Comunicação Organizacional Interna

7/27/2019 Comunicao Organizacional Interna

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Comunicao Organizacional Interna

Armadilhas da comunicao:por que to difcil se comunicar?

Belo HorizonteAgosto/2008


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Os temas no-humansticos, tais como as estatsticas, asfinanas ou a alta tecnologia, so essenciais para administraruma empresa bem-sucedida, mas as empresas no quebrampor falta desse conhecimento tecnolgico: seu fracasso tem aver com as pessoas. As empresas que quebram parecem

incapazes de aprender que as pessoas deixam de operar comeficcia no por serem incompetentes nos aspectos tcnicosde suas tarefas, mas, sim, pela forma como so tratadas pelosdemais e como elas tratam os demais. WilliamGlasser


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Introduo

- Escreve, fala Csar a Emlio. Vai terminar o IV livrode seus Comentrios sobre suas guerras na Glia. preciso ditar, aos homens, o que eles devem pensar.

Csar Imperador Max Gallo

O vocbulo comunicao tem sua origem no latim communis = comum comunicar significa, portanto, por em comum, tornar comum. V como ascoisas ficam mais simples agora? No se trata, realmente, de teorias altamentesofisticadas que voc tem que conhecer e aplicar, com bibliografiasquilomtricas. Trata-se, apenas, de tornar suas idias comuns, isto , paratodos na empresa. Isso de um modo claro e objetivo. Decepcionado, no ?Voc esperava mais, eu sei. Mas to simples tentei tornar o conceito maiscomplexo para lhe agradar, mas...espero sinceramente ter falhado.

No se trata de querer manipular as pessoas, como Csar fazia muito

bem (no s o personagem do livro acima, mas o Csar histrico). O caso que se voc no assumir a responsabilidade pela comunicao interna naempresa, algum seguramente o far. Pode ser um boy fofoqueiro, umaauxiliar tagarela.,, os quais agem, geralmente, sem ms intenes. anatureza deles. Mas, s vezes, criam tremendos ns, extremamente difceis dedesatar. E no incomum que esses ns nunca sejam desatados e que aempresa v ladeira abaixo. No se trata de julg-los, como se a culpacoubesse exclusivamente a eles. Apenas que a direo no assumiuplenamente o seu papel de dirigir a empresa. Quando uma empresa quebrafica-se buscando causas complexas, grandes falhas, mas, muitas vezes acausa pode estar em pequenas coisas, como desnimo ou perda da vontadede lutar, causadas por algumas palavrinhas que, como folhas ao vento, vogirando, girando... e caem no ouvido errado, na hora errada.

Nenhum de ns formado em Comunicao. Tampouco estudamos aComunicao como parte do currculo escolar. Mas uma coisa de que nuncafomos acusados foi de no sabermos nos comunicar com as pessoas. Isso j algo. Mas no tudo. Obviamente que, durante a nossa carreira, aprendemosalguma coisa. Mas, ainda assim no tudo, como veremos.

O presente trabalho fruto de vrias fontes: observao de erros eacertos em empresas, opinies de gerentes e empresrios e algum materialconsultado, os quais sero devidamente identificados quando forem citados ou

transcritos.. Mas, no nossa inteno fazer uma anlise profunda do assuntoque, assim achamos, demandaria o trabalho de um especialista. A nossainteno, pois, apresentar, de forma resumida e sem muito lero lero etecnicismos algumas idias que, assim pretendemos, iro melhorar acomunicao da direo da empresa com os demais colaboradores.

Vivemos em uma poca atpica na histria da humanidade. Isto, claro,em quase todosos sentidos em que se possa pensar. Quase todos porquealguns permanecem inalterados, isto , iguais nesses sculos todos da histriaconhecida. E um deles o prprio homem, ainda dirigido pelos prpriosgenes, experincias passadas, idias que lhe colocaram no sto na tenraidade e que ele nem sonha que existam. Mas esto l, no controle da pessoa.

Isso leva aos modelos mentais, nicos em cada ser humano. Mas, por outrolado, continuamos a girar em torno de mitos, idias que pairam sobre ns,


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que nos formam, conduzem e nem sabemos de onde vieram mas, o fato que esto l. E uma delas achar que o modo pelo qual visualizamos ascircunstncias da vida igual para tudo mundo. Nos esquecemos que, para aformao de nossos modelos mentais h todo um histrico de vida,completamente diferente de todos os outros e hoje somos o resultado disso

tudo (se no est satisfeito com o seu resultado, programe umarecauchutagem completa).Voc deve estar se perguntando para que esse papo furado todo.

Vamos l: ns vamos falar sobre a comunicao empresarial interna. E ogrande fato que existe tanto progresso nos meios de comunicao quetendemos a achar tudo isso muito simples. E, o que pior, agimos como seisso fosse uma realidade; como se todos fssemos obrigados a pensar e aagir de acordo com a mesma viso da realidade. E, claro, que esse fato gera(entre outros) os desencontros que assistimos no nosso dia-a-dia. Nada disso novidade. Mas, saber algo e vivenciar esse algo so coisas bens diferentes. Aisto chamamos de experincia. E assim caminha a humanidade, fingindo que

ensinamos e os outros fingindo que aprendem. Mas, para preencher essalacuna, precisamos da comunicao efetiva, para que todos falem a mesmalngua, com os mesmos significados.

A direo da empresa tem disposio vrios meios de comunicar-secom seus funcionrios, clientes e puxa-sacos. Normalmente, a preocupaodelas , quase que exclusivamente, com os clientes os outros, funcionrios epuxa-sacos tem a obrigao de adivinhar o que queremos dizer. E, quanto aisso, sabemos por experincia que os puxa-sacos tem um instinto primalnesse sentido. Quanto aos funcionrios bom que...que se virem, seno rua!

Vejamos: quando um funcionrio entra para o quadro da empresa,recebe de que forma as instrues necessrias para executar suas funes?Recebem uma relao detalhada, por escrito, do que esperam dele? De suasresponsabilidade e obrigaes? Recebem uma descrio do cargo? Recebemuma descrio do que a empresa considera como bom desempenho? Ouacham, simplesmente, que o novo funcionrio, por ter a experincia na funo,tem a obrigao de saber tudo isso? Ser que ele trabalhou em uma empresaigual sua? Mesmos regulamentos, mesmos processos, mesmo mercado eat a mesma viso?

Comunicar , assim o achamos como leigos no assunto: Se expressar de modo que todos entendam o que voc quer

dizer, sem que caiba interprestaes pessoais;

Se expressar de modo que todos reconheam porque vocest dizendo algo; E que as aes da geradas sejam as que voc espera.

A comunicao falha, geralmente, no porque seja complicada. Veja:voc tem um emissor, uma mensagem e um receptor. Mas, em algum lugar, acoisa se desvirtua, se perdem os significados. E porque isso ocorre? o quetentaremos, entender no que se segue. Muito antes de existir a Cincia daComunicao j surgiram, na histria, grandes comunicadores, que usaram detcnicas da comunicao de forma consciente e sistemtica, obtendoresultados fantsticos. Um dos maiores foi Jlio Csar, o imperador romano

que viveu h cerca de 2.000 anos, citado acima.Este assunto ser dividido em duas partes, conforme abaixo:


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Armadilhas da comunicao: por que to difcil se comunicar?e,

Desarmando armadilhas da comunicao.

Nesta primeira parte, temos alguns textos que enfocam aspectos ligados aoser humano, sua formao e o relacionamento interpessoal e algumas dasarmadilhas criadas pela mistura disso tudo. Quanto ao mais, bomaproveitamento.

Moacir Rodrigues Reis [email protected]


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Texto n 1Modelos MentaisMetamanagement (Fred KofmannEd. Campus)

No vemos as coisas como elas so.Vemos as coisas como ns somos.

Talmude

O modelo mental o conjunto de sentidos, pressupostos, regras deraciocnio, inferncias, etc., que nos leva a uma determinada interpretao.Como afirma Peter Senge, so pressupostos profundamente arraigados,generalizaes, imagens ou histrias que influem na nossa maneira decompreender o mundo e nele agir. Operam permanentemente de modosubconsciente, na nossa vida pessoal, no mbito profissional e em nossasorganizaes sociais, ajudando-nos a dar sentido realidade e nela operarcom efetividade. Os modelos mentais condicionam todas as nossasinterpretaes e aes. Eles definem como percebemos, sentimos, pensamose interagimos.

Diferentes modelos mentais podem motivar diferentes percepes,sentimentos, opinies e aes. Por exemplo, para o contador, um determinadoresultado de uma empresa est mostrando estabilidade e que deveria manterseu curso. J, para o vice-presidente de marketing, o resultado prova que aempresa est estagnada e que deveria comear uma nova campanha depublicidade. Para um outro membro da diretoria, uma reprovao polticado Presidente. Para um investidor, sugere que tempo de vender suas aes;

para outro, que momento de comprar. O resultado o mesmo, o contextomundano o mesmo; o que explica as diferenas so os diferentes modelosmentais.

As diferentes percepes, opinies e aes no constituem umproblema em si mesmas. Elas se tornam conflituosas, na verdade, quandocada pessoa acredita que a suamaneira de ver as coisas (de acordo com oseu modelo mental) maneira de v-las; pelo menos, a nica razovel. Claroque a idia de racionalidade uma opinio condicionada pelo modelo mentalde cada pessoa. Cada um acredita que seu modelo mental o modelo vlido.Em vez de utilizar as diferentes percepes para expandir suas perspectivas eintegr-las em uma viso comum, cada um dos interlocutores se aferra ao seu

ponto de vista. Em vez de indagar sobre o raciocnio do outro, paracompreender seu modelo mental, os interlocutores travam uma batalha paradefinir quem tem razo, quem tem a interpretao correta da realidade.

Os modelos mentais so tambm o arquivo que contm oscomportamentos rotineiros. Ao iniciar uma prtica (como dirigir um automvel,por exemplo), a pessoal precisa prestar ateno consciente para tomardecises no programadas. Mas com o passar do tempo, ela desenvolver acapacidade de agir de modo automtico, transferindo essas decises para oinconsciente e aproveitando aquilo que Grogory Bateson chama de aeconomia do hbito. Essa economia fundamental para a vida, j que sem elaseria impossvel agir com a velocidade exigida pelas circunstncias. Mas ela

tambm tem um custo: as rotinas automticas so inflexveis. E a inflexibilidadedo hbito crucial para operar com eficincia em contextos estveis. Como o


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piloto automtico de um avio, o hbito permite que o piloto humano presteateno a outras coisas. Mas voar com piloto automtico no meio de umatempestade muito perigoso. A falta de flexibilidade e adaptao diante dasmudanas de contexto uma das principais causas da extino de espcies(como os dinossauros), cultura (como a romana), empresas (99 de cada 100

empresas desaparecem em seus primeiros 10 anos e a mdia estimada devida das empresas Fortune 500 inferior a 40 anos), famlias (60% doscasamentos nos EUA terminam em divrcio) e pessoas (segundo o governoamericano 50% das mortes antes dos 40 anos podem ser atribudas aocomportamento das pessoas).

