Conceitos E Estruturas Sub Cap 1.Rascunh Odoc

Jaqueline Strassburger

1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA – VANTAGEM COMPETITIVA

1. CONCEITOS E ESTRUTURAS –

1.1. Introdução - Os conceitos centrais da administração estratégica abrangem

alguns termos muito utilizados durante a análise de estruturas empresariais e

setoriais. Conhecer bem o que cada termo significa facilitar o claro e correto

entendimento das situações e dos cenários encontrados na busca de cada

empresa por uma situação favorável, dentro de um mercado extremamente

competitivo. Buscar posição lucrativa e diferenciada, e desempenhar de forma

adequada as atividades as quais a empresa se comprometeu são bases

determinantes para o sucesso ou o fracasso no seu desempenho, além de

indicar a sustentabilidade ou não de sua posição mercadológica.

A escolha correta da estratégia a ser seguida define o cenário futuro no

qual a própria empresa estará inserida, de uma forma ou de outra. Para buscar

maiores chances de assertividade nestas escolhas feitas no presente a

empresa deve se basear em duas premissas básicas: a atratividade rentável

dentro do mercado no longo prazo e quais os fatores que determinam o grau

dessa atratividade. Orientar de forma decisiva na busca por posição de

destaque ou conforto no mercado com fórmulas prontas ou técnicas infalíveis,

não é, infelizmente, possível. Todavia, podemos desenhar o palco onde as

atividades serão expostas e eliminar grande parte dos empecilhos que

atrapalham uma organização ou um setor inteiro da indústria a alcançar seu

desempenho otimizado.

Num mercado cada vez mais competitivo existem

áreas onde a precisão se faz imprescindível para o

alcance de resultados idealizados pela missão.

Quadro 1 - Lembrete

A forma de conduzir uma empresa ou organização complexa em seu âmago

dentro de um ambiente dinâmico e mutante requer habilidade de seus

administradores e interessados para que estes sejam capazes de fazer os

melhores julgamentos sobre a missão e os objetivos a serem alcançados, e ter

condições de analisar e formar opinião sobre qual a mais eficiente e eficaz

forma de fazê-lo. A administração estratégica consiste em desafio onde as

questões que determinam se ela será bem-sucedida ou não no futuro, são

invariavelmente ambíguas e desestruturadas, compondo um quadro

desorganizado, mas com sentido, variável, mas em grande parte previsível,

instável, mas com fatores e características determinantes bem delineadas. A



estratégia de uma organização depende de uma série de considerações, como o

reconhecimento de oportunidades e ameaças e a identificações de pontos

fortes e fracos, tanto seus quanto de todos envolvidos no processo. As partes

interessadas neste processo, os stakeholders da empresa requerem

simultaneamente a satisfação de diferentes desejos e expectativas em relação a

esta empresa, e o nível de satisfação alcançado pelos stakeholders é que

determina o grau de sucesso desta mesma empresa.

Após a criação universalista e homogenia disseminada por Taylor, com

economias de grande escala, altamente integradas, surge outro modelo, com

conceitos e fórmulas de negócios mais voltados para Produção e Operações.

Empresas globais estão se reestruturando de forma a alcançar uma nova

perspectiva de integração internacional (Barlett & Ghoshal, 1989). Esta

reestruturação abrange níveis internos, mas também é base para um

redimensionamento de suas relações com as empresas em outros mercados,

internacionais ou não. (Prahalad & Lieberthal, 1998).

O que é certo é que as empresas se colocam dentro do mercado onde

atuam obedecendo a uma correspondência com a abrangência de suas

capacidades e competências organizacionais. Esta posição no mercado é fator

predominante para definir quais estratégias serão adotadas para enfrentar os

competidores daquele setor. Daí se observa que a estratégia competitiva

adotada pela organização é influenciada por fatores estruturais cm:

A exigência de competências coletivas é cada vez mais exigida para

o acompanhamento adequado do profundo e intenso processo de

reestruturação organizacional;

As organizações precisam focar suas competências essenciais e

procurar, quando for o caso, parcerias para completar recursos,

tornando-a mais completa, competitiva e habilitada a alcançar seus

objetivos;

Para estar em condições de participar de uma rede inter-

organizacional é necessário que ocorram mudanças significativas no

processo de tomada de decisão e nas rotinas produtivas e de

operações. O velho modelo departamentalizado já não é mais

suficiente para tornar e, sobretudo para manter uma organização

por longo período de tempo como líder ou um dos líderes do setor.



