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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM RELAÇÕES PÚBLICAS
HILDÉSULA OLIVEIRA BARRETO
COMUNICAÇÃO DE CRISE EM CONTEXTO HOSPITALAR: UM
ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL SAMARITANO EM JOÃO PESSOA -
PB
JOÃO PESSOA 2017
HILDÉSULA OLIVEIRA BARRETO
COMUNICAÇÃO DE CRISE EM CONTEXTO HOSPITALAR: UM
ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL SAMARITANO EM JOÃO PESSOA -
PB
Monografia de graduação apresentada ao Centro de Comunicação, Turismo e Artes, da Universidade Federal da Paraíba, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel(a) em Relações Públicas.
Orientadora: Prof. Ma. Gislene Pereira da Silva
JOÃO PESSOA 2017
HILDÉSULA OLIVEIRA BARRETO
COMUNICAÇÃO DE CRISE EM CONTEXTO HOSPITALAR: UM
ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL SAMARITANO EM JOÃO PESSOA -
PB
Monografia de graduação apresentada ao Centro de Comunicação, Turismo e Artes, da Universidade Federal da Paraíba, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel(a) em Relações Públicas.
RESULTADO: ____________________ NOTA: ______________
João Pessoa, _______ de ______________ de __________.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Profa. Ma. Gislene Pereira da Silva (orientadora) UFPB
__________________________________________
Prof. Ma. Andréa Karinne Albuquerque Maia (examinadora)
UFPB
__________________________________________
Prof. Dr. Fellipe Sá Brasileiro (examinador)
UFPB
À minha mãe Sulamita Sousa de Oliveira, que me
ensinou a encarar os obstáculos com perspicácia e
superar os meus limites. A mulher mais forte que eu
conheci e tive a sorte de tê-la como minha mãe. Jamais
esquecerei dos seu ensinamentos e do calor do seu
abraço que faz com que me sinta protegida de toda
maldade do mundo.
AGRADECIMENTOS
Ao ser divino, que rege todo o universo, e que esteve comigo na minha árdua
trajetória. Sem Ele jamais teria conseguido mais uma conquista, mesmo em
momentos difíceis, me proporcionou conforto para que pudesse continuar seguindo
meus sonhos e objetivos.
A minha família, que é a base de sustentação emocional e moral,
principalmente à minha tia Irani Sousa de Oliveira, que é meu porto seguro e cuida
do meu EU interior.
À minha mãe, exemplo de mulher, de mãe, de amiga, exemplo de
determinação e perseverança, qualidades ensinadas, não por palavras e sim por
ações.
Á minha avó, Maria de Fátima, o pilar de toda a estrutura da nossa família. A
pessoa mais iluminada que tive o prazer de conhecer.
À coordenadora do curso de Relações Públicas na UFPB, Profa. Andréa
Karinne Albuquerque Maia que me socorreu várias vezes ao longo da minha
passagem pelo curso.
À minha orientadora Gislene Pereira, por ter aceitado o meu projeto e me
guiado nessa jornada. Muito obrigada por ser tão paciente e gentil comigo.
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar as contribuições das Relações Públicas para minimização de fatores negativos em termos de imagem institucional, em situações de crise que podem ser enfrentadas por organizações do ramo hospitalar. Para tanto, abrange conceitos de comunicação de crise, Relações Públicas e crise institucional. Sua relevância está no fato de proporcionar uma visão mais clara da atuação de um profissional de Relações Públicas, ao identificar, prevenir e gerenciar a comunicação de crise em contexto hospitalar. Assim, foi feita uma análise apurada do assunto, a partir da pesquisa bibliográfica, consulta a manuais de gerenciamento de crises já existentes, bem como uma pesquisa de campo, utilizando-se de processo exploratório e descritivo. A população da pesquisa é definida como sendo os pacientes e funcionários do Hospital Samaritano, também, foi realizada uma entrevista com o gestor da Empresa, a fim de identificar fatores chave relacionados ao objeto de estudo. Após a coleta de dados detectou-se que o Hospital se preocupa em corrigir rapidamente os seus erros e, embora tenha sido bem avaliado pelos entrevistados, os colaboradores, por exemplo, gostariam de receber um treinamento específico de como agir diante de uma crise. Ao final, foi possível a elaboração do Manual de Gerenciamento de Crises, que apresenta o caminho a ser seguido em situações negativas. Por fim, este trabalho reforça a necessidade de se adotar um planejamento para gerenciar uma crise, enfatizando a relevância de se realizar futuros estudos relacionado ao tema.
Palavras-chave: Relações Públicas. Comunicação de Crise. Contexto Hospitalar. Manual de Comunicação de Crise.
ABSTRACT
This work aims to expose the contributions of Public Relations skills to minimize negative factors in terms of institutional image in crisis situations that can be faced by organizations of the hospital branch. To do so, it covers concepts of within crisis communication, Public Relations and institutional crisis. Its relevance dwells in providing a clearer vision of the work of a Public Relations professional in identifying, preventing and managing crisis communication in hospital context. Thus, a detailed analysis of the subject was made, based on the bibliographical research, consultation to existing manuals on crisis management, as well as a field research, using an exploratory and descriptive process. The researched population is defined as being the patients and employees of the Hospital Samaritano, also an interview was conducted with the manager in order to identify key factors related to the object of study. After the data collection, it was detected that the hospital is concerned with quickly correcting its errors and, although it was well evaluated by the interviewees, the employees, for example, would like to receive specific training on how to act for facing a crisis. At the end, it was possible to elaborate the Manual on Crisis Management that presents the way to be followed in negative situations. Finally, this work highlits the need for the hospital to adopt a plan to manage a crisis, emphasizing the relevance of future studies related to the theme.
Key words: Public Relations. Crisis communication. Hospital context. Manual on Crisis Management.
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Como o respondente optou pelo Hospital ............................................... 47
Gráfico 2 – Setor do Hospital em que o respondente foi atendido ........................... 48
Gráfico 3 - Qualidade do atendimento do Hospital Samaritano................................ 49
Gráfico 4 – Por qual profissional o respondente se sentiria mais acolhido ao receber
uma notícia desagradável ......................................................................................... 50
Gráfico 5 - Voltaria ao Hospital ou o indicaria a terceiros ......................................... 50
Gráfico 6 - Quantidade de respondentes por cargos/funções .................................. 51
Gráfico 7 - Há quanto tempo o respondente trabalha no Hospital............................ 52
Gráfico 8 - Quantas horas, por semana, normalmente, o respondente trabalha no
Hospital ..................................................................................................................... 52
Gráfico 9 – Visão do respondente sobre se considerar preparado para atender os
familiares/pacientes em caso de crises ..................................................................... 53
Gráfico 10 – Se o respondente gostaria de receber algum treinamento para saber se
comportar/agir diante de uma crise junto a algum paciente ...................................... 54
Gráfico 11 – Aspectos da unidade de trabalho......................................................... 55
Gráfico 12 - Avaliação da segurança do paciente no Hospital ................................. 56
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 11
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ................................. 12
1.2 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................. 15
1.3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................... 15
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 16
2.1 CRISE NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................ 17
2.1.1 O conceito de crise ............................................................................................. 17
2.1.2 Os tipos de crise .................................................................................................. 19
2.2 GESTÃO DE CRISES ................................................................................................ 21
2.3 O PROCESSO DA CRISE: ANTES, DURANTE E APÓS ................................... 23
2.3.1 Pré-crise .................................................................................................................. 24
2.3.2 Durante a crise ....................................................................................................... 25
2.3.3 Pós-crise ................................................................................................................. 27
2.4 A OPINIÃO PÚBLICA E SUA INFLUÊNCIA NA IMAGEM ORGANIZACIONAL
DIANTE DE UMA CRISE...................................................................................................... 28
2.5 COMUNICAÇÃO DE CRISE .................................................................................... 31
2.5.1 Definindo um porta voz para a empresa ......................................................... 32
2.5.2 As Relações Públicas e a comunicação de crise ....................................... 34
2.5.3 Comitê de comunicação de crise ..................................................................... 36
2.5.4 Manual de comunicação de crises ................................................................... 36
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 38
3.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................................................. 38
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA .......................................................................................... 39
3.3 COLETA DE DADOS ................................................................................................. 40
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................. 42
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................. 43
4.1 HISTÓRICO DO HOSPITAL SAMARITANO ......................................................... 43
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FATORES QUE PODEM
DESENCADEAR UMA CRISE ............................................................................................ 44
4.3 A OPINIÃO DOS PACIENTES ................................................................................ 47
10
4.4 A OPINIÃO DOS FUNCIONÁRIOS ........................................................................ 51
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 58
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 60
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O GESTOR ................................. 64
APÊNDICE B – MODELO DE QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS
PACIENTES ........................................................................................................................... 66
APÊNDICE C – MODELO DE QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS
COLABORADORES ............................................................................................................. 68
APÊNDICE D – MANUAL DE COMUNICAÇÃO DE CRISE PARA O HOSPITAL
SAMARITANO ....................................................................................................................... 71
11
1 INTRODUÇÃO
Para se alcançar bons resultados em uma empresa é fundamental saber
gerenciar as diversas situações as quais poderá ocorrer no dia a dia. Nesse
contexto, as organizações sempre enfrentaram crises, que podem ter caráter
econômico ou até mesmo político.
Embora a população não tenha total conhecimento, uma das situações mais
difíceis são os conflitos internos e externos decorrentes da crise. Assim, é
necessária uma rápida resposta do gestor, para coibir resultados muitas vezes
irreversíveis. Desse modo, o profissional de Relações Públicas (RP) é qualificado
para atuar nessa área, e de forma eficiente, conciliar interesses para pôr fim aos
conflitos existentes.
Apesar de peça fundamental em uma corporação, muitos ainda não dão o
devido valor à área de RP. De forma errônea, os diretores tentam dar o seu jeito
para apaziguar os conflitos, o que acaba levando a outros problemas, às vezes
maiores. Nesse sentido, desde o início da experiência acadêmica da autora deste
trabalho buscou-se um aprofundamento nas diversas técnicas que o profissional de
RP pode aplicar em casos de ameaça à harmonia institucional. Para tanto, ele se
utilizará da comunicação de crise, que age de três formas: preventiva, repressiva e
postulatória, temas que são mais bem retratados na fundamentação teórica.
Ainda, crise não é algo que acontece espontaneamente, estudos indicam que
90% das vezes ela poderia ter sido prevista (NEVES, 1998). O que acontece é que
quando se está no início, os gestores não têm a percepção de que alguma coisa de
errado está acontecendo. Ela chega de forma sutil, a ponto de não ser identificada
se a organização não estiver preparada. Por isso é necessário um conhecimento
prévio dos pontos que podem gerar futuros problemas para a empresa, exercendo
de forma preventiva um plano para crise.
Quando já instaurada, o comunicador deverá estar preparado para lidar com
a situação, principalmente, no ramo hospitalar, em que ocorrem casos de mortes e
lida com doenças. Dessa maneira, o profissional deve agir humanamente, sempre
mostrando importância ao caso e dando apoio psicológico.
Após o apogeu da crise é necessário manter um plano de comunicação,
principalmente, com a mídia, para reparar os danos causados à imagem da
empresa. Nesse sentido, este estudo trabalha a temática, tendo como caso, o
12
Hospital Samaritano. Trata-se de um trabalho estritamente pedagógico, em que se
tem oportunidade de pôr em prática todo o conhecimento adquirido ao longo da
formação acadêmica da autora, para que seja demonstrada a relevância das
Relações Públicas na comunicação de crise.
Desta forma, este trabalho foi estruturado, além da introdução, na qual foram
expostos: a delimitação do tema e do problema, os objetivos e a justificativa, por
mais cinco capítulos, em que se apresentam os assuntos pertinentes ao tema, como
forma de facilitar seu entendimento. Assim, no segundo capítulo abordou-se a
fundamentação teórica, trazendo uma discussão sobre crises nas organizações,
gestão de crises, o processo da crise, trouxe uma relação entre crise, imagem
institucional e opinião pública, bem como se adentrou na comunicação de crise,
tratando do porta voz da empresa, as Relações Públicas e a comunicação de crise,
o comitê e o manual de comunicação de crise.
No terceiro capítulo tratou-se sobre os procedimentos metodológicos
utilizados, dada a sua importância para o estudo acadêmico, bem como, sua
contribuição na construção do conhecimento sobre assuntos relevantes para o
pesquisador. No quarto capítulo foram realizadas as análises e interpretações dos
dados coletados. Por fim, têm-se as considerações finais.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
Ao falar sobre crise deve-se entender que o tema vai muito além de um
simples problema ou conflito que pode acontecer normalmente ao decorrer do dia a
dia em uma empresa. As crises estão relacionadas às falhas que geram
instabilidade, atingindo as relações interpessoais.
Tais acontecimentos vêm como um incêndio, da noite para o dia, muitas
vezes, de forma imperceptível. De modo que as organizações são pegas de
surpresa e, se não contidas rapidamente, podem ocasionar danos irreparáveis.
Nesse sentido, o profissional de RP é essencial, assim como um bombeiro, para
identificar os indícios de faísca e lidar da melhor forma possível para que o fogo não
se alastre, destruindo a reputação e imagem da empresa (KUNSCH, 2003).
Diante deste fato, um dos ramos mais delicados de se tratar o gerenciamento
de crises é o hospitalar, por lidar diretamente com a saúde e vidas das pessoas que,
geralmente, se encontram com os ânimos a flor da pele quando da procura por um
13
serviço de assistência médica. Nesse contexto, a comunicação é um elemento
fundamental, visto que demonstra transparência e integridade da organização,
fatores fundamentais para se alcançar o êxito empresarial.
Segundo Fontes (2003), uma das estratégias das Relações Públicas é
transformar uma situação negativa em algo favorável, a fim de promover a imagem
da empresa. É importante estabelecer contato com os públicos, não somente
quando instaurada a crise, mas antes mesmo de sua ocorrência e, através disso,
criar um elo de comunicação seguro. Portanto, é necessário que o profissional de
comunicação esteja preparado para as mais diversas situações negativas que uma
organização poderá enfrentar. Assim, as Relações Públicas devem “ser o método
eficaz para criar percepções e influenciar aqueles que tomam decisões” (MARCONI,
2009, p. 197).
Relacionando ao contexto hospitalar, os principais riscos que uma empresa
do ramo enfrenta é a negligência médica, acidentes com pacientes, falta de
medicamento ou leitos, infraestrutura, entre outros. Por isso, o profissional de
comunicação deve estar presente nas tomadas de decisões de hospitais, para que
possa delimitar um plano de estratégia, a partir de ações de comunicação.
Tendo em vista este cenário, o Hospital Samaritano, situado em João Pessoa
– PB é uma empresa consolidada no mercado local. Fundado há mais de quatro
décadas por Augusto de Almeida Filho, José Lavoisier Feitosa e Marco Aurélio de O.
Barros, atualmente, possui uma nova geração de sócios. Oferece serviços clínicos
(Urgência 24h) e cirúrgicos. O mesmo possui máquinas de diagnósticos e conta com
acomodações, caso o paciente precise ficar interno.
A organização não possui um departamento de comunicação, ficando a cargo
dos gerentes de cada setor do Hospital lidar com a área e com os problemas que
porventura surjam. A organização também não conta com um plano estratégico a
ser seguido em casos que envolvam alguma problemática, sendo assim, cada
gerente tenta resolver os problemas da sua forma, isto pode gerar informações
desencontradas, equívocos e distorções na comunicação, o que comprometerá a
sua imagem institucional.
A primeira vista pode-se observar que se trata de uma cultura organizacional
familiar, o que faz com que os gerentes não possuam qualificação profissional
adequada e muitas vezes acabam sobrecarregando-os. Este modelo de organização
é considerado uma característica local, adotado por várias empresas na Paraíba,
14
sendo possível observar alguns membros da família do diretor-presidente exercendo
funções de chefia no Hospital. Em empresas familiares, a confiança e interesses
pessoais são o principal motivo para escolha de colaboradores, deixando de
priorizar a competência profissional (DONNELLEY, 1976).
Por não ter um porta voz e também responsável pela comunicação de crise,
essa função fica a cargo de profissionais não qualificados. Dessa maneira, surge a
ideia de estudar tal tema na Empresa em questão, abordando o seguinte problema
de pesquisa: Como as relações públicas podem contribuir para minimizar os
fatores negativos em termos de imagem institucional, em situações de crise
que podem ser enfrentadas por organizações do ramo hospitalar?
1.2 JUSTIFICATIVA
A justificativa deste estudo se ampara em três pilares. O primeiro é o fato de
que proporciona ao Hospital Samaritano uma visão mais clara da importância de se
ter um profissional de comunicação, especificamente, de RP, principalmente, por se
tratar de uma empresa consolidada no mercado paraibano, ainda, por contribuir com
a proposição de um plano de ação para situações de crise.
Portanto, ao final do estudo se tem uma visão clara dos problemas que
poderão surgir no Hospital e com isso, a elaboração de um manual, para que os
colaboradores possam se direcionar em casos de instabilidade institucional, uma vez
que os mesmos não possuem atualmente uma estratégia definida a ser seguida.