As fontes dos modelos mentais

Os filtros atravs dos quais ns, seres humanos, organizamos e damossentido s nossas experincias provm de quatro fontes: a biologia, a

linguagem, a cultura e a histria pessoal.

Biologia: o primeiro filtro dos modelos mentais o sistema nervoso.Temos limitaes que nos impedem de perceber certos fenmenos com ossentidos. Nossas interconexes com o mundo so bem mais complicadasdo que pensamos e a capacidade de que o mundo externo possa influenciarnosso sistema nervoso menor do que pensamos. A experinciaperceptual do indivduo est muito mais determinada pela prpria estruturade seu sistema nervoso do que pela perturbao externa (conformepesquisas de Maturana e VarelaA Arvore do Conhecimento).

Linguagem: esta o meio no qual se estrutura a conscincia do serhumano. A linguagem o espao de sentido no qual a (realidade) aparecede modo inteligvel e comunicvel. Graas linguagem, podemos noscomunicar com ns mesmos e com os outros a respeito do que existe nossa volta e dentro de ns. A capacidade de fazer distines e ordenar omundo em categorias operacionais o que se chama de inteligncia.

Cultura: um padro de pressupostos bsicos compartilhados,aprendidos por um grupo durante o processo de resoluo de seusproblemas de adaptao externa e integrao interna. A prova de que essepadro de pressupostos funciona que ele tem funcionado bem o suficientepara ser considerado vlido e, portanto, apto para ser ensinado aos novosmembros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir os temasreferentes ao grupo (Edgar Shein).Aqui os homens saem para trabalhar e as mulheres ficam em casa. Aqui as mulheres so independentes e vivem a prpria vida Cada umadessas frases ilustra uma premissa cultural. As idias se aglutinam em ummodelo mental coletivo que organiza a (realidade) de uma cultura.

Histria pessoal: raa, sexo, nacionalidade, origem tnica, influnciasfamiliares, condio social e econmica, nvel de educao, a maneiracomo fomos tratados por nossos pais, irmos, professores e companheirode infncia, a maneira como comeamos a trabalhar e nos tornarmos auto-

suficientes, etctodas essas experincias moldam o modelo mental que apessoa utiliza para navegar no mundo. Do mesmo modo como as


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experincias coletivas de aprendizado se transformam na cultura, asexperincias pessoais de aprendizado se alojam nos estratos mais bsicosda conscincia e criam predisposies automticas de interpretar e agir. Hpremissas de modelo mental que as pessoas adotam desde a mais tenrainfncia, mesmo antes de terem alguma capacidade de reflexo crtica. Ao

longo da vida, essas idias recebidas de maneiras inconscientes semantm subjacentes infinidade de juzos, atitudes e comportamentos quea pessoa considera bvios. Por exemplo, uma menina cresceu numafamlia com um pai ausente e, como resultado, pensa que os homens noso confiveis para cumprir suas obrigaes. Ao mesmo tempo, o meninodessa mesma famlia cresce formando a opinio de que os homens solivres para fazer o que quiserem.Acreditamos que a nossa historia pertence ao passado, mas os modelosmentais projetam esse passado para o presente e o futuro. Assim como umcomputador, o crebro tem acesso permanente s experincias de vidaacumuladas e pode extrapol-las para o presente e o futuro, como guia

para a interpretao e a ao.

Texto 2 O Contrato PsquicoDeteriorao Organizacional (Antonio Carlos F. MarquesEd. Makron Books

O contrato psquico uma diretriz paternal primria que assumimosinconscientemente, perante nossos pais, a partir de imposiesprevalecentes na cultura da famlia durante nossa infncia. Durante ocrescimento e a media que assimilamos os valores de nossos pais,vamos tambm nos condicionando a aprimorar seus xitos. Nessesentido somos fortemente motivados pelas ambies no-realizadas denossos pais. (Jung)

O objeto bsico do contrato psquico o sucesso na vida. Este definido como sendo a conquista, no mnimo, de uma posio similar dos pais ou melhorada, mesmo que marginalmente. Os critrios bsicosde sucesso que entendemos serem nossos so, na realidade,inconscientemente estabelecidos em termos de marcos e padresincutidos por nossos pais durante nossa infncia. Para alguns, o statussocial vivido na infncia poder ser atingido atravs dos negcios; paraoutros atravs das profisses liberais, ou empregos vitalcios em

reparties pblicas ou ainda pela carreira militar. Em todos os casos, osucesso ser medido pelos padres sociais vividos na infncia. A diferena bsica entre o vencedore operdedorest no cumprimento

ou no do contrato psquico. Mesmo rica e abastada, uma pessoa seconsidera perdedora se no conseguir cumprir seu contrato psquico,no conseguiu igualar ou superar seus pais.

Um complicador que os contratos psquicos podem ser sabotados porcomandos parentais conflitantes do tipo abaixo. Esses comandos soconsiderados venenos para o encerramento adequado de um contratopsquico. Se uma pessoa consegue o que quer, mas vai de encontra o aum desses comandos, geralmente sentir-se- culpado e infeliz.

o Ganhe muito dinheiro.... mas trabalhe sempre sem ter tempo deusufru-lo.


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o Esforce-se ao mximo....sem nunca conseguir. O contrato psquico o grande motivador de comportamento do

indivduo. O ponto a se ressaltar aqui a possibilidade de o contratopsquico ser formado por crenas e valores falsos, numa viso holsticado homem. Nesse caso a questo que fica se as crenas e os valores

podem ser modificados ou mesmo extintos. Assim:o Motivo (ou necessidade) um impulso interno que d incio, dirige

e integra o comportamento de um indivduo.o Importante contribuio para o entendimento dos motivos

comportamentais e atravs da definio de: Estmulo qualquer modificao interna ou externa capaz

de despertar um motivo, desencadeando umcomportamento.

Percepo o meio atravs do qual os estmulosafetamos motivos.

o Num primeiro nvel, o nvel bsico, os motivos de ao de um

indivduo dizem respeito sobrevivncia. Num segundo nvel osoutros motivos ou necessidades. Mesmo os motivos deprimeiro nvel podem ser alterados pelo processo deaprendizagem.

Segundo alguns autores, que certos padres comportamentaisnitidamente prejudiciais sade organizacional refletem a naturezaintrnseca do homem e tudo o que ser feito a respeito a implantao dergidos controles e maior centralizao do poder decisrio.

Felizmente uma outra corrente contraria essa viso determinsticada natureza humana, destacando que os padres comportamentaisrefletem a predominncia de determinados estgios dedesenvolvimento de indivduos, no podendo ser consideradossimples consequncia da natureza humana.A introduo do conceitode estgiosde desenvolvimento de indivduos comparados s fasesemque se desenrola a vida humana representa contribuio para o conceitode desenvolvimento ou deteriorao das organizaes.

Fases da vida a idade e o tempo so as variveis mais importantesna conceituao de fase da vida.

o Fase 1 - Programao (at os 15 anos)o Fase 2Rebeldia (entre 15 e 20 anos)

o Fase 3 - Empreendimento (entre 20 e 30 anos)orientado peloseu contrato psquico, o jovem parte para deixar sua marca nomundo.

o Fase 4Investida (entre 30 e 40 anos) - fase do cumprimento docontrato psquico. a fase em que ver seus objetivos seconcretizando.

o Fase 5 Transio (entre 40 e 45 anos) Fase em que oindivduo viver sob os efeitos da vitria ou da derrota,representadas pelo cumprimento ou no do contrato psquico. Osobjetivos que o moviam no mais existem, deixando-o sempropsitos e questionando o que conseguiu, ou porque no

conseguiu o que desejava.


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o Fase 6 - Reao (entre 45 e 50 anos)mudana radical do estilode vida.

o Fase 7Despertar (entre 50 e 55 anos) o mundo passa a servisto como realmente .

o Fase 8 - Compreenso (entre 55 e 60 anos) compreenso do

eu e do significado que possamos dar nossa vida.o Fase 9 - Reviso (de 60 anos em diante)encarna a prpria voz

da experincia.

Estgios da vida identificao e reconhecimento de padres bsicosassumidos pelas estruturas e processos psicolgicos ao longo dodesenvolvimento do indivduo. Trata das dimenses estruturais daorganizao do intelecto, do carter, da personalidade da pessoa e damaneira pela qual ela responde s experincias do dia-a-dia e aprendecom elas. uma dimenso qualitativa que permite avaliar o tratamentodado pelo indivduo s questes centrais de sua trajetria de vida.

o A exigncia do meio sempre pela conformidade. Dessamaneira, o indivduo tende a conformar-se com o seu meio socialaceitando e aprendendo normas, valores e ideais que estepreceitua. Os diferentes graus de conformidade com o meio soatingidos pelo indivduo atravs da aprendizagem. Segundo asteorias comportamentais, todas as aprendizagens de conduta ede comportamento so do atravs de um processo decondicionamento. Entre esses processos temos dois:

Imitao: a partir da observao, o indivduo incorpora,consciente e voluntariamente, novos hbitoscomportamentais.

Identificao: consiste em um mecanismo inconscienteatravs do qual atributos do meio so desenvolvidos pelapessoa, passando a fazer parte dela e tornando-a igual aoseu meio. Isto , algo que externo inicialmente,internalizando depois.

o Cabe ressaltar que para uma exigncia grupal ser respeitada eacatada pelo indivduo imprescindvel que ela tenha algumsignificado para ele. Se uma dada exigncia grupal for indiferentepara o indivduo, pouca ou nenhuma influncia exercer sobre oseu comportamento. Para que uma organizao exera seu

poder, controle e influncia sobre um indivduo necessrio quehaja alguma identificao, algum tipo de vnculo entre ambos.Esse vnculomanifesta-se sob a forma de interesse ou atraopelo grupo, traduzindo um estado emocional de disposies enecessidades do indivduo com o grupo, como as necessidadesde apoio e segurana.

o Conceitualmente, o que seria ento um indivduo desenvolvido?Quais seriam suas concepes do mundo? Por quais estgiosdeveria passar e quais processos caracterizam sua aprendizagemde desenvolvimento? Quais parmetros deveramos utilizar paradeterminar o grau de desenvolvimento de um indivduo?Nossos

conhecimentos apontam para a conformidade como o vetorreferencial de desenvolvimento de um indivduo. Este ser tanto


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ou mais desenvolvido quanto mais conforme estiver com osvalores bsicos que fundamentam a existncia de toda e qualquerorganizao, inclusive a famlia. Esses valores pressupempadres comportamentais que privilegiam direitos e obrigaes,respeito e confiana mtuos nas relaes interpessoais, e na

dedicao conjunta, coletiva e comunitria, ao atendimentoorganizadodas necessidades essenciais.o Considerando os pressupostos da abordagem de

desenvolvimento do indivduo, propes um modelo de avaliaode desenvolvimento individual em cinco estgios, cujo tempo dematurao guarda pouca ou nenhuma relao com as novefases da vida, conforme discutido acima. A refernciaqualitativa o grau de conformidade com valores nobres quenorteiam a existncia de organizaes sadias em relao snecessidades do homem:

Estgio do egocentrismo o indivduo obedece s

regras, procedimentos e polticas organizacionais somentepara evitar problemas e punies.

