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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Comunicação: fator preponderante para minimizar
os conflitos entre o indivíduo e a organização escolar
Por:
Leonardo Magalhães de Araújo Monteiro
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2004
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Comunicação: fator preponderante para minimizar
os conflitos entre o indivíduo e a organização escolar
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Administração Escolar.
Por: Leonardo Magalhães de Araújo
Monteiro.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador pelo
seu trabalho incessante, cuidadoso e
esclarecedor e, principalmente, à professora
Helenice Carvalho que por intermédio de
suas aulas me fez despertar um grande
interesse e consciência sobre o papel
indispensável que a Dinâmica das Relações
Humanas ocupa dentro de uma
Administração Escolar. Agradeço também a
todos os colegas de trabalho que sempre
foram solícitos quando precisei fazer
minhas entrevistas e questionamentos e,
finalmente, agradeço a todos aqueles que
participaram de uma maneira incisiva ou
discreta durante esta empreitada.
DEDICATÓRIA
A friend is one who believes in you before you believe in yourself.
LMAM
Each friend represents a world in us, a world possibly not born until they arrive, and it is only by this meeting that a new world is born.
Anaïs Nin
Portanto, esta monografia é dedicada a todos aqueles que de maneira direta e/ou indiretamente estiveram presentes nesta minha caminhada. Dedicado principalmente àquela pessoa que sempre está ao meu lado nos bons momentos e principalmente naqueles momentos mais turbulentos. Muito obrigado por tudo!
RESUMO
A escola notoriamente considerada uma organização que se dedica à
aprendizagem necessita estar sempre aberta e pronta para uma série de mudanças que
devem acontecer, sobretudo, no perfil do administrador, que precisa ser alguém que
consiga transmitir os seus ideais e idéias com clareza, consistência e eficácia. Este
administrador escolar deve prestar atenção incondicional ao modo que ele se dirige aos
seus funcionários, sempre que possível motivando e averiguando as necessidades do
indivíduo no que tange o seu quotidiano. Assim, à medida que os administradores
escolares sejam capazes de motivar, influenciar ou dirigir o comportamento das pessoas
conseguirão exercer a autêntica liderança que só é atingida por intermédio de um
processo de comunicação claro que se preocupa em analisar as habilidades pessoais de
cada indivíduo para que a equipe possa assim ser eficaz em seu trabalho.
É evidente que essas mudanças passam por uma série de resistências,
provocadas pelo modelo institucional de ensino, que limita a iniciativa, a criatividade e
o livre arbítrio dentro das empresas. Este trabalho procura demonstrar a importância da
comunicação organizacional, com o objeto de que essa comunicação passe a ser
utilizada nas escolas através da conscientização e da implementação deste recurso, o
que só pode se tornar efetivo pelo diretor e por toda a equipe administrativa. O
administrador escolar deve, portanto, ser o multiplicador de informações, aquele que
permitirá a comunicação entre os membros de todas as escalas do corpo docente e
discente.
Como a comunicação é um processo complexo e intrínseco a toda a
organização, podendo fluir tanto através de canais reconhecidos pela estrutura formal da
organização, quanto por meios informais, é necessário compreender as características e
funções dessas redes para que possamos aplicar esse processo à enorme estrutura que é
a escolar.
METODOLOGIA
Os métodos que levaram ao problema proposto e a resposta foram as inúmeras
entrevistas com coordenadores pedagógicos, diretores escolares e equipes
administrativas de diversos estabelecimentos de ensino que sempre ressaltaram uma
dificuldade intrínseca em se fazer compreendidos por seus funcionários e não só por
seus alunos. A partir da percepção desta dificuldade foi realizada uma extensiva
pesquisa de campo, bibliográfica seguida da observação de fatos do quotidiano destes
estabelecimentos de ensino que viessem a reiterar ou esclarecer as questões relativas à
comunicação, principalmente durante as reuniões entre professores e diretor e diretor e
equipe administrativa. Evidentemente durante o processo de produção da monografia
torna-se imprescindível mencionar a importância das matérias lecionadas ao decorrer do
curso e reconhecer a importância das instituições que visitei e que cederam o material
ou que foram o objeto de observação e estudo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Comunicação organizacional 09
CAPÍTULO II - A Cultura Organizacional 16
CAPÍTULO III – Comunicação Interna 20
CAPÍTULO IV – Multiplicadores de informação 25
CAPÍTULO V – Lideranças Organizacionais 35
CAPÍTULO VI – Motivação Organizacional 40
CONCLUSÃO 43
ANEXOS 45
BIBLIOGRAFIA 46 ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
INTRODUÇÃO
Devido ao fenômeno da globalização que provocou uma corrida desenfreada
por parte das empresas à procura de aquisição de padrões internacionais de
competitividade, a comunicação tornou-se uma ferramenta importante para
proporcionar agilidade e eficácia às organizações.
Diversos métodos e técnicas de informação são utilizados pelas empresas para
que elas alcancem os propósitos desejados. A estrutura comunicacional é utilizada para
conseguir o comprometimento dos membros da organização, possibilitando a
compreensão da missão da empresa e de suas metas, filosofias e políticas.
Por esse motivo, a linguagem usada nas organizações está sendo aprimorada,
pois elas sabem que a contribuição dos funcionários é um fator decisivo para sua
sobrevivência. Termos como "empregados" são riscados dos vocabulários de algumas
instituições e substituídos por palavras mais atuais, como "colaboradores", que agrega o
conceito de trabalho em conjunto.
Nesse sentido, a comunicação organizacional trabalha não só com aspectos
individuais, mas corporativos. Os funcionários passaram a executar suas funções em
equipe e as estratégias de comunicação são implantadas de forma a transmitir as
informações para todo o grupo.
Algumas empresas têm utilizado a figura de um multiplicador de informações
em suas redes de comunicação, ou seja, um representante organizacional responsável
pela recepção e difusão de comunicação interna dentro de seus grupos. Essa estratégia
tem sido aplicada pela Qualidade Total, mas está sendo adequada a outras situações.
Vale ressaltar que a Qualidade Total não é objeto de estudo do presente trabalho, mas
sim um método usado por ela que são os multiplicadores de informação.
Nesse estudo analisou-se, primeiramente, o conceito de comunicação
organizacional, apresentando como o conhecimento da cultura da empresa pode auxiliar
na implantação dos projetos de comunicação e qual a importância da comunicação
interna.
Espera-se, com esta monografia, contribuir com uma nova estratégia para a
atividade de Relações Públicas e estimular discussões e aperfeiçoamentos de novos
estudos sobre o tema.
CAPÍTULO I
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
I – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
O avanço tecnológico a partir da revolução industrial causou uma profunda
alteração no relacionamento das empresas com seus diversos públicos. As mudanças
sociais, econômicas e tecnológicas, conseqüentes da industrialização, influenciaram
aspectos políticos, culturais e ideológicos. As transformações que acontecem no mundo,
principalmente após a Segunda Grande Guerra, aproximam as nações, encurtando as
distâncias. Surge, assim, a necessidade de maior informação entre todos os envolvidos
com a organização, de forma ágil e objetiva.
A sociedade necessita de respostas cada vez mais imediatas. A vida social está
"mediada pelo mercado global de estilos, lugares e imagens, pelas viagens
internacionais, pelas imagens da mídia e pelos sistemas de comunicação globalmente
integrados". (Hall, 1997, p.79)
Com a globalização, é necessário manter a comunicação viva dentro das
instituições. O autor identifica a globalização como um complexo de processos de
forças de mudança, que atuam mundialmente, atravessando fronteiras, aproximando
pessoas e organizações, seja por meio das telecomunicações ou pela interdependência
econômica, devido a integração dos mercados econômicos.
O que acontece em um local está intimamente ligado com processos
decorrentes de outras situações, tornando-se necessário "acompanhar as tendências
sociais e os mecanismos que tornam cada vez mais interdependentes as economias
mundiais". (Torquato, 1991, p.199)
A atuação administrativa enfrenta outras exigências, que alteram o
relacionamento entre a instituição e seus diversos públicos. Com a rapidez das
alterações de espaço e tempo, que têm como conseqüência a proximidade, integração,
rapidez e agilidade nos processos de mudança, as organizações também são atingidas.
A comunicação passa a ser uma ferramenta de gestão, que possibilita à
organização transmitir para a sociedade suas concepções, já que essa, como analisa
Kunsch (1986) é um sistema social, no qual existe um processo de troca com o seu
meio-ambiente e uma interdependência de funções com a sociedade.
Para responder aos questionamentos de seus públicos, a organização precisa
analisar profundamente o meio onde está inserida. Dessa forma ela poderá prever suas
possíveis variações, bem como planejar suas estratégias, o que a torna apta para atuar de
acordo com as atuais exigências.