Sua contribuição também está alicerçada na melhoria da imagem da empresa
perante seu público externo, uma vez que estes terão informações mais assertivas e
direcionadas em casos de crise.
O segundo pilar diz respeito a nortear os caminhos do profissional de
Relações Públicas, mostrando as técnicas utilizadas por este para prever e se
preparar para as crises que terá que lidar no meio hospitalar. Portanto, além de um
material teórico, em que estudantes e profissionais da área poderão utilizá-lo com
fins de consulta, também serve como fonte de inspiração para atuação prática no
gerenciamento de crises.
Por fim, o terceiro pilar, sem dúvidas, é a importância do trabalho para a
autora, uma vez que se tem a oportunidade de colocar em prática os conhecimentos
adquiridos ao longo da jornada acadêmica, aplicando pesquisas e plano de RP.
15
Ainda, amplia seu saber, a partir das pesquisas bibliográficas de assuntos
relacionados, colaborando, também, com a literatura existente, por servir de norte
para outros que queiram desenvolver um trabalho nesta temática.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Apresentar as contribuições das Relações Públicas para minimização de
fatores negativos em termos de imagem institucional, em situações de crise que
podem ser enfrentadas por organizações do ramo hospitalar.
1.3.2 Objetivos específicos
1.3.2.1 Expor a função do profissional de relações públicas no gerenciamento de
conflitos organizacionais.
1.3.2.2 Demonstrar a importância da inclusão do profissional de relações públicas no
Hospital Samaritano, localizado em João Pessoa-PB.
1.3.2.3 Identificar os pontos críticos relevantes do cenário organizacional do Hospital
que podem desencadear uma crise.
1.3.2.4 Elaborar um manual de comunicação de crise, de forma a minimizar e intervir
nos impactos negativos na imagem da Empresa em estudo perante a opinião
pública.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A gestão de crises é uma das vertentes da comunicação de suma importância
para as empresas, isto porque, qualquer atividade está propícia a passar por
acontecimentos que gerem uma repercussão negativa. Segundo Neves (2002, p.
14), "o cotidiano empresarial é feito de crises". Sob a ótica da comunicação, Rosa
(2003, p. 71) afirma que a gestão de crises “é um conjunto de medidas, posturas e
consensos capazes de fazer com que o sucesso de uma ação no lugar onde ocorreu
uma situação adversa possa ser captado como tal”.
Nesse sentido, a opinião pública é um conjunto de cultura e valores internos e
externos que cresce nos diversos públicos. A sua concretização acontece quando se
inicia um processo de propagação de um determinado fato, sendo ele positivo ou
negativo, verdadeiro ou falso, dando relevância ao olhar dos públicos. É importante
analisar como surgiu e como trabalhar para que não ocorra um descrédito da
imagem pessoal ou organizacional.
Para a opinião pública, a verdade sobre a identidade das organizações só aparece em momentos de crise. E, nesses momentos, buscam-se, irrefreadamente, os "remédios" da comunicação para ajustar o marketing negocial, como se as estratégias e ações de Relações Públicas, Propaganda e Publicidade, Imprensa fossem milagreiras e pudessem, sozinhas, cobrir os males expostos (TORQUATO, 1985, p. 155).
A partir desta citação se percebe que a comunicação sozinha não faz
milagres. É comum, depois que a crise está instaurada, os empresários esperarem
que o profissional de Relações Públicas mude a opinião pública de forma
instantânea, mas não é assim que funciona. A transformação de uma opinião
negativa para algo positivo requer tempo e medidas eficazes.
Tendo em vista os problemas que uma crise mal resolvida pode gerar a uma
organização, este trabalho tem como foco identificar o que vem a ser uma crise
institucional e como revertê-la através de um bom planejamento e uma equipe de
comunicação bem preparada. Para tanto será necessário identificar alguns pontos
relevantes através desta fundamentação teórica para, posteriormente, propor um
manual, que sirva para nortear os caminhos da equipe de comunicação de crises da
Empresa em estudo.
17
2.1 CRISE NAS ORGANIZAÇÕES
O equívoco mais comum das organizações é pensar que são imunes a crises.
Forni (2002, p. 363) alertou sobre isso:
nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune à crise. Esse princípio básico da administração de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas
organizações.
A crise não é algo que as empresas têm de lidar diariamente, por conta disso,
por vezes são negligenciadas. Muitos autores afirmam que a crise pode ser
detectada antes mesmo de eclodir, mas o fato é que esta possui como característica
o seu fator surpresa. Nesse sentido, nos próximos tópicos, o tema será tratado em
detalhes.
2.1.1 O conceito de crise
O termo “crise” tem estado presente no cotidiano dos brasileiros, devido ao
atual contexto econômico e político do País, dessa forma, é de se esperar que a
palavra se vulgarize, tornando-se útil sempre que se fala de algo que deu errado.
Portanto, este estudo buscará um conceito mais puro, tendo como campo de visão a
crise empresarial. Vários autores buscaram tal definição, e o que eles apresentam
em comum é que ela deve ser vista como algo negativo, que se não gerenciada,
acarretará em resultados contrários para a organização.
Orduña (2002, p. 2) define crise como “um acontecimento extraordinário, ou
uma série de acontecimentos, que afeta de forma diversa a integridade do produto, a
reputação ou estabilidade financeira da organização, ou a saúde e bem estar dos
empregados, da comunidade ou do público em geral”. Lopes (apud FORNI 2003, p.
363) assegura que “qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e
ganhe visibilidade” tem potencial para virar uma crise.
Já Rosa (2001, p. 23) conceitua crise como “um conjunto de eventos que
pode atingir o patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade
que mantenha laços estreitos com o público: a credibilidade, a confiabilidade, a
reputação.” Ainda relata que as pessoas que atravessam uma crise sentem-se como
18
passando por uma guerra, em que há uma tensão, o medo da incerteza, e a
sensação da impotência que gera pânico na empresa e em seus responsáveis.
Ademais, muitos têm medo de encarar a verdade e assumir a culpa. “A pior
coisa que pode acontecer em uma crise é a pessoa transformar-se num mero alvo.
É se tornar um personagem” (ibidem, p. 95). O mesmo autor destaca que,
a administração de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoção de ações imediatas, assim que se tornem explícitas, pois é fundamental que os agentes envolvidos produzam iniciativas buscando o correto posicionamento perante a opinião pública (ibidem, p. 99).
E complementa que não é preciso a empresa ter cometido um erro para que
tenha o seu nome destruído,
crises de imagem estão intrinsecamente ligadas aos valores cultivados por indivíduos que compõem uma sociedade. Valores culturais, morais, éticos, religiosos compõem um prisma que influi decisivamente na forma como uma imagem é assimilada pelo público, principalmente durante as crises (ibidem, p. 12).
Desse modo, é certo que a imagem organizacional é o coração da empresa,
onde se encontra as características centrais e distintas de tal (WHETTEN; MACKEY,
2002). Se ela estiver maculada, problemas poderão surgir com seu público, levando
a uma má reputação. Qualquer acontecimento que possa afetar a imagem de uma
organização pode gerar uma crise. Portanto, complementa-se: “no mercado, admite-
se como crise (do ponto de vista da comunicação) acontecimentos que, pelo seu
potencial explosivo ou inesperado, têm o poder de desestabilizar organizações e
governos e suscitar pauta negativa” (FORNI, 2002, p. 373).
A crise pode vir de um simples boato que foi ganhando proporções
demasiadas (CALDINI, 2000). Ainda, segundo Torquato (2012, p. 273) “crise é
desequilíbrio de um sistema. A palavra indica certo grau de desordem. Na acepção
grega, o termo comporta planos diversos: conjuntura perigosa, momento decisivo,
sentença, escolha, justiça, castigo, pena”.
Assim, é necessário que os administradores reconheçam a ameaça (ou risco)
e a possibilidade desta atingir proporções lastimáveis, impedindo o bom
funcionamento organizacional. Deve-se ter em mente que a sua inércia diante dos
fatos poderá acarretar em resultados irreparáveis para a organização. Por isso é
preciso conhecer os tipos de crise.
19
2.1.2 Os tipos de crise
Apresentadas as definições de crise, faz-se necessário destacar seus tipos.
Segundo Neves (2002), existem duas vertentes de analisá-la: Crises Empresariais
Internas (CEIs) e Crises Empresariais de Opinião Pública (CEOPs). As CEIs não
estão sujeitas à opinião pública, já as CEOPs estão relacionadas ao público externo
da organização e complementa, a CEOP é uma
situação que surge quando algo feito pela organização – ou deixado de fazer – ou de sua responsabilidade afeta ou afetou ou poderá afetar interesses de públicos relacionados à empresa, e o acontecimento tem repercussão negativa junto à opinião pública (ibidem, p. 22).
De acordo com Rosa (2001), as crises podem ser dos seguintes tipos:
desastres industriais, explosões, incêndios, contaminações; desastres naturais,
tempestades, desmoronamentos; falhas em equipamentos; de origem econômica,
boicotes, greves; de reputação – denúncias de corrupção, saída de documentos
internos; acidentes de trabalho, grandes contaminações.
Alguns autores buscam nos stakeholders1 a classificação dos tipos de crise,
como é o caso de Neves (2002), que considera os diferentes públicos da
organização.
1. Crises com consumidores, clientes e usuários – relacionada aos produtos que
foram fabricados ou serviços prestados pela empresa. Tem como seu fato
gerador: violações contratuais, ou a lei de defesa do consumidor, produto
defeituoso, problemas relacionados a esses públicos (atendimento de má
qualidade).
2. Crises com o público interno – relacionada com os funcionários da empresa e
seus familiares. Eles podem ser vítimas na ocasião, como também os
autores. Os fatores mais comuns são: acidente de trabalho, demissão em
massa, violação de legislação trabalhista, assédio, morte, entre outros.
3. Crises com os investidores – atinge diretamente aos acionistas da empresa.
Podem ser geradas por: resultado abaixo da expectativa, fusões e aquisições,
tomada hostil de controle, perda de clientes, fraudes contábeis, corrupção,
entre outros.
1 Públicos de interesse ou públicos estratégicos.
20
4. Crise com a comunidade – referente à coletividade, às comunidades inseridas
no cenário. As mais comuns são: relativas ao meio ambiente e conflitos de
interesses com a comunidade.
5. Crise com o poder público – esse tipo de crise afeta a ordem jurídica, como:
violação das leis, regulamentos, leis ambientais, corrupção, entre outros.
Ainda, Irvine (1996) elenca dois tipos principais de crise: as repentinas e as
latentes. A primeira é aquela que a empresa não está preparada para lidar, com isso
gera um dano maior. Já a crise latente decorre de situações que podem futuramente
gerar uma crise, mas a organização detém o controle de todo o cenário, sabendo,
assim, como agir. Isso ocorre devido à empresa ter conhecimento prévio do risco,
portanto, prepara-se em um momento calmo para gerir da melhor forma possível.
Torquato (2012, p. 275) aborda três tipos de crise: tempestivas, crônicas e
ciclotímicas. As “tempestivas – são as crises inesperadas, imprevisíveis, decorrentes
de fenômenos naturais (terremotos), acidentes (incêndios, desastres de avião,
vazamentos químicos)”. Essas situações talvez sejam as mais difíceis de lidar, por
sua própria natureza, na maioria dos casos, não sendo possível prevê-las, muitas
empresas são pegas de surpresas. Seguindo com a classificação, a crônica,
[...] trata-se de áreas em que as distorções se acumulam ao longo do tempo, gerando desvios, cujas consequências se fazem sentir no plano da credibilidade (a esfera político-partidária no Brasil padece de uma crise crônica, que afeta a imagem das instituições nacionais) (ibidem).
Essa crise é bem representada pelas pequenas irregularidades, que ao longo
dos anos vão se acumulando e acabam gerando uma crise de imagem perante o
público, colocando em xeque a credibilidade. Vive-se hoje esse cenário político, em
que grandes empresas estão sendo expostas nacionalmente pela Operação Lava-
Jato, por pactuarem com políticos em lavagem de dinheiro. Nesse caso, a melhor
forma de gerenciamento de crise é colaborar com a justiça, a fim de se ter as
devidas condenações dos agentes envolvidos e ao final, ter uma visão mais clara da
situação da organização, podendo, assim, tomar as medidas necessárias para evitar
futuras fraudes.
O terceiro tipo de crise descrito por Torquato (ibidem) é a ciclotímica:
[...] como o termo indica, trata-se da crise que vai e volta, ou seja, aparece/desaparece, de maneira cíclica, repete o fluxo. Pode-se contar nesse tipo de crise, com certa taxa de previsibilidade. A comparação é com o movimento das marés (acidentes graves nas estradas durante o período de carnaval, incêndios provocados por balões no dia 24 de junho, data
21
dedicada a São João).
Esse tipo de problema se repete várias vezes na organização, sem ser
percebido ou solucionado. Situações em que não se dá importância que, com o
passar do tempo, podem gerar uma crise institucional. Ao ressurgir, o problema cria
uma proporção maior, demandando mais tempo e cuidado na sua resolução.
Existe vários conceitos de crise institucional, cada autor aborda sua visão
partindo da premissa das pessoas afetadas pela crise. Assim, após dissertar sobre
os tipos de crise, faz-se premente abordar a gestão de crises.
2.2 GESTÃO DE CRISES
Para entender a gestão de crises é preciso, primeiramente, diferenciá-la de
comunicação de crise. Isso porque é comum as pessoas confundirem por achar que
ambas possuem o mesmo significado. Gestão de crise é mais ampla, uma vez que
aborda até mesmo momentos anteriores à instauração do problema. Já a
comunicação de crise refere-se ao processo adotado para controlar, minimizar e
reverter a situação.
Susskind e Field (1996 apud MARCHIORI, 2009, s/p)2, pensam a gestão de
crises como uma
atividade de controle social sobre os riscos reais e potenciais, capaz de desenvolver as capacidades organizacionais e funcionar como respostas aos fenômenos que conseguem afetar o equilíbrio e a aprendizagem organizacional.
A gestão de crises é responsável por enfrentar as ameaças em potencial e
lidar com as crises instaladas na empresa (PRESTES, 2005). O autor ainda aponta
que gerenciar crises significa: enfrentar ameaças corporativas, reconhecer seu
potencial de se tornar uma crise e trabalhar (ter um plano de ação) para evitá-las ou
mitigá-las de forma rápida e eficaz. Portanto, para Fearn-Banks (2001, p. 480), a
gestão de crises pode ser entendida como
um plano estratégico para prevenir e responder durante uma crise ou um evento negativo, através de um processo que remova alguns dos riscos e incertezas da organização e lhe permita estar em grande controle do seu destino.
2 Susskind, L; Field, P. Dealing with angry public, 1996. In: MARCHIORI, M. Palestra: a comunicação
corporativa em épocas de crise, 2009.
22
Muitas empresas têm dificuldades de tomar decisões por não estarem
preparadas, nem treinadas para momentos de crise (MELO, 2004). Tais decisões
podem ser tomadas de forma equivocada, deixando-se levar pela pressão do
momento, por isso é importante um planejamento prévio.
Estabelecer um plano a ser utilizado em situações de crise e segui-lo da
forma que foi estabelecido é, sem dúvida, um desafio a ser cumprido, mas é
extremamente vantajoso para todos os envolvidos. Oliveira (1999) ressalta que, ao
se utilizar um plano de crise, deixa-se de correr riscos desnecessários, uma vez que
as decisões a serem tomadas já estão pré-estabelecidas no manual, pensado em
momento de calmaria. Mas é importante destacar que os planos de crise podem ser
modificados de acordo com as necessidades da organização.
Nesse sentido, a elaboração de um manual de gerenciamento de crise é uma
ferramenta eficaz. Este deverá conter as instruções e direcionamentos de como agir
em determinada situação e ser entregue às equipes que podem estar inseridas na
crise.
Portanto, outra ferramenta no combate à crise são as equipes de
gerenciamento de crise, incluindo a de comunicação de crise (os temas
planejamento, manual e equipes de gerenciamento de crises serão mais bem
trabalhados em tópicos posteriores). Tais cargos devem ser previamente
estabelecidos, ou seja, serem constituídos antes da crise se instaurar e também
constar os nomes no manual elaborado. É de extrema importância que essa equipe
seja formada por profissionais que detenham o conhecimento de toda estrutura
organizacional e que estejam preparados para trabalhar nesses tipos de situações.
Contudo, não é suficiente apenas informar dos riscos e dar voz ao público
nesse processo, é preciso saber gerenciar o conflito de forma que não se alastre,
tornando-o algo com maiores proporções. Nesse sentido, o gerenciamento de risco
é responsável pelo processo de prevenção dos perigos e é considerado como um
conjunto de “procedimentos e práticas organizacionais com o objetivo de estabelecer
os contextos dos riscos, identificar, analisar, avaliar, tratar, monitorar e comunicar os
riscos associados” (RENN, 2006 apud RINALDI; BARREIROS, 2007, p. 140).
Entretanto, a crise, diferente do pensamento popular, não deve ser vista
apenas como prejuízo. Melo (2004) ressalta que o bom gerenciamento de crise deve
23
trazer vantagens para a empresa, por propagar os valores sociais, como missão e
visão.
