CONTRATOS PSICOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES: BASES …livros01.livrosgratis.com.br/cp020713.pdf · O conceito emergente é o de contratos psicológicos. Handy (1978) e Schein (1968)

FEAD-MINAS CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORANÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃOMODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE

CONTRATOS PSICOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES: BASES DE SUA CONSTRUÇÃO,

EFEITO SOBRE O DESEMPENHO INDIVIDUAL

Maria Julia Carvalho Abreu

Belo Horizonte2006

I

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Maria Julia Carvalho Abreu

CONTRATOS PSICOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES: BASES DE SUA CONSTRUÇÃO,

EFEITO SOBRE O DESEMPENHO INDIVIDUAL

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração: Modalidade Profissionalizante da FEAD - Minas – Centro de Gestão Empreendedora, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Organizações, Gestão e Mudanças

Orientadora: Profa. Dra. Georgina Alves Vieira da Silva

Belo HorizonteFEAD-MINAS

2006

II

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho às três pessoas mais

especiais de minha vida: papai, mamãe e

José Maria.

III

AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, a Deus por ter me iluminado e guiado meus passos

nesta caminhada.

Agradeço a meus amados pais, Virgílio e Conceição, pelo carinho e apoio

incondicionais em todos os momentos de minha vida.

Ao José Maria, meu amor, pela paciência, amizade e companheirismo nesta

época de tanto estudo e dedicação.

À Professora Georgina Vieira, com quem tive o prazer de conviver nestes dois

anos, e sem a qual não teria concluído este trabalho, pelas horas e horas de

ensinamentos e reflexões. A orientação dela foi realmente fundamental, e sua

vibração me contagiou em vários momentos. Muito obrigada!

Aos demais professores do Mestrado da FEAD, os quais acrescentaram muito

ao meu aprendizado, com exposições valiosas e aulas reflexivas.

A todos os gestores e funcionários da Companhia Vale do Rio Doce que

colaboraram para a consecução desta pesquisa, em especial ao Doutor Djalma

Barbosa, que por acreditar na importância de alinhar-se pesquisa científica às

práticas de gestão de empresas, apoiou e valorizou este trabalho.

Ao Doutor José Nilo de Castro, grande incentivador do estudo e da pesquisa,

que por meio de seus exemplos diários, propicia a toda sua equipe um ambiente

tranqüilo e produtivo sempre.

A todos os amigos da JN&C, que acompanharam a evolução de meu trabalho,

por sua torcida e compreensão.

Agradeço, ainda, aos meus familiares e amigos que souberam respeitar minha

ausência em função deste estudo.

IV

RESUMO

Este trabalho descreve e analisa a formação do contrato psicológico no caso

de uma grande empresa brasileira, do setor de mineração. Os dados foram

coletados por meio de entrevistas individuais em profundidade, realizadas junto à

área operacional. A análise baseou-se no modelo proposto por Rousseau (1995) e

identificou seis características da presença do contrato psicológico na organização.

Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) indicam que o indivíduo tende a manter, sob

sua própria concepção, equilíbrio entre o esforço despendido por ele e as

contribuições recebidas da organização. A pesquisa examinou e demonstrou a

relação entre essa percepção de equilíbrio nas trocas esperadas na relação e o

desempenho dos funcionários, na percepção de seus supervisores. Os resultados

indicam a importância do processo de comunicação interna como componente

estruturante do contrato psicológico, além de comprovar a singularidade do mesmo.

Palavras-chaves: Contrato psicológico, comportamento humano e desempenho

individual.

V

ABSTRACT

This study describes and analizes the formation of a psychological contract in

a big Brazilian company from mineral sector. Data were collected through in-depth

interviews in the operational area. The analyzes of the interviews were based on on

Rousseau (1995)´s model and identified the presence of six characteristics from the

psychological contract in this organization. Robinson, Kraatz e Rousseau (1994)

suggest that the employee attempts to create a balance between his effort to

contribute to the organization and what he receives from it. This research examined

and demonstrated the relation between the perception of equity in this exchange

relationship among employees and the individual´s performance, or the performance

that his supervisor believes he has. Results demontrate the importance of internal

communication as a structuring component of the psychological contract, in addition

to proving the singular aspect of it.

Key-words: Psychological Contracts, Human Behaviour and Individual Performance

VI

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Síntese dos “conteúdos” do contrato Psicológico, segundo Rousseau,

Argyris e Teoria da Reciprocidade----------------------------------------------------------------27

Quadro 2 – Caracterização dos respondentes (mecânicos) do supervisor 1 ----------

58

Quadro 3 – Caracterização dos respondentes (mecânicos) do supervisor 2----------58

Quadro 4 – Definição de alto e baixo desempenho na percepção dos supervisores

entrevistados--------------------------------------------------------------------------------------------63

Quadro 5 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau

(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e

baixo desempenho referentes à categoria 1----------------------------------------------------67















baixo desempenho referentes à categoria 6---------------------------------------------------78

Quadro 11 – Fatores estruturantes na formação do contrato psicológico---------------

88

VII

Quadro 12 – Caracterização da Percepção de Equilíbrio entre Benefícios Recebidos

e Contribuições Oferecidas – subordinados do supervisor 1-------------------------------89

Quadro 13 – Caracterização da Percepção de Equilíbrio entre Benefícios Recebidos

e Contribuições Oferecidas – subordinados do supervisor 2-------------------------------89

Figura 1 – Classificação dos tipos de contratos psicológicos------------------------------18

Figura 2 – Percepção de reciprocidade organizacional como crenças do empregado

credor-----------------------------------------------------------------------------------------------------24

Figura 3 – Criação do contrato psicológico individual----------------------------------------30

VIII

LISTA DE ABREVIATURAS

CVRD – Companhia Vale do Rio Doce

CSN – Companhia Siderúrgica Nacional

EI – Empresa Incorporada

GAEAS – Gerência de Manutenção de Equipamentos de Carga do Complexo

Mariana

GAEQS – Gerência de Manutenção de Equipamentos de Transporte e Auxiliares do

Complexo Mariana.

GAPMS – Gerência de planejamento, programação e controle da manutenção do

Complexo Mariana.

IX

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO---------------------------------------------------------------------- 11.1. Problema de pesquisa------------------------------------------------------------- 21.2. Objetivo-------------------------------------------------------------------------------- 51.3. Justificativa--------------------------------------------------------------------------- 7

2. REFERENCIAL TEÓRICO------------------------------------------------------ 122.1. Contratos Psicológicos------------------------------------------------------------ 122.1.1. Contratos Psicológicos: evolução histórica do conceito, definições e Classificações------------------------------------------------------------------------ 122.1.2. Contratos Psicológicos e Teoria da Reciprocidade------------------------ 232.1.3. Contrato Psicológico: um fenômeno em constante reconstrução------ 282.1.3.1. Aspectos da individualidade na construção do Contrato Psicológico---- 302.2. A comunicação organizacional-------------------------------------------------- 342.2.1. A comunicação organizacional contemporânea---------------------------- 362.2.2. O papel da comunicação organizacional na construção e manutenção do contrato psicológico------------------------------------------- 372.3. Desempenho individual e contrato psicológico------------------------------ 412.3.1. Violações do Contrato Psicológico: conseqüências no desempenho Individual------------------------------------------------------------------------------ 43

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS------------------------------------ 493.1. Tipo de pesquisa em relação à abordagem----------------------------------- 493.2. Tipo de pesquisa em relação aos fins e aos meios------------------------- 503.3. A organização pesquisada-------------------------------------------------------- 513.4. População e amostra--------------------------------------------------------------- 543.5. Técnicas de coleta de dados----------------------------------------------------- 593.6. Técnicas de análise de dados: análise de conteúdo----------------------- 60

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS------------------------------- 634.1. Classificação por desempenho--------------------------------------------------- 634.2. As categorias de análise----------------------------------------------------------- 654.3. Elementos de formação do contrato psicológico na unidade pesquisada---------------------------------------------------------------------------- 824.4. Impactos da percepção de reciprocidade sobre o desempenho

Individual------------------------------------------------------------------------------- 88

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES--------------------------------------- 94

REFERÊNCIAS---------------------------------------------------------------------- 100

ANEXOS-------------------------------------------------------------------------------- 107

X

1

1. INTRODUÇÃO

De modo geral, concebe-se a organização como um conjunto de contratos,

regulamentos e normas, dentre outras ferramentas, que direcionariam o seu modo

de funcionar. No entanto, estudos contemporâneos – Rousseau (1995, 2001);

Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) – e mesmo abordagens típicas dos estudos

sobre cultura e identidade organizacional, indicam que aqueles instrumentos tornam-

se cada vez menos eficientes para assegurar o gerenciamento das pessoas.

Os fatores de mercado, as novas arquiteturas organizacionais, a rapidez com

que se mudam as estratégias e a vida empresarial requerem que novas formas de

gestão sejam estudadas e aprofundadas. Abordagens típicas dos estudos sobre

cultura (Johann, 2004) e identidade organizacional (Davel e Vergara, 2001) propõem

que, nos estudos contemporâneos, se desloque o foco de estudo das concepções

de métodos de produção e de gestão de pessoas, para tratar de fenômenos

humanos que estão no centro de muitas questões relacionadas à eficiência da

gestão. O chamado “contrato psicológico” tem sido uma das vertentes de interesse

dos estudiosos da administração e da psicologia organizacional.

Os contratos psicológicos são fenômenos de grande complexidade presentes

nas organizações. Esse aspecto da vida organizacional sempre envolve algum tipo

de promessa feita por uma das partes; podendo ser contratos de trabalho, ou

contrato de compra e venda de produtos ou serviços. Até recentemente, o contrato

formal de trabalho e as ferramentas de gestão disponíveis (organograma, manual de

procedimentos, regulamentos) davam conta, parcialmente, da relação de trabalho.

Atualmente, nas organizações, o contrato psicológico assume importante dimensão.

O foco deste estudo está nos contratos tácitos ou não, formalizados ou não, que

acontecem no interior da organização e que produzem sobre ela importantes

conseqüências.

Este estudo faz revisão teórica a respeito do tema “contratos psicológicos” e

sua importância. O estudo foi realizado em uma área da Companhia Vale do Rio

Doce, empresa que é a maior mineradora diversificada das Américas e a quarta

maior companhia na indústria global de mineração e metais. Em todos os seus

empreendimentos, a Vale atua de maneira socialmente responsável e destaca-se

pelo desenvolvimento de projetos de alta tecnologia, em harmonia com o meio

ambiente. A Companhia está sempre pesquisando boas oportunidades e tem como

foco o desenvolvimento humano, aliado à qualidade de produtos e serviços. Desta

forma, a empresa é exemplo de ambiente propício à abordagem de algumas

conexões do contrato psicológico com outros elementos intrínsecos e extrínsecos

existentes na organização, como a comunicação e o desempenho, a fim de facilitar a

compreensão da dinâmica comportamental e organizacional.

1.1. Problema de pesquisa

Tem sido recorrente no debate contemporâneo a busca pela criação de valor

e aumento do desempenho nas organizações. Para alcançar a melhoria de sua

performance e resultados, as empresas investem na elevação das competências de

seus funcionários. Percebe-se nas proposições de Brandão e Guimarães (2001),

Freitas e Borges-Andrade (2004), Scheible e Bastos (2005), dentre outros, a ênfase

nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. Nessa

perspectiva, a gestão do desempenho é um dos instrumentos que faz parte do

movimento voltado a oferecer alternativas de gestão eficiente.

2

Uma vez que as empresas compreenderam a importância da conduta e

desempenho de seus componentes para melhoria da competitividade, os

administradores e os dirigentes organizacionais anseiam por ter empregados

motivados, satisfeitos e comprometidos com o trabalho, segundo Gondim e Silva

(2004). Entretanto, na visão desses autores, as pesquisas sobre motivação,

satisfação e comprometimento no trabalho, apesar dos inúmeros esforços, têm

limitado poder explicativo acerca do comportamento humano nas organizações. Os

autores destacam que, a busca de inter-relações entre diversos conceitos amplia o

poder de explicação das condutas humanas, que cada vez mais se admite serem

multicausais. O conceito emergente é o de contratos psicológicos.

Handy (1978) e Schein (1968) mencionam que as diversas teorias

organizacionais baseiam-se nas premissas de um homem não apenas econômico-

racional; mas social, auto-realizador, complexo e psicológico. Quem vem tratando

dessas últimas dimensões são autores com abordagens psicosociológicas, que

apontam diferentes condicionantes do êxito da gestão, ao abordar temas complexos

e delicados que regem o mundo do trabalho, em dimensões nem sempre aparentes.

Devido à necessidade de interpretação deste homem complexo, surge

também como elemento da administração a preocupação com outra dimensão

importante no mundo dos negócios: os contratos psicológicos.

“Há muito que as organizações e os indivíduos se ressentem da falta de caminhos que compatibilizem as motivações individuais com os objetivos organizacionais, que unam aspirações de desenvolvimento humano com necessidades de desenvolvimento da empresa.” (CASADO, 2002, p. 237)

Handy (1978) destaca que os gerentes precisam pensar com mais

profundidade e clareza a respeito do indivíduo, e que a compreensão sobre o

significado do contrato psicológico será fator significativo na escolha do estilo de

liderança e organização do trabalho.

3

Da mesma forma, Schein (1982) enfatiza a importância do contrato

psicológico na compreensão do comportamento organizacional. Ele argumenta que

as expectativas não podem ser escritas em nenhum acordo formal. Funcionam,

entretanto, como determinantes do comportamento humano nas organizações. Por

exemplo, o empregador pode esperar que o trabalhador não prejudique a imagem

pública da organização, e o empregado pode esperar não ser demitido após muitos

anos de vínculo com a organização.

Pilati (2003) afirma que as crenças, juntamente dos valores, constituem

fatores críticos para a formação e manutenção das atitudes das pessoas, e

apresenta a importância da variável contrato psicológico para a estruturação do

comprometimento. “O contrato psicológico é um conjunto de crenças que

influenciam as atitudes sobre a organização” (Pilati, 2003, p. 275).

Em virtude da complexidade do fenômeno humano, torna-se premente a

análise de como são construídos os contratos psicológicos entre indivíduo e

organização, e de que forma esse aspecto da vida organizacional interfere no

comportamento do empregado, mais precisamente, no desempenho individual e na

dinâmica empresarial.

Handy (1978), Kolb (1978), Schein (1982), Robinson (1994) e Rousseau

(1995) são autores que tratam da matéria e demonstram consenso na análise em

que o contrato psicológico influencia em diversos aspectos do comportamento

humano nas organizações, como a satisfação individual, a produtividade e o

desempenho.

O tema, no entanto, é foco de diferentes abordagens no âmbito da

administração; desde as que tratam do contrato psicológico como elemento da

cultura organizacional (Johann, 2004), até os que o entendem como elemento

4

estruturante da relação chefes - subordinados (Pilati, 2003). Portanto, como variável

relevante no sistema de interações organizacionais, desde as de natureza

comportamental (motivação, comprometimento, desempenho) até as relacionadas

ao próprio âmbito da gestão.

Por razões metodológicas, se faz necessário efetuar um recorte na amplitude

do problema. Assim, investigou-se como a percepção do empregado, em relação

aos contratos implícitos nas relações de trabalho, interfere em seu desempenho.

1.2. Objetivo

Para Rousseau (1995) as organizações enviam mensagens aos empregados,

que seriam entendidas como promessas, sendo essa ou não a intenção da empresa.

Por meio de palavras, ações e sinais, as organizações comunicam promessas aos

trabalhadores todo o tempo. A autora explica que os contratos psicológicos são

acordos não escritos, que atuam como estruturantes do comportamento humano e

de suas atitudes, influenciando, também, no desempenho individual dos

empregados. Pilati complementa:

“O trabalhador comprometido com a organização tem maior aceitação das normas, valores e princípios defendidos pela empresa e, conseqüentemente, um contrato psicológico com avaliações favoráveis, criando um conjunto de crenças positivas em relação à organização.” (PILATI, 2003, p. 281).

Da mesma forma, acredita-se que o contrato psicológico favorável, em que há

percepção positiva do empregado em relação ao prometido e ao cumprido pela

organização, poderá levá-lo ao melhor desempenho.

A hipótese desta pesquisa baseia-se na seguinte proposição: uma série de

sinais, signos e códigos de comunicação que a organização transmite,

5

deliberadamente ou não, constrói expectativas na relação empregado-empresa, e a

percepção de reciprocidade dessas provoca maior ou menor grau de desempenho

dos indivíduos. Assim, quanto mais clara, explícita e de “mão dupla” for a

comunicação organizacional, maior a possibilidade de minimizar ambigüidades,

levando ao melhor desempenho dos funcionários. Isso configura importante

instrumento na formação do contrato psicológico.

Wetzel (2001) afirma que o declínio da confiança existente na relação de

trabalho, que está ligada ao contrato psicológico, estaria relacionado com o declínio

da qualidade na comunicação, cooperação e no desempenho.

“Ao entender que a empresa não valoriza sua contribuição, o funcionário

poderá incorrer em comportamentos de absenteísmo, declínio de atitudes positivas

em relação à organização e mesmo troca de emprego” (Robinson, 1995 apud

Wetzel, 2001, p. 220).

Elege-se como objetivo geral analisar a formação do contrato psicológico nas

organizações e seu impacto no desempenho individual, na percepção de

supervisores e empregados da área operacional.

Em suma, este estudo pretende analisar o conteúdo implícito da comunicação

estabelecida entre funcionários e organização, como ela influencia na construção

dos contratos psicológicos; e o vínculo desse fenômeno com o desempenho dos

funcionários, segundo percepções recíprocas supervisor-trabalhador. Têm-se como

objetivos específicos:

• Identificar os fatores que influenciam na construção dos contratos

psicológicos.

• Analisar a relação da comunicação entre chefe-subordinado na construção

dos contratos psicológicos.

6

• Analisar a relação da predisposição individual na construção dos contratos

psicológicos.

• Identificar se as expectativas do indivíduo em relação à organização

produzem impacto na percepção sobre o desempenho individual.

• Identificar outras possíveis variáveis que possam influenciar na percepção

do desempenho, tais como: tempo de casa, posto de trabalho ou relação

com a chefia.

Objetiva-se demonstrar como, no caso estudado, as diversas formas de

interpretação dos contratos implícitos entre funcionários e organização influenciam

no desempenho individual.

1.3.Justificativa

Nos primórdios da Administração Científica, as premissas associadas ao

conceito do homo economicus sugeriam que a motivação para o trabalho humano

era estimulada, basicamente, por recompensas financeiras. Entretanto, os temas

satisfação e comprometimento no trabalho – que têm sido alvo de diversas

investigações – indicam a existência de outros fatores responsáveis pelo melhor

desempenho do trabalhador e pela relação de sua satisfação, bem como a eficácia

de seus serviços (Scheible e Bastos, 2005; Rego, 2003; Gondim e Silva, 2004).

Brandão e Guimarães (2001) comentam que a preocupação das

organizações com o desempenho eficiente, por meio de indivíduos capacitados, não

é recente. Os autores afirmam que, à época taylorista, as empresas procuravam

aperfeiçoar as habilidades técnicas dos empregados por meio de seleção e

treinamento. Posteriormente, as organizações passaram a considerar, também,

7

aspectos sociais e comportamentais como importantes no processo de

desenvolvimento dos empregados, em decorrência da complexidade das relações

de trabalho.

Corrêa e Pimenta (2005), ao fazerem síntese das abordagens que sustentam

os estudos organizacionais, destacam quatro grandes paradigmas: Teoria Clássica,

Escola de Relações Humanas, Escola Estruturalista e a Perspectiva do Poder e da

Política. As autoras tratam o atual paradigma como pós-fordista, o qual caracteriza-

se, dentre outros aspectos, pela necessidade de envolvimento do trabalhador no

processo produtivo, por meio de sua adesão aos objetivos organizacionais, que

implica compreensão de aspectos como: valores, afetos, crenças e atitudes.

Muitos autores propõem que, nos estudos contemporâneos, se ultrapasse os

limites desses quatro paradigmas, ao se deslocar o foco do estudo nas concepções

de métodos de produção e de gestão de pessoas para tratar, especificamente, de

fenômenos humanos que estão no centro de muitos aspectos relacionados à

eficiência da gestão. Segundo Davel e Vergara (2001), vem crescendo a

conscientização dos gestores de que a subjetividade tem importância fundamental

para o entendimento das relações humanas, e elas não estão submetidas a

contratos formais e regulamentos internos, tão somente. O aspecto da subjetividade

é apresentado por esses autores como uma necessidade que precisa ser admitida

pela gestão de pessoas. O conceito de subjetividade passa pelos aspectos religioso,

político, econômico e moral dos indivíduos; é expressa, dentre outros elementos,

pelos pensamentos, sentimentos, condutas, emoções e ações de cada um.

Schein (1982), Rousseau (1995), Chanlat (1996) e Lapierre (1996) além de

Davel e Vergara (2001), vêm abordando esses temas e incluindo-os nas discussões

acadêmicas.

8

A obra Indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas, por exemplo,

aborda uma série de temas relacionados à linguagem, identidade, conflito, alteridade

– entre outros –, como esferas humanas negligenciadas pelo âmbito da

administração, mas que nele interferem e nele atuam. Chanlat (1996), organizador

do livro, justifica a necessidade de compreender o universo organizacional a partir

de dimensões pouco exploradas no meio empresarial, expandindo o conceito de

homem como ser simbólico, ser de palavra, ser de desejo e de pulsão.

Lapierre (1996) preocupa-se com a gestão da realidade psíquica,

mencionando a interioridade como uma das dimensões esquecidas, alertando para a

necessidade de valorização do subjetivo na compreensão do indivíduo, e das

complexas formas de mobilizá-lo em direção a um projeto que depende de esforços

coletivos comuns, tal como se apresentam os fenômenos organizacionais.

