Consultoria Financeira para MPE´s - TCC MBA IPOG

7/21/2019 Consultoria Financeira para MPE´s - TCC MBA IPOG

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CONSULTORIA FINANCEIRA EM MICRO E PEQUENASEMPRESAS: UMA FERRAMENTA GERENCIAL

Edilson Gonçalves de Aguiais – eail: edilsong!n"gail#$o

M%A e Pe&'$ia( Audi)o&ia e Consul)o&ia E$on*i$o Finan$ei&aIns)i)u)o de P+s,G&aduaç-o , IPOGGoi.nia( GO( /0 de a&ço de 12/3

Resuo A finalidade desta investigação é demonstrar os tipos e modos de consultoria economico-

financeira em micro e pequenas empresas além de desenvolver uma ferramenta de análise

financeira para estas empresas. Esta pesquisa se originou da experiência em consultoria

financeira para micro e pequenas empresas e da necessidade de elaborar um quadro-

analítico simples para definição dos trabalos de consultoria! tanto para os alunos de

graduação quanto para aqueles que dese"am iniciar nesta atividade. #ortanto! o ob"etivo

deste artigo é demonstrar tanto os tipos de consultoria! as abilidades e perfil do consultor além de propor um modelo de fácil aplicação no contexto das $#Es. A idéia defendida é que

a implantação de controles particularmente simples proporciona controles efetivos da

atividade%rentabilidade empresarial #ara a reali&ação do ob"etivo proposto no trabalo

utili&ou-se os recursos técnicos da pesquisa bibliográfica e documental e adotou-se o método

analítico descritivo. 'onclui-se! portanto! que a aplicação das ferramentas apresentadas

neste trabalo poderá ser de grande import(ncia no processo de gestão empresarial das

$#Es! podendo ser utili&ada pelo executivo de pequena empresa ou por consultores que

estão ingressando nesta atividade profissional.

Palav&as,$4ave: Consultoria Financeira. Gestão Empresarial. Economista. Consultor.

/# INTRO5U67OO acirramento da competição empresarial aliado a um sensível aumento das exigências dosclientes passou a demandar um novo posicionamento do empresário que desea permanecer no mercado. ! competição que antes era local passa a ser glo"al e itens como qualidade#atendimento e preço passam a se "ali$ar por um padrão internacional de qualidade.O que se perce"e %oe & uma unção de clientes cada dia mais exigentes# concorrentes cadave$ mais numerosos e poderosos# elevada carga tri"utária# "aixa quali'icação da mão(de(o"rae normalmente pouco con%ecimento t&cnico no trato de quest)es administrativas e

'inanceiras. Estes ingredientes são os 'atores necessários e su'icientes para explicar o altoíndice de 'alência de micro e pequenas empresas * +,E-s nos primeiros anos de vida/E01!E# 23345.6 entendimento paci'icado que todas as aç)es do departamento 'inanceiro de uma empresaestão voltadas para o controle das entradas ou saídas de din%eiro. 7este 8ogo9# muitas ve$esgestor ou proprietário de uma +,E se perde num emaran%ado de dados e in'ormaç)es

particularmente desconexas. Em alguns casos# a 'alta de trato nas quest)es administrativas 'a$com que este empreendedor perca o controle total da empresa# tril%ando um camin%odescon%ecido e incerto.,ara uma empresa que quer ter sucesso no mercado o essencial & ter um %ori$onte de

planeamento e# principalmente# dispor de in'ormaç)es precisas e atuali$adas para tomada dedecis)es. Especialmente quando a questão envolve a área 'inanceira da empresa. O



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con%ecimento so"re esta área & 'undamental para a sustentação de um empreendimento# tanto para sua so"revivência como para sua evolução# competitividade e perenidade.Outra completa verdade & que# mesmo não tendo um departamento administrativo estruturadoe organi$ado# as 'unç)es administrativas "ásicas exigidas em +,E-s são as mesmas daquelasexigidas em grandes corporaç)es. Entretanto# perce"e(se ainda severa resistência dos

empreendedores para contratar uma consultoria exatamente no segmento que mais necessitadestes serviços# que são as micro e pequenas empresas !E;E<O# 233=5.Em empresas deste porte & muito comum que proprietário sea o responsável por todas astare'as# desde as compras de mat&ria(prima at& o rece"imento das vendas. 7a maioria dasve$es# este ac>mulo de atividades 'a$ com que o planeamento da empresa sea postergado# áque o empresário está mais preocupado em produ$ir e vender e não se preocupa com a gestão8 pari passu)da atividade empresarial.<e modo geral# as d>vidas mais comuns são so"re como 'a$er uma gestão 'inanceira e'icienteque sirva como instrumento "ásico na tomada de decis)es no dia(a(dia do empresário. <eacordo com Guitman 23325# o planeamento 'inanceiro & "aseado na trans'ormação dosdados 'inanceiros com o o"etivo de monitorar a situação 'inanceira da empresa e permitir a

avaliação da sua capacidade produtiva e determinação de aumentos ou redução de'inanciamentos. ,ara tanto# & preciso que o empresário utili$e algumas 'erramentas que

permitem visuali$ar a situação da empresa# possi"ilitando ao empresário um planeamento dassuas aç)es.?ntentando contri"uir com este de"ate# este tra"al%o o"etiva descrever e apresentar# de 'ormasucinta# os princípios e as principais 'erramentas utili$adas para uma consultoria 'inanceiraem micro e pequenas empresas. Ca"e ressaltar que neste tra"al%o serão apresentadas algumas'ormas de se 'a$er este controle gerencial# não sendo o"eto deste estudo esva$iar o de"ateacerca do tema. ,ortanto# o 'oco & pautar pelo o"etivo de descrever algumas 'erramentas

"ásicas e o seu 'uncionamento# 'icando a cargo de outros estudos seu posterior desenvolvimento.

