NEWSLETTER SYNERGIE PORTUGALSETEMBRO 2019

À CONVERSA COM MARCO MEIRELESEm que medida a comunicação é uma das estratégias com maior impacto no mundo do trabalho?

As organizações vivem da cooperação. As equipas têm que cooperar e, se não houver uma comunica-

ção eficaz dentro das equipas e entre as equipas, é impossível todos estarem alinhados em direção a

um objetivo comum. Portanto, a comunicação é crítica para que as equipas cooperem e para que

possam progredir em direção a um bem maior ou ao objetivo da organização.

O que não pode faltar para uma comunicação realmente assertiva e eficaz?

A nível cooperativo, o que acaba por acontecer é que não se capta a atenção das pessoas. O interlocu-

tor principal tem que ter essa noção, que tem que desenvolver competências para captar a atenção e

são quatro coisas que captam a atenção das pessoas: movimento, intensidade, novidade ou relevân-

cia. O tópico tem que ser relevante para todos, tem que haver um interesse intrínseco de cada um para

estar ali a ouvir aquela comunicação. Fundamental é captar atenção, perceber que a comunicação

implica entregar uma mensagem, mas essencialmente implica que a pessoa que está do outro lado

entenda a mensagem, porque, se não entender a mensagem, sou eu, enquanto emissor, que tenho que

flexibilizar e comunicar de outra maneira.

MARCO MEIRELESSPEAKER

Conferência Comunicação, Liderança e Produtividade nas Organizações

Um evento gratuito a pensar nas Organizações

No próximo dia 03 de outubro, a partir das 16h30, a Synergie irá realizar a Conferência Comunicação, Liderança e Produtividade nas Organi-

zações, a ter lugar na Fundação Cidade de Lisboa.

Esta Conferência terá como Orador Marco Meireles:

Especialista, Coach e Speaker nas áreas da Comunicação, Liderança e Felicidade Organizacional.

Autor dos livros «Esqueça Tudo o Que Sabe» e «O Plano A».

Experiente Top Manager de multinacionais de consultoria e de soluções de Recursos Humanos e antigo docente em programas para

executivos em conceituadas universidades portuguesas, como a Católica Business School e a Autónoma Academy.

Aborda temas como Comunicação, Liderança e Cultura Organizacional de forma simples, prática e suportada cientificamente.

Neste âmbito, entrevistamos Marco Meireles e falamos sobre estes e outros temas, essenciais para um maior sucesso das Organizações.

Então, basicamente há aqui vários caminhos: desenvolver a escuta ativa,

melhorar tecnicamente a forma como comunicamos e desenvolver a

inteligência emocional. A inteligência emocional e a capacidade emocio-

nal têm que ser uma decisão do próprio e implica treino diário. É da

responsabilidade de qualquer responsável pela comunicação desenvolver

a sua própria capacidade de inteligência emocional, para que consiga

garantir maior estabilidade na comunicação ao longo do tempo, e isso é

crítico para a confiança. A realidade é que, para desenvolver a inteligência

emocional é absolutamente fundamental haver momentos de reflexão

diária.

O/A líder é o grande motor para uma mudança positiva?

É fundamental. O conceito de liderança muitas das vezes não está relacionado com o facto "Sigam-me,

porque eu sou o líder". Não, “É para ali que nós vamos e estes são os benefícios para todos.” Depois de

definir uma visão, de mobilizar as pessoas com as suas próprias causas, não só com as causas do

chefe, muito importante é ajudá-las a fazer esse trajeto.

Ou seja, existe aquela ideia que o líder está no topo da hierarquia. A pirâmide da liderança é invertida. O

líder está a servir todas as pessoas, porque todas têm que chegar ao destino e ninguém pode ficar

para trás, se não perdem a confiança no líder. E, se perdem a confiança no líder, temos uma equipa

desmotivada, disfuncional.