Como já mencionado, é importante estreitar os laços com os stakeholders no
momento de crise e, principalmente, depois, uma vez que a confiança e credibilidade
empresarial podem ter sido abaladas. Isso pode gerar uma aproximação entre o
público e a empresa. "O importante é ter em mente que a crise apresenta enorme
possibilidade de desgaste, mas oferece oportunidade para a demonstração cabal de
competência" (ROSA, 2003, p. 176). Desse modo, no próximo tópico, se aborda o
processo da crise, que pode ser dividido, normalmente, em três fases.
2.3 O PROCESSO DA CRISE: ANTES, DURANTE E APÓS
Compreender que a crise possui um ciclo de vida é importante para saber
como implantar ações em todas as fases do processo. A crise desenvolve-se ao
longo do tempo e possui início, meio e fim, identificar todas essas etapas vai ser o
diferencial entre o sucesso e o fracasso.
A crise pode exigir certos graus de intensidade, a depender do risco que
causará aos negócios. Referente a isso, Lampreia (2007, p. 33) defende que “as
crises escalonam-se em cinco níveis, consoante a sua intensidade e abrangência,
representando o grau 1 o de menor importância e o grau 5 o nível máximo a que
qualquer crise pode chegar”.
As crises de menor intensidade são quase imperceptíveis às organizações,
isso porque podem ser resolvidas internamente, sem chegar ao conhecimento do
público. Já as crises de grande intensidade podem gerar consequências graves,
como exemplo, um erro operacional ou humano que ponha em risco a saúde das
pessoas. Quando a grande mídia tem conhecimento de algum problema de
determinada empresa, isso significa que a crise está na sua forma mais grave
(ibidem).
Mendes (2006, p. 62) aponta que, “a gestão de crises é um processo
integrado que contempla três modos de ação, correspondendo cada um deles a um
conjunto de preocupações específicas dos gestores e que, por consequência,
implicam diferentes tipos de intervenções: proativa, reativa, reflexiva”. Entende-se
por proativa, o momento anterior à crise, reativa é a resposta à crise, e reflexiva é o
pós-crise. Esses três momentos serão abordados nos tópicos seguintes.
24
2.3.1 Pré-crise
Normalmente, as empresas não possuem um planejamento adequado para
lidar com algo que fuja do seu controle. Nesse sentido, o gerenciamento de crise
começa muito antes de a crise ser instaurada, devendo a empresa se preparar e
prevenir. Hemeyer (1999) comenta que muitos profissionais não estão qualificados
para lidar com uma crise corporativa. Isto decorre tão somente da falta de visão dos
administradores.
Nesse aspecto, um bom planejamento é a melhor forma de conseguir
gerenciar a crise. Os responsáveis por gerenciá-la devem estar preparados e ter
iniciativa para agir no momento oportuno. Dessa maneira, o planejamento possibilita
saber quais passos tomar, isso porque, quando se está em meio à crise, cada
movimento é decisivo para determinar o sucesso ou fracasso. Quanto mais rápido e
claramente explicar a crise, mais as pessoas olharão para a empresa com alívio e
respeito (FORNI, 2013).
Sobre este aspecto, Neves (2002, p. 172) aponta que “cada crise é uma crise.
Não há receitas de bolo”. As empresas devem estar sempre atentas à sua imagem,
reputação e credibilidade, zelando pela qualidade de seus produtos e serviços, e
cumprindo com seus valores éticos.
Ao mesmo tempo, devem focar em possíveis catástrofes, erros que podem
gerar futuras crises. É certo que é impossível listar todas as possibilidades que
levam a uma crise, pois estas surgem das mais variadas formas. Pereira (2006) faz
referência à importância da auditoria de crise, que consiste em um estudo de
vulnerabilidade da empresa, observando todos os seus pontos fracos, desde a
estrutura física da empresa, qualidade dos serviços, relação com os seus
funcionários e público externo.
Já Rosa (2004, p. 172) destaca pontos para avaliação de uma crise, e o
primeiro deles é a “avaliação das crises mais prováveis”. Segundo o autor,
uma das primeiras funções do plano é mapear as crises que podem abater uma organização ou um líder. Há pelo menos dez tipos de crises: de origem criminosa, de natureza econômica, de informação, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos e construções, de natureza legal, de relações humanas, de risco de vida e regulatórias.
Depois de decorrida a análise, será possível elaborar um manual que
direcione os profissionais em caso da eminência de alguma das situações de risco.
25
Tal instrumento não deve ser algo fora da realidade da empresa, pois precisa ser
prático e eficiente. Simms (2000) compara manuais de gerenciamento de crise que
são excessivamente volumosos a um extintor de incêndio vazio.
As empresas devem determinar nesse manual quais são as equipes de
gerenciamento de crise, os nomes dos profissionais e quais as suas funções. Rosa
(2004, p. 321) defende que o comitê de gerenciamento de crise “é decisivo para a
construção e operação de uma doutrina de gerenciamento de crises”.
Mestieri (2004, p. 126) também aponta algumas das responsabilidades desse
comitê:
[...] responderá pelo gerenciamento do problema, assessorará a alta administração na tomada de decisões, visando minimizar ou evitar prejuízos de imagem da empresa. Deve estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto às numerosas questões pertinentes ao contexto da crise.
Esse processo de decisão deve ser feito em um período calmo da empresa,
uma vez que tais escolhas serão fundamentais para se ter êxito. É interessante
também fazer simulações com a equipe de gerenciamento de crise, para que todos
os envolvidos saibam exatamente o que fazer e quando fazer. Para Rosa (2004,
p.72), esse é o momento que se define “[...] a forma como a organização irá se
comportar em cada situação de crise, quais as ações que precisarão ser adotadas
preliminarmente, que pessoas deverão ser acionadas, o que cada uma delas fará”.
O comitê de gerenciamento de crise deverá contar com um representante do
departamento de comunicação e/ou assessoria de imprensa, que indicará as ações
de comunicação mais pertinentes ao caso. Um assessor jurídico para indicar os
procedimentos legais a serem tomados também é importante, além de um gestor da
área afetada pela crise. Cabe ao líder do comitê distribuir as tarefas, unificar os
discursos, convocar reuniões, dentre outras funções de coordenar.
2.3.2 Durante a crise
A partir do momento em que a crise ocorre efetivamente, toda a equipe de
gerenciamento de crise é posta à prova. Nesta fase, a resposta à crise deve ser de
forma rápida; essa é a hora de colocar em prática o plano de contingência. Quando
a crise já é prevista, deve-se seguir o plano de ação, mas quando as empresas se
26
deparam com situações inesperadas, devem usar todos os meios possíveis para
solucionar o problema de forma eficiente.
Portanto, quando as empresas se deparam com crises imprevisíveis,
precisam identificar o problema e ter uma visão geral do ocorrido, devendo tomar as
primeiras medidas o quanto antes. Os profissionais de comunicação devem ter em
mente “que as primeiras 24 horas são essenciais. A regra geral é que neste período
se define o alcance e a trajetória da situação de crise, mesmo que seja claro que
nem todas as crises sigam os mesmos parâmetros” (CAETANO et al., 2006, p. 37).
A empresa deve usar a mídia a seu favor, por isso uma boa escolha e
preparação da equipe de comunicação são importantes. “Daí a necessidade de um
time que comande e coordene as ações” (NEVES, 2002, p.176).
O porta-voz da empresa é o responsável por interagir com os stakeholders e
por isso deve ser bem treinado para que passe confiança e credibilidade para os
interessados. “[...] o porta-voz se transforma na face da organização ou no
representante do líder que está sendo questionado” (ROSA, 2004, p.146). Qualquer
erro pode ser crucial no processo, o silêncio, controvérsias e incertezas podem ser
interpretados de forma negativa pelos públicos.
O porta-voz deve trabalhar junto à opinião pública, neste caso, precisa ter
muito cuidado para não demonstrar egoísmo ou arrogância, preocupando-se mais
com a imagem da empresa e com seus lucros, do que com os afetados e lesados
decorrente da crise. Neves (2002, p. 196) recomenda: “entenda e respeite suas
preocupações e seus sentimentos – dor, raiva, repúdio – ainda que a empresa não
tenha culpa”. Na resposta da empresa, o fator humano deve ser sempre priorizado,
demonstrar empatia é a melhor forma de ter a opinião pública como seu aliado e
demonstra credibilidade (SILVA, 2017)3.
Kunsch (2006, p. 246) configura cinco passos que devem ser seguidos
durante uma crise:
[...] desde instruir o pessoal de atendimento telefônico [...]; manter todo o contato com a imprensa [...]; fazer todos os esforços no sentido de que o incidente não adquira proporções para se tornar alvo da imprensa [...]; reunir rapidamente o grupo de trabalho, para compartilhar as informações disponíveis, avaliar a gravidade do incidente e dividir as tarefas de primeiro momento, visando manter o controle sobre a situação.
3 Palavras declaradas durante aula da disciplina Governança Corporativa, no Curso de Relações
Públicas da UFPB.
27
Quando uma organização se depara com uma crise, normalmente, fica presa,
focada só na resolução do conflito. Neves (2002, p. 196) alertou em relação a isso
“[...] não dá para concentrar todos os recursos na solução da crise e deixar de lado a
operação de todos os dias. Os recursos precisam ser mobilizados para trabalhar
igualmente nas duas frentes: a do dia-a-dia e a da crise em si”. A empresa deve
dividir o seu tempo e recurso entre as atividades normais cotidianas e as ações do
gerenciamento de crise.
2.3.3 Pós-crise
É um equívoco pensar que uma crise contida é o fim dela e tratá-la como algo
que não voltará a acontecer. Após o apogeu é necessário que a empresa faça uma
avaliação do que ocorreu, suas estratégias, o que deu certo e o que não funcionou,
e o que poderia ter sido melhor. Com a organização voltando ao normal deve-se
iniciar uma nova fase de prevenção a futuras crises. Segundo Tavares (2000, p.
386),
[...] a avaliação é o mecanismo que visa medir a efetividade das ações. Consiste em identificar o impacto das decisões afeitas ao processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento pode ser resultado de ocorrências externas e internas à organização.
A crise não deve ser encarada como algo mau para a organização, com ela,
pode-se identificar pontos que contribuirão para o crescimento da empresa, além de
fornecer dados para um melhor gerenciamento de crise futura. Kunsch (2006, p.
239) faz uma ressalva,
com base em experiências vividas ou em situações passíveis de acontecer, devem ser realizados treinamentos constantes, envolvendo todas as áreas, de modo que possam ser aprimorados procedimentos, reduzidas as margens de ocorrência de problemas e melhorando os tempos de resposta em situações de crise.
Contudo, uma das preocupações pertinentes quando se estuda as
repercussões de uma crise organizacional são seus impactos na opinião pública.
Este assunto será abordado no próximo tópico.
28
2.4 A OPINIÃO PÚBLICA E SUA INFLUÊNCIA NA IMAGEM ORGANIZACIONAL
DIANTE DE UMA CRISE
Embora a acessibilidade aos meios de comunicação e aprendizagem estejam
evoluindo em escala mundial, é inegável que as pessoas nem sempre fazem bom
uso desse conteúdo. Muitos são aqueles que são influenciados pela grande mídia,
mesmo que ela externe a opinião da minoria ou contrárias à verdade.
Por vezes, as pessoas deixam-se levar pela emoção e efeito que as
propagandas transmitem e não utiliza sua capacidade de raciocínio pra chegar às
suas próprias conclusões. “A massa, caracterizada pelo comportamento emocional,
facilmente manipulável pela propaganda, forma apenas um sentimento coletivo, não
a opinião pública” (ANDRADE, 2011, p. 108).
Contudo, França (2008, p. 96) afirma que
os públicos pertencem ao relacionamento contínuo e necessário da organização, garantindo-lhes sobrevivência e apoio ostensivo às suas atividades, e contribuindo para criar um conceito favorável da empresa diante da opinião pública.
Portanto, todas as decisões que são tomadas em uma empresa abrem
espaço para o público emitir a sua opinião, formando, assim, a opinião pública.
Assim sendo, os públicos de uma organização são fundamentais, devendo estar
satisfeitos com a empresa. Exemplo disso é uma pessoa que gostou do atendimento
em um hospital, esta sairá de lá comentando com as pessoas que foi bem atendida
pelas recepcionistas e médicos, também, teve seu diagnóstico preciso e rápido; tal
hospital será referência para as pessoas, que propagará um conceito positivo diante
da opinião pública.
Para Andrade (2005, p. 45) “o termo foi usado pela primeira vez, no século
XVIII, pelos enciclopedistas, no sentido de que a opinião pública pode transformar-
se em opinião preponderante”. Nesse sentido, “ao lado do trabalho de formação de
públicos, as Relações Públicas se voltam para o estudo da opinião pública [...]”
(FORTES, 2003, p. 30).
Uma das atribuições das Relações Públicas é a interação com os públicos
que são os formadores de opiniões, não sendo necessariamente a opinião da
maioria, mas de pessoas que debateram entre si um assunto e que muitas vezes
não chegam a um consenso. Essas opiniões são emitidas individualmente, levando
em consideração a sua formação pessoal, cultura, crença, princípios éticos e morais.
29
É comum em uma roda de amigos, por exemplo, discutir sobre determinados
assuntos de interesse comum. Os argumentos são construídos através de estudos,
vivência pessoal ou comentários de outras pessoas. Todos abordam aquele assunto
sobre uma ótica pessoal, cada qual com o seus devidos argumentos, mas esses
podem ser transformados à medida que outras pessoas vão inserindo informações
novas, modificando a forma de pensar do outro. É de se imaginar que em alguns
casos isso não é possível, pois algumas pessoas têm a sua verdade como absoluta
e incontestável.
Desse modo, “a opinião forma-se no calor das discussões dos componentes
do público e corresponde a uma situação em que se apresentam diferentes e
contrárias atitudes sociais acerca de uma questão que interessa de alguma maneira,
à comunidade” (ANDRADE, 2003, p. 2). A opinião pública, muitas vezes, vem da
imprensa ou redes sociais. Quando uma pessoa se depara com uma manchete que
causa impacto na sua vida, é natural que esta queira dialogar com outras pessoas
gerando, assim, uma repercussão em torno da notícia.
Esse processo de dialeticidade é fundamental para que ocorra a opinião
pública, tendo em vista que, se a informação morrer na pessoa, se terá apenas a
opinião particular dela. Sobre isso, Teixeira (2013, p. 4) comentou, “não é possível
haver uma opinião pública se não houver a interação e a troca de ideias com outra
pessoa ou grupo, pois, neste caso, estaríamos falando apenas de opinião particular”.
O autor aborda dois tipos de opinião pública, quais sejam, grande opinião
pública, formada por pessoas no geral, e pequenas opiniões públicas, que são
formadas por pessoas interessadas e ligadas à organização (ibidem). O fato é que
as empresas estarão sempre se submetendo à opinião pública, principalmente, na
era da tecnologia, em que as redes sociais estão ao alcance de qualquer pessoa,
assim, torna-se fácil obter uma determinada informação e com ela criar um grupo
para debater o tema com várias pessoas.
É certo que a opinião pública depende da abrangência da discursão pública,
permitindo debates preliminares, com a finalidade de identificar as controvérsias e
chamar a atenção ao foco do problema. Andrade (2005, p. 55) fala a respeito das
fases da opinião pública:
a primeira dessas fases é caracterizada pelo aparecimento de questão ou questões de interesse geral, que não podem ser resolvidas pelos padrões e normas culturais, acarretando assim uma sensação de mal-estar na comunidade ou em considerável fração dessa comunidade.
30
A segunda fase, segundo o autor, é quando começam a surgir os debates, um
determinado grupo se reúne com a finalidade de estudar a problemática, através de
palestras, revistas, televisão, dentre outros meios (ibidem). Com a mídia focada
nessa problemática é natural que a população fique atenta aos acontecimentos e por
dentro do assunto. É importante que esses debates sejam feitos de forma imparcial,
de modo que permita uma discursão racional e transparente.
Na terceira etapa, procura-se delimitar a controvérsia por meio de propostas ou soluções alternativas. Inicia-se aqui, realmente, a discussão pública. Neste estágio o debate se generaliza, provocando frequentemente um descontentamento maior do que aquele surgido na primeira fase. Algumas vezes, a controvérsia é apresentada de maneira dramática, o que pode ocasionar o aparecimento de um comportamento próprio da multidão. Contudo pouco a pouco o raciocínio começa a preponderar e a demarcar linhas em torno da questão controvertida (ibidem, p. 56).
Nesta etapa, o grau de insatisfação já está elevado, os debates são mais
frenéticos, e o que se busca são soluções a serem apresentadas. Depois de estar
tudo exposto ao público e demarcadas as questões controversas, entra em cena a
última parte do desenvolvimento da opinião pública, que segundo Andrade (ibidem,
p. 56, grifo do autor) é “quando pessoas ou grupos organizados de pessoas chegam
a um consensus, que não é a opinião da maioria ou da minoria, mas uma opinião
mesclada de todas as opiniões individuais ou grupais presentes na discussão
pública”.
Portanto, é inevitável que hajam pontos de vistas contrários e comuns, a fim
de serem debatidos cordialmente entre as pessoas, para que exista a opinião
pública. Segue então uma sequência, que começa por algum problema não
resolvido, iniciando-se assim uma série de discursões e debates acerca do assunto
à procura de uma solução. Vale recordar que essa opinião não é necessariamente a
da maioria, mas de várias opiniões divergentes que se misturam e influenciam.