Estgio do egosmo obedincia do indivduo aospadres de comportamento da organizao visa tosomente aos interesses prprios e satisfao de suasprprias necessidades. Sua progresso em relao aosoutros ainda ingenuamente baseada no igualitarismo dosistema de recompensas. Sua atitude central se recebo,eventualmente tambm darei, mas se todos recebem, devotambm receber.

Estgio da aprovao o indivduo se d conta de quepara permanecer na organizao precisa da aprovaodos outros. Seu grau de conformidade busca aprovaosegundo imagens estereotipadas do comportamento damaioria. Sua maior preocupao ser considerado umbom companheiro, uma pessoa com quem todos gostamde conviver.

Estgio contratualseu grau de conformidade baseia-seclaramente na noo de direitos e deveres nas suasrelaes interpessoais dentro e fora da organizao a quepertence. Reconhece a hierarquia da organizao e com

ela busca cumprir fielmente o contrato que rege suasrelaes profissionais. Estgio de conformidade seu grau de conformidade

com a organizao baseado nos mais elevados padrescomportamentais que regem a boa convivncia doshomens. O indivduo, neste estgio, possui grandeconscincia dos princpios que regem a universalidade doshomens e sua necessidade bsica de sobrevivncia.Compartilha de direitos e obrigaes e contribui com odesenvolvimento de novas regras sociais que aumentam ograu de respeito e confiana mtuos entre os homens. Seu

padro de conduta caracterizado pela total aceitao daresponsabilidade pelos prprios atos.


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o Muitas implicaes podem ser inferidas a partir dessa viso deprocesso de desenvolvimento e crescimento do indivduo:

Os estgios de desenvolvimento do indivduo, exemplodos estgios de desenvolvimento das organizaes, socumulativos e suas denominaes refletem to-somente as

respectivas idias centrais modeladoras do comportamentodo indivduo em cada estgio. Constata-se que os indivduos que conseguem alcanar

estgios mais avanados de desenvolvimento possuemmelhores condies de resolver os temas crticos dasvrias fases de sua vida mental, emocional e corporal.

reduzido o nmero de indivduos que alcanam osestgios mais avanados, prevalecendo, na sociedadecomo um todo, comportamentos caractersticos dosestgios iniciais.

Todo indivduo possui motivaes inatas para o

desenvolvimento pessoal em busca de um estado de maiorequilbrio intelectual, emocional e corporal. Suaconscientizao sobre as variveis governantes de cadaestgio podero tornar-se uma forma impulsionadora parao alcance de estgios superiores de desenvolvimento.

A adoo de um modelo de treinamento e aprendizagemque privilegie o autoquestionamento livre e validade, peloindivduo, sobre seu interior e seus comportamentos nasinteraes com as outras pessoas, tornar possvel aimplementao de padres comportamentaiscaractersticos de estgios mais avanados, nos quais asinteraes so efetivamente mais colaborativas, asatitudes menos defensivas e os processos de auto-oclusoe aes unilaterais praticamente eliminados.

Texto 3 Padres ComportamentaisDeteriorao Organizacional - Antonio Carlos F. MarquesEd. Makron Books

A grande maioria ds pessoas, independentemente da fase da vida emque se encontram, apresentam padres comportamentais que

evidenciam fortemente as caractersticas dos estgios iniciais dedesenvolvimento pessoal. A partir de pesquisas e observaes, identifica-se um modelo

comportamental que apresenta caractersticas invariantes em relaoaos estgios iniciais de desenvolvimento do indivduo, e que,conseqentemente, coloca a grande maioria das organizaes numacamisa-de-fora que impede seu pleno desenvolvimento e provoca suadeteriorao. Observa-se que essas mesmas caractersticas, apesar desofrerem grandes restries ao nvel do comportamento individual,coletivamente so aceitas e praticadas por amplos segmentos dasociedade.

Abaixo, algumas dessas caractersticas, as mais relevantes para ocontexto deste trabalho:


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o Egosmo e egocentrismo: comportamentos desleais, manipuladores (pessoas usando

pessoas), excessivamente preocupados com papis e smbolos de

status,

viciados em encontrar culpados e apresentando desempenho abaixo dos requisitos da

funo.o Dependncia emocional excessiva:

preocupao excessiva com sade, bem-estar esegurana,

busca no de um trabalho mas de uma organizao que osustente,

preferncia por funes leves, tarefas rotineiras e papisestruturados

grande dificuldade em tomar decises alegao de falta de tempo e de dinheiro para empreender

saltos qualitativos (estudos e especializaes) naprofisso,

excessiva dependncia dos outros para a soluo de seusproblemas pessoais principais.

o Inclinao a aspiraes ilusrias e ao prazer: Expectativas irrealistas de cargos e salrios, notrio narcisismo na avaliao de suas capacidade de

progredir, aluses a sucessos que nunca conseguiu ousequer perseguiu,

fraco discernimento das regras do jogo, desequilbrio financeiro, procrastinao de tarefas desagradveis, prioridades

diverso em detrimento do trabalho, frias em pocas imprprias, pleito de mgicas no uso do pensamento positivo, comprometimento quase nulo com aquilo de que no

gosta.o Incapacidade de auto-disciplina:

Problemas constantes de relacionamento, contradies comportamentais,

inconstncia no trabalho e nos estudos, abuso de drogas, lcool ou fumo, desatenes nos comentrios e no relacionamento

interpessoal, freqentes abandonos de metas e objetivos, padro de vida acima das possibilidades, alto grau de absentesmo e atrasos nos compromissos, dificuldade em aceitar crticas, programao instvel de desenvolvimento e

aprimoramento pessoal.o Tendncias destrutivas:

Atitudes auto-oclusivas, manipulao unilateral do ambiente,


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valorizao de relaes interpessoais do tipo ganha-perde, constantes reclamaes e crticas demasiadas aos outros, freqentes acidentes, problemas financeiros crnicos, abusos de lcool ou fumo, uso de problemas de sade

para chamar a ateno, rebeldia excessiva para commestres, professores e autoridades, duvidosa autenticidade de opinio, pessimismo compulsivo em relao ao passado, presente

e futuro.

Em contrapartida, nos estgios mais avanados de desenvolvimento doindivduo, encontramos, tambm, caractersticas invariantes de ummodelo comportamental que privilegia o desenvolvimento dasorganizaes , imunizando-as contra as doenas e patologia queprovocam sua deteriorao e morte. Nesse modelo, encontrado em

vrias organizaes sadias que o praticam desde os estgios iniciais deseu desenvolvimento, destacam-se as seguintes caractersticas:

o Relaes ganha-ganha: Relaes que visam ao controle bilateral das situaes,

atravs de informaes vlidas e testadas, sinergismo e eficcia na resoluo de problemas, proteo de si e dos outros, bilateralmente, com orientao

para o crescimento, mtua compreenso e confiana e respeito individualidade.

o Orientao para a aprendizagem: Debate livre sobre as diferentes percepes da

realidade, privilegiando a aprendizagem a partir doconfronto aberto de idias e da avaliao criteriosa dofeedback dos resultados,

convite pblico para o teste e a validao de idias einformaes,

normas orientadas para a aprendizagem na confrontaode assuntos difceis.

o Comprometimento com as escolhas:

Clima de participao livre e informada, originalidade na advocacia de posies e minimizao dastentativas unilaterais de proteger a si e aos outros,

elevado nvel de pesquisa, metas, objetivos e estratgiasvalidadas pelo debate aberto e,

pelo alto grau de comprometimento.

Texto n 4A polissemia da linguagemMetamanagement (Fred KofmannEd. Campus)

O sentido de toda comunicao ambguo por natureza: todamensagem, para se definir, exige uma ao interpretativa do ouvinte. Isso


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consequncia da polissemia da linguagem. Polissemia uma palavra deorigem grega que significa de mltiplos significados. Palavras, oraes etextos podem ter mltiplos significados. Por isso, devem ser interpretados antesde poderem ser compreendidos. Se voc busca uma palavra no dicionrio,encontrar pelo menos trs ou quatro acepes; essa a polissemia em seu

nvel mais bsico. Quando voc pede ao outro para cortar a grama, porexemplo, est lhe pedindo algo bem diferente daquilo que lhe pede para cortaro bolo, cortar a corda ou cortar a comunicao. Existem diferentessignificados de cortar e, sem mais informaes, impossvel saber o quequer dizer cortar.

A polissemia constitui um grande desafio para a teoria objetiva dacomunicao. Se uma palavra tem mltiplos significados possveis, comoescolher o correto? A resposta que no existe qualquer significado corretofora de um contexto especfico. A linguagem est estruturadahierarquicamente: fonemas que formam palavras, palavras que formamoraes, oraes que formam textos. Assim como o som (fonema) de uma letra

depende das letras que a circundam o mesmo C tem pronncia diferentenas palavras acaso e aceso, por exemplo; a escolha de um significadoespecfico para compreender a palavra depende da orao em que elaaparece. Por isso, a grama d ao verbo cortar uma conotao totalmentediferente daquela que lhe d a comunicao.

Do mesmo modo, a compreenso da orao depende do texto em queela se encontra. E a compreenso do texto depende do contexto em que elaaparece. Esse contexto, que interpretamos por meio de nossos modelosmentais, determina o significado das mensagens que recebemos. Por exemplo,a declarao eu te amo uma coisa quando Julieta escuta de Romeu eoutra, bem diferente quando Julieta escuta de sua me. As palavras so asmesmas, mas o sentido radicalmente diferente. Na atividade empresarial, umpedido (por favor, venha ao meu escritrio o quanto antes) no o mesmoquando feito por um chefe, um colega, um empregado, um fornecedor ou omaior cliente da empresa.

Quando os modelos mentais de quem fala e de quem escuta sodiferentes, podem ocorrer srios problemas, como descobriu o presidenteReagan durante suas conversaes sobre restries alfandegrias com oprimeiro-ministro japons Nakasone. Enquanto Reagan defendiaenergicamente uma mudana nas regulamentaes, o premi japonsbalanava a cabea de cima para baixo dizendo hai o tempo todo. Como a

traduo literal de hai sim, Reagan interpretou que Nakasone concordavacom ele. Na coletiva de imprensa, Reagan declarou confiantemente que tinhamchegado a um acordo e s faltavam os detalhes do novo tratado do comrcioque levantaria as restries importao de mercadorias norte-americanas.Nakasone, por sua vez, disse que no se chegara a qualquer acordo e que eleno estava preparado para revisar a poltica japonesa. Isso criou uma situaoextremamente embaraosa. O que aconteceu? Polissemia cultural. No Japo,dizer hai repetidamente enquanto a outra pessoa fala significa sim, estouescutando, e no sim, estou de acordo.

