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Universidade So Judas Tadeu Curso de Design 4. Ano - 2014
Disciplina: Mercado e Consumo - Prof. Gisele Leiva
Concorrncia
Todas as empresas tm concorrentes. Mesmo que houvesse apenas uma
empresa de aviao, ela deveria preocupar-se com a concorrncia dos
trens, nibus, carros, bicicletas e at com as pessoas que
preferissem ir a p para seus destinos. Os concorrentes mais prximos
de uma empresa so aqueles que buscam atender os mesmos clientes, as
mesmas necessidades e fazer ofertas semelhantes. Tambm se deve
prestar ateno nos concorrentes latentes, os quais podem oferecer
outros caminhos ou caminhos novos para atender s mesmas
necessidades. CONCORRNCIA DIRETA: Concorrncia entre duas empresas
que comercializam o mesmo produto ou servio para o mesmo mercado.
Ex. Fedex e DHL CONCORRNCIA INDIRETA: Concorrncia entre duas
empresas que comercializam produtos ou servios diferentes, mas que
se substituem. Ex. gua mineral e suco natural A anlise da
concorrncia serve para comparar o produto em desenvolvimento com
produtos j existentes no mercado, baseando-se em determinadas
variveis, chamadas de parmetros comparativos. Ao analisar os
produtos concorrentes devem ser considerados os pontos fortes e
fracos; faixa de preo; avaliao da qualidade; desempenho;
tecnologia; materiais; processos de fabricao; dimenses; peso;
embalagem. Atravs da anlise de concorrncia possvel identificar
tambm a linguagem que as marcas utilizam em seus produtos. Quando a
marca possui identidade e esta linguagem traduzida para seus
produtos (formando famlias, por exemplo) fica mais fcil o
consumidor associar os pilares de qualidade e valores da marca aos
lanamentos promovidos. possvel obter muitas informaes sobre
concorrentes pela Internet, os pontos fortes e fracos ou
diferenciais, atravs de fruns de discusso; sites dos prprios
fabricantes ou vendedores em que os clientes postam suas
experincias com os produtos adquiridos; sites especficos que testam
e avaliam o desempenho de produtos; sites prprios para reclamaes,
entre outros. As feiras de setores so timos lugares para captar
informaes sobre os lanamentos dos concorrentes. Os principais
concorrentes ficam concentrados em um nico lugar, possvel ver,
tocar e analisar as novidades, conversar com responsveis no
estande, reunir catlogos e amostras em um curto perodo de tempo.
Quando estiver fazendo a anlise, tome notas ou faa desenhos dos
aspectos notveis e das boas solues de design. Esses detalhes podem
passar desapercebidos para os no-designers, mas podem constituir
rico material de estudo para os designers.
Benchmarking
Benchmarking a arte de aprender com as empresas que apresentam
desempenho superior em algumas tarefas. Pode haver at dez vezes
mais diferenas em termos de qualidade, rapidez e custos entre uma
empresa de classe mundial e uma empresa mdia. O benchmarking deve
ser realizado em sete etapas:
1. Determinao das funes nas quais aplicar o benchmarking 2.
Identificao das variveis-chave de desempenho a serem avaliadas 3.
Identificao das melhores empresas nos quesitos avaliados
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4. Avaliao do desempenho das melhores empresas nos quesitos
avaliados 5. Avaliao do desempenho da prpria empresa 6. Especificao
de programas e aes para diminuir defasagens 7. Implementao e
monitoramento dos resultados.
O benchmarking est sendo amplamente praticado por trs razes
fundamentais:
1. a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Pode-se
eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e
erro. Pode-se usar processos que outros j provaram ser efetivos e
concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adapt-los s
necessidades de sua empresa.
2. Propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo
tornou-se um fator to importante na concorrncia atual que os
gerentes de muitas empresas so compelidos a encontrar maneiras de
fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competncia madura de
benchmarking em uma organizao possibilitar que ela faa as coisas
melhor e de forma mais rpida.
3. Tem o potencial para elevar significativamente o desempenho
coletivo das empresas. Existem pelo menos quatro tipos de
benchmarking: interno; competitivo; funcional e genrico.
1. Benchmarking Interno - Praticado por empresas que visam
identificar as melhores prticas internas da prpria organizao e
disseminar sobre essas prticas para outros setores. Este tipo de
benchmarking um dos mais fceis de ser executado, pois os dados
envolvidos esto facilmente disponveis e no h problemas de
confiabilidade, porm pode haver desvantagens, pois as prticas
internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas. A
realizao de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo
para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalizao externa na
busca de melhorias, ou ainda, a prtica de um benchmarking
externo.
