 5,4 5,3 *5,6 5,3 5,2 *5,5

Capacidade de julgamento 5,3 5,1 5,4 5,2 4,9 5,4 5,1 4,9 5,3

Capacidade de motivar e envolver 5,2 5,0 5,3 5,3 5,0 *5,5 5,1 4,9 5,3

Capacidade de negociação 5,1 4,9 5,3 5,4 5,2 *5,6 5,1 4,9 5,4

Capacidade de trabalhar em equipes 5,4 5,3 *5,5 5,5 5,3 *5,7 5,2 5,0 5,4


5,2 5,1 5,4 5,4 5,3 *5,6 5,1 4,9 5,3

Desenvolvimento de visão comum 5,0 4,8 5,2 5,2 5,0 5,4 4,9 4,7 5,1

Liderança 4,9 4,7 5,1 4,9 4,6 5,2 5,0 4,8 5,3

Saber comunicar-se 5,2 5,1 5,4 5,3 5,2 *5,5 5,3 5,1 *5,5

Ter empatia 5,2 5,1 5,4 5,5 5,3 *5,7 5,3 5,1 *5,5



7.3.4 Grupo de competências pessoais

Finalizando a análise dos grupos de competências, identificou-se a partir da

TAB. 26 que somente o comportamento relacionado ao grupo de competências

pessoais ter capacidade de decisão não é considerado por todos os respondentes

como comportamento fundamental.

117

TABELA 26 Comportamentos pessoais


Geral


Superior

Iniciativa de ação e resolução de problemas

Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto, bem como para resolver os problemas

5,2 5,4 *5,5

Ter capacidade de decisão

Ter capacidade de decisão 5,1 5,3 5,4


Estar disposto a rever o processo de trabalho 5,3 5,4 *5,5

Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios impostos pelo projeto

5,3 5,4 *5,6


Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por este 5,4 5,5 *5,6

Executar suas atividades com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto 5,4 5,5 *5,6

Ser ético

Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa 5,4 5,5 *5,6

Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa 5,2 5,3 *5,5

Ser íntegro

Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos legais aos quais empresa está submetida 5,3 5,4 *5,5

Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel. 5,4 5,5 *5,6

Ser profissional

Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função

5,3 5,4 *5,5

Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos 5,5 5,6 *5,7




somente o comportamento ter capacidade de decisão não foi considerado como

comportamento fundamental pelos 3 (três) grupos de trabalho, simultaneamente. O

grupo de trabalho próximo considerou esse comportamento como importante.

118

TABELA 27 Comportamentos pessoais por grupo de trabalho



Distante




Superior

Iniciativa de ação e

resolução de problemas

Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto, bem como para resolver os problemas.

5,2 5,3 *5,5 5,2 5,4 *5,6 5,2 5,4 *5,6

Ter capacidade de

decisão Ter capacidade de decisão. 5,1 5,2 5,4 5,2 5,4 *5,6 4,9 5,2 *5,5


Estar disposto a rever o processo de trabalho. 5,1 5,3 *5,5 5,3 5,5 *5,7 5,4 5,5 *5,7

Adaptar-se as novas situações quando necessário frente a novos desafios impostos pelo projeto.

5,3 5,4 *5,6 5,3 5,5 *5,7 5,3 5,5 *5,7

Capacidade de gerar

resultados efetivos

Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por este.

5,3 5,5 *5,6 5,1 5,4 *5,7 5,3 5,5 *5,7

Executar suas atividades com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto.

5,5 5,6 *5,7 5,3 5,5 *5,7 5,3 5,5 *5,7

Ser ético

Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa.

5,4 5,5 *5,7 5,4 5,6 *5,8 5,2 5,4 *5,7

Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa.

5,2 5,4 *5,5 5,2 5,5 *5,7 5,0 5,2 *5,5

Ser íntegro

Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos legais aos quais a empresa está submetida.

5,3 5,5 *5,6 5,3 5,5 *5,8 5,1 5,3 *5,6

Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel.

5,4 5,5 *5,7 5,6 5,7 *5,9 5,2 5,4 *5,6

Ser profissional

Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função.

5,3 5,4 *5,5 5,2 5,5 *5,8 5,1 5,4 *5,6

Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos.

5,5 5,6 *5,7 5,6 5,8 *5,9 5,3 5,5 *5,7


Fonte: Elaborado pelo autor. Após validar a consistência interna de cada um dos construtos do grupo de

competências pessoais, verificou-se a confiabilidade dos mesmos, bem como a

unidimensionalidade. Os resultados de adequação da amostra foram utilizados para

avaliação da análise fatorial com os itens de cada construto. Com isto pode-se

verificar que os itens dentro de cada construto originaram apenas um fator maior que

0,70, o que é recomendado por Hair et al. (2005).

119

TABELA 28 Avaliação da consistência interna das competências pessoais



da escala

Análise Fatorial

Variância Explicada (%)

* Iniciativa de ação e resolução de problemas

*Ter capacidade de decisão

Abertura para adaptar a mudanças 0,000 0,805 84,144

Capacidade de gerar resultados efetivos 0,000 0,785 83,120

Ser ético 0,000 0,737 80,132

Ser íntegro 0,000 0,784 83,325

Ser profissional 0,000 0,713 77,771

* Apenas uma questão representa o grupo e nesse sentido não existe razão para obter as estatísticas apresentadas


De forma geral, pode-se observar a partir da TAB. 29 que as únicas

competências do grupo de competências pessoais a não serem consideradas como

fundamentais foram iniciativa de ação e resolução de problemas e ter capacidade de

decisão.