Paulo Nassar (1998), explica que a realidade da empresa pode ser melhor
compreendida com base no estudo de alguns indicadores, como o seu desempenho
(participação mercadológica), eficiência (rentabilidade, produtividade), capacitação
tecnológica, reestruturação patrimonial (aquisições e fusões), inovações organizacionais
(terceirização, Projetos de Qualidade Total) e investimentos.
Com a entrada do país no cenário internacional, vale lembrar que muitos
desses indicadores podem acontecer no contexto mundial, como fusões de
multinacionais, por exemplo, sendo necessário uma adaptação para a realidade
brasileira. Aqui a comunicação organizacional torna-se fundamental, pois vivemos em
um "mundo de fronteiras dissolvidas e de continuidades rompidas". (Hall, 1997, p.90)
Como adverte Torquato (1991), a inserção da empresa brasileira no cenário
internacional exige uma profunda reformulação de postura, modelos, estruturas e
processos nas organizações. Os envolvidos (cliente, empregado, fornecedores,
acionistas e sociedade) exigem clareza nas informações recebidas. A
contemporaneidade, como salienta o autor, sugere a transparência, o diálogo, o contato
direto. Assim, a comunicação organizacional prioriza ações para a excelência na
realização das atividades e os projetos de comunicação são planejados de forma a
possuir uma continuidade.
A comunicação auxilia para que os objetivos da empresa sejam alcançados,
pois o sistema de informação supre todas as unidades da organização. Como o fluxo de
mensagens transmite os dados necessários para a execução das atividades para os
colaboradores, a comunicação pode ser vista como "o processo pelo qual as pessoas que
trabalham em uma empresa transmitem informações entre si e interpretam o seu
significado". (Hampton, 1990, p.249)
Ao analisar a sociedade como sistema onde ocorre troca de informações,
Kunsch (1986) verifica a importância da comunicação nas organizações. A autora
argumenta que:
As organizações constituem um sistema cujos elementos são
interdependentes, formando um todo unitário. A dinâmica organizacional, que
visa coordenar recursos humanos e materiais para atingir objetivos definidos, se
processa por meio da interligação e do relacionamento dos membros. Estes, por
sua vez, são informados e informam ininterruptamente, fornecendo a um centro
comum o andamento da organização. Daí o que poderíamos chamar de
imprescindibilidade da comunicação para uma organização social. (1986, p.29)
No que corresponde à interdependência das organizações, ela analisa que esse
fator as leva ao relacionamento e integração com as demais e com seu mundo externo e
interno, sendo que esse processo só ocorre por meio da e na comunicação.
Mas o que se entende por comunicação organizacional? Verifica-se a
existência de vários conceitos para esse termo. Entre eles, Goldhaber, apud Kunsch
(1986), explica que é um processo dinâmico pelo qual as empresas se relacionam com a
sociedade e através dele as subpartes da organização se coligam. Por isso o autor
considera a comunicação organizacional o fluxo de mensagens dentro de uma rede de
relações interdependentes.
Já Kreeps, também citado pela autora na mesma obra, ao conceituar a
comunicação organizacional ressalta os fatores referentes ao envolvimento dos
funcionários, salientando que através dela eles recebem as informações e ficam sabendo
das mudanças que estão ocorrendo. A comunicação permite que os integrantes da
organização discutam suas experiências e desenvolvam conceitos sobre o que realmente
está acontecendo.
O sucesso da organização está intimamente ligado à sua estrutura de
comunicação. Kunsch (1995) acredita que o sistema organizacional se viabiliza graças
ao sistema de comunicação nele existente, o que designa a necessidade de identificar a
direção e a rede de transmissão das informações nas instituições, existindo um total
conhecimento de todos os elementos que fazem parte desse processo.
Hampton (1990) confirma essa idéia, ao considerar que uma parte da
eficiência da empresa é determinada pelo grau de perfeição do padrão ou rede de
comunicação, que possibilita o conhecimento necessário para o andamento do trabalho,
tendo em vista o objetivo geral da organização.
Sendo um processo dinâmico, como analisa Goldhaber (1994), onde o fluxo de
mensagens ocorre através de redes interdependentes, a comunicação organizacional
permite que a instituição se relacione com o meio no qual está inserida, enviando as
informações que seus diversos públicos necessitam.
Esse sistema de comunicação (conjunto de canais e meios) pode ser formal ou
informal, podendo ocorrer através de três fluxos (ascendente, descendente ou lateral) e
em duas direções: vertical ou horizontal.
É necessário um melhor conhecimento dessa estrutura, em que o funcionário
esteja equipado para responder às solicitações de sua atividade e receber informações de
outros setores da empresa. Nesse sentido, Kunsch (1986) indica a necessidade de
trabalhar com uma comunicação integrada, com uma visão sistêmica da organização,
eliminado as perdas e reduzindo os custos totais. A comunicação organizacional deve
ser encarada como a somatória de todas as atividades de comunicação da instituição,
relacionando Recursos Humanos, Relações Públicas, os públicos... ou seja, todos os
envolvidos com a organização. Encarada como um sistema integrado, ela produz
maiores vantagens nas atividades.
No que corresponde ao papel de Relações Públicas nesse processo, a autora
considera que elas "devem ser vistas sob a ótica da interdisciplinaridade, como um
subsistema de apoio, ao lado dos muitos outros subsistemas que compõe uma
organização social". (Kunsch, 1986, p. 107)
A necessidade da comunicação integrada, desenvolvendo de forma conjugada
as atividades, pode ser melhor entendida quando se analisa o desempenho de funções
dentro da empresa. Com a idéia do todo da organização, é possível poupar esforços,
pois determinado setor será informado dos objetivos que se pretende atingir e qual a
função que executará para o seu alcance. Por comunicação integrada entende-se:
O composto da comunicação organizacional, que inclui, sinergicamente: a
comunicação administrativa (redes formal e informal, fluxos descendente,
descendente e horizontal), a comunicação institucional (relações públicas,
jornalismo, editoração, propaganda institucional, identidade visual, marketing
social e cultural) e a comunicação mercadológica (propaganda comercial,
promoção de vendas, merchandising, venda pessoal, demonstração de produtos,
exposições e feiras comerciais, treinamento de vendedores, assessoria ao cliente,
assistência e pós venda.
(Kunsch, 1986, p.91)
Contudo, de modo que as organizações atinjam os objetivos propostos e
alcancem um perfeito desempenho, a autora destaca a necessidade de um centro
aglutinador, responsável por coordenar todas as unidades diretamente, em função de um
sistema integrante, propiciando que todos os envolvidos no processo passem a agir de
modo mais grupal, perseguindo as metas supra individuais.
A necessidade de coordenação também é confirmada por Ribeiro (1995), no
sentido de centralizar a concepção, o que implica na ordem dentro da organização, e
descentralizar a execução, o que permite liberdade aos colaboradores. O autor lembra
que é necessário uma vontade política para resolver os problemas que surgirem, no
entanto, para solucioná-los, a organização deve analisar sua diversidade cultural, mas
não pode perder a sua unidade.
Percebe-se que a comunicação vista de forma integrada somente será possível
se bem estruturada, bem coordenada. Seguindo um plano ordenado, é possível
disseminar as informações para os funcionários de forma que eles, bem orientados em
relação às suas funções, saibam o que devem fazer tendo em vista os objetivos gerais da
organização. Isso será possível através do planejamento das atividades.
Kunsch (1986) acredita que o planejamento é imprescindível para uma
organização, pois permite que ela se prepare para o futuro e seja uma força ativa
permanente, possibilitando um revigoramento constante das atitudes da empresa.
Planejar possibilita uma maior integração da corporação com seu ambiente, que está em
mutação constante, já que agir preventivamente propicia meios de conscientização sobre
a escolha dos melhores métodos de ação.
A operacionalização do processo de planejamento preocupa-se basicamente
com o que fazer e como fazer, a fim de otimizar e maximizar resultados. Como é um
processo sistematizado, ele busca alternativas eficazes, traduzidas nos planos de ação,
programas e projetos, que permitem ordenar o processo. O Planejamento se constitui
como "uma das funções básicas de Relações Públicas ao lado das funções de
assessoramento, pesquisa, execução e avaliação". (Kunsch,1986, p.79)
A comunicação organizacional, onde os públicos têm caráter prioritário, terá
como referência o planejamento estratégico. Pode-se conceituar planejamento
estratégico como "um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o
rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação
da empresa com o ambiente". (Rebouças, 1997, p. 46)
Ele é uma força contínua, evita que as ações sejam executadas aleatoriamente,
sistematizando estratégias para o alcance dos objetivos traçados. Através dele é possível
controlar os fluxos de mensagens da empresa, coordenando a "coerência do discurso
que a empresa emite, para que ele seja homogêneo em todas as suas manifestações e de
acordo com os objetivos organizacionais". (Schuler,1996, p. 117)
A autora ainda lembra que a administração da comunicação organizacional
permite localizar, selecionar e distribuir as informações necessárias que mantém a
companhia eficaz e estratégica. Ela entende cada elemento do sistema da organização
como um canal de comunicação, pois possuem ligações entre si e, consequentemente,
com os públicos da empresa. Também destaca que deve-se manter sob controle todos os
fluxos de comunicação da instituição, existindo uma coordenação do todo.