Também, Siqueira e Gomide Júnior (2004) abordam os vínculos do indivíduo

com a organização. Eles demonstram que a explicação para o desenvolvimento e

comportamento humano é o desafio que se apresenta aos estudiosos do assunto.

Nenhuma dessas categorias pode ser enquadrada nos manuais de

organização ou de procedimentos, mas estão inscritas na interação humana,

quaisquer que sejam essas relações. Justamente por se tratarem de dimensões

ainda pouco incorporadas ao léxico da gestão – e em virtude dos modelos

contemporâneos terem introduzido novas complexidades –, autores de diferentes

correntes e matrizes vêm se destacando como estudiosos de fronteira no campo. É

o caso de Rousseau (1995) e Robinson (1994) que têm trazido à tona a discussão

do tema “contrato psicológico” e das influências culturais, sociais e simbólicas sobre

esse fenômeno.

9

Para Souza (2003), os modelos tradicionais de gestão de pessoas

(gerenciamento pelo controle) têm sido alvo de críticas devido a sua ineficácia em

construir uma força humana motivada e comprometida com a excelência de

resultados. A autora afirma que os avanços na performance organizacional resultam

do esforço coletivo em direção à abertura e ao diálogo permanente, por meio das

lideranças (gerenciamento pelo envolvimento).

A compreensão dos contratos psicológicos poderá permitir comunicação mais

eficaz na organização e, assim, entender a contradição entre necessidades do

indivíduo e exigências da organização. Poderá, dessa forma, embasar melhor os

acordos societários e os de entendimentos, muitas vezes restritos a questões de

ordem legal e jurídica, insuficientes para dar conta do fenômeno em suas interfaces

com as exigências de ordem empresarial.

A relevância deste estudo consiste na possibilidade de propiciar mais

compreensão do comportamento humano nas organizações de tal forma que

ultrapasse o racionalismo funcional e legal, insuficiente para explicar a complexa teia

de relações humanas que se constroem no interior das organizações, cada vez mais

desafiadas a conciliar exigências organizacionais e necessidades individuais da

força trabalhadora.

Dentre as diversas facetas do comportamento humano, interessa às

organizações entender por que alguns empregados demonstram melhor

desempenho. Segundo Pereira e Vergara (2003) para o alcance da vantagem

competitiva desejada, as organizações admitem que aspectos qualitativos e

subjetivos, como a capacidade de inovar e a criatividade, estão entre as exigências

de desempenho.

10

A compreensão dos contratos psicológicos talvez possa auxiliar nas

discussões e explicações do desempenho individual nas empresas.

O tema é de interesse contemporâneo e ainda foi pouco explorado pelo

mundo acadêmico, outra razão que justifica a relevância deste estudo.

11

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Contratos Psicológicos

2.1.1 Contratos Psicológicos: evolução histórica do conceito, definições e classificações

A definição de contrato, encontrada nos dicionários de língua portuguesa, é

“acordo entre duas ou mais pessoas que transferem entre si algum direito ou se

sujeitam a alguma obrigação” (Ferreira, 1986, p. 462). A definição de acordo com

Houaiss (2001, p. 824) é semelhante: “pacto entre duas ou mais pessoas, que se

obrigam a cumprir o que foi combinado sob determinadas condições” ou “acordo,

ajuste, combinação, promessa aceita”.

Historicamente, o conceito pode ser entendido como a extensão dos

conceitos filosóficos da teoria social do contrato de Jean-Jacques Rousseau, aqui

referido tão somente como elemento histórico de composição do conceito de

contratos implícitos1. Entendendo a desigualdade como fato irreversível, Rousseau

(1762) tenta responder à questão que compele um homem a obedecer a outro, ou

com qual direito um homem exerce autoridade sobre outro. Ele concluiu que

somente um contrato tácito e livremente aceito por todos permite que os homens

convivam entre si, cada um retendo sua vontade livre. Rousseau (1762) chama de

pacto social a solução dada ao problema de encontrar uma forma de associação que

defenda e proteja de toda força comum a pessoa e os bens de cada associado, e

pela qual, cada um, unindo-se a todos, não obedeça, portanto, senão a si mesmo, e

permaneça tão livre como anteriormente. Dessa forma, o filósofo franco-suíço supõe

1 Não se pretende usar qualquer categoria de análise proposta por Rousseau (1762) – o filósofo – ou mesmo eleger como fundamento deste trabalho a noção de sociedade baseada em cidadãos, que a ela se associam de forma voluntária e com direitos mutuamente recíprocos.

12

que os indivíduos consentem voluntariamente em pertencer a uma sociedade

organizada, com direitos e deveres concomitantes.

Schein (1982) enfatiza que o conceito de contrato psicológico é a extensão do

que os filósofos sociais descreveram como contratos sociais. Na esfera

organizacional, Argyris (1960) foi o primeiro que o tomou como objeto de análise, e

explicitou o termo "contrato psicológico", para referir-se às expectativas existentes

no relacionamento organizacional, isto é, às obrigações, valores, aspirações mútuas

do empregador e empregado que estão dentro e acima do contrato de emprego

formal. Argyris (1960) usou o conceito para descrever um acordo implícito entre um

grupo de empregados e seu supervisor.

A análise de dados feita por Argyris (1960) inicia-se com categorização de

algumas “predisposições” – tendências de atos em resposta a condições específicas

ou a tendência de reação a algum estímulo –, criada para compreensão da relação

indivíduo e organização.

O autor acredita que indivíduos tenderiam a tentar garantir a expressão das

predisposições que são importantes para eles. Argyris (1960) defende que os

funcionários criam grupos informais, nos quais se encontram pessoas com

predisposições comuns, por exemplo, pessoas que desejam trabalhar sem controle

rígido, em equipe, com salário justo e segurança de emprego, e criam, assim, uma

subcultura daquele grupo. Se esse grupo de empregados tem boa produtividade,

baixas taxas de absenteísmo e rotatividade, o supervisor respeitaria suas

necessidades, criando o contrato psicológico, pelo qual o comportamento do

supervisor garantiria e respeitaria as normas criadas na subcultura e a perpetuação

das predisposições dos empregados daquele grupo, em troca da manutenção da

alta produtividade.

13

Para o autor, o contrato psicológico é instrumento de coerção do supervisor

pelos funcionários para conseguir o que requerem. Além disso, o autor acredita que

os funcionários modelam e simplificam a relação com o supervisor, e ele não

necessita de nenhuma habilidade de relacionamento pessoal. “Tudo o que os

supervisores têm a fazer é deixar os funcionários sozinhos e garantir que eles

recebam o pagamento justo” (ARGYRIS, 1960, p. 96, tradução nossa).

Argyris (1960) acredita que o contrato psicológico simplificaria a relação entre

supervisor e empregados, à medida que cada qual sabe o que o outro espera de sua

parte. Assim, segundo o autor, cada grupo aceitaria mudanças na organização,

desde que elas não comprometam as predisposições importantes para si.

Desde então, houve diversas tentativas de desenvolver e refinar esse

conceito, que atualmente se difere da visão de Argyris (1960) em vários aspectos.

“O contrato psicológico difere do contrato legal porque define um

relacionamento dinâmico, mutável e que está continuamente sendo renegociado”,

segundo Kolb (1978, p. 26). Para o autor, o contrato psicológico lida com as

expectativas da organização sobre o indivíduo e suas contribuições para satisfazê-la

de forma dinâmica, influenciando-se continua e mutuamente.

De acordo com Handy (1978), o contrato psicológico é, essencialmente, um

conjunto de expectativas. Ele entende que há acordo implícito de troca: de um lado o

empregado dá sua energia e talento; de outro lado, a empresa paga e oferece

resultados para satisfação das necessidades do empregado. O autor categoriza os

contratos psicológicos como: coercitivo, calculista e cooperativo; mencionando que a

coexistência dos três tipos é comum na mesma organização. Contratos coercitivos

são encontrados em organizações onde o indivíduo é mantido como membro contra

sua vontade: por forças além do seu controle, como prisões e hospícios. Contratos

14

calculistas são voluntários: o indivíduo disponibiliza seu trabalho em troca de

recompensas que podem ser materiais ou não, como oportunidades sociais e

promoções. Quando o indivíduo identifica-se com as metas da organização e torna-

se criativo na busca de consecução delas, tem-se o contrato cooperativo. Nessa

categoria, além de remunerações justas, o empregado recebe mais poder e

liberdade na escolha de suas metas e dos meios para atingi-las. O autor lembra que,

raramente, podem-se observar os contratos psicológicos nas organizações,

claramente definidos como na categorização acima.

A classificação de Handy (1978) dos contratos psicológicos auxilia na

compreensão da evolução do conceito. Contudo, não é usada pelos autores que

tratam do tema atualmente (Rousseau, 1995 e 2001; Robinson, 2001; Guzzo e

Noonan, 1994; Millward e Brewerton, 2001).

Antes mesmo de Handy (1978), Schein (1982)2 já se referia ao conceito de

contrato psicológico: “A idéia de contrato psicológico denota que há um conjunto não

explícito de expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros

de uma organização e os diversos dirigentes e outras pessoas dessa organização”

(SCHEIN, 1982, p. 18). Essas expectativas dizem respeito ao conjunto de direitos,

privilégios e obrigações entre trabalhador e organização. Para o autor, são

expectativas implícitas que envolvem o senso de dignidade e valor da pessoa.

Schein (1982) define, ainda, a relação entre indivíduo e organização como interativa,

em que são desenvolvidas influências e trocas mútuas, e sublinha a importância do

contrato psicológico como variável de análise. O autor identifica duas condições para

obtenção de dedicação, lealdade, entusiasmo e satisfação com o trabalho por parte

do empregado: 1) o grau em que as expectativas mútuas são equivalentes e

2 A literatura pesquisada é a terceira edição do original Organizacional Psychology, publicado em 1965, pela Prentice Hall, Englewood Cliffs, Estados Unidos.

15

concordantes e 2) a natureza daquilo que é objeto de troca (como dinheiro versus

tempo de trabalho ou lealdade versus oportunidade de auto-realização).

A classificação de Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) dos contratos

psicológicos tem por base as trocas esperadas entre as partes: contratos

transacionais e contratos relacionais. Contratos transacionais são aqueles em que

as trocas são específicas, quantificáveis e de curto prazo. Nesse caso, os

empregados não esperam relacionamento durável com o empregador ou

organização, mas vêem seu emprego como transação, em que as horas trabalhadas

são trocadas por pagamento. Contratos relacionais ultrapassam os aspectos de

trocas monetárias e profissionais, gerando expectativas de longo prazo como

confiança, lealdade, segurança e apoio.

Guzzo e Noonan (1994) preocupam-se em explicar que em um mesmo

contrato psicológico há os dois aspectos: o relacional e o transacional. A proporção

entre os aspectos transacional-relacional num contrato psicológico depende dos

benefícios concedidos e as práticas de recursos humanos da organização. Por

exemplo, o contrato psicológico de um funcionário temporário tente a ter o aspecto

transacional mais forte que o relacional.

A teoria do contrato psicológico – como é apresentada atualmente – encontra

em Denise Rousseau3 uma das mais relevantes pesquisadoras. Rousseau (1995)

afirma que o contrato psicológico é baseado em promessas e pode ser descrito

como um modelo ou esquema mental.

Para Rousseau (1995, p. 1, tradução nossa) “contratos são

comprometimentos feitos de forma voluntária, livre”. Segundo a autora, a definição

mais comum de contratos é a da crença em obrigações, comprometimento futuro

existente entre duas ou mais partes. Promessas sobre o futuro são a essência dos 3 Denise M. Rousseau, pesquisadora americana, professora na Carnegie Mellon University, membro da American Psychological Association e Society for Organizacional Psychology, que tem pesquisado e discutido o conceito de contrato psicológico, tendo mais de 12 publicações a respeito do tema.

16

contratos. Para sintetizar, Rousseau (1995) vê o contrato psicológico no trabalho,

atualmente, como o entendimento subjetivo do indivíduo sobre a reciprocidade

existente em relacionamento de troca entre ele e um terceiro, baseado nas

promessas feitas explícita ou implicitamente nessa relação.

A autora descreve quatro tipos de contratos psicológicos existentes nas

organizações: psicológicos, normativos, implícitos e sociais4. Para ela, os contratos

psicológicos são crenças individuais voluntárias, acordo mútuo entre indivíduos e

organização. Quando há o acordo nos termos do contrato psicológico, a

performance deverá ser satisfatória na perspectiva das duas partes envolvidas. Os

contratos normativos existem naquelas organizações em que os membros se

identificam entre si, tais como um grupo de soldados em campanha, grupo de

voluntários de um hospital, os quais acreditam fazer parte de um mesmo contrato.

São contratos em que os membros têm interação suficiente para criarem crenças

comuns e compartilharem as mesmas premissas. Nesse caso, a interação grupal

reforça a percepção individual. Contratos implícitos são interpretações que terceiros

fazem a respeito do contrato, como a visão que empregados potenciais têm da

organização, ou a análise das relações organizacionais feita por pesquisadores ou

juristas. Os contratos implícitos formam a imagem pública e reputação da

organização. Contratos sociais são culturais, baseados em crenças coletivas, em

valores da sociedade: como confiança e a adoção de símbolos representativos

desses valores, tais como: o aperto de mão entre os homens, em nossa sociedade,

ou o beijo na face, entre os homens da sociedade russa. Esse tipo de contrato

psicológico influencia no conteúdo e na forma em que as promessas são

interpretadas.

4 O foco deste estudo está nos contratos psicológicos individuais, conforme essa classificação.

17

A figura a seguir apresenta, simplificadamente, as perspectivas propostas por

Rousseau (1995):

NívelIndividual Grupal

Dentro Contratos Contratos

Psicológicos NormativosPerspectiva

Contratos Contratos

Fora Implícitos Sociais

Figura 1 – Classificação dos tipos de contratos psicológicosFonte: ROUSSEAU (1995, p. 9, tradução nossa).

Diante dessas classificações, observa-se a necessidade de se destacar que o

foco deste estudo está nos contratos existentes no ambiente organizacional, entre

empregados e organização: contratos psicológicos, segundo a classificação de

Rousseau (1995).

Levinson et al. (1962) apud Morrison e Robinson (1997, p. 228, tradução

nossa) definem o conceito como “um conjunto de expectativas sobre o que cada

parte deve dar e receber, em troca das contribuições da outra parte”. Esses autores

identificaram dois tipos diferentes de expectativas do empregado: conscientes

(referindo-se a expectativas sobre o desempenho, a segurança, e recompensas

financeiras no trabalho) e inconscientes (referindo-se a expectativa de “ser cuidado”

pelo empregador). Esses autores, também, reconhecem o aspecto dinâmico do

contrato psicológico: os contratos evoluem ou mudam freqüentemente em

conseqüência das alterações nas necessidades do empregado e do empregador.

A concepção de Morrison e Robinson (1997) sobre contratos psicológicos

consiste nas crenças acerca das obrigações recíprocas entre empregados e

18

organização. Essa definição soma-se à de Nicholson e Johns (1985) apud Robinson,

Kraatz e Rousseau (1994), os quais afirmam que empregados acreditam que têm

contribuições específicas para com a organização, em troca dos benefícios –

explicitados ou não – do empregador.

É necessário esclarecer que a conceituação de Rousseau (1995) de contrato

psicológico focaliza como o empregado entende e interpreta o contrato psicológico.

Na abordagem da autora, a organização não possui contrato psicológico próprio. O

entendimento de Rousseau (1989, p. 126) apud Morrison e Robinson (1997, p. 229)

identifica que os agentes organizacionais, como gerentes e supervisores, podem ter

apenas sua própria percepção do contrato psicológico entre empregados e

organização. A pesquisadora americana argumenta que a organização, enquanto

instituição, proporciona contexto à criação do contrato psicológico, mas não pode ter

um contrato psicológico, uma vez que ele advém de percepção cognitiva e de

processo interacional singular, apesar dos gerentes apresentarem percepções

próprias do contrato psicológico e agirem de acordo com elas.

Para Morrison e Robinson (1997), os estudos de autores como Levinson et al.

(1962) e Schein (1965) não se mostraram suficientes para a compreensão da

perspectiva do contrato psicológico, e entendem que empregados e organização

têm, cada um, seu próprio contrato psicológico.

Smithson e Lewis (2003) mencionam que todas as definições do contrato

psicológico incluem os seguintes elementos:

1. Opiniões, valores, expectativas e aspirações do empregador e do

empregado sobre promessas e obrigações implícitas no relacionamento.

2. Confiança nos termos do relacionamento. Como essas promessas e

obrigações – portanto, expectativas – não são necessariamente explícitas,

19

há necessidade de partilhamento de confiança no relacionamento, e

depende de interpretações intrapessoal ou interpessoal.

3. A noção de que o contrato psicológico pode ser continuamente

renegociado, mudando com as expectativas do indivíduo e da

organização. É fenômeno dinâmico e mutável. Entretanto, a maioria das

pesquisas fornece somente a visão de um momento estático do processo.

4. Por serem baseados nas percepções individuais, em uma mesma

organização podem-se encontrar contratos psicológicos diferentes, que,

por sua vez, influenciarão de maneiras distintas nas formas percebidas

dos eventos organizacionais.

Os estudos sobre motivação e satisfação no trabalho, de alguma forma, já

identificavam a existência do acordo psicológico entre indivíduo e organização.

Casado (2002b), ao elaborar síntese das teorias sobre motivação organizacional,

afirma que os empregados podem influir nas decisões do trabalho, numa direção

que favoreça a organização, á medida que se sentem encorajados por algum

incentivo. Segundo a autora, a estratégia gerencial no processo motivacional tenta

compreender a natureza dos objetivos individuais, a fim de estabelecer o processo

de troca entre as habilidades do empregado e os benefícios oferecidos pela

organização.

Gondim e Silva (2004) afirmam que a motivação humana começou a ser

associada a vários outros conceitos, tais como: desejo, recompensas intrínsecas e

extrínsecas, expectativa, dentre outros. Esses conceitos estão associados à

construção do contrato psicológico, na visão de Rousseau (1995).

Os autores supracitados apresentam quatro ênfases como objeto de estudo

das teorias motivacionais. A primeira ênfase, na ativação, se refere à estimulação

20

existente no indivíduo para realizar alguma tarefa. As explicações, segundo essa

ênfase5, estão em fatores extrínsecos e intrínsecos (características pessoais) do

indivíduo. Essa idéia está alinhada com a de Rousseau (1995), quando a autora

aborda a expectativa com relação à promessa futura e a predisposição individual,

como aspectos influenciadores na construção do contrato psicológico.

A relação entre contratos psicológicos e o comprometimento com o trabalho

também é comprovada, segundo Schalk e Freese (1995) apud Pilati (2003, p. 273):

“Esses autores frisam que os empregados com um contrato psicológico favorável

possuem um maior comprometimento organizacional, evidenciando, assim, a forte

relação entre esses dois fenômenos”. Observe-se que os autores definem contrato

psicológico como a avaliação subjetiva do empregado a respeito do cumprimento

das obrigações mútuas entre empregado e empregador.

Alguns conceitos de cultura organizacional remetem ao conceito de contratos

normativos, proposto por Rousseau (1995).

Schein (2001, p. 45), define a cultura como sendo “soma de todas as certezas

compartilhadas e tidas como corretas que um grupo aprendeu ao longo de sua

história”. Em outra definição, Schein (1992, p.12) aborda a formação da cultura

como sendo uma forma de se lidar com os problemas: “Cultura organizacional é o

padrão de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu e

desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação externa e

integração interna, e que têm funcionado suficientemente bem para serem

considerados suficientemente válidos e serem ensinados aos novos membros como

o modo correto de compreender, pensar e sentir, em relação a esses problemas”.

5 As demais ênfases citadas pelos autores são: direção (nível de consciência do indivíduo na escolha do alvo), intensidade (variabilidade da força da ação) e persistência da ação (manutenção da ativação), as quais, por não terem relação direta com o conceito de contrato psicológico, não serão aprofundadas pela autora.

21

Segundo Fleury e Sampaio (2002), existem autores que conceituam cultura

organizacional como sistema de cognições partilhadas, em que há uma rede de

significados subjetivos que os membros partilham. Para Rousseau (1995), contratos

psicológicos normativos existem em organizações onde os membros identificam-se

entre si e com a organização.

Johann (2004) inscreve o contrato psicológico como integrante dos estudos

sobre cultura. Cruz et al. (2005) abordam diversos autores que discutem a respeito

da cultura organizacional, sinalizando o fato de que as crenças, valores, mitos e

símbolos são produzidos e propagados pelo processo de comunicação

organizacional que envolve, por exemplo: o processo de contratação,

apresentações, realização de reuniões, ambiente físico, trajes. Os ritos de passagem

fazem parte da construção do contrato psicológico e, conseqüentemente, da cultura

organizacional, na concepção de Rousseau (1995).

Johann (2004) conceitua contrato psicológico como o acordo informal,

implícito e subjetivo que encerra expectativas do empregado e empregador,

fenômeno intimamente ligado ao tipo de cultura organizacional. Freqüentemente,

pertencente à zona de sombras do self organizacional6, a qual influencia o

comportamento do indivíduo de forma inconsciente7. O autor classifica os contratos

psicológicos como positivo, negativo ou neutro. Quando positivo, o contrato

psicológico seria contributivo à cultura organizacional de alto desempenho, por

exemplo, o comprometimento organizacional com a qualidade dos produtos. Caso

negativo, os contratos psicológicos são entraves à implantação da cultura, uma vez

que geram discordância entre o que é declarado e o que realmente vigora nos

6 Para Johann (2004), o self organizacional situa-se no ponto central do núcleo da cultura de uma organização, representando a interface entre os sistemas conscientes e inconscientes. Conhecer o self da empresa abriria possibilidades de acessar alguns aspectos do inconsciente coletivo organizacional. É no inconsciente coletivo que está localizada a zona de sombra, em que residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e os contratos psicológicos. 7 No entanto, o sentido de inconsciente proposto pelo autor não será utilizado neste trabalho.

