Contingncia ou Plano de Continuidade de Negcios

Nesse contexto de negcios to competitivo que nos encontramos hoje em dia, imprescindvel para uma empresa ter disponibilidade para com seus clientes, mesmo que haja problemas com seus processos de negcio, recursos e / ou dados e informaes. Requisitos como altssima velocidade, flexibilidade e foco em produtos de acordo com o mercado so fundamentais para sobrevivncia e sucesso. Mas so no houver Planejamento para Segurana e Contingncia adequados, os requisitos e consequentemente a empresa estaro ameaados.

Definies Plano de Contingncia Um plano para assegurar a disponibilidade de recursos de sistema crticos e para facilitar a continuidade das operaes durante uma crise.

Disponibilidade A propriedade que um sistema ou um recurso de sistema estarem acessveis e utilizveis sob demanda por uma entidade autorizada do sistema, de acordo com especificaes projetadas.

Confiabilidade A habilidade de um sistema de executar uma funo sob condies indicadas por um perodo de tempo especificado.

Sobrevivncia A habilidade de um sistema de continuar em operao ou existindo apesar das condies adversas.

ConceitosAtualmente se observa um conceito diferente de continuidade de negcio, associado mais a um modelo de gesto mais abrangente, onde planos de continuidade de negcios minimizem os riscos de inoperncia ou paralizao. Antigamente o conceito era de que as preocupaes eram tratadas separadamente por cada gestor ou tcnico responsvel, mas desta forma no visualizava-se todas as interdependncias existentes, ou seja, no orientavam a implementao s atividades fins da empresa.Nos dias de hoje, aps dos atentados nos Estados Unidos, aplica-se um conceito onde todas as medidas para o estado de vigilncia e aes de resposta emergenciais devem estar documentadas e destinadas s equipes de planto responsveis pela sua execuo.Sendo assim, quando possvel a identificao imediata de alguma indisponibilidade por conta dos processos, este dever ser tratado como situao de crise aplicando-se o controle e administrao para reduo do risco desta ocorrncia.

Estratgias de Contingncia Estratgia de Contingncia Hot-site Estratgia para rpido funcionamento, quanto maior o tempo de operacionalizao desta estratgia menor ser a tolerncia a falhas. Estratgia de Contingncia Warm-site Estratgia para objetos com maior tolerncia paralizao, por exemplo, o processo de envio e recebimento de mensagens. Estratgia de Contingncia Cold-site Prope uma alternativa de contingncia para ambientes com o mnimo ou desprovidos de recursos de infraestrutura e telecomunicaes, assim como processamento de dados. Estratgia de Contingncia de Realocao de Operao Objetiva desviar a atividade atingida para outro ambiente fsico, equipamento ou link, pertencentes empresa. S possvel com a existncia de folgas de recursos que podem ser alocados em perodos de crise. Estratgia de Contingncia Bureau de Servios Estratgia que transfere a operacionalidade para um ambiente terceirizado. Estratgia de Contingncia Acordo de Reciprocidade Propes um acordo formal com empresas que mantm caractersticas semelhantes a sua, que queiram atuar em conjunto como contingncia uma da outra. Estratgia de Contingncia Autossuficincia Ocorre quando nenhuma das outras estratgias aplicvel. Esta deciso pressupe a orientao obtida por uma anlise de riscos para apoiar a escolha mais acertada.

Planos de contingncia.

Desenvolvidos para cada ameaa considerada em cada processo de negcio, acertadamente subdivido em trs mdulos distintos: Plano de administrao em crise: Tem como propsito definir o funcionamento das equipes envolvidas com o acionamento da contingncia antes, durante e depois da ocorrncia do incidente. Plano de continuidade operacional: Tem como propsito definir os procedimentos para contingenciamento dos ativos que suportam cada processo do negcio, tem como objetivo reduzir o tempo de indisponibilidade e consequentemente os impactos potenciais do negcio. Plano de recuperao de desastres: Tem como propsito definir um plano de recuperao e restaurao das funcionalidades dos ativos que suportam o processo do negcio.

Dependendo das caractersticas do objeto da contingncia, os parmetros podem ser: percentual de recurso afetado, quantidade de recursos afetados, tempo de indisponibilidade, impactos financeiros, etc.

Principais fases de elaborao do Plano de Contingncia Corporativo.A metodologia do Programa do Plano de Contingncia consiste em seis passos:

1. Avaliao do projeto: escopo e aplicabilidade;2. Anlise de risco;3. Anlise de impacto em negcios;4. Desenvolvimento dos planos de recuperao de desastres;5. Treinamento e teste dos planos;6. Implementao e manuteno;

Estudo de caso.

ADULTERAO, O MAL VINDO DE FORA: O CASO TYLENOL.