No sentido de manter uma relação coerente da organização com seus públicos,
Ribeiro (1995) destaca que ela é um sistema aberto, que transcende limites em sua
parceria com todos os envolvidos: funcionários, fornecedores e clientes.
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL
II – CULTURA ORGANIZACIONAL
Para que o processo de comunicação organizacional ocorra eficientemente,
alimentando com informações todos os públicos da empresa, é necessário conhecer a
cultura da organização, sua história, funções, objetivos, interesses, realidade e as
relações com os públicos. Torquato (1991) indica que a cultura da organização é
formada pelas redes de comunicação formal e informal, sendo que esta é aferida pelas
expressões dos funcionários e laços informais, a outra ponta do sistema cultural.
Cultura é definida pelo autor como "a somatória dos inputs técnicos,
administrativos, políticos, estratégicos, táticos, misturados às cargas psicossociais, que
justapõem fatores humanos individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e
informais". (1991, p.3)
Já para Schein, apud Freitas (1991), cultura é o aprendizado coletivo ou
compartilhado, desenvolvido por uma unidade social ou qualquer grupo de acordo com
a sua capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões internas.
Freitas (1991) cita duas concepções relativas à sustentação da cultura. Uma
delas é abordada por Kilmam, que acredita na capacidade de sustentação devido a três
causas: à força controladora do comportamento existente em todos os níveis, às regras
não escritas presentes em todas as organizações, e ao papel do grupo na organização
destas normas. A outra é levantada por Richard Pascale, ao argumentar que as culturas
se mantêm através do processo de socialização, dividido nas seguintes etapas: seleção
dos empregados, humildade, treinamento, sistema de avaliação e de resultados e
recompensa, aderência a valores, reforço ao folclore e consistência das funções dos
modelos.
Como reforçadores da cultura, Torquato (1991) indica como quatro principais
fatores: o aspecto histórico da empresa, a natureza técnica (do que ela produz), o
modelo de gestão da organização e o que o autor chama de osmose geográfica, que é a
influência de culturas de outras empresas, conseqüência da proximidade entre elas.
No planejamento de qualquer plano de comunicação organizacional é
necessário o entendimento dessa cultura. Busca-se conhecer a história da organização,
seus objetivos, anseios e costumes dos funcionários para propor um plano de trabalho
que seja aceito por todos os seus colaboradores. No sentido de entender os motivos reais
que movem a empresa, ou seja, descobrir quais os objetivos não declarados que devem
ser levados em conta, surge a necessidade de "pesquisar, de forma sistemática e
planejada, a temperatura do clima interno e verificar as disfunções que provocam os
ruídos, insatisfações e anseios". (1991, p.8)
O conhecimento das relações entre os grupos, indivíduos, departamentos e
setores que compõe a instituição possibilita a implantação de um projeto voltado para
aquela realidade. Sabendo quais os interesses dos funcionários, diretores e acionistas,
além dos problemas que prejudicam o andamento da empresa será mais fácil adequar os
projetos de acordo com a cultura da organização.
Como afirma o autor, preparar a cultura de uma organização para que o
ambiente esteja adequado à implantação de novos projetos é um dos maiores desafios
das instituições. Ele estabelece alguns passos a serem seguidos para aproximar as
organizações das exigências dos seus públicos, a serem aplicados na implantação de um
projeto de comunicação.
Primeiramente, é necessário conhecer o perfil do consumidor, seguido pela
formação dos objetivos, pela escolha da linguagem, definição do canal de comunicação
dirigida, organização da promoção, visibilidade e sinalização, treinamento, adequação
sócio-ambiental, e, para a finalização, as reações precisam ser controladas.
Um novo ambiente cria incertezas e expectativas, gerando crises. O grupo
deve aprender a superar estas, evitando desconfortos futuros. A fim de acompanhar as
mudanças, as culturas necessitam ajustar-se aos tempos atuais. Contudo, "as mudanças
organizacionais não podem sair da cabeça de uma pessoa. Devem ser planejadas por
equipes profissionais". (Torquato, 1991, p.55)
A fim de que a inovação, a mudança organizacional, ocorra referente com a
cultura, o autor indica que é necessário analisar determinados elementos, como: a
preparação sócio-psicológica da comunidade interna, natureza da mudança e inovação,
preparação dos agentes da mudança (equipe preparada para a implantação dos projetos)
definições conceituais, técnicas e operacionais (necessidade de esclarecer a importância,
significado e natureza das mudanças), cronograma de ações, simplificação e
racionalidade, controle freqüente de climas e priorização das mudanças.
O sucesso da organização não sofrerá alterações se os colaboradores
entenderem por que a mudança é necessária e aderirem a ela, conforme ilustra Torquato:
As políticas, normas, sistemas, maneiras de atuação
precisam ser aceitas pela comunidade a fim de que se
possa preservar a normalidade da vida empresarial e,
consequentemente, o fluxo produtivo. O primeiro passo,
portanto, de um amplo esforço de Recursos Humanos e
Comunicação é fazer com que as pessoas concordem com
o que lhes exibe a empresa. (1991, p.63)
Aceitando as situações, entendendo por que elas acontecem e o que significam,
os colaboradores partem para a participação. Como conseqüências do engajamento, o
autor destaca que as normas são internalizadas pelos funcionários e que estes passam a
ter uma atitude de predisposição pró-ativa, colando os interesses e sentimentos
comunitários aos objetivos da organização.
Vale ressaltar que mudança de comportamento não produz necessariamente
mudança cultural. A análise da cultura implica em identificar o conjunto de
pressupostos dos funcionários e a experiência atuais dos envolvidos com a instituição,
sendo importante compartilhar os pressupostos, levando-se em conta tanto os aspectos
internos quanto os externos. Ou seja, torna-se fundamental considerar o clima interno da
organização, e, como expressa o autor, verificar quais são os desejos, satisfações,
alegrias, frustrações, expectativas, dúvidas, comportamentos e atitudes dos
colaboradores.
O desenvolvimento da cultura organizacional depende do grau de maturidade
da própria organização. Essa cultura é formada por todos os colaboradores da empresa,
que apresentam comportamentos e atitudes influentes nas unidades de trabalho, e com
alguns traços impostos, muitas vezes, pelos fundadores da instituição.
Após o conhecimento dos fatores que movem a empresa, é possível mudar
alguns aspectos da cultura organizacional, de forma a preparar a organização para uma
otimização de suas atividades.
CAPÍTULO III
COMUNICAÇÃO INTERNA
III – COMUNICAÇÃO INTERNA
Qualquer mudança na cultura organizacional requer um trabalho direcionado
ao público interno, pois a comunicação auxilia no engajamento dos funcionários para o
sucesso de novos projetos. Assim, vale discutir a importância desse público para a
organização e qual o papel da comunicação nesse processo, pois os principais
divulgadores das empresas são os funcionários, cujo engajamento apresenta-se como
uma ferramenta importantíssima para o crescimento destas.
Vale lembrar que um bom trabalho direcionado para o público interno auxilia
na divulgação de uma imagem positiva da organização a todas as pessoas com quem ele
se relaciona. A empresa não será eficaz ao transmitir suas concepções para a sociedade
se os funcionários não estiverem contentes, pois uma comunidade interna insatisfeita
não consegue atuar e "acaba com qualquer esforço de comunicação institucional
externa". (Torquato, 1991, p.8)
A satisfação do funcionário é analisada pelo autor, ao relacionar alguns
elementos que influenciam na participação, motivação e engajamento dos funcionários:
salário, benefícios, sistema normativo, comunicações, lazer, promoções, associativismo,
mérito, sistema participativo-ascendente, cultura corporativa.
Reconhecer o esforço do colaborador acarreta em satisfação por parte deste,
que falará das vantagens de sua empresa para os conhecidos, divulgando pontos
positivos da organização.