Mas o que torna afinal uma empresa competitiva no mercado em que atua?

Novas abordagens vêm ganhando espaço nas discussões sobre o assunto. Para

Michel Porter, uma das maiores senão a maior autoridade no assunto a

abordagem do ponto de vista da análise da indústria e do posicionamento

estratégico priorizam a análise dos mercados em competição, e o entendimento

do posicionamento relativo de cada empresa em seu setor ou segmento

produtivo como elementos primordiais no processo de formulação estratégica

das empresas (Porter, 1996).



Por: Jaqueline Strassburger

Quadro 2 - Modelo de Administração Estratégica

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

feedback



Para entender como se dá esta sinergia entre todos interessados nas

atividades empresariais de determinada organização, é fundamental entender o

que significam algumas palavras exaustivamente utilizadas quando tentamos

descrever ou relatar, ou até mesmo prever na forma de estudos, ensaios e

experiências, qual a forma mais adequada, que surtirá melhores efeitos sobre

os resultados de fazer com que estes interesses comuns ou não sejam não

apenas satisfeitos, mas satisfeitos de forma melhor do que seu concorrente.

Alguns destes conceitos:

1.1.1. Estratégia – Quando citada, a palavra estratégia refere-se aos planos,

aos métodos utilizados para alcançar missão e objetivos gerais da

empresa. Esta etapa pode ser dividida em três partes: Formulação

(desenvolvimento do plano estratégico), implementação (o plano

estratégico em ação) e controle (acompanhar o desempenho alcançado e

os resultados produzidos e para fazer ou não ajustes ou modificações

para assegurar o alcance das metas desejadas e planejadas na

formulação).

1.1.2. Tendências – No mercado não há como assegurar certeza absoluta de

cenários futuros nem de resultados alcançados. O que é possível é

determinar ou direcionar os esforços para que o ambiente favoreça a

realização dos planos e projetos. Definir ou ao menos influenciar em

cenários para que se configurem condições propícias para seguir um rumo

desejado.

1.1.3. Pioneirismo no setor – Ter a condição de pioneiro, de inovador dentro

de setores significa estar um passo à frente da concorrência. Como cada

setor tem suas características e o nível de necessidades varia, dependendo

do tipo de atividade desenvolvida, as condições para ser líder pioneiro

também variam em termos de requisitos a serem preenchidas para

obtenção de condição favorável. Estas condições não são estáticas, elas

evoluem conforme o setor evolui e tornam-se cada vez mais exigentes e

complexas à medida que o setor ganha injeção de tecnologia, de recursos,

de capacidades internas e de prazos exigidos.

1.1.4. Estrutura setorial – Determina as características de cada setor dentro do

mercado. Estas características mostram como um setor atua quais os

níveis de rivalidade, de produtividade, de rentabilidade, de facilidade ou

dificuldade em termos tecnológicos, econômicos, geográficos, infra-

estruturais, administrativos e de tempo. O fator fundamental dentro de

um setor é sua rentabilidade. Isto significa dizer que o grau de retorno em

função de esforços e desgastes define de imediato sua atratividade.



Para compreender a estrutura de um setor da indústria é fundamental

ter claro entendimento acerca da sofisticada teia de relações entre

competidores. As cinco forças de Porter* são plenamente compreendidas

e, quando se fizer necessário, devem atuar em prol da empresa que busca

a diferenciação dentro do setor. Caso estas forças não se mostrem

favoráveis num primeiro instante, tendo posse de análise da estrutura do

setor, a administração deve buscar por estratégia que lhe propicie

características ideais para que a rentabilidade seja a mais próxima do

máximo possível a alcançar dentro de um grupo específico. Cabe a

administração produzir ambiente propício e modificar regras da

concorrência em favor da empresa, para que desta forma consiga

destaque entre empresas similares.

1.1.5. Adaptação ao ambiente – O vigor com que as cinco forças de Porter

atuam no ambiente setorial determina a habilidade necessária à empresa

para alcançar os resultados anteriormente definidos e desejados. A

capacidade de adaptação ao meio, que é extremamente mutável e volátil,

variando de setor para setor, determina o grau de capacidade da empresa

para satisfazer às expectativas em relação ao seu desempenho e

conseqüente resultado rentável.

