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O Meio Ambiente das Organizações

Meio Envolvente Contextual

Meio Envolvente Transaccional

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Meio Ambiente das Organizações

Organização

Meio Envolvente Transaccional

Meio Envolvente Contextual

Contexto Tecnológico

Contexto Económico

Contexto Sócio-Cultural

Contexto Político Legal

Clientes

Fornecedores Comunidade

Concor-rentes

FREIRE, Adriano, Estratégia - sucesso em Portugal, pág. 66

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Meio Envolvente Contextual

Condiciona a longo prazo as actividades da empresa.

Contexto Económico Determina as trocas de bens e serviços,

dinheiro e informação na sociedade. Principais variáveis: PIB, taxa de

inflação, taxas de juros, taxa de câmbio, taxa de desemprego, balança comercial, custos energéticos e taxa de poupança

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Meio Envolvente Contextual

Contexto Sócio-cultural Reflecte os valores, costumes e

tradições da sociedade. Principais variáveis: Estilos de vida,

valores sociais, taxa de natalidade, estrutura etária, taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica.

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Meio Envolvente Contextual

Contexto Político-legal Condiciona a alocação de poder e

providencia o enquadramento legal da sociedade.

Principais variáveis: estabilidade política, política económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis antimonopólio e lobbying

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Meio Envolvente Contextual

Contexto Tecnológico Traduz o progresso técnico da

sociedade. Principais variáveis: inovações

tecnológicas, inovações de processo, protecção de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.

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Meio Envolvente Transaccional

É constituído pelos elementos que interagem directamente com a indústria.

Clientes Consumidores actuais e potenciais dos bens

e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura.

Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado.

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Meio Envolvente Transaccional

Concorrentes Competidores actuais e potenciais

dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura.

Devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos dos concorrentes.

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Meio Envolvente Transaccional

Fornecedores Agentes económicos que prestam serviços ou

vendem produtos à indústria. Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de

produtos e serviços requeridos pela indústria. Comunidade

Organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria.

A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera.

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Estratégia EmpresarialIntrodução

Modelo de Estratégia Empresarial

Análise Estratégica

Análise do MeioEnvolvente

Análise daEmpresa

EstruturaOrganizacional

Política deGestão

Formulaçãoda

Estratégia

Organizaçãoe Implement.da Estratégia

Missão, ObjectivosEstratégia

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Estratégia Empresarial Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente (análise externa):

Análise do meio envolvente contextual; Análise do meio envolvente transaccional; Análise da atractividade e estrutura da indústria

Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter; Estrutura da Indústria.

Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna):

Recursos da empresa; Competências Centrais.

Análise SWOT

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Modelo das Cinco Forças

Rivalidadeentre

ConcorrentesActuais

Rivalidadeentre

ConcorrentesActuais

Potencial deNovas Entradas

Potencial deNovas Entradas

PoderNegocial

dos Clientes

PoderNegocial

dos Clientes

Pressão de Produtos

Substitutos

Pressão de Produtos

Substitutos

Poder Negocial

dosFornecedores

Poder Negocial

dosFornecedores

Fonte: Michel Porter

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Modelo das Cinco Forças

A atractividade a longo prazo de uma indústria resulta da acção conjunta dos 5 factores.

As cinco forças determinam o interesse de qualquer sector de actividade e a sua rendibilidade;

Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro, no longo prazo, são função destas cinco forças competitivas.

Potencial de Novas Entradas Possibilidade de novas empresas passarem a

competir na indústria. Quanto maior o potencial de novas entradas, menor

é a rentabilidade estrutural do negócio.

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Modelo das Cinco Forças

Pressão de Produtos Substitutos Impacte da existência de bens

alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da indústria;

Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

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Modelo das Cinco Forças

Poder Negocial dos Fornecedores Capacidade de os fornecedores

influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são vendidos à indústria;

Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

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Modelo das Cinco Forças

Poder Negocial dos Clientes Capacidade dos clientes

influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da indústria são adquiridos;

Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade estrutural d negócio.

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Modelo das Cinco Forças

Rivalidade entre Concorrentes Actuais Intensidade competitiva entre as

empresas a operar na indústria; Quanto maior for a rivalidade entre os

actuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

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Potencial de Novas Entradas

O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes à estabelecidos.

Fontes de barreiras à entrada: Economias de escala, Diferenciação do produto,

Requisitos de capital, Custos de mudança, Acesso a canais de distribuição, Diferenças de custos extra-escala, Política governamental.