22

corredores da organização. Os contratos psicológicos considerados neutros

expressam somente as características da respectiva cultura, refletem peculiaridades

da cultura organizacional, como a valorização de empregados que possuam

produtos com a marca da empresa.

2.1.2. Contratos Psicológicos e a Teoria da Reciprocidade

Blau (1964), sociólogo de formação, exerceu influência nos estudos de

Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) sobre contratos psicológicos, assim como na

proposta de Siqueira (2002), sobre a teoria da reciprocidade, ao mencionar a

existência de duas interações de troca entre duas partes: econômica e social. A

troca social estaria assentada na confiança mútua, em obrigações não especificadas

gerando, entre os envolvidos, “sentimentos de obrigação pessoal, gratidão e

confiança” (Blau, 1964, p. 94 apud Siqueira, 2002, p. 2).

A leitura das suposições de Gouldner (1960) sobre o princípio da

reciprocidade, atualmente resgatado por Siqueira (2003), demonstra grande

semelhança com o modelo de contrato psicológico proposto por Rousseau (1995).

Gouldner (1960) defende que as relações sociais regidas por princípio moral,

aceito universalmente e não padronizado, definem como obrigação o ato de retribuir

favor recebido. Denominado princípio da reciprocidade, ele se assenta em duas

exigências sociais básicas: (a) deve-se ajudar a quem nos ajuda e (b) não se deve

prejudicar a quem nos beneficia.

Siqueira (2002) propõe esquema mental de reciprocidade na troca social

entre indivíduo e organização, e evidencia a influência dessa percepção sobre a

satisfação no trabalho e comprometimento organizacional afetivo.

A partir das concepções dos sociólogos Blau (1964) e Gouldner (1960),

Siqueira (2002) desenvolveu a teoria de reciprocidade. Essa teoria sugere que “o

23

empregado desenvolve crenças sobre futuras retribuições organizacionais a

determinados atos de trabalho, concebidos por ele como favores, benefícios ou

ajuda à organização” (Siqueira, 2002, p. 5).

Blau (1964, p. 94) apud Siqueira (2002, p. 2) afirma que existe troca social

que envolve oferta de "favores que criam futuras obrigações não especificadas,

sendo a natureza da retribuição deixada a cargo daquele que deverá retribuir”.

Segundo Siqueira e Gomide Júnior (2004), o contrato social estipula

exatamente o que será trocado entre indivíduo e organização, como permuta

econômica. Existe, contudo, troca social que acontece com base na confiança e boa

fé que se instala entre as partes. Esses autores afirmam que a percepção de justiça,

ou injustiça, existe em ambos os acordos de troca: econômica ou permuta social.

Sob essa perspectiva, os trabalhadores se colocariam na posição de

doae3dores e a organização no de receptora, como mostra a figura:

Figura 2 – Percepção de reciprocidade organizacional como crenças do empregado credorFonte: SIQUEIRA (2002, p. 58)

8 Comportamentos de cidadania organizacional são definidos como o conjunto de ações espontâneas dos empregados, as quais trazem conseqüências benéficas à organização como um todo, não incluídas nas exigências formais previstas pela organização (Siqueira, 2003, p. 168).

EMPREGADODOADOR

EMPREGADOCREDOR

ORGANIZAÇÃO

DEVEDORA

PERCEPÇÃO DE RECIPROCIDADEORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL

ORGANIZAÇÃO

RECEPTORA

DOAÇÕES DO EMPREGADO

RETRIBUIÇÕES ORGANIZACIONAIS

24

Siqueira (2002) oferece a seguinte interpretação para a figura anterior:

Tendo sido doador para a organização no passado, a norma de reciprocidade permitiria ao empregado acreditar que, no futuro, a organização devedora retribuiria seus gestos sociais de ajuda quando ocorressem situações problemáticas na vida pessoal e ou profissional do empregado (SIQUEIRA, 2002, p. 5).

Percepção de reciprocidade organizacional seria, segundo Siqueira (2002, p.

5), "um conjunto de crenças relacionadas à maneira como os empregados percebem

a disposição da organização para emitir atos recíprocos".

No mesmo sentido, a compreensão dos contratos psicológicos está vinculada

à concepção de acordo de obrigações mútuas. Robinson, Kraatz e Rousseau (1994)

expõem a importância do entendimento da natureza e do dinamismo do conceito de

obrigações. Segundo as autoras, obrigações mútuas trazem a percepção de dívida

em relação à outra parte. Tal crença pode derivar de promessas de reciprocidade

explícitas ou implícitas considerando o ambiente social envolvido.

A abordagem dessas autoras inicia-se com a análise de que o contexto

sociocultural das organizações tem como condição básica a obrigação de

cooperação e contribuição mútuas para o alcance de benefícios futuros, criando o

que elas denominam de “normas de reciprocidade”, base do contrato psicológico.

A construção do contrato psicológico, na visão de Robinson, Kraatz e

Rousseau (1994), dá-se em função das normas de reciprocidade, quando uma parte

se beneficia de uma ação, sente-se compelida a retribuir à outra parte. As razões

desse comportamento podem ser explicadas por dois fatores9: primeiro, o indivíduo

tende a sentir desequilíbrio na relação e tenta evitar o débito com a outra parte,

fazendo esforço constante para manutenção da relação positiva; segundo, as

obrigações tendem a aumentar com o desenvolvimento de um relacionamento mais

maduro, em que há maior confiança entre as partes. Em síntese, há o desejo de o

9 As autoras explicam que esses fatores são baseados nas proposições de Blau (1964).

25

indivíduo manter equilíbrio entre prêmios recebidos e contribuições oferecidas à

organização.

A pesquisa de Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) explorou como as

percepções das obrigações mútuas alteram-se com o passar do tempo. Outro

aspecto citado pela pesquisa é a de como o comportamento de outros empregados

influencia na percepção de obrigação do indivíduo.

As abordagens de Siqueira (2002, 2003 e 2004), assim como de Robinson,

Kraatz e Rousseau (1994), por acreditarem na existência da relação de troca entre

indivíduo e organização, analisam e conceituam as percepções do empregado

acerca das relações existentes entre as partes, complementando-se mutuamente.

Segundo Millward e Brewerton (2000) o contrato psicológico pode ser

comparado ao Princípio de Reciprocidade de Gouldner (1960), à medida que

envolve obrigações recíprocas, porém, o contrato tem grande interferência do

componente emocional da relação. Os autores complementam que o contrato

psicológico envolve forte aspecto cognitivo e subjetivo, por se tratar daquilo que

cada um acredita ser a obrigação das partes. Da mesma forma, as expectativas

recíprocas são subjetivas e dependem de vários aspectos como histórico entre as

partes e a personalidade do indivíduo.

O conceito de contrato psicológico vem sofrendo modificações que ampliam a

abrangência de seu entendimento. As características que aproximam o conceito de

contrato psicológico (Argyris, 1960; Rousseau, 1995 e a Teoria da Reciprocidade –

Siqueira, 2002), podem ser sintetizadas no quadro a seguir:

26

Quadro 1 – Síntese dos “conteúdos” do Contrato Psicológico, segundo Rousseau, Argyris e a Teoria da Reciprocidade.

Matriz de "características” do contrato psicológico

Características Rousseau Argyris Teoria Reciprocidade

1 – Acordo implícito mútuo e continuamente renegociado x x

2 – Conjunto de expectativas recíprocas de membros e dirigentes da organização que influenciam o comportamento das partes

x x

3 – Influências e trocas mútuas; objeto de troca: tempo, dinheiro, lealdade, segurança e apoio x x

4 – Comprometimento futuro, feito de forma voluntária x

5 – Obrigações recíprocas em troca de benefícios explícitos ou não x x

6 – Baseado em percepções/interpretações individuais, podendo haver contratos psicológicos diferentes numa mesma organização

x

7 – Influenciado pelas mensagens emitidas pela organização/normas sociais x

8 – Reciprocidade explícita e implícita, cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca.

x x

9 – Manutenção de relação positiva no balanço entre prêmios recebidos e contribuições oferecidas x x

10 – Empregados criam atitudes em resposta a condições específicas, ou em reação a algum estímulo

x

11 – Baseado em predisposições individuais que são importantes para o funcionário x

12 – Crença de que o supervisor irá garantir e respeitar as normas criadas pelo grupo em troca da manutenção da alta produtividade

x

13 – Instrumento de coerção do supervisor pelos funcionários para conseguir o que requerem x

Como se pode observar, derivaram-se das três abordagens 13

características, das quais cinco são comuns à abordagem de Rousseau e à Teoria

da Reciprocidade. A abordagem de Argyris (1960) mantém em comum com a de

Rousseau (1995), apenas um ponto. Pode-se, assim, começar admitir que a noção

de contrato psicológico está mais vinculada, pela perspectiva de Rousseau (1995) –

que passaremos a adotar – à Teoria de Reciprocidade. Ao mesmo tempo em que se

configura como norma, o conteúdo do contrato psicológico é reconstruído

permanentemente.

27

2.1.3. Contrato Psicológico: fenômeno em constante reconstrução

Assim como Kolb (1978), Schein (1982) enfatiza que o contrato psicológico

mudará ao longo do tempo, à medida que as necessidades e forças externas

mudarem, o que o torna dinâmico, a ser renegociado constantemente. O

relacionamento entre organizações e seus membros evolui continuamente, ou será

forçado a mudar por forças externas, como novos desafios e oportunidades

ambientais, ou mesmo por mudanças nos titulares de cargos.

Além das transformações naturais decorrentes das experiências do indivíduo

nas organizações, elas também passam por mudanças que afetam as relações de

trabalho.

O alto índice de empregos temporários e contratos terceirizados, os

processos de dowsizing (organizações mais enxutas, produzindo mais com menor

contingente de pessoal), a mudança no perfil dos clientes (novos mercados, novas

tecnologias, produtos e clientes mais exigentes quanto à qualidade e aos padrões de

serviços) introduzem importantes aspectos a alterar, continuamente, o processo e os

padrões de conduta, uma vez que o indivíduo está submetido a diferentes vínculos

e, assim, a diferentes expectativas de conduta. Silva (2004a), ao pesquisar as

mudanças produzidas na identidade de empregados que passaram por processo de

terceirização constata que, embora continuem no mesmo espaço, com a mesma

chefia, colegas e equipamentos, a amostra estudada

[os empregados de empresas terceirizadas] “já não partilhavam a cultura da empresa originária e não encontravam, na sua própria, interlocutores capazes de compreender seus impasses e dissonâncias, obrigando-os a redefinir sua identidade ou a buscar novas referências sobre si mesmo” (SILVA, 2004, p. 130).

28

Pode-se inferir, pelo contexto citado, que houve mudança no contrato

psicológico que produziu impacto sobre o indivíduo, e sobre a sua visão acerca da

empresa pesquisada. Assim, o entendimento de como lidar com as complexidades

inter-relacionais e organizacionais das modernas estruturas e arquiteturas

organizacionais exige do trabalhador, e do gestor, novas competências de

interpretação das realidades; não mais normativas e partilhadas, mas dependentes

de diversas – e, às vezes, divergentes – orientações. Ao explicar as mudanças nas

relações de trabalho ocorridas após processo de terceirização Silva (2004a)

constata os paradoxos:

“[…] os funcionários das empresas terceirizadas perceberam que, se caíram as barreiras geográficas […] criaram-se novas barreiras, de ordem psicológica, mais fortes que as barreiras anteriores, enrijecendo, em vez de flexibilizar, a cadeia de processos.” (SILVA, 2004a, p. 128).

Como as organizações têm estado em permanente mudança pode-se dizer,

ou pelo menos se inferir, que o contrato baseado estritamente no Direito não é

capaz de responder com agilidade às mudanças nas relações indivíduo -

organização, e às mudanças nas relações de trabalho. O próprio campo do Direito

defronta-se, atualmente, com dificuldades para delimitar o que prescreve a lei.

Os autores que abordam o tema concordam que existe vínculo entre

contratos psicológicos e estratégia organizacional. O aspecto dinâmico da

organização influencia na constante transformação dos contratos psicológicos: "O

que se pede às pessoas, como se controlam as pessoas, como se organizam as

pessoas, como se recompensam as pessoas, tudo isto depende do contrato

psicológico” (Handy, 1978, p. 51).

Para Rousseau (1995), contratos são frutos da estratégia organizacional,

assim como das práticas de gestão de pessoas, as quais afetam o relacionamento

organização-empregados.

29

Segundo Guzzo e Noonan (1994) a proporção dos aspectos transacional e

relacional no contrato psicológico se influenciam mutuamente, pois não são

independentes. Para esses autores, essa proporção altera-se no decorrer do tempo,

sendo que, quanto mais longa a relação maior a proporção do aspecto relacional.

Dessa forma, um empregado com longo vínculo empregatício em determinada

empresa terá maior expectativa em relação ao suporte organizacional, por exemplo.

2.1.3.1 Aspectos da individualidade na construção do contrato

Na visão de Rousseau (1995), o contrato psicológico é modelo mental, além

de prática social, que depende de fatores como confiança e aceitação. Por isso é

entendido pelas pessoas de diversas formas.

A figura a seguir apresenta o modelo esquemático de como se constrói o

contrato psicológico.

Legenda:

Figura 3 – Criação do contrato psicológico individualFonte: ROUSSEAU (1995, p. 33, tradução nossa).

Para Rousseau (1995), ao entrar na organização, o indivíduo recebe

mensagens (entrevista de seleção, informações, manuais) que são interpretadas por

30

Processo Individual

Fatores Organizacionais

Contrato PsicológicoInterpretação JulgamentoMensagens

Predisposição Individual

Criação Contrato Psicológico Individual

NormasSociais

ele como promessas, de acordo com sua predisposição individual e com os sinais

emitidos pela empresa. O cotidiano da organização e os outros empregados

transmitem as normas sociais (por exemplo, histórias de sucesso) que, afetam na

reinterpretação ou julgamento daquelas mensagens e na construção de expectativas

sobre o futuro, ou seja, do contrato psicológico.

Na criação do contrato psicológico Rousseau (1995) descreve dois conjuntos

fundamentais: predisposição individual (foco) e fatores externos. As interpretações

individuais, e a forma como as mensagens são compreendidas, sofrem interferência

da cognição e da predisposição/características de cada um. Os fatores externos são

as mensagens e sinais que a organização emite e o ambiente organizacional.

Rousseau (1995) enfatiza que qualquer promessa tem dois lados: o do

promitente e o do beneficiário da promessa. As promessas podem ter diferentes

significados, dependendo do contexto e dos valores culturais envolvidos. A

interpretação individual e fatores situacionais influenciam em como as promessas

são entendidas e mantidas.

Essa idéia é corroborada por Chanlat (1996, p. 35) ao definir o indivíduo como

ser biopsicossocial, o que lhe confere complexidade singular: “O biológico, o

psíquico e o social contribuem, cada um a seu modo, para a edificação da ordem

individual, a colocar o indivíduo enquanto indivíduo e ator de sua própria história e

fixar igualmente os limites”. Chanlat (1996) lembra que a herança biológica, os

traços de caráter, a história pessoal, as origens socioculturais deixam marcas nas

condutas individuais, capazes de explicar por que, em situações similares, o

indivíduo poderá se comportar ou reagir diferentemente de outro.

A leitura de Rousseau (1995) nos mostra que a característica principal do

contrato psicológico advém da compreensão que a pessoa fez sobre a promessa.

31

Diz respeito ao que a pessoa acredita ter concordado fazer, e não com o que o outro

pretende que ela faça. A promessa não diz respeito ao que é pretendido por quem a

faz, mas ao que o receptor acredita que será cumprido.

Indivíduos têm percepções distintas de uma mesma situação. Os aspectos

morais, éticos e cognitivos de cada um são a maior limitação no processo de

transmissão da informação, segundo Rousseau (1995). Essa abordagem é

confirmada por outros autores. Wagner e Hollenbeck (1999) descrevem o processo

perceptivo afirmando que ele é influenciado pelo ambiente no qual se situa o

indivíduo, e essa percepção pode ser caracterizada em três fases: atenção,

organização e recordação. Na fase de atenção, parte das informações disponíveis

ao indivíduo é filtrada e ignorada. Portanto, não farão parte do processo decisório. A

fase da organização é aquela em que o indivíduo simplifica e organiza os dados

acessados. Depois que as informações são organizadas, precisam ser armazenadas

na memória para posterior recuperação: é a fase da recordação.

Pesquisas citadas por Wagner e Hollenbeck (1999, p. 61) comprovam que as

necessidades, interesses e expectativas individuais geram diferentes percepções a

respeito de um mesmo evento. Um dos estudos citados pelos autores foi feito com

soldados do exército israelense. Nesse caso, os comandantes foram informados,

previamente, sobre a existência de um grupo de soldados com habilidades

excepcionais. Porém, os soldados haviam sido escolhidos aleatoriamente. Ao final, a

avaliação de desempenho daqueles soldados foi superior em relação aos demais.

Os pesquisadores explicaram os resultados pela maior atenção atribuída pelos

comandantes ao grupo pelo qual eles nutriam maiores expectativas. Outra pesquisa

citada demonstrou que o modo como dois grupos (negros e brancos) percebem e

32

avaliam as oportunidades, para negros variou de acordo com as expectativas de

cada grupo.

A leitura de Rousseau (1995) nos leva à compreensão de que as percepções

de cada indivíduo criam diferentes significados para o mesmo fato. A supervisão do

trabalho pode significar controle para um indivíduo, e suporte para outro. Duas

pessoas, trabalhando em um mesmo contexto, podem criar contratos psicológicos

diferentes. As pessoas de um mesmo ambiente de trabalho estão expostas às

mesmas informações. Contudo, o processamento dessas informações é diferente

para cada indivíduo. Cada indivíduo vê o que tem interesse, processa e guarda as

informações que assume precisar e ignora o restante.

Rousseau (1995) destaca aspectos individuais que colaboram para que o

indivíduo cumpra promessas, tais como: a aceitação da promessa como objetivo

para si mesmo; a auto-regulação para o cumprimento do contrato, em função da

auto-estima e da imagem que o indivíduo tem de si próprio, o que faz com que ele

se pressione para cumprir o combinado, tanto publicamente como na sua

privacidade, pela necessidade de manter a confiança que o outro depositou nele.

O cumprimento da promessa é a principal força para manutenção de acordos

contratuais e alguns fatores, segundo Rousseau (1995), influenciam no cumprimento

da promessa e no comprometimento com a mesma: o grau de consciência do

indivíduo em relação à promessa feita; o grau de autoconfiança do indivíduo em sua

capacidade de cumprir uma tarefa – que o faz cumpri-la – e, inversamente, a

percepção de sua incapacidade, que induz à maior tendência de não cumprir o

acordo. Questões de natureza financeira também poderão influir no descumprimento

do contrato, assim como as características do sujeito que promete. Entre essas, a

personalidade individual com relação ao autocontrole, o senso de ética e moral do

33

individuo e do grupo, que, no caso de sociedade empresarial, terão influência na

condução dos negócios e na distribuição de responsabilidades.

O grau de visibilidade ou status do indivíduo ao qual a promessa foi feita,

igualmente, se inscreve como fator a influenciar o cumprimento da promessa. Se a

promessa foi feita ao colega de trabalho ou superior imediato, o indivíduo tende a

cumpri-la. Porém, se o beneficiário da promessa estiver distante ou relativamente

invisível, como um diretor geral ou acionista, há maior possibilidade de

descumprimento da promessa. As normas sociais sancionam ou invalidam

determinados comportamentos. Quando há o histórico de descumprimento de

acordo entre as partes, sua chance de repetição aumenta.

Guzzo e Noonan (1994) complementam o pensamento de Rousseau (1995)

afirmando que a maioria dos empregados recebe superficialmente as mensagens

transmitidas pelas práticas de recursos humanos. Porém, algumas mensagens têm

atenção mais profunda do trabalhador devido a fatores como: visibilidade do fato ou

fatores pessoais. A interpretação das mensagens para pessoas recém-contratadas

será diferente das demais, da mesma forma, empregados que trabalham sob

pressão farão interpretações diferenciadas.

2.2. A Comunicação Organizacional

Aceita a premissa de que o “contrato psicológico” depende das interpretações

subjetivas, o processo de comunicação assume importância como componente

estruturante do contrato.

Kunsch (1999, p. 75) defende a idéia de que

34

[…] a comunicação organizacional compreenderia o conceito amplo do conjunto das diferentes modalidades comunicacionais que ocorrem dentro das organizações, a saber: a comunicação institucional, a comunicação mercadológica ou comunicação de marketing, a comunicação interna e a comunicação administrativa.

Por motivos metodológicos, necessita-se fazer recorte nesse amplo processo

organizacional. Assim, o conceito de comunicação organizacional abordado dará

ênfase na comunicação entre chefe e subordinado, para demonstrar se as

mensagens enviadas pela organização, a forma como são divulgadas pelas chefias

e como elas são interpretadas pelos funcionários atuam sobre o desempenho dos

últimos.

Girin (1996) reflete sobre a linguagem nas organizações e constata que ela

exerce funções que vão muito além da simples transmissão de informações. O autor

apresenta as funções de socialização, transmissão histórica, desenvolvimento da

individualidade, além da função comunicativa e cognitiva da linguagem nas

organizações. “Daí a evidente importância de uma reflexão sobre a maneira pela

qual as trocas lingüísticas têm sentido para as pessoas nelas envolvidas” (GIRIN,

1996, p. 41).

Autores como Girin (1996) e Zarifian (2001) concordam que há barreiras para

a comunicação sistêmica ou autêntica, mas essa é tendência organizacional. A

comunicação a partir de visão mais ampla, estratégica, integrada e de mão dupla é

percebida como essencial nas organizações. Da forma como se constitui, ela

constrói e altera os contratos psicológicos nas organizações.