1# FUN5AMENTA67O TE8RICA!s empresas# independente do seu porte# devem acompan%ar o seu desempen%o de 'ormaconstante. Este processo deve ser 'eito de 'orma a gerar a realimentação dos dados# controle

para avaliação e austes constantes. ,or isto & importante veri'icar dois pontos que sãoconsiderados de extrema import@ncia para o sucesso da empresa: o sistema gerencial e o

preparo gerencial do empreendedor !E;E<O# 233=5. O primeiro ponto & o responsável por de'inir o volume de in'ormaç)es disponíveis e o segundo# como estas in'ormaç)es serãoutili$adas para o sucesso da empresa.O 'oco "ali$ador deste tra"al%o tem a noção de consultoria empresarial# principalmente aquela

voltada para as micro e pequenas empresas# como: A consultoria empresarial é um processo interativo de um agente demudanças externo à empresa, o qual assume responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões,não tendo, entretanto, controle direto da situação (!"#$"%A, 1&&' ) 21*

,ela noção acima descrita# entende(se que o tra"al%o de consultoria tem em sua essência oo"etivo de ser um processo de apoio ao desenvolvimento gerencial do empresário# para queele li"ere e lidere5 a moderni$ação de sua pequena empresa# incorporando novas tecnologiasgerenciais# promovendo o desenvolvimento pro'issional de todos os cola"oradores para que#

untos# possam atingir os o"etivos da empresa de 'orma satis'atAria. <e modo geral# o

consultor & uma pessoa que exerce alguma in'luência so"re um individuo# grupo ouorgani$ação# mas que não tem poder direto para produ$ir mudanças 0BOC# 233=5.



+

Outra de'inição mais ampla & dada por 0locD 233=5 quando a'irma que consultoria & 8a artede in'luenciar pessoas que nos pedem para 'a$ê(lo9. uando uma pessoa nos pergunta se devecomprar este carro ou aquele estamos# na verdade# dando uma consultoria. ,or isso# de modogeral# o processo de consultoria sA acontece quando as pessoas deseam algum tipo demudança ou temem algum tipo de mudança5. E esta de'inição mostra exatamente o processo

de consultoria onde você não tem controle direto das pessoas e# mesmo assim# quer que elas teouçam e prestem atenção s suas orientaç)es.Exatamente pela complexidade que existe tanto nos tipos e modelos de consultoria que podemser adotados quanto na adequação dos di'erentes per'is pro'issionais atividade de consultor#que esta parte do tra"al%o se destina a entender o estado da arte da noção de consultoria e oagente responsável por este processo# o consultor.

1#/ TIPOS E MO5ELOS 5E CONSULTORIA

Os modelos de consultoria visam demonstrar a mel%or maneira de se 'a$er consultoria# ousea# uma e'iciente de condução das atividades da consultoria em cada empresa. ! de'iniçãode modelos "usca exatamente di'undir a metodologia mais adequada em um processo deconsultoria# evitando pro"lemas 'uturos como dependência das empresas para com oconsultor na assistência t&cnica# desequilí"rio entre in'ormaç)es que são rece"idas erepassadas e gera maior gan%o de produtividade. Esta seção "usca apresentar os principaistipos e modelos de consultoria á sistemati$ados na 'undamentação t&Arica so"re o assunto ao

passo que descreve tanto a operacionali$ação do procedimento de consultoria quanto ressaltaos pontos positivos e negativos de cada a"ordagem.

*.+.+ 'onsultoria de pacote

7este tipo de consultoria o consultor á tem um modelo pr&(esta"elecido e utili$a os mesmos processos e procedimentos# 'ormulários e 'Armulas para todos os seus clientes. 6 um tipo deconsultoria que apresenta pouca por ve$es# nen%uma5 'lexi"ilidade e está em 'ranco processode extinção visto que não leva em conta as particularidades de cada empresa ou segmento deatuação. Este tipo de consultoria pode acarretar s&rios preuí$os principalmente na relação decon'iança empresário-consultor # visto que os resultados nem sempre são satis'atArios devido acaracterísticas prAprias de cada empreendimento.!pesar disto# este tipo de consultoria tem apresentado "ons resultados quando aplicados nain'ormati$ação de empresas em determinados setores. ,or sua prApria característica de

padroni$ação# por ve$es um sistema adquirido representa a real necessidade da empresa#gerando resultados mais rapidamente !E;E<O# 233=5.

7o grupo dos aspectos positivos pode(se destacar a relativa rapide$ na reali$ação da

consultoria# o menor custo dos serviços prestados# maior rapide$ nas mudanças e maior impacto na estrutura das micro e pequenas empresas. Os aspectos negativos são a di'iculdadede implementação# resultados "aseados em um diagnAstico super'icial# processo de mudança8engessado9 e possi"ilidade de operar com um sistema que não digam respeito á sua realidade#retirando(l%es competitividade e produ$indo e'eitos adversos OB?;E?1!# =H5.

