Contabilidade de Gestão Gestão de Empresas

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    I S C A D Instituto Superior de

    Cincias da AdministraoAno lectivo 2010/2011

    2. Ciclo (Mestrado) Solicitadoria

    Contabilidade deGesto

    Gesto de Empresas

    Docente: Prof. Doutor, Joel Hasse Ferreira

    Discente: Jos M S Caria

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    INTRODUO

    Blaise Pascal, que defendia o racionalismo e a especulao lgica,escreveu que O corao tem razes que a prpria razodesconhece.

    Assim aconteceu na escolha do tema gesto de Empresas, comobase do trabalho a apresentar.

    No decorrer das aulas foram-se criando expectativas sobre a matriaprogramtica do curso, que a investigao e estudo aturados foramobjectivando e materializando no trabalho que, agora, se apresenta.

    A gesto estratgia uma disciplina, no muito antiga, como refereJos EduardoCarvalho, que comea a distribuir os seus dividendos aquem dela se serviu (serve), e especificamente a quem a procuraimplementar com acerto e a formula de acordo com os conhecimentosmais avanados do mercado.

    Em sentido contrrio, tambm, a falta de gesto estratgica penalizaos resultados mesmo de quem tem ou tinha como objecto da suaempresa a razo de ser da mesma: o melhor net income possvel.

    Na gesto estratgica h que dominar os conceitos, visar um foco,mudar os status quo, concretizar uma viso, mensur-la, e noesquecer a proposio de valores na esteira do que preconizam Kaplane Norton entre outros.

    A haver essa gesto estratgica, tambm, ela precisa de ser controladae por ltimo, a sua existncia no pode ser desassociada deindicadores fiveis e expressivos, aqui, dissecados.

    Por ltimo versou-se a temtica do aspecto financeiro das empresas,

    com idntico peso no sucesso da empresa como o da gesto.

    Agora, que este tema me muito mais afim e prximo, o intelectoentende melhor as razes do corao.

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    ndice

    Introduo 2

    Captulo I A Gesto Estratgia -Generalidades

    5

    Noo estratgia 5

    Objecto 5

    Resultados e Gesto estratgia 5

    Conhecimento da gesto estratgia 6

    Problemas com a implementao estratgia 6

    Benefcios da gesto estratgica 7

    A importncia da estratgia 7

    Formulao da estratgia e factores decisivos 8

    Carcter do lder e a sua importncia 8

    Convergncia competitiva 9

    A estratgia segundo Kaplan e Norton 9

    Estratgia e seus conceitos 10

    Captulo II Funes da Gesto

    Funes e papel da gesto

    11

    Natureza das funes 11

    Tpicos das funes 12Gesto de Grupo 12

    Antropologia do poder 14

    Avaliao e desempenho 15

    Eficcia dos grupos de trabalho 15

    Agentes de mudana 16

    Captulo III Controlo de Gesto e 16

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    Instrumentos de pilotagem

    Controlo de gesto

    Instrumentos de pilotagem 18

    Captulo IV Controlo da estrutura financeira

    Equilbrio financeiro

    19

    Liquidez 20

    Solvabilidade 20

    Autonomia financeira 21

    Captulo V - Rendibilidade

    21Generalidades 21

    Resultados 21

    Rendibilidade 23

    Rendibilidade dos capitais prprios 24

    Concluso 25

    BIBLIOGRAFIA 26

    Captulo I

    A gesto estratgia

    1. Generalidades

    A estratgia visa organizar toda uma teoria e hipteses em que

    assenta o negcio, ou seja, quais os objectivos perspectivados, os

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    resultados por ela definidos, os clientes para os mesmos, o que elesquerem face ao valor que pagam.

    2. Noo de estratgia

    J David Hunger1, afirma que a gesto estratgica o conjunto dedecises e aces estratgicas que determinam o desempenho de uma

    corporao a longo prazo.

    um processo contnuo, devido s constantes mudanas verificadas nasociedade e no ambiente dos negcios que consiste na elaborao dumplaneamento que antecipe, enfrente ou alavanque toda e qualquermudana no negcio.

    A essncia da gesto estratgia assenta numa abordagem inovadora e

    criativa, que assegure o xito dos negcios.

    A inconstncia dos negcios acima referida, que origina a discrepnciaentre a estratgia realizada e a pretendida tem de ser combatida comum acompanhamento dos resultados e consequentes adaptaes daempresa.

    3. Objecto

    Para o efeito h que converter a teoria e hipteses do negcio em

    valores para toda a comunidade de agentes envolvidos como:accionistas, empregados, clientes fornecedores e credores.

    4. Resultados e gesto estratgica

    Para que a gesto estratgica resulte e os resultados apaream h quecapacitar os empresrios, executivos e colaboradores nesse sentido:

    Saber o significado de estratgia, se a mesma existe naempresa, existindo, se distinta da concorrencial;

    Conhecer a empresa (ambiente de negcios, clientes econcorrentes) e de todos os elementos disponveis para que hajauma formulao estratgica consistente que se pretendecompetitiva; e

    Conceber os cuidados a ter para implementao eficaz dessaestratgia, a fim de converter a estratgia em aco, com anecessria e indispensvel envolvncia dos colaboradores,prestando-lhes informaes e comunicaes e educando-os de

    1 Citado por Herrero Filho, Emlio, Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica, 10edio, Campus/Elsevier Editora, S.Paulo, 2005, p. 5.