2.2.1. A comunicação organizacional contemporânea

35

Zarifian (2001) faz revisão histórica da comunicação organizacional

mostrando que o ideal da comunicação zero é herança do taylorismo, pois o ato de

comunicar era entendido como perda de tempo, pelo fato de nada produzir ou gerar

nenhum valor econômico para a empresa. “A comunicação existe, mas é unilateral:

vai do instrutor ao executante e verifica-se, não em um diálogo autêntico, mas na

boa execução das tarefas” (Zarifian, 2001, p. 153). Assim, a linguagem tem como

função conceber, preparar e controlar o trabalho operário. O autor afirma que essa

forma simplista permanece ainda hoje em algumas organizações.

Segundo o autor, a comunicação de mão dupla, que ele chama comunicação

autêntica, emerge na empresa moderna e é reconhecida como cerne das práticas de

gestão, como necessidade que se impõe no interior dos sistemas de produção.

Entendemos como comunicação autêntica, na atividade profissional, um processo pelo qual se instaura uma compreensão recíproca e se forma um sentido compartilhado, resultando em um entendimento sobre as ações que os sujeitos envolvidos são levados a assumirem juntos ou de maneira convergente (ZARIFIAN, 2001, p. 165).

O autor complementa: a ausência da comunicação gerencial autêntica produz

freqüentemente certo mal-estar na gestão. A gerência percebe que ela não

compreende as motivações dos trabalhadores, assim como os fenômenos

essenciais para a eficiência da empresa. Em muitos casos, tende a “delegar” para

áreas especificas (comunicação ou departamento de recursos humanos) atribuições

que só se realizam na comunicação face-a-face.

Zarifian (2001) sugere que a comunicação deve ser associada à reflexão e

definição da política da empresa e integrada em suas missões e práticas.

2.2.2. O papel da comunicação organizacional na construção e manutenção do contrato psicológico

36

Rousseau (1995) enfatiza que os contratos psicológicos são baseados na

percepção de promessas, que são definidas como qualquer comunicação sobre

intenções futuras. Dessa forma, Rousseau (1995, p. 20, tradução nossa) afirma que

“a comunicação é a essência da promessa”.

As intenções podem ser transmitidas por documentos escritos, políticas e

práticas organizacionais, ou de formas implícitas como experiência anterior do

empregado, ou pela comparação com outro funcionário. Os fatores externos que

contribuem na construção do contrato psicológico podem incluir termos escritos

(acordos sindicais, anúncio de vaga), comunicados orais (promessas de

treinamentos, suporte), assim como outras expressões de comprometimento e

intenções futuras (tradições, costumes).

Smithson e Lewis (2003) destacam que as organizações necessitam ser mais

explícitas e claras na comunicação das obrigações e expectativas mútuas. Por

exemplo, necessitam ser explícitas sobre medidas da produtividade: as pessoas são

avaliadas pelo tempo de trabalho, pela produtividade ou por outras medidas? O

horário flexível é admissível para quem pleiteia uma promoção, ou não?

Para Rousseau (2001) o contrato psicológico pode trazer benefícios à

organização, quando for mútuo, e mutualidade significa que as partes envolvidas

têm a mesma crença a respeito das obrigações para com a outra parte. Para isto,

são necessários elementos como: congruência nas percepções individuais dos

objetivos organizacionais, objetividade no compartilhamento de informações,

possibilidade de questionamento dos objetivos, e de aceitar ou rejeitar o acordo

proposto.

Guzzo e Noonan (1994) partem do pressuposto de que as práticas de

recursos humanos influenciam no comprometimento do empregado. Aspectos como

37

lealdade e aceitação dos objetivos organizacionais têm reflexo das práticas de

recursos humanos. O contrato psicológico, segundo esses autores, ajuda a explicar

como esse processo acontece.

Os autores definem políticas de recursos humanos como a comunicação

entre empresa e empregados sobre o que se pode pleitear à organização, e sob que

condições. Para eles, não há dúvida que algumas práticas de recursos humanos

emitem determinadas mensagens, intencionalmente ou não. Outro aspecto

ressaltado pelos autores é de que as mensagens são compreendidas de formas

diferentes pelos diversos atores organizacionais. A interpretação e o sentido dado às

políticas de recursos humanos afetam no contrato psicológico individual e,

conseqüentemente, no comportamento do empregado.

O aspecto da comunicação aberta e honesta chamou atenção de Lester e

Kickul (2001), pelo fato de que a falha organizacional com relação à comunicação

pode causar violação no contrato psicológico. Os autores sugerem que os

representantes da organização pesquisada fiquem mais atentos aos aspectos

cognitivos dos desejos dos empregados como: reconhecimento e oportunidade de

crescimento. Segundo esses autores, retenção de bons empregados depende do

cumprimento dos contratos psicológicos.

Chanlat (1996) complementa tais propostas ao refletir sobre o simbolismo

existente nas organizações e sobre a necessidade de compreensão dos signos,

imagens, metáforas, mitos e alegorias do universo organizacional.

Qualquer promessa tem dois lados: o do promitente e o do beneficiário da

promessa. A interpretação e os fatores situacionais influenciam em como as

promessas são entendidas e mantidas.

38

Amado e Guittet (1978) afirmam que grande parte dos detalhes que compõe a

informação é perdida na transmissão, o que explica como determinadas orientações

que partem do topo da empresa chegam reduzida ou modificada no destinatário

final. Os autores afirmam que o indivíduo tende a reinterpretar a mensagem em

função de suas próprias preocupações e interesse, causando, assim, filtragem na

transmissão e distorção na mensagem. Os autores definem como ruídos da

comunicação todas as diferenças de sexo, idade, cultura ou status que causam

desvios na comunicação e interpretação de uma mensagem.

A dificuldade de transmissão e interpretação nas organizações é destacada

nas reflexões de Wagner e Hollenbeck (1999, p. 59): “Se podemos ter uma falsa

percepção de coisas tão objetivas como tamanho, forma ou comprimento, há uma

possibilidade maior de percebermos erroneamente coisas mais subjetivas, como

intenções ou pensamentos de outras pessoas”.

Tome-se como referência o individuo que é admitido na empresa com a

perspectiva de carreira em pouco tempo. Para o recém contratado, “pouco tempo”

pode significar seis meses, para o contratante, dois anos. Assim, o primeiro pode

sentir-se lesado na contratação, enquanto o segundo (contratante) pode considerar

precipitada e inadequada a pretensão do contratado. Ambos apresentavam bases

diferentes do “contrato psicológico”, e ambos poderiam – justamente – considerar

que houve ruptura do contrato.

A compreensão de como as práticas de recursos humanos e a cultura

organizacional influenciam na construção do contrato psicológico pode levar os

gestores à melhor comunicação e gerenciamento do contrato psicológico, no

entendimento de Rousseau (1995). A autora adverte que as organizações devem

reter atenção para a comunicação das promessas a seus empregados. A gestão

39

organizacional deve ser coesa e concisa para promover integração dos diversos

emissores em mesmo sentido. A falta de integração entre diversas áreas da

organização, geralmente, leva a emissão de mensagens e sinais contraditórios às

partes envolvidas, e pode dificultar a manutenção do contrato psicológico. Quando

não há interação entre parte administrativa e recursos humanos, por exemplo,

muitas falhas de comunicação podem ocorrer e, assim, comprometer o chamado

“contrato psicológico”, levando até mesmo à ruptura “individuo/organização”, sem

que um saiba exatamente a razão do outro.

“As pessoas reagem àquilo que percebem, e suas percepções nem sempre refletem a realidade objetiva. Esse é um problema importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebida e objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão, frustração e conflito.” (WAGNER e HOLLENBECK, 1999, p. 59).

A visão da importância da clareza na comunicação nas organizações é

corroborada por outros autores. Silva (2004b) sinaliza a importância da comunicação

verbal e não-verbal entre organização e empregados. Ela enfatiza a necessidade do

diálogo entre líderes e liderados, como meio de expressar e entender melhor as

mensagens, tornando mais objetivas as instruções e orientações.

Chanlat e Bérdard (1996, p. 147) chamam a atenção para a habilidade

necessária às lideranças de saber ouvir e dialogar: “habilidades tão pesquisadas

hoje, como ouvir e a qualidade de expressão, não têm valor em si mesmas e não

assumem sua plena dimensão senão quando repousam em tais qualidades

profundamente humanas". Esses autores mencionam que, numa empresa em que a

comunicação é deficiente, a conseqüência mais direta é perda de tempo, dinheiro e

energia.

Chanlat (1996) ao definir o ser humano como ser de palavra mostra o caráter

interpretativo e importante da comunicação organizacional.

40

“Reduzir então a comunicação humana nas empresas a uma simples transmissão de informação, visão diretamente inspirada da engenharia, como se pode ver com freqüência nos manuais de comportamento organizacional, é elidir todo o problema do sentido e das significações.” (CHANLAT, 1996, p. 29).

2.3. Desempenho individual e contrato psicológico

A definição de desempenho, segundo Ferreira (1996, p. 556), é “execução de

um trabalho, atividade ou empreendimento que exige competência e/ou eficiência”.

Verifica-se que é conceito amplo e aplicado a diversos contextos, e que está ligado à

percepção de resultados.

No contexto organizacional, o indivíduo que tem bom desempenho individual

seria aquele que consegue obter bons resultados dentro das metas e objetivos

acordados, segundo Melo (2001).

Para Dutra (2002, p. 161) podemos “definir desempenho como o conjunto de

entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa”. O autor divide o

conceito em três dimensões: desenvolvimento (capacidade de lidar com situações

cada vez mais complexas), esforço (o que difere a pessoa em função da qualidade

de seu serviço) e comportamento (padrão de conduta bastante subjetivo).

De acordo com Pereira e Vergara (2003, p. 12), uma pesquisa desenvolvida

pela Fundação Getúlio Vargas, demonstrou que para profissionais do departamento

de recursos humanos há estreita relação entre os conceitos de competência e

desempenho. A conclusão do estudo aponta que “no domínio empresarial, o

conceito de competência pode ser entendido como combinações de conhecimentos,

habilidade e atitudes […] e no caso estudado, competência foi apontada como

sinônimo de desempenho”.

41

Segundo Brandão e Guimarães (2001) a gestão do desempenho surgiu como

alternativa às técnicas tradicionais de avaliação de desempenho, para dar ao

processo conotação de planejamento e acompanhamento, além da avaliação em si.

Os autores mencionam que na gestão de desempenho pressupõe-se a

comparação entre o que se espera do indivíduo (resultado esperado) e sua atuação

efetiva (trabalho realizado), e a correção dos desvios detectados para assegurar a

execução ao que foi planejado, dando sentido de continuidade e sustentabilidade à

organização.

A preocupação com o desempenho como elemento de apoio ao sucesso

organizacional é mencionada por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Esses autores

argumentam que as organizações, para se manterem competitivas, deverão

preocupar-se em medir e gerenciar seu desempenho10.

Para Pereira e Vergara (2003) o gerenciamento de pessoas constitui-se um

dos maiores desafios organizacionais para o alcance da vantagem competitiva

desejada. Exigem-se pessoas em função de sua produtividade e seu desempenho, o

qual engloba aspectos mais qualitativos e subjetivos como a criatividade e

capacidade de inovação.

Na visão de Melo (2001), as organizações que implementam a gestão do

desempenho procuram desenvolver os indivíduos em termos de competência e

comprometimento, os apoiando e encorajando a alcançar objetivos significativos e

compartilhados. O autor ressalta que para alcançar o desempenho desejado é

necessário criar e comunicar objetivos claros de curto e longo prazo, além de

envolver as pessoas nas decisões, desenvolver planos práticos e atingíveis e

estabelecer padrões de comportamentos. Por essa perspectiva, percebe-se que a

10 Estes autores foram mencionados para lembrar a importância dada ao desempenho pelas organizações; contudo esta pesquisa não pretende mensurar o desempenho individual.

42

comunicação organizacional e a construção dos contratos psicológicos têm relação

com a gestão do desempenho.

Demonstrou-se até aqui que os temas contratos psicológicos e gestão do

desempenho têm sido alvo de interesse de diversos autores; contudo, não foram

encontradas publicações que estudassem direta e unicamente a relação entre

contratos psicológicos e desempenho como propõe esta pesquisa. Lester e Kickul

(2001) examinam diversos conseqüentes do contrato psicológico, dentre eles o

desempenho, como será apresentado adiante.

Existem pesquisas recentes que relacionam contratos psicológicos com

comprometimento (Guzzo e Noonan, 1994; McDonald e Makin, 2000) ou com

satisfação no trabalho (Conway e Briner, 2002; Lester e Kickul, 2001).

Sparrow e Cooper (1998) afirmam que algumas pesquisas têm apontado que

contrato psicológico “positivo” resulta em maior comprometimento, motivação e

confiança. Segundo os autores, outras pesquisas demonstram que, apesar de o

contrato psicológico “positivo” não garantir alto desempenho dos empregados,

contrato psicológico “negativo” irá agir como fator desmotivador e refletir em menor

comprometimento, aumento absenteísmo e rotatividade de pessoal.

2.3.1. Violações do Contrato Psicológico: conseqüências no desempenho individual

Segundo Handy (1978), contrato psicológico, não considerado de forma

idêntica por ambas as partes, torna-se fonte de problemas, conflito ou litígio. Na

perspectiva do indivíduo, quando se requer dele mais que se possa supor ser o seu

papel, o sentimento decorrente pode ser de “exploração”. Na perspectiva da

organização, o mesmo comportamento pode ser interpretado como falta de

43

cooperação ou de envolvimento do indivíduo. A busca de homogeneidade quanto à

interpretação dos contratos psicológicos inscreve-se, pois, como importante

competência das lideranças, de forma a propiciar alinhamentos de desempenho e

prevenir a ocorrência de conflitos entre as partes.

Kolb (1978) propõe entender como os contratos psicológicos têm implicações

sobre a produtividade e a satisfação individual. Quando a pessoa espera mais do

que obtém, ela sente-se enganada, e a relação caminha em direção a problemas.

Essa frustração também pode sufocar a criatividade individual. Da mesma forma, o

indivíduo que não atende as expectativas-chave da organização, torna-se obstáculo.

É preciso, então, qualificar a importância da percepção do superior imediato sobre o

desempenho do empregado, uma vez que a carreira do segundo, na maioria dos

segmentos organizacionais, depende da avaliação do primeiro.

Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) indicam que o indivíduo tende a manter,

sob sua própria concepção, equilíbrio entre as obrigações das partes, ou melhor,

entre o esforço despendido por ele e as contribuições recebidas da organização.

Segundo esses autores, as obrigações consideradas incluem, por exemplo:

trabalhar em horário extra, lealdade, disponibilidade para executar trabalho não

requisitado, avisar com antecedência caso tenha outra oferta de emprego, aceitar

transferências, recusar-se a dar suporte ao concorrente, proteger as informações

particulares da organização, permanecer na organização por tempo mínimo de dois

anos. As contribuições atribuídas à organização seriam: salários adequados,

pagamento baseado na performance do empregado, treinamentos, segurança no

emprego, desenvolvimento na carreira e suporte à problemas particulares.

Pesquisa desenvolvida pelos autores Robinson, Kraatz e Rousseau (1994)

entre 1987 e 1989, com um grupo de empregados de uma escola, apontam para as

44

conclusões de que, no decorrer do tempo de relacionamento, a percepção do

indivíduo quanto ao "débito" para com a organização tende a diminuir. Elas afirmam

que o indivíduo tende a superestimar suas contribuições e subestimar o custo que

ele tem para a organização. “Logo, empregados acreditarão que eles devem menos

e o empregador deve mais” (Robinson, Kraatz e Rousseau, 1994, p. 140, tradução

nossa).

Quando a outra parte não cumpre o esperado em relação às suas obrigações

acontece o que os autores chamam de violação do contrato psicológico. Robinson,

Kraatz e Rousseau (1994) entendem que a violação do contrato pode afetar não só

o que o empregado sente que é devido a ele, como também o que este indivíduo

sente que deve à organização. Após percepção de perda no acordo de troca, o

empregado procura ajustar suas obrigações de modo a não levar prejuízo na

situação. As autoras acreditam que esse fenômeno pode auxiliar na compreensão

do comprometimento organizacional.

Rousseau (1995) entende que, caso o empregador e o empregado não

concordem sobre as promessas subentendidas no contrato psicológico, isto pode

levar à sensação de que o contrato psicológico foi rompido. Segundo a autora,

expectativa fracassada produz insatisfação e arrependimento, mas não a violação

de contrato.

As perspectivas de Chanlat e Bérdard (1996) estão alinhadas com a de

Rousseau (1995):

Promessas não cumpridas, tal a injustiça que ela representa, podem deixar as pessoas em estado de verdadeiro ódio, principalmente se descobrem que quem assumiu o compromisso jamais teve a intenção de cumpri-lo – seja porque estiveram além de sua capacidade, seja porque a situação não o permitisse (CHANLAT e BÉRDARD, 1996, p. 136).

45

Da mesma forma, Morrison e Robinson (1997) propõem que a violação do

contrato psicológico é o processo cognitivo que reflete cálculo mental que uma parte

recebeu em relação ao que foi prometido. O modelo proposto pelas autoras ocorre

pela seguinte equação:

Benefícios oferecidos pela organização comparado Contribuições oferecidas pelo empregadoBenefícios prometidos pela organização à Contribuições prometidas pelo empregado

O primeiro fator, destacado pelas autoras para a sensação de violação do

contrato, advém da inabilidade da organização em cumprir a promessa, ou da falta

de intenção desse cumprimento. Por exemplo, prometer rápida ascensão a novos

empregados, sabendo que só poderá beneficiar alguns deles. A segunda situação

tratada pelas autoras é menos óbvia, porque a organização entende que cumpriu o

prometido e o empregado não sente da mesma forma. Tal incongruência pode

ocorrer pelos seguintes motivos: complexidade ou ambigüidade na percepção das

obrigações, ou distorções na comunicação.

Para Millward e Brewerton (2000) falar em violação do contrato psicológico é

complicado pelo seguinte fato: a noção exata do que foi violado ou o que foi

cumprido não é de fácil mensuração. Guest (1998) argumenta que violação do

contrato nada mais é que insatisfação no trabalho, particularmente pelo fato de ser

fenômeno de natureza afetiva.

Lester e Kickul (2001) examinaram a diferença entre as expectativas dos

empregados, a percepção de cumprimento do contrato psicológico influenciando na

satisfação no trabalho e intenção de sair da empresa. Segundo os autores, a

diferença entre o esperado e o cumprido também afeta o desempenho dos

trabalhadores, mas em menor grau.

46

A pesquisa de Lester e Kickul (2001), feita com 268 empregados do Curso de

MBA (Master Business Administration) na Universidade de Midwestern - EUA, provê

informações sobre quais os benefícios os trabalhadores mais valorizam, e como eles

respondem quando suas necessidades não estão sendo cumpridas. Para os

autores, o indivíduo tenta manter o equilíbrio perceptivo entre o que recebe e

oferece à organização.

Foi pedido aos respondentes que classificassem as obrigações da empresa

entre 1 – não tão importante, até 5 – extremamente importante. Além disso, os

respondentes classificaram sua sensação de cumprimento das promessas feitas

pela empresa, explicita e implicitamente, entre 1 – não cumprida, até 5 –

completamente cumprida. O nível de “diferença” do contrato psicológico foi calculado

subtraindo a sensação de cumprimento da promessa da importância dada à ela.

A pesquisa também mostrou que há correlação positiva entre a diferença na

sensação do cumprimento das promessas e intenção de sair da empresa. Há

correlação negativa entre essa diferença e a satisfação no trabalho em maior

intensidade, porém em menor intensidade, em relação ao desempenho e

comportamento de cidadania organizacional.

Há, portanto, consenso entre os autores de que o contrato psicológico é

importante fator na determinação do comportamento e atitudes dos funcionários.

Além disso, diversos autores (Robinson, Kraatz e Rousseau, 1994; Guzzo e Noonan

1994; Millward e Brewerton 2000; Lester e Kickul, 2001) concordam que a violação

do contrato psicológico pode aumentar a rotatividade, diminuir a satisfação no

trabalho e o comprometimento dos empregados.

Neste trabalho, pretende-se averiguar a influência do contrato psicológico no

desempenho individual, no caso estudado.

47

48

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O método utilizado em pesquisa científica, segundo Vergara (2005), tem

papel fundamental no processo de compreensão, explicação e descrição de

determinado fenômeno. A autora descreve o método como a estratégia de

intervenção do pesquisador para realização do processo de investigação.

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999) constatam que há variedade de

caminhos e procedimentos técnicos no cenário complexo da metodologia de

pesquisa. Essa variedade pode ter como conseqüência deficiências de cunho

teórico-metodológicas. Dessa forma, os autores sugerem maior rigor e

sistematicidade aos requisitos da tradição científica para produção de

conhecimentos confiáveis e de maior aplicabilidade.

Bauer, Gaskell e Allum (2002) complementam que a cobertura adequada dos

acontecimentos sociais exige muitos métodos e dados. A investigação da ação

empírica exige: a) observação sistemática dos acontecimentos; b) técnicas de

entrevistas e interpretação do material e c) análise sistemática.

Pretende-se abordar neste capítulo a metodologia de pesquisa que foi usada

para a análise do problema, trata-se de pesquisa qualitativa, de natureza descritivo-

explicativa, baseada em “estudo de caso” único.

3.1. Tipo de pesquisa em relação à abordagem

Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999, p. 131) “a principal

característica das pesquisas qualitativas é o fato de que estas seguem a tradição

compreensiva ou interpretativa”. As pesquisas qualitativas têm função de descobrir,

interpretar e compreender os valores, crenças e sentimentos existentes por trás de

49

determinado comportamento humano. Sendo assim, são impostas a esse tipo de

pesquisa características como: visão holística e investigação naturalística (aquela

com a menor intervenção possível) e, para isso, a necessidade de contato direto e

prolongado do pesquisador com o campo.

Devido à natureza do problema de pesquisa proposto, e à necessidade de

percepção e interpretação profunda dos dados coletados, optou-se por usar a

abordagem qualitativa. Além disso, o fenômeno estudado é complexo e não tende à

quantificação.

