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Construção de modelo de referência à gestão integrado por meio de
ferramenta de gestão de conteúdo
Jamile Eleutério Delesposte – Universidade Federal Fluminense (UFF) [email protected]
Rodolfo Cardoso – Universidade Federal Fluminense (UFF) [email protected]
Millena Corrêa Pereira – Universidade Federal Fluminense (UFF) [email protected]
Resumo: Referências que orientam a gestão das organizações tornaram-se base nos
processos de melhoria e transformação organizacional. Em consequência, as organizações
acabam tendo necessidade de adotar diversas referências distintas, o que eleva a complexidade
cognitiva dos tomadores de decisão. Pesquisadores e consultores vêm buscando estabelecer
métodos e ferramentas capazes de auxiliar as organizações a lidar com essas múltiplas
referências. Evidencia-se a utilização do que denominamos de Metamodelo de Gestão, que
representa mecanismo de auxílio a integração e cognição dos Modelos de Referência à Gestão.
Porém, a construção desses Metamodelos de Gestão tem representado atividade complexa,
excessivamente trabalhosa e onerosa para diversas organizações. Este artigo apresenta a
aplicação de uma ferramenta institucional de análise de conteúdo para a integração de
múltiplos Modelos de Referência na construção de Metamodelo de Gestão. A principal
motivação dos autores foi a necessidade de melhorar o processo de construção dos Metamodelo
de Gestão desenvolvidos para uma Agência Reguladora brasileira. Já a metodologia utilizada
para consolidação da ferramenta foi aplicação em estudo de caso, o qual se tratava de um
projeto de pesquisa junto a Agência mencionada. Os resultados alcançados foram os ganhos
na utilização da ferramenta relacionados a tempo de compatibilização, rastreabilidade e
facilidade na integração.
Palavra-Chave: Modelagem; Gestão; Integração.
1.Introdução
Ao longo dos últimos 30 anos, um vasto conjunto preexistente de conceitos, métodos e
ferramentas de apoio à gestão vem sendo disponibilizado às organizações por meio de múltiplos
canais (manuais práticos, normas, publicações, consultorias especializadas etc.), com
diferentes possibilidades de benefícios para estas. Adicionalmente, necessidades de
relacionamento com clientes, de atendimento a requisitos legais, regulamentações, trajetória
histórica, entre outros aspectos, têm conduzido à definição de referências que orientam e
legitimam, mesmo que parcialmente, a capacidade de gestão das organizações no ambiente de
negócio (PAGLIUSO et al., 2010).
Essas referências tornaram-se base para as organizações que buscam melhores níveis de
competitividade e sustentabilidade. Sua vasta utilização levou a proposição de modelos
estruturados para orientar os gestores das organizações no entendimento do negócio e no
estabelecimento das soluções tecnológicas gerenciais necessárias aos desafios da nova
competitividade mundial. Eles podem ser encontrados no cotidiano das empresas, por meio de
normas, certificáveis ou não, como as NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004, OHSAS
18001:2007. Podem, ainda, estar em forma de regulamentações nacionais ou internacionais, tais
como a Sarbanes-Oxley (SOx) ou Normas reguladoras – NRs.
2
Cardoso (2008) baseou-se em um conjunto de estudos internacionais para definir tais
referências como Modelo de Referência à Gestão. Segundo o autor, esses modelos são
orientações aos gestores e tomadores de decisão, tornando-se fundamental às relações
comerciais, principalmente quando faz necessária uma certificação ou um reconhecimento
formal (PAGLIUSO et al., 2010).
Geralmente as organizações adotam diversas referências distintas, como consequências
das exigências do mercado ou para auxiliar todas as suas atividades desempenhadas. Porém, de
acordo com Cardoso et al. (2012), na prática, administrar muitas referências à gestão pode criar
uma abordagem excessivamente fragmentada, com uma dificuldade cognitiva muito grande e
elevar em muito a complexidade da gestão. De acordo com Harrison e Shiron (1999) combinar
mais de cinco Modelos de Referência dificulta o seu gerenciamento, a sua interpretação e a sua
utilização
Para Seghezzi (1997) é necessário ajustar esses modelos de alguma forma com a
finalidade de evitar esses conflitos. Trabalhar em separado com os Modelos de Referência à
Gestão pode gerar um impacto negativo para a organização, isso porque há a possibilidade de
aumentarem os conflitos entre as áreas e reduzir a eficiência do negócio (BECKMERHAGEN
et al.,2003). Por outro lado, a integração pode agregar vantagens para a utilização desses
Modelos (SALOMONE, 2008).