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    acordo com os objectivos pretendidos e treinando-os naobteno dos resultados a alcanar.

    5. Conhecimento da gesto estratgicaA gesto estratgica uma rea de conhecimento relativamente nova.A sua origem deve-se introduo da disciplina poltica dos negcios,nas universidades americanas, na dcada de 1950.

    Hoje, a gesto estratgica tornou-se numa nova disciplina do estudodos negcios, considerada como uma das principaisresponsabilidades da alta administrao.

    Segundo, Liam Fahey2

    , a gesto estratgica enfrenta um duplo desafio estabelecer as bases para o xito de amanh e ao mesmo tempocompetir para vencer os mercados de hoje..

    Henry Mintzberg3 considera a formulao da tripla dimenso daestratgia como realizada, pretendida e emergente mais como umprocesso catico e criativo do que racional ( ) mais frequenteum processo, irregular, descontnuo, repleto de ajustes e recomeos.H perodos de estabilidade no desenvolvimento da estratgia, mastambm h perodos de constantes mudanas, investigaes, tentativa

    e erro, mudanas em etapas e mudanas globais. .

    Ainda, de acordo com Liam Fahey a mudana a preocupao centralda gesto estratgica: a mudana no ambiente, a mudana dentro daempresa e a mudana em como a empresa estabelece os elos entre aestratgia e a empresa..

    6. Problemas com a implementao da estratgia

    Mais lenta do que o planeado

    Surgimento de problemas internos no previstos

    Coordenao ineficaz de actividades planeadas

    Ecloso de crises simultneas que desviaram o foco daimplementao

    Falta de capacidade dos colaboradores

    2 Citado por Herrero Filho, Emlio, Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica, 10edio, Campus/Elsevier Editora, S.Paulo, 2005, p. 4.3 Idem

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    Comunicao e treino insuficiente dos colaboradores

    Influncia de factores ambientais no controlveis

    Falha na liderana e no comprometimento dos gerentes de nvel

    mdio

    Falta de clareza na definio das actividades-chave deimplementao

    Acompanhamento inadequado das actividades pelo sistemainformativo

    Estas as lacunas emergentes encontradas num trabalho realizado em93 empresas da Fortune 500, e mencionada por J. David Hunger, in

    Gesto Estratgica.

    A gesto estratgia integra trs actividades:

    Gesto estratgia do mercado: formular, implementaracompanhar e renovar a estratgia competitiva da empresa, como objectivo de possibilitar um retorno superior ao da concorrnciaou ao da mdia do mercado onde est inserida ;

    Gesto da empresa: significa compreender que os

    acontecimentos do ambiente interno da empresa podem ter amesma importncia para a empresa que a dos eventos externos.A gesto de empresa fortemente influenciada pela anlise dosseus executivos; pelos modelos dominantes; e pelo envolvimento(ou no) dos executivos.

    Gesto do alinhamento entre a estratgia e a empresa:anlise da dinmica da sociedade e do ambiente de negcios; daformulao da estratgia; da implementao da estratgia; e daavaliao e acompanhamento dos resultados.

    7. Benefcios da gesto estratgia

    Para alm de consubstanciar um dos objectivos da empresa, o lucro,pode contribuir para a consecuo dos seguintes benefcios:

    a) Viso compartilhada entre executivos e colaboradores;

    b) Os recursos e esforos direccionados aos objectivos prioritrios;

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    c) Celeridade na explorao das oportunidades emergentes nomercado;

    d) Rapidez na identificao e acompanhamento das mudanas nasociedade e no mercado com impacto na competitividade daempresa;

    e) Sistemtica anlise crtica da estratgia competitiva e suaconsistncia, em face das mudanas e resultados.

    8. A importncia da estratgia

    Sun Tzu, contemporneo de Confcio, viveu por volta dos anos 400

    A.C. e o autor do mais antigo tratado militar, A arte da guerra,estratgia para obter sucesso na guerra.

    Transpondo, metaforicamente, este entendimento para a actual guerra dos negcios temos assim uma sntese de ideias apresentadaspor Sun Tzu, que podem servir os objectivos estratgicos de umaempresa.

    Sendo de capital importncia a estratgia para as empresas, pois podepossibilitar a sobrevivncia ou morte de um negcio qualquer.

    Como algum diria, o lder precisa ter em mente que o sucesso oprincipal objectivo da estratgia. Assim a melhor poltica atacar aestratgia da concorrncia. Mas o melhor estratega no o que vencecem batalhas, mas aquele que subjuga o concorrente sem lutar .

    9. Formulao da estratgia e seus factoresdecisivos

    fundamental a concepo da estratgia e conhecer os seus factores

    decisivos como: Influncia moral do lder;

    Valores da organizao;

    Liderana visionria;

    Foras do ambiente externo;

    Espaos vazios do mercado;

    Princpios da doutrina estratgica.

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    10. Carcter do Lder e a sua importncia

    Um bom plano estratgico s o primeiro passo. Isto porque o sucesso

    de uma boa estratgia realizada passa, tambm, pelo carcter dequem lidera, e os valores morais intrnsecos, tais como:

    Sabedoria;

    Sinceridade;

    Humanidade;

    Coragem; e

    Disciplina.

