Embed Size (px)
Citation preview
Gerenciamento de portfólio de projetos: crescimento nas receitas, transformação nos resultados
CONECTANDO OS PONTOSEXTRAINDO VALOR DOS SEUS DADOS DE PORTFÓLIO
Gerenciamento de portfólio de projetos: crescimento nas receitas, transformação nos resultados
O Oracle EPPM Board consiste em um respeitado grupo de supervisão internacional formado por executivos seniores do setor, acadêmicos e comentaristas. Esse grupo já produziu diversos relatórios que destacam como o nível C pode priorizar e gerenciar de maneira bem-sucedida o portfólio de projetos, garantindo que ele continue a ser um ativo estratégico.
SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES?
Nesta última reunião do EPPM Board meus colegas e eu estabelecemos uma meta ambiciosa; avaliar a qualidade das informações disponíveis ao executivo sobre o desempenho do portfólio de projetos. A qualidade, claro, é um valor chave nesta busca, porque nenhuma organização sofre com a falta de quantidade de informações. Especialmente, a ênfase está em fornecer um foco e alinhar as percepções geradas com os valores e medidas conectados mais diretamente com a processo de tomada de decisões. O dinamismo que as empresas estão ganhando em termos de sua abordagem na entrega de informações e na garantia de que os dados certos estejam disponíveis onde for necessário, será discutido nas páginas a seguir.
Eu agradeceria contribuições adicionais ao que é claramente um tópico muito complexo e algo que sem dúvida será explorado nos EPPM Boards futuros. O que é empolgante é a atmosfera internacional das discussões que seguem as recentes reuniões nos EUA e EMEA e esperamos que assim continue, porque manter este canal aberto para pontos de vista externos é essencial para garantir a relevância do nosso produto.
Atenciosamente,
Mike SiciliaSVP GM, Oracle Primavera
VISÕES DO CONSELHO
No nível executivo, as ferramentas de gerenciamento de nível de portfólio e projetos entregaram muito em termos de transparência para estimular uma colaboração maior com os clientes. A visibilidade estratégica aumentou dramaticamente os tempos de intervenção em resposta aos desafios e oportunidades - e ajudou a alinhar recursos e programações ao redor de prioridades acordadas mutualmente.
Agora, o desafio para as organizações é manter este foco nível C no momento que a atenção está voltada para dentro e em pontos de dados mais operacionais. Como afirmou um membro do conselho, “pode haver uma tendência geral dos executivos em considerar seu trabalho como realizado e sair de um projeto assim que a decisão para investir foi tomada. No entanto, há o perigo de não manter um fluxo bilateral constante de informações para acompanhar o progresso.”
Nas palavras de outro membro, “para mim é a analogia de uma construtora recortando uma estrada através de uma densa floresta. As equipes cortando lá na frente são muito orientadas à esta tarefa e, portanto, incapazes de dar um passo para trás e avaliar a precisão de seu trabalho ou ritmo de progresso. Alternativamente, as pessoas com o mapa, os gerentes e planejadores na matriz, não estão cientes de nenhum dos desafios mais imediatos, das correções de curso necessárias ou dos problemas iminentes. Ainda assim, dados constantes estão sendo gerados por ambas as partes e o sucesso está progressivamente dependente de nossa capacidade de conectar estes dados, assim como nossa capacidade de entendê-los.”
AVALIAR A REALIDADE ATUAL
Uma análise da eficiência do fluxo e disponibilidade das informações atuais, particularmente em relação a cruzar a linha divisória entre execução e estratégia para inspirar as tomadas de decisões executivas...
CONCORRÊNCIAS FUNCIONAIS
Esta conexão no fluxo de informações foi também vista como vital para transferir o foco nível C do gerenciamento de portfólio de projetos para a direção de portfólio de projetos. Tal desenvolvimento foi considerado essencial para conduzir uma transformação estratégica mais ampla e garantir que exista um equilíbrio adequado entre investir nos “negócios como sempre”, versus iniciativas capazes de conduzir uma mudança real no comportamento organizacional.