Como consequência, pesquisadores e consultores vêm buscando estabelecer métodos e
ferramentas capazes de auxiliar as organizações a lidar com essas múltiplas referências,
buscando inclusive os benefícios de integrá-las. Entre elas, evidencia-se a utilização do que
denominamos de Metamodelo de Gestão, que será conceitualmente definida ao longo deste
trabalho. Estes metamodelos representam uma ferramenta na integração dos Modelos de
Referência à Gestão e na cognição dos tomadores de decisão.
Esse artigo apresenta os estudos sobre o método desenvolvido para construção de um
Metamodelo de Gestão, utilizando-se de ferramenta informacional de análise de conteúdo
para a integração das referências. Como abordagem, os estudos basearam-se na aplicação de
um caso real em que o Metamodelo foi criado para uma Agência Reguladora Brasileira.
Com os estudos apresentados, esse artigo pretende expor melhorias no processo de
desenvolvimento do Metamodelo de Gestão construído para a Agência Reguladora mencionada.
2. Referencial teórico
O avanço no entendimento deste artigo requer estabelecer um conjunto de definições
que ainda não estão universalmente consolidadas. A seguir, serão abordados conceitos
científicos, fruto de estudos realizados pelos autores e pesquisadores associados ao longo dos
últimos 10 anos: Modelo de Referência à Gestão, Integração de Modelos de Referência, Modelo
de Gestão, Metamodelo de Gestão, entre outros.
2.1 Modelos de Referência
De acordo com Pidd (1999), um modelo pode ser entendido como uma representação
externa e explícita de uma parte da realidade, como visto pelas pessoas que desejam usar esse
modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar que parte da realidade de uma forma ou
outra. Segundo Shehabuddeen et al. (1999) os modelos são representações de objetos reais ou
situações.
3
Quanto ao termo “referência”, Thomas (2005) explica que etimologicamente a
"referência" tem um duplo significado: a recomendação e o sentido de levar a relação a algo,
citando algo ou fazendo alusão a alguma coisa. Segundo definições do dicionário Aurélio a
palavra “referência” significa o ato ou efeito de referir através da exposição da linguagem verbal
ou escrita.
Somando-se as definições de “modelo” e “referência” propomos que um “Modelo de
Referência” é uma representação tangível de determinados aspectos, traduzida em uma
referência através da exposição da linguagem verbal ou escrita tornando um conceito
anteriormente abstrato em algo concreto e de fácil cognição.
O objetivo do Modelo de Referência é prover a empresa com uma solução inicial para
seus processos de negócios, para que, através dessa, seja especificado e detalhado o modelo
particular da empresa (BREMER e LENZA, 2000). Para Bremer e Lenza (2000) os Modelos de
Referência podem ser especializados para algum tipo de mercado, de segmentos ou de
tipologias específicas, como por exemplo: setor automotivo, setor de alimentos, indústria
aeroespacial e outros.
Segundo Smarçaro (2009), refinando a definição apresentada por Cardoso (2008), o
termo Modelo de Referência se refere a um framework, ou um direcionamento sobre
requisitos composto por um “empacotamento” de práticas, recomendações, processos,
arquiteturas organizacionais, sistemas etc., apresentado de forma estruturada que é utilizado por
gestores como uma recomendação externa a determinado assunto organizacional.
O que se pode concluir é que Modelos de Referência aparecem como sendo poderosas
ferramentas gerenciais de apoio à tomada de decisão que são compreendidas como um conjunto
de conhecimentos acumulados que podem ser utilizados como referência por gestores na
hora de projetar mudanças, alcançando dessa forma melhores resultados.
2.2 Integração de múltiplos Modelos de Referência
As organizações geralmente utilizam um número considerável de Modelo de Referência.
Como mencionado na introdução desse estudo, gerir uma quantidade grande de referência se
torna uma atividade complexa. Na prática, combinar muitos Modelos de Referência pode criar
uma abordagem excessivamente fragmentada, com dificuldade de cognição e de difícil análise
(HARRISON e SHIROM, 1999).
Para reverter as dificuldades da adoção de diversos Modelos de Referências à Gestão,
potencializando os benefícios que as múltiplas visões podem oferecer a gestão, diversos autores
sugerem a necessidade da integração dessas referências (HARRISON e SHIROM,
1999; ZENG et al., 2007; BECKMERHAGEN et al., 2003; KARAPETROVIC, 2003;
POJASEK, 2006).