Quando a pessoa cai na armadilha da certeza, ela assume que arealidade tem de ser da maneira que ela v as coisas e, portanto, que todo

deve v-las da mesma maneira. Se o outro no est de acordo com aspercepes, opinies, sentimentos e aes dela, ele necessariamente estar


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equivocado ou ser ignorante ou tolo. A certeza no deixa espao paramodelos mentais alternativos e impede a pessoa de reconhecer que aexperincia pessoal no e a realidade incondicional. Se ela acredita que a suaverdade a verdade (absoluta e certa), ela no consegue mudar quando omundo muda. Ela fica presa na sua (realidade), acreditando que a realidade;

fica estagnada nas velhas idias que a impedem de se adaptar. Essa atitude fonte de inumerveis problemas nas interaes humanas.

Texto n 5 AmnsiaMetamanagement (Fred KofmannEd. Campus)

Em A estrutura das revolues cientficas, Thomas Kuhn descreve como difcil para os cientistas recordar que seus paradigmas predominantes sodesenvolvimentos histricos, em vez de verdades atemporais. Um paradigma um modelo mental coletivo que articula uma viso coerente da realidade e

organiza as teorias existentes. Esses paradigmas comeam como um desafiorevolucionrio para a ortodoxia. Mas, uma vez aceitos, transformam-se nodogma estabelecido da profisso. Com o tempo, a comunidade cientficaesquece que houve, antes da ltima revoluo, muitos paradigmas que foramoportunamente desautorizados e que cada um deles, na sua hora, parecia sero definitivo. Os cientistas assumem, s vezes, que o paradigma do momentoe o paradigma realmente definitivo. Por isso, eles se assustam com asanomalias (observaes inconsistentes com o paradigma predominante).

As revolues cientficas ocorrem quando se acumulam tantasanomalias que necessrio revisar o paradigma. Essas mudanasparadigmticas, como todas as mudanas nos modelos mentais, sotraumticas e muito inconvenientes. As inconsistncias ameaam o status quoe pressagiam a morte de crenas zelosamente guardadas. Por isso existe umaforte inrcia para suprimi-las. Mas as anomalias resistem ao desaparecimento,anunciando que as categorias do passado j no funcionam, que no so averdade ltima.

Na sua amnsia, a pessoa acredita que as categorias que ela usa paraorganizar o mundo provm precisamente do mundo, em vez de serem algo queela inventou e depois incorporou-se ao seu modelo mental.

Quando tudo funciona bem, muito eficiente operar dentro dosesquemas preestabelecidos. Mas quando aparece um problema

aparentemente insolvel, a amnsia se torna efetiva e bloqueia o aprendizado.Antes de revisar as premissas dos modelos que utilizada, a pessoa deverecordar que esses modelos e categorias no derivam diretamente darealidade. Os paradigmas so criaes humanas, condicionadas pelos modelosmentais operantes no momento de sua criao. O problema que, emboraarbitrrias, as categorias do modelo mental operante ganham realismo ecredibilidade por meio de seu uso continuado. Quando as idias retrocedem noite dos tempos, elas se tornam rgidas e dogmticas.


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Texto n 6 Amnsia CompostaMetamanagement (Fred KofmannEd. Campus)

A dificuldade para aprender de forma contnua funo de um tipo de amnsia:a funo composta. Amnsia simples esquecer que o mundo onde a pessoa vive e

age est condicionada por seus modelos mentais. Ela se esquece que a realidade filtrada por seu sistema nervoso, que o sentido dessa realidade condicionado porsua linguagem, que aquilo que est escutando depende de seus padresinterpretativos e que estes, por sua vez, dependem da sua cultura e da sua histriapessoal. A pessoa esquece que suas percepes e aes naturais s so naturaispara quem compartilha seu mesmo modelo mental. A pessoa tambm segue osprocessos operativos habituais, sem revis-los, sem meditar permanentemente sobrea sua condicionalidade histrica.

A amnsia composta o esquecimento do esquecimento, a amnsia daamnsia. Na amnsia simples a pessoa esquece seu esquecimento e acredita queno esqueceu nada, mas na amnsia composta ela se esquece que esqueceu.Vejamos a diferena entre as duas amnsias com um exemplo simples. Suponhamos

que algum esqueceu onde deixou a esferogrfica; num momento de necessidade,comear a procur-la. Suponhamos que ele esqueceu totalmente da esferogrfica(ou seja, esqueceu at da sua ausncia); nem sequer est pensando em procur-la,j que, para ele, essa esferogrfica no existe.

A amnsia simples a fonte do hbito; econmica e necessria. Seriaimpossvel e ineficiente considerar tudo, momento a momento, a partir de uma folha depapel em branco. A amnsia simples no o problema: o que causa dificuldades paraa comunicao, a efetividade e para o aprendizado a amnsia composta. Emborafuncione no dia-a-dia com o piloto automtico, voc consegue lembrar que, precisodesligar as rotinas e prestar ateno consciente quilo que faz. Essa conscincia lhepermitir revisar sem idias preconcebidas as percepes, os pensamento, asemoes e as aes. Quando reconhece que suas idias esto condicionadas pelo

seu modelo mental e que suas expectativas tem pontos cegos (aos quais, por sua vez,voc pode ser cego), voc capaz de se desprender dos velhos paradigmas demaneira bem menos traumtica.

A boa notcia que, uma vez descoberta a existncia dos modelos mentais,fica impossvel cair na amnsia composta. A pessoa como um cego de nascenaque durante trs segundos tem a possibilidade de ver, voltando a ficar cego pelo restoda vida. possvel que, nos anos posteriores ao momento de sua vidncia, o cego seesquea daquilo que viu, mas nunca na sua vida esquecer que viu. Embora norecorde o contedo da sua experincia visual, ele recordar sempre que existe apossibilidade de ver. Mesmo depois de descobrir sua existncia, ainda podemosesquecer os contedos do modelo mental. Mas, uma vez que eu percebo que arealidade que experimento est condicionada e organizada pelo meu modelo mental,fica impossvel para mim cair na amnsia composta; impossvel voltar a acreditarque aquilo que vejo o que existe, que aquilo que escuto o que o outro diz, ou queaquilo que eu digo o que o outro deve escutar.

Texto n 7Esquizofrenia organizacional IMetamanagement (Fred KofmannEd. Campus)

Sente-se, Mercedes - convida Cludia Em nome dos integrantes dodepartamento, eu lhe dou as boas-vindas. Espero que seu trabalho conoscoseja interessante e cheio de satisfao.

o primeiro dia de Mercedes como pesquisadora na B, B & Cia,empresa de estudos demogrficos. Cludia a gerente. Depois da troca decumprimentos, Cludia entra no assunto.


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- Sou partidria da poltica de portas abertasexplicaSe voc tem umproblema ou uma sugesto, venha me ver. Quero estar sempre a par. Vocno precisa guardar nada para si mesma, especialmente quando se trata decrticas ou idias para melhorar a direo do departamento. Estou convencidade que a comunicao aberta melhora nossas relaes e promove o trabalho

em equipe. Eu me orgulho de s contar com pesquisadores com autonomia,pessoas capazes de tomar iniciativas e caminhos inovadores, mesmo quandoesses caminhos fogem da descrio de suas tarefas habituais. Sempre hespao para melhorar. Portanto, quero estimular voc a dizer sempre o quepensa, assumir riscos e fazer perguntas. Estou aqui para servir e ajudar voc.De acordo?

Mais tarde, Mercedes sai para almoar com dois de seus novos colegas,Ceclia e Gustavo. Depois de fazerem seus pedidos, Gustavo comenta comCeclia o que aconteceu com outro membro da equipe:

- Hoje o Norberto levou uma dura. Ele procurou a chefa com umaproposta para reorganizar a carga de trabalho do departamento. Coitado,

estava to entusiasmado e ela o fez sair voando. Guarde suas brilhantesidias para si mesmo, disse a Cludia, aqui mando eu. Volte para a sua salae seu trabalho, para isso que lhe pagamos. Gustavo d uma risada cnica.

Confusa, Mercedes olha para Gustavo. Ceclia o censura:- Ora, Gustavo, no vamos assustar a Mercedes no seu primeiro dia.- No, no h problema diz Mercedes Mas eu no estou

entendendo. A Cludia foi muito insistente dizendo quanto aprecia sugestes.- Ah, ela fez o discursosuspira Gustavo.Claro que tambm lhe falou

da poltica de portas abertas. E aquela histria de que as crticas so bem-vindas e que ela est aqui para servir voc e blblbl. No foi?

- Exatamenteconcorda Mercedes, preocupada.- Mercedes, eu vou lhe contar a verdade sobre como as coisas so por

aqui explica Ceclia A Claudia diz isso a todos os novos empregados. possvel que ela prpria acredite nisso. Mas no assim que ela age.Aconselho voc a tomar cuidado com ela. S dia a ela aquilo que ela querouvir. Evite a todo custo qualquer controvrsia e nem pense em ir sala delasem hora marcada.

- E cuidado com as idias de mudana acrescenta GustavoA nicainiciativa que ela gosta que voc mantenha o trabalho em dia. Guarde para simesma as idias sobre o funcionamento do departamento. bem maissaudvel manter a boca fechada, como o Norberto acaba de descobrir. E no

acredite nem por um segundo nessa histria de que ela est aqui para servirvoc. Ela espera que voc trabalhe direito e no a aborrea. Na verdade, elapensa que voc quem est aqui para servir a ela.

- E o mais importante continua Cludia voc fazer as coisasfuncionarem do jeito que a Cludia diz. Voc tem que fingir que a comunicao fluda, que somos uma equipe muito unida, que somos a grande famlia B &B. Quem no entra nesse jogo se mete rapidamente em problemas.

- Agora que voc conhece a verdadeira histriadiz Gustavo com outrosorriso cnicoeu lhe dou as verdadeirasboas-vindas ao nosso departamento.Siga nosso conselho: tome cuidado com a Cludia e voc ter xito em B, B &Cia.


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A cultura da B, B & Cia, tem normas implcitas comuns a muitasorganizaescdigos de conduta contraditrios, paradoxais e incoerentes:

Faa seu superior pensar que voc no tem problemas, mesmo se os tiver. Assuma riscos, mas no se equivoque. Mantenha os outros informados, mas oculte os erros. Diga a verdade, mas no traga ms notcias. Triunfe sobre os outros, mas faa parecer que ningum perdeu. Trabalhe em equipe, mas lembre-se de que o que realmente conta seu

desempenho individual. Expresse suas idias com autonomia, mas no contradiga seus superiores. Seja criativo, mas no altere os procedimentos tradicionais. Prometa somente o que pode cumprir, mas nunca diga no aos pedidos

de seu superior. Faa perguntas, mas nunca admita ignorncia.