Basicamente, o líder tem todas as possibilidades de alterar para muito melhor a coesão, a produtivida-

de e a criatividade das equipas, porque é isso mesmo que deve fazer e tem que gerar cumplicidade

com as suas pessoas. Se não tiver cumplicidade com as suas pessoas, não tem ligação. Se não tem

ligação, como é que vamos mobilizar? É muito difícil.

Portanto, é muito importante entendermos que, para haver uma comunicação eficaz, tem que haver

atenção, aquela pessoa tem que sentir que foi alvo de atenção e que foi escutada, que as mensagens

que foram dadas foram com base naquilo que ela entregou e não uma mensagem já pré-definida, que é

assim para todos, é por isso que as pessoas se desligam.

« (…) A COMUNICAÇÃO É CRÍTICA PARA QUEAS EQUIPAS COOPEREM E PARA QUE POSSAM PROGREDIR EM DIREÇÃO A

UM BEM MAIOR OU AO OBJETIVO DA ORGANIZ AÇÃO.»

Melhorar a comunicação. Atingir a excelência na comunicação. Qual o caminho a seguir?

Se eu quiser e se eu necessitar de passar mensagens fortes, mobilizadoras, há um caminho e há princí-

pios que, se todas as pessoas seguirem, conseguem ser eficazes.

O primeiro é o condicionamento emocional, ou seja, se eu ficar com stress quando me deparo com uma

audiência, naturalmente todas as minhas habilidades vão ser prejudicadas, porque estou num momen-

to em que estou a tentar sobreviver e não estou a tentar verdadeiramente fazer aquilo que eu devia

fazer, que é servir, dar uma mensagem. O condicio-

namento emocional pode ser feito de muitas

maneiras, muitas vezes através desse treino diário

que também desenvolve a inteligência emocional,

para estarmos mais ali no momento, para não

estarmos no passado ou de repente estarmos já a

projetar um fracasso, ou seja, ficarmos no futuro.

A seguir, muito importante, desenvolver a mensa-

gem sempre numa base de captar a atenção. Não é

à toa que grandes oradores que nós vemos se

movimentam muito, porque o movimento é impor-

tante, variam a voz, porque a intensidade é impor-

tante, mas depois a novidade e a relevância têm que

estar lá, tem que haver mensagens com impacto e com que as pessoas se identifiquem. Há toda uma

série de habilidades de entrega, que podem e devem ser treinadas.

Portanto, isto do comunicador nato também é um pouco um mito, porque a movimentação, a lingua-

gem corporal, a expressão facial e o contacto visual podem e devem ser praticados.

Absolutamente fundamental é desenvolver a atenção, porque mesmo um orador que fale para muitas

pessoas tem que ter consciência que tem de dançar ao ritmo da sua audiência. As pessoas mais impor-

tantes da sala são as que estão na audiência, não é ele, e então ele tem que entender, desenvolve a

atenção, consegue perceber pelas microexpressões como é que as pessoas estão e adapta-se àquilo

que as pessoas realmente pretendem.

«O LÍDER ESTÁ A SERVIR TODAS AS PESSOAS, PORQUE TODAS TÊM QUE CHEGAR AO DESTINO (…)»

“Um grupo de pessoas com objetivos não é uma equipa”, assim podemos ler no artigo da autoria do Marco. Quais os pilares

fundamentais para uma equipa de alta performance?

Um dos aspetos fundamentais para uma equipa verdadeiramente cooperar é sentir-se protegida.

Todas as coisas que acontecem o líder assume a responsabilidade, nunca acusa quem quer que seja.

Muito importante é haver um tratamento justo e transparente com todas as pessoas. Deve-se elogiar

em público e corrigir em privado? Isso é um mito. Deve-se elogiar em privado e corrigir em privado o

indivíduo e elogiar em público a equipa. É assim que se gera também o espírito de equipa.