Fontes (2010), em seus estudos dentro da trajetória de pesquisa em que se insere este
trabalho, apontou que o termo integração pode ser definido como a junção de partes inicialmente
separadas resultando em algo inteiro de um mesmo conjunto ou grupo. De acordo a autora,
integrar Modelos de Referência é o processo de analisar as complementaridades e divergências
que existem entre um conjunto de Modelos de Referência adotados por uma organização e, a
partir dessa análise, construir um modelo singular capaz de sintetizar as orientações dos modelos
originais para que seja possível ampliar a sua correta adoção pela organização e a satisfação das
partes interessadas.
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Fontes (2010) e Baptista (2012) apresentaram em seu estudo alguns benefícios da
integração de Modelos de Referência:
• A forma distinta de visualizar os problemas da organização e assim buscar suas soluções (HUFF e SCHWENK, 1990 apud HARRISON e SHIROM, 1999);
• Além disso, as diferentes perspectivas fornecidas pelos modelos promovem um
maior entendimento do problema e maior sensibilidade ao contexto ao qual se encontram
(BARTUNEK et al., 1983 apud HARRISON e SHIROM, 1999);
• Prover aos gestores um guia com distintas formas de ver os problemas organizacionais e procurar por possíveis soluções;
• Ajudar os gestores a tornarem-se mais conscientes de suas próprias perspectivas e
assim, moverem-se para além delas (ARMENAKIS e BEDEIAN, 1992 apud HARRISON e
SHIROM, 1999);
• O uso de um único Modelo de Referência pode levar a um pensamento
estereotipado, a decisões pobres e a ações com consequências não pretendidas (BOLMAN e
DEAL, 1991; SCHON, 1993 apud HARRISON e SHIROM, 1999).
Para ajustar múltiplos Modelos de Referência distintos a uma determinada
organização, é necessário observar o grau de complementaridade ou oposição entre eles.
Harrison e Shirom (1999) sugerem que as organizações devem definir “pontes” para realizar a
integração entre modelos e superar possíveis conflitos. Fontes (2010) apresenta na Tabela 1 as
principais dificuldades da integração de múltiplos Modelos de Referência.
TABELA 1 – Dificuldades da integração de múltiplos Modelos de Referência.
Fonte: Fontes (2010).
2.3 Metamodelo de Gestão
Tendo em vista a dificuldade de organizações de usar uma diversidade de referências,
uma possível solução pode ser o desenvolvimento de um Modelo de Referência específico da
organização, ou seja, o modelo resultante da seleção, avaliação e integração de referências a
serem adotada por uma organização particular. Em outras palavras, deve haver um modelo
Dificuldades
Kar
apetro
vic
(2002
)
Bec
kmer
hagen
et a
l. (2
003)
Zutsh
i e S
ohal
(2005
)
Jorg
ensen
(200
8)
Sal
omon
e (200
8)
Total
Dificuldades em encontrar as sinergias entre os modelos x x x
Hesitação e rejeição dos funcionários especializados nos
modelos pela perda das identidades únicas das funções e
por medo de perder o emprego como resultado da
integração
x x
Baixa comunicação entre os setores x
Conflitos de interesse entre os departamentos x
Resistência a mudança x
Baixo Comprometimento da alta gestão x
Total 4 2 1 1 1
1
9
3
2
1
1
1
5
que representa as integrações entre as referências adotadas, levando em consideração as
especificidades da organização em questão. Esse modelo é o que chamamos de Metamodelo
de Gestão.
Para Cardoso (2008), o Metamodelo de Gestão permitirá reunir diversos Modelos de
Referências em um artefato único. Essa passagem de múltiplas referências para um
documento único e específico (que pode ser chamada de ponte de integração e que é um atributo
do Metamodelo) facilita a cognição e promove a universalização das orientações e requisitos
que conformaram a escolha e construção das soluções gerenciais.
Harrison e Shiron (1999) comentam que essas “pontes” são cruciais para realizar a
integração entre os Modelos de Referência. Para os autores o Metamodelo possui
“indicações” cognitivas das integrações ou conflitos, úteis para disseminar o entendimento sobre
múltiplas referências e distintos pontos de vistas da gestão.
O conceito de Metamodelo de Gestão vem sendo consolidado ao longo das pesquisas
científicas realizadas pelos autores e outros colaboradores do grupo, como um produto capaz
de expressar a integração de múltiplos Modelos de Referência à Gestão.