Pense no sistema global, mas s se preocupe com os resultados da suarea. Pense a longo prazo, mas s se preocupe com a obteno de resultados

imediatos. Aja como se nenhuma destas regras existisse.

A grande maioria das organizaes parece operar na ocultao e fingindoque aquilo que est acontecendo no o que na realidade est acontecendo.Para sobreviver nesse tipo de cultura, voc precisa fingir que essascontradies no existem, o que torna impossvel discuti-las ou modific-las.

No causa surpresa, ento, que o nvel de stress termine por gerar enfartos oudepresses. A ocultao e a represso da realidade so as sementes de todasas doenas mentais e psicofsicas.

Texto n 8 Esquizofrenia organizacional II

Outro problema ocorre quando a organizao, por algum motivo, noest estruturada adequadamente, com vrias pessoas dando ordens, muitasvezes diferentes ou at mesmo contraditrias, aos funcionrios. Esses, semsaberem a quem seguir, acabam por seguir a nenhum e quando lhe cobramuma ao respondem que seguiram as ordens de fulano, por isso agiramdessa forma. Caso o dirigente no goste, que v tirar satisfao com o outro,que deu a ordem. claro que isso no dito, mas est implcito. Asconsequncias disso tudo so bvias e a empresa entra numa espiral dedeteriorao.

Uma outra modalidade, tambm muito comum, ocorre quando pessoasda direo no se do bem, acabando por formar panelinhas dentro damesma empresa. Cada grupo persegue objetivos e estratgias diferentes,obtendo, claro, resultados diferentes que, geralmente, no so os melhorespara a empresa.

Dizem que informao poder. . Assim, existem lderes (?) que julgam

que seu poder baseado na informao que possuem, individualmente, e quebasta mant-la para si, para que mantenham o prprio poder. Assim, seu poder


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baseado na desinformao dos outros. Competitividade muito bom quandodirigido concorrncia, mas nas empresas a cooperao, inclusive nadivulgao de informaes, muito mais importante e rende muito mais frutospara a empresa e seus funcionrios.

Texto n 9 Tipos de ComunicaoDesvendando os Segredos da Linguagem Corporal - Allan e Brbara PeaseEd. Sextante

Albert Mehrabian, pioneiro da pesquisa de linguagem corporal, nadcada de 50, apurou que em toda comunicao interpessoal cerca de:

7% da mensagem verbal (somente com palavras) 38% vocal (incluindo tom de voz, inflexo, outros sons) 55% no verbal

A questo o aspecto que voc tem ao falar e no o que realmente diz.

O antroplogo Ray Birdwhistel, pioneiro do estudo da comunicao no-verbal, calculou que, em mdia, o indivduo emite de 10 a 11 minutos depalavras por dia sem sentenas com durao mdia de apenas 2,5 segundos eestimou tambm que somos capazes de fazer e reconhecer 250 milexpresses faciais.

Tal como Mehrabian, Birdwhistel descobriu que o componente verbalresponde por menos de 35% das mensagens transmitidas numa conversaofrente a frente; mais de 65% da comunicao feita de maneira no-verbal.

A anlise de milhares de entrevistas e negociaes de vendas gravadasdurante a dcada de 70 e 80 nos mostrou que, no mundo dos negcios, alinguagem corporal responde por 60 a 80% das mensagens transmitidas namesa de negociao e que as pessoas formam de 60 a 80% de sua opiniosobre um recm-chegado antes de completados os primeiros 4 minutos deconversas. Outros estudos mostram que, nas negociaes por telefone, aspessoas que tm os argumentos mais fortes geralmente prevalecem, o que noacontece quando se negocia frente a frente, j que quase todo mundo tomasuas decises finais mais pelo que v do que pelo que ouve.

A maioria dos pesquisadores hoje concorda que as palavras so usadasprimordialmente para transmitir informaes, ao passo que a linguagem

corporal usada para negociar atitudes interpessoais e, em alguns casos,como substituto das mensagens verbais.Como qualquer outra espcie, somos ainda dominados por regras

biolgicas que controlam nossas aes, reaes, linguagem corporal e gestos.O fascinante em tudo isso que o animal humano raramente temconscincia de que suas posturas, movimentos e gestos podem contaruma histria enquanto sua voz est contanto outra.

Texto n 10Rede informal (Rdio Peo)Comunicao Gerencial e Rede Informal Keith Davis, em ComunicaoEficaz na Empresa - Harvard Business Review BookEd. Campus


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Um aspecto particularmente negligenciado da comunicao gerencialrefere-se a esse canal informal, a rede informal. impossvel fugir ao fato deque, como divulgadora de notcias e boatos entre executivos e supervisores, arede informal frequentemente afeta os interesses da gerncia. A prova dissoso os sentimentos exaltados que diferentes executivos nutrem por ela. Alguns

a consideram como um mal uma fonte contnua de problemas espalhandoboatos, destruindo a moral e reputaes, levando a aes irresponsveis e dedesafio autoridade. H quem a considere uma coisa boa porque atua comovlvula de escape e espalha as notcias rapidamente. Outros a vem comouma bno muito controvertida.

Seja considerando a rede informal uma vantagem ou uma desvantagem importante que os executivos tentem compreend-la. Porque uma coisa verdade: embora nenhum deles consiga controlar a rede informal, poderoinfluenci-la. E j que ela inevitvel, eles devem aprender a conviver comisso.

Comunicao Organizacional Interna

Desarmando armadilhas da comunicao

Parte I


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Belo HorizonteAgosto/2008


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Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. Nomeio, uma escada e sobre ela um cacho de bananas. Quando ummacaco subia na escada para pegar as bananas, os cientistasjogavam um jato de gua fria nos que estavam no cho. Depois deum certo tempo, quando um macaco ia subir na escada, os outros opegavam e o enchiam de pancadas. Com mais algum tempo,nenhum macaco subia a escada apesar das tentaes dasbananas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por umnovo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendoretirada pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, onovo integrante no subia mais a escada. Um segundo foi

substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substitutoparticipado com entusiasmo na surra ao novato. Um terceiro foitrocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal, o ltimo dosveteranos foi substitudo. Os cientistas ento ficaram com umgrupo de cinco macacos que nunca tendo tomado um banho frio,continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Sefosse possvel perguntar a alguns deles porque batiam em quemtentasse subir a escada, possivelmente a resposta seria: No sei,mas aqui as coisas sempre foram desse jeito.


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Contedo

Parte I

1. Introduo

2. Meios, fins e...mais algumas coisinhas2.1 Pressupostos comunicao ao2.2 As funes da comunicao2.3 Construindo a realidade da empresa2.4 Pblicos da empresa2.5 Consequncia da comunicao inadequada2.5 Instrumentos utilizados para a comunicao interna2.6 Os fluxos da comunicao interna

3. Modelando o contexto3.1 Transparncia

3.2 Valorizao do desempenho3.3 Credibilidade e coerncia3.4 Participao3.5 Harmonia, equidade e respeito3.6 Definir as regras3.7 Feedback3.8 Cooperao x competitividade


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2. Meios, fins e... mais algumas coisinhas

2.1. Pressupostos comunicao ao

Conhecer o caminho, no dispensa o percurso.Provrbio francs

Pressupostos so conceitos, fatos ou circunstncias que levam umapessoa (ou uma organizao) a agir de uma determinada forma e/ou aplicarrecursos em algo, ao invs de outras aes ou aplicaes de recursos. Algunspressupostos so positivos, isto , levam a um determinado curso de ao,enquanto outros so negativos, ou seja, levam s pessoas a agirem de formadiferente a eles. Algumas vezes, so baseados em intuies, outras vezes em

suposies e outras, ainda, so lastreados em reflexo sria e pesquisas.Todos ns temos os nossos pressupostos. Eles guiam, de certa forma, nossospassos e influenciam nossas decises. E, juntando-se, formam a base denossos modelos mentais.

A comunicao empresarial interna cheia de pressupostos, positivosou negativos. Em uma empresa trombamos com eles a todo o momento. svezes as consequncias so irrelevantes: todo mundo ri e fica por isso mesmo.Outras vezes as consequncia podem ser bem pesadas, com srios prejuzospara a empresa. Isso muito comum, infelizmente, e as experinciasdificilmente melhoram a situao. As pessoas continuam repetindo os mesmoerros, ad infinitum, e sempre culpando os outros.

Voc j refletiu em quais so os seus pressupostos com relao suacomunicao com outras pessoas? Por acaso, seriam do tipo relacionadoabaixo? Reflita cuidadosamentetrata-se, afinal, de seus negcios!

Faam o que eu falo, mas no faam o que eu fao! Na empresa no existe hierarquia. Aqui tratamos todos como iguais! Os funcionrios tm a obrigao de entender o que eu falo! Os funcionrios, sejam qual for o seu nvel, tm que conhecer tudo

sobre a empresa.

Todos somos brasileiros e por isso vemos a realidade da mesmaforma! Nesta empresa todos so surdos, ningum ouve nada! Aqui todos podem falar o que pensam, do jeito que quiserem, que

nos respeitamos. Eu sou o nico inteligente nesta empresa. O resto... Eu pedi a fulano que fizesse algo. At agora nada foi feito. Ser que

ele no entendeu ou no ouviu? Ah!, deixa pra l. Rua! Some daqui! Passe no departamento pessoal. No fala nada! Olhe, eu lhe disse para fazer isto. No vou repetir. Vire-se! Falar com empregados, clientes, fornecedores... Sai fora, que h

pessoas pagas para isso aqui nesta empresa. Eu sou o chefequem manda aqui sou eu!


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incrvel: fulano formado, tem experincia na rea, mas no faznada do que tem que ser feito! Ser que ele incompetente?

Engraado, outro dia comentei com ... que gostaria que o seu setorfosse mais ligeiro na sada do produto, mas tudo continua do mesmojeito.

Ah, eu acho que falei, mas no tenho certeza. Fulano, por favor, voc depositou o cheque na conta? timo. Como? Esqueceu de fazer o pagamento? Esta j a quarta vez que

isso ocorre. Desse jeito no d!

Mais uma vez, nem todas as possibilidades foram contempladas. Acapacidade do ser humano nessa e em outras questes no tm limites. Antes,porm, que desista com um Ah!, j que no tem jeito, vamos continuar paraver onde vamos parar, lembre-se que geralmente a parada, dessa forma,no ser agradvel. Alm disso, embora nunca alcancemos a perfeio,sempre poderemos nos aproximar dela.

Seu maior problema na comunicaoAssim, voc no pode se comunicar com ningum a menos que faa

algumas suposies. Mas voc pode ter dificuldades se no tiverconhecimentos das suas. At que ponto voc faz os tipos de suposies,apresentadas abaixo:

1. Seus subordinados compreendem quando dizem que compreendem?2. Voc realmente ouve o seu pessoal?3. Voc dirige uma boa reunio?4. queles a quem voc escreve, lem e compreendem o que redige?