1.2. Conceitos Centrais - Da combinação destas definições com elementos e

características do ambiente onde a empresa atua, surgem outros conceitos,

que serão determinantes do nível de atratividade da organização dentro do

mercado em que atua. A estratégia competitiva não apenas responde ao meio

ambiente, mas também busca moldar este meio a seu favor.

Administração estratégica engloba outros estágios, além daqueles já citados

em administração. Fazem parte da administração estratégica etapas como

definição clara da missão que a empresa tem, e a de definir os objetivos no

contexto de seus ambientes externos e internos. Podemos definir uma

seqüência a ser seguida na busca de traçar uma estratégia administrativa, mas

todos os passos estão inter relacionados, eles fazem parte uns dos outros,

podendo desta forma seguir a ordem exposta ou inverter alguns pontos, sem,

todavia comprometer o conceito central de administração estratégica.

1.2.1. Competências Organizacionais - A qualidade demonstrada pelo

desempenho de uma empresa é o somatório de suas competências

subtraídas suas falhas. Mesmo dentro de setores da indústria similares,

empresas possuem competências diferenciadas das demais, não há

empresa exatamente igual à outra. Em algum ponto, elas se diferenciam,



pode ser na qualidade de seus colaboradores, na qualidade de seu

produto, no tipo de relação que esta empresa mantém com clientes,

fornecedores, sócios, sociedade em geral e até mesmo sua posição

geográfica. Contudo, segundo Porter existe competências consideradas

essenciais, sem as quais empresa alguma alcança sucesso nem promove a

excelência em seus processos produtivos.

O termo “competência essencial” (core competence) veio à tona com a

publicação do artigo “The core competence of the corporation”, escrito por

Prahalad & Hamel em 1990. De acordo com o que fala o artigo,

competências essenciais são recursos intangíveis (que não são ativos da

empresa) que se enquadra em características particulares:

Difíceis de ser imitado pelos concorrentes;

São produtos ou serviços transformados em recursos

essenciais que promovem a diferenciação da empresa em

relação ao mercado e a seus clientes;

São fatores fundamentais que geram maior flexibilidade em

relação ao processo de mudança e evolução da própria

empresa, permitindo a ela acompanhar mudanças

mercadológicas e explorar novos terrenos.

Estes fatores não estão necessariamente ligados à questão

tecnológica, eles podem estar situados em qualquer função

administrativa da empresa. Também vale ressaltar que a empresa

necessita de um processo sistemático e contínuo de aprendizagem e

inovação organizacional para desenvolver competências essenciais em

longo prazo.

Toda empresa possui, em diferentes proporções, competências

relacionadas à:

Operações – Produção e Logística;

Desenvolvimento de Produto e

Comercialização - Vendas & Marketing.

Dependendo do produto, uma destas funções é mais desenvolvida

que outra, dependendo do tipo de produto e de mercado no qual a

empresa atua. Significa que uma das dimensões é mais importante, tem

maior peso, faz maior diferença que as outras para o alcance de seus

objetivos, e esta mesma dimensão coordena das demais, criando a

sinergia entre todas para que atuem de forma geral harmônica e

complementar. Seguindo este raciocínio, a competência essencial da



empresa serve de suporte, de base, de alicerce às outras duas, que

aparecem como apoio. Destacando que a empresa não deve se

concentrar em apenas uma das três competências, e abandonar a

demais. Mas ao contrário do que possa parecer, o ideal é que a empresa

demonstre “o que” e “como” ela é e que assuma esta diferença, faça

sobre sair-se perante suas concorrentes justamente por ter este

diferencial, seja ele em que função for. De igual forma, deve a

organização tentar sanar suas dificuldades nas duas funções mais

fracas, pois assim gera suporte mais sólido para o destaque de sua

competência essencial.

Uma das principais características da nova economia é a transição da

eficiência individual para a eficiência coletiva. Significa dizer que as

capacidades individuais também precisam se ajustar para esta nova

perspectiva de negócios. Empresas não atuam mais de forma isolada, ao

contrário, elas cada vez mais tendem à formação de redes, nacionais e

internacionais, alcançando seu desempenho superior para criar situações

propícias para melhor relacionar-se num meio extremamente competitivo.

