C O N GRE SSO B R A SI LE I RO D E C O N TA BI L I DA DE - 2 016

A u to re s : B r u na Fa c c in C a m a rgo , D a n i e l K n e be l B a g g io e

J a c ia ra Tr e te r

Gestão Profissional empresa mais complexa

Estágios de desenvolvimento: infância, juventude, maturidade

e morte

Nas empresas familiares não seria diferente

Processo de sucessão mais atores envolvidos

A governança como caminho para conduzir o processo

APRESENTAÇÃO DO TEMA

Empresa familiar

Processo de sucessão

Elementos de governança corporativa

Auxílio para a “passagem de bastão”

QUESTIONAMENTO

Governança Corporativa

Autores: Andrade e Rosseti (2006) ; Alvares et al (2008);

Silveira (2006).

Empresas Familiares

Autores: Lodi (1998) e Grzybovski (2013) .

Processo de Sucessão

Autores: Leone (1992), Lodi (1998), Bernhoeft (1989).

REFERENCIAL TEÓRICO

INTERPRETATIVISTA

Classificação da Pesquisa

• Exploratória e descritiva.

• Qualitativa.

• Estudo de caso.

Objeto de Estudo: A opção pela organização ocorreu de

forma intencional.

Sujeitos da Pesquisa: Gerentes, diretores, funcionários e

membros do grupo familiar, principalmente nas figuras

dos envolvidos diretamente no processo.

Plano de Coleta de Dados: Documental - Entrevista

Técnica de análise de conteúdo

Entrevistas

Documentos: cronologia dos arquivos.

Busca por: eventos marcantes e práticas de governança utilizadas

direct research: linha de eventos marcantes, delimitando os

períodos sucessórios e destacando os fatos ocorridos nesta

trajetória.

Análise das práticas de governança presentes e como elas

contribuíram para cada nova fase da empresa .

Conteúdo - O que?

Processo - Como?

Contexto - Por que?

APRESENTAÇÃO DOS

RESULTADOS

Segmento de multimídia do Brasil, Rede Brasil do Sul de

Comunicação.

Áreas da mídia televisiva, rádio e jornais

Região sul (RS e SC). Escritórios e sucursais (PR, RJ, SP e DF).

Capital fechado e de controle familiar (faturamento de R$1,5

bilhão), com mais de 6,7 mil profissionais.

Mobile e mídia digital e tecnologia, sites de classificados

automotivos, produção e comercialização de projetos editoriais,

entre outros.

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Apresentação

dos

resultados

O SONHO DA EMPRESA

FAMILIAR:

ADMINISTRAÇÃO

MAURICIO SIROTSKY

SOBRINHO (1957 –

1986)

31 de agosto de 1957, com a Rádio Gaúcha, Sr.

Mauricio Sirotsky Sobrinho.

Missão, princípios, valores, culturas oriundas da base

família.

Em 1962 entrada do novo sócio, Sr. Jayme Sirotsky

(irmão).

A associação entre o Sr. Mauricio e seu irmão: relação

de fraternidade.

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Empresas com experiências negativas, marcadas por

com conflitos e divisões

Proteção à nova sociedade, mesmo quando houvesse

momentos mais críticos.

Na década de 50 não havia nada expressivo sobre

empresas familiares, só começou pela década de 70.

Busca por consultorias que apoiassem o seu

desenvolvimento.

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Visão da primeira geração: que os novos membros do

grupo familiar viessem a trabalhar na empresa.

Imposição: o Sr. Nelson Sirotsky foi primeiro a entrar na

empresa no ano de 1971.

Não havia sucessão iminente, mas já se pensava...

Nesta época estavam presentes na empresa os dois filhos

homens do Sr. Maurício, e os dois filhos do Sr. Jayme,

funções de gerencia.

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

O falecimento de um dos sócios, o Sr. Maurício, no ano

de 1986

O capital seria diluído entre os herdeiros do Sr.

Maurício

Estabeleceu o relacionando com as demais unidades.

Escolha do futuro presidente – Jayme Sirotsky

APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Apresentação

dos

resultados

RACIONALIZAÇÃO DO

MODELO DE GESTÃO:

ADMINISTRAÇÃO JAYME

SIROTSKY: (1986 –

1991)

Na década de 80 foi o princípio da estruturação da governança.

Presidência da empresa e do conselho concentrados na mesma pessoa

Racionalização da governança, na elaboração de um acordo de acionistas.

Não fora colocada uma data para saída do Sr. Jayme.

Em 1991, após cinco anos de trabalho a empresa conta com um conselho de administração, situação rara.

Começa o processo de transição para a segunda geração da empresa.

Apresentação

dos

resultados

FORMALIZAÇÃO DA

GESTÃO E

PLANEJAMENTO

SUCESSÓRIO:

ADMINISTRAÇÃO NELSON

SIROTSKY

(1991-2012)

De 1991 a 1998 a empresa seguiu com o modelo concebido,

mas com “defeito de sobreposição” .

Início do processo de afastamento, em 2001.

Passaram a ocupar cargos no conselho de administração, família

e acionistas.

Não houve fechamento da empresa para os membros, mas a

formalização de caminhos de acesso.

Consolida a estrutura formal de governança corporativa.

Em 2003, o atual presidente com 50 anos, começa a ponderar

sobre o processo da sua sucessão

Buscar no mercado um profissional – CEO Não familiar

Este novo executivo viria a ser treinado de 3 a 5 anos pelo atual

Sr. Pedro Parente fora contratado, para no futuro ocupar a função

de CEO do grupo.

Em meio a esta preparação ocorrem a entrada na organização do

sobrinho do presidente, em 2004, Sr. Eduardo Sirotsky Melzer.

No ano de 2008 ocorre a entrada de um novo sócio que exigiu a

estruturação de uma governança plena.

Acúmulo de funções por parte do atual presidente.

.

Devido a motivos pessoais, Sr. Pedro deixa o grupo: o assunto

“sucessão” volta a ficar em aberto.

O conselho de administração juntamente com o comitê de

pessoas realiza uma seleção entre os executivos.

Sr. Eduardo foi avalizado por todos como o mais adequado para

o cargo.

Foram delimitadas as atribuições dos presidentes (conselho de

administração e empresa).

Definição das operações das três esferas da empresa.

“O que facilitou, que contribuiu para o processo foi exatamente a questão da

governança, ter uma governança estruturada sólida” (Entrevista Sr. Eduardo,

2015)

CONSOLIDAÇÃO

A governança com um mecanismos dos quais a

empresa fez e faz uso ainda hoje.

Contar com os olhares externos (consulta e

validação).

Participação dos conselhos e a estrutura formada.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Futura sucessão: não iminente. Há um planejamento

já constituído.

Atores diretamente envolvidos (sucessores) e agentes

próximos (conselheiros e funcionários próximos à

direção.

Membros mais distantes da organização e holdings

familiares.

Contribuição: enxergar o processo de sucessão por

uma única vertente.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

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