TABELA 29

Competências pessoais

Competências

Geral


Superior

Iniciativa de ação e resolução de problemas 5,2 5,3 5,4

Ter capacidade de decisão 5,1 5,3 5,4

Abertura para adaptar a mudanças 5,3 5,4 *5,5

Capacidade de gerar resultados efetivos 5,4 5,5 *5,6

Ser ético 5,3 5,4 *5,5

Ser íntegro 5,4 5,5 *5,6

Ser profissional 5,4 5,5 *5,6




somente a competência ter capacidade de decisão não foi considerada como

competência fundamental pelos 3 (três) grupos de trabalho, simultaneamente. O

120

grupo que trabalha próximo ao usuário-chave considerou essa competência como

importante.

TABELA 30 Competências pessoais por grupo de trabalho.

Competências


Distante Limite Inferior Média Limite



Superior

Iniciativa de ação e resolução de problemas.. 5,3 5,2 *5,5 5,4 5,2 *5,6 5,4 5,2 *5,6

Ter capacidade de decisão. 5,2 5,1 5,4 5,4 5,2 *5,6 5,2 4,9 *5,5

Abertura para adaptar a mudanças. 5,4 5,2 *5,5 5,5 5,3 *5,7 5,5 5,3 *5,7

Capacidade de gerar resultados efetivos.

5,5 5,4 *5,7 5,4 5,2 *5,6 5,5 5,3 *5,7

Ser ético. 5,5 5,3 *5,6 5,5 5,4 *5,7 5,3 5,1 *5,5

Ser íntegro. 5,5 5,4 *5,6 5,6 5,5 *5,8 5,4 5,1 *5,6

Ser profissional. 5,5 5,4 *5,6 5,6 5,4 *5,8 5,4 5,2 *5,6



7.4 Análise dos respondentes pelo tipo de empresa

Iniciando a análise pelo tipo de empresa da qual o respondente é funcionário,

a TAB. 31 indica que somente os comportamentos, a seguir listados não obtiveram

consenso quanto à classificação de importante ou fundamental, entendimento da

organização [...], capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a

realidade do negócio, capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais

usuários, ter pensamento sistêmico [...], capacidade de compreender, dar sentido e

formalizar as ideias, capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados,

capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto [...],

capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no

sistema e/ou processos e estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a

equipe do projeto [...]. A empresa usuária considerou fundamentais todos os

comportamentos descritos, exceto o comportamento entendimento da organização,

suas áreas, papéis e responsabilidades. Em contraposição, o grupo de funcionários

121

do fornecedor e/ou implantador de ERP considerou somente este como

fundamental.

122

TABELA 31 Comportamentos por tipo de empresa

Comportamentos

Funcionário de Empresa Usuária

Funcionário de Fornecedor e/ou

Implantador de ERP



Superior

Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5


5,3 5,5 *5,6 5,4 5,5 *5,6


5,1 5,3 5,4 5,2 5,3 *5,5

Entendimento da cultura da organização. 5,0 5,1 5,3 4,9 5,0 5,2

Entendimento das práticas e abordagens do negócio. 4,9 5,1 5,2 5,1 5,2 5,4

Conhecer as particularidades do negócio da empresa. 5,0 5,2 5,3 5,0 5,2 5,4

Possuir Visão de Futuro, pensamento estratégico futuro quanto ao negócio da empresa. 4,8 5,0 5,2 4,7 4,9 5,1

Dominar as técnicas de mapeamento de processos. 4,2 4,5 4,7 4,4 4,6 4,9

Entender o que é missão, função, mapa de atividades, padrão operacional de processo. 4,2 4,4 4,7 4,2 4,4 4,7

Capacidade de aprender rapidamente as novas tecnologias 5,0 5,2 5,4 5,0 5,2 5,3

Capacidade de transferir, aplicar as novas tecnologias para a realidade do negócio. 5,1 5,3 *5,5 4,9 5,1 5,3

Capacidade de transferir as novas tecnologias para os demais usuários. 5,3 5,5 *5,6 5,0 5,2 5,4

Ter pensamento sistêmico, sempre avaliando o impacto de uma decisão nas demais atividades da empresa e do projeto. 5,2 5,3 *5,5 5,0 5,2 5,4

Perceber a integração e a interdependência entre os processos da empresa 5,2 5,3 *5,5 5,3 5,4 *5,6

Possuir formação de nível superior na área de atuação ou similar. 4,0 4,3 4,5 4,0 4,3 4,5

Possuir especialização (pós-graduação) na área de atuação. 3,3 3,6 3,8 3,4 3,7 4,0

Capacidade de compreender, dar sentido e formalizar as ideias. 5,2 5,3 *5,5 5,0 5,2 5,3

Capacidade de transmitir conhecimento e ensinamento para os demais integrantes da equipe.

5,4 5,5 *5,6 5,2 5,3 *5,5

Capacidade de efetuar julgamento embasado em fatos e dados 5,2 5,3 *5,5 4,9 5,1 5,3

Capacidade de exercer julgamento despido de qualquer influência ou quaisquer interesses pessoais. 5,1 5,3 5,4 4,9 5,1 5,3

Capacidade de estimular e envolver os demais participantes do projeto e demais funcionários da empresa de forma que todos contribuam para o cumprimento das atividades.

5,2 5,3 *5,5 4,9 5,1 5,3

Criar clima de estímulo ao desenvolvimento das atividades do projeto.

5,0 5,1 5,3 4,8 5,1 5,3

Capacidade de negociar com as demais áreas da empresas as situações de conflito.

4,9 5,2 5,4 4,8 5,0 5,2

Capacidade de negociar com a equipe do projeto as mudanças necessárias no sistema e/ou processos.

5,2 5,4 *5,5 5,0 5,2 5,4

Cooperar e obter cooperação de seus colegas em atividades com objetivos comuns. 5,2 5,3 5,4 5,0 5,2 5,4

Capacidade de trabalhar com a equipe objetivando o resultado do projeto e não o resultado individual. 5,4 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,6

(continua)

123

(continuação)

Comportamentos



Implantador de ERP



Superior

Estabelecer relacionamento harmônico e saudável com a equipe do projeto, bem como com os demais funcionários da empresa em todos os níveis.