*.+.* 'onsultoria caso a caso

7a consultoria especiali$ada todos os processos são voltados para atender as necessidadesespecí'icas da empresa. !o contrário da consultoria de pacote# os processos e procedimentossão de'inidos de 'orma conunta com o cliente# gerando uma solução >nica que não poderá ser

aplicada em nen%uma outra empresa com a mesma e'iciência.



Este tipo de consultoria "usca Iatender as necessidades das empresas de pequeno porte#atrav&s de t&cnicas e m&todos á experimentados em outras# adequando(os á realidade e individualidade da organi$ação a ser atendidaJ !E;E<O# 233=5. O con%ecimento dasestrat&gias empresariais internali$ado pelo consultor em outras empresas são devidamenteadaptados com o o"etivo de ampliar a competitividade da empresa e alcançar os mel%ores

resultados.Os aspectos positivos desta estrutura de consultoria & uma a"ordagem mais tra"al%ada e commaior aplica"ilidade# maior assimilação da empresa acerca dos procedimentos adotados peloconsultor# menor resistência da empresa na reali$ação da consultoria# maior qualidade dostra"al%os que são desenvolvidos de 'orma personali$ada e maior independência da empresacom relação ao consumidor. ,or outro lado# dentre os aspectos negativos está um maior pra$o

para a reali$ação da consultoria e um custoK%ora da consultoria mais elevado visto que os procedimentos desenvolvidos não serão 8rateados9 com outras empresas.

*.+., 'onsultoria 'oletiva

! consultoria coletiva & a estrutura de consultoria onde se 'a$em reuni)es periAdicas comgrupos de empresários do mesmo setor ou multisetoriais5 para discutir pro"lemas# deseos enecessidades comuns. O o"etivo principal deste tipo de consultoria & a mel%oria contínua nosseus processos de gerenciamento !E;E<O# 233=5 e & muito comum este serviço ser contratado por associaç)es comerciais e industriais ou grupos de empresários.,or característica prApria desta estrutura# ela está voltada prevenir pro"lemas empresariaiscomuns. Os aspectos positivos deste modelo estão ligados ao tra"al%o com uma cadeia

produtiva do setor em questão criando condiç)es para o 'ortalecimento ou criação5 deassociaç)es empresariais# conscienti$ação do empresário e tam"&m custo "astante redu$ido#visto que & pulveri$ado entre os diversos participantes. 7egativamente este tipo de consultoriaintimida o empresário a comentar so"re determinados pro"lemas e estrat&gicas perante o

grupo# gera uma menor a'inidade com o consultor e o'erece "aixo grau de personali$ação daconsultoria.

*.+. 'onsultoria Especiali&ada

<i'erentemente dos modelos apresentados anteriormente# que estavam ligados diretamenteestrutura dos processos desenvolvidos no tra"al%o de consultoria# este modelo de consultoriaestá diretamente ligado ao conceito de dimensão dos tra"al%os da consultoria. 7este tipo deconsultoria os tra"al%os são 'eitos para atender a necessidades pontuais da empresa. ,aratanto# as t&cnicas são desenvolvidas por consultores especiali$ados em determinadas áreas#a"ordando um ou diversos aspectos do cotidiano empresarial !E;E<O# 233=5.

7este tipo de tra"al%o a empresa de'ine uma ou mais áreas consideradas de'icientes e precisam ser mel%oradas. O consultor trará a racionali$ação do processo "uscando adequá(loou irá desenvolver um proeto especí'ico para as de'iciências apontadas pelos proprietários.,or causa desta característica %á o pressuposto de que se tem per'eito con%ecimento dos itensque a empresa tem carência. O sucesso neste tipo de consultoria depende essencialmente deat& que ponto o empresário sou"e diagnosticar as suas necessidades e tam"&m comunicá(lasao consultor OB?;E?1!# =H5.Os aspectos positivos desta modalidade de consultoria & uma maior qualidade dos serviços# áque são prestados por pro'issionais especiali$ados em determinada área# maior interação comos demais sistemas da empresa# serviços mais rápidos e com menor custo al&m de treinamentocom maior aproveitamento. Estes pontos positivos advêm em grande parte do 'ato de ser umaoperação especí'ica# 'ocada em um >nico ponto eKou de'iciência da empresa. Entretanto# se%ouver algum erro na de'inição da área de atuação todo o tra"al%o 'ica preudicado#





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1#B O CONSULTOR: PERFIL E A%ILI5A5ES