    Estas so as qualidades que um verdadeiro lder deve possuir. Pois oseu carcter, a capacidade de motivar, a tolerncia e oreconhecimento permanente das contribuies dos seus colaboradores que fazem uma liderana eficaz.

    Henry Mintzberg4 interpreta o pensamento estratgico convencional deforma diferente. Refere que se as pessoas no compreenderem o realsignificado da estratgia ela ser de pouco valor. () a criao de

    estratgias um processo altamente complexo. Este autor entendeque este processo no pode ser desenvolvido apenas com o uso demodelos pr-formatados, ou de anlises racionais, lgicas econvencionais. algo mais, refere Henry Mintzberg. A estratgiatem uma dimenso criativa que no pode ficar oculta.

    Num seu artigo clssico5 que traduzimos livremente por habilidadeestratega, faz a analogia entre a criao da estratgia e a habilidadede um escultor, onde existe, viso, intuio, criatividade, imaginao,domnio de detalhes e descoberta de novos padres de aprendizagem.

    Para Mitzenberg estratgia consiste em cinco dimenses: plano,pretexto, padro, posio e perspectiva.

    11. Convergncia competitiva

    Porter,6escreve que uma empresa somente conseguir ter umdesempenho superior , em relao aos principais concorrentes, seconseguir construir uma diferenciao aos olhos dos clientes. () a

    4 Citado na obra j citada, pg.85 Crafting Strategy6 O que a estratgia, publicado na Harvard Business Review, Nov/Dez 1996

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    eficcia operacional significa realizar actividades semelhantes melhorque os concorrentes.

    12. A estratgia segundo Kaplan e Norton

    De acordo com Kaplan e Norton entendem que nesta era dostrabalhadores do conhecimento, as estratgias devem ser extensivas atodos os nveis de qualquer organizao. Entretanto consabido que amaioria das empresas no dispe de um referencial confivel econsistente para comunicar e estender essa estratgia aos seuscolaboradores.

    Kaplan e Norton viam assim a estratgia:

    1. O conceito de estratgia

    Conceituamos estratgia como a escolha dos segmentos de mercadoe clientes que as unidades de negcios pretendem servir,

    identificando os processos internos crticos nos quais a unidade deve

    atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos

    clientes dos segmentos-alvo, e seleccionando as capacidades

    individuais para atingir os obejectivos internos, dos clientes e

    financeiros.

    2. A estratgia significa ter um focoA arte da estratgia consiste em identificar e buscar excelncia nos

    poucos processos crticos que reforam a criao de valor para osclientes.

    3. A estratgia exige mudanas nos status quo A estratgia exige mudanas em praticamente todas as partes daorganizao. A estratgia demanda trabalho de equipa para a

    coordenao das mudanas.

    4. A estratgia concretiza a viso A viso cria a imagem do destino. A estratgia define a lgica de

    concretizao da viso. Viso e estratgia so complementosessenciais.

    5. A estratgia precisa de ser mensurada Mea a estratgia, significa que todos os objectivos e indicadores

    do balanced scorecard - financeiros e no-financeiros -, devem emanar

    da viso e da estratgia da organizao.

    6. A estratgia reflecte a proposio de valorA proposio de valor para o cliente e a maneira como se converteem crescimento e rentabilidade para os accionistas so os

    fundamentos da estratgia.

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    13. Estratgia e seus conceitos

    A estratgia um passo de um processo contnuo: significaque o processo tem incio com a definio da misso edesdobrado para as aces dos colaboradores; contnuo porquedeve ser acompanhado constantemente pelos diferentes rgosda empresa.

    A estratgia uma hiptese: significa reconhecer omovimento actual da empresa para o destino estratgico algoindito e marcado por incertezas internas e externas.

    A estratgia consiste em temas estratgicoscomplementares: significa que o desdobramento daestratgia em temas estratgicos para estimular, a anlise, odebate e a imaginao dos colaboradores.

    A estratgia equilibra foras contraditrias: significareconhecer que o objectivo da estratgia passa pela criao devalores para os accionistas. Mas, em primeiro lugar para osclientes e, em seguida para os investidores.

    A estratgia descreve uma proposio de valordiferenciada: significa reconhecer que os gestores tm deescolher o segmento de clientes mais importantes, e a partirda, desenvolver propostas de valor diferenciadas.

    A estratgia alinha as actividades internas com aproposio de valor: significa o alinhamento do valor daspropostas aos clientes com os processos e actividades internos

    da empresa. A estratgia transforma os activos intangveis: significa

    que a criao do valor passa pelo aprendizado e crescimento.Coloca-se ao gestor o desafio de alinhar os recursos humanoscom a tecnologia da informao e clima organizacional daestratgia da diferenciao para os clientes.

    Esta metodologia um ponto de partida para um melhordesempenho das empresas, no complexo e imprevisvel meio dos

    negcios.

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    Captulo II

    Funes1) Funes e papel da Gesto

    entendido e assumido pelos tericos da gesto que as empresas nassuas vertentes de direco, comportam cinco funes: planear,organizar, dirigir, coordenar e controlar, como atrs em estratgia degesto mereceu o enfoque devido.