Assim, é pouco provável que se chegue a um consenso completo.
A opinião pública faz parte da organização e reflete a sua harmonia e
eficiência. Como tal é relevante no gerenciamento de crise, pois é ela que vai
direcionar toda a estratégia, além de ser preponderante para a construção da
imagem organizacional e o reflexo desta nos públicos de interesse. Nesse sentido, é
importante a empresa levar em consideração a cultura da sociedade, seus valores
éticos e morais. Neste ponto, é interessante adentrar no assunto comunicação de
crise.
31
2.5 COMUNICAÇÃO DE CRISE
Geralmente, quando a empresa se depara com uma situação de crise, gera
certo pânico e ansiedade por medo do imprevisto. Por conta disso é fundamental
que a organização esteja preparada para comunicar-se em tempos de crise. Como
já exposto, um planejamento prévio é a chave para gerenciar as mais diversas
situações indesejadas que poderão surgir, com a comunicação não seria diferente.
A comunicação de crise é responsável por prevenir os riscos, gerenciá-los em
sua iminência e, posteriormente, reverter os pontos negativos em positivos. A
comunicação atua como um processo de gestão que auxilia as organizações em
suas decisões em relação aos seus stakeholders (RINALDI; BARREIROS, 2007).
Além disso, uma comunicação eficiente promove confiança, credibilidade e o
compartilhamento dos principais valores da organização (MARCHIORI, 2008).
A aproximação com os seus stakeholders, promovendo uma boa
comunicação, facilita o processo de gestão de crise. Com isso, entende-se que a
empresa pratica a comunicação de crise, pois as decisões a serem tomadas são
pensadas em conjunto, incentivando a todos os interessados a se envolverem como
uma coletividade, a fim de solucionar o problema, transformando seu público em
aliados e parceiros (PALENCAR, 2005; COVELLO, 1992; HEATH, 2000).
A comunicação de crise se baseia na redução dos danos e das incertezas,
atendendo as necessidades dos stakeholders. Assim, se transforma em uma das
estratégias para atividade das Relações Públicas, já que esta desenvolve “ações
programadas estrategicamente para construir uma interação” (MARCHIORI, 2008)
entre seu público e a organização, emitindo um elo, construído com transparência e
credibilidade.
Desse modo, pode-se também apontar a comunicação de risco, que faz parte
do gerenciamento de risco. Ela é responsável por comunicar aos stakeholders como
agir e quais procedimentos devem tomar em caso de ameaças, a fim de evitar que
elas se tornem verdadeiras crises.
Com isso, o comunicador contribui para que os interessados recebam as
informações necessárias e desenvolvam a percepção dos perigos que envolvem as
suas atribuições (RINALDI; BARREIROS, 2007). Ao comunicar os perigos e riscos
que os stakeholders podem vir a enfrentar, a comunicação de risco proporciona um
relacionamento de transparência e respeito entre os interessados e a organização,
32
dessa forma, quanto mais informados em relação ao que estão sujeitos a enfrentar,
mas estes passam a confiar na organização. Uma personagem importante neste
processo, portanto, é o porta voz.
2.5.1 Definindo um porta voz para a empresa
A figura chave para o bom desenvolvimento das ações de comunicação de
crise é o porta voz da empresa. Ele é responsável por ser um elo entre a
organização e seus stakeholders, principalmente, a imprensa, demonstrando
transparência e a integridade da organização.
É importante que a escolha desse profissional seja antes da eminência da
crise, isto porque, tal escolha deve ser pensada com cuidado, a fim de eleger uma
pessoa capacitada e com boa eloquência. Se parar para analisar, a imagem e
reputação de uma empresa são construídas ao longo de anos, mas basta apenas
algumas horas de crise para maculá-la. Nesse sentindo é fundamental que o porta
voz esteja preparado para lidar com a crise.
Nesse sentido, Rosa (2003) elenca alguns princípios básicos a serem
seguidos pelo porta-voz, são eles:
1. não pode mentir, nem fazer especulações, ele deve se conter aos fatos.
2. A linguagem da sua fala deve ser clara e precisa, a fim de atingir todos os
públicos que interessam, além de ter uma eloquência nata.
3. Outro ponto de relevância é que o porta voz deve ter domínio técnico das
questões tratadas, isso é crucial ao responder perguntas técnicas.
4. É importante que ele seja um líder da organização, atuando no conselho ou
administração da empresa, assim dando maior credibilidade à sua fala.
5. O profissional que exercer esse cargo deve ter em mente que ele se torna
uma figura pública, ou seja, precisa estar vigilante vinte e quatro horas por dia
para não expressar opiniões pessoais, e manter uma postura coerente com a
organização.
A qualificação profissional do porta voz deve ser analisada do ponto de vista
subjetivo. É comum as empresas elegerem como seu porta voz, em momentos de
crise, advogados, mas Rosa (2003, p. 147) fez uma ressalva, é verdade que muitas
vezes alguns esclarecimentos carecem de uma explicação mais técnica, nesse
sentido, um advogado tem o domínio da fala, mas poucos são os profissionais
33
treinados para transmitir uma mensagem clara para todos os públicos, por exemplo,
"[...] para aparições televisivas, o que inúmeras vezes implica em declarações
juridicamente perfeitas, mas herméticas ou inadequadas do ponto de vista da
comunicação em massa, resultando em prejuízo para a imagem da empresa."
Friedman (2003 apud GONÇALVES, 2005, p. 54) dá ainda as seguintes dicas
para o porta-voz:
1. acredite no que você fala; 2. elimine os jargões técnicos, porque audiência não é técnica; 3. a atitude gera uma impressão duradoura; 4. se você não sabe, diga que não sabe; 5. não especule. Transmita fatos; 6. não fale em off (sem que a fonte seja identificada); 7. transmita mensagens claras e concisas, de modo que a audiência possa entendê-la e passá-la adiante; 8. demonstre preocupação e cuidado em situações difíceis; 9. pense primeiramente na audiência e fale a partir desse ponto de vista, e não apenas a partir do ponto de vista da imprensa; 10. só transmita informações confirmadas; 11. saiba com antecedência exatamente o que você quer falar e arranje um jeito de transmitir essa mensagem, independentemente das perguntas feitas; 12. exemplos, anedotas, imagens, histórias e metáforas fazem sua mensagem ser lembrada; 13. mostre energia e entusiasmo; 14. ser ativo é melhor que reativo; 15. esteja acessível e disponível; 16. não minta; 17. sorria quando apropriado para que as pessoas percebam que você quer estar executando a função do porta-voz; 18. nunca diga nada a declarar, mesmo quando você não tiver nada a declarar; 19. se você ouvir uma pergunta estúpida, não exponha o autor ao vexame; 20. evite dizer em coletivas essa é uma boa pergunta por um único motivo: as outras todas que você já respondeu são ruins? 21. se alguém faz uma pergunta que nada tem a ver com o assunto que está sendo tratado, esclareça esse ponto. Diga que a questão é importante, mas diante dos assuntos mais prioritários, esse tema poderá ser tratado ao fim da entrevista; 22. use a menor quantidade possível de números. Em vez de falar 998.000, fale quase um milhão; 23. use comparações, principalmente em assuntos complexos, sempre que possível.
O porta voz fala não só através de suas palavras. Os gestos, tom da voz, até
mesmo a sua respiração, roupa e olhar, são formas de passar a mensagem. Tudo
tem um significado importante (KOZAEIK, 2003).
Quando se trata de opinião pública, uma das estratégias do porta voz é ter a
iniciativa da comunicação. Um dos piores erros que a empresa pode fazer é deixar
os stakeholders sem informação, isso acaba gerando especulações desnecessárias
que podem prejudicar a imagem da empresa.
Gaschen (2003) aborda duas peças chave na comunicação: a mensagem que
você quer passar e para quem você a dirige, ou seja, seus públicos. O que você fala
deve ser sustentado por todas as outras comunicações, a fim de não ter incoerência.
Com a fala bem definida é importante que se esteja preparado para responder as
perguntas que venham a surgir, por isso é interessante elencar previamente
questões que poderão ser levantadas pela imprensa e treinar suas respostas.
34
Também vale listar aquelas perguntas que não devem ser respondidas à imprensa,
sempre argumentando para não cair no erro de responder com a seguinte frase “não
temos nada a declarar”.
Em relação ao público para quem se dirige a comunicação, deve-se estudar
para saber se aquilo que você transmitiu foi captado de forma correta, evitando
informações desnecessárias. É importante perguntar-se o que o seu público gostaria
de saber. Dito isto, se faz necessário apontar o papel das Relações Públicas no
gerenciamento de crises.
2.5.2 As Relações Públicas e a comunicação de crise
A área de comunicação de crise surgiu nas agências de RP, quando os
empresários começaram a perceber que era fundamental para as empresas
possuírem um sinistro4, um plano de Relações Públicas para caso ocorresse algum
imprevisto. Por ser preparado para contornar situações adversas, o RP possui o
dom da eloquência e transmite confiança para as pessoas, geralmente, ele é o porta
voz da organização. O que acontece, erroneamente, é que muitas vezes as
empresas só contratam um Relações Públicas quando a crise já está instaurada,
conforme Kunsch (2003, p. 115),
normalmente, a área de relações públicas é chamada para ‘consertar o problema’ ou ‘apagar o incêndio’, quando deveria fazer parte da gestão, desenvolver um planejamento pró-ativo, para contornar maiores problemas e minimizar danos incontroláveis.
Dessa forma, o profissional de relações públicas deve agir antes, identificando
os pontos fortes e fracos da organização. Neste aspecto, um dos pontos levantados
na comunicação de crise é que seja preferencialmente atribuído ao profissional de
relações públicas tal função. Isto porque, caso venha a atuar de forma eficiente,
podem ser evitadas situações adversas que atrapalhem o bom funcionamento da
organização, e mesmo nos casos que ocorra uma crise não esperada, estarão
preparados para geri-la da melhor forma possível (SEEGER; SELLNOW; ULMER,
2000).
4 No contexto jurídico, sinistro é um termo usado para indicar que algo está assegurado caso
aconteça algum acidente que cause prejuízo ao objeto.
35
Segundo Kunsch (2006), as Relações Públicas são de extrema importância
no combate à crise, isso porque esse profissional é capacitado para assumir a
responsabilidade pela coleta de informações e pela organização dos contatos com a
imprensa e com os stakeholders. Dentre suas múltiplas funções, são responsáveis
pela diminuição dos danos e reparo da imagem organizacional. Assim, pode-se
afirmar que as Relações Públicas são “uma prática profissional que ajuda as
organizações e os públicos a entenderem os interesses de ambos, sendo
fundamental criar, manter e sustentar os relacionamentos nas organizações”
(MARCHIORI, 2008, p. 207).
Ainda, Fontes (2003) aponta que é função básica do profissional de relações
públicas planejar, com a finalidade de alterar um cenário; transformar situações
adversas em circunstâncias favoráveis permitindo à organização melhorar sua
imagem perante os diversos públicos. As estratégias de RP de gestão de crise
promovem uma análise geral acerca da situação, colaborando para que as
organizações conheçam os públicos junto aos quais devem gerir as crises e
desenvolver ações de comunicação direta.
Oliveira (1999) aborda uma maneira de prever os riscos que uma empresa
está suscetível, utilizando-se de auditorias de risco, que pode ser composta, tanto
por membros do departamento de comunicação da própria organização, como por
uma empresa terceirizada, contratada com a finalidade de avaliar as fraquezas da
instituição, indicando os pontos onde podem ocorrer falhas. Com a análise dos
resultados em mãos, o setor de gerenciamento de risco deve iniciar um plano de
ação, que poderá ser macro, abrangendo a empresa como uma totalidade, ou se for
o caso, concentrar-se em cada serviço e setor específico.
Conforme afirma Simões (1995, p. 88), o profissional de relações públicas
deve encarregar-se de “manter a compreensão mútua”. Por compreensão mútua
entende-se “[...] encontro de significados. Há compreensão quando se chega ao
significado dos fatos.” (ibidem, p. 89). De fato, a melhor forma de chegar a uma
solução no momento de crise é haver uma boa comunicação entre os envolvidos,
tornando, assim, o entendimento claro para todas as partes.
Portanto, quando as empresas possuem um setor estruturado de
comunicação, um trabalho bem elaborado com seus stakeholders e um plano
centrado de gerenciamento de crise, é possível enfrentar as situações indesejadas
36
com maior segurança. Nesse aspecto, o profissional de RP é fundamental, por tudo
que foi apontado, bem como a criação de um comitê de gerenciamento de crises.
2.5.3 Comitê de comunicação de crise
Por se tratar de um setor de extrema importância no combate a uma crise
institucional, os membros do comitê de gestão de crise devem constar
expressamente no manual. Conforme Orduña (2002), alguns itens devem estar
fixados no manual, como informações sobre a equipe de comunicação de crise,
incluindo nomes, telefones, cargos e onde contatá-las.
O autor também faz referência a um banco de dados com todos os possíveis
envolvidos com a crise, quais sejam, polícia, bombeiros, clientes, fornecedores,
entre outros. Em geral, a atribuição do comitê é prever situações de crise e procurar
superá-los (ibidem).
Com todo o alvoroço de uma crise, os coordenadores acabam deixando de
lado os seus funcionários, não fornecendo uma explicação clara e objetiva, o que é
na verdade um grande erro. Sobre isso Argenti (2006) lembra que é importante
traçar uma estratégia para informar rapidamente aos funcionários sobre os fatos.
Segundo o autor, se os colaboradores sabem através da mídia que a sua empresa
está passando por uma crise, estes podem ficar ofendidos.
Portanto, ao consultar o manual, o comitê deve ter em mãos estratégias a
serem traçadas ao sinal de uma crise. Informações como “quem deve ser acionado
nesse caso específico de crise?”, “a comunicação deve ser direcionada para atingir
qual tipo de público?”, “quais respostas imediatas o porta-voz pode passar para os
públicos?”, “o que não fazer nessa situação”, dentre outras questões abordadas à
depender do caso concreto. Assim, o próximo tópico aborda, especificamente, a
elaboração de um manual de comunicação de crises.
2.5.4 Manual de comunicação de crises
Antes que a crise se instaure, é importante que a empresa já tenha pensado
na possibilidade dela surgir, e com base no seu planejamento, ter criado um manual
de comunicação de crise. Isso porque, com ele em mãos, as tomadas de decisões
serão facilitadas, uma vez que já há um caminho traçado, previamente discutido.
37
O Instituto Siegen (2017, p. 1)5 define manual da seguinte maneira:
é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa, bem como a forma como estas serão executadas, quer seja individualmente, ou em conjunto.
O manual de crises deve conter as piores situações que a organização
poderá enfrentar, como, por exemplo, questões relacionadas à imagem, estrutura
física, questões jurídicas, dentre outras. Após identificar crises potenciais que
possam afetar a empresa, é hora de discutir qual a melhor maneira de lidar com as
situações.
Segundo Rosa (2001, p. 116), o manual ou plano de comunicação de crises,
deve ser encarado como um “repertório de ações que podem e devem ser adotadas
de acordo com a necessidade de cada situação”. Pode-se criar um roteiro com
textos-padrões com respostas a crises prováveis, evitando, assim, que determinadas
circunstâncias, que poderiam ser facilmente controladas, possam criar proporções
maiores.
Uma prévia consulta a manuais de comunicação de crise mostrou que o
primeiro passo para sua produção seria a realização de um entrevista individual com
os gestores de diferentes áreas, abordando os diversos pontos de vista, o que cada
um considera como crise, a sua relação com seus públicos, possíveis investimentos
e o que pode ser melhorado. Ao final, com os dados em mãos, reúnem-se todos os
envolvidos para discutir todos os pontos da entrevista, definindo o posicionamento
final, ou resposta para cada situação.
Nesse momento do processo é necessário o levantamento contínuo de
informações junto ao público para que se possa identificar todos os pontos de
vulnerabilidade da empresa, e com isso traçar um plano de contingência. Vale
salientar que como todos os gestores participando do processo, surge então uma
sensação de colegiado, tornando-os comprometidos, isso é uma grande vantagem,
rendendo frutos positivos. Dessa forma, foram adotadas tais sugestões como ponto
inicial para realização de uma pesquisa de campo, que tem como objetivo obter
informações que facilitarão a elaboração do Manual de Comunicação de Crise para
o Hospital Samaritano.
5 INSTITUTO SIEGEN. Manuais administrativos. Disponível em: <http://www.institutosiegen.com.br/documentos/manuais_administrativos.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2017.