Fontes (2010), em continuação as pesquisas de Cardoso (2008) e Smarçaro (2009),
mencionou que o Metamodelo de Gestão, denominado também de Modelo de Referência
Integrado, é uma referência particular da organização, que abrange os elementos dos modelos
importantes para a organização, adequando-os para a sua realidade em particular.
Para Baptista (2012), também em continuação as pesquisas anteriores, o Metamodelo
de Gestão é um modelo conceitual que constrói pontes de integração entre cada requisito dos
diferentes modelos de referência, alinhado à cultura organizacional e as especificidades do
negócio. Além disso, a autora mencionou que a principal vantagem do metamodelo é a
produção de requisitos mais cognitivos aos integrantes da organização.
De acordo com Cardoso et al. (2012) o metamodelo de gestão é um modelo
específico, compatibilizado com a cultura, valores, crença e o negócio da organização,
construído por meio da integração dos conceitos e requisitos dos diferentes Modelos de
Referência adotados, que permite uma melhor cognição dos tomadores de decisão.
Spiegel e Caulliraux (2012), seguindo nessa mesma lógica, afirma que o metamodelo
de gestão é a explicitação das pontes realizadas entre as referências em uma linguagem de
execução da gestão, uma vez que ainda representavam uma referência e não uma indicação da
gestão. A construção do metamodelo de gestão pode ser realizada por meio da construção das
integrações entre cada requisito dos diferentes Modelos de Referência.
Delesposte (2013, p. 53) aprofundou as análises sobre a definição de Metamodelo de
Gestão: "O Metamodelo de Gestão é um mecanismo formal de integração de diversos Modelos
de Referências úteis para uma organização. O Metamodelo gera um modelo único, que além
dos Modelos de Referência, são internalizadas as características particulares da empresa e as
experiências de pessoas envolvidas. Nesse modelo são analisados e representados quadros,
regras, restrições, modelos e teorias aplicáveis e úteis. O Metamodelo aborda um passo a passo
único e sintetizado de como a organização deve exercer as suas atividades para atender
adequadamente os seus deveres e alcançar padrões de qualidade, competitividade e
sustentabilidade".
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3. Desenvolvimento da Pesquisa
3.1 Arcabouço de Pesquisa
Inicialmente, as pesquisas realizadas pelos autores e colaboradores supracitados
permitiram estabelecer um conjunto de passos básicos para a integração dos Modelos de
Referência e, por consequência, o estabelecimento do Metamodelo.
Smarçaro (2009) cita que a integração de modelos de referência é importante para
consolidar um Metamodelo de Gestão único é abrangente para a organização. Para isto é preciso
analisar as interfaces entre estes processos e possíveis divergências serem solucionadas. Para
Fontes (2010), em continuidade aos estudos, integrar Modelos de Referência é o processo
de analisar as complementaridades e divergências que existem entre um conjunto desses
modelos, adotados por uma organização, e, a partir dessa análise, construir um modelo singular
capaz de sintetizar as orientações dos modelos originais para que seja possível ampliar a sua
correta adoção pela organização.
Para Spiegel e Caulliraux (2012), a integração de modelos de referência tem como
finalidade ajustar diferentes modelos de referência com sucesso. Para isso é necessário
observar o grau de complementaridade de oposição entre eles, e especificar os elementos que
criam que a complementação ou a oposição, e sempre que possível, os caminhos para lidar
com as divergências. Do ponto de vista da organização, que é a criação de seu modelo através
da construção de vários modelos de referência, as questões de integração são críticas.
Tais indicações permitiram a proposição de uma abordagem conceitual, que foram
refinadas por meio da aplicação desses conceitos dentro de aplicações conduzidas em estudos
de caso. Entre eles, os conceitos de Metamodelo de Gestão, bem como o processo de
integração necessário para sua formação, foram testados em projeto de pesquisa junto a uma
Agência Reguladora Brasileira. Tal projeto tinha, entre seus objetivos, constituir Metamodelo
de Gestão para auxiliar os gestores quanto ao fluxo de informações e tomada de decisão. Esta
aplicação em estudo de caso permitiu consolidar o método de elaboração de Metamodelo de
Gestão, como também avaliar a aplicação desse método dentro de uma ferramenta de análise
de conteúdo, capaz de auxiliar as integrações entre os Modelos de Referência.