3.2. Tipo de pesquisa em relação aos fins e aos meios

Vergara (1998) propõe dois critérios básicos de classificação de pesquisas: a)

quanto aos fins, a pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa,

metodológica, aplicada ou intervencionista; b) quanto aos meios, pode-se usar

pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, telematizada, documental, bibliográfica,

experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.

O estudo do fenômeno, como proposto, está relacionado à pesquisa

descritiva, a qual expõe características, define a natureza e estabelece correlações

entre variáveis, segundo a definição de Vergara (1998) e Goulart (2002). Segundo

as autoras, a investigação exploratória tem o objetivo de desenvolver, esclarecer e

modificar conceitos e idéias, visando à formulação de problemas mais precisos

pesquisáveis em estudos posteriores.

O tema contrato psicológico será explorado por meio de pesquisa descritivo-

exploratória.

50

O termo estudo de caso se refere à análise detalhada de caso individual que

explica a dinâmica de um dado problema; o método supõe que se pode adquirir

conhecimento do fenômeno adequadamente a partir da exploração intensa de único

caso, segundo Becker (1993).

Triviños (1987) também aponta o estudo de caso como a forma de aprofundar

a descrição de determinada realidade. O autor destaca ainda, que não se pode

generalizar o resultado obtido no estudo de um caso. Contudo, há grande valor

neste tipo de pesquisa, pelo fato de ela fornecer conhecimento aprofundado de

realidade delimitada. Além disto, os resultados obtidos por meio de estudos de caso

permitem a formulação de hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas.

O emprego do estudo de caso, segundo Yin (2001), é a forma de se fazer

pesquisa social empírica ao investigar-se fenômeno atual em seu contexto de vida

real, em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente

definidas.

Por meio de um estudo de caso, tentou-se compreender – e não isolar – a

teia de relações psicosociais que se estabelecem na organização, possibilitando o

entendimento da dinâmica dos contratos psicológicos, e seu impacto no

desempenho.

A pesquisa bibliográfica, definida por Vergara (1998) como estudo sistemático

desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas ou redes

eletrônicas, acessível ao público em geral, também foi usada como ferramenta na

construção do referencial teórico para melhor compreensão do fenômeno estudado.

3.3. A organização pesquisada

A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) foi criada pelo Governo Federal em

junho de 1942. Em 7 de maio de 1997 foi arrematada pelo Consórcio Brasil, liderado

51

pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), no leilão de privatização da empresa.

Em março de 2001 foi efetivado o descruzamento das participações acionárias,

envolvendo a CVRD e a CSN. Atualmente, o grupo de acionistas controladores tem

participação de investidores institucionais nacionais e estrangeiros, além de

empregados da companhia.

A empresa tem atividades em 17 países localizados em cinco continentes:

Américas, Europa, África, Ásia e Oceania.

A CVRD possui vastas reservas de recursos minerais como minério de ferro,

bauxita, cobre/ouro, caulim, manganês, níquel, potássio e carvão. A companhia é

um dos mais importantes e produtivos grupos empresariais brasileiros, e possui

cerca de 33.000 empregados próprios e mais de 90.000 empregados em empresas

próprias, controladas e terceirizadas (CVRD, Relatório Anual, 2004).

A companhia divide sua gestão e desenvolvimento organizacional por áreas

de negócios: Minerais Ferrosos (minério de ferro e pelotas, manganês e feroligas),

Minerais Não-Ferrosos (cobre, potássio, caulim e níquel), Logística e Outros

Negócios (alumínio, energia elétrica, aço e carvão). O negócio de ferrosos atua

especialmente com mineração, e se destaca por ser a maior produtora e

exportadora mundial de minério de ferro e pelotas. O negócio de logística é

responsável por 16% da movimentação de cargas do Brasil, 65% da movimentação

portuária de granéis sólidos e cerca de 39% da movimentação do comércio exterior

nacional, operando com 9.306 km de malha ferroviária e oito terminais portuários

próprios. A empresa integra consórcios de hidrelétricas como Igarapava, Porto

Estrela, Candonga e Funil. Os investimentos em energia elétrica otimizam o

suprimento da empresa, pois são destinados às unidades operacionais dela.

52

Desde o processo de privatização, a companhia incorporou diversas outras

mineradoras, expandiu seus negócios pelo mundo e passou para 4º lugar no ranking

mundial de empresas mineradoras.

O atual desafio da companhia é estar entre as três maiores mineradoras

diversificadas do mundo até o final da década. Para tanto, uma das estratégias

adotadas foi a de produzir mais com os ativos atualmente disponíveis. No negócio

de ferrosos, foi dada atenção especial às áreas de manutenção de equipamentos,

uma vez que a companhia detectou que 60% dos gastos das minas provinham

dessa manutenção. O presente estudo foi desenvolvido na Unidade de Manutenção,

devido à importância conferida pela empresa ao tipo de serviço11, e pela facilidade

de acesso da pesquisadora.

Os empregados da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) são fundamentais

em sua estratégia de crescimento. Sua política de Recursos Humanos procura atrair,

desenvolver e reter talentos, estimulando o planejamento de carreiras e sucessões e

a manutenção de um ambiente organizacional desafiador e motivador.

A política de RH da Vale está voltada para a aprendizagem contínua, a saúde,

a segurança no trabalho e a recompensa justa pelo desempenho de seus

profissionais, responsáveis pela conquista de repetidos recordes em todas as suas

atividades. A empresa acredita que com empregados capacitados irá crescer no

mercado global e estar entre as 3 maiores mineradoras do mundo.

A partir de 2004 foi planejado e desenvolvido o programa de excelência em

manutenção, denominado Programa Pró-Ativo. Em janeiro de 2005, iniciou-se a

implantação do Pró-Ativo em quatro unidades pilotos no Brasil, sendo uma delas a

unidade do Complexo de Mariana-MG.

11 A unidade foi indicada pela CVRD – corporativo, principalmente, em função da implantação do programa Pró-Ativo, descrito no texto.

53

O Programa Pró-Ativo pretende alterar os procedimentos de manutenção

reativa para manutenção preventiva, que difundirá os objetivos do programa para

maior comprometimento dos funcionários, aprimorará a interação entre as diversas

áreas envolvidas nos processos e visa alcançar índices considerados de excelência

mundial.

3.4. População e amostra

A população ou universo da pesquisa corresponde ao conjunto de indivíduos

que partilham de, pelo menos, uma característica comum, segundo Marconi e

Lacatos (2003). Assim sendo, a população estudada constitui-se de uma unidade da

Companhia Vale do Rio Doce S/A – CVRD, especificamente, a Gerência de

Manutenção de Equipamentos de Mina do Complexo de Mariana – MG.

A escolha da empresa justifica-se pela importância da crescente participação

dela no cenário nacional e internacional, tratando-se atualmente de uma das

maiores mineradoras do mundo. Dado que esta pesquisa preocupa-se com o

aumento do desempenho nas organizações, a empresa pesquisada pode ser citada

como um dos melhores exemplos atuais, em termos de melhoria de performance e

resultados. Em 2004, com lucro líquido de R$ 6.460 bilhões, a Companhia Vale do

Rio Doce registrou o melhor resultado financeiro de sua história. Seu crescimento,

em comparação a 2003, quando obteve resultado de R$ 4.509 bilhões, foi de 43,3%.

No ano de 2002, o lucro líquido havia sido de R$ 2,043 bilhões (CVRD, Relatório

Anual, 2004).

A empresa apresenta ainda características que, à primeira vista, poderiam

facilitar a compreensão do fenômeno em tela. Isso porque foi palco de processo

intensivo de mudança: era empresa pública e passou por processo de privatização;

54

mudou o controle acionário e, conseqüentemente, as prioridades de gestão, e,

finalmente, ampliou a linha de negócios – de minério de ferro, explorado em jazidas

nacionais, para a exploração de qualquer tipo de minério, em qualquer lugar que

ofereça rentabilidade. Assim como, agregou a “logística” como parte de suas

competências essenciais.

Além disto, a unidade pesquisada, por ser objeto do Programa Pró-Ativo, o

qual pressupõe maior comprometimento e integração dos funcionários, seria

também mais provável de se encontrar esforço com maior sistematização para

estabelecer-se, implícita ou explicitamente, o contrato psicológico.

Para entender então a formação do contrato psicológico e sua evolução, a

empresa mostrava-se bastante alinhada com os propósitos da dissertação. Nela

convivem pessoas que lá trabalham há muitos anos e que passaram pelo processo

de privatização, como aquelas que foram contratadas pós-privatização, e aquelas

que antes foram empregadas de empreiteiras que prestavam serviços à Companhia

Vale do Rio Doce.

A CVRD é uma empresa mineradora com unidades em 13 estados do Brasil.

Como dito anteriormente, as áreas de atuação da CVRD se dividem em Minerais

Ferrosos, Minerais Não-Ferrosos, Logística e Outros Negócios. O negócio de

Minerais Ferrosos no Brasil é dividido em duas grandes regiões: Sul (principalmente

Minas Gerais) e Norte (principalmente Pará). A Diretoria de Minerais Ferrosos Sul

engloba quatro grandes complexos de minas: Mariana, Itabira, Minas Oeste e Minas

Centrais. O Complexo Minerador de Mariana compõe-se das Minas de Alegria,

Timbopeba, Fábrica Nova e Fazendão. A população estudada foi a parte operacional

da gerência de manutenção de equipamentos das minas do Complexo de Mariana, e

55

a oficina principal localiza-se na Mina de Alegria entre os municípios de Mariana –

MG e Santa Bárbara – MG.

A Gerência Manutenção de Equipamentos de Minas do Complexo de Mariana

divide-se em duas partes: 1) GAPMS, que cuida da programação e planejamento e

infra-estrutura da manutenção de equipamentos, e é composta, principalmente, por

engenheiros e pessoal de nível técnico e 2) GAEAS e GAEQS, que são

responsáveis pela execução da manutenção dos equipamentos e é composta por

supervisores e pessoal de nível operacional, em geral mecânicos e eletricistas.

A amostragem a ser estudada foi composta pelo pessoal operacional e seus

respectivos supervisores da área GAEAS.

A área GAEAS abrange 103 funcionários12 no total e possui três níveis

hierárquicos, sendo: gerente (1), supervisores (4) e funcionários operacionais (98).

Todos os funcionários dessa população são homens; 91,3% têm entre 19 e 45 anos

e 86,3% com nível médio de escolaridade. Outra característica desta população é

que 45,6% dos funcionários têm menos de dois anos de contratação, 21,4% têm de

dois a seis anos de casa, e 33% têm acima de seis anos na empresa. Do total de

funcionários, 23% são ex-funcionários da EI, mineradora incorporada à CVRD em

2000.

A pesquisa pretendeu abranger número limitado de atores, visando ao

entendimento do processo de construção ao longo do tempo, das expectativas dos

profissionais em relação à empresa, além das expectativas dos chefes em relação

seus profissionais. Dessa forma, a amostragem foi intencional e não probabilística,

uma vez que não foram usados métodos estatísticos para sua escolha. Dado que

estudos de caso não visam à generalização estatística, mas à analítica (Yin, 2001),

12 Dados obtidos em setembro de 2005.

56

considerou-se que não seria necessário um grande número de entrevistas para

situar o estudo.

Foram entrevistados indivíduos, indicados pelo Supervisor, com base em dois

critérios. O primeiro – e mais importante critério – vinculava-se à percepção de

desempenho dos funcionários pelo próprio supervisor. Pedia-se ele que indicasse os

profissionais a serem entrevistados, em igual número, que correspondem ao seu

exclusivo critério de “desempenho superior” e “desempenho inferior”, sem

necessidade de qualquer outra ferramenta, por exemplo, avaliação de desempenho

e PN 10 13 . Não foi usada a avaliação de desempenho formal como forma de coleta

de dados, por esta ser utilizada para compor a cesta de remuneração. Assim, o

objetivo do avaliador poderia alterar a fidedignidade dos dados e não se procurava

correlacionar a percepção do supervisor às ferramentas formais, posto que estas

são influenciadas por múltiplos objetivos que poderiam, de alguma forma, não refletir

a opinião dele. O segundo critério foi o da “acessibilidade”14, isto é, o funcionário a

ser entrevistado deveria estar trabalhando no turno diurno e poder ser deslocado do

seu local de trabalho para a entrevista. Uma vez que uma das premissas da

pesquisa atribui à chefia importância na formação do contrato psicológico, era

fundamental entender os paradigmas que embasavam a sua percepção. A

amostragem foi então estabelecida em oito sujeitos (quatro de alto desempenho e

quatro de baixo desempenho), além de seus respectivos supervisores.

Segundo Mata Machado (2002) quando o enfoque é qualitativo, cada

entrevista é analisada minuciosamente, e a pesquisa não exige grande número de

sujeitos.

Como as características individuais, segundo Rousseau (1995), podem

influenciar a construção do contrato psicológico, decidiu-se pela caracterização da

13 Ferramentas usadas pela empresa para medir e avaliar o desempenho dos empregados e das equipes, a partir de metas de cada unidade de negócio, que usa indicadores técnicos e comportamentais, comparando-se metas definidas e resultados obtidos trimestralmente.14 O critério por acessibilidade para definição da amostra é definido por Vergara (2003) como a seleção dos elementos pela facilidade de acesso a eles.

57

amostragem e sua descrição, de forma a obter quadro que permitisse algum tipo de

categorização:

Quadro 2 – Caracterização dos respondentes (mecânicos) do supervisor 1

Característica Funcionários consideradosALTO DESEMPENHO

Funcionários consideradosBAIXO DESEMPENHO

1A 1B 1C 1DIdade 29 24 40 52

Tempo de empresa 4 2,3 6 6Escolaridade Nível médio Superior Nível primário Nível médio

Experiência prévia em outras empresas Empreiteira

Pedreiro, garçom,

peq.empresa

Ex-EIComeçou como

braçal

Ex-EITinha cargo de

supervisor

Traços e atributos mais estruturadores

de sua avaliação

Tímido, produtividade,qualidade de

trabalho

Não tem visão

23 anos experiência,não aceita supervisão

Quadro 3 – Caracterização dos respondentes (mecânicos) do supervisor 215

Característica Funcionários consideradosALTO DESEMPENHO

Funcionários consideradosBAIXO DESEMPENHO

2A 2B 2C 2DIdade 33 26 25 24

Tempo de empresa 6 2,3 2 1Escolaridade Nível primário Superior Nível médio Nível médio

Experiência prévia em outras empresas Ex-EI Mina Serra Geral Contratadas

CVRDEmpreiteira Hidráulica

Traços e atributos mais estruturadores

de sua avaliação

19 anos experiência,

perfil liderança

Automotivado, estudo,

Fluência verbal

Inseguro, tímido, não tem

visão

Péssima dicção, inseguro

Como se pode observar, para o Supervisor 1 os funcionários de alto

desempenho diferem dos considerados de baixo desempenho em vários fatores:

idade (os melhores são mais novos); tempo de casa (os de menos tempo de casa

são melhores) e procedência (os que vieram de empreiteiras eram considerados

melhores que os advindos de empresas incorporadas pela CVRD – como foi o caso

da EI).

O Supervisor 2 apontou leve tendência em considerar os mais velhos de

idade como de melhor desempenho. A escolaridade não pode ser apontada como 15 Nos quadros 2 e 3 os funcionários A e B são considerados de alto desempenho, e os funcionários C e D são considerados de baixo desempenho. Dessa forma, os funcionários 1A e 1B são aqueles considerados de alto desempenho pelo supervisor 1, já os funcionários 2A e 2B são os considerados de alto desempenho e se subordinam ao supervisor 2. Da mesma forma, os funcionários 1C e 1D são aqueles considerados de baixo desempenho pelo supervisor 1, e os funcionários 2C e 2B são os considerados de baixo desempenho pelo supervisor 2.

58

fator característico de alto ou baixo desempenho. Percebe-se que todos os

funcionários indicados como alto e baixo desempenho têm entre 1º e 3º graus. Nota-

se ainda, que a procedência dos funcionários considerados de alto desempenho são

de empresas mineradoras. Outro fator que distingue os funcionários de alto

desempenho apontados por esse supervisor é o tempo de casa (os de baixo

desempenho têm menos tempo na empresa), e as características pessoais (os de

baixo desempenho em geral são tímidos, inseguros e pouco comunicativos).

De certa forma, a caracterização dos elementos de alto e baixo desempenho

foram diferentes entre os Supervisores 1 e 2, o que indica e confirma a

pressuposição de singularidade do contrato psicológico.

3.5. Técnicas de coleta de dados

Segundo Yin (2001) existem seis fontes de coletas de dados possíveis em um

estudo de caso: documentação, registro de arquivos, entrevistas, observação direta,

observação participante e artefatos físicos.

As entrevistas foram fonte essencial deste estudo de caso, uma vez que

permitiram ao pesquisador indagar aos respondentes sobre suas opiniões e

percepções quanto ao fenômeno estudado. Nesse caso, entrevistas individuais

semi-estruturadas foram feitas pessoalmente pela pesquisadora, em salas

disponibilizadas para este fim na Mina de Alegria (vide roteiro das entrevistas –

anexo 1). A pesquisadora contava com um roteiro de questões abertas, a fim de que

o respondente discorresse sobre suas interpretações a respeito das mensagens

explícitas e implícitas recebidas pela organização. O roteiro da entrevista foi

formulado com base na bibliografia pesquisada e submetido a teste, antes de sua

aplicação na unidade, visando a avaliar sua adequação e alinhamento conceitual.

59

O período de coleta de dados estendeu-se de agosto de 2005 a outubro de

2005. O tempo de cada entrevista variou entre 50 e 75 minutos.

As entrevistas foram gravadas, com autorização dos entrevistados, e

posteriormente transcritas na íntegra para proceder-se à análise do material

coletado.

A documentação usada como fonte de coleta de dados constou de relatórios

de políticas e indicadores da companhia e do Relatório Anual (2004).

Dada a dificuldade de se usar os modelos formais de avaliação de

desempenho – que se aplicam indistintamente a qualquer contexto e a qualquer

empregado, optou-se por pesquisa baseada inteiramente na percepção de

supervisores em relação ao desempenho de dois grupos de funcionários: o que eles

indicam como de “alto desempenho” e aqueles como de “baixo desempenho”,

restringindo-se, assim, a conceituação de contrato psicológico adotada nesta

pesquisa.

3.6. Técnicas de análise de dados: análise de conteúdo

Após o processo de levantamento de dados, houve a revisão bibliográfica e

análise compreensiva dos dados obtidos por meio da técnica “análise de conteúdo”.

Segundo Franco (1986), a análise de conteúdo é técnica de pesquisa, cujo

objetivo é a busca do sentido de um texto. Para Triviños (1987, p. 15), uma das

peculiaridades da análise de conteúdo “é o de ser um meio para estudar as

comunicações entre os homens, colocando ênfase no conteúdo das mensagens”.

Vergara (2005, p. 15) define a análise de conteúdo como “uma técnica para o

tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de

determinado tema”.

60

A análise de conteúdo é a técnica usada para “encontrar em dados obtidos

por meio de entrevistas, mensagens e documentos em geral, informações que

ilustrem, expliquem ou ajudem a revelar os fenômenos investigados”, segundo

Cappelle, Melo e Gonçalves (2003, p. 69).

Bardin (1979) defende que a análise de conteúdo oscila entre o rigor da

objetividade e a fecundidade da subjetividade, possibilitando ao pesquisador uma

segunda leitura da comunicação, baseado na dedução e inferência.

Cappelle, Melo e Gonçalves (2003) apresentam cinco tipos de análise de

conteúdo. De acordo com esses autores, o tipo mais usado é a análise de conteúdo

temática ou categorial, adotada nesta pesquisa. Este tipo de análise de conteúdo

consiste no desmembramento do texto coletado em unidades ou categorias.

A análise de conteúdo foi organizada em três etapas. Na pré-análise foi feita a

organização do material e leitura atenta das transcrições das entrevistas.

Em seguida, procedeu-se a exploração do material, em que os dados brutos do

material transcrito foram codificados; houve classificação dos dados em seis

categorias de análise: 1 – conjunto de expectativas recíprocas de membros e

dirigentes da organização que influenciam o comportamento das partes; 2 – acordo

implícito mútuo e continuamente renegociado; 3 – obrigações recíprocas em troca

de benefícios explícitos ou não, as quais levam à expectativa de retribuição e

reciprocidade; 4 – comprometimento futuro feito de forma voluntária; 5 –

interpretações subjetivas e particulares baseadas em percepções e interpretações

individuais, o que pode gerar contratos psicológicos diferentes numa mesma

organização e 6 – influenciado pelas mensagens emitidas pela organização/normas

sociais.

61

Segundo Vergara (2005, p. 18), categorias são classes, agrupamentos de

elementos em razão de caracteres comuns: “Categorizar implica isolar elementos,

em seguida, agrupá-los”. As categorias propostas neste estudo basearam-se em

Rousseau (1995) e foram usadas na análise das entrevistas.

Nessa fase, a pesquisadora elaborou quatro matrizes de “composição do

contrato psicológico”, que serão apresentadas no capítulo seguinte, que auxiliaram

na compreensão dos dados obtidos.

Por último, realizou-se o tratamento, classificação e análise dos resultados

obtidos, resgatando-se o problema de pesquisa e, confrontando-o com os resultados

obtidos, à luz dos pressupostos teóricos de Rousseau (1995).

62

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo são apresentadas as análises dos dados relativos à

categorização das entrevistas, bem como análise da formação dos contratos

psicológicos na unidade pesquisada, a fim de atender aos objetivos específicos

deste estudo. Ao final, discute-se o impacto da percepção de reciprocidade entre

benefícios recebidos e contribuições oferecidas no desempenho percebido pelo

supervisor dos entrevistados.