38
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho está baseado em uma revisão de literatura, que envolve
levantamento bibliográfico e documental, bem como em uma pesquisa de campo, a
partir da coleta de informações a respeito do Hospital Samaritano. Cabe informar
que a pesquisa tem por finalidade desenvolver ideias e proporcionar maior
familiaridade com o tema em questão, visando a torná-lo mais claro e explícito. Seu
planejamento, portanto, é flexível, visando a possibilitar as considerações dos mais
variados aspectos relativos ao fato estudado.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Ao tratar do seu tipo, no que se refere ao aprofundamento do tema, o estudo
é classificado como exploratório e descritivo. Segundo Gil (2002, p. 41), a pesquisa
exploratória serve para familiarizar o autor com o problema. É utilizado quando se
quer descobrir novos horizontes, não estudados até o momento. É bastante comum
em estudos de caso, além disso, até então, não foi realizada nenhuma pesquisa em
âmbito comunicacional no Hospital Samaritano. Gil (ibidem, p. 42) define a pesquisa
descritiva,
tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
Assim, para alcançar os objetivos propostos é necessário um estudo de caso,
que segundo Alves et al. (2008) é um conjunto de dados, pelos quais se descreve
uma parte ou a totalidade de um processo social, o que é realizado neste trabalho.
Também, o estudo se configura como um levantamento ou survey, que segundo
Bryman (1989, p. 104),
[...] a pesquisa de survey implica a coleção de dados [...] em um número de unidades e geralmente em uma única conjuntura de tempo, com uma visão para coletar sistematicamente um conjunto de dados quantificáveis no que diz respeito a um número de variáveis que são então examinadas para discernir padrões de associação.
39
Quanto à natureza de abordagem do objeto pesquisado são utilizados os
métodos quantitativo e qualitativo. No aspecto qualitativo, para trazer um
aprofundamento do tema. Segundo André (1983) a análise qualitativa é
caracterizada pelo processo indutivo, que visa a captar os diferentes significados de
uma experiência vivida, auxiliando a compreensão do pesquisador para aquele
determinado contexto. Pode-se entender como uma fase do processo, em que vai
analisar os dados anteriormente obtidos e catalogá-los para, através de um relatório,
refletir tudo o que já foi analisado e obter respostas sobre determinada temática.
Já a abordagem quantitativa, esclarece Fonseca (2002, p. 20),
diferentemente da pesquisa qualitativa, os resultados da pesquisa quantitativa podem ser quantificados. Como as amostras geralmente são grandes e consideradas representativas da população, os resultados são tomados como se constituíssem um retrato real de toda a população alvo da pesquisa. A pesquisa quantitativa se centra na objetividade. Influenciada pelo positivismo, considera que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros. A pesquisa quantitativa recorre à linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno, as relações entre variáveis, etc.
Nesse sentido, a utilização conjunta da pesquisa qualitativa e quantitativa
permite um retrato mais fiel da realidade, do que se poderia conseguir isoladamente
(ibidem). Por fim, pode-se apontar a pesquisa bibliográfica, uma vez que o trabalho
se utiliza de artigos científicos, monografias, dissertações e teses, todos referentes
ao tema proposto, como fonte de dados.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
A população da pesquisa é definida como sendo os pacientes e funcionários
do Hospital Samaritano, por melhor direcionar os elos mais frágeis e de
vulnerabilidade da organização que podem gerar uma crise, possibilitando à autora
delimitar as estratégias a serem utilizadas no manual de comunicação de crise. Já o
sujeito, no que se refere ao aspecto qualitativo, é uma das coordenadoras do
Hospital, que foi escolhida por acessibilidade. Esta cedeu a entrevista, ampliando o
campo de visão da pesquisadora a respeito da organização, assim a mesma pôde
entender como funciona o Hospital.
Para o cálculo da amostra dos pacientes considerou-se o atendimento de
cerca de 110 pessoas mais 15 internações por dia, de acordo com informações
40
fornecidas pelo Hospital, totalizando 125 pacientes/dia. Aplicando na fórmula para
população com até 100 mil habitantes, considerou-se o erro amostral de 5% e nível
de confiança de 95%, obtendo o resultado de 96 unidades amostrais a serem
investigadas em um dia, contudo, este número foi arredondado para 100.
Já em relação ao tamanho da amostra de funcionários considerou-se a
população de 250, uma vez que a Empresa conta atualmente com esse número de
colaboradores. Utilizando os mesmos critérios de erro amostral e nível de confiança
do cálculo dos pacientes, ou seja, 5% e 95%, respectivamente, obteve-se a amostra
de 154 pessoas.
Nesse sentido, as amostras são classificadas como sendo probabilísticas por
conglomerado. A amostragem probabilística é caracterizada por uma seleção
aleatória, tendo os indivíduos as mesmas probabilidades de serem escolhidos para a
amostra como qualquer outro. No caso da pesquisa em questão, a amostragem por
conglomerado “consiste em subdividir a população que se vai investigar em grupos
fisicamente próximos, independentemente de eles serem homogêneos ou não. Em
tais conglomerados, são agregados os elementos populacionais com estreito contato
físico” (ANHEMBI, 2017, p. 1)6.
3.3 COLETA DE DADOS
Por se tratar de um estudo de caso é necessária a utilização de mais de uma
técnica de obtenção de dados, isso ocorre como uma garantia da qualidade dos
resultados obtidos. Segundo Gil (2002, p. 141), “os dados podem ser obtidos
mediante análise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observação
espontânea, observação participante e análise de artefatos físicos”. Referente ao
trabalho proposto foi realizada uma entrevista, a partir de um roteiro estruturado com
catorze perguntas (Apêndice A), e observações da própria autora, cujo sujeito da
pesquisa foi o gestor do Hospital Samaritano.
Primeiramente, a autora buscou saber um pouco mais a respeito da estrutura
organizacional do Hospital, como foi fundado, quem são os atuais sócios e como a
administração deles refletem na empresa. Após ampliar sua visão em relação à
empresa, adentrou-se no tema principal do trabalho, o que vem a ser uma crise para
6 Disponível em: <http://www2.anhembi.br/html/ead01/metodologia-pesquisa-cientifica-sequencial/lu02/lo2/index.htm>. Acesso em: 15 out. 2017.
41
o Hospital. Essa era uma das principais perguntas, pois através dela a autora se
nortearia para elaborar um manual de comunicação de crise.
Seguindo esse raciocínio foi questionado quais os principais fatores que
poderiam gerar uma crise para o Hospital e quais as orientações a serem seguidas
nesses casos. Como também foi perguntado se a Organização oferece treinamentos
para seus colaboradores, a fim de eles se preparem para lidar com crises.
Outro aspecto importante a ser percebido era se o Hospital possuía algum
profissional de comunicação para colocar em prática o manual de comunicação de
crises, ou se teria algum profissional qualificado para tal atividade. O que levou a
outro questionamento, “quem seria o porta-voz da empresa?”.
Já no que se referem aos questionários 7 , foram adotados instrumentos
diferenciados para cada público. O instrumento aplicado junto aos pacientes
(Apêndice B) contou com 5 perguntas fechadas, um com gradação de opinião em
forma de matriz e uma questão aberta. O questionário que abordou os funcionários
(Apêndice C) é composto por duas seções, sendo a A contemplando 4 perguntas
fechadas que traçaram um perfil dos colaboradores; e a B, que tratou mais
especificamente sobre o objeto de estudo, contendo questões fechadas e
afirmações com o uso da escala tipo Likert.
Antes da aplicação definitiva, foi realizado um pré-teste com 8 funcionários, o
que correspondeu a 5,19% da amostra, e 10 pacientes, o que correspondeu a
10,42% da amostra. A partir desse levantamento foram identificados alguns pontos a
serem melhorados.
Notou-se certa dificuldade na interpretação da questão sete, aplicada com os
funcionários. Assim, foi necessária a mudança da redação para melhor
compreensão. Outra alteração foi a retirada de uma das alternativas considerada
redundante. No que se refere ao questionário direcionado aos pacientes, não houve
necessidade de quaisquer alterações.
Finalizadas as correções puderam-se aplicar os questionários junto às
amostras. As pesquisas foram feitas de forma presencial, entre os pacientes, no dia
25 de Setembro de 2017. A coleta de dados foi dividida nos três turnos, quais sejam,
7 Os questionários foram inspirados em: Pesquisa sobre Segurança do Paciente em Hospitais
(HSOPSC), com seus devidos ajustes e adaptações. Disponível em: <https://proqualis.net/sites/proqualis.net/files/000002442leoxaL.pdf>. Acesso em: 10 out. 2017.
42
manhã, tarde e noite, para haver uma maior diversidade de sujeitos pesquisados, se
aproximando melhor da realidade empresarial.
Em relação à pesquisa realizada com os funcionários, foi disponibilizado um
questionário on-line nos grupos de whatsApp da Empresa. Foram respondidos ao
todo 154 questionários, divididos nas seguintes áreas: Médico, Enfermeiro, Técnico
de Enfermagem, Farmacêutico/Bioquímico, Assistente Social, Técnico (por exemplo,
ECG, Laboratório, Radiologia, Farmácia), Administração/Direção, Auxiliar
Administrativo/Secretário, Recepcionista/Atendente, Maqueiro, Hotelaria, Nutrição.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Com o intuito de alcançar os objetivos do trabalho, os dados quantitativos
foram tabulados por meio do software Excel, e para sua análise, foi utilizada a
estatística descritiva, com a apresentação de percentuais e frequência. Através
desse método tem-se a garantia da precisão dos resultados, em que se evita a
distorção da análise e interpretação, possibilitando, assim, uma margem de
segurança quanto às inferências.
Já para a análise qualitativa, o método escolhido foi o teórico-reflexivo, em
que a autora debate o tema objetivando traçar olhares sobre o mesmo. Nesse
sentido, Vecchio (2005), explica que esse método é utilizado para analisar como é
construída a estrutura organizacional, sem se prender ao seu histórico, na verdade
se preza o discurso dos seus líderes e gerentes, por meio destes é possível ter uma
visão da estrutura e valores da organização.
43
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 HISTÓRICO DO HOSPITAL SAMARITANO8
O Complexo Hospitalar Samaritano, que encontra-se situado na Av. Júlia
Freire, nº 35, no bairro da Torre, em João Pessoa, foi fundado no dia 25 de janeiro
de 1970. Composto, inicialmente, por uma cooperativa médica que incluía o Dr.
Augusto de Almeida Filho, Dr. Marcos Aurélio Barros e Dr. Lavoisier Feitosa, todos
os três nutriam um enorme desejo de criar um Hospital Geral na capital paraibana.
O Dr. Augusto de Almeida Filho já havia adquirido um terreno de esquina no
local onde hoje é situado o Hospital. Com o desenvolvimento do projeto pelo
arquiteto Tertuliano Dionísio, os fundadores tiveram que realizar novas aquisições
para satisfazer as expectativas de um local amplo, com isso fez-se necessário a
compra de terrenos vizinhos. Nesse sentido, a edificação do Hospital Samaritano
chamava a atenção da vizinhança por sua estrutura moderna e a crescente
valorização que esse empreendimento traria àquela região.
A missão do Hospital era assegurar à população assistência mediata e
imediata, preventiva e curativa. Além de colaborar nos programas gerais de saúde
pública e entidade de classe e ser um campo de observações e pesquisas.
Inicialmente, o Hospital foi fundado com 65 leitos, em uma área coberta de
1.720m². Contava com atendimento de diagnósticos e tratamento de doenças. Além
de serviços como raios-x, eletrocardiografias, pace-maker9, oscilógrafo, desfibrilador,
laboratório de análises, serviços de anatomopatologia, banco de sangue, clínica
médica, cirurgia geral, obstetrícia, unidade respiratória e serviços de pronto socorro,
inclusive, com ambulâncias equipadas para atendimentos externos. As instalações
contavam com salas de espera, sala de recepção, jardim interno, ampla enfermarias,
apartamentos ajardinados, salas de televisão, lanchonete, farmácia, centro cirúrgico
e obstétrico.
Atualmente, o Complexo Hospitalar Samaritano possui uma nova geração de
sócios. Em quatro décadas, cresceu, se modernizou, ampliou os seus serviços e
acompanhou o desenvolvimento tecnológico dos grandes centros de saúde do País.
8 As informações expostas nesta seção foram adaptadas de documentos internos fornecidos pelo
próprio Hospital. 9 Marca-passo: é um dispositivo de aplicação médica que tem o objetivo de regular os batimentos cardíacos.
44
Firmou parcerias importantes com outros centros médicos de qualidade,
adquiriu máquinas e equipamentos, promoveu investimentos em suas instalações
físicas, construiu novas suítes e apartamentos e se transformou no Complexo
Hospitalar Samaritano. Além de oferecer serviços clínicos (Urgência 24h) e
cirúrgicos, o mesmo possui máquinas de diagnósticos como ressonância magnética,
tomografia, hemodiálise, endoscopia, dentre outras. Oferece ainda acomodações em
suítes individuais e coletivas, caso o paciente precise ficar interno.
O Hospital não possui profissionais qualificados para atuar na área de
comunicação, portanto, cada coordenador fica responsável pela comunicação de
sua área. Quando surge algum problema, cabe a eles resolver internamente, ou
caso a situação se complique, levar o problema até a administração do Hospital.
Ainda, a falta de um planejamento estratégico pode gerar informações
desencontradas e agravar certas situações que poderiam ser rapidamente
corrigidas.
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E FATORES QUE PODEM
DESENCADEAR UMA CRISE
Para o desenvolvimento do trabalho, a autora precisou de autorização por
parte da administração e dos sócios do Hospital. Aprovada sua realização, entrou-se
em contato com uma das coordenadoras do Hospital, para fins de realizar uma
entrevista, podendo, assim, entender melhor todo o funcionamento da Empresa.
Lopes (2017)10, de forma geral, esclareceu como funciona o organograma da
Empresa. Atualmente, é administrada por três sócios diretores, que respondem pela
administração geral, mudanças e implementos, que precisam ser aprovados por
eles, que possuem o mesmo percentual da sociedade 33,3%. O único sócio vivo,
fundador do hospital, é o Dr. Marco Aurélio Barros, os outros são inventariantes das
suas respectivas famílias, quais sejam: Dr. Leonardo Falcão Feitosa, inventariante
da família Feitosa e o Dr. Augusto de Almeida Júnior, inventariante da família
Almeida.
Abaixo dos sócios diretores está o Diretor clínico, responsável pela
assistência médica. Entretanto, recentemente, o Hospital teve uma mudança no seu
10 Uma das coordenadoras do Hospital
45
organograma, em que implementou uma empresa de consultoria administrativa, que
têm o papel de administrar a empresa de forma técnica. Vale salientar que ela não é
autônoma, devendo prestar contas e pedir autorização dos sócios em quaisquer
mudanças. O Hospital conta ainda com três gerências: Operação (hotelaria,
manutenção e lavanderia); Enfermagem; e Atendimento (Atendimento ao Cliente).
Adiante, outro ponto tratado é se o Hospital teria um conceito de crise já
definido e quais os principais fatores que poderia gerá-la. Como não possui um
departamento de comunicação e não existe um planejamento estratégico definido de
comunicação de crise, a Empresa não consegue delimitar o que vem a ser seu
conceito de crise.
Quando questionada acerca das possíveis causas de crise, a coordenadora
pode elencar algumas. Elas podem ser visualizadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Possíveis causas que podem gerar uma crise no Hospital
CAUSA EXPLICAÇÃO
Número de leitos restritos
Como o Hospital atende pacientes de urgência e eletivos (cirurgias), as vezes acontece de não ter vaga nos leitos. Contudo, foi mencionado que a cirurgias eletivas são mais fácies de se fazer uma programação, uma vez que são previamente agendadas, o que não ocorre na urgência, já que não tem como fazer uma previsão de quantos pacientes chegarão naquele dia.
Conduta médica errada
Os problemas que mais causam preocupações ao Hospital são aqueles que gerem algum dano ao paciente. Lopes (2017) explicou que o Hospital é corresponsável, juntamente com o médico, a qualquer dano que venha a causar ao paciente.
Políticas internas de segurança
Visando o bem-estar do paciente, o Hospital vem adotando políticas internas de segurança cada vez mais rígidas. Toda sua estrutura é feita para evitar transtornos, implementando, assim, barras de segurança, travas nas camas e macas, protocolos para doenças infecciosas, dentre outros.
Farmácia Em todo o Hospital existem aqueles medicamentos que não são padronizados, ou seja, não são solicitados com frequência e, por conta disso, não se encontram em estoque. Pode acontecer de o paciente precisar de um desses medicamentos e o Hospital não possuir em sua farmácia, o que acaba o levando a pedir emprestado de outras urgências ou fazer um empréstimo para compra da medicação.
Estrutura física Existem alguns andares desativados que são utilizados para depósito. O funcionamento do Hospital se dá apenas nos dois primeiros andares. Por conta disso é necessária uma atenção maior com a dedetização do local, o que ocorre de 15 em 15 dias.
Fonte: elaboração própria com base nas informações cedidas em entrevista (2017)
O Hospital já teve que lidar com situações que envolveram morte de paciente,
furto e problemas na vigilância sanitária. Todas essas crises foram lidadas, segundo
Lopes (2017), “de forma ágil e com muita cautela, para não expor os envolvidos”.
Mas nota-se que a falta de um planejamento prévio o deixa vulnerável a outras
46
situações negativas, uma vez que os coordenadores vão lidando com a situação
caso a caso sem um plano a ser seguido. Cada coordenador pode ter uma visão
diferente de como lidar com aquele problema.
Entretanto, foi constatado que o Diretor Administrativo se reúne
semanalmente com os coordenadores de cada setor para discutir assuntos internos.