O ponto de partida foi a orientação metodológica inicialmente desenvolvida por Baptista
(2012) e consolidada por Delesposte (2013), conforme sumarizada na Figura 1.
O primeiro passo para a construção de um Metamodelo de Gestão é fazer um
levantamento das referências relacionadas. Durante a análise e leitura desses modelos de
referência, há uma seleção dos requisitos relacionados com o objeto a ser modelado, que pode
ser chamado de identificação e seleção de pontos de interesse.
A base de questões-chave é construída a partir do conteúdo e a descrição de cada
ponto de interesse que é retirado dos modelos de referências. A escolha é realizada por meio
da verificação da relevância do mesmo para com o objeto a ser modelado. Considera-se,
ainda, nesta escolha as especificidades da organização e seu modelo de negócio. Para auxiliar
a escolha pode-se utilizar a associação dos requisitos com temas. Essa associação é ainda
7
ponto de partida para a integração dos requisitos originados de diferentes referenciais dentro
de uma modelagem sistêmica.
FIGURA 1 – Elaboração dos metamodelos para a agência reguladora. Fonte: Delesposte (2013).
Na etapa quatro é realizada a integração das questões-chave que foram agrupados
em um mesmo tema. Para tal, há uma verificação das questões chave que possuem uma
mesma finalidade, ou seja, requeiram a mesma causa-raiz em uma solução gerencial. É uma
análise de conteúdo, guiada pela identificação de palavras-chave e interpretação de texto,
altamente influenciada pela experiência e conhecimento do executor.
Os Pontos de interesse sofrem um processo de classificação dos componentes
genéricos. Cada Ponto de interesse é classificado em apenas um componente, de forma a
garantir que não exista duplicidade de conceito dentro do Metamodelo de Gestão.
Por fim, ocorre a validação, que tem por objetivo garantir que, durante a construção
dos metamodelos, não houve perda de conteúdo importante dos requisitos básicos
selecionados dos Modelos de Referência. Finalizada a validação de escopo, pode-se construir
um documento mais cognitivo para um Metamodelo de Gestão.
3.2 A Aplicação do Método no Estudo de Caso e a proposição de Melhorias
Com objetivo de levantar problemas e possíveis melhorias, os autores fizeram diversas
aplicações do método nos mais de 10 Metamodelos de Gestão construídos no citado estudo de
caso. Em seguida, um conjunto de entrevistas estruturadas forma realizadas, conforme
8
relatado em Delesposte (2013). Os entrevistados possuíam atuação nesse projeto e tinham
pleno conhecimento do método de desenvolvimento do metamodelo.
Algumas melhorias foram propostas na própria entrevista realizada. Os autores
também fizeram proposições com intuito de tentar resolver esses problemas, de incrementar
as melhorias já propostas e também para aprimorar o método de utilização do metamodelo. Isso
considerando a experiência dos autores no projeto, as análises críticas e referência
bibliográficas sobre o tema.
Entre as melhorias identificadas, a automação das análises de conteúdo e integração
dos Modelos de Referência foi considerada com elevado potencial de melhoria, sendo realizada
e avaliada por meio de execuções em paralelo com as atividades manuais (não suportadas por
solução de TI) dentro do projeto. Essa construção demonstrou-se altamente complexa e
trabalhosa, com fragilidade na rastreabilidade e garantia da abrangência do conteúdo em relação
ao que foi selecionado nos Modelos de Referência à Gestão.
Como consequência, decidiu-se dentro do estudo de casos realizar novamente as
construções dos mesmos Metamodelos de Gestão, agora com suporte de ferramenta
automatizada. Nesse sentido, foi escolhido a ferramenta de apoio Nvivo, por se trata-se de
uma ferramenta de análise de conteúdo, que fornece uma plataforma de classificação dos
materiais de análise, a partir da qual são possíveis buscas, combinações e formas avançadas
de exploração dos dados. A finalidade da aplicação não era identificar a ferramenta de apoio
mais adequada, mas verificar se esse tipo de ferramenta contribuiria para tratar as oportunidades
de melhoria supracitadas.