Ao mesmo tempo em que as empresas, mais percebido nas de grande

porte, mas não limitado a elas, em geral tendem a internacionalização por

intermédio de formação de redes, existe um movimento que leva a fortes

ligações com o local de atuação. Mesmo operando em mercados

internacionais ou multinacionais, características locais devem ser

mantidas, pois de outra forma não é possível competir em condições de

igualdade entre estas e as empresas locais. Esta tendência caracteriza

também a necessidade de um reposicionamento estratégico por parte das

organizações, que precisam desenvolver novas competências coletivas a

fim de abastecer com eficiência e eficácia aos novos requisitos exigidos

para que tenham chances de sobreviver no mercado atual.

1.2.2. Fatores Críticos de Sucesso -

Fatores críticos de sucesso Mensuração

Reputação/mercado

financeiro

Resultado receita x despesas

Sucesso da linha de produtos Mudanças na participação no

mercado

Imagem tecnológica Número de pedidos

Riscos contratos/propostas Relacionamento com clientes



Figura 1 - Fatores Críticos de Sucesso

Os administradores contam com passos que devem ser levados em

consideração no processo decisório da empresa. Uma análise das

oportunidades e ameaças do ambiente externo, e uma avaliação dos

pontos fortes e pontos fracos do ambiente interno, são pré-requisitos

básicos para determinação de um plano. Estabelecer, divulgar e deixar

sempre claros quais são a missão e os objetivos, também constituem

etapa fundamental para definição do foco a ser seguido. Conhecimentos

estes elementos cabe aos administradores estabelecer estratégias que

combinem os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças,

de forma a produzir resultado positivo para a empresa.

Num conceito mais amplo a administração estratégica é um conjunto

de decisões e de ações administrativas que auxiliam a empresa a

garantir formulação e manutenção de alterações ambientais benéficas

ao seu desempenho.

Analisar processos e modelos que a empresa desenvolverá a fim de

otimizar seus resultados perante a concorrência, neutralizar os pontos

fracos e potencializar os pontos fortes, elaborar planos que busquem

aumentar o poder de atração da empresa em relação aos seus

oponentes, entender as questões fundamentais das diversas áreas

funcionais da empresa e sua inter ligação, todos estes atos fazem parte

de um modelo de administração estratégica.

Ainda, entendemos pontos fortes como aqueles em que a empresa

apresenta desempenho superior ao da média de suas similares. Já como

pontos fracos, são aqueles onde ela pode ter alguma desvantagem

frente à concorrência, conhecê-los muito bem são fatores que

determinam o sucesso ou o fracasso de suas atividades. Já fatores

críticos de sucesso são dados mensurados quantitativa e

qualitativamente, permitindo a visualização da situação presente da

empresa, para aumentar as chances de desenhar um cenário futuro

propício ao desempenho positivo da empresa. Entre alguns destes

fatores existem os que se apresentam de forma mais generalizada,

como o capital, a qualidade dos fornecedores e dos clientes, o nível de

conhecimento sobre sua concorrência, a imagem da empresa frente à

sociedade, ao governo e a todos interessados no processo. Estes fazem

conjunto com fatores mais específicos, mais operacionais que

influenciam nos resultados visualizados no presente, como quantidade e

qualidade dos funcionários e administradores, os equipamentos e



tecnologias dominadas, o posicionamento geográfico da organização, a

assertividade nas promoções e por último, mas o mais importante deles,

o próprio produto desenvolvido ou o serviço prestado.

1.3. Análise Estrutural da Indústria – Para que uma indústria projete uma estratégia

competitiva é fundamental uma compreensão profunda das regras que

norteiam a concorrência no setor do qual ela faz parte. A estratégia escolhida

deve promover a atratividade de seus produtos ou serviços perante seus

competidores, deve ser capaz de alterar as regras já existentes no mercado e

torná-las aliadas, trabalhando a seu favor. O fator atratividade é o principal

determinante da rentabilidade e a indústria deve ser capaz de usar o coletivo

das Cinco Forças em seu favor. Para que os sócios ou acionistas sintam-se

confortáveis em suas posições e seus investimentos continuem a fluir gerando

capital e crescimento para a empresa, é essencial que a empresa consiga

manter o patamar de taxa de retorno sobre o capital investido acima dos

custos deste capital. Ou seja, é fator determinante de sucesso que a estratégia

gere atratividade suficiente para produzir rentabilidade que sustente as taxas

de retorno sobre o montante empregado acima das taxas de juros do

mercado. Fazer com que o somatório resultante da média das Cinco Forças

trabalhe a favor da indústria é tarefa fundamental na determinação da

estratégia, na definição das metas e na escolha do foco.