    Entende, Jos Eduardo Carvalho, que faltam duas funes a

    concepo e o desenvolvimento nesta enumerao.De acordo com Jos Eduardo Carvalho7, Henry Fayol, foi o primeiro aatribuir posio de relevo, noo de funo: toda a operaooriginada pela empresa.

    J, Jacques Lobstein, define funo, como o conjunto de actos eoperaes, enquadrados no exerccio de uma tcnica, que deve serrealizado para assegurar a concretizao dos objectivos da empresa.

    H, contudo, que delimitar a noo de funes e servios.

    A funo tem um sentido abstracto; os servios concretizam-se emmeios materiais e humanos destinados ao desempenho de uma ouvrias funes.

    2)Natureza das funes

    As funes na empresa podem distinguir-se em dois grupos: funesessenciais/fundamentais e funes complementares/auxiliares.

    As funes essenciais/fundamentais so as que contribuempara a concretizao do objecto ltimo da empresa de formadirecta: comercial, produo, aprovisionamento, financeira,pessoal e direco. Derivam todas elas do papel econmico dasempresas, pelo que tm de ser asseguradas.

    As funes complementares/auxiliares, so aquelas, como onome indica, cuja actividade no contribui directamente para oobjectivo ltimo da empresa. So exemplos as operaes

    7 Gesto de Empresas, Princpios Fundamentais, o futuro da gesto a gesto dofuturo, pg. 143.

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    administrativas, de estudos e mtodos, de controle, desegurana e jurdicas.

    Estas podem existir quer no estado difuso, dentro daresponsabilidade hierrquica quer identificadas e representadas naorganizao.

    As funes existem sempre e revestem sempre a forma:

    Latente, dentro de conjunto das responsabilidades dodirigente: o engenheiro de uma oficina responsvel pelasegurana, pelo controle de custos, pela disciplina, formaoe movimento do pessoal;

    Institucionalizada, por assumida e desempenhada por

    determinado servio: servio de segurana, servio deformao, etc:

    3.Tpicos das funes

    Funo produo: significa dizer que a base do conjunto demtodos e processos tecnolgicos, actualizados e eficientes,com o objectivo de, com baixos custos de transformao,

    proporcionar os produtos ou servios de qualidade desejada;

    Funo aprovisionamento: conjunto de operaes queconcorrem para assegurar aos servios utilizadores daempresa o fornecimento de matrias-primas, materiais ouacessrios adquiridos no exterior, na quantidade e qualidadenecessrios, nas datas de utilizao previstas e por um custototal mnimo;

    Funo recursos humanos: cabe a esta funo contribuir para

    a prosperidade social e econmica da empresa econcomitantemente satisfazer as necessidades e aspiraesfundamentais dos que nela trabalham.

    Uma boa parte da gesto de uma empresa incide no sistemasocial interno, isto , na gesto do factor humano.

    A funo do recursos humanos passa por garantir oaproveitamento das qualidades profissionais e humanas dosseus colaboradores;

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    Funo financeira: a actividade responsvel pela obteno eutilizao efectiva dos fundos necessrios para as operaescorrentes e de investimento, de modo a concorrer para aoptimizao da rentabilidade dos capitais aplicados na

    empresaDeve assegurar, esta funo, o processo de deteco eobteno de recursos financeiros em condies vantajosas,que permitam empresa alcanar o nvel de rentabilidadepretendido.

    3)Gesto de grupo

    Duas so as formas de mobilizar e empenhar as pessoas para quehaja convergncia dos objectivos da empresa:

    Psicologia da motivao processo psicolgico que, atravsde estmulos internos e/ou contextuais, conduz alterao dealguns comportamentos do indivduo de forma a satisfazernecessidades. Nesta perspectiva, a motivao pode ternatureza externa ou interna, consoante os factores que lheesto na origem.

    Factores de natureza externa criam os tipos de motivaocompulsiva (aceitao forada dos objectivos) e de motivaopecuniria (aceitao dos objectivos apenas em funo dodinheiro);

    Factores de natureza interna criam os tipos de motivaode adaptao

    (aceitao dos objectivos como afins ou complementares aosseus) e a motivao de identificao (aceitao dos objectivoscomo superiores aos seus e como condio para a sua

    realizao pessoal).

    Vejamos:

    Natureza Tipo de Motivao

    Caractersticas

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    Externa

    Motivao

    COMPULSIVA

    Aceitaoforadados objectivos.

    Motivao

    PECUNIRIA

    Aceitao deobjectivos emfuno dodinheiro

    Interna

    Motivao

    de

    ADAPTAO

    Motivao

    de

    IDENTIFICAO

    Aceitao dosobjectivoscomo afins oucomplementares dos seus.

    Aceitao dosobjectivoscomosuperiores aosseus e comocondio paraa suarealizaopessoal.

    Esta doutrina revela-se nas seguintes teorias:

    Teoria da satisfao relacionada com as necessidades do indivduocomo, por exemplo, ter um salrio justo; uma posio social e xitono trabalho (Maslov, Herzberg, Alderfer);

    Teoria do progresso ligada percepo que o indivduo tem naquantidade de trabalho distribudo e dos requintes de desempenho (

    McClelland, Vroom, Adams);

    Teoria do reforo relativa aos sistemas de recompensas epenalizaes (Skinner).