Lopes (2017) afirma,
o Hospital tem o hábito de se reunir semanalmente com todos os coordenadores para discutir os assuntos internos. A gente se reúne, são levados alguns assuntos para a pauta, discutimos internamente e arrumamos soluções. Com isso, prevenimos muitos problemas que poderiam gerar uma crise.
Por não possuir um setor de comunicação, a empresa não se encontra
inserida em diversas mídias. A mesma acredita que os seus pacientes a procuram
por sua boa reputação e consolidação no mercado paraibano. Isso acaba sendo um
ponto negativo para o Hospital, uma vez que empresas concorrentes possuem
equipes de comunicação e estão diariamente buscando se adequar aos padrões
impostos pelas mídias.
A gestão responsabiliza a crise financeira que o Brasil está vivendo
atualmente, aos reflexos no fluxo de caixa, não possibilitando a contratação de um
profissional responsável pela comunicação. Entretanto, o Hospital elencou no início
deste ano possíveis treinamentos para serem realizados com os coordenadores, em
que os qualificaria para atuar em situações delicadas que envolvessem os
pacientes.
Quando questionada sobre quem seria o responsável por responder em um
momento de crise, Lopes (2017) afirmou que o Hospital não possui um porta-voz,
mas o Diretor é o responsável por tomar a dianteira e resolver problemas que
envolvam o público externo, tais como a mídia e os stakeholders. Como analisado
anteriormente, ROSA (2003) faz uma ressalva quanto a eleger profissionais como
advogados e diretores como porta-voz, muitos não possuem a qualificação
necessária, não sabem diferenciar os tipos de linguagem para cada público.
Contudo, o manual de comunicação de crises proposto neste trabalho constará as
dicas de como o porta-voz deve proceder.
47
4.3 A OPINIÃO DOS PACIENTES
Em 25 de Setembro de 2017, a autora realizou uma pesquisa de opinião
pública junto a 100 pacientes, nos três turnos, manhã, tarde e noite. Assim, foram
obtidos os resultados que seguem.
Apesar de ser um Hospital consolidado no mercado paraibano, notou-se na
pesquisa que os pacientes optaram pelo Samaritano tendo em vista sua localização,
perto de suas residências ou trabalho. Alguns respondentes consideraram a escolha
do Hospital por este ser conveniado com o seu plano de saúde ou o fato de seu
médico trabalhar no local. Apenas 10% dos pacientes o escolheu por sua boa
reputação (Gráfico 1).
Gráfico 1 - Como o respondente optou pelo Hospital
Fonte: dados da pesquisa (2017)
Os resultados apontam que 72% dos entrevistados são pacientes, enquanto
28% são acompanhantes. O fluxo maior de atendimento é na urgência, estima-se
que o hospital atende de 100 à 120 pessoas por dia neste setor, enquanto que na
unidade de internação a estimativa é de 10 à 20 pessoas diariamente. Para fins de
pesquisa foi incluído os atendimentos para realização de exames e cirurgias.
(Gráfico 2)
10%
40%
15%
35%
Boa reputação do Hospital Convênio Meu médico trabalha aqui
Próximo à minha residência Outro
48
Gráfico 2 – Setor do Hospital em que o respondente foi atendido
Fonte: dados da pesquisa (2017)
Uma das questões feitas na pesquisa estava relacionada ao atendimento. Os
respondentes tinham que dar uma nota de 1 a 5, em que 1 representa a menor nota
(péssimo) e 5 a maior (excelente), de acordo com a sua experiência vivida no local.
O hospital demonstrou uma boa qualidade no atendimento, tendo em vista
que 35 dos 100 classificou o atendimento como excelente, e relatou que os
problemas passados à administração foram resolvidos da melhor forma possível
(Gráfico 3). O gráfico demonstra ainda que o sistema de higienização do hospital é
classificado como bom. Contudo, o Hospital carece nas acomodações do seu
espaço físico. Foram observadas algumas reclamações em relação aos leitos que
contavam com algumas camas quebradas, e em se tratando do setor de internação,
as acomodações para os acompanhantes não gera contentamento.
15%
58%
25%
2%
Unidade de Internação Pronto-Atendimento Exames Centro Cirúrgico
49
Gráfico 3 - Qualidade do atendimento do Hospital Samaritano
Fonte: dados da pesquisa (2017)
A pesquisa de opinião é de suma importância para entender o que o público
de uma organização pensa a respeito de um determinado assunto. Um dos pontos
importantes na pesquisa era saber por qual profissional os pacientes se sentiriam
mais acolhidos ao receber uma notícia desagradável. Assim, foi percebido que eles
optaram por receber tais notícias pelos próprios médicos (77%) ou assistente social
(23%) (Gráfico 4). Isso acontece porque existe a cultura de receber tais informações,
relacionadas à saúde, pelos próprios médicos, uma vez que eles passam a imagem
de segurança e de alguém que sabe o que tá dizendo (qualificação técnica). Nesse
ponto é importante salientar que o Hospital possui apenas um assistente social e
que a maioria das notícias são passadas aos pacientes através do médico.
0 10 20 30 40 50 60
Como foi a qualidade do atendimento?
Quanto à higienização do Hospital, como vocêavaliaria?
Em relação às acomodações e espaço físico doHospital, qual a sua avaliação?
Em relação aos seus problemas relatados àadministração ou recepção, como você avaliaria
a solução deles?
5 4 3 2 1
50
Gráfico 4 – Por qual profissional o respondente se sentiria mais acolhido ao receber uma notícia desagradável
Fonte: dados da pesquisa (2017)
Ao final do questionário foi percebido que 57% dos pacientes voltariam ao
Hospital ou o indicaria a terceiros (Gráfico 5). O que permite a conclusão de que o
Complexo Hospitalar Samaritano é bem recepcionado pela população de João
Pessoa, mas carece de alguns ajustes em sua estrutura. Também, o resultado pode
dar a entender que os respondentes não passaram por nenhuma situação crítica no
Hospital, que fosse capaz de macular sua imagem.
Gráfico 5 - Voltaria ao Hospital ou o indicaria a terceiros
Fonte: dados da pesquisa (2017)
Em geral, o Hospital Samaritano vem administrando as suas crises da melhor
forma que os administradores conseguem, mas como já analisado neste trabalho,
não é recomendável deixar as coisas ao acaso. Muitas crises são facilmente
resolvidas, mas é necessário um planejamento. O Manual será uma peça
fundamental para ser seguido facilitando a vida dos colaboradores do Hospital.
77%
23%
Médico Assistente Social Recepcionista Enfermeira Comunicador Social
57%30%
13%
Sim Neutro Não
51
Contudo, deve-se ater também ao ponto de vista dos funcionários, o que será visto
no próximo tópico.
4.4 A OPINIÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Também foi conduzida uma pesquisa com os funcionários do Hospital, para
tanto, disponibilizou-se um questionário on-line nos grupos de whatsApp da
empresa. A amostra foi de 154 pessoas, divididas nas áreas, como mostra o Gráfico
6, em que 19 são técnicos de enfermagem, recepcionistas ou atendentes, auxiliares
administrativo/secretários, administradores/diretores. Os demais podem sem
conferidos no gráfico.
Gráfico 6 - Quantidade de respondentes por cargos/funções
Fonte: da pesquisa (2017)
Também se fez necessário saber a quanto tempo esses profissionais
trabalham no Hospital. Este é um ponto importante, pois quanto mais antigo for o
funcionário, maior será seu grau de conhecimento da estrutura organizacional e
diretrizes, como missão, visão e valores. Pode-se observar que 38% estão
trabalhando há mais de 4 anos (Gráfico 7), portanto, estes possuem melhor
conhecimento das práticas e rotinas do Hospital. Quando a Empresa lida com
funcionários mais antigos, precisa focar no campo motivacional, isso porque,
colaboradores que trabalham há mais tempo tendem a robotizar as suas atividades,
perdendo a atenção que tinham no início, o que pode gerar crises para Empresa.
19
1
19
15
2
18
7
18
15
19
19
2
Administração/Direção
Assistente Social
Auxiliar Administrativo/Secretário
Enfermeiro
Farmacêutico/Bioquímico
Hotelaria
Maqueiro
Médico
Nutrição
Recepcionista/Atendente
Técnico de Enfermagem
Técnico (por exemplo, ECG, Laboratório, Radiologia,…
52
Gráfico 7 - Há quanto tempo o respondente trabalha no Hospital
Fonte: da pesquisa (2017)
Por se tratar de um Hospital, a maior parte dos funcionários trabalha em
regime de escala de horários. Os funcionários da administração, contudo, trabalham
em regime de 40 horas semanais (Gráfico 8).
Um dos turnos mais complicados de se trabalhar em regime de escala de
horário é o da noite. Muitos colaboradores acabam tirando cochilos no meio do
plantão e se sentem cansados, isso pode gerar uma demora no atendimento ou até
mesmo erros humanos.
Outra problemática em relação a esse regime de horário são as trocas de
plantões, que podem gerar informações desconexas. O Hospital conta com um
protocolo para troca de plantão, mas é possível acontecer erro humano, uma vez
que os funcionários estão exaustos.
Gráfico 8 - Quantas horas, por semana, normalmente, o respondente trabalha no Hospital
Fonte: dados da pesquisa (2017)
10%
27%
38%
22%
3%
Menos de 1 ano 1 a 3 anos 4 a 6 anos 7 a 10 anos Mais de 10 anos
86%
14%
Menos de 20 horas por semana 20 a 39 horas por semana
40 a 59 horas por semana 60 a 79 horas por semana
53
Outro ponto importante da pesquisa é se os funcionários teriam contato com
os pacientes. 80% dos entrevistados afirmam ter interação com eles e 20% não
estabelecem esse contato direto. Assim, é importante que os mesmos possuam
treinamento adequado para saber lidar com esse público em caso de alguma crise.
Embora 63% dos entrevistados tenham respondido que se sentem preparados para
lidar com os pacientes/familiares (Gráfico 9), 57% respondeu que gostaria de
receber treinamentos para aprimorar seus conhecimentos e, assim, proceder de
uma forma mais segura (Gráfico 10).
Gráfico 9 – Visão do respondente sobre se considerar preparado para atender os familiares/pacientes em caso de crises
Fonte: dados da pesquisa (2017)
Fornecer treinamento de como agir diante de uma crise, no caso do Hospital
Samaritano é ainda mais importante, uma vez que este não possui um profissional
de Relações Públicas para lidar com situações de crise. Desse modo, os
colaboradores que fazem parte do quadro da empresa precisam ser direcionados
com relação às suas atitudes e comportamentos, em casos que sua imagem pode
ser maculada.
63%16%
21%
Sim Neutro Não
54
Gráfico 10 – Se o respondente gostaria de receber algum treinamento para saber se comportar/agir diante de uma crise junto a algum paciente
Fonte: dados da pesquisa (2017)
O que se percebeu durante a análise dos dados é que o Hospital possui uma
boa relação com os seus colaboradores. Como já mencionado, os coordenadores se
reúnem semanalmente e levam para a pauta sugestões colhidas pelos seus
subordinados, fazendo, assim, com que eles se sintam motivados e respeitados na
empresa, isso é importante em um gerenciamento de crises, uma vez que ao se
sentirem respeitados, motivados e valorizados, os colaboradores podem ajudar na
disseminação de uma imagem positiva da Empresa, mesmo diante de situações de
conflitos.
Partindo desse ponto, a Organização analisa os seus erros e trabalha em
cima deles para melhorar e não cometê-los novamente. Portanto, na seção B do
questionário, o funcionário deveria responder se concordava ou não com as
afirmações (Gráfico 11).
De maneira geral, o Hospital foi bem avaliado por seus colaboradores,
implantando mudanças para melhorar a segurança dos pacientes e incentivando os
funcionários a darem sugestões de melhorias. Setenta (70) dos entrevistados
concordam que mesmo com a possiblidade de acontecer erros em suas unidades de
atuação, tais erros levaram a melhorias positivas para o Hospital. Quando algo
desagradável acontece, a Empresa não se obsta em focar apenas no causador do
problema, mas busca se concentrar primeiro em soluções para reverter a situação.
57%
16%
27%
Sim Neutro Não
55
Gráfico 11 – Aspectos da unidade de trabalho
Fonte: dados da pesquisa (2017)
Ainda, cinquenta e seis colaboradores responderam que os sistemas e
protocolos adotados no Hospital são adequados para prevenir erros e acidentes. Os
supervisores levam em conta as sugestões de seus subordinados para garantir que
estes tenham uma participação positiva e, sempre que há mudanças implementadas
na rotina hospitalar, elas são passadas para que todos tenham conhecimento e
possam tirar dúvidas.
Como já mencionado em tópicos anteriores, os coordenadores, juntamente
com a administração, realizam reuniões semanalmente para avaliar os problemas e
estabelecer soluções. Essa é a oportunidade que os coordenadores têm para passar
0 20 40 60 80 100 120
18- Quando ocorre um erro, ele é rapidamentecorrigido.
17- As ações do Hospital demonstram que asegurança do paciente é uma prioridade principal.
16- É comum a perda de informações importantessobre o cuidado do paciente durante as mudanças de
plantão ou de turno.
15- Discutimos meios de prevenir erros evitando queeles aconteçam novamente.
14- Somos informados sobre os erros que acontecemnesta unidade.
13- O meu supervisor/chefe realmente leva emconsideração as sugestões dos profissionais para
melhoria da segurança do paciente.
12- Recebemos informações sobre mudançasimplementadas.
11- O meu supervisor/chefe elogia quando vê umtrabalho realizado de acordo com os procedimentos
estabelecidos de segurança do paciente.
10- Os nossos procedimentos e sistemas sãoadequados para prevenir a ocorrência de erros.
9- Após implementarmos mudanças para melhorar asegurança do paciente, avaliamos se ela trouxe bons
resultados.
8- Quando uma situação desagradável acontece comum paciente, o foco passa a ser a pessoa que gerou o
problema e não a solução do problema.
7- Erros mais graves não acontecem constantementepor aqui.
6- Erros têm levado a mudanças positivas por aqui.
5- Estamos ativamente fazendo coisas para melhorar asegurança do paciente.
Concordo Totalmente Concordo Neutro Discordo Discordo Totalmente
56
as sugestões recebidas anteriormente dos seus subordinados e expor à avaliação
da comissão.
Um ponto bastante preocupante é a perda de informações relacionadas à
segurança do paciente nas mudanças de plantão. Isso será um ponto abordado no
manual de comunicação, em que se estabelecem protocolos a serem seguidos
diante de uma possível perda de informações.
Como percebido por meio do Gráfico 11, o Hospital Samaritano se preocupa
em corrigir rapidamente os erros, para tanto, conta com a equipe de coordenadores
disponíveis e atentos a qualquer problema que possa surgir. Os coordenadores
ficam sobreaviso quando não estão trabalhando, podendo receber ligações e até
mesmo serem chamados ao local a qualquer hora do dia e semana. Esta é uma
postura importante para esse tipo de Organização, sobretudo, em casos de crises.
A segurança do paciente, segundo os funcionários, foi considerada como boa
por 36% dos entrevistados, 31% a classificaram como excelente e 31% regular.
Apenas 2% a considerou como ruim (Gráfico 12). Essa margem é considerada
positiva, somando-se o excelente e bom (67%), demonstra a preocupação de se
obter bons resultados, mas que podem ser ainda melhorados, haja vista o número
que optou por regular.
Gráfico 12 - Avaliação da segurança do paciente no Hospital
Fonte: dados da pesquisa (2017)
Feito esse estudo mais detalhado sobre os pontos vulneráveis do Hospital,
bem como identificados seus fatores positivos, pode-se chegar a uma análise mais
prática de como elaborar um manual específico para o Hospital Samaritano. Este
poderá ser consultada no Apêndice D, em que seu conteúdo aborda o conceito de
crise, o que venha a ser uma crise para o Hospital Samaritano e como estruturar o
31%
36%
31%
2%
Excelente Boa Regular Ruim Péssima
57
plano de comunicação de crise. Para tanto, o manual estabelece algumas dicas para
o comitê de gerenciamento de crise e para o porta-voz da empresa.
58
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como visto ao longo deste trabalho, planejar é peça fundamental para
gerenciar uma empresa. Um bom administrador deve pensar com cuidado cada
passo que dará e prever as possíveis reações decorrentes de suas escolhas.
Apesar de ser uma área que vem crescendo consideravelmente, a
comunicação, infelizmente, ainda não está presente no organograma de muitas
empresas, principalmente, no Nordeste brasileiro. Quando se fala em crise, as
empresas não estão preparadas para lidar com tais situações, confiando apenas no
“jogo de cintura” que o administrador ou coordenadores das empresas devem ter,
não contando, portanto, com a contribuição estratégica do profissional de Relações
Públicas, que por tudo o que foi discutido neste trabalho, tem papel preponderante
junto à administração de conflitos e gerenciamento da imagem organizacional.
Como apresentado, as crises podem acontecer nos pequenos detalhes, mas
se não solucionadas, acabam gerando situações desastrosas e todas as
organizações estão sujeitas a crises. Quanto mais preparada uma empresa estiver,
maior a possibilidade de sair ilesa, sem danos ou prejuízos à sua reputação.