No comeo de setembro de 1982, no retiro estratgico de planejamento de trs dias da Johnson e Johnson, a empresa controladora da McNeil, o Presidente da J & J's James Burke meditou sobre como tinham sorte em estarem numa indstria que tinha tantas marcas extremamente lucrativas. Entretanto, ele refletiu em voz alta, "E se algo acontecesse a um, como o Tylenol?" "Nada," ele observou, " impenetrvel." Ningum poderia aparecer com algo que poderia diminuir o mpeto do que parecia ser um negcio extremamente bem sucedido, mas Burke "riu de si mesmo... por estar se preocupando com coisas as quais ele no tinha por que se preocupar.". No dia 29 de setembro de 1982, dois irmos, Adam e Steven Janus, e Mary Kelleran, de dois diferentes subrbios fora de Chicago, morreram por terem tomado cpsulas de Tylenol Extra-Forte. Um veneno mortal, cianeto, havia sido injetado nas cpsulas. Um dia depois, Mary Reiner e Mary McFarland , tambm dos subrbios de Chicago, morreriam de envenenamento por cianeto. Tylenol fora identificado como o culpado em todos os casos. Mais especificamente, as cpsulas venenosas foram rastreadas at o nmero do lote 1910 MD e MC 2738. J & J reagiu prontamente. Todos os 93.400 frascos do lote nmero MC2880 foram imediamente recolhidos. Um dia depois todos os 171.000 frascos do lote nmero 1910 MD foram tambm recolhidos. Em 5 de outubro, no dia seguinte, o envenenamento havia se espalhado por toda a nao. Trs frascos de Tylenol Extra-Forte contendo uma quantidade de estriquinina foram achados em Oroville, Califrnia. Em 6 de outubro, J & J enviou mensagens via telex para aproximadamente 15,000 revendedores e distribuidores. As mensagens pediam para que eles removessem todos os 11 milhes de frascos do Tylenol normal e do Extra-Forte de suas prateleiras.O custo inicial para a J & J foi calculado em mais do que dlares simplesmente. A tragdia cobrou o seu preo em impacto psicolgico do mesmo modo que o fizera em dlares. Isto afetou a confiana e a segurana que os executivos da J & J tinham em seus prprios produtos do mesmo modo que afetou o pblico. A melhor analogia a de que para os executivos da J & J e da McNeil fora como se algum da famlia houvesse morrido. Mesmo que o dlar no fosse suficiente para calcular o impacto total de tal tragdia, a quantidade era impressionante de qualquer modo. Esta quantidade era tudo menos desprezvel ou trivial. Em 1975, a McNeil comeou a promover o Tylenol agressivamente como uma alternativa de analgsico para aqueles que sofriam do estmago ou de outros efeitos colaterais da aspirina.Em 1982, Tylenol tinha 35% do mercado de $ 1 bilho de dlares do analgsico. Como uma prova da significncia de Tylenol para a J & J, ele representava uma estimativa de 7% das vendas mundiais e algo em 15% ou 20% de seus lucros totais em 1981. Antes dos envenenamentos, os executivos da McNeil previam confiantemente que Tylenol obteria 50% do mercado, ou mais, at 1986. A tragdia do Tylenol o nosso primeiro e talvez mais proeminente exemplo do tipo de ato trgico impensvel que pode acontecer a qualquer organizao. O produto (servio) ento convertido em um agente para se fazer mal a seus consumidores insuspeitos. Como resultado, tanto os consumidores como os fabricantes do produto (servio) sofrem uma perda considervel. Toda organizao agora est vulnervel a este tipo de perda, tragdia, e ameaa. A crise do Tylenol em 1982 vista como um caso clssico de neutralizao eficiente de crise. O sucesso da Johnson e Johnson principalmente atribudo a sua resposta rpida e as suas aes, sua agressividade, suas extensas e eficientes relaes pblicas e campanha na mdia, sua abertura, e sua disposio em divulgar informaes relacionadas crise para o pblico. A repetio da crise em fevereiro de 1986 certamente no mudou a sua imagem. A experincia de 1986 foi caracterizada pelas mesmas qualidades bsicas; J&J foi rpida, agressiva, e aberta. Uma crise uma situao crtica e sensvel que uma vez sendo negligenciada ou tratada inadequadamente, pode causar o colapso de toda a organizao, pois o tempo disponvel para formular e implantar uma resposta geralmente limitado. Uma situao de crise apresenta um dilema. A resposta tem de ser sonora e efetiva bem como rpida e vigorosa. No caso do Tylenol contaminado, acredita-se que a resposta rpida e agressiva da J&J tenha sido significante para a soluo da crise, para se readquirir o mercado perdido, e para o fortalecimento da credibilidade da companhia junto aos consumidores. As semanas seguintes a esta inatividade, causou uma queda de 90% na receita canadense da Star-Kists, prejudicou seriamente a credibilidade do pblico na Star-Kist Foods e na sua firma controladora H.J. Heinz Co, e colocou seriamente o futuro da Star-Kist Foods Inc em dvida no Canad.