Observa-se que a motivação dos funcionários é um fator que lhes permite um
maior envolvimento com a empresa. Como obrigação da organização para com os
funcionários, é permitido considerar que a "empresa deve esforçar-se para pagar-lhe
bem, respeitando-o como ser humano e dando-lhe a oportunidade de crescer como
pessoa e no seu trabalho". (Campos, 1992, p.11)
A valorização estimula os funcionários no melhor desempenho de suas
funções, o que traz vantagens para o crescimento da organização. Ribeiro (1995)
destaca que o salário não é a única forma de remuneração existente, como consideram
as empresas convencionais. Existe o reconhecimento do trabalho, que pode indicar a
obtenção de um status maior a quem deseja se destacar, ou maior poder e
responsabilidade a alguém.
Outro fator que auxilia para que o funcionário se sinta bem dentro da empresa,
é lembrado por Kunsch (1995), que garante ser necessário um ambiente interno
adequado, já que o empregado passa a maior parte de seu tempo dentro da organização.
A autora ainda aborda a necessidade do público interno ser reconhecido como integrante
das redes de comunicação de forma consistente e contínua, recebendo todas as
informações necessárias para um ótimo desempenho de suas atividades.
Uma comunicação eficaz auxilia no esclarecimento de dúvidas por parte do
público interno quanto às divergências dentro da instituição, impedindo que estas se
desenvolvam e prosperem. Não se pode esquecer que "todos os empregados, inclusive
os gerentes, exigem informações adequadas sobre os aspectos motivadores,
coordenados e técnicos de seus cargos". (Hampton, 1990, p.250)
A fim de atingir o objetivo geral da organização através da execução das
funções de cada colaborador, surge a necessidade de informação para auxiliar no seu
desempenho. O autor acredita que é responsabilidade da comunicação alimentar todos
os membros da organização com informações a fim de permitir e estimular que eles
realizem suas atividades eficientemente.
A comunicação interna tem um papel fundamental, pois ela viabiliza o fluxo de
mensagens dentro das redes interdependentes. O autor acentua que quanto mais
adaptado estiver o sistema de comunicação aos requisitos do processamento de
informação, maior é a probabilidade de que as atividades sejam desempenhadas com
eficiência. Ele considera que o modo como o sistema de comunicação da organização é
estruturado faz diferença na capacidade da instituição processar as informações.
A fim de envolver profundamente os funcionários com o ambiente
organizacional, Corrado (1994) propõe a união da área de Comunicação com a de
Recursos Humanos. Ele argumenta que na implantação de um novo programa há a
necessidade de esclarecimento para os empregados, salientando que o desenvolvimento
de um projeto pode ocorrer no nível corporativo, mas é responsabilidade do gerente
informá-lo e esclarecer dúvidas a respeito, assegurando sua implementação.
O autor ainda adverte para a necessidade de desenvolver de forma conjunta
entre os setores de Recursos Humanos e Comunicação o material de comunicação
apropriado, a fim de resultar em mensagens claramente vinculadas às filosofias da
organização e aos objetivos de nível corporativo de Recursos Humanos.
A estrutura de comunicação estabelece canais diretos para esclarecer as
dúvidas dos funcionários e integrá-los no ambiente organizacional. A informação é
imprescindível, pois "num ambiente em que os empregados querem ouvir informações
de seus supervisores, o pessoal das comunicações internas precisa produzir material que
o supervisor possa utilizar para públicos específicos: trabalhadores da produção, pessoal
de escritório, outros gerentes, mão-de-obra sindicalizada etc". (Corrado, 1994, p.76)
Para que as informações sejam bem interpretadas por todos os envolvidos no
processo comunicativo, a comunicação interna deve ser entendida como um composto
de propostas encadeadas, destacando, assim, a importância dos programas e projetos de
comunicação voltados aos funcionários, que fazem com que eles assimilem e introjetem
valores, normas e rotinas da organização.
Os funcionários podem receber essas informações pelos canais formais da
corporação ou por outros meios, como conversas entre colegas, mas será dentro do
sistema de comunicação da organização. As informações chegam para todos os
membros da instituição através de suas redes de comunicação. Goldhaber (1994)
caracteriza o que são as redes de comunicação dentro da estrutura organizacional. De
acordo com ele, as organizações são formadas por indivíduos que ocupam determinadas
posições e comunicam-se entre si, sendo que o fluxo de mensagens entre eles segue um
caminho denominado de rede de comunicações.
O autor explica que através das redes de comunicação, as funções são
delegadas para quem terá a responsabilidade de executá-las. As mensagens detalhadas
permitem que os problemas sejam resolvidos de forma ágil e eficaz pela esfera
competente, evitando que mais tarde outras posições envolvam-se novamente com esses
conflitos.
Por serem conectadas por pessoas, essas redes implicam em estudar as relações
interpessoais. Como argumenta o autor, "las redes por las que flueyen los mensagens de
las organizaciones están conectadas por personas. Em consecuencia, debemos estudiar
las relaciones existentes entre las personas. Una organización es un sistema vivo y
aberto, sus partes de conexión están en manos de la gente". (Goldhaber, 1994, p.31)
Para ele, essa análise abrange três níveis, o âmbito individual, o grupal e o
organizacional, e a direção da rede pode ser dividida em ascendente (dos funcionários
para os superiores), descendente (dos superiores para os subordinados) e horizontal
(intercâmbio lateral entre quem possui o mesmo nível de autoridade na instituição).
A classificação da direção da rede varia um pouco na concepção adotada por
Hampton (1990). Ele considera que a comunicação pode ser ascendente (informações
que os subordinados dão para a chefia a fim de auxiliar na tomada de decisões),
descendente (informações fornecidas pelos supervisores), diagonal (contato com
pessoas de outros departamentos de status mais elevado ou mais baixo) e lateral
(comunicação com pessoas de outros departamentos de igual status social).
As características de cada rede depende de muitos fatores, como a direção do
fluxo de mensagens, bem como sua natureza e conteúdo, além das relações formais e
informais entre os indivíduos. A comunicação interna pode, de acordo com Torquato
(1991), ser dividida em duas grandes redes. Uma podemos chamar de rede formal e a
outra de rede informal. Ambas processam formas variadas, situações próprias, projetos
específicos.
Por redes de comunicação formal entendemos aquela em que existe um
"controle por parte da organização, onde o processo de transferência de informações
segue o organograma da instituição". (Ferreira, 1995, p.81)
O autor também faz uma classificação dos níveis das redes em intrapessoal,
interpessoal, organizacional e tecnológico e do fluxo de informações nas seguintes
direções: ascendente, descendente, transversal e extraorganizacional.
No que diz respeito à rede informal, ela é considerada "um amálgama de
interesses, expectativas, frustrações, alegrias, espontaneidades, desconcentração da
comunidade. Por ela, vazam os sentimentos mais genuínos do público interno".
(Torquato, 1991, p.202)
Um aspecto importante que o autor ressalta nesse sentido é que ao estudar a
rede informal é possível situar todos os integrantes no espírito da organização, através
da argumentação e do convencimento.
Essa rede surge da interação humana, não sendo controlada pela instituição,
através das relações sociais. Kunsch (1986) explica que o sistema informal de
comunicações emerge das relações sociais dos membros da organização, sendo neste
caso destacada a importância da formação de lideranças e comissões de trabalhadores,
que, sem aparecer na estrutura formal, desempenham papel importante dentro das
organizações.
Kreeps, citado por Kunsch (1986), propõe a análise dessas redes informais de
comunicação, buscando identificar os membros da empresa que desempenham papel de
destaque a fim de utilizá-los como disseminadores de informações.
CAPÍTULO IV
MULTIPLICADORES DE INFORMAÇÃO
IV – MULTIPLICADORES DE INFORMAÇÃO
Com as alterações sociais que afetam o ambiente organizacional, algumas
vezes provocadas pelas fusões entre empresas em nível mundial, ou outros fatores
decorrentes da globalização, as organizações buscam estratégias para adequarem-se às
novas exigências. Na área da comunicação, uma das estratégias encontradas é a
implantação de uma rede de comunicação através de pessoas responsáveis por
multiplicar informações dentro de seu grupo de trabalho.
Ao envolverem seus diversos públicos, as organizações trabalham com
públicos multiplicadores (ou líderes de opinião), utilizando-se de várias técnicas.
Identifica-se um centralizador e difusor de informações, pois "o trabalho de Relações
Públicas consiste muito mais em multiplicar as informações, por meio de líderes de
opinião". (Kunsch, 1986, p.114)
Comunicação aqui estabelecida no sentido de troca, intercâmbio, interação,
obtenção de respostas e integração do público com o ambiente organizacional.
Essa necessidade de participação, a importância da comunicação e do difusor
(ou multiplicador) de informações, vem sendo percebida para a eficácia da implantação
dos programas de Qualidade Total, que é um sistema integrado para um melhor
desempenho em todos os níveis.