5,2 5,4 *5,5 5,1 5,2 5,4

Administrar de forma equilibrada os eventuais conflitos que possam surgir no projeto. 5,1 5,2 5,4 4,9 5,1 5,3

Priorizar a sinergia do grupo nos processos de trabalho, evitando o trabalho competitivo entre as pessoas. 4,9 5,1 5,3 4,8 5,0 5,3

Obtenção de consenso entre o grupo quanto às necessidades de mudança nos processos de trabalho. 4,8 5,0 5,1 4,7 4,9 5,2

Capacidade de liderar equipes de trabalhos. 4,9 5,0 5,2 4,7 4,9 5,2

Capacidade de influenciar os integrantes da equipe. 4,7 4,9 5,1 4,6 4,8 5,0

Ouvir, processar e compreender as diferentes necessidades dos demais integrantes da equipe do projeto.

5,1 5,2 5,3 4,9 5,1 5,3

Expressar-se bem, de tal modo que possa ser compreendido. 5,3 5,4 *5,6 5,2 5,4 *5,6

Criar uma relação de confiança e harmonia com os demais integrantes da equipe que conduza a um maior grau de abertura para aceitar conselhos e sugestões.

5,2 5,3 5,4 5,1 5,3 *5,5

Ter iniciativa pessoal de praticar ações concretas que contribuam para o projeto, bem como, para resolver os problemas. 5,2 5,4 *5,5 5,2 5,3 *5,5

Ter capacidade de decisão. 5,1 5,2 5,4 5,1 5,3 5,4

Estar disposto a rever o processo de trabalho. 5,4 5,5 *5,6 5,1 5,3 *5,5

Adaptar-se a novas situações, quando necessário, frente a novos desafios impostos pelo projeto. 5,4 5,5 *5,6 5,2 5,4 *5,5

Comprometer-se com o projeto e com os prazos estabelecidos por este.

5,3 5,5 *5,7 5,3 5,4 *5,6

Executar suas atividades com qualidade para que estas contribuam para o resultado do projeto.

5,4 5,5 *5,7 5,4 5,5 *5,7

Demonstrar respeito por todos os integrantes da equipe e demais funcionários de empresa. 5,5 5,6 *5,7 5,3 5,5 *5,6

Trabalhar com um conjunto conhecido de padrões éticos da empresa. 5,1 5,3 *5,5 5,2 5,4 *5,5

Prezar pela integridade pessoal, cumprir os requisitos legais os quais empresa está submetida. 5,3 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,5

Manter e respeitar a confidencialidade dos assuntos relacionados de forma direta ou indireta ao seu papel.

5,5 5,6 *5,7 5,3 5,5 *5,6

Desempenhar os requisitos necessários para o exercício da função. 5,3 5,5 *5,6 5,2 5,4 *5,5

Assumir suas responsabilidades quanto aos problemas ocorridos. 5,6 5,7 *5,8 5,4 5,5 *5,7



Finalizando a análise do perfil dos respondentes agrupados pelo tipo de

empresa, a TAB. 32 evidencia que de todos os comportamentos considerados como

fundamentais, somente não obtiveram consenso quanto à classificação de

importante ou fundamental as competências visão sistêmica, capacidade de

124

compreender e dar sentido a ideias e ter empatia. De todas as competências

consideradas como fundamentais por pelos funcionários de ambos os tipos de

empresa, a empresa usuária considerou todas como fundamentais, exceto ter

empatia.

TABELA 32

Competências por tipo de empresa

Competências



Implantador de ERP



Superior

Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação. 5,1 5,3 *5,5 5,1 5,3 *5,5

Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio. 5,3 5,5 *5,6 5,4 5,5 *5,6

Visão geral da empresa. 5,1 5,2 5,4 5,1 5,2 5,3

Visão geral do negócio. 5,0 5,1 5,2 5,1 5,2 5,3

Visão de Futuro. 4,8 5,0 5,2 4,7 4,9 5,1

Métodos e processos. 4,3 4,5 4,7 4,3 4,5 4,7

Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio.

5,2 5,3 5,5 5,0 5,2 5,3

Visão sistêmica. 5,2 5,3 *5,5 5,1 5,3 5,5

Formação acadêmica. 3,7 3,9 4,1 3,7 4,0 4,2

Capacidade de compreender e dar sentido a ideias. 5,3 5,4 *5,5 5,1 5,3 5,4

Capacidade de julgamento. 5,2 5,3 5,4 4,9 5,1 5,3

Capacidade de motivar e envolver. 5,1 5,2 5,4 4,9 5,1 5,3

Capacidade de negociação. 5,1 5,3 5,4 4,9 5,1 5,3

Capacidade de trabalhar em equipes. 5,3 5,4 *5,5 5,2 5,3 *5,5

Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis. 5,2 5,3 5,4 5,0 5,1 5,3

Desenvolvimento de visão comum. 4,9 5,0 5,2 4,8 5,0 5,2

Liderança. 4,8 5,0 5,1 4,7 4,9 5,1

Saber comunicar-se. 5,2 5,3 5,4 5,1 5,2 5,4

Ter empatia. 5,2 5,3 5,4 5,1 5,3 *5,5

Iniciativa de ação e resolução de problemas. 5,2 5,4 *5,5 5,2 5,3 *5,5

Ter capacidade de decisão. 5,1 5,2 5,4 5,1 5,3 5,4

Abertura para adaptar a mudanças. 5,4 5,5 *5,6 5,2 5,4 *5,5

Capacidade de gerar resultados efetivos. 5,4 5,5 *5,6 5,3 5,5 *5,6

Ser ético. 5,3 5,4 *5,6 5,3 5,4 *5,6

Ser íntegro. 5,4 5,5 *5,6 5,3 5,4 *5,6

Ser profissional. 5,5 5,6 *5,7 5,3 5,4 *5,6



125

7.5 Análise do relacionamento das competências por perfil do respondente

Com o intuito de avaliar o relacionamento das competências e as variáveis de

perfil utilizou-se a técnica CHAID. As figuras 26 e 27 apresentam os resultados que

se mostraram significativos no que tange à diferença de médias.