Existe certo consenso que o proprietário ou gestor de uma pequena empresa está# provavelmente# muito mais "em in'ormado so"re os pro"lemas de sua organi$ação do que amaioria dos consultores. O que um executivo de +,E necessita não apenas de uma

consultoria criativa mas sim auxilio na coordenação das atividades diárias organi$adas ounão5 pelo planeamento empresarial. Exatamente por isso# & essencial que o consultor possao'erecer uma ampla compreensão da gestão administrativa# operacional e 'inanceira# não selimitando ao con%ecimento t&cnico de uma organi$ação especí'ica.Con'orme de'inido por !$evedo =5# o consultor & um executivo adicional de que aempresa necessita# ou sea# um administrador que se 'a$ presente de maneira tal que a empresaten%a recursos para custeá(lo. Em outras palavras# o consultor & o responsável por convocar#in'ormar e treina o pessoal para compras# controle de qualidade# gestão# etc. colocando todosque participarão da implementação do plano proposto a par de seu papel e dasresponsa"ilidades de cada 'unção./eguindo a de'inição de Green"aum ==5# existem dois desa'ios constantemente im"ricados

ao pro'issional que adentra o mercado de consultoria: como gerar orientaç)es e como dirigi(las aos clientes. 7ão se trata apenas de prover ao cliente uma impecável execução do tra"al%ot&cnico porque isso a staff constituída pode 'a$er5 mas sim criar uma situação onde oempresário possa iniciar o processo de trans'ormação em sua empresa.Outro ponto de especial relev@ncia & a sensi"ilidade do consultor quanto ao climaorgani$acional reinante na empresa. 6 preciso que o consultor consiga conquistar a con'iançadas pessoas para que possa o"ter in'ormaç)es so"re as atividades desenvolvidas por cada umae# assim# conseguir propor mel%orias. Nma "oa estrat&gia & demonstrar o seu con%ecimentoquanto solução dos pro"lemas detectados# prestando atenção s realidades e 'antasiasexistentes em cada setor que está sendo diagnosticado. 7esse ponto# a conduta do consultor

passa a ser quase tão importante quanto suas id&ias.

6 importante que o consultor ten%a clara a id&ia de que ele & considerado como um intruso eque todos os consideram aquele que vem 8desco"rir9 erros# 'al%as e desacertos. anto que setornou c&le"re uma 'rase de /cott !dams# criador do <il"ert: Iconsultor & aquela pessoa quetoma seu din%eiro e a"orrece seus 'uncionários enquanto "usca incansávelmente as mel%oresmaneiras de estender seu contratoJ. ,or isso# um consultor de micro e pequenas empresasdeve sa"er que ele não & apenas um consel%eiro mas sim um agente externo dinami$ador demudanças# utili$ando a sua visão generalista e sua experiência na visuali$ação dos pro"lemasexistentes e implementação de soluç)es.! "ase das %a"ilidades da consultoria & algum tipo de especiali$ação# cientí'ica ou não. ,arase o"ter êxito no mercado de consultoria & necessário que o consultor ten%a grande conte>doteArico e "astante experiência prática em sua área de especialidade !E;E<O# =5. Ousea# & preciso sa"er do que o outro está 'alando 0BOC# 233=5. 6 preciso ter con%ecimentos

"ásicos so"re administração# desde 'unç)es do administrador# passando por marDeting# custos#'inanças# desenvolvimento dos seres %umanos# produção# materiais# qualidade# dentre outros=.udo isto# integrado em uma plata'orma de interação entre todos estes su"sistemas como'orma de ampliar a competitividade da empresa.

7a mesma lin%a# & preciso 'ormar um equilí"rio entre os recursos t&cnicos e as experiênciasdo consultor na execução e desenvolvimento de consultorias. ,or isso# o pro'issional precisaestar constantemente atuali$ado e acostumado a pensar no longo pra$o e agir no curto pra$o.Esta característica exige que o pro'issional sai"a trans'ormar id&ias em palavras# ouvir# dar apoio ou discordar de 'orma ra$oável# administrando os con'litos de interesses e de

competência5 na "usca de mel%ores resultados.= 7o livro $anual do 'onsultor # %omas Green"aum descreve o per'il e especialidades de um consultor.



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B# AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPEDS! import@ncia das +icro e ,equenas Empresa * +,Es no desenvolvimento econPmico esocial de um país & inegável. O primeiro passo institucional dado pelo governo "rasileiro parano sentido de apoiar as +,Es ocorreu a partir dos anos =43# institucionali$ada no documento

I+etas e "ases para a ação de governoJ da ,residência da 1ep>"lica# de'inindo a atividadeempreendedora como importante instrumento para democrati$ação da rique$a. ! partir deentão 'oram instituídas políticas p>"licas voltadas para este setor# sendo incluídas no ? ,lano

7acional de <esenvolvimento ? ,7<5 * =42K=4Q onde a política econPmica do governomilitar decide reservar 'aixas de cr&dito especí'icas para atendimento das necessidades das+,Es# assegurando(l%es condiç)es de via"ilidade econPmica e competitividade# "em como'avorecendo seu aprimoramento e ampliando suas possi"ilidades de expansão.