    4) Antropologia do Poder

    A gesto uma actividade scio-tcnica na medida em que implicalidar com pessoas ( o lado humano ou scio da questo) e com os

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    recursos no humanos ( o lado tcnico), tal como com a interacoentre ambos.

    Esta realidade requer, por parte dos gestores, uma abordagemantropolgica da organizao, de forma a configurar os modelos realidade sociolgica em que vivem.

    Hofstede (1991) considerava a cultura organizacional como umfenmeno em si mesmo. A diferena reside no facto de que as culturasnacionaistm como elemento central os valores, os quais soadquiridos na famlia, na comunidade e na escola.

    conhecido o modelo 4-D de Ofstede:

    Dimenses Caractersticas Exemplos

    D1

    Distncia aopoder

    Forma como a sociedadelida com a desigualdistribuio do poder

    Sociedades com distnciahierrquica alta:

    Latinas, africanas, rabes

    Sociedades com distnciahierrquica baixa

    Escandinava, anglo-saxnica, germnica

    D2

    Individualismo

    vs.colectivismo

    Grau de interdependnciados indivduos nasociedade

    (importncia do eu face aons

    Sociedades individualistas(tem mais importncia o eu e atarefa):

    Escandinava, anglo-saxnica, germnica

    Sociedades colectivistas(prevalece o ns e as relaes:

    Latinas, africanas, rabes.

    D3

    Masculinidadevs.feminilidade

    Distribuio dos papis emfuno do gnero

    Orientao para a competio(sucesso, status, bens materiais).

    Anglo saxnica, germnica, japonesa.

    Orientao para a modstia(defesa dos mais fracos,solidariedade):

    Latinas, escandinava, rabes.

    D4

    Evitao da

    incerteza

    Reaco face ao futuro

    Sociedades que evitam aincerteza(necessitam de regrasmesmo que no as cumpram):latinos,

    Sociedades que lidam melhor

    com a ambiguidade:

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    Escandinava, anglo-saxnica.

    5)Avaliao de desempenho

    Geralmente, a avaliao de desempenho implica uma entrevista decomunicao nos dois sentidos, com a abertura e frontalidade entresubordinado e superior hierrquico. Este processo foi desenvolvido nassociedades que possuem um ndice de distncia ao poder mais baixo e,tambm, um ndice de individualismo elevado o que tem implicaesna forma e na matriz de comunicao, sobretudo na parte deafirmao pessoal e frontalidade. Nas sociedades com um grau deindividualismo baixo ( logo, colectivismo elevado) existem forteslimitaes afirmao individual e frontalidade, prevalecendo acomunicao indirecta.

    6)Eficcia dos grupos de trabalho

    Nem sempre os objectivos organizativos correspondem aos objectivospessoais de cada colaborador.

    Cada colaborador desenvolve uma atitude (atitudes) orientada no

    sentido do seu nvel de mobilizao pessoal face aos objectivos daempresa.

    A funo do Gestor, melhorar o rcio de motivao como atrs sereferiu.

    Da, h que saber-se quais os trabalhadores motivados ou no; onde acultura da empresa mais forte; e onde a empresa precisa demelhorias.

    O xito de qualquer empresa depende, em grande parte, da formacomo so utilizadas as pessoas que nela trabalham.

    Estratgias para mobilizar os trabalhadores:

    Tentar influenciar individualmente cada pessoa, no seio daorganizao, recorrendo a sistemas para orientar o seucomportamento (estratgia da motivao);

    Transformar as atitudes das pessoas num conhecimento accionvelem melhor desempenho (estratgia da capacidade humana).

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    A estratgia que conduz a melhores resultados aquela que procura aligao entre as pessoas e a sua performance. Ou seja: melhorcanalizar as capacidades que as pessoas possuem, em vez de tentarmelhorar as suas fraquezas.

    As pessoas so entes que sentem, pensam e agem. Agir diferente decomportar-se: agir actuar de modo prprio e intencional para levar acabo uma aco. Comportar-se actuar de forma adaptativa a umestmulo.

    A atitude tem a ver como as pessoas agem.

    7)Agentes de mudana

    Para levar a cabo uma estratgia, a empresa necessita de ter no seu

    seio agentes de mudana.

    As duas dimenses:

    a) Compreenso estratgia, significa a capacidade de conhecer ecompreender quais as aces certas a desenvolver; e

    b) Capacidade para mudar, isto capacidade das pessoas secomportarem de modo consistente com o que so as respostascertas.

    Para alguns autores a eficcia de um grupo tende a ser vista numaperspectiva multidimensional e integradora em quatro dimenses:

    1) Social qualidade da experincia grupal:

    2) Econmica rendimento do grupo;

    3) Poltica legitimidade ou reputao do grupo face suaconstelao; e

    4) Sistmica perenidade ou viabilidade.

    Captulo III

    Controlo de gesto e Instrumentos depilotagem

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    1. Controlo de gesto: significa o ter de haver um processofundamental para a gesto dos resultados, que visa motivar osgestores para a tomada de decises, bem como para odesenvolvimento das actividades que permitam a implementao da

    estratgia e o alcance dos objectivos respectivos, obsequiando-os comos instrumentos necessrios ao acompanhamento e controle dosresultados estratgicos e operacionais.