Campos (1992) declara que a Qualidade Total é o verdadeiro objetivo de
qualquer organização humana, pois busca a satisfação das necessidades básicas de todas
as pessoas.
Scholtes (1998) afirma que a finalidade da qualidade é o cliente, tanto o
externo quanto o interno: "só os clientes podem determinar o que é qualidade. Só eles
podem nos dizer o que querem e como querem". (Scholtes, 1998, p. 6)
Para o sucesso desses programas, Campos sugere a implantação do Controle da
Qualidade Total (TQC), "o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das
necessidades de todas as pessoas." (1992, p.15) Destacando o gerenciamento da rotina
do trabalho diário, ele ressalta que a todos cabe a tarefa de gerenciar a rotina de seu
próprio processo.
Um dos principais problemas das empresas brasileiras na implantação dos
projetos de qualidade é que não há uma padronização. Em alguns casos há o
desconhecimento de sua verdadeira função por parte dos próprios colaboradores e
"quando se encontra alguma padronização, ela é montada de forma inadequada e as
pessoas não conhecem o tema". (Campos, 1992, p.55)
A fim de evitar essa situação, decorrente da falta de informação, surge a
necessidade das organizações utilizarem as estratégias de comunicação. A informação
precisa ser transmitida para todos os envolvidos com os projetos, não se pode esquecer
que "o êxito de um projeto depende da qualidade de comunicação dos membros da
equipe sobre o que estão fazendo, não apenas entre si". (Scholtes, 1998, p. 6)
No que corresponde ao papel da comunicação no processo de implantação dos
projetos, o autor indica que ela deve ser clara, sucinta, objetiva, a fim de auxiliar no
desempenho das atividades.
Nesse sentido, a importância da comunicação é reforçada por Campos, que
destaca sua necessidade para evitar possíveis confusões, estabelecendo e informando "a
data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação
do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os
envolvidos". (1992, p.217)
Para que o fluxo de informações percorra todos os níveis da organização, o
autor propõe um responsável, dentro dos grupos de trabalho, pela coordenação das
atividades e treinamento dos funcionários, chamado de facilitador, que é considerado,
em seu setor, como o elemento de ligação com o escritório central, responsável pelo
programa de Educação e Treinamento em Controle da Qualidade (planejamento e
execução); coordenador das atividades de Controle da Qualidade e do orçamento da
implantação do TQC.
Além disso, o facilitador elabora o programa da auditoria do controle da
qualidade conduzido pelo presidente e alta direção em seu setor, acompanha os
resultados; participa da implantação das atividades do CCQ (Círculo de Controle da
Qualidade) e do programa de sugestões, além de propor as metas a serem atingidas com
o Controle da Qualidade Total em seu grupo de trabalho.
Por sua vez, Scholtes (1998) também sugere uma nova forma de organização
para as empresas. Valendo-se de um líder para difundir informações dentro dos times
(células de trabalho), ele fala sobre equipes de projeto. O autor revela as vantagens de se
trabalhar em conjunto, destacando a liderança em qualidade, que concentra-se em criar
um ambiente de trabalho que incentiva todos a contribuir para a companhia.
Esse líder é o ponto de contato para a comunicação entre a equipe e o resto da
organização; tem a guarda oficial dos registros do grupo, deve ser um membro com
grande conhecimento e experiência e, segundo o autor, detém autoridade, como gerente
e supervisor.
A fim de estar apto para executar a função de disseminar as informações, quer
seja exercendo a função de facilitador, de líder ou multiplicando as informações de
trabalho, as organizações devem investir no treinamento desses líderes.
Após a seleção para exercer essas determinadas atividades, o trabalho dentro da
organização requer um assessoramento. Esse aspecto é esclarecido por Corrado (1994),
ao explicar que as informações recebidas pelos gerentes para serem transmitidas aos
funcionários é apenas parte do trabalho de união entre Comunicação e Recursos
Humanos, que envolve os colaboradores com a organização. Ele revela que atualmente
as organizações treinam gerentes de todos os níveis com o objetivo de que eles se
integrem na prestação de serviços típicos de Recursos Humanos.
Não só os gerentes, mas toda a forma de coordenação existente dentro da
estrutura organizacional necessita entender como esse processo de transmitir
informações é importante para o seu trabalho. O autor admite que os gerentes de
Recursos Humanos não têm as habilidades para desenvolver e implementar programas
de comunicação, sendo que o pessoal da comunicação normalmente tem um melhor
senso do que pode ou não ser comunicado e qual a melhor forma de fazer isso. Para se
comunicarem melhor com os colaboradores, o autor sugere que os gerentes sejam
aperfeiçoados, pois eles necessitam "receber treinamento em comunicação interpessoal
e sua recompensa financeira precisa ser, ao menos em parte, baseada na maneira como
se comunicam com seus subordinados. Somente então um sistema descentralizado
funciona". (Corrado, 1994, p.76)
Cada organização determina sua própria necessidade de treinamento, como
afirma Hampton (1990), com base na sua experiência em planejamento de recursos
humanos, recrutamento e seleção. O autor argumenta que as instituições podem
comparar a habilidade e o desempenho de seus funcionários com os interesses e
necessidades reais, para elaborar programas adequados à sua realidade, desenvolvê-los e
avaliar sua eficiência.
Na escolha da melhor forma de preparar os envolvidos para a nova situação,
também são analisados pelas organizações os aspectos específicos de cada indivíduo.
Algumas pessoas possuem características que são reconhecidas pela organização,
principalmente em determinadas situações de mudança, pois, como constatou Lewin,
citado por Amado e Gittet, (1978, p. 96), "certas pessoas desempenham o papel de
facilitadores da mudança".
Essas pessoas destacam-se dentro de seu grupo de trabalho ao receberem as
informações e divulgá-las para os colegas. São indivíduos que filtram as mensagens
recebidas e julgam o que é aceitável para o grupo, comportando-se como líderes de
opinião. Os autores acreditam que ao identificar essas pessoas é necessário atingi-las em
primeiro lugar, já que em razão de seu status particular elas transmitirão para todo o
conjunto do grupo as informações consideradas importantes.
Sendo os líderes identificados como responsáveis por disseminarem as
mensagens em seu setor, a figura desses multiplicador de informações só pode ser
estudada dentro dos grupos de trabalho. Para isso, é necessário analisar esses grupos, e,
principalmente, como se dá a comunicação neles.
IV.1 – Grupo de Trabalho
O grupo de trabalho pode ser entendido como uma coleção de indivíduos que
trabalham na mesma organização, comunicam-se face a face com alguma freqüência e
podem exercer alguma influência uns sobre os outros. No entanto, para que essas
pessoas convivam, as atividades nas organizações são divididas mediante um
planejamento, considerando determinados aspectos. A pessoa que planeja a separação
dos trabalhos se defronta com algumas limitações naturais, levando em conta fatores
como as aspirações dos empregados, as estruturas sociais dos grupos, os planos de
organização que se superpõem e o fato de que diversas alternativas de especialização
contém valores que se chocam.
Campos (1992) salienta que a divisão do trabalho também implica em
respeitar os empregados como seres humanos independentes, e para que as funções
sejam executadas adequadamente, é necessário padronizar toda a tarefa individual
específica, educar, treinar e familiarizar os empregados, delegar tarefas após
certificação, solicitar sua criatividade para manter e melhorar sua rotina diária, além de
desenvolver as capacidades individuais.
Ribeiro (1995) reforça a idéia de educação e aperfeiçoamento dos funcionários
para o cumprimento das atividades. Ao sugerir a adoção do trabalho em células,
argumenta que o treinamento permite que eles assimilem e introjetem valores, normas e
rotinas da organização. Educados para se autodeterminarem, os empregados não
precisarão mais de chefias imediatas que lhes controlem.
No sistema de células indicado pelo autor, compartilhar informações aumenta
a competitividade. Como as pessoas sabem de suas funções, são educadas para isso,
quando têm que fazer alguma coisa, já sabem como fazer e o que se deve fazer,
representando uma vantagem real de tempo sobre outras instituições.
Nesse ponto, vale destacar o papel de uma estrutura interna de comunicação a
fim de possibilitar o fluxo de informações. Warlich (1986) acentua que o sistema de
comunicação permite que divergências internas sejam esclarecidas. Existindo uma
comunicação eficiente entre o topo e a base de uma organização, as diferenças de pensar
entre os integrantes da corporação são reconhecidas mais claramente.