4.1. Classificação por desempenho

Primeiramente, apresenta-se a classificação dos dois grupos – alto e baixo

desempenho – segundo a visão dos dois supervisores entrevistados. Para efeito

desta pesquisa, pediu-se ao supervisor que definisse o que seriam os atributos de

um empregado de alto e baixo desempenho, conforme quadro a seguir.

Quadro 4 – Definição de alto e baixo desempenho na percepção dos supervisores entrevistados

ATRIBUTOS ALTO DESEMPENHO BAIXO DESEMPENHOSUPERVISOR 1 Automotivado

Agilidade MorosidadeProdutividadeProntidão para a tarefa Opõe-se as tarefas propostasPropensão a receber desafios

Aparenta desconfiançaParticipativo Não se prontifica para tarefas

voluntáriasNão colabora com os colegas

Percebe oportunidades em trabalhos mais complexosPossui iniciativa Fica esperando ordens

SUPERVISOR 2 Suporta pressão Não suporta pressãoSabe ouvirDemonstra compreensão Não tem visãoQuestiona/sugere melhorias Não assume riscosCapaz de dialogar Tímido, não sabe conversar

Não tem controle emocionalNão se dispõe a questionar opções, mesmo quando as sabem incorretamente

63

Esses atributos, retirados das entrevistas, foram então sintetizados e

categorizados. A primeira constatação emergente do quadro anterior confirma a

pressuposição de que as ferramentas formais de avaliação de desempenho não se

prestariam ao tipo de objeto de estudo. Analisando as respostas dos dois

supervisores, identifica-se a importância dos atributos pessoais na percepção do

desempenho, pois, afinal, apesar das ferramentas da empresa, os modelos mentais

dos supervisores aglutinam sua equipe em duas categorias. Note-se que as

categorias escolhidas pelos supervisores não se focam nos resultados para a

empresa, mas nas condutas pessoais a partir das quais podem fazer inferências

sobre o desempenho conseqüente. Assim, se determinada pessoa possui

determinados atributos, é mais provável que tenha melhor desempenho que outras.

A despeito dos controles formais, o que se pode verificar é que fatores de

ordem subjetiva entremeiam-se aos resultados empresariais e, embora não

considerados em sua amplitude, perpassam a forma de avaliar e analisar, portanto,

intervir na realidade organizacional.

Tome-se exemplarmente o primeiro supervisor. Ele aponta características

relacionadas à aptidão para as tarefas como qualificadoras do empregado de bom

desempenho, e confere aos atributos pessoais, principalmente, os problemas

relacionados ao baixo desempenho.

O segundo supervisor enfatiza as características de cunho pessoal, tanto no

profissional de alto desempenho quanto no de baixo desempenho, com destaque

para aspectos de comunicação.

Com intuito de facilitar a compreensão das definições sugeridas pelos

supervisores, apresenta-se a seguir trechos das transcrições das entrevistas:

64

Definição de funcionário de alto desempenho para o supervisor 1:

automotivado, agilidade e produtividade. “Toda atividade que você passa pra ele, ele

responde como uma oportunidade. Quando tem alguma atividade para fazer, ele se

prontifica a fazer e a participar; tem pessoas que não, ficam esperando”.

Definição de funcionário de alto desempenho para o supervisor 2: É o

funcionário que suporta pressão, sabe ouvir, demonstra compreensão e questiona.

“Saber comunicar. Hoje o diálogo é muito importante, é o fator principal. Com o

diálogo você já resolve grande parte das nossas dificuldades, dos nossos problemas

do dia-a-dia”.

Definição de funcionário de baixo desempenho para o supervisor 1: Aquele

que demonstra morosidade, aparenta desconfiança. Não se prontifica para as

atividades e “põe dificuldades demais nas coisas”.

Definição de funcionário de baixo desempenho para o supervisor 2: Não

suporta pressão, não tem controle emocional nem visão e não assume riscos: “…

anda com o nervo a flor da pele. Tem cara que é tímido, o que você fala, ele não

questiona; é aquele caminho que você mostra, mas ele não tem visão como um

todo; usa viseira, só enxerga aquilo mesmo”

4.2. As categorias de análise

Conforme citado no capítulo anterior, para efeito desta pesquisa, o contrato

psicológico foi desdobrado em seis categorias, fundamentadas em Rousseau

(1995). São elementos constitutivos do contrato: 1 – conjunto de expectativas

recíprocas de membros e dirigentes da organização que influenciam o

comportamento das partes; 2 – acordo implícito, mútuo e continuamente

renegociado; 3 – obrigações recíprocas em troca de benefícios explícitos ou não, as

65

quais levam à expectativa de retribuição e reciprocidade; 4 – comprometimento

futuro feito de forma voluntária; 5 – interpretações subjetivas e particulares baseadas

em percepções e interpretações individuais, o que pode gerar diferentes contratos

psicológicos na organização; 6 – influenciado pelas mensagens emitidas pela

organização/normas sociais.

Todas as categorias foram identificadas nas entrevistas com as chefias e,

posteriormente, nas entrevistas com os funcionários. Foram elaboradas quatro

matrizes para análise do conteúdo das entrevistas. Para cada supervisor foram

construídas duas matrizes: uma com os dados dos dois funcionários considerados

de alto desempenho e outra com os dados referentes aos funcionários considerados

de baixo desempenho. Essas matrizes cruzam as seis categorias propostas nesta

pesquisa, com base em Rousseau (1995) e com os dados levantados nas

entrevistas.

Apresenta-se nos quadros a seguir síntese das matrizes construídas em

relação ao supervisor 116, assim como a análise de cada categoria proposta, para

efeito de sua concisão. As matrizes referentes ao supervisor 1 estão descritas por

completo nos anexos 2 e 3. As demais entrevistas sofreram o mesmo processo de

análise, mas, por questão de espaço, não estão incorporadas à pesquisa.

16 As matrizes completas em relação ao supervisor 1 encontram-se nos anexos desta dissertação.

66

Categoria 1: conjunto de expectativas recíprocas de membros e dirigentes da

organização que influenciam o comportamento das partes.

Quadro 5 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho referentes à categoria 1

Dados levantados nas entrevistas

Sinais/evidências obtidos nas entrevistas com o superior 1

“…porque apesar da Companhia entender que as pessoas não têm experiência, mas ela vai te cobrar cada vez mais o resultado e vai aumentar a produção confiando já na planta que ela tem de trabalho, no projeto, na atividade no dia-a-dia …”

“…a empresa descreve bem claro que para ocupar este cargo é preciso ter o curso técnico … ele vai ter que estudar ainda para ficar de igual para igual” (sic).

“Como estão mais velhos, não estudaram, eles nunca vão ter a oportunidade de melhorar financeiramente. Porque o meio mais rápido é ser promovido … mas sem a escolaridade acham que não têm oportunidade de melhorar o salário”.

Empregado 1A, percebido como de alto desempenho

“…só pelo que se ouvia falar, todos já tinham a intenção de passar. Para esses benefícios, estabilidade e muito mais chance de crescer.”

“Espero não parar onde que eu estou, eu quero estar desenvolvendo, e as oportunidades que a empresa dá a gente tem que seguir, acompanhar e estar sempre abraçando para não ficar parado no tempo”.

Empregado 1B, percebido como de alto desempenho

“Quando eu vim fazer o processo seletivo, eu vim com todas as expectativas pra mim de coisas boas, de oportunidades, de tudo que uma grande empresa pode fornecer pra gente”.

“…gira em torno da gente uma expectativa muito grande que você sente de vez em quando que a cobrança vai aumentando gradativamente”.

“…eu cheguei pra área dele sem experiência nenhuma ele me deu essa oportunidade … eu tenho que responder as expectativas dele”.

Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho

“Eu achava que ia ser ruim. O meu medo todo era passar pra Vale e a Vale mandar embora, né? A turma toda também foi assim”.

“A turma juntou e o supervisor veio e falou que a Vale era uma só, que não tinha duas Vale e melhorou bastante” (sic).

“A Vale tem o problema de estudar e pra ser alguém na Vale, ela gosta que estuda” (sic).

Empregado 1D, percebido como de baixo desempenho

“…todos os funcionários da empresa que é comprada, que é vendida, a expectativa dele é a pior possível”.

“Como eu não sou técnico ainda, eu não espero muita coisa da empresa e pra você ter um cargo de supervisor e tal tal, eu tenho que fazer um técnico, né?”

“…o PL, que é o mais esperado pelos funcionários que é participação de lucros, e ele conta muito com esse dinheiro…”

67

Nos funcionários considerados de alto desempenho as expectativas em

relação à empresa são positivas, com relação à própria carreira, e guardam alguma

similaridade com as perspectivas do chefe: tanto o supervisor quanto os

entrevistados indicam ter consciência de que a empresa cobrará cada vez mais

resultados, ao tempo em que sinaliza com oportunidades. Há consciência de que, ao

lado dos benefícios que esperam encontrar na empresa, os empregados deverão

alinhar-se à pressão sobre os resultados, a busca de atualização e escolaridade.

Percebe-se também a necessidade de corresponder às expectativas do superior, o

que indica o caráter relacional do contrato psicológico. Embora atribuam à empresa

a concessão dos benefícios, conferem à chefia a oportunidade de estar na empresa

com a perspectiva de crescimento. Assim, se a princípio a empresa é o elemento

constituidor do contrato, a partir de sua entrada, a opinião do superior passa a ter

significado mais relevante.

Nos funcionários de baixo desempenho, subordinados ao supervisor 1,

percebe-se certa frustração com relação à expectativa de crescimento na carreira,

devido à falta de escolaridade suficiente. Os dois funcionários entrevistados vieram

da EI (empresa incorporada) e demonstraram em seus relatos que a expectativa ao

entrar na CVRD era de serem demitidos. O fato da organização não ter demitido

ninguém da empresa incorporada fez com que eles criassem novas expectativas a

longo prazo e obtivessem confiança nas promessas feitas pela organização.

Percebe-se aqui que houve, logo no início, o estabelecimento de novo contrato

psicológico entre as partes, uma vez que, optando a empresa por mantê-los, criou-

se a expectativa de que portavam os pré-requisitos para uma carreira na

organização.

68

Os funcionários considerados de baixo desempenho pelo supervisor 2

também demonstraram certa frustração, neste caso em relação às expectativas de

treinamento. Percebe-se que esses funcionários, por terem menor tempo de casa

(um a dois anos na empresa), almejam maior suporte organizacional. Esses

funcionários parecem projetar na empresa a responsabilidade de sua melhoria de

desempenho, enquanto a organização requer justamente o contrário: empregados

que demonstrem maior autonomia. Parece que a frase ilustra este ponto de vista:

“Eu vejo que é uma grande empresa, mas ainda tem muito a melhorar, né?

Treinamento, por exemplo. Falta bastante treinamento” (mecânico 2D, 24 anos, um

ano na empresa).

Segundo Rousseau (1995), havendo acordo nos termos do contrato

psicológico a performance deverá ser satisfatória na perspectiva das duas partes

envolvidas. O desempenho desfavorável dos funcionários citados talvez seja

conseqüência de acordo mal interpretado.

Categoria 2: Acordo implícito, mútuo e continuamente renegociado

Quadro 6 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho referente à categoria 2

(continua)Dados levantados nas entrevistas


“Mas particularmente, você conversa com as pessoas individualmente e fala que está legal, isso foi um ponto positivo, quero que você tenha essa mesma conduta nas outras atividades também.”

“…as oportunidades estão aí, mas claro que tudo depende do desempenho, da vontade dessa pessoa”.

“Eu acho que esta avaliação é uma oportunidade que você tem de poder melhorar, até dá um feedback por dia se for possível. É uma oportunidade que você tem para conversar, ver os pontos positivos, ver o que precisa melhorar crescer e já começar a direcionar esta pessoa para um bom desempenho ou para uma atividade…”


“…quando não está cumprindo as metas, eles chegam e conversam procuram saber por quê. Quando esta caminhando, cumprindo as metas, estamos no caminho certo e a tendência é continuar caminhado”.

“…cada dia que passa ela [a empresa] espera mais da gente e nós temos que estar aprimorando para dar o máximo da gente…”

69

(conclusão)Dados levantados nas entrevistas


“As responsabilidades vão aumentando e isso é o que ela espera da gente e é claro o máximo que ela quer, tudo que a gente puder dar e até mais”.

“Porque ali você vê uma oportunidade de crescimento, um crescimento que só vai depender de você. Se você por no papel só depende de você, você fazendo a sua parte você vai ter o reconhecimento e isso é que você consegue no caso, as pessoas que estão com vontade de vencer”.


“Mas hoje não, hoje juntou tudo lá. O pessoal pôs na cabeça que a Vale é uma só, não tem duas Vale, que ela é uma só”.

“Ela [Cia.] mudou muita coisa: coleguismo, segurança, tudo ficou bem melhor”.

“Eles falaram pra mim estudar primeiro alguma matéria que depois eles dão aumento pra mim” (sic).


“A empresa também muda e o que a gente tem que fazer é nos adequar às mudanças, às exigências do mercado, às exigências que a empresa implanta como o Pró-Ativo17, e outros mais aí, né?”

“…você até esquece da outra [empresa em que trabalhava anteriormente] porque você começa a sentir tão bem, começa a entender a empresa, a compreender a empresa e começa a ser compreendido também”

Fica claro que o contrato psicológico é dinâmico e continuamente

renegociado. Identificou-se que tanto os empregados considerados de alto

desempenho como de baixo desempenho percebem mudanças na organização e

nas expectativas dela em relação a eles. No geral, os funcionários demonstraram

sentir que, com o passar do tempo, a empresa exige mais de seu desempenho,

aumentando suas expectativas em relação ao empregado e conferindo-lhe maior

responsabilidade.

Da mesma forma, eles também sentem que suas expectativas em relação à

organização alteram-se ao longo do tempo, esperando, cada vez mais,

reconhecimento e crescimento na carreira.

Os funcionários que vieram da empresa incorporada (1C e 1D) expressaram

que o contrato psicológico ficou mais transparente, melhorando, assim, a relação

deles com a empresa.17 Pró-Ativo é um programa de excelência em manutenção de equipamentos que foi implantado na organização em janeiro de 2005. A entrevista foi feita em outubro de 2005.

70

Esta pesquisa explorou um momento estático do contrato psicológico, que

apontou certa homogeneidade de percepção: a de que, ao maior tempo de empresa,

associa-se a percepção de aumento das expectativas das duas partes: empregado e

empregador.

Contudo, seria necessária uma pesquisa longitudinal, que permitisse verificar

a pertinência da conclusão.

Categoria 3: Obrigações recíprocas em troca de benefícios explícitos ou não, as

quais levam à expectativa de retribuição e reciprocidade.

Quadro 7 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho referente à categoria 3



“Eu também tive que estudar trabalhando e vim desenvolvendo dessa forma, e os meus superiores fizeram a mesma coisa comigo. Eu fui subindo dessa forma”.

“…esta pessoa está sempre criando esta energia no grupo, ajudando, colaborando, dando bons conselhos, participando; então é por aí que a gente avalia as pessoas”.


“Por ser uma empresa de porte maior tem mais garantia de emprego, assistência médica, e muitos benefícios que tem. Já na empreiteira não são tantos benefícios igual agora”.

“Eu acho que está ali dentro das idéias procurar fazer o máximo e dar o máximo que automaticamente também ela vai retribuir igual para as pessoas”.

“…ele pensa assim: se eu mudar de função, com certeza vai mudar o ânimo e eu entendo que essa pessoa está tendo a oportunidade que ela pediu“.

”Então dá para você medir e aí você vê que aquela pessoa, em termos de segurança, ela ficou um pouquinho a desejar”.


“…a expectativa da empresa é muito grande com relação à gente porque é um investimento muito grande que a Companhia Vale faz na contratação de empregados, procurando um retorno atrativo”.“Pode falar quem quiser, mas ninguém faz nada sem querer nada em troca”.

(conclusão)Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho

“Empresa boa e tudo, muita coisa boa. O plano de saúde é bom, tem muitas coisas boas”.“Pra trabalhar melhorou muito na área de segurança é bem melhor que a EI, tem mais segurança”.“Na Vale, esse negócio de aumento mesmo só se for por estudo, se for estudado mesmo”.

71

“Um plano de saúde dão, muita coisa ela dá. Só não dá aumento pra mim” (sic).


“…ela busca no funcionário o que ele pode dar o máximo e o de melhor e dentro das possibilidades dele, ela vai vendo o que ela tem que dar um treinamento melhor pra ele, dar um treinamento mais específico, e olhando se ele já tá apto, atendendo tudo que ela pede”.

“Se a equipe vai bem, dá resultado, ok, ela [Cia.] parabeniza; mas se a equipe vai mal, dá mal resultado, ela reune todo mundo e fala que deu mal resultado e tal, e nesse mal resultado você tem aí também um PL menor, que é uma participação de lucro, então o reflexo é num todo”.

Há sentimento de obrigações recíprocas percebido por todos os funcionários,

assim como a expectativa de retribuição. Não se notou diferença nas percepções

dos funcionários de alto e baixo desempenho, todos demonstram avaliar suas

contribuições e o que recebem da empresa, como foi proposto por Rousseau (1995).

Os benefícios percebidos pelos funcionários passam pelos aspectos

financeiros como plano de saúde e participação nos lucros, assim como pelos

aspectos mais subjetivos: oportunidade e segurança, o que confirma a existência

dos aspectos transacional (em que as trocas são específicas e quantificáveis) e

relacional (além das trocas monetárias gerando expectativas como confiança,

lealdade, segurança e apoio) do contrato psicológico.

Todos, de alguma forma, percebem que são exigidos pela empresa e que

devem obrigações a ela. Portanto, demonstra-se a existência de obrigações mútuas

e da percepção de dívida em relação à outra parte, mesmo que essa percepção

derive de promessas explícitas ou implícitas no ambiente de trabalho. O sentimento

de “débito” e “crédito” obedece a certa lógica ”contábil”; o indivíduo “armazena”

créditos que posteriormente serão cobrados da empresa, conforme relatos abaixo:

“Nesse caso, de início eu me dou mais do que a empresa retorna pra mim.

Isso é uma questão de conseqüência, ao passar do tempo a visão da empresa para

comigo é que vai me trazer um retorno nessa busca” (2B).

72

“Eu acho que uma coisa puxa a outra. Quanto você mais incentiva o

empregado, mais essa pessoa vai se esforçar” (2C).

Confirma-se também que os agentes organizacionais, como gerentes e

supervisores, têm sua própria percepção do contrato psicológico entre empregados

e organização. O supervisor 1 usa sua vivência pessoal para criar as bases de sua

expectativa em relação aos subordinados, demonstrando que o contrato psicológico

advém da percepção cognitiva, o que faz com que cada supervisor apresente

percepções próprias do contrato psicológico e aja de acordo com elas, a despeito

das ferramentas de gestão de recursos humanos aplicadas na empresa.

Categoria 4: Comprometimento futuro feito de forma voluntária.

Quadro 8 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho, referentes à categoria 4



“… sempre se prontificar a buscar outros desafios”.

“…estas pessoas, no dia-a-dia, já são autogerenciadas”.

“…a pessoa que já tem potencial, ela se expõe mais … quando tem alguma atividade para fazer e a participar…”

“…compromete-se com práticas voluntárias da empresa (ex.: coleta seletiva de lixo)”.[não] “…se prontificam a fazer e a participar. Ficam esperando”.


[quando perguntado o que a empresa espera do funcionário] “Atender as necessidades dela”.


“Sempre tô perguntando pessoas mais experientes, igual na área que estão comigo, se eu tenho alguma dúvida eu não tenho vergonha de perguntar”.

“…é sempre um querendo ajudar o outro, sempre você procura um amigo, um companheiro, um mecânico me ajuda aqui só pra segurar isso aqui e o cara vem cá te ajudar e isso é direto e nem é a função dele”.

Empregado 1C, percebido como de baixo desempenho Não há evidências nas entrevistas


Sente-se obrigado a acompanhar as mudanças: “Ela muda constantemente e nós temos que acompanhar essas mudanças queira ou não queira”.

Percebem-se nos funcionários considerados de alto desempenho alguns

sinais de comprometimento voluntário. O supervisor também valoriza e está atento a

esse tipo de atitude. No contrato psicológico do supervisor, ele espera atitudes

73

espontâneas do funcionário em relação às atividades da empresa. Os funcionários

considerados de alto desempenho, geralmente, parecem compreender essa

expectativa da empresa: “Eu corro atrás, eu tento me informar; não importo em

ensinar ninguém, eu tenho informações eu passo para frente…” (mecânico 2A, ex-

EI, 33 anos).

Os sinais de comprometimento voluntário não foram encontrados nas

entrevistas com funcionários considerados de baixo desempenho.

Categoria 5: Baseado em percepções e interpretações individuais, podendo haver

contratos psicológicos diferentes numa mesma organização.

Quadro 9 – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo desempenho referentes à categoria 5



“…a gente vai respondendo no dia-a-dia e acaba percebendo que existe um diferencial entre uma pessoa e outra”.

“…é um formador de opinião”.

“…tem sempre disposição para fazer coisas novas, mesmo atividades que fujam do seu dia a dia”.

“…se a pessoa faz o que gosta … possui ânimo“.

“pessoas que vieram de outra empresa e em outra posição [superior], tem um conduta diferente, a maneira como ele vê as coisas … então ele ficou meio cortado … eu tentando recuperá-lo” [referindo-se a ID].

“Não percebe as oportunidades e não responde aos desafios. O indivíduo interpreta que não foi dada a ele a oportunidade”.

“O cara mais velho pode entender que já trabalha há mais tempo e não teve a oportunidade que o mais novo”.


“No geral todos têm o seu reconhecimento. Cada um na sua área faz a empresa e no meu ponto de vista são todos que são reconhecidos”.

“Eu antes de ser fichado na Vale, já trabalhava na área de empreiteira na EI”.

(conclusão)Empregado 1B, percebido como de alto desempenho

“Porque o mercado hoje tá muito restrito e se você não quiser aqui dentro, tem trinta lá fora que quer”.