7o "oo deste processo 'oi criado o Centro 0rasileiro de !poio ,equena e +&dia EmpresaCE01!E5# com o o"etivo de organi$ar e sistemati$ar o 'omento ao desenvolvimento da pequenae m&dia empresa "rasileira. 7o marco legal# tam"&m no período do regime militar# 'oiimplantado o primeiro Estatuto da +icroempresa lei n. 4.2RH de 24 de novem"ro de =SQ5 e

tam"&m 'oram incluídas as micros e pequenas empresas na Constituição Federal de =SS#garantindo tratamento di'erenciado# con'orme artigo =4 do capítulo da Ordem EconPmica.Em =3# acontece a trans'ormação do Centro 0rasileiro de !ssistência Gerencial a ,equenaEmpresa * CE01!E# criado em =42# em /erviço 0rasileiro de !poio s +icros e ,equenasEmpresas * /E01!E. ! con'ormação desta nova estrutura# que tem suas 'unç)es ampliadas#'oi outro acontecimento de 'undamental relev@ncia para o desenvolvimento dasmicroempresas. 7esse caso# o /E01!E 'oi criado para mel%or atender ao pequenoempreendedor# a partir de uma iniciativa do ,oder Executivo# conce"ida em %armonia com ascon'ederaç)es representativas das 'orças produtivas nacionais.Criado como uma entidade civil sem 'ins lucrativos# o /E01!E# di'erentemente do queocorre em outros países cuas organi$aç)es para esse 'im são marcadamente estatais# passa a

ser um instrumento da prApria iniciativa privada# compondo um sistema integrado de apoio aodesenvolvimento das micro e pequenas empresas do país e com participação signi'icativa naela"oração do novo Estatuto da +,E# Bei n. .SQ=# de R de outu"ro de =.Outro incentivo de apoio s micros e s pequenas empresas & a criação de lin%as especiais decr&dito no 07<E/# na Caixa EconPmica Federal# no 0anco do 0rasil e no 0anco do

7ordeste# como 'onte de investimento inicial para empreendedores. Os incentivos 'iscais'acilitadores dos pequenos negAcios são aqueles incluídos na lei n. .T=4# de R de de$em"rode =H# a qual instituiu o /istema ?ntegrado de ,agamentos de ?mpostos e Contri"uiç)es das+icroempresas e das Empresas de ,equeno ,orte * /imples# que tem por 'unção regular otratamento 'iscal e tri"utário das micros e pequenas empresas.! criação da lei n. .SQ=# de R de outu"ro de =# que instituiu o Estatuto da +icroempresa e

da Empresa de ,equeno ,orte# 'ora criado para auxiliar o microempresário a respeito dosaspectos legais da sua empresa# proporcionando(l%e vantagens so"re as empresas de m&dio ede grande porte em relação a tri"utos 'iscais e participação na economia. !ssim# de acordocom o art. =U dessa lei# nos termos dos artigos =43 e =4 da Constituição Federal# &assegurado ás micro e pequenas empresas Itratamento di'erenciado e simpli'icado noscampos administrativo# tri"utário# previdenciário# tra"al%ista# creditício e de desenvolvimentoempresarialJ 01!/?B# =5.<iversas mudanças ocorreram nos >ltimos anos com respeito aos crit&rios de enquadramentotri"utário das +,Es. O mais importante talve$ ten%a sido a implementação do /istema ?ntegradode ,agamento de ?mpostos e Contri"uiç)es das +icroempresas e Empresas de ,equeno ,orte/?+,BE/5 pela Bei no. .T=4# de == de de$em"ro de =H# introdu$iu um sistema simpli'icado

de pagamento de impostos# com alíquotas progressivas de acordo com o 'aturamento. ! alteraçãodo conceito de empresa de pequeno porte pela Bei no. .4T2# de == de de$em"ro de =S# e a



/

inclusão neste "ene'ício de crec%es# pr&(escolas e esta"elecimentos de ensino 'undamental pelaBei n. =3.3TQ# de 2Q de outu"ro de 2333 tam"&m 'oram importantes medidas para o'ortalecimento das +,Es.6 'orçoso ressaltar que existem di'erentes 'ormas de classi'icação das micro e pequenasempresas adotadas por di'erentes instituiç)es em todo o mundo. 7ormalmente# esta

classi'icação & dada con'orme as condiç)es gerais do país. 7o 0rasil# a legislação especí'icade'ine a micro e pequena empresa +,E5 de acordo com o seu 'aturamento anual enquanto o/erviço 0rasileiro de !poio s +icros e ,equenas Empresas * /E01!E 'undamenta os seuscrit&rios na quantidade de empregados.<e acordo com o Estatuto da +icroempresa e da Empresa de ,equeno ,orte Bei .SQ= de Rde outu"ro de =# alterada pela Bei Complementar =2T de =Q de <e$em"ro de 233H eatuali$ada pelas Beis Complementares =24 de =Q de !gosto de 2334 e =2S# de = de<e$em"ro de 233S5# que & marco legal desta classi'icação# a microempresa e a empresa de

pequeno porte são de'inidas da seguinte 'orma:

") no caso das microempresas, o empres0rio, a pessoa urdica, ou a elaequiparada, aufira, em cada ano3calend0rio, receita bruta igual ou inferior a

%4 +'5)555,55 (tre6entos e sessenta mil reais*7 "") no caso das empresas depequeno porte, o empres0rio, a pessoa urdica, ou a ela equiparada, aufira,em cada ano3calend0rio, receita bruta superior a %4 +'5)555,55 (tre6entos esessenta mil reais* e igual ou inferior a %4 +)'55)555,55 (tr8s mil9ões eseiscentos mil reais*)