São apresentadas apenas as árvores que demonstraram existir diferença

significativa entre as competências em questão com as variáveis de perfil.

Figura 26: Resultados que se mostraram significativ os no que tange à diferença de médias.


Podemos identificar a partir da figura 26 que os indivíduos com participação

em até vinte projetos (correspondente a 70,5% da amostra) tendem a atribuir maior

relevância para a competência de capacidade de julgamento (média igual 5,306),

capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis (média igual 5,306),

iniciativa de ação e ter capacidade de decisão (média igual 5,371) do que indivíduos

com participação em mais de vinte projetos que consideraram, respectivamente

(média igual a 4,962), (média igual a 5,000) e (média igual a 4,962).

126

A FIG. 27 mostra a existência de diferença significativa no que tange à visão

do negócio e ao tempo de experiência do entrevistado.

Figura 27: Diferença no que tange à visão do negóci o e ao tempo de experiência do entrevistado.


Os indivíduos com o tempo de experiência igual ou inferior a 10 anos

(correspondente a 83,0% da amostra) atribuem menor relevância (média igual a

5,103) para a visão geral do negócio que indivíduos que possuem tempo de

experiência superior a 10 anos (correspondente a 17,0% da amostra com média

igual a 5,433).

7.6 Análise qualitativa do questionário

O questionário possuía, na sua parte final, duas perguntas abertas nas quais

os respondentes poderiam incluir, respectivamente, as competências que na sua

visão não estavam presentes na pesquisa, bem como descrever comentários a

respeito do tema projeto de ERP.

As respostas passaram pela análise de conteúdo, sendo categorizadas

127

conforme sua significância e confrontadas com as competências que fazem parte do

questionário. Deste trabalho foram identificadas na tabela 33 dezesseis citações que

correspondem a 9 (nove) competências que não foram citadas no questionário da

pesquisa, das quais 3 foram mencionadas duas vezes ou mais: organização (5

citações), saber documentar (3 citações) e trabalhar sob pressão (2 citações).

TABELA 33

Competências x Número de citações

Competências Número

de citações

Capacidade de diferenciar causas de sintomas 1 Gestão do Escopo 1 Organização 5 Respeitar hierarquias em suas decisões 1 Saber documentar 3 Saber interpretar cronograma 1 Ter reconhecimento do empenho dos demais envolvidos no projeto 1 Trabalhar sob pressão 2 Conhecimentos mínimos de Informática (Word, Excel, Power Point ou similares) 1 Total geral 16


Percebe-se pelos comentários dos respondentes no ANEXO C que a menção

dessas competências devem-se às características próprias dos projetos dos quais

os respondentes estão participando. Todos os comportamentos que foram inseridos

pelos respondentes estão listados no ANEXO C. Também foi incluído no ANEXO D

um quadro com as inserções que na visão do autor não se classificam como

competências e sim como requisitos da função.

Além das competências e requisitos, os usuários inseriram vários

comentários interessantes. A seguir, serão transcritos alguns que, na visão do autor,

estão mais relacionados ao tema do projeto.

O sucesso de um projeto de implantação de ERP está diretamente ligado ao comprometimento das pessoas, ao planejamento dos trabalhos, à equipe de suporte. Acho que faltou mencionar neste questionário os métodos utilizados para convencer aos usuários, chave ou não, da importância de um projeto como este dentro de uma organização, bem como as melhorias trazidas pelo mesmo. Nos casos em que já atuei, as maiores dificuldades que encontrei, foram em relação à dificuldade de mudança de processos, principalmente no que envolve pessoas, e o desafio de manter a confiabilidade das informações dentro do sistema. Na maioria dos casos, usuários insatisfeitos

128

com mudanças de estrutura ou processos, ou até mesmo movidos pelo medo de demissões, acabam por alimentar o sistema com informações inexatas ou "pela metade" a fim de invalidar e inviabilizar o processo. Por isto acho extremamente importante estimular o lado propaganda do processo de implantação, pois a partir do momento que convencemos os usuários das melhorias que serão trazidas por novas tecnologias, o projeto tem muito mais chance de dar certo. Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de resultados e performances e não como divisora de opiniões e pessoas. Implantar projetos SAP e configurar o sistema é fácil, o difícil é romper a barreira dos interesses individuais das pessoas e a falta de conhecimento dos processos. O problema do Software é o Peopleware. Acredito que aqui estão expostas competências e ideias, porém dificilmente serão todas conseguidas em uma única pessoa. E existem competências aqui expostas que são mais do Gerente de Projetos do que do usuário-chave.

Os comentários inseridos pelos respondentes estão listados no ANEXO C.

7.7 Estrutura das competências

Após validação da possibilidade de criação de uma combinação linear

adequada de duas ou mais questões para compor uma competência e estas com

seu grupo, chegou-se a uma composição convalidada, a qual está apresentada na

FIG. 28, em fonte preta. Inicialmente foram propostas 25 competências; após a

validação, a competência domínio da área de atuação foi desdobrada em duas

competências, compondo então 26 competências: possuir sólidos conhecimentos

dos conceitos e metodologias da sua área de atuação e possuir conhecimento

prático dos processos da sua área de negócio.