No grupo de trabalho, o processo comunicativo permite que algumas
potencialidades existentes entre os funcionários na execução de um objetivo tornem-se
dinâmicas, já que "a possibilidade de realização de um desejo comum e a existência de
pessoas cujos desejos possam constituir motivo para que contribuam para tal objetivo
comum são os dois pólos do sistema cooperativo de esforço". (Warlich, 1986, p.61)
Quanto à maneira que a comunicação fluirá entre os integrantes do grupo,
Amado e Gittet (1978) informam alguns fatores que influenciam nesse processo, como
o tamanho do grupo, a natureza da tarefa, as propriedades das redes de comunicação, as
redes e a estrutura do grupo, a estrutura afetiva do grupo e o contexto da organização.
O grupo influencia, através desses aspectos, o comportamento do indivíduo.
Num grupo, os indivíduos interagem num sistema de equilíbrio. Os autores lembram
que cada grupo tem o seu próprio campo dinâmico, com seus canais, meios de
comunicação e líderes de opinião. Eles acentuam que todas as novas informações são
aceitas somente a partir do momento em que integram-se no equilíbrio do campo
psicológico do grupo.
A interação entre os membros dos grupos é analisada por Warlich (1986). Ela
acentua que o comportamento de uma pessoa determina o comportamento de outras,
afirmando que uma reação representa sempre uma relação, pois uma pessoa reage não
apenas a outra, mas também à relação que entre elas existe.
A influência dos grupos nos indivíduos pode ser melhor entendida com a
declaração de Elton Mayo, apud Warlich (1986, p.53), ao afirmar que nas organizações
"o administrador lida com grupos humanos bem entrelaçados e não com uma horda de
indivíduos (...) o desejo que tem o homem de ser constantemente associado, em seu
trabalho, a seus companheiros, é uma forte, senão a mais forte, característica humana".
Como as pessoas interagem umas com as outras, Scholtes (1998) revela que
essa influência pode contribuir positivamente no trabalho em grupo, por apresentar
como uma clara vantagem sobre esforços isolados, o apoio mútuo que surge entre seus
integrantes.
Na dinâmica dos grupos, Hampton (1990) admite dois tipos de resultados. A
eficácia da equipe pode ser julgada pelo desempenho da tarefa e pela satisfação de seus
integrantes. Ele salienta que o próprio tamanho e estrutura dos grupos influenciam sua
capacidade de cumprir eficazmente a tarefa e dar contentamento a seus integrantes.
Os fatores individuais que auxiliam na formação do grupo também
influenciam na execução das funções. Dentro de sua unidade de trabalho, os
funcionários expressam-se como personalidades integrais, transpondo-as para suas
atividades organizacionais.
O autor acredita que todos os grupos possuem três elementos básicos. São
eles: interação (ou seja, a forma de comportamento interpessoal), atividade (o que as
pessoas fazem) e sentimento (dizendo respeito aos processos mentais e emocionais dos
indivíduos, não sendo palpáveis ou visíveis, mas cuja presença é inferida a partir das
atividades e interações das pessoas).
Ele considera que as entradas do ambiente organizacional, como os fluxos de
trabalho, equipamentos, estrutura organizacional, e de cada integrante, com sua
personalidade, habilidades técnicas e sociais, unem-se para criar grupos dentro das
organizações.
No grupo, os indivíduos isolados tomam consciência da sua interdependência,
de seus interesses comuns, a fim de atingir o mesmo objetivo. Amado e Gittet (1978)
destacam que o grupo não é apenas a soma de seus componentes. Nele, os indivíduos
interagem e criam um estado de equilíbrio que resulta de todas as forças dinâmicas
postas em jogo. Os autores acreditam que as noções de estrutura do campo perceptivo e
do equilíbrio das energias, ajudam a compreender a dinâmica dos grupos.
De acordo com seus aspectos específicos, cada grupo busca uma organização
interna que permita satisfazer as necessidades de seus integrantes. Essa organização
também é refletida no sistema de comunicação adotado pelo grupo, já que para
sobreviver e satisfazer as necessidades dos seus membros, sendo mais eficaz, todo
grupo adota mais ou menos rapidamente uma organização das comunicações.
Além de diferir quanto a organização das comunicações, outros fatores
contribuem para que as distinções entre os grupos sejam reconhecidas. As diferenças do
grupo relacionam-se com as características de seus membros, pois "a particularidade de
um grupo baseia-se na natureza das relações que unem as pessoas que o compõe:
comunicação direta, tomada de consciência de uma finalidade comum e elaboração de
uma organização para que o projeto tenha êxito". (Amado e Gittet, 1978, p.101)
Outro aspecto que varia de acordo com a estrutura própria de cada grupo é o
tamanho. Os autores informam que o aumento do número de indivíduos enriquece
naturalmente a soma de informações disponíveis no seio do grupo, permitindo a
obtenção de uma gama de opiniões mais heterogêneas.
Contudo, eles advertem que apesar da produção das idéias aumentar em
função do tamanho do grupo, a partir de um certo limite, o acréscimo de integrantes não
traz mais vantagem alguma, não soma mais nada. A partir de uma certa dimensão, a
totalidade da informação não é mais gravada por todos os membros. De acordo com o
aumento do grupo, a coesão entre os participantes diminui.
Os autores ainda chamam a atenção para o fato de que o aumento do tamanho
do grupo traz como conseqüência o destaque dos membros mais ativos. Essa
diferenciação ocorre progressivamente, pois normalmente somente os membros mais
seguros tomam a palavra, tornando-se uma oportunidade dos líderes informais se
manifestarem.
Eles explicam que no sentido de alimentar a tarefa dentro do grupo surge um
responsável por manter viva a missão da organização, pois na execução das funções, os
integrantes precisam estar conscientes dos vínculos que os unem porque a rotina do
trabalho tende a desviar as condutas da equipe.
A concentração das informações em um indivíduo é analisada pelos autores,
ao argumentarem que a centralização aumenta a eficácia do grupo e define um papel de
organizador. Para eles, todo o indivíduo funciona como se possuísse um potencial de
relação e atinge muito depressa uma saturação de valências comunicacionais. Quanto
mais central for a posição que o membro do grupo ocupa na rede, mais informações ele
receberá e fornecerá.
A posição na rede de comunicação influencia no papel de um indivíduo e na
maneira pela qual ele vai se comunicar, pois quanto mais central for a posição dessa
pessoa na estrutura comunicacional da equipe, mais importante se tornará seu papel.
Eles continuam, advertindo que algumas pessoas podem aproveitar-se de sua
posição na rede ou de sua competência para afirmar seu poder e confiscar a regra em
seu proveito próprio. A necessidade de escolher um centralizador a fim de receber e
transmitir informações para o restante do grupo, pode reforçar e aumentar o poder dessa
pessoa devido à acumulação de informações e sua posição. Para que o grupo dure,
sobreviva, torna-se fundamental a vigilância de seus integrantes e vontade de repensar a
organização em função dos problemas encontrados para que esse acúmulo de poder não
atinja proporções muito elevadas.
Poder pode ser entendido como a capacidade de provocar a aceitação de
ordens, sendo preciso, como salienta Etzioni, apud Kunsch (1986, p.23), "legitimidade
para designar a aceitação do exercício do poder, porque corresponde aos valores dos
subordinados, e autoridade para designar a combinação dos dois, isto é, o poder que é
considerado legítimo".
O poder não está relacionado apenas ao fato de emitir ordens. A ordem, por
indicar aos indivíduos como agir no desempenho de suas tarefas, não implica,
necessariamente, em aceitação. Warlich (1986) acentua que apenas imposições não
garantem o engajamento dos funcionários para o alcance dos objetivos da organização.
Quando se deseja provocar uma alteração profunda, a ordem precisa invocar os padrões
de ação ou sentimentos dos funcionários, fazendo com que o eles compreendam a
conveniência da mudança pretendida.
O convencimento das pessoas pode ser obtido através da influência
interpessoal que um indivíduo exerce sobre os outros integrantes do grupo. Hampton
(1990) afirma que o poder é a capacidade de exercer a influência, sendo que algum tipo
de poder deve reforçar a autoridade. Ele destaca que a mudança de comportamento de
alguém resultante das ações de outro é um fato que evidencia a força da influência.
Processo, esse, que ocorre na interação face a face, não de forma isolada.
Para o autor, toda essa ação tem como finalidade influenciar os funcionários
no cumprimento de suas funções. Ele salienta que envolto em muitos padrões da
atividade administrativa existe um processo de contato e comunicação com os
colaboradores cuja finalidade é influenciá-los para atingirem o conjunto dos objetivos
da organização, sendo, no caso dos funcionários, convencê-los a fazerem o seu trabalho
de forma eficaz.
Torquato (1991), por sua vez, expande essa análise de poder. Na sua opinião, o
processo comunicativo agrega várias outras concepções, afirmando que o conceito da
comunicação relaciona-se, além da influência, com poder, consentimento, cooperação,
participação, imitação, liderança e solidariedade.
O autor indica como a comunicação contribui para o exercício do poder.