O /E01!E# para de'inir micro e pequena empresa# considera dois setores de atividade:ind>stria e com&rcio e serviços. !ssim# microempresa de com&rcio e serviço & aquela que

possui at& nove empregados# enquanto microempresa industrial e de construção civil & aquelaque emprega at& = 'uncionários. <o mesmo modo# a empresa de pequeno porte de'inida pelo/E01!E & tam"&m divida em dois setores de atividade. !ssim# as pequenas empresas do

setor comercial e de serviços são aquelas que possuem de =3 a Q empregados# enquanto asempresas industriais e de construção civil de pequeno porte são as que possuem de 23 a empregados /E01!E# 23345.!l&m destes# o 0anco 7acional de <esenvolvimento EconPmico e /ocial * 07<E/#instituição 'inanceira responsável pelo 'omento empresarial no país# classi'ica a micro e

pequena empresa con'orme o seu 'aturamento# adotando crit&rios di'erenciados daquelesde'inidos no Estatuto da +icroempresa. ,ara o 07<E/# microempresa & aquela que possui'aturamento "ruto anual ou anuali$ado52 in'erior a 1V T.H33.333#33. <o mesmo modo#

pequena empresa & aquela que possui 'aturamento "ruto anual ou anuali$ado acima de 1VT.H33.333#33 e a"aixo de 1V =H.333.333#33 07<E/# 23=35.<e'inidas as atividades da consultoria# o papel do consultor e o p>"lico(alvo do estudo# a

prAxima parte se dedica a demonstrar como construir as 'erramentas gerenciais que poderãoser utili$adas pelo micro e pequeno empresário na execução de suas atividades de planeamento# desvendando um importante campo de atuação para o consultor 'inanceiro.

2 IConsidera(se receita operacional "ruta anual 1O05# a receita au'erida no ano(calendáriocom o produto da venda de "ens e serviços nas operaç)es de conta prApria# o preço dosserviços prestados e o resultado nas operaç)es em conta al%eia# não incluídas as vendascanceladas e os descontos incondicionais concedidosJ e I7a %ipAtese de empresas que não

ten%am operado os =2 do$e5 meses do ano(calendário de re'erência# os limites de que tratamo item = serão proporcionais ao n>mero de meses em que a empresa %ouver exercidoatividade# desconsideradas as 'raç)es de mesesJ Circular 07<E/ nW ==K23=35.



&

3# O MO5ELO PROPOSTO,ara um processo de consultoria 'inanceira em uma micro e pequena empresa o modelo

proposto "usca dotar o empreendedor com uma 'erramenta simples e e'iciente de controleempresarial. ,ara tanto# o modelo "usca agregar in'ormaç)es 'acilmente disponíveis para oempresário que não conta com uma estrutura administrativa ro"usta# como & o caso da quasetotalidade das +,E-s.!l&m disto# esta 'erramenta "usca minimi$ar o tempo do empresário no planeamentoempresarial# á que & uma 'erramenta de controle atuali$ada de modo simples e constante. ,or outro lado# ela irá dotar o empreendedor com in'ormaç)es essenciais para o processo detomada de decis)es# dando(l%e 'erramentas para a gestão com competitividade e assegurandoa sua continuidade no mercado.O processo consiste em primeiramente implantar alguns relatArios gerenciais e algunsindicadores de desempen%o para que se 'aça o acompan%amento constante da sua

per'ormance. Estes relatArios irão "ali$ar as decis)es do empresário e se tornarão importantes

instrumentos para um gerenciamento e'ica$ e e'iciente. Os principais relatArios utili$adosserão os seguintes:

• :ontrole de #endas %eali6adas7

• Apuração dos %esultados da $mpresa7

• ;alanço <erencial7

<o mesmo modo# os principais indicadores para mensurar o desempen%o das operaç)es daempresa serão:

• !ucratividade sobre as vendas = !#7

• %entabilidade dos neg>cios 3 %?7

• oder de pagamento da empresa = $7

• ?vel de $ndividamento = ?$7 e

3#/ RELAT8RIOS GERENCIAIS

6 consenso que não existe uma receita pronta# >nica e in'alível para a ela"oração de relatAriosgerenciais pois# se assim 'osse# as 'alências não existiriam# os lucros seriam exor"itantes etudo seria per'eito e maravil%oso. 7o entanto# apesar das sensíveis di'erenças entre as +,E-s#a luta pelo seu espaço no mercado & dura e nem sempre 'ácil de ser vencida. ,or isto#convencionou(se utili$ar relatArios gerenciais parecidos com aqueles utili$ados na

conta"ilidade gerencial# devido á simplicidade e 'acilidade de uso e aplicação. 7este estudo são demonstradas opç)es simples de ela"oração de controles 'inanceiros#'ocados exatamente na realidade das +,E-s que sem sempre disp)em de recursos paraaquisição de sistemas de in'ormação caros e complexos. ,or isto# todas as 'erramentas aquiapresentadas são 'eitas em planil%as eletrPnicas# redu$indo o investimento do empreendedor em 'erramentas de gestão empresarial. !l&m disto# a implantação de um sistema degerenciamento complexo demanda# al&m dos investimentos na aquisição do sistema# gastoscom treinamento da mão de o"ra.

.+.+ 'ontrole de /endas 0eali&adas

Nma 'erramenta "astante simples de se implantar e que disp)e de muitas in'ormaç)es acercada empresa & o Controle de ;endas 1eali$adas. 7este controle# que & 'eito diariamente# temos



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a in'ormação acerca do montante vendido pela empresa# "em como quesitos gerenciaissa$onalidade mensal e diária# lucro diário# etc.5. ! implantação desta 'erramenta geraresultados que são essenciais para 'acilitar o desempen%o da empresa com relação ás suasvendas# custos e lucro.! e'iciência deste relatArio vem em grande parte da sua simplicidade de ela"oração e análise.