Portanto, este estudo evidenciou as crises das organizações, estabelecendo
seu conceito e os tipos que mais se encontram nas empresas, especificando para o
ambiente empresarial dos hospitais. Diferenciou a gestão de crise da comunicação
de crise, conceitos que, muitas vezes, são vistos como iguais, mas que possuem
suas diferenças, uma vez que no trabalho abordou-se, mais especificamente, a
comunicação de crise, com a finalidade de elaborar um manual para tanto.
O trabalho também tem como proposta enfatizar a importância das empresas
contarem com um setor, ou profissional, de Relações Públicas no seu organograma,
para fins de gerenciamento de crises. Infelizmente, o Hospital Samaritano não
possui recursos financeiros para contratação de tal profissional, sendo que este vem
funcionando com seu número de funcionários limitado. Assim, é necessário um
treinamento junto aos coordenadores, para que estes possam colocar em prática o
manual de comunicação de crises em sua rotina administrativa.
Nesse sentido, o objetivo geral do estudo, que é apresentar as contribuições
das Relações Públicas para minimização de fatores negativos em termos de imagem
institucional, em situações de crise que podem ser enfrentadas por organizações do
ramo hospitalar foi atingido. Através da pesquisa de campo foi possível identificar os
59
pontos críticos relevantes ao cenário organizacional que poderiam desencadear uma
crise. Essa análise foi de extrema importância, pois com ela foi possível desenvolver
o manual de comunicação de crise, de forma a minimizar e intervir nos impactos
negativos na imagem da Instituição perante a opinião pública.
Contudo, como qualquer trabalho, contou com dificuldades no momento de
sua elaboração. Com relação às bibliografias encontradas, foi necessário um
direcionamento mais específico, uma vez que a maioria das publicações é referente
ao estudo do gerenciamento de crise como um todo, tornando o estudo um pouco
genérico. Portanto, teve que ser direcionado seu campo de estudo, no que se refere
à comunicação de crise no ambiente hospitalar.
Desse modo, como limitação do estudo aponta-se a generalização em alguns
casos, carecendo de maior aprofundamento do tema, especificamente tratando do
ambiente hospitalar. Por ser uma área que lida com muitas situações de risco,
deveria ser melhor estudada no âmbito da comunicação de crise, possibilitando para
os profissionais de Relações Públicas que atuam em empresas desse ramo, um
melhor direcionamento na hora de tomada de decisões. Portanto, aqui fica a
sugestão para futuros estudos relacionados.
60
REFERÊNCIAS
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64
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O GESTOR
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CURSO: RELAÇÕES PÚBLICAS
- Entrevista com o Gestor -
O objetivo da presente pesquisa é conhecer a história do Hospital
Samaritano, bem como angariar informações que permitam traçar um panorama de
como a organização entende uma crise e quais as ações que normalmente adota
para minimizar seus efeitos. Assim, a pesquisa realizada é parte de um Trabalho de
Conclusão de Curso (TCC) de Relações Públicas, da Universidade Federal da
Paraíba (UFPB). Desse modo, sua ajuda, respondendo à entrevista é de
fundamental importância para finalização do trabalho.
Desde já agradecemos por sua colaboração, bem como nos comprometemos
quanto à fidelidade das informações aqui prestadas.
Pesquisadora: Hildésula Oliveira Barreto
Orientadora: Profa. Ma. Gislene Pereira
1. Fale um pouco sobre a história do Hospital Samaritano.
2. O que é uma crise para o Hospital Samaritano?
3. Quais os principais fatores que podem gerar uma crise no Hospital
Samaritano?
4. Quais, dos fatores apontados, geram mais preocupações em termos de crise?
5. Qual a orientação a ser seguida em caso de uma possível crise?
6. Qual a relação do Hospital Samaritano com a mídia local?
7. O Hospital tem orçamentos reservados para crises?
65
8. O Hospital faz treinamentos com seus colaboradores para que estes saibam
como agir diante de uma crise? Faz simulações de crises?
9. O Hospital está preparado para enfrentar crises com o público interno?
12. Já houve alguma crise no Hospital? Há alguma documentação sobre crises
anteriores?
13. O Hospital tem um profissional de comunicação? Caso não tenha, seria
possível realizar um treinamento para pôr em prática um manual de
comunicação de crises?
14. Quem é o porta-voz da empresa em casos de crise?
66
APÊNDICE B – MODELO DE QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS
PACIENTES
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CURSO: RELAÇÕES PÚBLICAS
- Pesquisa de opinião com os pacientes -
A pesquisa realizada é parte de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) de
Relações Públicas da Universidade Federal da Paraíba (UFPB). Seu objetivo é obter
informações relacionadas à sua experiência, ao passar por algum atendimento no Hospital
Samaritano. Desse modo, sua ajuda, respondendo ao questionário é de fundamental
importância para finalização do trabalho.
Salientamos que não será necessária identificação no questionário. Desde já
agradecemos por sua colaboração, bem como nos comprometemos quanto à fidelidade das
informações aqui prestadas.
Pesquisadora: Hildésula Oliveira Barreto
Orientadora: Profa. Ma. Gislene Pereira
1) Você é:
a. Paciente
b. Acompanhante
2) Em qual setor do Hospital você foi atendido?
a. Unidade de Internação
b. Pronto-Atendimento
c. Exames
d. Centro Cirúrgico
3) Como optou pelo Hospital Samaritano?
a. Boa reputação do Hospital
b. Convênio
c. Meu médico trabalha aqui
d. Próximo à minha residência
e. Outro: ___________________________________________
67
4) A seguir, assinale uma opção de 1 a 5, em que 1 representa a menor nota
(péssimo) e 5 a maior (excelente).
Como foi a qualidade do atendimento? 1 2 3 4 5
Quanto à higienização do Hospital, como você avaliaria?
1 2 3 4 5
Em relação às acomodações e espaço físico do Hospital, qual a sua avaliação?
1 2 3 4 5
Em relação aos seus problemas, que foram relatados à administração ou recepção, como você avaliaria a solução deles?
1 2 3 4 5
5) Suponhamos que o Hospital precise dar uma notícia desagradável para o
paciente/familiares, por qual profissional você se sentiria mais acolhido para
receber tal informação?
a. Médico
b. Assistente Social
c. Recepcionista
d. Enfermeira
e. Comunicador Social
6) Após o atendimento recebido você retornaria a este Hospital ou indicaria a
terceiros?
a. Sim
b. Neutro
c. Não
7) Sinta-se à vontade para escrever qualquer comentário ou sugestão de melhoria
para o Hospital.
68
APÊNDICE C – MODELO DE QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS
COLABORADORES
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE COMUNICAÇÃO, TURISMO E ARTES
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO
CURSO: RELAÇÕES PÚBLICAS
- Pesquisa de opinião com os colaboradores -
A pesquisa realizada é parte de um Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) de Relações Públicas da Universidade Federal da Paraíba (UFPB). Seu objetivo é obter informações relacionadas à sua experiência de trabalho no Hospital Samaritano. Desse modo, sua ajuda, respondendo ao questionário é de fundamental importância para finalização do estudo.
Salientamos que não será necessária identificação no questionário. Desde já agradecemos por sua colaboração, bem como nos comprometemos quanto à fidelidade das informações aqui prestadas. Pesquisadora: Hildésula Oliveira Barreto Orientadora: Profa. Ma. Gislene Pereira
SEÇÃO A
1) Qual é o seu cargo/função neste hospital? Selecione UMA resposta que melhor
descreva a sua posição.
a. Médico b. Enfermeiro c. Técnico de Enfermagem d. Farmacêutico/Bioquímico e. Assistente Social f. Técnico (por exemplo, ECG, Laboratório, Radiologia, Farmácia) g. Administração/Direção h. Auxiliar Administrativo/Secretário i. Recepcionista/Atendente j. Maqueiro k. Hotelaria
2) Há quanto tempo você trabalha neste hospital? a. Menos de 1 ano b. 1 a 3 anos c. 4 a 6 anos d. 7 a 10 anos e. Mais de 10 anos
3. Normalmente, quantas horas, por semana, você trabalha neste hospital?
a. Menos de 20 horas por semana b. 20 a 39 horas por semana
c. 40 a 59 horas por semana d. 60 a 79 horas por semana
69
4. No seu cargo/função, em geral, você tem interação ou contato direto com os
pacientes?
a. Sim
b. Não
SEÇÃO B: agora, pense em sua “unidade” como o departamento ou área clínica do Hospital
onde você passa a maior parte do seu tempo de trabalho, ou na qual presta a maior parte
dos seus serviços clínicos.
Pense na sua unidade/área de trabalho no Hospital
Dis
co
rdo
To
talm
en
te
Dis
co
rdo
Neu
tro
Co
nco
rdo
Co
nco
rdo
To
talm
en
te
5. Estamos ativamente fazendo coisas para melhorar a segurança do paciente.
1 2 3 4 5
6. Erros têm levado a mudanças positivas por aqui. 1 2 3 4 5
7. É apenas por acaso, que erros mais graves acontecem por aqui.
1 2 3 4 5
8. Quando uma situação desagradável acontece com um paciente, o foco passa a ser a pessoa que gerou o problema e não a solução do problema.
1 2 3 4 5
9. Após implementarmos mudanças para melhorar a segurança do paciente, avaliamos se elas trouxeram bons resultados.
1 2 3 4 5
10. Os nossos procedimentos e sistemas são adequados para prevenir a ocorrência de erros.
1 2 3 4 5
11. O meu supervisor/chefe elogia quando vê um trabalho realizado de acordo com os procedimentos estabelecidos para segurança do paciente.
1 2 3 4 5
12. Recebemos informações sobre mudanças implementadas. 1 2 3 4 5
13. O meu supervisor/chefe realmente leva em consideração as sugestões dos profissionais para melhoria da segurança do paciente.
1 2 3 4 5
14. Somos informados sobre os erros que acontecem nesta unidade.
1 2 3 4 5
15. Discutimos meios de prevenir erros evitando que eles aconteçam novamente.
1 2 3 4 5
16. É comum a perda de informações importantes sobre o cuidado do paciente durante as mudanças de plantão ou de turno.
1 2 3 4 5
17. As ações do Hospital demonstram que a segurança do paciente é uma prioridade principal.
1 2 3 4 5
18. Quando ocorre um erro, ele é rapidamente corrigido. 1 2 3 4 5
19. Trabalhamos em "situação de crise", tentando fazer muito e muito rápido.
1 2 3 4 5
20. Por favor, avalie a segurança do paciente na sua área/unidade de trabalho no
Hospital.
a. Excelente
70
b. Boa
c. Regular
d. Ruim
e. Péssima
21. Você se sente preparado(a) para atender os familiares/paciente em caso de
conflitos, crise ou situação desagradável que aconteça com eles.
a. Sim
b. Neutro
c. Não
22. Você gostaria de receber algum treinamento para saber se comportar/agir diante
de uma crise junto a algum paciente?
d. Sim
e. Neutro
f. Não
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APÊNDICE D – MANUAL DE COMUNICAÇÃO DE CRISE PARA O HOSPITAL
SAMARITANO
72
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MANUAL DE
COMUNICAÇÃO DE CRISE
2017
74
Este manual é fruto do Trabalho de Conclusão do Curso de Relações Públicas da
Universidade Federal da Paraíba, realizado pela acadêmica Hildésula Oliveira
Barreto, sob a orientação da professora Mestra Gislene Pereira.
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Sumário
APRESENTAÇÃO .................................................................................................................... 76
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 76
2 AFINAL, O QUE É CRISE? ............................................................................................. 77
2.1 TIPOS DE CRISES ..............................................................................................................78
2.2 O QUE É UMA CRISE PARA O HOSPITAL SAMARITANO? .................................79
3 PLANO DE COMUNICAÇÃO DE CRISE: UM DIFERENCIAL PARA O PRÉ, DURANTE
E PÓS CRISE ............................................................................................................................. 79
3.1 COMITÊ DE GERENCIAMENTO DE CRISE ...............................................................80
3.2 IDENTIFICANDO O PORTA-VOZ DA ORGANIZAÇÃO ..........................................82
5 AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE CRISE .......................................................................... 87
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................................... 88
76
APRESENTAÇÃO
Este manual pretende ser um guia prático de referência para o Hospital Samaritano, com
o objetivo de orientar os gestores em eventuais crises. O mesmo é endereçado aos
coordenadores, diretores e sócios, para que estes possam tomar melhores decisões em
situações que possam prejudicar a imagem da Organização. Para tanto, será necessário
um treinamento específico junto a estes colaboradores, a fim de que possam estar mais
bem preparados no seu uso.
O equívoco mais comum das organizações é pensar que são imunes a crises. Forni (2002,
p. 363) alertou sobre isso: “nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que
seja, está imune à crise. Esse princípio básico da administração de crise, mesmo repetido
e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas organizações”.
1 INTRODUÇÃO
O termo “crise” tem estado presente no cotidiano dos brasileiros. Devido ao atual
contexto econômico e político do País é de se esperar que a palavra se vulgarize,
tornando-se útil sempre que se fala de algo que deu errado.
Embora a acessibilidade aos meios de comunicação e aprendizagem estejam evoluindo
em escala mundial, é inegável que as pessoas nem sempre fazem bom uso desse
conteúdo. Muitos são aqueles que são influenciados pela grande mídia, mesmo que ela
externe a opinião da minoria ou contrárias à verdade. Por vezes, as pessoas deixam-se
levar pela emoção e efeito que as propagandas transmitem e não utiliza sua capacidade
de raciocínio pra chegar às suas próprias conclusões.
Portanto, todas as decisões que são tomadas na empresa abrem espaço para o público
emitir a sua opinião, formando, assim, a opinião pública. Assim sendo, os públicos de
uma organização são fundamentais, devendo estar satisfeitos com a empresa. Exemplo
disso é uma pessoa que gostou do atendimento do hospital, esta sairá de lá comentando
77
com as pessoas que foi bem atendida pelas recepcionistas e médicos, também, teve seu
diagnóstico preciso e rápido; tal hospital será referência para as pessoas, que propagará
um conceito positivo diante da opinião pública.
Os próximos tópicos, portanto, abordarão o conceito de crise para o Hospital Samaritano
e como agir diante dessa situação. De forma clara ajudará o leitor a identificar uma crise
quando está ainda estiver no seu prelúdio.
2 AFINAL, O QUE É CRISE?
Para se alcançar bons resultados em uma empresa é fundamental saber gerenciar as
diversas situações as quais poderá ocorrer no dia a dia. Nesse contexto, as organizações
sempre enfrentaram crises, que podem ter caráter econômico ou até mesmo político.
Rosa (2001, p. 23) conceitua crise como “um conjunto de eventos que pode atingir o
patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços
estreitos com o público: a credibilidade, a confiabilidade, a reputação.”
Embora muitas vezes a população nem tome conhecimento de determinados fatos, uma
das situações mais difíceis são os conflitos internos e externos. Assim, é necessária uma
rápida resposta do gestor para que tal situação não gere resultados muitas vezes
irreversíveis na reputação, imagem e credibilidade da organização.
Ainda, crise não é algo que acontece espontaneamente; estudos indicam que 90% das
vezes ela poderia ter sido prevista (NEVES, 1998). O que acontece é que quando se está
no início, os gestores não têm a percepção para saber que alguma coisa de errado está
acontecendo. Ela chega de forma sutil, a ponto de não ser identificada se a organização
não estiver preparada. Por isso é necessário um conhecimento prévio dos pontos que
podem gerar futuras dores de cabeça para a empresa, exercendo de forma preventiva
um plano para crise.
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2.1 TIPOS DE CRISES
As crises podem ocorrer de diversas formas, é importante o gestor estar preparado para
lidar com as crises de forma individual. Por isso Neves (2002) identificou os principais
fatos geradores de crise, quais sejam, relacionando-os à realidade de um hospital:
a) Crises com consumidores, clientes e usuários – relacionadas aos serviços que
foram prestados pela empresa. Tem como seu fator gerador: violações
contratuais, ou a lei de defesa do consumidor, problemas relacionados a esses
públicos (atendimento de má qualidade).
b) Crises com o público interno – relacionadas com os funcionários da empresa e
seus familiares. Eles podem ser vítimas na ocasião, como também os autores.
Os fatores mais comuns são: acidente de trabalho, demissão em massa,
violação de legislação trabalhista, assédio, morte, entre outros.
c) Crises com os investidores – atinge diretamente aos acionistas da empresa.
Pode ser gerada por: resultado abaixo da expectativa, fusões e aquisições,
tomada hostil de controle, perda de clientes, fraudes contábeis, corrupção,
entre outros.
d) Crise com a comunidade – referente à coletividade, às comunidades inseridas
no cenário. As mais comuns são: as relativas ao meio ambiente, como o
descarte de lixo hospitalar de forma inapropriada, por exemplo, e conflitos de
interesses com a comunidade.
e) Crise com o poder público – Esse tipo de crise afeta a ordem jurídica, como:
violação das leis, regulamentos, leis ambientais, corrupção, entre outros.
Outro ponto importante a ser observado são as crises relacionadas às redes sociais.
Vive-se em um mundo conectado vinte e quatro horas por dia, portanto, é importante o
gestor saber lidar com as crises que venham a surgir na Internet decorrente de alguma
manchete negativa ou comentários prejudiciais ao Hospital.