    Para esta performance contribui, obviamente, a estruturaorganizacional, por centros de responsabilidade e a maneira comocada gestor de cada centro so avaliados e incentivados, bem como osvalores da organizao.

    Deste modo, actuam, assim os trs elementos essenciais dos sistemas

    de controlo de gesto:

    Estrutura do controlo de gesto;

    Processo do controlo de gesto; e

    Cultura do controlo de gesto.

    A estrutura do controlo de gesto respeita diviso da empresa emunidades organizacionais que determinaro o sistema formal dacomunicao interna com o cliente, a diviso do trabalho, a autoridadeformal e a responsabilidade perante os objectivos formais.

    Esta estrutura pode ser funcional ou divisional, orientadas para oproduto, para o cliente, para reas geogrficas ou, em casos maiscomplexos, seguir estruturas matriciais e estruturas hbridas.

    As responsabilidades e os respectivos objectivos podem assumirnatureza financeira, estratgica e/ou operacional.

    No domnio dos objectivos financeiros pode-se classificar as unidades

    organizacionais internas so classificadas, no mbito do controlo degesto, em centros de responsabilidade:

    Centros de custo - so departamentos com responsabilidade sobrecursos que geram custos . Se forem centros de custosstandard, a sua eficincia econmica avaliada em custos porunidade; no entanto, as exigncias de qualidade, inovao edesenvolvimento exigem que se usem outros parmetros naavaliao da sua performance e no exclusivamente o custounitrio. Se forem centros de despesa discricionria, situaotpica dos departamentos de staff, o controlo dos custos faz-se

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    por comparao com um oramento e exigindo determinadosnveis de servios associados a este custo;

    Centros de proveito - so centros de custo que tm tambm aresponsabilidade de gerar proveitos. A sua performance frequentemente avaliada face aos objectivos de venda,garantindo que no excedem um determinado oramento dedespesa. A gesto deste centro orientada para os objectivos devenda e, por vezes, no h garantia de Congruncia com osobjectivos da organizao no que respeita ao sistema deincentivos das equipas de vendas;

    Centros de resultados - so departamentos/unidades de negciocom responsabilidade por recursos que originam custos e

    proveitos, sendo a avaliao da sua performance feita atravsde do montante do resultado gerado;

    Centros de investimento8 so departamentos/unidades denegcio com responsabilidade sob recursos que geram proveitos,custos e investimentos, pelo que a sua avaliao daperformance se faz pelo ROI, pelo EVA ou outro indicador decriao de valor.

    Em muitas empresas os objectivos financeiro, como o crescimento,

    lucros e rendibilidade, tendem a sobrepor-se a todos os outros. Nodeixa, contudo de ser muito importante que a gesto se focalize,tambm nos objectivos estratgicos, pois so esses que produzemos resultados financeiros a prazo, como sejam a qualidade dosprodutos, a satisfao dos clientes, a reduo dos prazos deentrega, a formao e desenvolvimento dos colaboradores, etc:. Apar destes existem outros objectivos mais operacionais, quenecessitam de ser tratados de forma eficiente e compatvel com apoltica e a misso da empresa, como seja o controlo de inventrios,

    a organizao do lay-out, as frias do pessoal, a organizao dosturnos, etc:.

    2. Instrumentos de pilotagem

    Toda esta gesto, com os objectivos financeiros, estratgicos eoperacionais podem ser acompanhados e controlados em cada fasepelos chamados indicadores (Key Performance Indicators)abreviados por KPI, sendo que alguns integram os Tableaux de Bord

    8 Joo Carvalho das Neves, in Avaliao e Gesto Estratgica da Empresa,Administrativos, 2005, Texto Editores, em nota de rodap (46) para maiorprofundidade, aconselhamos o livro: Jordan, Rodrigues e Neves (2004).

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    e os Balanced Scorecards, sistemas integrados de gesto deperformance.

    Estes instrumentos de pilotagem9 so ferramentas ao servio dosgestores para que tenham a noo, em tempo real, do que acontecenas empresas, dentro de um contexto empresarial para comparaocom o planeado e averiguao dos objectivos se sero ou noalcanados.

    Servem, ainda, estes instrumentos para os gestores de linhaseguirem os passos de todo o processo de controlo de gesto comtoda a disponibilidade de informaes.

    Dividem-se, estes instrumentos de pilotagem, em dois tipos:

    a) Instrumentos previsionais de pilotagem, que se subdividem em:

    Plano operacional que contempla o tipo de aces a seguir;e o

    Oramento com que o gestor pode contar para a decisonos investimentos a efectuar, o montante a gastar. combase no oramento que vai estimar os custos da adopode determinada estratgia;

    b) Instrumentos de acompanhamento dos resultados. Controlo Oramental, significa que a diferena entre as

    receitas e os custos aqui que se obtm;

    Tableaux de bord, constitudos por diversos indicadores docontrolo financeiro e no financeiro;

    Balanced Scorecards, complementam os anteriores e vice-versa.