Como um registro de vendas reali$adas# este controle registra a data da operação# o produtoque 'oi vendido e o valor da venda. O C+; & o custo do produto Custo da +ercadoria;endida ou Custo do ,roduto5. O valor apresentado para o Bucro 0ruto * B0 & resultado dasu"tração do ;alor da ;enda e do Custo B0 X ;E7<! * C+;5. ! +argem de Contri"uição

* +C & o percentual que o cada venda gerou como retorno para a empresa# ou sea# o quanto aempresa gerou para pagar os seus custos 'ixos e gerar lucro.

Figu&a /# Rela)+&io de endas Realiadas

Fonte: Ela"oração prApria.!ssim# na lin%a resultado# & possível 'a$er o acompan%amento das vendas totais# em qualquer

período# sea ele mensal# semanal# diário# etc. !l&m disto# encontra(se o custo m&dio dasmercadorias vendidas no período e tam"&m o lucro "ruto do período# "em como a margem decontri"uição m&dia no período. Estas in'ormaç)es# que são essenciais para o processo detomada de decis)es# passam a estar disponível para o empresário com a introdução destasimples 'erramenta. Com estas in'ormaç)es em mãos o empresário poderá decidir se &interessante ou não uma ampliar as suas vendas com 'oco em uma política de descontos ou seserá mais interessante aumentar o comissionamento dos vendedores ou# ainda# se &interessante manter as vendas em um nível menor e com alta lucratividade.Como se pode ver na Figura = acima# esta & uma 'erramenta "astante simples de se 'ormatar e

implantar visto que exige con%ecimentos "ásicos de planil%a eletrPnica e o uso da 'unção de "usca na planil%a eletrPnica.



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.+.* Apuração do 0esultado da Empresa

O o"etivo deste relatArio & apurar o resultado líquido mensal da empresa# sendo este valor oresultado das vendas menos as devoluç)es# o custo das mercadorias vendidas e das despesasda empresa. Este relatArio# apesar de muito simples de se ela"orar e atuali$ar# incorpora as

devoluç)es# despesas variáveis# despesas 'ixas# despesas 'inanceiras e despesas eventuais.

Figu&a 1# 5eons)&a)ivo do Resul)ado MensalFonte: Ela"oração prApria. 7o preenc%imento deste relatArio á & possível veri'icar o resultado da empresa lucro ou preuí$o5. !l&m do que# ao a"ranger todas as despesas e receitas# demonstra o impacto e a participação de cada item no resultado da empresa. ! coluna de valor mostra os valores a preços correntes enquanto a outra coluna mostra o percentual daquele item so"re o'aturamento "ruto# 'a$endo a análise vertical do resultado empresarial. !ssim# caso ocorra umaumento em qualquer despesa será possível mensurar quanto ela corresponde do total 'aturadoe assim tomar a decisão mais acertadamente. 6 importante ressaltar que o valor do'aturamento "ruto & o mesmo somatArio de vendas e o valor que está no campo 8Custo das+ercadorias9 & aquele C+; e que am"os á são resultados do 1elatArio de ;endas.

.+., 1alanço 2erencial

O "alanço gerencial demonstra onde os recursos da empresa 'oram aplicados ativo5 etam"&m as 'ontes dos recursos 'inanceiros utili$ados no empreendimento passivo e ,B5. /edurante a implantação da empresa %ouve maior participação de recursos dos sAcios# a conta,atrimPnio Biquido apresentará saldo maior do que o passivo. ,or outro lado# se a empresa seinstalou "aseada em empr&stimos que não sea dos sAcios# a conta passivo será maior que aconta ativo e a empresa está sendo 'inanciada com recursos de terceiros.;isando 'acilitar a experiência do empresário com estes controles# este modelo de consultoria

proposto desenvolve no !pêndicê ? e ?? um modelo de estruturação das contas para que se

ten%a automaticamente os dados utili$ados no 0alanço Gerencial. 7esta etapa & importanteque o consultor ten%a "astante 'amiliariedade com a estrutura das demonstraç)es contá"eis



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pois# a partir dos dados 'inanceiros# são geradas as in'ormaç)es contá"eis. ,or exemplo# asin'ormaç)es exigidas no modelo disponi"ili$ado no apêndice ? deverão ser o"tidas unto aosetor 'inanceiro da empresa títulos a rece"er# investimentos# saldos das contas correntes#inventário# etc5.

Figu&a B# Modelo de %alanço Ge&en$ialFonte: Ela"oração prApria.

7a composição do ativo# o valor da conta <isponível representa os recursos existentes nocaixa e no "anco á disposição da empresa conta(corrente e poupança5# ou sea# são os valorescom liquide$ imediata. O valor do Contas a 1ece"er são os c%eques pr&(datados# asduplicatas# cartão de cr&dito a rece"er# etc.# englo"ando tudo que a empresa tem de cr&ditos.