5. o que voc faz est de acordo com o que diz?6. As pessoas dentro e fora da sua organizao reconhecero que vocest agindo nos melhores interesses de todos os participantes?

7. Voc tem habilidades adequadas de comunicao para aresponsabilidade presente e potencial?

Ao fazer essas suposies, voc talvez esteja certo; por outro lado, seestiver errado, talvez voc esteja causando alguns problemas de comunicaona sua organizao. Alm disso, possvel que voc fique desapontadoe atmesmo amedrontado quando seu pessoal e outros no desempenham deacordo com suas expectativas. Raymond O. Loen Administrao Eficaz Zahar

Editores

2.2. As funes da Comunicao

A Comunicao representa uma necessidade pessoal e social darelao entre as pessoas, de trocar idias e sentimentos. Por isso apresentadiversas funes, entre as quais:

Informao Instruo, pedido, ordem Diretrizes Persuaso e motivao Educao


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Socializao Distrao

As finalidades essenciais da comunicao so: influenciar outros

indivduos, expressar sentimentos ou emoes e receber, pedir, dar ou trocarinformaes. Baseado parcialmente em Anna Luiza Ramsthaler Apostila Comunicaes eRelaes InterpessoaisUniversidade de Braslia - Internet

2.3. Construindo a realidade da empresa

Ah! L vai ele de novo

L vamos ns de novo"

assimque as coisas so feitas

A institucionalizao ocorre sempre que h uma tipificao recproca deaes habituais por tipos de atores. Dito de maneira diferente, qualquer umadessas tipificaes uma instituio.

Peter I. Berger e Thomas Luckman AConstruo Social da RealidadeEd. Vozes

evidente que da passagem do Ah! L vai ele de novopara o Lvamos ns de novo"o mundo d voltas s que diferente, por que algo foimudado. E para o assim que as coisas so feitas o mundo d outrasvoltas. Mas, mais uma vez, no o mesmo.

2.4. Pblicos da empresa

O pblico de uma empresa, de modo geral, pode ser classificado em: Proprietrios ou acionistas

Administradores da organizao Tcnicos e outros profissionais Clientes e fornecedores Pblico em geral ou sociedade externa dentro da qual a organizao

existe.I.SartiniComunicao Caminho para o Sucesso Edies de Ouro

Este trabalho se concentrar nos segundos e terceiros e nacomunicao entre eles.


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2.5. Consequncia da comunicao inadequadaAs consequncias da comunicao inadequada so muitssimos mais

comuns do que pensamos. Alis, no so mais visveis pela falta deparmetros do que seria uma empresa onde a comunicao levada a srio. muito comum vermos:

Pessoas gritando com raiva porque no conseguem sercompreendidas.

Pessoas frustradas e emburradas porque ningum as ouve. Pessoas silenciosas, que escolheram esse caminho porque no

conseguem compreender. Pessoas aborrecidas, voltadas para si mesmas porque a

comunicao est no nvel errado. Pessoas que se sentem miserveis porque levam tudo a nvel

pessoas. Tagarelas falando para si mesmos em vez de para os outros.

Firmas que tiveram que liquidar porque ningum entendia suamensagem. Patres frustrados pela rede de intrigas na firma. Ms relaes entre indstrias porque nenhuma parte compreende a

outra. Perdas de pedidos porque ningum entendeu as coisas direito. Clientes insatisfeitos por no receberem o que pediram, no tempo

certo.

A lista interminvel. Atualmente, o fracasso de comunicao umdos maiores problemas gerenciais, porque as pessoas no percebem a

importncia de entender bem, nem a dificuldade da arte de umacomunicao efetiva. Como as pessoas nascem com a capacidade defalar, ver e ouvir, acham que comunicao uma coisa natural. Jane Allan Como Identificar e Resolver Problemas em sua Equipe - Ed. Nobel.

2.5. Instrumentos utilizados para a comunicao interna Linguagem Verbal Linguagem no-verbal (gestos, postura, tom de voz, etc.) Linguagem corporal

Comunicaes audiovisuais Reunies de debates com pessoas Reunies de debates com grupos Eventos de confraternizao, nos quais podem ser comemorado

resultados da empresa, premiao de funcionrios por desempenho,etc.

Palestras Apresentaes a grupos Correio eletrnico Intranet Meios escritos, como: memorandos, cartas, relatrios, propostas,

polticas, procedimentos, quadro de avisos, sugestes, circulares,jornais internos;


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Boletins peridicos (semanais, mensais, etc), atravs dos quaispodem ser comunicados: modificaes de polticas internas,situaes de mercado, aniversrios, resultados da empresa, metas eobjetivos atingidos, bom desempenho de funcionrios, etc (essesboletins tambm podem ser utilizados com clientes da empresa).

Telefone Veculos impressos como: formulrios, cartas-circulares, cartes Veculos visuais como: grficos, fotografias, modelos, amostras Desenho do ambiente fsico: mveis, cores; aquecimento, luz, rudo,

fluxo e trfego, estacionamento Atitudes, principalmente de gerentes e de diretores O que valorizado e recompensado pela empresa Exemplo pessoal

Baseado parcialmente em Raymond O. Loen Administrao Eficaz ZaharEditores

2.7. Os fluxos da comunicao

Comunicao linha abaixoAs comunicaes de superior para subordinado so basicamente de cincotipos:

o Diretivas especficas de tarefa: instrues de cargo.o Informao destinada a produzir compreenso da tarefa e sua

relao com outras tarefas organizacionais: lgica do cargo.o Informaes sobre procedimentos e prticas organizacionais.o Feedback para o subordinado sobre seu desempenho.o Informao de carter ideolgico par inculcar um senso de misso:

doutrinao sobre metas.

Comunicaes HorizontaisSo as comunicaes entre pares, pessoas do mesmo nvel hierrquico.

Muitas tarefas no podem ser completamente especificadas quepossam eliminar a coordenao entre pares no processo detrabalho.

Alm de proporcionar coordenao de tarefa, tambm supre apoio

emocional e social ao indivduo.

Comunicaes AscendentesA comunicao linha acima assume muitas formas. Contudo, ela pode serreduzida ao que a pessoa diz:

o Sobre si mesma, seu desempenho e seus problemas.o Sobre outros e seus problemas.o Sobre as prticas e diretrizes organizacionais.o Sobre o como e o que precisa ser feito.

Daniel Katz e Robert L. KahnPsicologia Social das Organizaes Ed. Atlas


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3. Modelando o contexto

A primeira responsabilidade de um lder definir a realidade. Max DePree

3.1. TransparnciaEm uma empresa, o novo presidente sabia que os empregados tinham

basicamente as qualidades necessrias e eram bem intencionados, embora aempresa no atingisse um bom resultado. Retrabalho e custos elevadosestavam matando a empresa. Nos seus primeiros 30 dias na funo, eleimplementou um novo plano de distribuio de lucros e fez questo de deixar oplano claro para todos. Ento, ele comeou a enviar relatrios semanais sobreos trs itens que eram os grandes consumidores dos lucros: o nmero total deempregados , a qualidade de retrabalho e os produtos com defeito.

Um veterano de tinta anoschocou-se com o relatrio. Ele disse: Eu nosabia que no estvamos ganhando dinheiro. Eu poderia cortar os custos pelametade se me deixassem. O empregado explicousuas idias, e elas faziamsentido. Quatro meses depois a fbrica dava lucro. O relatrio semanal dava atodos uma viso geral do negcio e ajudava a canalizar a energia humana daempresa para as prioridades do negcio. Ram Charam Afinal, o que realmentefunciona? Negcio Editora.

3.2. Valorizao do desempenhoQual o administrador que em seu juzo perfeito recompensaria os

subordinados por mau desempenho? A resposta que a maioria dosadministradores faz isto diariamente, com um ato inconsciente. Eis algunsexemplos:

Os subordinados que fazem as tarefas difceis de forma errada recebemapenas tarefas simples.

Os subordinados que so difceis de ser controlados recebematribuies de tarefas com ampla liberdade.

Os subordinados que reclamam constantemente ao chefe dedeterminados trabalhos recebem estas tarefas com menos frequncia.

Os subordinados que cometem erros recebem muita ateno do chefeque brinca de psiclogo amador pagando cafezinho ou almoo paraeles.

Uma regra do comportamento humano afirma que o desempenhorecompensado cresce e melhora sistematicamente. Essa regra funciona se ocomportamento desejado ou no. Isso significa tambm que se vocrecompensa repetidamente seus subordinados que habitualmente reclamam, afrequncia das reclamaes aumentaro. As suas intenes no soimportantes, sua ateno que a consequncia recompensadora.

Outro lado da questo, quando funcionrios so punidos por fazer oque se pretende que faam. Parece absurdo, no ? Mas vejamos:


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Ser que um dos seus subordinados alguma vez se aproximou de voc duranteum dia agitado, ocupado, para descrever um problema ou solicitar a sua ajudae sua resposta foi: O que vocs aprontaram agora?, ou ainda, Ser que vocno consegue fazer nada sozinho?, ou at Ser que tenho que fazer tudo porvoc?. Estes so alguns exemplos de situaes em que se enxota pessoas

que trazem ms notcias.Pesquisas sobre o comportamento humano mostram que quando aspessoas fazer coisas e em seguida so castigadas, a tendncia que as faamcom menos frequncia. Nas questes acima, o funcionrio que se aproximavado chefe em interessa da prpria organizao, era punido por essaaproximao. Abaixo, mais alguns exemplos de punio que se segue a umdesempenho satisfatrio:

O subordinado que realiza bem uma tarefa difcil recebe todas as tarefasdifceis.

O subordinado que faz sugestes em uma reunio receber projetos

extras para colocar em execuo as sugestes. O subordinado que procura inovar escuta o chefe gritando: Porque voc

no segue as instrues como os demais? O subordinado que falha na primeira vez em que tenta fazer alguma

coisa enfrenta a punio inerente falha. O subordinado que chega cedo e sai tarde chamado de puxa -saco

pelos companheiros de trabalho. O vendedor que regularmente telefone de onde quer que esteja, para

prestar contas das suas atividades externas, como havia sido instrudo, sempre recebido aos gritos, por algum motivo.

O funcionrio que, em uma reunio, d uma sugesto e ridicularizadopelo chefe, nunca mais dar qualquer tipo de sugesto. Os outros,vendo isso, tero o mesmo comportamento.

Os chefes que gritam e berram dizem, frequentemente: No pretendopuni-los, apenas o meu modo. A triste verdade que enquanto umsubordinado punido por fazer (ou no) alguma coisa, as intenes dochefe so irrelevantes, mas a consequncia que atinge o subordinado o que vai influenciar seu desempenho futuro.

Ferdinand F. FouniesPor que os subordinados nunca fazem exatamente o que seespera deles?Ed. Makron Books


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3.3. Credibilidade e coerncia

Knowing is not enough, we must apply.