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2.2 O QUE É UMA CRISE PARA O HOSPITAL SAMARITANO?
Qualquer instituição está sujeita a crises e no Hospital Samaritano não poderia ser
diferente. Este manual, portanto, ajudará os gestores a identificar as possíveis causas de
crise para o Hospital, que são:
a) número de leitos restritos
b) conduta médica errada
c) quebra de protocolo de segurança
d) compra de medicamentos não padronizados
e) comprometimento na estrutura física
f) morte de paciente
g) problemas de vigilância sanitária
h) furto
i) conflitos internos
j) mau atendimento
É importante destacar que os planos de crise podem ser modificados de acordo com as
necessidades da organização. Portanto, este manual não é uma receita de bolo, ele foi
elaborado para ajudar nas tomadas de decisões e orientar o leitor de acordo com as
situações que venham a ocorrer.
Infelizmente, não tem como elencar todos os problemas que o Hospital venha a
enfrentar, mas há aqueles com maior probabilidade de ocorrer. Uma vez identificadas
suas principais vulnerabilidades, é a vez do comitê de gerenciamento de crises se reunir
para criar textos padrão a serem seguidos em cada um dos pontos listados.
3 PLANO DE COMUNICAÇÃO DE CRISE: UM DIFERENCIAL
PARA O PRÉ, DURANTE E PÓS CRISE
Muitas empresas têm dificuldades de tomar decisões por não estarem preparadas, nem
treinadas, para momentos de crise (MELO, 2004). Tais decisões podem ser tomadas de
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forma equivocada, deixando-se levar pela pressão do momento, por isso é importante
um planejamento prévio.
Estabelecer um plano a ser utilizado em situações de crise e segui-lo da forma que foi
estabelecido é, sem dúvidas, um desafio, mas é extremamente vantajoso para todos os
envolvidos. Oliveira (1999) ressalta que, ao se utilizar um plano de crise, deixa-se de
correr riscos desnecessários uma vez que as decisões a serem tomadas já estão pré-
estabelecidas no manual, pensado em momento de calmaria.
A gestão de crise é responsável por enfrentar as ameaças em potencial e lidar com as
crises instaladas na empresa (PRESTES, 2005). O autor ainda aponta que gerenciar
crises significa: enfrentar ameaças corporativas, reconhecer seu potencial de se tornar
uma crise e trabalhar (ter um plano de ação) para evitá-las ou mitigá-las de forma rápida
e eficaz.
3.1 COMITÊ DE GERENCIAMENTO DE CRISE
Para gerenciar uma crise de forma estratégica, faz-se necessário a criação de um comitê
de gerenciamento de crise, que deve contar com o profissional de Relações Públicas.
Além do comunicador, Muraro (2010) aborda outros profissionais, assim, é necessário
que esteja presente também, pelo menos, um representante das seguintes áreas:
a) Jurídica – Devido às inúmeras burocracias e processos que envolvem o
ambiente hospitalar, é necessário um departamento, profissional ou assessor
que saiba lidar com a complexidade da legislação brasileira. Esse profissional
deve guiar os posicionamentos da empresa dentro dos parâmetros legais.
b) Financeiro - O administrador financeiro é o responsável pelo controle de
gastos da empresa, em vista disso, ele precisa estar presente em todas as
decisões que envolvam custo para organização. Ele deve responder a tais
perguntas: qual o orçamento para recuperar a imagem do hospital? Quais as
perdas financeiras da empresa durante a crise? Quanto irá investir em cursos
preparatórios/treinamentos?
81
c) Recursos Humanos – Este setor é responsável pelo treinamento dos
funcionários e precisa estabelecer estratégias para incentivar seus
colaboradores mesmo em momentos de crise, principalmente, passando
confiança para eles, de tal forma que estes consigam transmitir confiança e
credibilidade ao público externo.
d) Médico – Este membro do comitê será responsável por esclarecer
procedimentos médicos, explicar o que foi feito de errado e como reparar
crises médicas.
e) Manutenção/Limpeza – Esta área faz parte da rotina do hospital. Higiene é
algo fundamental em se tratando de saúde, por isso é importante a presença
de um profissional deste departamento para traçar políticas de limpeza e
como reparar caso aconteça algum erro nesse sentido.
f) Membros da Diretoria – Tem que possuir autonomia de decisão, por isso é
importante que seja alguém de confiança. Eles terão que proceder de acordo
com as diretrizes da empresa e garantir que as decisões tomadas pelo comitê
estejam de acordo com a política organizacional.
g) Segurança – Devido ao grande fluxo de pessoas que circulam no Hospital, este
acaba ficando sujeito a roubo, sequestros, violência, entre outras situações
que podem expor a empresa. Portanto, o responsável pela equipe de
segurança deve compor o comitê.
h) Recepção – Por serem profissionais que lidam diretamente com o público e
estarem na linha de frente, eles são os mais procurados em caso de ocorrer
alguma crise no Hospital. Tendo em vista esse fato, é importante que tais
profissionais estejam bem treinados para lidar com as crises.
Nesse contexto, o comitê deve-se ater aos seguintes passos:
1º Passo: identificar o que gerou a crise; o que envolve ter uma visão geral de toda a
situação para que possa saber exatamente com o que está lidando.
2º Passo: descartar boatos e informações fora do contexto. Quando se faz isso, o
problema acaba se tornando menor do que parecia a princípio.
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3º Passo: o porta-voz deve tomar a frente, possibilitando um maior esclarecimento das
informações. Isso evita muitas vezes especulações.
4º Passo: fazer um levantamento do que a mídia está falando a respeito do ocorrido.
Esse ponto também pode ser utilizado para as mídias sociais, uma vez que muitos
pacientes desabafam nelas.
5º Passo: Falar diretamente com os afetados. O porta-voz ou os coordenadores devem
priorizar o fator humano, ouvir as queixas dos afetados e demonstrar que está sendo
feito tudo o possível para reverter a situação.
8º Passo: Manter a rotina de trabalho. Em uma crise é comum a administração parar
tudo para resolver o problema, isso não pode acontecer. Deve-se manter a rotina do
Hospital de tal forma que passe segurança e estabilidade para os pacientes.
Uma vez que não existe, atualmente, no Hospital Samaritano um comitê responsável
pelo gerenciamento de crise, faz-se necessário um treinamento das equipes de
coordenação para que estes possam tomar as decisões de forma tranquila e com
segurança. Eles devem estar cientes de suas responsabilidades e sempre que possível
fazer simulações para que todos os envolvidos saibam como devem se portar diante de
uma crise.
Tal treinamento, visando melhores resultados, deveria ser realizado por uma
consultoria externa em Relações Públicas, que possui maior conhecimento técnico para
dar suporte à sua montagem e realização. Contudo, se não oportuno, deve ser executado
pelo departamento de Recursos Humanos, tendo em vista aproveitar os colaboradores já
existentes na Organização.
3.2 IDENTIFICANDO O PORTA-VOZ DA ORGANIZAÇÃO
A figura chave para o bom desenvolvimento das ações de comunicação de crise é o porta
voz da empresa. Ele é responsável por ser um elo entre a organização e seus
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stakeholders, principalmente, a imprensa, demonstrando transparência e a integridade
da organização.
É importante que a escolha desse profissional seja antes da eminência da crise, isto
porque, tal escolha deve ser pensada com cuidado, a fim de eleger uma pessoa
capacitada e com boa eloquência. Se parar para analisar, a imagem e reputação de uma
empresa são construídas ao longo de anos, mas basta apenas algumas horas de crise
para tudo ir por água a baixo. Nesse sentindo é fundamental que o porta voz esteja
preparado para lidar com a crise.
O Hospital Samaritano atualmente é administrado por uma empresa de consultoria,
neste caso, o porta-voz do hospital será o responsável por esta administração, uma vez
que se encontra mais qualificado para responder aos questionamentos. Sabe-se que o
ideal para exercer tal função é alguém interno e não um consultor externo, contudo, o
Hospital Samaritano vem passando por reformas na sua administração e o ex-diretor foi
substituído por esse profissional. Os sócios não querem fazer o papel de representar o
Hospital diante de uma crise, neste caso, o consultor deve tomar as medidas necessárias
diante dos problemas que surgem.
Para tanto, é preciso que o porta-voz se atenha a algumas recomendações abordadas por
Rosa (2003), tais como:
a) Não pode mentir, nem fazer especulações, ele deve se conter aos fatos.
b) A linguagem da sua fala deve ser clara e precisa, a fim de atingir todos os
públicos que interessam, além de ter uma eloquência nata.
c) Outro ponto de relevância é que o porta voz deve ter domínio técnico das
questões tratadas, isso é crucial ao responder perguntas técnicas.
d) É importante que ele seja um líder da organização, atuando no conselho ou
administração da empresa, assim, dando maior credibilidade à sua fala.
e) O profissional que exercer esse cargo deve ter em mente que ele se torna uma
figura pública, ou seja, precisa estar vigilante vinte e quatro horas por dia para
não expressar opiniões pessoais e manter uma postura coerente com a
organização.
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O porta voz fala não só através de suas palavras. Os gestos, tom da voz, até mesmo a sua
respiração, roupa e olhar, são formas de passar a mensagem. Tudo tem um significado
importante (KOZAEIK, 2003).
Quando se trata de opinião pública, uma das estratégias do porta voz é ter a iniciativa da
comunicação. Um dos piores erros que a empresa pode fazer é deixar os stakeholders
sem informação, isso acaba gerando especulações desnecessárias que podem prejudicar
a imagem da empresa.
Outras dicas que podem ser seguidas foram apontadas por Friedman (2003 apud
GONÇALVES, 2005, p. 54), que são:
a) acredite no que você fala;
b) elimine os jargões técnicos, porque audiência não é técnica;
c) a atitude gera uma impressão duradoura;
d) se você não sabe, diga que não sabe;
e) não especule. Transmita fatos;
f) não fale em off (sem que a fonte seja identificada);
g) transmita mensagens claras e concisas, de modo que a audiência possa entendê-
la e passá-la adiante;
h) demonstre preocupação e cuidado em situações difíceis;
i) pense primeiramente na audiência e fale a partir desse ponto de vista, e não
apenas a partir do ponto de vista da imprensa;
j) só transmita informações confirmadas;
k) saiba com antecedência exatamente o que você quer falar e arranje um jeito de
transmitir essa mensagem, independentemente das perguntas feitas;
l) exemplos, anedotas, imagens, histórias e metáforas fazem sua mensagem ser
lembrada;
m) mostre energia e entusiasmo;
n) ser ativo é melhor que reativo;
o) esteja acessível e disponível;
p) não minta;
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q) sorria quando apropriado para que as pessoas percebam que você quer estar
executando a função do porta-voz;
r) nunca diga nada a declarar, mesmo quando você não tiver nada a declarar;
s) se você ouvir uma pergunta estúpida, não exponha o autor ao vexame;
t) evite dizer em coletivas essa é uma boa pergunta por um único motivo: as outras
todas que você já respondeu são ruins?
u) se alguém faz uma pergunta que nada tem a ver com o assunto que está sendo
tratado, esclareça esse ponto. Diga que a questão é importante, mas diante dos
assuntos mais prioritários, esse tema poderá ser tratado ao fim da entrevista;
v) use a menor quantidade possível de números. Em vez de falar 998.000, fale quase
um milhão;
w) use comparações, principalmente em assuntos complexos, sempre que possível.
Ademais, o que se fala deve ser sustentado por todas as outras comunicações, a
fim de não ter incoerência. Com a fala bem definida é importante que se esteja
preparado para responder as perguntas que venham a surgir, por isso é interessante
elencar previamente questões que poderão ser levantadas pela imprensa e treinar suas
respostas.
Em relação ao público para quem se fala, deve-se estudar para saber se aquilo que você
transmitiu foi captado de forma correta, evitando informações desnecessárias. É
importante perguntar-se o que o seu público gostaria de saber.
4 DURANTE A CRISE
A partir do momento que a crise ocorre efetivamente, toda a equipe de gerenciamento
de crise é posta à prova. Nesta fase, a resposta à crise deve ser de forma rápida; essa é a
hora de colocar em prática o plano de comunicação. Quando a crise já é prevista, deve-se
seguir o plano de ação, mas quando a Empresa se depara com situações inesperadas,
precisa usar todos os meios possíveis para solucionar o problema de forma eficiente.
Portanto, em situações de crises imprevisíveis precisa identificar o problema e ter uma
visão geral do ocorrido, devendo tomar as primeiras medidas o quanto antes. Nesse
86
sentido, as primeiras 24 horas são essenciais. “A regra geral é que neste período se
define o alcance e a trajetória da situação de crise, mesmo que seja claro que nem todas
as crises sigam os mesmos parâmetros” (CAETANO et al., 2006, p. 37).
A Empresa deve usar a mídia a seu favor, por isso uma boa escolha e preparação da
equipe de comunicação são importantes. “Daí a necessidade de um time que comande e
coordene as ações” (NEVES, 2002, p. 176).
O porta-voz da empresa é o responsável por interagir com os stakeholders e por isso
deve ser bem treinado para que passe confiança e credibilidade para os interessados.
“[...] o porta-voz se transforma na face da organização ou no representante do líder que
está sendo questionado” (ROSA, 2004, p. 146). Qualquer erro pode ser crucial no
processo, o silêncio, controvérsias e incertezas podem ser interpretados de forma
negativa pelos públicos.
Ressalvando ainda as atitudes do porta-voz, este deve trabalhar em cima da opinião
pública, neste caso, é necessário ter muito cuidado para não demonstrar egoísmo ou
arrogância, preocupando-se mais com a imagem da empresa e com seus lucros, do que
com os afetados e lesados decorrente dessa crise. Portanto, “entenda e respeite suas
preocupações e seus sentimentos – dor, raiva, repúdio – ainda que a empresa não tenha
culpa” (NEVES, 2002, p. 196). Na resposta da empresa, o fator humano deve ser sempre
priorizado, demonstrar empatia é a melhor forma de ter a opinião pública como seu
aliado e evidencia credibilidade (SILVA, 2017)11.
Quando uma organização se depara com uma crise, normalmente, fica presa, focada só
na resolução do conflito. Neves (2002, p. 196) alertou em relação a isso “[...] não dá para
concentrar todos os recursos na solução da crise e deixar de lado a operação de todos os
dias. Os recursos precisam ser mobilizados para trabalhar igualmente nas duas frentes:
a do dia-a-dia e a da crise em si”. A empresa deve dividir o seu tempo e recurso entre as
atividades normais cotidianas e as ações do gerenciamento de crise.
11 Palavras declaradas durante aula da disciplina Governança Corporativa, no Curso de Relações Públicas da UFPB.
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5 AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE CRISE
É um equívoco pensar que uma crise contida é o fim dela e tratá-la como algo que não
voltará a acontecer. Após o apogeu é necessário que a empresa:
1º PASSO - Faça uma avaliação do que ocorreu;
2º PASSO - Verifique suas estratégias, o que deu certo e o que não funcionou, e o que
poderia ter sido melhor;
3º PASSO - Identifique quais as lições aprendidas;
4º PASSO - Perceba os pontos positivos que contribuirão para o crescimento da
empresa;
5º PASSO - Trace um novo plano de prevenção de crises, com base nas lições aprendidas.
A crise não deve ser encarada como algo totalmente ruim para a organização. Com ela
podem-se identificar pontos positivos que contribuirão para o crescimento da empresa,
além de fornecer dados para um melhor gerenciamento de crise futura. Com isto,
acredita-se ter deixado uma contribuição ao Hospital Samaritano, que ele possa
aproveitar este material, ao mesmo tempo, que o inspire a elaborar contínuas
estratégias para o gerenciamento de crises.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CAETANO, J.; VASCONCELOS, M.; VASCONCELOS, P. Gestão de crise. Lisboa: Editorial Presença, 2006. FORNI, J. J. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, J. (Org.) Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia: teoria e técnica. São Paulo: Atlas, 2002. KOZACIK, S. M. Crisis communications for board and executives. The Corporate Board, Nova Iorque, set/out. 2003. MELO, W. Administração de crises. Técnicas e recomendações práticas para administrar e sobreviver às crises empresariais. Apostila. Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, São Paulo, 2004. MURARO, M. G. Plano de gerenciamento de crise: um estudo de caso do hospital pequeno príncipe. 2010. Disponível em: http://tcconline.utp.br/wp-content/uploads/2012/06/PLANO-DE GERENCIAMENTO-DE-CRISE-UM-ESTUDO-DE-CASO-DO-HOSPITAL-PEQUENO-PRINCIPE.pdf. Acesso em: 19 nov. 2017 NEVES, R. de C. Crises empresariais com a opinião pública: como evitá-las e administrá-las: casos e histórias. Rio de Janeiro: Mauad, 2002. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos metodologia e práticas. São Paulo. Atlas, 1999. PRESTES, J. E. Comunicação de risco, elemento chave na gestão de crises corporativas e um desafio para o século XXI: a teoria na prática, situação atual e tendencias. In: ORGANICOM 2007. São Paulo, Gestcorp - ECA-USP, 2007. ROSA, M. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem. 3. ed. São Paulo: Geração, 2003.