7a conta Estoques & colocado o preço de compra dos produtos que serão vendidos ou processados# con'orme o caso. ,or >ltimo# o imo"ili$ado & a soma de todos os "ens utili$ados pela empresa para sua atividade empresarial. Ca"e ressaltar que estas in'ormaç)es são'acilmente o"tidas unto ao empresário# principalmente se considerarmos os dados solicitadosnos apêndices.<e modo análogo# no passivo# a conta Fornecedores representa as dívidas que a empresa temcom os 'ornecedores dos produtos ou mat&ria(prima. !s Contas a ,agar são as dívidas daempresa exceto 'ornecedores5 que ainda não 'oram devidamente pagas# por não estaremvencidas ou outro motivo qualquer. Os Empr&stimos são os compromissos assumidos comterceiros para captação de recursos monetários. ! conta ,atrimPnio Bíquido# apesar de estar no passivo# não & dívida da empresa com terceiros e sim o investimento dos sAcios. Esta conta

representa o quanto pertence aos sAcios# caso a empresa encerre as suas atividades.

.+. 3ndicadores 4inanceiros

?ndicadores 'inanceiros são índices apurados com valores da empresa# com o"etivo deauxiliar o gestor ou proprietário do empreendimento a 'a$er um acompan%amento da situaçãoeconPmico('inanceira em determinado momento. O empreendedor# utili$ando(se destesindicadores# poderá tomar as decis)es necessárias# visando corrigir os desvios que estão

preudicando o desempen%o dos negAcios so" o ponto de vista 'inanceiro.os indicadores de desempen%o são 'undamentais por mensurar com medidas claras o desempen%oda empresa de acordo com as necessidades de in'ormação colocadas pela administração. !ssim#

qualquer empresa# de qualquer porte# estrutura ou segmento pode utili$ar di'erentes tipos deindicadores para 'a$er o acompan%amento de suas atividades e assim mensurar os re'lexos de suas



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decis)es na gestão empresarial. Esses indicadores são desenvolvidos dentro de cada empresa# deacordo com sua realidade e 'ocando os principais pontos que a'etam# não apenas a sua gestão eseu resultado organi$acional# mas analisam o desenvolvimento da estrat&gia. Existem indicadores

para di'erentes áreas# de acordo com muitas metodologias: indicadores 'inanceiros# operacionais#de mercado# de tempo# de custos e outros.

Figu&a 3# Indi$ado&es de 5ese?en4o Finan$ei&oFonte: Ela"oração prApria.

Lu$&a)ividade so<&e as vendas: o o"etivo deste indicador & demonstrar qual a lucratividadeda empresa. <e modo geral# o resultado & utili$ado para mensurar o poder de gan%o daempresa comparando o seu lucro liquido com relação ao seu montante de venda. ! 'Armula &Bucro Bíquido <1+5 dividido pelo Faturamento 0ruto <1+5 e quanto maior 'or esteresultado mel%or & a situação da empresa no mercado. 7o exemplo acima# o resultado mostraque para cada 1V =33#33 vendido pela empresa 'oi gerado 1V S#HS de lucro.Ren)a<ilidade dos neg+$ios: este indicador o"etiva demonstrar para o proprietário ou gestor da empresa qual & a renta"ilidade ou retorno5 que seu negAcio está gerando. Está dividido emdois su"(indicadores: i5 renta"ilidade da empresa e ii5 renta"ilidade do empresário. ! lAgica

de análise de am"os indicadores & igual# ou sea# quanto maior o resultado# mel%or está sendoo desempen%o da empresa no mercado. O su"(indicador renta"ilidade da empresa &responsável por demonstrar quanto a empresa está gerando 'rente aos seus ativos. ,or outrolado# a renta"ilidade dos empresários & quanto a empresa está gerando em relação ao valor que os empresários investiram na sua criação ou 'rente ao capital social.Liuide dos neg+$ios: os indicadores de liquide$ demonstram a capacidade que a empresatem de %onrar os seus compromissos unto a terceiros. !ssim# o indicador de Biquide$Corrente mostra a relação entre o ativo circulante e o passivo circulante# ou sea# demonstraquanto das o"rigaç)es com terceiros o ativo da empresa consegue saldar. ,or outro lado# oindicador de Biquide$ /eca mostra o quanto do que á 'oi reali$ado consegue saldar min%aso"rigaç)es com terceiros. Em am"os os casos# o ideal & que os resultados seam sempresuperiores a = %um inteiro5 e# quão mais elevado 'or este valor# mel%or será a situação daempresa do ponto de vista 'inanceiro.



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N'vel de Endividaen)o: este & um indicador que o"etiva mostrar como está a dependênciada empresa com relação aos recursos tomados de terceiros. uanto menor este indicador#mel%or & o resultado da empresa pois signi'ica que ela depende pouco ou menos5 de recursosde terceiros e# conseqLentemente# paga menos uros.Outro ponto que deve ser o"servado em um empreendimento de sucesso & a sustenta"ilidade

econPmica da empresa. O desenvolvimento sustentado de uma empresa# independente do seu porte ou mercado de atuação# está diretamente relacionado com a de'inição de uma políticarealista# 'ocada nas condiç)es de mercado# em que as taxas de uros e os preços dos serviçoscu"ram# no mínimo: i5 custos operacionais e 'inanceirosM ii5 riscos inerentes aos negAciosinadimplência# rou"os e perdas# etc.5 eM iii5 geração de excedentes para investimento naexpansão do negAcio.

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