Willing is not enough, we must do. Goethe

Vida de Sun Tzu,segundo o comentarista Se-Ma TSIen

(cerca de 100 A.C.)Sun Tzu, sdito do rei Wu, foi o homem mais versado que jamais existiu

na arte militar. A obra que escreveu e os notveis feitos que praticou so umaprova de sua profunda capacidade e de sua experincia blica. Antes mesmode ter conquistado a grande reputao que o distinguiu em todas as provnciasque integram hoje o Imprio, seu mrito era conhecido em todos os lugaresadjacentes sua ptria.

O rei de Wu tinha algumas contendas com o rei de Tchu. Eles estavamprestes a se engalfinharem numa guerra aberta e, de ambas as partes, corriamos preparativos. Sun Tzu no quis ficar de braos cruzados. Persuadido de queo personagem de espectador no fora talhado para si, apresentou-se ao rei deWu, solicitando o ingresso em suas hostes. O rei, feliz por um homem de talmrito tomar seu partido, acolheu-o de bom grado. Quis v-lo e interrog-lopessoalmente.

- Sun Tzudisse-lhe o reili a obra que escreveste sobre a arte militar,e fiquei muito contente: mas os preceitos que sugeres me parecem de difcilexecuo. Alguns deles me parecem absolutamente impraticveis. Ser que tumesmo poderias execut-los? H um abismo entre a teoria e a prtica.

Imaginamos os mais belos estratagemas quando estamos tranqilos em nossogabinete e s fazemos a guerra na imaginao. Geralmente, o que presumimosfcil revela-se tarefa impossvel.

- Prncipe respondeu Sun Tzu nada disse em meus escritos que jno tivesse praticado nos exrcitos, mas o que ainda no disse que estou emcondies de fazer qualquer um colocar em prtica minhas ideais, bem comoposso treinar qualquer indivduo para os exerccios militares, se for autorizadoa tanto.

- Compreendo replicou o rei Queres dizer que instruirs facilmente,com tuas mximas, homens inteligentes, de ndole prudente e corajosa; queformars, sem muitas dificuldades, para os exerccios militares homens afeitos

ao trabalho, dceis e cheio de boa vontade. Mas a maioria no desse naipe.- No importacontinuou Sun Tzu disse qualquer um, e no excluo

ningum de minha proposio. Incluo at os mais sediciosos, os mais covardese os mais fracos.

- Ouvindo-o falar retomou o rei parece que incutirias at nasmulheres sentimentos que plasmam os guerreiros, que as treinarias para osexerccios das armas.

- Sim, Prncipe replicou Sun Tzu, com tom firma. Rogo a VossaMajestade que acredite nisso.

O rei, entediado pelos divertimentos ordinrios da Corte, aproveitou aocasio para obter um regalo diferente.

- Tragam-me aquidisseminhas cento e oitenta mulheres.


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Ele foi obedecido, e as princesas apareceram. Entre elas, havia duasque o prncipe amava com devoo. Elas foram colocadas frente das outras.

Veremos disse o rei, sorrindo veremos, Sun Tzu, se mantm a tuapalavra. Nomeio-te general dessas novas tropas. S ters que escolher o lugarmais apropriado no palcio para exercit-las s armas. Quando elas estiverem

suficientemente treinadas, me avisars e eu virei fazer justia tua habilidadee a teu talento.O general, sentindo todo o ridculo do papel que lhe impingiam, no se

desconcertou, mostrando-se, ao contrrio, muito satisfeito da honra que o reilhe fazia, no somente permitindo que visse suas mulheres, mas aindacolocando-as sob seu comando.

- Executarei a tarefa a contento, Majestade replicou ele, comsegurana Espero que, em breve, Vossa Majestade tenha ocasio derejubilar-se com os meus servios, convencendo-se que Sun Tzu no homemde se vangloriar.

O rei retirou-se para seus aposentos, e o guerreiro no pensou em mais

nada seno em executar a tarefa. Solicitou armas e todos o equipamentomilitar para seus soldados. Depois de tudo pronto, conduziu suas tropas a umadas alas do palcio que lhe pareceu adequada a seus propsitos.

Ento, Sun Tzu dirigiu a palavra s favoritas:- Vocs esto sob meu comendo e sob minhas ordens. Devem me

escutar atentamente e me obedecer em tudo o que ordenar. Essa a regramilitar fundamental. Evitem infringi-la. A partir de amanh, faro o exercciodiante do rei e devero estar prontas.

Depois dessas palavras, cingiu-as com o boldri e lhes colocou umaalabarda na mo. Dividiu-as em dois grupos, colocando na frente as favoritas.Depois desse arranjo, comeou as instrues nesses termos:

- Sabem distinguir a frente a frente das costas, e a mo direita da moesquerda? Respondam!

S recebeu como resposta algumas gargalhadas. Mas comopermanecesse silencioso e srio, as concubinas responderam em unssono:

- Sim, sem dvida.- Assim, prestem muita ateno ao que vou lhes dizer. Quando o tambor

der um nico golpe, permaneam na posio atual, prestando ateno ao queest em sua frente. Ouvindo dois golpes, virem-se, de forma que a frente ocupeo lugar da mo esquerda. Quando o tambor der quatro golpes, devem virar-see a frente deve ocupar o lugar da costa. O que acabo de dizer pode no ter

ficado claro. Repito: um nico golpe de tambor significa sentido!. Dois golpes,direita, volver. Trs golpes, esquerda, volver.Quatro golpes, meia-volta.Se tiverem alguma dificuldade, no hesitem em me comunicar e tentareisolucion-la.

- Estamos prontas, responderam as mulheres.- Assim sendo, retomou Sun Tzu, vou comear. No se esqueam de

que o som do tambor substitui a voz do general, pois por seu intermdio queele lhes d ordens.

Em seguida, fez soar um golpe de tambor. A esse barulho, todas asprincesas comearam a rir. Ele soou duas vezes, elas riram mais forte. Ogeneral, sem perder a compostura, dirigiu-lhes a palavra nestes termos:


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- Pode ser que no tenha me explicado claramente. Se aconteceu isso,a culpa minha. Vou tentar remediar o fato, falando-lhe de uma forma queesteja a seu alcance.

Em seguida, repetiu trs vezes a mesma instruo, usando outrostermos.

- Quero ver se agora serei obedecido.Ele fez soar o tambor. Soaram dois golpes. Em virtude da situaoestranha e grave em que se encontravam, as mulheres esqueceram-se que erapreciso obedecer. Aps terem tentado controlar o riso que as sufocava,soltavam as mais vivas gargalhadas.

Sun Tzu no se desconcertou. No mesmo tom que lhe tinha faladoantes, disse-lhes:

- Se eu no tivesse me explicado bem, ou se vocs no me tivessemafirmado, em coro, que tinham compreendido, no seriam culpadas. Mas lhesfalei claramente, como se vocs mesmas admitiram. Por que no obedeceram?Vocs merecem punio, e punio militar. No universo militar, que no

obedece s ordens do general merece a morte. Vocs morrero.Depois desse prembulo, Sun Tzu que duas mulheres matassem as

favoritas que estavam sua frente. No mesmo momento, um dos guardas dasmulheres, percebendo que o guerreiro no estava brincando, correu paraavisar o rei a respeito do que estava acontecendo. O rei despachou algumpara proibir que Sun Tzu matasse as duas favoritas, sem as quais no podiaviver.

O general escutou com respeito o emissrio, mas no acedeu ao pedidodo rei.

- Diga ao reirespondeuque Sun Tzu o considera bastante sensato ejusto para pensar que ele pudesse ter mudado de idia, e queira realmente queeu aceda contra-ordem recente. O prncipe faz a lei, mas no poderia darordens que aviltassem a dignidade com que me revestiu. Ele me encarregou detreinar suas cento e oitenta mulheres. Sagrou-me seu general: cabe a mimfazer o resto. Elas me desobedeceram e por isso morrero.

Mal tendo pronunciado essas ltimas palavras, tirou o sabre e, com omesmo sangue-frio que mostrara at ento, decapitou as duas favoritas do rei,que comandavam as outras. Imediatamente, substitui-as por outras, fez soar otambor, com combinado. E, como se tivessem toda a vida exercido o ofcio daguerra, as mulheres manobraram em silncio e de forma impecvel.

Sun Tzu dirigiu-se ao emissrio do rei:

- V avisar o rei disse que suas mulheres sabem fazer o exerccio;que posso lev-las guerra, fazer com que enfrentem todo tipo de perigo, atmesmo atravessar a gua e o fogo.

O rei, informado de tudo, ficou desesperado.- Perdi disse, suspirando o que mais amava no mundo. Que esse

estranho se retire em seu pas. No quero saber dele nem de seus servios.Ento, Sun Tzu disse:- O rei ama palavras vazias. No capaz de juntar o gesto palavra.O tempo e as circunstncias fizeram com que o rei fizesse o luto. Os

inimigos estavam prestes a esmag-lo. Ento, convocou novamente Sun Tzu,nomeou-o general de seus exrcitos e, por seu intermdio, destruiu o reinado

de Tchu. Os vizinhos que antes mais o inquietavam, cheios de temor meno


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dos belos feitos de Sun Tzu, no hesitaram em pedir proteo a um prncipeque tinha tal homem a seu servio.

Sun TzuA Arte da Guerra L&PM Pocket

Se voc entendeu o sentido da histria, deve ter percebido que decapitar

ou capar algum no a questo. H outras coisas menos drsticas eeficazes, como jogar leo fervendo, empalar, jogar do ltimo andar de umprdio, que, alis, so muito mais agradveis de se ver e fazem o mesmoefeito. O importante que saiba que, ter credibilidade , acima de tudo falar ecumprir.

Simples! Est disposto a isto, a conhecer e aceitar as consequncias?

3.4 Participao

Podemos comprar o tempode uma pessoa. Podemos comprar a suapresena fsica num dado local. Podemos at mesmo alugar hora umcerto nmero de seus movimentos musculares especializados. Mas nopodemos comprar o seu entusiasmo. No podemos comprar a suainiciativa. No podemos comprar a devoo do corao, da mente e daalma. Essas coisas tem que ser conquistadas. (Clarence Francis: Forexecutives only).

Os homens quase se apem a algo porque no tomaram parteno seu planejamento, ou porque o planejamento pode ter partidode algum de quem eles no gostam. Alexander Hamilton

Voc pensa o que? Voc paga aos seus funcionrios um salrio(geralmente o mnimo possvel) e acha que est lhe fazendo um grande favor,no ? Acha que ele est sua disposio 24 horas por dia, 7 dias na semana,30 dias por ms, 365 dias no ano (ou os que americanos chamam de regime24/7/365). Acha que ele tem que viver, respirar, etc, em funo de suaempresa e suas necessidades. Acha que pode sugar-lhe como se fosse umalaranja que, tirado o seu suco, simplesmente jogada fora.