A aplicação completa da construção do Metamodelo de Gestão, com uso da
ferramenta de apoio, encontra-se detalhada na pesquisa de Pereira (2013), sumarizada nos
itens a seguir deste artigo. A pesquisa da autoria estabeleceu um conjunto de parâmetros para
comparação da construção com apoio da ferramenta e sem esse apoio, baseados nos relatos
das entrevistas da pesquisa de Delesposte (2013), conforme descrito a seguir:
• Tempo gasto na integração: tempo gasto (em horas) na atividade de compatibilização dos Pontos de Interesses;
• Abrangência: quantidade de Modelos de Referências associadas a cada Ponto de
Interesse em cada um dos métodos;
• Rastreabilidade e flexibilidade: facilidade em fazer modificações no Metamodelo
já concluído se, ao acaso, algum Modelo de Referência for mudado, adicionado ou excluído e;
por consequência, facilidade com que é identificado, dentro do Modelo de Referência, onde
estão as Questões-chaves e à quais Pontos de Interesses essas estão associadas;
• Facilidade de integração dos conteúdos: identifica os elementos e atributos que facilitam o processo de integração de Modelos de Referência à Gestão.
Além da avaliação quantitativa dos parâmetros, foi realizada nova entrevista com
grupo focal, reunindo quatro membros da equipe responsável por elaborar os Metamodelos de
Gestão para o caso da agência reguladora. A entrevista teve como objetivo prover
informações sobre o método de integração convencional utilizado sem o apoio do software e
também para discutir sobre as suas percepções sobre o novo método.
9
3.3 Automação do Processo de Análise de Conteúdo e identificação de Melhorias
Na figura 2 é apresentado o método de integração convencional sem a utilização do
Nvivo e o método utilizando o Nvivo. No método convencional era utilizado as tabelas do
Excel do Microsoft Office somente para organização do conteúdo. Nenhuma outra
funcionalidade do Excel era utilizada.
FIGURA 2 – “Ponte” de relação entre as etapas dos dois métodos de integração. Fonte: Pereira
(2013).
Na Tabela 2 é apresentado os principais resultados da comparação entre os
dois métodos de integração do metamodelo com o Nvivo e utilizando o método
convencional sem a utilização do Nvivo.
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TABELA 2 – Síntese dos parâmetros comparativos.
Nvivo Sem Nvivo (convencional com
Excel)
Tempo de compatibilização
27 horas 80 horas / 74 horas
Abrangência O checklist garante no mínimo
80% de abrangência A leitura garante 100% de
abrangência
Rastreabilidade/ Flexibilidade
Rastreabilidade automática
Alta flexibilidade
Difícil rastreabilidade
Dificuldade para mudanças
Facilidade no processo de integração
Apropriado à dados qualitativos
Quantidade de leitura mediana
Alto nível automatizado de organização dos dados
Análise de Cluster no auxílio a adequação dos pontos de interesse.
Apropriado à dados numéricos
Grande quantidade de leitura
Organização manual dos dados
Dificuldade na adequação dos pontos de interesse.
Fonte: Pereira (2013).
4. Conclusões
Conclui-se que a construção do Metamodelo de Gestão tem melhorias significativas
com a utilização de ferramenta de análise de conteúdo. Tal aplicação permitiu atender as
melhorias esperadas nos 4 parâmetros levantados junto aos construtores dos Metamodelos
do caso da Agência Reguladora.
Em especial, a utilização do NVivo permitiu maior agilidade na construção dos
Metamodelos, com elevada rastreabilidade entre os Modelos de Referência adotados e o
produto de integração. A facilidade nas modificações no Metamodelo de Gestão, em
decorrência de novas referências adotadas pela organização, quando este é construído com
a ferramenta NVivo foi aspecto importante levantado pelos participantes do estudo de caso.
As grandes vantagens apresentadas na Tabela 2 desse artigo que foram percebidas
no estudo de caso referido, tratam-se da diminuição em 66% no tempo de compatibilização,
a melhoria na rastreabilidade dos Modelos de Referência utilizados, a organização na
integração dos Modelos de Referência e auxílio na identificação dos pontos de interesse
através da análise de Cluster. Porém ferramenta de análise de conteúdo não garante a
abrangência total dos pontos de interesse necessários ao Metamodelo.
Constata-se que as vantagens de utilização da ferramenta são maiores que as
desvantagens. A agilidade no processo de construção, a rastreabilidade e a flexibilidade
permitem que o Metamodelo seja atualizado e revisado periodicamente, fato que garante a
11
adequação do documento a necessidade da Agência que frequentemente precisa revisar as
suas referências.
Por fim, a pesquisa possibilitou, partindo do método de construção de Metamodelo
de Gestão definido por Delesposte (2013), estabelecer método derivado para os casos
da utilização de ferramenta de apoio NVivo.
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