Considerando as 3 (três) competências mais citadas pelos respondentes,

surge a figura com a inserção das competências descritas em fonte vermelha,

ficando então 29 competências requeridas. É importante destacar que essas 3 (três)

competências não foram avaliadas quanto a sua importância por todos os

respondentes da pesquisa. Neste sentido, não se pode considerá-las como

importantes ou imprescindíveis.

129

Figura 28: Competências.


A seguir, serão apresentadas as conclusões desta pesquisa.

130

8 CONCLUSÕES

O objetivo deste trabalho foi identificar as competências necessárias para

qualificação dos usuários-chave de projetos de implantação de softwares ERP. No

entendimento do autor, o objetivo geral foi atendido, assim como os específicos.

O primeiro deles era a realização de uma ampla revisão da literatura para

identificar quais são as principais competências requeridas para os usuários-chave

de projetos de software ERP. Segundo Webster e Watson (2002), uma revisão

efetiva cria uma fundação para o avanço do conhecimento por facilitar o

desenvolvimento da teoria e clarificar onde é necessária mais pesquisa. Na revisão

da literatura, não foram encontrados trabalhos específicos sobre competências dos

usuários-chaves, sendo então necessário iniciar a pesquisa a partir da identificação

das mesmas. Nesse sentido, a partir de uma ampla revisão bibliográfica foram

identificadas as competências mais citadas por diversos autores para diversas

profissões, destas o autor elencou as 25 (vinte e cinco) mais aludidas que foram

convalidadas pela população pesquisada como importantes, sendo várias

consideradas imprescindíveis. Após isto, essas 25 (vinte e cinco) competências

tiveram suas composições validadas por métodos estatísticos, das quais uma teve

sua composição dividida em duas, resultando então, na visão de todos os

respondentes 26 (vinte e seis) competências validadas como importantes, destas 8

(oito) foram consideradas como fundamentais para a execução do papel dos

usuários-chave em projetos de implantação de ERP.

É importante destacar que ocorreram 9 (nove) citações de competências nas

questões abertas, das quais 3 tiveram mais de uma citação. Destaca-se a

competência “organização”, que obteve 5 (cinco) citações, “saber documentar” com

3 (três) citações e “trabalhar sob pressão” com 2 (duas) citações.

O segundo objetivo específico era, por meio do instrumento de pesquisa,

identificar o conjunto de competências mais importantes para os usuários-chave na

visão dos fornecedores e/ou implementadores de ERP. Esse objetivo é adverso ao

terceiro objetivo, o qual foi identificar as competências mais importantes dos

usuários-chave na visão das empresas que implantaram o software ERP, ou seja, na

visão da empresa usuária do software. As descobertas foram semelhantes, as duas

empresas legitimaram a importância de todas as competências, tendo pouca

131

diferenciação na avaliação das competências imprescindíveis. Isto demonstra uma

uniformidade na visão das empresas usuárias e implementadoras quanto ao perfil

ideal dos usuários chaves.

O quarto e quinto objetivos específicos eram a identificação do conjunto de

competências mais importantes para os usuários-chave, respectivamente, na visão

dos componentes da equipe que trabalham diretamente com o mesmo e dos

componentes que não trabalham próximo, porém possuem atividades que se

relacionam. Os dois grupos de respondentes legitimaram a importância de todas as

competências, diferenciando-se somente na avaliação das competências

fundamentais. O grupo que trabalha próximo considera fundamental que o usuário

chave domine conceitualmente a área de atuação e tenha capacidade de trabalhar

em equipe. Em contrapartida o grupo que trabalha distante enfatiza importância

maior na capacidade de absorver o conhecimento e transferi-los para os demais

usuários, sendo necessário para isto saber comunicar-se e ter empatia.

O QUADRO 21 demonstra as competências citadas nos objetivos

classificadas como imprescindíveis. Ele apresenta a percepção de todos os

respondentes conforme descrito no primeiro objetivo, bem como pelos perfis

referidos nos objetivos segundo ao quinto, sendo estes: somente dos usuários-

chave, somente do grupo de respondentes que trabalha próximo, ou seja, executa

atividades em conjunto, do grupo de respondentes que trabalha distante, porém

possui atividades relacionadas, dos respondentes da empresa usuária e dos

respondentes da empresa fornecedora e/ou implantadora de ERP.

Foi incluída na análise final a visão do próprio usuário-chave, sendo que o

mesmo avaliou 19 competências como fundamentais. Este foi o que atribuiu o maior

número de competências como fundamentais, seguido pelo grupo de usuários que

trabalham distantes do usuário-chave com 13 competências classificadas como

fundamentais.

Pode-se destacar o grupo de competências pessoais no qual somente a

competência ter capacidade de decisão não foi citada como imprescindível por

todos os respondentes. Os respondentes usuários-chave e o grupo de respondentes

que trabalham distantes a este consideram que estas são imprescindíveis.

Pode-se destacar também a competência possuir conhecimento prático dos

processos da sua área de negócio, que foi avaliada como imprescindível por todos

os perfis avaliados, bem como por todos os respondentes.

132

Quadro 21: Resumo das competências fundamentais.


Percebe-se pela análise do quadro que ambos os perfis avaliados possuem

expectativas um pouco diferentes sobre a atuação do usuário chave, cada um

conforme as atividades que executa dentro do projeto. Como os usuários-chaves

estão inseridos no maior número de atividades no projeto, bem como suas

atividades se relacionam com as demais, estes julgam como imprescindíveis um

número maior de competências devido à interação com os demais grupos. Não

Grupo Competências Geral Usuário Chave

Grupo de

Trabalho Próximo

Grupo de

Trabalho Distante

Empresa Usuária

Empresa Fornec.

1. C

omp.