    Outros instrumentos de pilotagem h, anteriores ao processo decontrolo de gesto, tais como:

    Anlise financeira, referindo-se a toda a envolvncia ondea empresa est inserida, calculando os riscos eoportunidades, pontes fortes e pontos menos fortes10;

    9 Joo Carvalho das Neves, Avaliao e Gesto Estratgia da EmpresaAdministrativos, 2005, Texto Editores.10 Anlise Swot, desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, consiste naavaliao da posio de uma empresa no mercado e saber os pontos fortes oufracos.

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    Plano estratgico, virado para um planeamento de futuro,muito embora haja quem entenda que o longo prazo cada vez mais mdio e este cada vez mais a curto prazo.

    Oplano operacional, consiste na definio da estratgia adequada econtem todas as actividades da empresa. Este plano elaboradopelos gestores com o apoio da direco.

    Captulo IV

    Controlo da Estrutura Financeira

    1.Equilbrio financeiro

    Qualquer empresa para se poder constituir e equilibrar necessita decapitais prprios- activo; e capitais alheios-passivo, que passam aconstituir a estrutura de financiamento. O estabelecimento de relaesentre os dados fornecidos pelos documentos contabilsticos,designadamente o Balano um bom mtodo de gesto. Essasrelaes podem ser efectuadas atravs dos rcios, constituindo

    instrumentos de anlise da gesto financeira da empresa, permitindofazer comparaes entre empresas diferidas no tempo.

    A natureza desses rcios classifica-se em:

    Rcios financeiros, cuja finalidade a anlise da estruturafinanceira e a revelao da capacidade da empresa pararesponder aos compromissos;

    Rcios econmicos, tem como fim a anlise da evoluo eformao dos resultados e a capacidade de auto-financiamento.

    Algumas so as regras fundamentais do equilbrio financeiro a reter11:

    O activo no corrente no pode ser financiado pelo passivocorrente, pois o grau de exigibilidade deste superior ao grau deliquidez daquele;

    O activo no corrente s pode ser financiado por capitaispermanentes (capital prprio e passivo no corrente), para permitir

    11 Jos Eduardo Carvalho, Gesto de Empresas, Princpios fundamentais, o futuro dagesto a gesto do futuro, p.216

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    que aquele origine disponibilidades necessrias ao reembolso dosemprstimos a mdio/longo prazo que os financiam;

    O activo corrente deve ser financiado pelo passivo corrente, j que ograu de exigibilidade deste compatvel com o grau de liquidezdaquele.

    O equilbrio financeiro existe quando o balano evidencia: liquidez,solvabilidade e autonomia financeira.

    2. Liquidez

    A liquidezcorresponde capacidade que a empresa tem de fazerface aos seus compromissos (dvidas) de curto prazo. Pode seravaliada atravs do fundo de maneio ou/e pelo rcio, assim:

    Podem tambm ser calculados rcios de liquidez reduzida,considerando apenas os elementos mais lquidos do activo corrente(clientes, depsitos, caixa).

    2. Solvabilidade

    Solvabilidade corresponde capacidade que a empresa tem de fazerface a todos os seus compromissos (dvidas) independentemente doprazo de exigibilidade, calcula-se atravs do rcio:

    Solvabilidade =

    A solvabilidade depende sobretudo da capacidade da empresa paraassegurar o aumento de capitais prprios atravs de resultadoslquidos positivos e das reservas constitudas.

    4. Autonomia financeira

    A autonomia financeira corresponde ao grau de cobertura do activo daempresa exclusivamente por capitais prprios. Calcula-se atravs dorcio:

    Autonomia financeira

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    Quanto maior o valor do rcio, melhor a empresa responde aos seuscompromissos, mantendo uma certa autonomia financeira (mdia = 25a 30%).

    Captulo V

    RENDIBILIDADE

    1.Generalidades

    Na anlise do valor de uma empresa a rendibilidade um dosindicadores da performance mais importantes pela prestaoinformativa dos capitais investidos.

    A rendibilidade tambm pode ser utilizada como medida da capacidadede uma empresa gerar resultados e, ainda, como aferidor da eficinciada gesto, pela razo de que a rendibilidade o resultado da melhorou pior forma como so utilizados os recursos.

    2. Resultados

    O conjunto das demonstraes financeiras a fonte privilegiada paraanlise de toda e qualquer gesto financeira. Para o estudo darendibilidade a demonstrao dos resultados fundamental. O medidorda performance de uma empresa o apuramento dos resultados.

    O clculo dos resultados o passo primeiro para determinar arendibilidade e passa pela reorganizao da demonstrao dosresultados que produzida pela contabilidade.

    EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and

    Amortizations)12

    , primeiro limiar dos resultados, e significa oapuramento dos resultados (ganhos), antes dos juros, impostos eamortizaes.

    Este item engloba proveitos e custos associados s principaisoperaes da empresa:

    Vendas;

    12 Antnio Gomes Mota e Cludia Custdio, in Finanas da Empresa, Manual deInformao, Anlise e Deciso Financeira para Executivos, em nota de rodap (1) p.

    69, decifrando a designao EBITDA, distingue depreciations de amortizations,referindo que a primeira corresponde s amortizaes do activo fixo e a segunda amortizao do goodwill.

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    Custo das vendas;

    Custos com pessoal; e

    Outros custos e proveitos operacionais, no pressuposto de

    inexistncia de dvidas.Excluem-se, assim, juros pagos ou obtidos; ganhos ou perdas

    extraordinrias e, ainda os resultados gerados por investimentoextra explorao.