“Eu pensei assim: puxa, o cara tá me dando essa oportunidade, eu cheguei pra área dele sem experiência nenhuma ele me deu essa


74

oportunidade, tá me dando a chance de trabalhar só no dia pra eu poder continuar os meus estudos, então eu tenho que responder as expectativas dele que logicamente devem ser grandes”.

“Ele [supervisor] é uma pessoa muito boa de trabalhar com ele”.


“Nós trabalhava na EI, aí nós demo foi sorte, demo sorte de vir direto pra Vale. E aí só mudou o nome na carteira né?” [sic].

“Eu trabalhava num bar, tomava conta de um bar. Aí chegou um cara e perguntou se eu queria trabalhar na EI, quero ué. Fichei de braçal na época. Aí trabalhei de braçal, acho que uns sete ou oito anos de braçal, e aí fui para lubrificador”.[sic].


“Eu acho que ninguém é bem avaliado, eu não sei qual é a estratégia, mas ninguém aqui é bem avaliado. Então, às vezes o supervisor usa essa artimanha assim, de não te dar o que você merece, ou às vezes também você não fez um item lá, e deixou a desejar, mas eu acho que ninguém nunca tirou um 10 assim geral, então eu acho que mesmo assim a pessoa pra tirar um 10 ele teria que ser quase perfeito, né?”.

“…o supervisor não muito sabe, mesmo porque o tempo que a gente tem com eles é muito pouco, é mais pra tratar de assuntos profissionais, é muito rapidinho, né? Eles têm muitas reuniões, essas coisas. A gente não tem uma relação muito íntima e a área, eles ficam mais em reuniões, então a gente não tem muito tempo”.

A afirmação de Rousseau (1995) de que as interpretações individuais, e a

forma como as mensagens são compreendidas, têm interferência cognitiva e da

predisposição/características de cada um, pôde ser percebida nas entrevistas.

Indivíduos têm percepções distintas de uma mesma situação. Os aspectos morais,

éticos e cognitivos de cada um são as grandes limitações no processo de

transmissão da informação, segundo a autora.

As mensagens enviadas pelo supervisor 1, em relação à mudança para uma

nova oficina, evidenciam que as percepções de cada indivíduo criam diferentes

significados para o mesmo fato. Cada indivíduo “vê” o que tem interesse, processa e

guarda as informações que assume precisar e ignora o restante, como propõem

Wagner e Hollenbeck (1999). A mudança para uma nova oficina (ocorrida durante o

levantamento dos dados) ilustra como as mensagens são interpretadas segundo as

características das pessoas:

75

“Essa oficina que está sendo montada aqui, nós estamos saindo da oficina velha e estamos indo para a nova, mas eu já deixo bem claro para eles: existem várias dificuldades, a oficina tá nova… igual eu falo pra você: que se você comprar uma casa novinha, hoje, você não vai precisar mexer alguma coisa nela? Claro que vai, uma porta, uma janela sempre faz parte, e nós estamos mudando e eu tenho falado para eles que lá muito trabalho, vai precisar da dedicação da gente e depois vai virar a cara da gente, e é isso que eu deixo bem claro. Tem algumas pessoas que estão meio cismadas, outras estão doidas para ir embora [pra nova oficina]. Não é que não queira ir, vai sair de casa, né? Têm medo de sair de casa.” (supervisor 1).

O supervisor que emitiu a comunicação acredita ter explicitado que os

problemas ainda iriam continuar por um tempo. No entanto, nem sempre a

comunicação é apreendida (ou repassada) como se imagina. Os funcionários

considerados de alto desempenho mostraram alinhamento com a mensagem do

supervisor, o que não aconteceu com os apontados como de desempenho inferior:

[Sobre a nova oficina]: “Igual agora, nós mudamos pra cá tem duas semanas

e o que eles falaram com a gente é isso: a gente vai, mas quem vai ver lá o que tá

com problema são vocês, quem vai ter que trabalhar são vocês” (funcionário 1B,

considerado de alto desempenho). Esse empregado conseguiu compreender a

mensagem do supervisor e não criou expectativas falsas sobre as novas

instalações.

Identifica-se, pelas colocações, que os funcionários de alto desempenho

estavam conscientes de que seria exigido muito trabalho, e avaliavam positivamente

a mudança. Já pelos empregados de desempenho inferior, não se pode notar

congruência neste aspecto. Alguns funcionários de baixo desempenho

demonstraram satisfação em mudar e outros demonstraram insatisfação, e má

interpretação da mensagem do supervisor:

[Sobre a nova oficina]: “Foi bom demais. Melhorou muito. Em todos os

sentidos. Agora pra trabalhar aqui é bem melhor, tem mais espaço. Lá em baixo é

76

apertado demais, aqui tem bem mais espaço” (funcionário 1C, considerado de baixo

desempenho).

[Sobre a nova oficina:] “Só mudou de uma sala pra outra, os problemas

continuam aqui, só a amplitude aqui é maior, melhor mas … ganhamos espaço,

ganhamos e não ganhamos, porque a frota aumentou demais e lá a gente nem se

fala, não tinha condições” (funcionário 1D, considerado de baixo desempenho).

Os dados indicam que a interpretação das mensagens está menos vinculada

às expectativas relacionadas à empresa, e mais ligada ao relacionamento entre

funcionário e supervisor, visto que o funcionário que mais demonstrou insatisfação

com a mudança é aquele que expressou ter menor simpatia com o supervisor.

Apesar de o aspecto relacional entre supervisor e empregado poder afetar a

interpretação das mensagens pelos funcionários, o histórico de vida dos

entrevistados não demonstrou correlação com o desempenho percebido pelo

supervisor. Existem empregados que disseram ter realizado um sonho ao vir

trabalhar na empresa, porém, seu desempenho é considerado baixo por seu

supervisor: “Nós trabalhava na EI, aí nós demo foi sorte, demo sorte de vir direto pra

Vale. E aí só mudou o nome na carteira, né?” [sic] (ex-funcionário da empresa

incorporada 1C, considerado de baixo desempenho).

O funcionário entrou como braçal na empresa incorporada, e considera que

suas expectativas têm sido atendidas. Contudo, não apresenta bom desempenho na

opinião de seu supervisor:

“É desde pequeno, foi um sonho assim. Eu morava num lugar, trabalhava do lado de uma Mina, então dava pra ver de longe, eu via aqueles equipamentos, vontade mesmo era de dirigir mesmo, coisa de menino mesmo … o meu sonho mesmo era mexer só com equipamentos pesados” (funcionário 2C, considerado baixo desempenho, trabalhou em várias empresas contratadas antes de ser efetivado na CVRD).

77

Apesar de declarar que trabalhar na Vale é a concretização de um sonho, o

funcionário não apresenta desempenho compatível à expectativa de seu supervisor.

Assim, o histórico de vida do funcionário pode influenciar na forma como ele

interpreta as mensagens enviadas pela organização. Esta interpretação nem sempre

ocorre na mesma direção empregado-empresa. No entanto, os dados não indicam

relação direta entre tais interpretações e desempenho.

Categoria 6: Influenciado pelas mensagens emitidas pela organização/normas

sociais.


(1995) e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto e baixo

desempenho referentes à categoria 6

(continua)



“Percebe que a Cia descreve bem claro que para ocupar [superiores] ele vai ter que estudar”.

“A gente fala coisas de ser um profissional da Vale do Rio Doce … que outras minas serão abertas aí no futuro, de modo a dar oportunidades … esse cenário Vale do Rio Doce que ela pode crescer”.

“Um exemplo: melhor salário no cargo. Existe uma política para isso, então eu tenho que ser bem claro, porque eu não vou virar para você, daqui seis meses ‘nós vamos aumentar o seu salário’. Eu não posso falar um negócio desse nunca com você”.


“A Companhia está crescendo muito … e tem muito a melhorar ainda, nós vamos ter como melhorar”.“…converso com supervisores, com alguns colegas algumas coisas como cursos que a gente tinha expectativa de conseguir, eles dão oportunidades e a expectativa que a gente tinha, está sendo feita … lógico que com o tempo …”


“…é muito positiva a imagem da Cia. lá fora”.“Porque a chance que eu tenho de subir de cargo, passar … assim, a esperança que eu tenho é breve. Pelo que a gente tá vendo na área, a gente vê as pessoas subindo… Pela presença do supervisor aqui da Mina, a gente tem bastante contato de sempre tá trocando informações e eu acho que é a ponte, e a ponte é o serviço, você tem que demonstrar e até hoje eu não recebi nenhuma reclamação”.


“…o que ouvia falar da empresa antes de entrar: o povo falava que a Vale era a melhor empresa do mundo, né?”“É o que eles falam com a gente, o supervisor fala que gosta de uma equipe unida, que não gosta da equipe desunida não”.“Eles têm a avaliação. Todo ano tem uma avaliação. Avalia bem, né? Todos os anos eu sou bem avaliado aqui”.

78

(conclusão)Dados levantados nas entrevistas


“Então eu tenho que formar em técnico se eu quiser subir na empresa, ter a tal da hierarquia da empresa eu tenho que fazer o técnico, engenharia mais ou menos”.

“Então eu tenho quase certeza que tudo que eu faço deve estar sendo bem recebido pelo meu supervisor, se não tiver, eu acho que eles devem me procurar e conversar, porque até hoje eles não fizeram”.

“Olha, a Vale, eu acho que não olha muito a individualidade, não. Ela olha muito é a equipe, o conjunto”.

O cotidiano da organização transmite mensagens, sinais ou normas sociais

que afetam na reinterpretação ou julgamento daquelas mensagens, e na construção

de expectativas sobre o futuro: do contrato psicológico.

Três características marcantes da CVRD foram percebidas nas entrevistas:

1 – O plano de carreira da organização é percebido claramente por todos,

independentemente do sentimento de justiça ou injustiça que tenham em relação ao

mesmo. A mensagem da empresa é clara, no sentido de que a formação técnica é

exigida para ascensão na carreira.

“…a companhia já descreve bem claro que para ocupar cargo técnico, já tem

que ter o curso técnico alguma coisa dessa forma…” (supervisor 1).

“…ele é um dos melhores caras que eu tenho e não tem curso técnico, o perfil

dele é de liderança, mas é um cara que todo dia eu to dando um puxão de orelha

nele, pra ver se ele faz um curso técnico” (supervisor 2, comentário sobre o

funcionário 2 A).

“Hoje o pessoal não dá mérito nenhum se falta o diploma. Isso tira o incentivo

de quem gosta de brigar por uma vaga” (funcionário 2 A, considerado de alto

desempenho).

“A Vale tem o problema de estudar, e pra ser alguém na Vale ela gosta que

estuda” [sic] (funcionário 1C, considerado de baixo desempenho).

79

“Então eu tenho que formar em técnico se eu quiser subir na empresa, ter a

tal da hierarquia da empresa, eu tenho que fazer o técnico” (funcionário 1D,

considerado baixo desempenho).

2 – A avaliação de desempenho é ferramenta que não transmite a verdadeira

percepção do supervisor para o funcionário. Todos os funcionários entrevistados

sentem que têm bom desempenho perante o seu supervisor, o que não condiz com

a realidade.

Os recortes abaixo são de funcionários considerados de baixo desempenho:

[Sobre a avaliação de desempenho]: “E aí, ele [supervisor] te pergunta se

você gostou da nota ou não, se você concorda ou não? É o espelho da gente, né?

Eu me sinto bem avaliado“ (funcionário 2C).

[Perguntado que tipo de funcionário é reconhecido pela empresa]: “Aquele

que se esforça, e não faz só aquilo que tão pedindo, faz sempre algo mais”. [Você

se considera um desses funcionários? Por que?]. “Acho que sim. Porque eu procuro

fazer sempre o melhor e não fazer só o que tá sendo pedindo, também preocupar

com organização, limpeza tudo isso aí é avaliado. Eu acho que o meu desempenho

é bom” (funcionário 2D).

“Eles têm a avaliação. Todo ano tem uma avaliação. Avalia bem, né? Todos os anos eu sou bem avaliado aqui. Se não tivesse [se o supervisor não tivesse satisfeito com o desempenho dele], não ia dá nota boa na avaliação, passa tudo por ele” (funcionário 1C)

Ou ainda:

“Tudo que me é atribuído, tudo que me pedem eu faço da melhor forma possível, do jeito que eu sei fazer, e faço até melhor do que às vezes a situação permite que eu faça. Tanto que eu sou um profissional que muitos espelham em mim, né?” (funcionário 1D).

80

Para esse empregado: “fazer o que pedem” é o suficiente. Para o supervisor

seria necessário que o empregado se antecipasse aos pedidos, mostrando maior

autonomia.

3 – Dificuldade de comunicação e transmissão das mensagens é percebida

pelos supervisores, apesar de a maioria dos entrevistados (alto e baixo

desempenho) indicar ótimo relacionamento com os supervisores.

“Eu consigo reunir o grupo todo só na troca de turno. Eu não consigo tem dia, que eu estou com cinco equipamentos na oficina. Por exemplo: Eu estou com dois em cada equipamento, eu não consigo parar os cinco equipamentos, colocar umas dez pessoas juntas e dar a minha mensagem. Então o horário que eu tenho para divulgar qualquer coisa para o grupo é na troca de turno. Não é fácil! É o maior desafio. “ (supervisor 2).

O supervisor é consciente da importância do diálogo com a equipe. Contudo,

o espaço físico18 e as rotinas diárias dificultam a comunicação. Constituindo-se esta

importante fator no estabelecimento e restabelecimento do contrato psicológico, não

sem razão o supervisor indica ser este o maior desafio de seu papel.

[sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor:]: “…a chefia que é tudo

gente boa, não tem separação nenhuma, é tudo gente boa” (funcionário 1C,

considerado de baixo desempenho).

“Eu acho que tem muita abertura. O supervisor tem muito diálogo com a

gente. Até quando vê a coisa que não é positiva, ele mostra a realidade pra gente,

não faz questão de esconder nada. Ele passa tudo pra gente” (funcionário 2C,

considerado de baixo desempenho).

Funcionários de baixo desempenho tanto do supervisor 1 quanto do

supervisor 2 demonstraram ter ótimo relacionamento com ele. Contudo, esse fato

não garante a comunicação eficaz entre as partes, e o desejado bom desempenho

18 A descrição do espaço físico da oficina encontra-se no anexo 4 desta dissertação.

81

do funcionário. Evidencia-se, assim, mais um ponto a merecer novos estudos, quais

sejam, a relação entre relacionamento percebido e comunicação.

“Pela presença do supervisor aqui da Mina, a gente tem bastante contato,

sempre tá trocando informações e eu acho que é a ponte, e a ponte é o serviço,

você tem que demonstrar e até hoje eu não recebi nenhuma reclamação”

(funcionário 1B, considerado alto desempenho).

“…uma conversa assim realmente com o seu supervisor, ali são dados os

feedbacks que são fundamentais para o que está acontecendo…” (funcionário 2B,

considerado alto desempenho).

Nota-se que os funcionários de alto desempenho subordinados aos dois

supervisores estão conscientes sobre a importância desta liderança, e da

comunicação entre eles. Talvez, possa-se inferir que esses funcionários terão

contrato psicológico mais positivo, por terem maior facilidade de interpretação das

mensagens dos supervisores, e conseqüentemente, apresentam desempenho

considerado superior.

4.3. Elementos de formação do contrato psicológico na unidade pesquisada

Optou-se, nesta análise, por discutir os dados obtidos relacionando-os com os

objetivos específicos da pesquisa. Cada objetivo passa a ser então analisado,

fixando as bases para a conclusão deste estudo. Como técnica de apresentação,

cada objetivo será seguido de análises conclusivas e de recortes de narrativas que

ilustram tal conclusão.

O primeiro objetivo a ser atingido por esta pesquisa refere-se à identificação

dos fatores que influenciam na construção dos contratos psicológicos.

82

Na unidade pesquisada, percebeu-se que o contrato psicológico começa a se

formar antes mesmo de se ingressar na empresa. Várias expectativas em relação ao

emprego são criadas por influência da imagem externa da empresa ou por

comunicações informais por meio de conhecidos do funcionário, sem que ele

perceba que está criando essas expectativas. A maioria dos atores organizacionais

não tem consciência desse fenômeno. Eles não souberam expressar nitidamente

quais eram suas expectativas ao estabelecer vínculo com a empresa, bem como

elas foram criadas.

Por meio das categorias de análise apresentadas nas matrizes podemos

notar que o contrato psicológico é formado, inicialmente, por influência da imagem

externa da empresa. Informações sobre a organização influenciam na formação do

contrato psicológico. No dia-a-dia da organização, o contato com outros funcionários

também contribui para construção do contrato.

Ao ingressar na empresa, as expectativas recíprocas vão se consolidando –

estreitando assim o contrato psicológico – ou vão se esvaindo, à medida que os

agentes (supervisores e operadores) não estabelecem entre si padrões aceitáveis e

negociáveis de relações profissionais.

A organização está sempre enviando mensagens. As atitudes dos gerentes,

as oportunidades ou demissões de colegas de trabalho, programas de incentivo

financeiro, programas de excelência como o Pró-Ativo e quaisquer outras práticas de

recursos humanos expressam algum tipo de sinal para o futuro daquela

organização. Com isso, essas mensagens implícitas ou explícitas implicam planos

para o futuro e geram expectativas no indivíduo, sejam elas positivas ou negativas.

Rousseau (1995, p. 37) afirma que “ações falam mais que palavras, mas

ações sem palavras podem gerar má interpretação”. Notou-se que as atitudes dos

83

gerentes, supervisores e colegas expressam mais que as palavras ou discursos da

Companhia. Os fatos têm maior importância e são lembrados constantemente pelos

integrantes da organização que qualquer mensagem escrita. Dessa forma, as ações

que as pessoas presenciam são observadas por todos e contribuem para criação do

contrato psicológico. Isso se confirma pelo fato de que nas entrevistas, as seis

ferramentas de comunicação interna existentes na empresa, boletim eletrônico

(vale@informar), jornal mural, intranet (Portal Vale), canal de mensagens (ligue 100),

Jornal Vale e No turno, quase não foram citadas. O Jornal Vale foi citado em uma

entrevista.

“A Vale, ela preocupa muito com o social. Ela tem as festividades dela, ela

tem as doações no final de ano, ela tem colônia de férias, ela tá sempre te emitindo

jornal, te mantendo atualizado” (1D).

O resumo de notícias corporativas (No turno), enviado a gerentes e

supervisores, foi citado por eles como fonte importante de informação que são

repassadas aos funcionários nos Diálogos Diário de Segurança — DDS, que

ocorrem na troca de turnos.

A comunicação externa (pela mídia) também contribui para construção do

contrato:

“Hoje a situação da Vale é bem divulgada pela mídia, a empresa está em constante expansão, em crescimento. Atualmente, aqui, na região, é a que mais expande a que mais gera emprego. Então, a expectativa de trabalhar na Vale é sempre muito grande” (2B).

Mesmo um procedimento de compra da empresa também transmite

mensagens: “Hoje a gente vê que ela está adquirindo novas minas, oportunidade de

emprego estão surgindo, então hoje eu não vejo mais este risco de uma rescisão em

massa no quadro ” (2 A).

84

Os contratos psicológicos são formados por todo e qualquer tipo de

informação que esteja disponível aos integrantes da organização no que concerne a

ele, ao seu grupo de trabalho ou à organização como um todo.

O segundo objetivo a ser atingido, refere-se à análise da relação da

comunicação entre chefe-subordinado na construção dos contratos psicológicos.

Além da análise feita nas categorias cinco e seis do item anterior, a pesquisa

pode constatar que no caso estudado, para alguns empregados, o contrato é aquele

feito com o supervisor:

“Quando se fala em empresa talvez fique um pouco generalizado, mas, quando se fala em supervisor, ele é a nossa empresa, o dono da nossa empresa, a gente recorre hierarquicamente primeiro a ele então, nesse aspecto eu estou correspondendo, sim” (2B).

“…é difícil de responder porque a empresa é muito grande e, às vezes, eu agrado uma pessoa e não agrado à outra. E então, pra falar o que a empresa faz é difícil, mas que certos setores, que certas gerências fazem, agora, fica mais fácil de te responder” (1D).

“A empresa em si, eu não considero, porque a empresa Vale é uma

imensidão, né? Essa insatisfação pode ser tratada com o supervisor, ou o gerente

de área que está ali e tem a sua equipe nas mãos exatamente” (2B).

Emerge nos recortes acima, a importância do supervisor na construção do

contrato: as mensagens diárias emitidas pelo supervisor detêm maior atenção dos

funcionários que qualquer outro tipo de comunicação organizacional como jornais,

manuais ou boletins eletrônicos.

Objetivou-se ainda, analisar a relação de aspectos da individualidade na

construção dos contratos psicológicos.

Rousseau (1995) destaca dois grandes grupos importantes na compreensão

dos contratos psicológicos: as mensagens emitidas pela organização e o foco do

indivíduo nessas mensagens. As interpretações individuais têm interferência

85

cognitiva de cada um e, por isso, criam-se diferentes contratos psicológicos num

mesmo grupo, cada qual potencialmente único.

Os motivos pelos quais levam uma pessoa a dar atenção ou interpretar uma

mensagem à sua maneira podem ter influência de diversos fatores. Nesta pesquisa

detectou-se que o foco de cada indivíduo nas mensagens organizacionais depende

de fatores como: personalidade, interesses pessoais e de como a pessoa vê seu

emprego e sua carreira.

Observou-se, por exemplo, que os funcionários 1C e 1D, considerados de

baixo desempenho pelo supervisor 1, embora submetidos ao mesmo ambiente e

supervisor, possuem visões diferentes acerca do grau de satisfação com a chefia e o

trabalho.

[Sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor:]: “a chefia que é tudo

gente boa, não tem separação nenhuma, é tudo gente boa” (1C).

[Sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor]

“…o supervisor não muito, mesmo porque o tempo que a gente tem com eles é pouco, o tempo que a gente tem com eles é muito pouco, é mais pra tratar de assuntos profissionais, é muito rapidinho, né? Eles têm muitas reuniões, essas coisas” (1D).