R

elac

iona

das

ao

Neg

ócio

Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação

X X X X

Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio

X X X X X X

Visão geral da empresa X


Visão de futuro

2. C

omp.

T

écni

cas

Métodos e processos Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio.

X X

Visão sistêmica X X X X


3. C

omp.

Inte

rpes

soai

s

Capacidade de compreender e dar sentido a idéias

X X X


Capacidade de motivar e envolver X

Capacidade de negociação X Capacidade de trabalhar em equipes

X X X X X


X

Desenvolvimento da visão comum

Liderança

Saber comunicar-se X X

Ter empatia X X X

4. C

omp.

Pes

soai

s

Iniciativa de ação e solução de problemas

X X X X X X

Ter capacidade de decisão X X

Abertura para adaptar a mudanças X X X X X X Capacidade de gerar resultados efetivos

X X X X X X

Ser ético X X X X X X

Ser íntegro X X X X X X

Ser profissional X X X X X X

133

houve nenhuma competência que os demais perfis de respondentes definiram como

fundamentais que os usuários-chave não a tivessem considerado. Isto demonstra a

preocupação do usuário chave em estar apto a executar com qualidade todas as

atividades impostas para este no projeto.

O termo competência é muito amplo, envolve outras dimensões que não

foram enfatizadas neste trabalho. O autor desta dissertação acredita que há muito

que avançar na questão das competências para os usuários-chave de projetos ERP,

bem como no âmbito das competências dos demais componentes da equipe de

projeto e competências da organização, principalmente desta no que tange à

maturidade em projetos e aprendizagem organizacional, pois ambos possuem forte

relação com os projetos de ERP. Sabe-se que as competências são valiosas, mas

se precisa saber o quanto e como desenvolvê-las com efetividade. Necessita-se de,

junto ao projeto, pôr em prática a gestão de competências, mapeando inicialmente o

gap (diferença entre as competências requeridas e as existentes na empresa), com

isto definir as estratégias de desenvolvimento de competências e a mensuração das

entregas, dos resultados obtidos pelos usuários em detrimento dos resultados

esperados.

No entanto, há que se considerar a abrangência limitada do levantamento

empírico realizado para validação das competências identificadas e estabelecimento

de seus níveis requeridos, isto limita a ampliação dos resultados obtidos.

Algumas recomendações podem ser feitas para futuros projetos:

a) Acréscimo na pesquisa de um segundo instrumento, o qual seja uma

entrevista em profundidade para averiguar os motivos que levam à

escolha de determinadas competências pelos diversos papéis exercidos

no projeto.

b) Identificar se as características ou diferentes perfis dos projetos podem

direcionar a necessidade de diferentes competências.

c) Avaliar as competências dos usuários chaves na perspectiva da entrega e

a sua complexidade.

Espera-se que a compilação de diversas referências bibliográficas e da

categorização das competências sejam referências para a reflexão crítica dos

134

usuários-chaves, bem com uma referência para a formação de equipes de projetos

ERP.

135

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152

ANEXO A – Instrumento de Pesquisa

153

154

155

156

ANEXO B - Relacionamento Linear

Para verificar um possível relacionamento linear entre as diversas competências,

utilizou-se o coeficiente de correlação linear de Pearson. O índice de correlação de

Pearson é uma medida que varia de –1 a 1 e indica o grau e o sentido do

relacionamento linear (caso exista) entre duas variáveis. Valores próximos de –1

indicam alta correlação negativa; valores próximos de zero indicam ausência de

correlação; e valores próximos de 1 indicam alta correlação positiva (TRIOLA, 1999).

Foram assinaladas as correlações acima de 0,4.

As competências estão apresentadas em código, conforme a seguir:

Código Competência C1 Possuir sólidos conhecimentos dos conceitos e metodologias da sua área de atuação C2 Possuir conhecimento prático dos processos da sua área de negócio C3 Visão geral da empresa C4 Visão geral do negócio C5 Visão de Futuro C6 Métodos e processos

C7 Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias e transferi-los para a realidade do negócio.

C8 Visão sistêmica C9 Formação acadêmica C10 Capacidade de compreender e dar sentido a ideias C11 Capacidade de julgamento C12 Capacidade de motivar e envolver C13 Capacidade de negociação C14 Capacidade de trabalhar em equipes C15 Capacidade e qualidade de relacionamento em todos os níveis C16 Desenvolvimento de visão comum C17 Liderança C18 Saber comunicar-se C19 Ter empatia C20 Criatividade e inovação C21 Iniciativa de ação e decisão C22 Abertura para adaptar a mudanças C23 Capacidade de gerar resultados efetivos C24 Ser ético C25 Ser íntegro C26 Ser profissional