Por outro lado, as equipas mais performantes têm um rácio emocional muito positivo, o que significa

que têm muito mais emoções positivas do que negativas. Quem é que tem a possibilidade de condicio-

nar e gerir isso? A liderança. Há formas muito interessantes de criar rácios positivos numa equipa, num

indivíduo, um elogio, um reconhecimento. As pessoas necessitam disso. O rácio emocional é absoluta-

mente fundamental. O líder tem que ser um grande conselheiro, alguém que serve. Tem que conse-

guir mobilizar pessoas com algo que faça sentido para elas e tem que ser alguém que se preocupa

com o desenvolvimento também. Obviamente, falamos de bom ambiente. Um bom ambiente tecnica-

mente chama-se um rácio emocional positivo.

Por outro lado, tem que permitir e tem que aceitar de bom grado feedback da sua equipa para ele

próprio melhorar, o que não é ainda muito comum nos dias que correm.

Qual o papel dos Recursos Humanos na organização e na construção de uma cultura de liderança?

Uma cultura de liderança é liderada pelas pessoas que gerem o talento. O talento é o cliente do

Departamento de Recursos Humanos. Portanto, se tem que haver um sentimento de liderança, tem

que partir dali. Então, quais são os comportamentos e as competências-chave que nós respeitamos?

Vamos defini-las e encontrar um gap entre o que existe e aquilo que necessitamos. O que é que nós

queremos fazer desta organização? O que é que nós respeitamos? Como é que queremos que as pes-

soas interajam? É fundamental ter alguém ou uma equipa a desenvolver e a gerir ferramentas de

Recursos Humanos, para que o potencial das pessoas seja alcançado.

Há uma grande disparidade de comportamentos nas diversas equipas, porque cada líder ou cada chefe

tem a sua forma. E depois não há um alinhamento organizacional. Uma área de Recursos Humanos

organizada promove esse alinhamento organizacional, o sentimento de pertença, desenvolve o enga-

gement.

Qual a importância do/a líder para uma gestão de equipas com sucesso?

É absolutamente fundamental que o chefe seja um líder, porque liderança não está diretamente rela-

cionada com chefia. O líder mobiliza as pessoas com base nas suas ideias e com base nas expetativas

das outras pessoas. Só existe cooperação se houver uma boa liderança e as equipas têm que cooperar

para criar sinergias.

Quando o líder não consegue proteger, não consegue alinhar as pessoas, não consegue criar uma

visão que as mobilize. As pessoas começam a ficar ansiosas. Ou seja, estão em sobrevivência. Quando

alguém está em sobrevivência, não pode cooperar, só está a competir. E é isso que nós vemos em

muitas equipas.

Quando nós queremos até mudar uma cultura, parte da liderança, porque se a liderança tiver os com-

portamentos certos, facilmente as pessoas aderem. Agora, tem de se proteger as pessoas para elas

poderem cooperar umas com as outras, caso contrário vamos ter equipas disfuncionais.

O que podem as organizações cultivar para criar equipas comprometidas e reter talentos?

Basicamente, o Employer Branding é a reputação da organização relativamente aos candidatos e aos

seus próprios colaboradores. Que reputação tenho enquanto empregador? Há aspetos em que nos

devemos focar.

Primeiro, propósito. As pessoas necessitam de saber qual é o impacto do seu trabalho. Já não basta

dizer "Isto é o teu trabalho". As pessoas até fazem, mas cada vez com menos vontade, cada vez com

menos performance. Enquanto é novidade, estão entusiasmadas, mas, depois, “Porque é que estou a

fazer isto?”

O crescimento. As pessoas querem progredir na carreira e é legítimo, mas devia haver uma progressão

horizontal, porque a vertical é perigosa para quem não tem vocação ou nem quer ser líder. Tem muito a

ver com a política de desenvolvimento de Recursos Humanos. Como estou a desenvolver as minhas

pessoas? Elas estão a crescer como? Estão a crescer? Aprenderam alguma coisa no último ano? Se

não aprenderam alguma coisa no último ano, os níveis de engagement baixaram.

A relação com o manager é também fundamental para garantir essa boa reputação.