Fundamental para melhorar o fluxo de informações e para desbloquear todo o seu potencial, é conectar a parte da estratégia ‘de cima para baixo’ com os dados de execução ‘de baixo para cima’ - um esforço onde poucas organizações podem alegar sucesso. Mais precisamente, é com mais frequência uma causa de atritos, na medida que as equipes de entrega corrijam os dados empurrados para cima e o executivo alinhe dinheiro e recursos limitados aos projetos que consideram mais prováveis de gerar um retorno provável aos acionistas.
A solução para um membro do conselho foi óbvia; “precisamos ir além da criação de regras para focar em métodos de comunicação que estejam alinhados às disciplinas básicas de resolução de problemas. Preciso descobrir os fóruns reais para identificar indicadores de desempenho e quais barreiras existem para criar uma única versão da verdade. Estas são as questões fundamentais que não estão sendo respondidas; em vez disso mantemos rigidamente nossas concorrências funcionais.”
VISÕES DO CONSELHO
O consenso do conselho foi de que a maioria das empresas fez grandes avanços na geração de percepções mais detalhadas em atividades de portfólio de projetos. Isto, no entanto, criou um novo desafio - como extrair percepções estratégicas desta grande concentração de dados?
Parte da resposta está relacionada com o desafio da segmentação e do quanto efetivas são as organizações em dividir o portfólio de projetos pela totalidade de seu desempenho. Isto foi visto como um exercício extremamente valioso porque confirmou a identificação de similaridades; por exemplo, quais componentes essenciais são encontrados consistentemente em empreendimentos bem sucedidos e quais as causas comuns que tipicamente levam projetos ao fracasso? São as informações aqui descobertas que podem ter o maior impacto no planejamento futuro e como tal, foram descritas como a ‘extremidade afiada’ para percepções analíticas - a análise que move o foco além da execução de projetos para as consequências e resultados dos negócios.
Como um membro do conselho comentou, “quero que minha análise me ajude a descobrir padrões de atividade para que eu possa prever melhor o futuro e não refletir sobre atividades passadas. Preciso descobrir os reais fatores que impactam em nossa capacidade de cumprir os compromissos de entrega, como a base para evoluir nossas capacidades estratégicas.” Outro participante concordou com este ponto, afirmando, “este é o objetivo que todos nós aspiramos. No entanto, em minha experiência eu diria que um grande número de organizações não está realmente ciente das causas de origem do fracasso dos projetos mesmo se as informações residam dentro do negócio.”
COLOCAR AS INFORMAÇÕES PARA TRABALHAR
Explorar as abordagens atuais para transformar dados em percepções estratégicas e o desafio de compreendê-las…
“Quero que minha análise me ajude a descobrir padrões de atividade para que eu possa prever melhor o futuro e não refletir em atividades passadas.”
LIGAR PERCEPÇÃO À ESTRATÉGIA
A precisão das informações também foi uma preocupação para o valor e a viabilidade dos KPIs. A visão foi de que com a natureza de constante mudança da medição dos projetos, os KPIs poderiam rapidamente ser ignorados ou desencorajados. A tarefa para os executivos, portanto, é de construir uma visão clara de onde querem estar e como esta jornada deve ser melhor medida - e então juntar as duas. De acordo com um membro do conselho, “precisamos da capacidade de medir o desempenho de forma contínua, diária. Mas precisamos também da capacidade para entendê-lo e através deste conhecimento ter a coragem para alterar a estratégia se os resultados não estiverem indo como planejado. Na realidade, tais decisões podem ser baseadas em uma ou duas métricas, porque o fundamental não é a quantidade de KPIs com os quais sou apresentado, mas a qualidade de compreensão que as medições oferecem.”
Para outro membro, o que foi vital foi fazer as perguntas certas. “Estamos sendo esmagados pelos dados e ter foco se tornou um real desafio. As informações estão lá fora, preciso apenas alinhá-las com os valores que estou realmente interessado em medir e finalmente, predizer.” Isto levou a uma discussão sobre como o alinhamento de informações está intimamente conectado com os riscos. Como comentou um participante, “conectar partes de dados é a essência da prevenção de riscos e explorar este conhecimento para aumentar nossa compreensão do que está vindo em nossa direção e como nos prepararmos adequadamente para isto. Para mim esta é a peça que falta no quebra-cabeças e a ação que precisamos tomar é a de trabalhar na interligação entre os limites dos riscos e do planejamento estratégico para garantir que seu produto se identifique com uma audiência executiva.”