Mas voc no sabe o principal. exatamente o que eles querem: sersugados como uma laranja (mas no jogados fora, como lixo), viver para a sua

empresa em tempo integral. Absurdo no o que lhe parece? Pare de olharsomente o seu prprio umbigo! Esquea seus quadros mentais e procure criaroutros: h muitas pessoas querendo progredir. Mas, s vezes, depende de umpouco de sua boa vontade e pacincia. Ningum nasce pronto e acabado! Emresumo: faa com que seus COLABORADORES PARTICIPEM de seunegcio. No estou s falando de participar dos lucros, somente. Isso tambm importante, mas participao muito mais que isso: partilhar dosproblemas, do sofrimento (eles gostam), da luta, do dia-a-dia, das decises(mais cabeas pensantes) e, tambm, dos resultados. O que voc tanto quer,eles esto ansiosos para oferecer. Faa que sintam que a empresa tambm deles.

impressionante como os empresrios brasileiros no sabem lidar comseus funcionrios. Pagam um salrio, centralizam tudo nas prprias mos e


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utilizam seus funcionrios (de qualquer cargo) como simples auxiliares.Criaram uma cultura, procuram todo custo mant-la e depois reclamam .Os americanos j aprenderam a lidar com isso e sabem valorizar seusempregados. Quanto ao resultado, voc j deve ter ouvido falar.

questo Existem vrias empresas no mercado cuja comunicao

interna bastante precria, mas que continuam a ser rentveis. Qual realimportncia da comunicao dentro das empresas?, Carmem Baez, presidente da Diversified Agency Service para a Amrica Latina, deu a seguinteresposta: A questo simples: se a sua equipe no souber qual a direopara qual a empresa quer seguir e em que ritmo deve caminhar, no final dascontas cada um chegar a um lugar diferente. E a o caos. A comunicaoeficiente o resultado de vrios itens e o primeiro que temos que serparceiros dos nossos funcionrios. Baseado em Voc S.A., fevereiro 2000 artigoCO-MU-NI-CA-OIsso mesmo importante?

Vejamos o resultado de uma pesquisa feita nos EUA h alguns anos atrs, mas

ainda muito vlida, inclusive entre ns.


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Sistema de OrganizaoAutoritrio Participativo

Natureza do processo deComunicao

Autoritrioforte

Autoritriobenvolo

Consultivo GrupoParticipativo

a. Quantidade de interao ecomunicao dirigida realizaodos objetivos da organizao

Muito pouca Pouca Regular Muita, tanto nosindivduos como

nos grupos e pares

b. Direo do fluxo de informao Para baixo Principalmente parabaixo

Para baixo e paracima

Para baixo, paracima e entre pares

c. Comunicao para baixo:

1. Onde iniciada Na cpula daorganizao ou para

implementarinstrues da cpula

Principalmente nacpula ou moldadaem comunicao da

cpula

Moldada emcomunicao dacpula mas comalguma iniciativa

nos escalesmais baixos

Iniciada em todosos escales

2. Extenso em que ascomunicaes so aceitas pelossubordinados

Encaradas comgrande desconfiana

Podem ou no serencaradas comdesconfiana

Muitas vezesaceitas mas s

vezes encaradascom desconfiana

Geralmenteaceitas, mas

quando no o so,questionadas demaneira franca e

espontnead. Comunicao para cima

1. Adequao da comunicaopara cima via organizao de linha

Muito pouca Limitada Alguma Grandequantidade

2. Sentimento deresponsabilidade dos subordinadospela iniciativa de comunicaesprecisas para cima

Nenhum Relativamentepequeno, de regra

comunica informaofiltrada mas s

quando solicitadopode dizer sempre

sim ao patro

Grau de pequenoa moderado de

responsabilidadepor iniciativa decomunicao

precisa para cima

Considervelresponsabilidadesentida e muita

iniciativa. O grupocomunica toda

informaorelevante.

3. Foras conducentes informao precisa ou deturpada

Poderosas forasatuando para deturpar

informaes eenganar os patres

Foras ocasionaisatuando para

deturpar; forastambm paracomunicaes

honestas

Algumas forasatuando para

deturparjuntamente com

muitas foras

paracomunicao

precisa

Virtualmentenenhuma foraatuando para

deturpar epoderosas foras

para comunicarcom preciso

4. Preciso da comunicao paracima atravs da linha

Tende a ser imprecisa A informao que ochefe quer ouvir flui;demais informaolimitada e filtrada

A informao queo chefe quer ouvir

flui; demaisinformao podeser limitada ou

dada com cautela

Precisa

5. Necessidade de um sistemasuplementar de comunicao paracima

Necessidade desuplementar a

informao para cimamediante um sistemasecreto, um sistema

de sugestes oudispositivos

semelhantes.

Comunicao paracima muitas vezessuplementada por

um sistema desugestes oudispositivossemelhantes

Ligeiranecessidade de

um sistemasuplementar ; o

sistema desugestes pode

ser usado

Nenhumanecessidade de

sistemasuplementar

e. Comunicao lateral, suaadequao e preciso

Geralmente precriapor causa da

competio entrepares e hostilidades

decorrente

Bastante precria porcausa da competio

entre pares

Regular para boa Boa para excelente

f. Proximidade psicologia entresuperiores e subordinados (isto ,at que ponto o superior conhece ecompreende os problemasenfrentados pelos subordinados?)

Muito distantes Pode haver relativaaproximao se os

papis foremcorretamenteobservados

Regularmenteaproximada

Em regra, muitoaproximados

1. Preciso das percepes mtuasdos superiores para com ossubordinados e vice-versa

Quase sempreerrnea

Quase sempreerrnea em alguns

pontos

Moderadamentecorretas

Em geral muitocorretas

Fonte: Rensis LikertNovos Padres de Administrao Ed. Pioneira


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Quanto desperdcio de inteligncia, de talento, de vontade de crescer, tudosimplesmente jogado na lata de lixo! Isso quando o funcionrio no cooptadopela concorrncia ou quando no resolve montar um negcio prprio, com oque aprendeu na sua empresa. E porque?

Medo de ser suplantado? Querer tudo para si? No querer partilhar? Voc prefere ser dono, sozinho, de um botequim do que partilhar uma

grande empresa?At h pouco tempo se dizia que, no Brasil, as empresas so pobres e os

donos ricos. Ao invs de capitalizar a empresa com os lucros, vo tirando, attulos de distribuio de resultados. No final tm que vender tudo para pagaras dvidas.

3.5. Harmonia, equidade e respeito

Eu gostaria muito de falar em harmonia na empresa. Mas, um diadesses, um parceiro comentou comigo um fato interessante: um empresrioconhecido dele chegou na empresa, logo cedo, e tudo estava calmo etranqilo. Nenhum problema a vista. Sentou-se e se preparou para desfrutar atranqilidade, quando um pensamento sbito veio-lhe mente: tinha algumacoisa errada! E tinha! As mes sabem perfeitamente que quando encontramseus filhos quietos e tranqilos por que tem coisa.

O que estava errado no vem ao caso. A questo que uma empresa,quando est crescendo, como um mar revolto. Se voc quer harmonia etranqilidade dificilmente vai encontr-las l. Procure um convento budista.

Agora, quanto equidade e respeito, no h desculpa, pois:

Nenhum homem uma ilha, completa em si mesmo. Todo homem um pedao do continente, uma parte da terra firme. Se um torrode terra for levado pelo mar, a Europa fica menor, como se tivesseperdido um promontrio, ou perdido o solar de um teu amigo, ou oteu prprio. A morte de qualquer homem diminui a mim, porque nahumanidade me encontro envolvido; por isso, nunca mande indagarpor quem os sinos dobram; eles dobram por ti. John Donne

3.6. Definir as regras

No se iluda! A empresa retrato de seulder. Roberto Shiniashiki A revoluodos campees.

Os funcionrios no sabem por que devem fazer: entre todos osmotivos para a falta de desempenho do subordinado, este o mais fcil deser aceito pelos administradores porque tem lgica e no precisa serexplicado. Os administradores esclarecidos sabem que no h nenhum


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problema na pergunta Por que? feita pelos subordinados. Infelizmente, pequeno o nmero de administradores que se esfora em responder a estapergunta antes que ela seja feita. Em consequncia, os subordinadosfalham, pois no sabem por que devem faz-lo. Explicam isso de diversasformas:

o Acham que no importante.o Acham que no valem o esforo.o No querem fazer.o No tm nenhum motivo para fazer.o No se preocupamo Acham que os subordinados no se preocupam em fazer as coisas

corretamente ou so incompetentes.

No sabem como fazer: isso gera questes, muito comuns, do tipo:o Sei que no estou fazendo a coisa da maneira correta, mas no

conheo outro mtodo.o Se voc no saber como fazer, falsifique. Nunca iro descobrir que

foi voc que cometeu o erro.o Quando ele perguntou se todos sabiam como faze-lo, levantei a mo

como todos os outros: no queria parecer o nico idiota do grupo.o No adianta nada lheperguntar como fazer. Quando ele explica, o

faz to rapidamente que voc continua na mesma.o Se voc pedir a ajuda dele, tudo que conseguir um discurso sobre

criatividade e inovao ou, uma variao do tipo: Eu no perguntopor que ele debocha, nos chamando de burro.

o Ele poder dizer coisas do tipo: Se eu tiver que ensinar tudo que tem que fazer, para que

continuarei a lhe pagar? Voc no consegue pensar sozinho? No se preocupe. Eu mesmo fao. e o chefe faz

mesmo, deixando de fazer as coisas importantes para que pago.

J expliquei uma vez como fazer. Quer que eu faa o seuservio por voc.

Por aqui, precisamos de funcionrios que possam operar deforma independente.

Ser que preciso segurar sua mo em tudo o que faz?

Comecem a trabalhar e logo pegaro o jeito da coisa.o Os administradores fazem muitas pressuposies a respeito do que

as pessoas sabem, sem verificar se elas realmente sabem.Promovem o melhor funcionrio de uma seo como chefe, sem lhefornecer qualquer treinamento para supervisionar as pessoas.

o Os trs motivos principais pelos quais os subordinados no sabemcomo fazer o que devem so:

Os administradores presumem que os empregados sabemcomo fazer.

Os administradores realmente acreditam que esto ensinandoquando esto apenas falando.

Os administradores decidem no perder o tempo necessriopara ensinar.


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Direto Especfico Comprovado

Em qualquer processo comunicacional essencial se fazer o feedback,para que possamos ter a certeza de que a mensagem foi corretamenteinterpretada, isto , para podermos avaliar se fomos capazes de transmitircorretamente aquilo que pretendamos. Anna Luiza Ramsthaler ApostilaComunicaes e Relaes InterpessoaisUniversidade de Braslia - Internet

3.8. Cooperao x competitividade

Uma das mximas mais conhecidas da poltica (Maquiavel?) diz queDividir para governar. Fomentar a competitividade muito bom, mas emrelao concorrncia, no entre seus funcionrios. Vejamos o resultado dapesquisa abaixo, quanto a esse questo, onde se destaca as

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Comunicação Organizacional Interna