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Pressão de Produtos Substitutos

Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas do mercado.

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Poder Negocial dos Fornecedores

Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos.

O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:

A indústria fornecedora é dominada por poucas empresa e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente;

A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos;

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Poder Negocial dos Fornecedores

A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores;

Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança;

Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes;

Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.

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Poder Negocial dos Clientes

Os clientes podem afectar a atractividade de uma indústria através das suas políticas de preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e serviço.

O poder negocial dos clientes tende a ser maior: A indústria cliente é dominada por poucas empresas

e as suas comprar representam uma percentagem elevada das vendas da industria fornecedora;

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Poder Negocial dos Clientes Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas

compras totais da indústria cliente; Os produtos adquiridos são indiferenciados e não

existe custos de mudança; A rentabilidade estrutural da indústria cliente é

baixa; Os clientes estão em condições de integrar

verticalmente a montante; Os produtos da indústria fornecedora não são

relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente;

A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora.

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Rivalidade entre concorrentes actuais

Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda por: guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia

dos produtos

A atractividade do negócio tende a deteriorar-se.

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Rivalidade entre concorrentes actuais

A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando: Existe um número elevado de concorrentes ou todos

têm dimensões semelhantes; O crescimento do mercado é reduzido; Os custos fixos ou de armazenagem são elevados; Os produtos da indústria são indiferenciados e não

existem custos de mudança; A expansão da capacidade da indústria ocorre em

grandes incrementos; O comportamento dos concorrentes é bastante

variado; As barreiras à saída são elevadas.

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Estrutura da Indústria

Vendas da

indústria

Tempo

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Fases do Ciclo de Vida da Indústria

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Estrutura da Indústria Introdução

Poucas empresa operam no mercado. A generalidade dos consumidores ainda desconhece

as características e benefícios dos produtos. As vendas crescem lentamente.

Crescimento O número de concorrentes e de consumidores

aumenta bastante. Existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a

procura. As vendas crescem mas instavelmente.

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Estrutura da Indústria Maturidade

Ritmo de crescimento das vendas abranda. A intensidade competitiva aumenta. Os concorrentes procuram consolidar as suas

quotas de mercado. Declínio

As vendas globais do sector diminuem. Existe excesso de capacidade . Vários competidores começam a abandonar a

indústria.

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Tipo de Indústrias Típicas

De acordo com a evolução do ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro indústrias típicas: Indústria Emergente Indústria Fragmentada Indústria Concentrada Indústria Declínio

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Análise da Empresa (análise interna)

Recursos da Empresa Recursos humanos: número de

trabalhadores, qualificação dos empregados, grau de motivação e empenho, etc.

Recursos financeiros: capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez, etc.

Recursos organizacionais: sistema de gestão, processos funcionais, controlo de gestão, etc.

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Análise da Empresa (análise interna)

RecursosHumanos

RecursosOrganizacionais

RecursosFinanceiros

-Matérias-primas-Informação-Equipamento-Terrenos

-Integração vertical-Internacionalização-Diversificação-Aquisições e fusões

Fonte: FREIRE, Adriano; Estratégia – Sucesso em Portugal, p. 121

Integração dos Recursos da Empresa

-Estratégia-Estrutura Organizacional-Políticas de gestão-Controlo de gestão

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Análise da Empresa (análise interna)

Competências centrais: Da comparação da empresa com os seus

competidores resulta os pontos fortes e fracos da organização.

Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.

Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da concorrência na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais.

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Análise SWOT

A análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.

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Análise SWOT Modo de actuação possível da

empresa no mercado face à concorrência:Pontos

FortesStrengths

Pontos Fracos

Weaknesses

Oportunidades

Opportunities

EstratégiaOfensiva

Estratégia de Reorientação /

Analítica

AmeaçasThreats

EstratégiaDefensiva

Estratégia de Sobrevivência

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Análise SWOT

Estratégia Ofensiva: pretende explorar e localizar novas oportunidades de produtos e mercados.

Estratégia Defensiva: visa garantir e conservar o domínio actual de produtos/mercados.

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Análise SWOT Estratégia de Reorientação /

Analítica: Garantir o domínio actual e ao mesmo tempo buscar, localizar e explorar novos produtos /mercados.

Estratégia de Sobrevivência: é uma resposta empresarial despreparada, improvisada e pouco eficaz.