VISÕES DO CONSELHO
A tendência das organizações é ver seu portfólio como entidades finitas criadas para atingir a visão estratégica. Isto, claro, é o que são, mas também estão constantemente mudando de aparência em respostas às forças externas. Manter o controle do tamanho e da forma desta operação estendida é o papel do gerenciamento de portfólio de projetos - a interligação crucial entre KPIs de negócio e KPIs operacionais. Qualquer separação aqui pode ter um impacto dramático nos processos de tomada de decisão, particularmente se estão faltando os valores equivalentes de consistência e constância:
• Consistência em termos das métricas usadas para garantir o progresso na direção certa.
• Constância em termos de valores corporativos, a visão de longo prazo que pode incorporar mudanças em uma filosofia de negócios ainda a evoluir mas instantaneamente reconhecível.
No entanto, de acordo com um membro do conselho, tomar decisões em geral requer uma reformulação radical; “sugere-se que os executivos
tomem entre 50 e 60 decisões importantes por dia, e em média, levem 11 minutos para absorver os detalhes antes de dar sua resposta. Entender isso é entender os requisitos de informações da elite. A ênfase será sempre no que é mais fácil de consumir, que para muitos do nível C se traduz como dados financeiros. Sabemos que números não transmitem o contexto e o desafio para as equipes de entrega e para o EGP é entregar dados de programas e projetos que se encaixem dentro de uma estrutura estratégia de referência mais ampla.”
Esta discussão levou também a um entendimento comum da pergunta mais importante feita pelo nível C: ‘o que vai acontecer a seguir?’ Como explicou um representante, “se eu puder responder isto então saberei se estou preparado para explorar o que está acontecendo para nossa vantagem ou se vou ser uma vítima das circunstâncias. É por isso que a interligação é tão importante, combinando diferentes percepções e opiniões para oferecer uma visão consolidada dos riscos e recompensas.”
DO CONTEXTO PARA A DECISÃO
Uma discussão do papel da disponibilidade das informações e da qualidade na tomada de decisões estratégicas frente ao portfólio…
VISÕES DO CONSELHO
Um bom gerenciamento de portfólio e projetos essencialmente se resume nas condições em que as informações são coletadas, gerenciadas e exploradas em toda a organização para apoiar na tomada de decisões estratégicas. Por outro lado, os maiores obstáculos para o sucesso futuro são aqueles aspectos que podem prevenir um livre fluxo de dados - particularmente o fluxo bilateral entre a visão executiva de cima para baixo e a visão executiva de baixo para cima.
Ao mesmo tempo, a inovação que cerca o uso destas informações é, de modo crescente, o elemento essencial na aceleração do desempenho de uma empresa. De acordo com um membro do conselho, “há dois amplos benefícios que queremos que nossa visibilidade de informações entregue. O primeiro é o alinhamento organizacional e garantir que a entrega do projeto esteja intimamente ligada às prioridades estratégicas - e estas prioridades surgem de uma consideração detalhada do que podemos realmente entregar. O segundo é usar as informações do EPPM como um catalisador para mudanças e para nos ajudar a identificar áreas que precisamos investir
ou nos afastar, assim como fornecer o veículo para comunicar estes imperativos de mudança.”
A escolha que enfrentam as organizações é, portanto, a de como usar estes dados tanto quanto como sobre quais dados usar. “Não adianta perseguir as métricas cada vez que algo dá errado,” explicou um membro do conselho ao descrever a natureza reativa de muitas organizações. Também foi decidido que os dados não devem ser usados para colocar as ‘algemas’ nas equipes de projetos ou tornar-se tão estruturado que a tomada de decisões fique reduzida a um mero ato de interpretação. Como um representante descreveu a situação “em algum estágio alguém tem que aplicar o instinto humano à equação, um senso de visão que não pode ser racionalizado por números e dados. Isto para mim é a meta de desenvolvimento a longo prazo das soluções do EPPM; uma estrutura ágil para gerenciar ambos dados rígidos e uma plataforma que capacite os fatores mais suaves, conectados à estratégia de negócios - com a capacidade de remodelar continuamente o que pensamos ser a melhor prática.”