Esclarecendo que a influência está presente nas relações interpessoais, ele diz que por
meio da comunicação é possível convencer, persuadir, atrair, alterar conceitos, gerar
ações, despertar sentimentos, provocar expectativas e induzir comportamentos. Através
da comunicação a organização "estabelece uma tipologia de consentimento, formando
congruência, equalização, homogeneização de idéias, integração de propósitos". (1991,
p. 162).
CAPÍTULO V
LIDERANÇAS ORGANIZACIONAIS
V – LIDERANÇAS ORGANIZACIONAIS
É na organização dos grupos de trabalho surge a figura do líder. A necessidade
de liderança é indicada por Warlich (1986), ao considerar organizado o grupo que
possui um líder, selecionado, respeitado, que possua a confiança dos colegas. Ou seja,
um responsável pela integridade do grupo criando a relação ordenada entre o grupo e os
outros setores da organização.
A figura do líder é reconhecida quando ele é aceito como tal pelos
colaboradores, conseguindo o comprometimento dos colegas a fim de usar suas
potencialidades para o alcance dos resultados esperados.
O líder é indicado por Scholtes (1998) como a pessoa que dirige a equipe, e
tem como uma de suas atribuições convocar seu pessoal e ser o facilitador de reuniões.
Além disso "é responsabilidade do líder da equipe criar e manter canais que dêem aos
membros da equipe condições de realizar seu trabalho". (1998, p. 8)
Tanto através da estrutura formal, quanto de maneira informal, a organização
pode reconhecer o líder. Torquato (1991) esclarece que os líderes informais podem ser
identificados da seguinte maneira: primeiramente, as mensagens chegam ao líder de
opinião, que a interpretará e transmitirá, num segundo momento, sua versão da
informação aos outros. Para ele, é comprovado que os indivíduos acreditarão e
depositarão muito mais sua confiança na versão e interpretação transmitida pelo líder de
opinião. A situação é decorrente do envolvimento psicológico do líder com o grupo,
pelo contato rotineiro e amizade, que exercem confiança junto a seus companheiros,
assegurando credibilidade a suas opiniões.
O autor acentua que o líder informal não é investido de cargo ou liderança
normativa. Sua figura se impõe com naturalidade, conquistando respeito, admiração,
amizade e confiança dos colegas por ser alguém natural e autêntico.
Entre as características necessárias ao líder informal, o autor indica algumas
qualidades comunicativas, como o uso de expressões adequadas no relacionamento
grupal, a reconhecida capacidade para ouvir e silenciar, bons conhecimentos a respeito
dos códigos da empresa, fácil locomoção pelos setores, simplicidade no agir e modéstia
na apresentação. Para ele, o líder informal aprende com os colegas, é uma pessoa
flexível, que incorpora os ideais da coletividade, cristaliza sentimentos, canaliza
aspirações e interesses do grupo de trabalho.
A comunicação informal através de lideranças é um canal que permite à
administração e aos funcionários obter velozmente as informações desejadas. Nesse
sentido, o papel do líder informal é destacado pelo autor porque dentro do processo de
comunicação essa figura é considerada uma peça-chave. As mensagens que circulam na
empresa geralmente são, até o último nível, as informações interpretadas pelo líder
informal. A fim de ouvir e respeitar os líderes, o autor sugere uma aproximação com
essas lideranças.
Se dentro dos grupos de trabalho surge uma liderança natural, devido às
características próprias dos indivíduos, a organização também busca estabelecer um elo
de ligação mais direto com os colaboradores, através da figura do líder formal. Torquato
(1991) chama essa figura de líder legal, considerando-o como aquele que aufere o
poder, pela carga burocrática do exercício do cargo e que se impõe, de maneira fria,
racional e essencialmente técnica.
Também Hampton (1990) aborda aspectos relativos ao líder. O autor analisa a
maneira como os líderes podem afetar a motivação aumentando a disponibilidade e o
grau de atração das recompensas e fortalecendo as expectativas, afirmando que o
esforço pode resultar em desempenho e este em recompensas. Ele diz que o estudo do
líder envolve a teoria da expectativa. Nessa teoria, a motivação para a realização de um
determinado projeto é uma função das expectativas conjuntas de que o esforço efetuado
para a consecução do trabalho conduz ao desempenho, acarretando em recompensa que
levará a um grau de atrativo, relacionado à satisfação das necessidades.
Para o autor, liderança pode ter dois significados. O primeiro refere-se às
atividades pelas quais os líderes formais estabelecem o caráter e a tônica de sua
organização. Essas atividades incluem a articulação e exemplificação de valores e
estilos distintos de liderança. O outro diz respeito ao processo interpessoal de influência,
de troca, através do qual os gerentes comunicam-se com subordinados sobre a
realização do trabalho. Quando as informações importantes para o funcionamento da
empresa são compartilhadas, o progresso da organização é facilitado.
Os aspectos relativos ao sucesso da liderança são analisados por Drucker
(1997). Ele diz que liderança requer capacidade de se ajustar à determinada situação,
sendo que o indivíduo realmente capaz é aquele que analisa sua função e executa as
atividades exigidas pelo seu trabalho, mesmo que não tenha sido contratado para
exercer essa tarefa.
Para ele, os líderes de sucesso sabem pensar em equipe, entendem que sua
função é fazer a equipe funcionar. Essas pessoas "aceitam a oportunidade e não fogem a
ela, mas a equipe leva o crédito. Há uma identificação (muitas vezes inconsciente) com
a tarefa e com o grupo. É ela que cria confiança, que possibilita a execução da tarefa".
(Drucker, 1997, p.13)
Quanto à principal tarefa do líder, ele acredita que seja assegurar que todos
vejam, ouçam e vivam a missão da organização. Porém, essa missão deve ser ajustada
de acordo com as necessidades que surgirem, através de um planejamento, o que
propicia uma mudança mais adequada quando preciso, evitando erros na execução das
funções.
O autor considera que algumas características devem ser levadas em conta pela
organização na escolha de um líder. É necessário analisar os pontos fortes de cada
indivíduo, equilibrar a força pessoal com a necessidade da organização, caráter e
integridade do indivíduo e buscar pessoas que levem a sério não a si mesmas, mas aos
seus papéis.
Em relação aos aspectos particulares dos líderes, Hampton (1990) apresenta
estudos que indicam algumas habilidades próprias dos líderes de sucesso, que obtém
êxito administrativo. Entre elas, é citada a disposição de fornecer a orientação e direção
que coordenam os esforços dos subordinados, e outras capacidades, relacionadas em
menor grau, como inteligência, autoconfiança e determinação.
Contudo, o autor verifica que a abordagem dos traços de liderança não mostra-
se como um fator útil na previsão de quem será o líder mais eficiente. Ele indica que os
pesquisadores concentraram seus esforços na busca de um estilo de liderança, referente
com a forma dos líderes se relacionarem com seus colegas.
O desempenho da tarefa e a manutenção do grupo são as duas principais
funções do líder para o autor. Ele salienta que nos grupos mais eficientes, ambas as
funções são bem executadas.
A liderança requer responsabilidade para que o líder execute de maneira
adequada as suas funções. Liderança requer disciplina. O líder dá o exemplo. Drucker
(1997) acentua que através dele, os outros membros do grupo de trabalho modelam seu
comportamento, atitudes e modificam opiniões. Por ser visível, o líder representa a
organização, o que implica em agir de acordo com as expectativas relativas ao seu
comportamento. O que os outros colaboradores da organização fazem não importa, a
postura do líder deve ser coerente com sua função. Sua figura é a representação do que
os membros da organização sabem que deveriam ser.
O autor salienta que não existem traços de liderança ou características de
liderança, mas sim habilidades que podem ser aprendidas. Para ele, é necessário que o
indivíduo seja capaz de liderar mediante algumas competências básicas. Como a
primeira dessas competências básicas, ele coloca a capacidade e autodisciplina para
ouvir. Em segundo, seria a disposição para se comunicar, para se fazer entender. A
terceira competência essencial é não desculpar a si mesmo, admitir quando alguma
coisa não está boa e alterá-la. Por fim, outra competência seria a compreensão de que a
tarefa é mais importante de que o indivíduo.
No que diz respeito ao exercício da liderança, o autor acentua que o líder é um
servidor, ele deve priorizar a tarefa. Contudo, para executá-la adequadamente, ele
precisa consultar a opinião dos subordinados, tentar encontrar soluções em conjunto. A
fim de que isso seja possível, "os líderes eficazes precisam dedicar um pouco de tempo
à atividade de se fazerem entender. Eles se reúnem com seu pessoal e dizem: é isto que
estamos enfrentando". (Drucker,1997, p.18)
Em função da responsabilidade perante a equipe, a liderança traz como
conseqüência a motivação, já que surge um comprometimento em função da atividade
para alcançar os objetivos propostos.