2. Benchmarking Competitivo - o tipo mais difcil de ser
praticado, porque as empresas visadas so aquelas que disputam o
mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente no esto
dispostas ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo
de um benchmarking competitivo. Foca em medir funes, mtodos e
caractersticas bsicas de produo em relao aos seus concorrentes
diretos, e melhor-los de forma que a empresa possa inicialmente
alcanar os seus concorrentes, e depois ultrapass-los, tornando-a
melhor do ramo, ou no mnimo melhor que seus concorrentes. 3.
Benchmarking Funcional - a forma mais utilizada, pois no h
necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas
investigadas, geralmente so de ramos distintos, que adotam tcnicas
interessantes em atividades especificas, que possam ser colocadas
em prtica na empresa do investigador, como por exemplo embalagem,
faturamento ou controle de estoques. O processo de um benchmarking
funcional poder ser altamente produtivo, pois possibilita que a
troca de informaes se d de maneira mais fcil, no tendo problemas
com a confiabilidade das informaes, pois as empresas envolvidas no
disputam o mesmo mercado. 4. Benchmarking Genrico - Nesse processo,
as empresas participantes tm funo ou processos empresariais
semelhantes, independente das diferenas entre as indstrias. Um
desses processos pode ser, por exemplo a anlise, desde a entrada de
um pedido na indstria at a entrega do produto ao cliente. O
benchmarking genrico requer uma conceituao ampla e complexa do
processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das
melhores prticas.
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Muitos livros apresentam os depoimentos de vrios executivos de
organizaes que so consideradas referncias em excelncia no mundo dos
negcios, grupos empresariais como: 3M Company, American Express
Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox
Company, que talvez foi uma das organizaes que mais divulgou os
benefcios que conseguiu com a utilizao do benchmarking. Listar
todos os benefcios que benchmarking proporciona as organizaes uma
tarefa extremamente difcil, pois o benchmarking uma ferramenta de
melhorias contnuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado
rpido, onde a busca de melhores idias deve ser uma constante dentro
das organizaes; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das
principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade
total. Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio
trazer as organizaes foi a capacidade de reao e adaptao diante das
mudanas, pois com o advento da globalizao, o tempo considerado um
fator de extrema importncia para que as organizaes mudem suas
estratgias e continuem competitivas e lucrativas diante desse
mercado sem fronteiras. Isto quer dizer que a cada inovao j se
inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria. esta contnua
renovao do processo que propcia o desenvolvimento de uma empresa e
seus objetivos. Bogan e English em Benchmarking Aplicaes Prticas e
Melhoria Contnua, cita as vantagens de benchmarking, consideradas
por ele: - Melhora a qualidade organizacional. - Conduz a operaes
de baixo custo. - Facilita o processo de mudana. - Expe as pessoas
a novas idias. - Amplia a perspectiva operacional da organizao. -
Cria uma cultura aberta a novas idias. - Serve como catalisador
para o processo de aprendizagem. - Aumenta a satisfao dos
funcionrios da linha de frente atravs do envolvimento, aumento de
sua autoridade e um senso de domnio sobre o trabalho. - Testa o
rigor das metas operacionais internas. - Vence a natural descrena
dos funcionrios da linha de frente sobre a possibilidade de
melhoria do desempenho. - Cria uma viso externa para a empresa. -
Aumenta o nvel organizacional de mximo. No caso de desenvolvimento
de projeto de produto, o cliente geralmente define os concorrentes
e o benchmark. Quando ele no define, preciso fazer uma anlise de
empresas que tem o mesmo tipo de produto, levando em conta a marca,
preo final, qualidade percebida, qualidade real, entre outros
atributos considerados relevantes para o projeto. A situao de
anlise de benchmark em design de produtos ocorre, em grande parte,
em projetos conceituais ou desenvolvimento de novos produtos.
BOGAN, Christopher E.; ENGLISH, Michael J. Benchmarking. Aplicaes
prticas e melhoria contnua. So Paulo: Makron Books, 1997. 446 p.
CAMP, Robert C. Benchmarking. O caminho da qualidade total. So
Paulo: Cengage Learning, 2002. 250 p. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin
Lane. Adminstrao de marketing: a Bblia do marketing. 12 ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006. 750 p.