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Definir a verdadeira fonte de informações e inovações para seu uso futuro…
Foram estes ‘fatores mais suaves’ que constituíram para o conselho uma porcentagem significativa das informações a serem encontradas dentro das organizações. Tal visão estava relacionada com a discussão mais ampla do futuro do gerenciamento de projetos: a disciplina foi vista como gradualmente evoluindo afastada de um foco em habilidades técnicas e na direção de habilidades de liderança e no tino para os negócios. Este é um desenvolvimento intimamente associado com o fluxo de informações. Nas palavras de um participante: “em muitos aspectos, as áreas funcionais como o gerenciamento de projetos têm que se tornar cada vez mais centros de conhecimento para disseminar a inteligência por toda a organização, ao invés de tentar modificá-la por si mesmos.”
Para outro membro do conselho, a atenção está firmemente no lado ‘pessoal do PPM e em identificar a melhor maneira de garantir que níveis diferentes dentro de uma organização estejam efetivamente unidos. A tecnologia permanecerá essencial porque a quantidade de dados disponíveis que temos é assustadora e com o conselho
pedindo por mais e mais detalhes operacionais, há cada vez menos lugares para se esconder.’
CENTROS DE CONHECIMENTO
“A tecnologia permanecerá essencial porque a quantidade de dados disponíveis que temos é assustadora e com o conselho pedindo por mais e mais detalhes operacionais, há cada vez menos lugares para se esconder.”
O último EPPM Board sobre ‘Conectando os pontos’ levou à uma série de vereditos interessantes no uso estratégico de ativos de dados que estão sendo gerados por todo o portfólio ampliado. Estes incluíram a importância de identificar um método de comunicação que conecte o executivo aos fóruns que oferecem uma indicação verdadeira dos fatores por trás do desempenho. Na sequência disso, o desafio foi de analisar dados para detectar padrões por trás do sucesso das decisões de investimento e usar estas percepções para prever melhor as condições futuras. Além disso, havia a discussão no contexto e entregar a inteligência ao nível C de uma forma que tanto se encaixe dentro de sua estrutura estratégica de referência como forneça novas percepções para guiar subsequentes decisões de investimento.
O que isto também destacou, no entanto, foi a importância de alinhar ativos de informações aos padrões de consumo. A discussão final da noite considerou esta dimensão e concluiu que tal alinhamento foi o princípio motor da mudança. Por quê? Porque a geração Y está entrando no local de trabalho e com eles vem uma abordagem totalmente nova para acessar e utilizar os recursos de informação. Há uma energia aqui que desafia as abordagens tradicionais em relação a separar as informações em compartimentos, em distribuir o acesso por hierarquia. A ênfase está se deslocando para produzir e fornecer aos usuários a liberdade para
acessar e compartilhar informações em qualquer forma que precisem para completar uma tarefa. Esta é uma nova forma de ver o potencial das informações, uma nova forma de colaboração que transcende as preocupações com o fluxo de cima para baixo ou de baixo para cima. As informações progressivamente não terão onde se esconder, visto que os empregados distribuem as capacidades analíticas para puxar os dados relevantes sem consideração por privilégios de acesso ou tempo de serviço. A tarefa para as organizações é fortalecer este comportamento e dar os últimos passos para inspirar a verdadeira visibilidade das informações.
EM SUMA
DESCUBRA MAIS
O Oracle EPPM Board cria relatórios regulares e descobertas, todos os quais
podem ser acessados na oracle.com/eppm/eppmboard
Para mais informações, contate
Direitos autorais © 2014, Oracle e/ou suas afiliadas. Todos os direitos reservados. Oracle é uma marca comercial registrada da Oracle Corporation e/ou suas afiliadas. Outros nomes podem ser marcas comerciais de seus respectivos proprietários.
A Oracle está comprometida com o desenvolvimento de práticas e produtos que ajudem a proteger o meio ambiente