Todavia, estas Cinco Forças não são iguais, não tem pesos iguais dentro de

setores diferentes. Podemos deduzir então que os setores não são

semelhantes do ponto de vista da rentabilidade, nem da atratividade, podendo

existir maior vigor em um aspecto e menor em outro, que será totalmente

diferente para outro setor. Também é sabido que o peso destas forças se

altera dentro do setor na medida em que ele evolui.

É imprescindível entender que setores onde as Cinco Forças são naturalmente

favoráveis, por exemplo a indústria farmacêutica, setor de bebidas e alimentos

ou ainda editoras de jornais e revistas, acarretando em taxas de retorno muito

atrativas para muitos concorrentes. Este mesmo cenário já não se repete

quando existe resistência sofrida por todas ou pela média das Cinco Forças,

como setor siderúrgico, petrolífero, eletrônicos ou informática, pois neste tipo

de mercado a tendência é de que poucos investidores comandem retornos

atrativos, não importando a intensidade dos esforços das demais pequenas

concorrentes. Assim, a relação entre refinamento, utilização de alta ou baixa

tecnologia, aparência e até o status do produto, reflete de forma desordenada

e não segue padrões de proporção em relação a suas taxas de retorno. Isto

fica bem claro em setores que produzem produtos relativamente comuns,



como grãos, carnes, carvão rendem altos lucros aos seus investidores, já o

setor de informática, de televisores e até de eletrodomésticos podem amargar

sérios prejuízos para alguns participantes desta indústria.

Podemos então dizer que a intensidade com que cada uma das Cinco Forças

atua sobre o setor é determinada pela sua estrutura. É a estrutura do setor

quem vai determinar a intensidade com que cada força atingirá os seus

integrantes, definindo como cada um deverá montar sua estratégia para

alcançar a atratividade e rentabilidade almejadas.

Durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na introdução e

desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos

modernos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas, devem

ter a capacidade de estruturar e reestruturar-se rapidamente e de forma

contínua, acompanhando as necessidades do mercado. Fatores externos como

aumento de demanda, mudança de tecnologias ou aumento de

competitividade num setor precisam ser rapidamente acompanhadas por

mudanças estruturais da empresa, conforme demandar o mercado.

Já a estrutura organizacional tradicional ou funcional é marcada pela divisão

através de departamentos e apresenta alguns aspectos positivos, como:

Maior efetividade no controle;

Menor incidência de conflitos internos

Forte domínio técnico dos departamentos;

Comunicação interna facilitada,

Todavia, com a crescente diversificação de produtos demandada pelo mercado,

a utilização deste tipo de estrutura tornou-se demasiada rígida, tendendo a

atender as exigências dos próprios departamentos e não aquelas que

realmente importam as do cliente. Além disto, estruturas funcionais dificultam

a implantação e o gerenciamento de projetos, pois a rigidez definida pelos

departamentos quase que impossibilita a troca de funções, exigindo que se

montem projetos apenas setoriais, e não que abranjam toda a cadeia

produtiva., que p , Questões que norteiam a empresa na busca da vantagem

competitiva. Qual a base da rentabilidade e como encarar questões como oferta

e procura. Escolhas são baseadas em duas questões centrais:

1.3.1. Atratividade Rentável no Longo Prazo – Os potenciais de rentabilidade

apresentados pela indústria como fator determinante de atratividade

(captação de capitais).

1.3.2. Fatores Determinantes da Atratividade – A criação contínua de riqueza

como motivação.



1.3.3. Modelo Esquemático da Análise Ambiental – (Quadro com esquema,

ilustrando a relação dos ambientes, das oportunidades e ameaças, níveis

dentro da empresa, implementação e controle)

1.3.4. Importância no Mundo Corporativo – Explanação sobre as mudanças no

ambiente corporativo e a conseqüente necessidade de estratégias

empresariais cada vez mais exatas e assertivas.

1.3.5. Definição e Surgimento da Administração Estratégica – Formulação,

implementação e controle para assegurar resultados esperados. A

percepção de sua necessidade com a intensificação da concorrência, nos

anos 1950.

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