CAPÍTULO VI
MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
VI – MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
No exercício de uma determinada atividade, um elemento que influencia
profundamente o desempenho dos funcionários é a motivação. Dentro do grupo, a
própria interação entre seus membros pode ser vista como um fator que motive seus
integrantes. Em uma tarefa realizada em conjunto
"o sinergismo que vem de pessoas trabalhando juntas de maneira produtiva
em um projeto importante é em geral suficiente para manter o entusiasmo e o
apoio mesmo em tempos difíceis". (Scholtes, 1998, p.7)
A fim de que a participação dos colaboradores no processo a que estão
submetido seja efetiva, a motivação aparece como um meio para alcançar esse objetivo.
Como desafio da motivação, Hampton (1990) considera a tarefa de induzir as pessoas a
contribuírem com seu esforço para o desempenho da atividade.
O autor informa que para motivar os integrantes de um grupo, o primeiro passo
consiste em reconhecer que as pessoas agem de acordo com os seus próprios interesses,
definidos anteriormente pelas suas necessidades. Ele argumenta que os funcionários
serão motivados a esforçar-se na execução de suas tarefas organizacionais se puderem
satisfazer suas necessidades, ao mesmo tempo em que desenvolverem suas atividades.
Analisar os fatores relacionados com a motivação é uma tarefa complexa, pois
envolve aspectos psicológicos. Um desses aspectos corresponde à insatisfação,
considerada por Campos (1992) como um estado natural do ser humano. Ele adverte
que em determinados momentos o ser humano fica satisfeito, mas sempre retorna ao seu
natural, que é a insatisfação. Quando o indivíduo participa de um grupo cujas
necessidades básicas são atendidas, as situações de insatisfação serão menores e ele se
encontrará em um estado de satisfação mais freqüentemente, contribuindo para que
grupo esteja num estado elevado de moral.
Ele reforça que uma das atribuições dos coordenadores é manter elevada a
moral do grupo, seja atendendo às necessidades básicas do grupo através de elogios,
desafios, treinamento, educação, ou até mesmo da própria promoção do trabalho em
equipe. Tudo para "construir, ao longo do tempo, um ambiente de trabalho que todos
tenham prazer de freqüentar". (Campos, 1992, p.151)
O autor percebe que não é possível analisar individualmente o grau de
satisfação nos grupos de trabalho. Para ele, é importante verificar em que grau de
comprometimento os funcionários encontram-se com os objetivos da empresa.
A satisfação dos membros da empresa não garante o engajamento para
enfrentar dificuldades. Para que o indivíduo resolva problemas de maneira criativa, ele
precisa de motivação para que essa atitude seja despertada.
Essa motivação depende do contexto no qual a pessoa se encontra, sendo
influenciada por vários fatores, como a realização pessoal na execução de uma tarefa,
ou o reconhecimento dos colegas.
Como o indivíduo possui características próprias, nada indica que os fatores
que motivam alguém irão influenciar outra pessoa. Por essa razão, a comunicação nas
organizações cria diversos meios para que as mensagens sensibilizem de maneira
diferente cada funcionário.
Uma estratégia empregada pelas organizações a fim de criar um
comprometimento entre seus membros é utilizar líderes nas equipes de trabalho para
auxiliar na comunicação de determinado assunto da empresa. Para estimular a
realização das atividades dos funcionários, essas pessoas formam uma rede de
comunicação.
Esses líderes, já abordados anteriormente, conhecidos como multiplicadores de
informação, propiciam um maior entrosamento nos grupos de trabalho e auxiliam para
que os objetivos da organização sejam alcançados.
CONCLUSÃO
O presente trabalho foi desenvolvido para analisar as redes multiplicadoras de
informação no composto da comunicação organizacional. Através dele, buscou-se
apresentar uma nova estratégia de comunicação que vem sendo utilizada pelas empresas
no intuito de responder mais rapidamente às solicitações de seu público interno.
O embasamento teórico sobre comunicação organizacional e a definição de
multiplicadores de informação têm o objetivo de possibilitar o estudo e a
implementação da idéia das redes multiplicadoras de informação à realidade das
organizações de ensino. Cada organização pode adotar um sistema específico, o que
trará diferentes resultados ao ambiente de trabalho.
A comunicação organizacional abrange: a caracterização do multiplicador, a
multiplicação de informações e a importância da rede para a comunicação. No que
corresponde à caracterização do multiplicador, pode-se afirmar que a seleção dos
multiplicadores geralmente ocorre mediante o reconhecimento de lideranças informais
dentro do ambiente de trabalho. Quanto a multiplicação das informações as
organizações devem mantém o contato direto como o principal meio de alcançar o
funcionários.
Referente à importância dessa rede para a comunicação da organização,
acredita-se que ela possibilita a motivação do colaborador na empresa. Isso ocorre
devido ao fato dos funcionários se sentirem reconhecidos pela sistema organizacional, já
que uma atribuição dos multiplicadores é sensibilizá-los para que auxiliem no trabalho
que está sendo desenvolvido.
Para a implantação dos multiplicadores há a exigência de liderança por parte
das pessoas escolhidas dentro dos grupos de trabalho, eles devem ser aceitos e
respeitados pelos colegas. Para exercer bem sua função, eles necessitam de treinamento
para receber todos os esclarecimentos relativos ao assunto que vão transmitir. A rede
ideal é aquela em que há um responsável por disseminar as informações em cada equipe
de trabalho, contribuindo para a motivação de todos os integrantes. Nesses grupos, é
necessário que cada um conheça os objetivos da sua função, entendendo que seu esforço
é direcionado para um objetivo maior, não existindo dúvidas sobre como desempenhar
suas atividades.
Essa rede deve ser reconhecida pela estrutura formal da empresa, indicando a
necessidade dos multiplicadores serem integrados aos planos de comunicação da
organização. O trabalho do multiplicador apresenta-se como uma atribuição que deve
ser valorizada e respeitada, a fim de evitar o acúmulo de funções.
Outro aspecto importante a salientar diz respeito às informações recebidas pelo
próprio multiplicador. A estrutura de comunicação interna de uma organização tem que
propiciar instrumentos que auxiliem o trabalho do multiplicador, além de esclarecer e
valorizar suas atividades, já que o trabalho requer dedicação e tempo para ser
executado.
Essa estratégia pode ser utilizada pela atividade de Relações Públicas como
um importante instrumento de comunicação interna. Uma rede multiplicadora de
informações, planejada e controlada por um Relações Públicas possibilitará que os
objetivos da organização sejam atingidos.
Esse profissional conhece as redes de comunicação formal e informal, os
canais de informação da empresa, possuindo habilidade para integrar efetivamente o
público interno às novidades surgidas na organização. Como o Relações Públicas
identifica os fluxos, níveis e sistemas de comunicação tendo a visão geral da
comunicação organizacional, ele está apto para coordenar a implantação do tipo de rede
descrita.
Os multiplicadores apresentam-se como um instrumento que motiva os
funcionários a participarem das ações da empresa, pois permite que através da
linguagem própria do grupo as informações recebidas sejam assimiladas mais
rapidamente pelos funcionários. Seria responsabilidade do Relações Públicas identificar
os líderes naturais que surgem nos grupos a fim de instruí-los para que auxiliem na
comunicação organizacional.
Não se pode esquecer, que essa comunicação da organização deve ser vista de
forma integrada, sendo mais fácil alcançar os objetivos que se pretende atingir quando
todas as células da organização trabalham conjuntamente.
A comunicação integrada propicia uma identidade mais forte à empresa. Se
todos os setores trabalham em conjunto, os recursos disponíveis são melhores
utilizados, tornando o processo da comunicação mais eficiente e eficaz.
Devido à análise realizada, é possível afirmar que a rede multiplicadora de
informação estudada apresenta-se como uma importante ferramenta para a comunicação
das organizações, auxiliando para que a comunicação aconteça de maneira integrada.
ANEXO
BIBLIOGRAFIA
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WARLICH, Beatriz M. de Souza. Uma análise das Teorias da Organização. Rio de
Janeiro: Ed. Fundação Getúlio Vargas, 1986.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Comunicação organizacional 09
CAPÍTULO II - A Cultura Organizacional 16
CAPÍTULO III – Comunicação Interna 20
CAPÍTULO IV – Multiplicadores de informação 25
CAPÍTULO V – Lideranças Organizacionais 35
CAPÍTULO VI – Motivação Organizacional 40
CONCLUSÃO 43
ANEXOS 45
BIBLIOGRAFIA 46 ÍNDICE 48
FOLHA DE AVALIAÇÃO 49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