157

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 C25

C2 0,25

C3 0,22 0,32

C4 0,22 0,30 0,32

C5 0,25 0,13 0,32 0,45

C6 0,18 0,09 0,22 0,24 0,35

C7 0,11 0,26 0,25 0,29 0,21 0,32

C8 0,23 0,28 0,16 0,33 0,32 0,35 0,55

C9 0,11 0,06 0,12 0,05 0,10 0,41 0,16 0,17

C10 0,24 0,24 0,31 0,29 0,27 0,33 0,57 0,63 0,15

C11 0,26 0,27 0,25 0,32 0,24 0,25 0,46 0,69 0,10 0,69

C12 0,21 0,13 0,24 0,25 0,26 0,36 0,40 0,51 0,15 0,59 0,62

C13 0,17 0,11 0,17 0,18 0,34 0,24 0,35 0,54 0,15 0,48 0,52 0,61

C14 0,28 0,31 0,34 0,23 0,24 0,25 0,44 0,59 0,14 0,59 0,56 0,63 0,59

C15 0,18 0,07 0,20 0,19 0,30 0,25 0,33 0,43 0,17 0,48 0,52 0,66 0,57 0,63

C16 0,26 0,15 0,23 0,16 0,25 0,30 0,29 0,46 0,26 0,43 0,49 0,65 0,57 0,67 0,72

C17 0,16 0,05 0,21 0,17 0,18 0,34 0,32 0,42 0,25 0,44 0,48 0,52 0,44 0,44 0,52 0,50

C18 0,18 0,17 0,23 0,17 0,24 0,29 0,39 0,51 0,16 0,56 0,53 0,59 0,57 0,64 0,58 0,63 0,63

C19 0,16 0,22 0,29 0,20 0,22 0,13 0,31 0,40 0,08 0,43 0,48 0,52 0,53 0,58 0,56 0,58 0,45 0,67

C20 0,25 0,29 0,26 0,17 0,13 0,27 0,46 0,49 0,21 0,59 0,46 0,48 0,45 0,56 0,44 0,43 0,49 0,51 0,47

C21 0,17 0,10 0,09 0,11 0,19 0,24 0,37 0,44 0,13 0,43 0,43 0,40 0,47 0,40 0,36 0,28 0,45 0,46 0,39 0,53

C22 0,19 0,25 0,23 0,24 0,19 0,15 0,46 0,57 0,07 0,50 0,43 0,43 0,53 0,62 0,38 0,45 0,42 0,59 0,51 0,53 0,38

C23 0,27 0,27 0,29 0,32 0,29 0,25 0,47 0,56 0,08 0,54 0,49 0,55 0,49 0,66 0,47 0,48 0,46 0,60 0,46 0,57 0,45 0,66

C24 0,23 0,21 0,34 0,24 0,14 0,13 0,35 0,34 0,17 0,42 0,39 0,36 0,32 0,48 0,38 0,47 0,38 0,46 0,46 0,43 0,23 0,60 0,58

C25 0,22 0,15 0,23 0,20 0,19 0,26 0,38 0,41 0,15 0,51 0,46 0,47 0,34 0,53 0,44 0,43 0,41 0,48 0,42 0,49 0,30 0,56 0,57 0,77

C26 0,30 0,28 0,28 0,28 0,23 0,25 0,39 0,48 0,04 0,50 0,53 0,48 0,44 0,56 0,41 0,41 0,44 0,50 0,44 0,57 0,40 0,54 0,71 0,59 0,65

158

ANEXO C - Comentários inseridos nas questões aberta s do questionário

Tipo Classificação Descrição de Competências

ComentárioPoder de decisão Um Key user não necessariamente deverá ter poder de decisão. Este é o papel do Dono do

Processo.

ComentárioComunicação do Projeto Identificação clara dos stakeholders do projeto e conhecimento dos papéis e responsabilidades

de de cada umComentário Papel do Gerente de Projeto capacidade de conduzir o plano de gerenciamento de mudanças e da qualidade do projeto.

ComentárioTreinamento O treinamento dos colaboradores em tempos de implantação também não é de sua

responsabilidade.

ComentárioAtividades de Gerente de projeto Algumas competências acima atribuídas ao usuário chave penso que deveriam ser atribuídas a

gerencia do projeto ou ate a nível acima!

Comentário

Empresas Familiares Outra dificuldade também ocorre nas empresas familiares, onde a maioria dos cargos exercidosnão são por competências, e sim por indicações, ocorrendo casos que usuários nãoconhecem/dominam os processos ligados a ele, nem ao menos sabendo dominar o uso do mousede um computador.

ComentárioLocalização dificulta encontrar profissionalcapacitado

Empresas também que se encontram fora dos grandes centros, tem grande dificuldade deencontrar funcionários capacitados principalmente na área de informática/tecnologia.

ComentárioAceitação ao ERP Encarar o mesmo como ferramenta facilitadora e multiplicadora de resultados e performances e

não como divisora de opiniões e pessoas.

Comentário

Traçar metas mensuráveis TRAÇAR METAS - Mensuráveis, que agregam as Expectativas,que sejam Temporais,

Alcançáveis e satisfaçam todos que estão envolvidos no projeto. Intuito de minimizar o retrabalho,

garantir a integridade, a uniformidade e a segurança das informações geradas pelo sistema.

Comentário

Duas funções - Kuser + GP Tentei responder as perguntas dentro do bom censo, por que já me ocorreram duas situações.Uma em que o usuário chave era também o gerente de projeto e outro em que havia um usuáriochave e acima dele o gerente de projeto. Desta forma ponderei como deve ser o correto, osusuários chaves e junto a eles na formação da equipe, possuir também o gerente do projeto.

Comentário Fatores externos Fatores externos para conclusão do projetoComentário Acompanhar de perto todos os processos; Acompanhar de perto todos os processos;

Comentário

atualização de versões O usuário chave deve entender que uma vez eleito, será ele o responsável para captar as novas

implementações que o ERP venha receber(UPG). Ele goza de um conhecimento face aos demais

usuários e por isso deve esta atendo para que as novas versões contemple aquilo que já fora

desenvolvido e ainda deve certificar-se, que as alterações não prejudiquem o processo atual e

para isso deverá efetuar testes sucessivos antes de autorizar aplicações em produção.

ComentárioDedicação exclusiva para o Projeto Usuário chave desligar-se totalmente das suas atividades na área de negócio quanto a execução

do Projeto.

Comentário

Capacidade de escabilidade do parceiro

fornecedor

A implantação ou manutenção de um sistema de ERP deve considerar sempre a necessidade donegócio, sua flexibilidade, facilidade de uso e extração de informações quando e comonecessárias. É muito importante também se avaliar a facilidade de integração com outrasferramentas estratégicas como BI, CRM, SCM, entre outras. Além da equipe interna, se faz muitoimportante avaliar a capacidade do parceiro fornecedor do ERP em entender as reaisnecessidades do negócio e dos processos da empresa. E também, a escalabilidade não apenasdo sistema em si, mas também do fornecedor.