    Demonstrao dos resultados

    Vendas X

    Custo das vendas X

    ________________

    Margem bruta das vendas X

    Outros custos e proveitos operacionais X

    _________________

    EBITDA_____________________________X__________

    No segundo limiar, temos (Earnings Before Interest and Taxes) EBIT., representa os resultados (ganhos) antes dos juros e impostos.

    Temos, assim a frmula: EBIT= EBITDA-Amortizaes.

    As amortizaes do exerccio so custos de caractersticas muitoparticulares e muito impostantes para o clculo dos diferentes limiaresde resultados.

    As amortizaes so o exemplo mais importantes de custos que noapresentam a correspondente sada de fundos.

    Demonstrao de resultados

    Vendas X

    Custo das vendas X

    _____________

    Margem bruta de vendas X

    Outros custos e proveitos operacionais ___________

    EBITDA___________________________ _X________

    Amortizaes X

    EBIT__________ X_________

    TERCEIRO LIMIAR Net Income (rendimento) ou Resultado lquido

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    Para o clculo deste ltimo limiar de resultados , net income, devemser considerados todos os items no operacionais excludos dosclculos do EBITDA e EBIT.

    Agora, que so considerados custos e proveitos resultantes da funo

    financeira os custos e proveitos extraordinrios e o imposto sobre orendimento.

    Demonstrao dos resultados

    Vendas X

    Custo das vendas X

    _____________

    Margem bruta de vendas X

    Outros custos e prov. Operacionais______ X______

    EBITDA____________________________ X_______

    Amortizaes ____ _X_______

    EBIT_______________________________X_______

    Custos e proveitos financeiros X

    Custos e proveitos extraordinrios X

    Imposto __________ __________________X_______

    NET INCOME __________________X_______

    3. Rendibilidade

    A rendibilidade ou investimento total (ROA) medida pelo clculo doROA (Return on Assets=activo).

    Este rcio dado pelo quociente entre os resultados e o activo total,permitindo avaliar a capacidade dos activos para gerar resultados. usual distinguir entre NET ROA e GROSS ROA:

    NET ROA ;

    4. Rendibilidade dos capitais prprios (ROE)

    Considerando que os activos podem ser financiados quer por capitaisprprios, quer por capitais alheios, interessa aos accionistasconhecerem a rendibilidade da parte financiada por si e a rendibilidadeda totalidade do capital investido.Temos assim:

    ROE=

    Este ratio proporciona a relao entre os capitais investidos pelosaccionistas e a parte dos resultados que est disponvel para lhes ser

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    distribudos, ou seja, remunerados que sejam os credores por via dopagamento dos juros e aps pagos os impostos.

    Quanto maior o net income e/ou menor o capital prprio, maior a rendibilidade.

    CONCLUSO

    A parte do ttulo Gesto de Empresas (), o futuro da gesto agesto do futuro de uma das obras que sustentou, em parte, estetrabalho, de Jos Eduardo Carvalho , per si, uma conclusoexpressivamente elucidativa, do significado que a gesto tem nosucesso de qualquer empresa.

    De facto, de h muito tempo a esta parte, a gesto estratgicaassumiu uma condio sine qua non, no desempenho edesenvolvimento das empresas.

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    O Know-how da empresa, do mercado e de tudo o que gravita na suaorla so fundamentais para o cumprimento do objectivo teleolgicodas empresas.

    S uma gesto estratgica, nos patamares definidos pelos mais

    brilhantes pensadores da gesto, David Hunger, Liam Fahey; HenrYMintzberg, Kaplan e Norton entre outros, nos termos e conceitos poreles alvitrados e enunciados podero levar cada empresa ao rumoestrategicamente planeado.

    A importncia da estratgia dita do tempo de Sun Tzu, companheiro deConfcio, anos 400 A.C., que visava a arte da Guerra.

    Essa viso estratgia serve a todas as vertentes da vida, quando sevisa o xito.

    Ora, muito especificamente, nos negcios os bons resultados so oobjectivo a almejar e a alma das empresas.

    Para que esta situao se confirme fundamental que toda aestratgia de gesto seguida, seja moderna, dinmica, visionria,baseada em atitudes activas de forma a que permita formularprogramas de aco orientados para objectivos determinados combase em previses e alicerados em polticas consonantes com aempresa e mercado exterior.

    BIBLIOGRAFIA

    Carvalho,Jos Eduardo Gesto de Empresas Princpios

    Fundamentais, O futuro da gesto a gesto de futuro, EdiesSlabo;

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    Franco, Victor Seabra (e Outros), Contabilidade de Gesto, Volume I,O apuramento dos custos e a informao de pio deciso da gesto,Publisher Team;

    Filho, EmlioHerrero, Balanced Scorecard e a Gesto Financeira, Uma

    abordagem prtica, 10 Edio, Campus;Mota, Antnio Gomes e Cludia Custdio, Finanas da Empresa,Manual de Informao, Anlise e deciso Financeira para Executivos,Nova Edio Actualizada e Aumentada, Nomics; e

    Neves,Joo Carvalho das,Avaliao e Gesto Estratgica da Empresa,Administrativos, 2005, Texto Editores.