A relação com os colegas. Um colaborador que tem um amigo dentro da organização está em média

mais engajado do que qualquer outro.

Justiça e transparência. Justiça não apenas de ordenado, mas de tratamento. Transparência: tudo o que

é dito na reunião de manager é passado de uma forma isenta para todos? Eu sei exatamente o que está

a acontecer? A minha empresa preocupa-se comigo enquanto pessoa?

Portanto, havendo um foco nestes aspetos, à partida nós temos a garantia de que a reputação da

organização melhora ao longo do tempo.

Salário emocional: decisivo para o engagement?

Hoje, fala-se muito do salário emocional, porque tem mesmo que se pensar nisso. Vimos, por exemplo,

as empresas de IT a manter as pessoas. O que é que fazem? Criam rácios emocionais muito positivos.

Como? De muitas maneiras, mas a maneira mais correta é diagnosticar junto das pessoas o que é que

é relevante para elas. Se calhar, em vez de dar um prémio de 500 euros a uma pessoa, essa pessoa

prefere que a empresa consiga colocar os dois filhos na creche. Há uma série de estratégias que

podemos utilizar para melhorar o engagement, mas o principal é chegar junto de cada pessoa e indivi-

dualmente perguntar "O que é que tu valorizas?".

O que faz com que uma pessoa seja atraída para uma empresa não é a mesma coisa que faz com que

ela fique lá. Conheço muito poucas pessoas que ficaram felizes e rejubilaram com o telefonema dos

Recursos Humanos a dizer foi a pessoa selecionada, mas passados dois anos eu vejo muitas destas

pessoas muito tristes com o seu trabalho. Então, o quê que aconteceu? Muitas vezes, o que é que não

aconteceu?

Fala-se muito de Employer Branding. No fundo, é o resultado do estudo Great Place to Work de há vinte

anos, que o dinheiro é importante mas não deve ser o foco. Dar um propósito às pessoas, desenvolver

as pessoas e ser justo e transparente, estas são as três grandes conclusões do Great Place to Work.

«A EMPRESA TEM QUE GERAR FORMAS DE AS PESSOAS SE MANTEREM LIGADAS. QUALQUER PESSOA TEM QUE SENTIR QUE FAZ PARTE E

A EMPRESA TEM QUE CRIAR CONDIÇÕES PARA ISSO ACONTECER.»

PRÓXIMAS FORMAÇÕES- Comunicação Assertiva e Empática no Trabalho- Gestão de Tempo e Stress- Outlook - Gestão do Tempo e Tarefas- Passaporte de Segurança- Técnicas de Entrevista e Seleção de Talentos

Há sempre a questão do “nós”. O que acontece, muitas das vezes, no chão de fábrica ou na base da

pirâmide é que essas pessoas não se consideram um “nós”. As pessoas querem que as suas opiniões

contem. A minha opinião é importante, porque eu sou um ser humano, sou emocional e quero-me

sentir conectado. A empresa tem que gerar formas de as pessoas se manterem ligadas. Qualquer

pessoa tem que sentir que faz parte e a empresa tem que criar condições para isso acontecer.

SYNERGIE INTERNACIONALO Grupo Synergie fecha o primeiro semestre de 2019 com um volume de negócio de 664,6 M€ representan-

do 51,3% do valor consolidado, um crescimento de 2,3% face ao ano passado, com resultados díspares de

acordo com as zonas europeias: Zona Sul com um crescimento de 4,7% face às Zonas Norte e Leste da

Europa que apresentaram uma diminuição de 3,3%.

Também em França, o volume de negócio do primeiro semestre,

alcançou os 630,8 M€, ou seja, +7,2% relativamente a 2018 o que

reflete um excelente desempenho ao nível do trabalho temporário e

ainda um desenvolvimento significativo da empresa DCS EASYWARE -

empresa de serviços digitais que a Synergie adquiriu em junho do

passado ano.

Aceda à entrevista completa em synergie.pt