ComentárioMapeamento do processos Montar fluxos dos processos mesclando com os programas envolvidos para facilitar visualização

das rotinas junto aos usuários

ComentárioSucesso do projeto O sucesso de um projeto de implantação de ERP está diretamente ligado ao comprometimento

das pessoas, ao planejamento dos trabalhos, à equipe de suporte

ComentárioGestão do conhecimento Respeitar a diversidade identificando o que melhor se pode extrair de cada perfil. - Identificar as

oportunidades de agregar conhecimento a todos os participantes do projeto.

Comentário

Eneagrama Nada melhor que o eneagrama para identificar os perfis adequados para cada função:http://www.eneagrama.com.br/hp/index.asp?p_codmnu=36 Os usuários chaves no meu projetoatual são também gerentes de projetos, então o perfil deste é bem mais abrangente.

Comentário

Reconhecer o benefício do projeto Acho que faltou mensionar neste questionario os metodos utilizados para convencer aos usuarios,chave ou não, a importancia de um projeto como este dentro de uma organização, bem como asmelhorias trazidas pelo mesmo. Nos casos que ja atuei, as maiores dificuldades que encontrei,foram em relação a dificuldade de mudança de processos, principalmente no que envolvepessoas, e o desafio de manter a confiabilidade das informações dentro do sistema. Na maioriados casos, usuarios insatisfeitos com mudanças de estrutura ou processos, ou até mesmomovidos pelo medo de demissoes, acabam por alimentar o sistema com informações inesatas ou"pela metade" afim de invalidar e inviabilizar o processo. Por isto acho estremamente importanteesimular o lado propaganda do processo de implantação, pois a partir do momento queconvencemos os usuarios das melhorias que seram trazidas por novas tecnologias, o projeto temmuito mais chance de dar certo.

Comentário

Difícil de conseguir , todas competências em

uma única Pessoa

Acredito que aqui estão expostas competências idéias, porém dificilmente serão todasconseguidas em uma única pessoa. E existem competências aqui expostas que são mais doGerente de Projetos do que do usuário-chave.

Comentário

Requisitos X Competências Eu acho difícil dar um grau de importância aos requisitos de competência avaliados. Talvez porterem sido apresentados como ação, ficou me a dúvida se seriam competências. Na minha visãocompetência é o conjunto de conhecimento que uma pessoa tem somado à sua experiência e ahabilidades pessoais. O item de competências pessoais na minha opinião tem muitos elementosque são requisitos da função e não competências específicas. De toda forma, parabéns pelainiciativa

ComentárioElogios Adorei o tema. Bem atual com a grande demanda no segmento após a instituição do SPED.

Tenho certeza que vai arrasar. Abraços.

Comentário

Passos Fundamentais para o sucesso Comprometimento no processo, visão, paixão, projeto, equipe, selecionar pessoas, capacitar e

treinar, delegar e supervisionar...!! Estes passos são fundamentais para o sucesso do projeto...!!

Comentário

O que se espera do projeto. O que é Ética As informações estão muito direcionadas aos colegas de trabalho e níveis hierárquicos daempresa em que trabalhamos. Falamos de ética e qualidade da empresa que nos contratou. Oque é qualidade para eles, o que é ética para eles? O que se espera como resultado daimplantação de um sistema ERP?

Comentário

O problema do Software é o Peopleware. Implantar projetos SAP e configurar o sistema é fácil, o difícil é romper a barreira dos interessesindividuais das pessoas e a falta de conhecimento dos processos. O problema do Software é oPeopleware.

159

ANEXO D - Requisitos de função indicados pelos resp ondentes

Tipo Classificação Descrição de Competências

Requisitos Conhecer Escopo do Projeto Conhecimento profundo do escopo do projeto

RequisitosConhecimento do objetivo Estratégico doProjeto

Identificação e registro de requisitos, riscos, restrições, premissas e estratégias de resposta doprojeto;

Requisitos

Não fazer marketing pessoal A formação da equipe do projeto, gerente e usuários chaves, tem que ser muito harmônica paraminimizar os conflitos existentes. O marketing pessoal deve ser um ponto de atenção dopatrocinador para evitar uma série de problemas na equipe. E sempre que osproblemas/divergências não forem resolvidos entre a equipe tal fato deve ser levado aopatrocinador para que a decisão seja melhor absorvida pelos envolvidos e também para dar maiorcredibilidade ao projeto.

RequisitosConhecimento do objetivo Estratégico doProjeto

Entender o que o cliente quer com o ERP. Qual seu objetivo e qual a necessidade oculta nasentrelinhas.

RequisitosPosicionamento das atividades equestionamentos

Posicionar o gerente de projeto sobre quaisquer fatores de risco identificados no decorrer doprojeto;

RequisitosRrealizar o posicionamento das atividades equestionamentos

Ser organizado. Retornar o mais rápido possível frente aos questionamentos.

RequisitosSer reconhecido por todos como o maisadequado para a função

É importante que o usuário chave seja reconhecido e respeitado nas áreas pela qual responde,como o representante adequado.

Requisitos Disposição e vontade de participar do projeto Disposição e vontade de participar de um projeto de implantação de ERP.

Requisitos

comunicação e avaliação do perfil do Kuser

antes de designá-lo para a função

No projeto de implantação de ERP que estou participando atualmente, verifiquei que muitos K-users foram designados pelos seus gestores, e não foram corretamente informados sobre asatividades que iriam exercer no projeto. Alguns k-users não tinham o perfil para assumir talatividade, mas em vista do prazo e dificuldade de substituição tiveram que permanecer e seencaixar no perfil desejado.

Documents

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: identificação das competências