Os valores e o histórico de cada indivíduo influenciam na interpretação da

realidade dele:

“…como a gente é do ramo da área de mineração, a gente já tem uma noção de que a empresa mineradora espera do funcionário. Meu pai trabalhava aqui [Santa Bárbara – o pai era mecânico de automóveis] e surgiu uma oportunidade de menor aprendiz e eu me escrevi, fiz o teste e comecei como menor aprendiz. Desde quatorze anos de idade trabalho como mecânico” (2 A)

Outro objetivo específico desta pesquisa visa a identificar outras variáveis que

pudessem influenciar na percepção do desempenho, tais como: tempo de casa,

idade ou procedência.

86

Foi observado pela pesquisa a existência de comparação, entre os funcionários,

do próprio comportamento com o comportamento de outros empregados,

influenciando na percepção de obrigação do indivíduo.

Funcionário de alto desempenho:

Acha-se mais capacitado que a média: “Eu tive várias formações, não tive formação

técnica, mas formação do Senai, treinar com o fabricante que muitos deles não tem,

com o fabricante da máquina eu já tive várias vezes em treinamento, então tudo isso

soma” (2 A).

Funcionário de baixo desempenho:

“Eu tenho muito mais pra dar pros outros do que receber e, no entanto, que muitos treinandos, muitos estagiários, muitos que fazem SENAI, passam por mim e aprenderam muito comigo e hoje são profissionais técnicos na área… Tanto que eu sou um profissional que muitos espelham em mim, né?” (1D)

Percebe-se nesses dois funcionários o senso pessoal de não reciprocidade

da empresa, de injustiça, pois para eles o diploma passou a ter maior valor que a

perícia técnica.

Na população pesquisada da CVRD, 45,6% dos funcionários têm menos de

dois anos de casa, 21,4% de dois a seis anos e 33% dos funcionários estão na

empresa a mais de seis anos.

Para Robinson, Kraatz e Rousseau (1994 p. 140, tradução nossa) ao longo do

tempo, o indivíduo tende a superestimar suas contribuições e subestimar o custo

que ele tem para a organização. “Logo, empregados acreditarão que eles devem

menos e o empregador deve mais”.

Percebeu-se na avaliação feita pelo supervisor 1 tendência a se considerar

empregados mais velhos como de baixo desempenho. Contudo, o supervisor 2 teve

a tendência oposta, categorizando os empregados mais velhos como de

desempenho mais alto.

87

As expectativas dos mais jovens e dos mais velhos têm diferentes

referências. O foco dos jovens está, em geral, no aprendizado, na carreira. Já os

mais velhos pensam em estabilidade, aposentadoria. Portanto, as expectativas são

distintas.

Sintetizando a análise dos objetivos expostos, apresenta-se a seguir quadro

com os fatores que influenciam na construção do contrato psicológico, dividindo-os

em três categorias: características e predisposições individuais, aspectos

organizacionais e relação chefe- subordinado.

Quadro 11 – Fatores estruturantes na formação do contrato psicológicoFatores estruturantes do contrato psicológico

Características e predisposições

individuais

Características físicas e pessoais, como sexo, idade e escolaridadeTempo na empresaFatores psicológicos como inteligência, aptidõesHabilidadesSentimentos, emoções, experiências vividasPersonalidadeFatores sociais de ordem individualInteresses e motivações pessoais.Identidade com a tarefa

Aspectos organizacionais

Políticas e práticas de recursos humanos (seleção, plano de cargos, treinamentos)Imagem organizacionalValorização das contribuições do empregadoCaracterísticas físicas do ambiente de trabalho e equipamentosNatureza do trabalho em siRegras/normas/exigênciasAmbiente de tarefas

Relação chefe/subordinado

FeedbackSatisfação com o supervisorRelação de igualdade com os colegasRelação líder-membroCompartilhamento de informaçõesNoção de suporte/apoio do supervisorComunicação (mão-dupla)

4.4. Impactos da percepção de reciprocidade sobre o desempenho individual

O último objetivo analisado por esta pesquisa foi identificar se as expectativas

do indivíduo em relação à organização, e dessa em relação a ele, produziriam

impacto na percepção sobre seu desempenho.

88

A pesquisa, nesse caso, confirmou a necessidade de se entender o contrato

psicológico, conforme descrito por Rousseau (1995), como elemento estruturante da

relação do indivíduo com a organização. Ficou demonstrada, em alguns casos, a

relação entre a percepção de equilíbrio nas trocas esperadas na relação e o

desempenho dos funcionários.

Os funcionários considerados de alto desempenho, junto ao supervisor 1,

acreditam que trabalham como seus colegas. Os de desempenho inferior sentem

que fazem mais que os outros, por terem mais experiência. Já nos subordinados ao

supervisor 2, essa diferença não aparece, o que comprova mais uma vez a

singularidade do contrato e a importância do supervisor na perpetuação das normas

tácitas.

Os quadros a seguir demonstram o resultado obtido:

Quadro 12 – Caracterização da Percepção de Equilíbrio entre Benefícios Recebidos e Contribuições Oferecidas – subordinados do supervisor 1

1 A 1B 1C 1D

Comparação com colegas

Acha que trabalha como os colegas Igual

Acha que é melhor que os novatos

Acha que é melhor por ser mais experiente

Comparação com o que a empresa espera dele

Igual, ou pode ser que a empresa espere mais

Igual Ele dá mais Dá mais que o esperado

Balanço entre benefícios e contribuições

Igual: “Eu procuro fazer o máximo e ela retribui”

Igual

A empresa é devedora: “A vale tá levando mais comigo”

Empresa devedora

Quadro 13 – Caracterização da Percepção de Equilíbrio entre Benefícios Recebidos e Contribuições Oferecidas – subordinados do supervisor 2.

2 A 2B 2C 2D

Comparação com colegas

Ele dá mais porque é mais experiente Igual Igual Igual

Comparação com o que a empresa espera dele

Menos: “Eu poderia dar mais, porque não trabalho no meu limite”

Ele acha que dá mais que o esperado

Igual

Acha que seu desempenho é menor que o esperado, porque a empresa espera o máximo

89

Balanço entre benefícios e contribuições

Empresa devedora, em termos salariais

Empresa devedora. Ele acredita que no futuro ela irá recompensá-lo

Igual Igual

Em relação à percepção de equilíbrio entre benefícios recebidos e

contribuições oferecidas à organização, encontramos alguns casos distintos:

Os funcionários 1B e 1 A – considerados de alto desempenho – percebem

relação de equilíbrio na relação de troca.

“No nosso caso de estagiários, ela investe no estagiário ali e vai ajudando. E ali eu acho que é um investimento muito grande que ela dá, procurando um retorno atrativo. Hoje, pelo que eu executo, pelo trabalho que eu desenvolvo, eu acho justo o que ela me dá” (1B).

Neste caso, pode-se notar que o indivíduo tende a sentir desequilíbrio na

relação e tenta evitar o débito com a outra parte, fazendo esforço constante para

manutenção da relação positiva, confirmando as proposições de Robinson, Kraatz e

Rousseau (1994).

O funcionário 2 A, considerado de alto desempenho, tem a percepção de

desequilíbrio na relação de troca com a organização, mesmo assim tem

desempenho considerado excelente.

“Eu já tenho 19 anos de experiência, tem menino aí com 6 meses ganha mais do que eu, entendeu? Eu fico indignado… não é que o salário deles, não é que eles estão ganhando bem, eu é quem estou ganhando pouco… Eu gosto de trabalhar, tenho prazer pelo que eu faço” (2 A).

Analisando o discurso do entrevistado 2 A, confirmam-se as perspectivas de

Rousseau (1995), que destaca que aspectos individuais colaboram para que o

indivíduo cumpra promessas, tais como: a aceitação da promessa como objetivo

para si mesmo; a auto-regulação para o cumprimento do contrato, em função da

auto-estima e da imagem que o indivíduo tem de si próprio, o que faz com que ele

se sinta pressionado para cumprir o combinado, tanto publicamente como na sua

privacidade, pela necessidade de manter a confiança que o outro depositou nele. No

90

caso específico do entrevistado 2A, embora conheça “as regras” para o crescimento

na empresa, não as acham justas. Assim, apesar de conhecer as “regras do jogo”,

deixa subentender que tal regra não é partilhada, pois o seu “saber” – não

reconhecido pela ausência da escolarização mínima requerida – mostra-se superior

ao daqueles que apresentam o pré-requisito formal.

Existe ainda o caso do funcionário 2B, que sente que a empresa está

devedora, mas esforça-se para ter bom desempenho, a partir do pressuposto que no

futuro será reconhecido e recompensado pela companhia, o que confirma a teoria do

contrato psicológico – Rousseau (1995) – de que expectativas implícitas existem e

influenciam no comportamento humano.

“[...] é traçado por metas com inúmeros itens seguidos pelo funcionário, então o funcionário que está atendendo esses requisitos com certeza está sendo bem visto pela empresa… Nesse caso, de início eu me dou mais do que a empresa retorna pra mim. Isso é uma questão de conseqüência, ao passar do tempo à visão da empresa para comigo é que vai me trazer um retorno nessa busca.” (2B)

Os funcionários considerados baixo desempenho demonstraram dois tipos de

comportamentos distintos.

Os funcionários 2C e 2D, 24 e 25 anos, respectivamente, de um a dois anos

de vínculo com a organização percebem uma relação de equilíbrio entre prêmios

recebidos e contribuições oferecidas. Esses empregados, jovens e com pouco

tempo na empresa, sentem necessidade de mais treinamento e acham que seu

desempenho não é o que a empresa espera, porque ela espera sempre mais.

“Porque a empresa tem o salário, tem boas condições de trabalho e eu acho

que tá bom” (2D).

“Treinamento, por exemplo, falta bastante treinamento” (2D)

“Essa disponibilidade [meta de disponibilidade de equipamentos estipulada pela Cia.] já é calculada para não ficar muito acima da média, porque o equipamento tem parada

91

programada. Isso aí já é bem calculado mesmo, e geralmente não consegue ficar muito acima da média, não. Já é calculado o tempo à conta, todo equipamento tem parada programada, tem tudo” (2D).

Esse caso confirma as pressuposições de Rousseau (1995) de que o grau de

autoconfiança do indivíduo em sua capacidade de cumprir tarefa ou inversamente, a

percepção de sua incapacidade influenciam no cumprimento da promessa e no seu

comprometimento, induzindo o indivíduo à maior tendência de descumprir o acordo.

Os funcionários 1C e 1D, também considerados de baixo desempenho,

porém, com idade superior a quarenta anos e maior tempo na empresa (com 40 e 52

anos, seis anos de casa, ex-EI) sentem que a empresa está devedora em relação a

eles, pois eles consideram que têm desempenho melhor que a maioria dos

empregados mais novos de casa, pelo fato de terem mais experiência. Além disso,

as contribuições oferecidas são maiores que os benefícios recebidos, e não há

expectativa de crescimento, devido à falta de formação técnica deles.

No exemplo citado, talvez seja possível concluir que ao longo do

relacionamento, a percepção do indivíduo quanto ao "débito" para com a

organização tende a diminuir. Robinson, Kraatz e Rousseau (1994) afirmam que o

indivíduo tende a superestimar suas contribuições e subestimar o custo que ele tem

para a organização, acreditando que eles devem menos e o empregador deve mais.

A existência de tantas relações entre contrato psicológico (percepção de

reciprocidade organizacional) e desempenho individual confirma as afirmações de

Schalk e Freese (1995) ao definirem contrato psicológico como avaliação subjetiva

do empregado a respeito do cumprimento das obrigações mútuas entre empregado

e empregador.

Além disso, confirma-se a proposição de Rousseau (1995) de que uma das

características principais do contrato psicológico diz respeito ao que o indivíduo

acredita ter concordado fazer, e não ao que o outro pretende que ele faça.

92

Dessa forma, a relação entre contrato psicológico e desempenho não pode

ser pensada como algo direto. Seria necessária a aplicação de um questionário para

todos os funcionários subordinados aos supervisores 1 e 2 para análise minuciosa a

respeito da influência da percepção de equilíbrio entre benefícios e contribuições e o

desempenho dos funcionários.

93

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Este trabalho propôs entender a dinâmica do contrato psicológico e como

esse elemento interfere no comportamento dos empregados de uma organização.

As diversas abordagens existentes para compreensão da dinâmica

organizacional geram dificuldades na identificação de qual teoria ou modelo mental

adotar diante das características específicas do contexto organizacional. Um modo

de superar essa dificuldade compreenderia a construção dos contratos psicológicos,

não como modelo universal explicativo do comportamento humano, mas como

abordagem parcial útil na aplicação de políticas de gestão de pessoas, separando-

se as corporativas daquelas que são construídas a partir de relacionamentos

individuais.

Notou-se que o contrato psicológico é estabelecido independentemente da

vontade dos indivíduos, e mesmo sem a conscientização de que o está construindo.

A maioria dos atores organizacionais não percebe a ocorrência desse fenômeno, o

que sustenta as afirmações de Rousseau (1995) ao afirmar que as intenções da

empresa são transmitidas o tempo todo por documentos escritos, políticas e práticas

organizacionais e de formas implícitas, como a experiência anterior do empregado,

ou pela comparação com outro funcionário. Há fatores externos que contribuem na

construção do contrato psicológico, como a imagem organizacional, que gera

impressões e crenças a respeito dela: antes de qualquer contato do empregado na

empresa, ou ainda comunicados orais que são passados ao funcionário logo que ele

ingressa na organização (promessas de treinamentos, suporte, plano de carreira e

benefícios prometidos). Fatores internos também vão se construindo ao longo do

tempo e modificando o contrato psicológico. Além dos sinais explícitos, como jornais

internos ou discursos dos gerentes e supervisores, a interação do funcionário com

94

os outros membros da organização, e a observação deles em relação às tradições e

costumes são formas inconscientes de construção das expectativas dos

empregados, as quais contribuem para geração de expectativas sobre seu futuro na

empresa. Dessa forma, a história do indivíduo e seu cotidiano na organização

ajudam na formação do contrato psicológico, mesmo que eles não tenham

consciência desse fenômeno.

Além disto, percebeu-se também a existência de múltiplas realidades e

diferentes contratos psicológicos entre os membros de um mesmo grupo. Cada

realidade e interpretação individual geram contrato psicológico próprio e singular.

A pesquisa pôde confirmar as proposições de Wagner e Hollenbeck (1999)

que afirmam que as necessidades, interesses e expectativas individuais geram

diferentes percepções a respeito de um mesmo evento.

Aceita a premissa de que o “contrato psicológico” depende das interpretações

subjetivas, o processo de comunicação assume importância como componente

estruturante do contrato.

A preocupação com comunicação interna deve ir além dos instrumentos

formais adotados pela empresa e deve ser pensada como estratégia que permite

aproximar gerentes e supervisores aos empregados, o que possibilitaria melhor

compreensão das expectativas recíprocas. Há necessidade de conscientização dos

superiores sobre a importância de seu papel como formadores de contrato implícito

com seus subordinados, o que seria incluído como responsabilidade da área de

recursos humanos na capacitação gerencial.

Em casos de expectativas não cumpridas, os empregados tendem a

renegociar os acordos implícitos, impondo novas condições ao empregador e

influenciando, assim, em seu comportamento. A comunicação bilateral permite que

95

esse ajuste seja feito de forma eficiente. A boa relação supervisor-empregador exige

mecanismos de comunicação estreita que permitiriam informar aos empregados

como está a satisfação da empresa em relação às condutas e desempenho deles,

como as decisões e cumprimentos de promessas acontecerão, assim como

permitiriam aos trabalhadores questionar decisões tomadas pela empresa.

A área de recursos humanos deve, por um lado, certificar-se de que os

empregados compreenderam as promessas da empresa, e dar oportunidade aos

trabalhadores de expressarem quaisquer alterações necessárias nas relações de

trabalho. Dessa forma, a comunicação bilateral é importante para tentar alinhar as

estratégias organizacionais às expectativas dos empregados. Por outro lado, deve

prover condições aos supervisores para que exerçam de forma mais consciente

determinados papéis que não estão discriminados em seu contrato de trabalho.

Assim, ao lado das comunicações formais, o supervisor deve ser preparado

para entender, e portanto atuar, sobre a formação dos contratos psicológicos,

mesmo considerando o caráter mutável e singular de tais contratos. Devido ao

aspecto dinâmico do contrato psicológico, gerentes e supervisores devem estar

aptos a compreender as mudanças nas expectativas dos trabalhadores nos diversos

níveis e negociar essa relação.

No caso estudado, percebe-se que as políticas de recursos humanos da

organização estão claras para os funcionários. Entretanto, alguns acordos implícitos

entre o empregado e seu supervisor mostraram pontos de “ruídos”. Tome-se como

exemplo o fato de a avaliação de desempenho formal ser percebida pela maioria dos

empregados como positiva, sendo que existem funcionários considerados de baixo

desempenho. Nota-se a inabilidade dos supervisores serem bem compreendidos.

96

Deve-se levar em conta também a menção do supervisor em relação à dificuldade

de reunir-se com seus subordinados e, conseqüentemente, a dificuldade de diálogo.

Os supervisores entrevistados demonstram querer estabelecer contrato

psicológico positivo com sua equipe, preocupando-se em comunicar, dialogar e dar

feedback aos empregados. Porém, os dados indicam que essa vontade precisa ser

mais bem explicitada junto aos empregados, de tal forma que haja ajuste entre as

percepções das expectativas desses supervisores e de seus subordinados. Segundo

Pereira e Vergara (2003), para gerenciar a competência profissional é preciso saber

como as pessoas são desenvolvidas, recompensada e estimuladas. Sugere-se que

nos programas de formação de gerentes e supervisores, incluam-se discussões

sobre os aspectos intrínsecos das relações, de tal forma que os supervisores

estejam preparados para compreender o aspecto dinâmico e singular das

expectativas dos subordinados.

Rousseau (1995) argumenta que a organização, como instituição, proporciona

contexto para a criação do contrato psicológico, mas não pode ter contrato

psicológico, uma vez que ele advém da percepção cognitiva e de processo

interacional singular. Os gerentes apresentam percepções próprias do contrato

psicológico e agem de acordo com elas, o que confirma a importância de capacitá-

los a negociar e renegociar o contrato psicológico, uma vez que fatores relevantes

podem provocar desalinhamento entre as estratégias empresarias e as expectativas

dos indivíduos.

Contudo, ainda há muito que se pesquisar a respeito do tema “contratos

psicológicos”. Este trabalho fez revisão teórica sobre o tema e levou-a à realidade

concreta. No caso estudado, confirmaram-se as proposições de Blau (1964, p. 94)

apud Siqueira (2002, p. 2) de que existe troca social que envolve oferta de "favores

97

que criam futuras obrigações não especificadas, sendo a natureza da retribuição

deixada a cargo daquele que deverá retribuir”.

A presente investigação, apesar de limitar-se a uma organização e a uma

amostra relativamente pequena de sujeitos, aponta correlação positiva entre a

tentativa de o indivíduo manter equilíbrio entre o que ele percebe que recebe, e o

que oferece à organização, e seu desempenho. Vale ressaltar, no entanto, que a

pesquisa não é generalizada e recomendam-se novas investigações para

aprofundamento do tema.

Percebeu-se a existência de expectativas e de pacto “invisível” entre indivíduo

e organização, o qual chamamos de contrato psicológico, que tem correlação com a

satisfação no trabalho, comprometimento, motivação e cidadania organizacional.

Assim, os resultados aqui obtidos abrem várias perspectivas de estudos

complementares. É necessário que mais situações sejam exploradas para

aprofundar a compreensão desse fenômeno e, assim, permitir avançar no campo da

gestão de pessoas. Em cenário cada vez mais mutável, em que decisões tomadas

em um continente repercutem imediatamente em uma pequena cidade em outro

continente, torna-se cada vez menos previsível que as empresas dêem conta, como

organismo único, da adaptação rápida aos cenários. Flexíveis são os homens, e não

as organizações e suas estruturas. Assim, mais que buscar o refinamento de

técnicas e a ordenação de instrumentos de gestão cada vez mais sofisticados, as

empresas podem, de fato, voltarem-se para o homem, resgatando a sua capacidade

criativa de reinventar a si mesmo.

A comunicação autêntica, face a face, surge como habilidade importante – na

falta de melhor palavra – a ser desenvolvida continuamente, pois sendo a linguagem

– em suas múltiplas manifestações – fenômeno humano, é por ela que o homem se

98

constitui. Não podem as empresas, portanto, negligenciar esse aspecto primordial,

como diriam Chanlat e Bérnard (1996) “a fala está para constituição do indivíduo,

assim como a linguagem está para a definição da espécie humana, pois é através

dela e de suas vicissitudes que se constrói a existência pessoal”.

O presente trabalho pretendeu oferecer algumas indicações de como se

estabelece o contrato psicológico e como este exerce influência relevante nas

percepções de desempenho dos funcionários.

Assim, seria legítimo incluir o estudo do tema contratos psicológicos como

campo da administração de empresas e, de certa forma, campo também da

comunicação institucional, como propõem Chanlat e Bernard:

“Quaisquer que sejam as razões profissionais que, no ambiente de trabalho, levam as pessoas a se comunicarem, é importante sublinhar que o fracasso nesse domínio é doloroso para as pessoas envolvidas e custoso para a empresa como um todo” (Chanlat e Bérnard, 1996, p. 148).

99

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106

ANEXO 1Roteiro Entrevista com funcionários

Nome:____________________________________________________________

Cargo: ___________________________________________________________

Tempo na empresa:____________________Tempo na função: ______________

Escolaridade:______________________________________________________

Naturalidade: ______________________________________________________

1) Como ocorreu a você vir trabalhar na CVRD?

2) Como você via a CVRD quando você entrou e como vc vê agora?

3) Quando você entrou na Vale, quais eram suas expectativas em relação à

empresa?

4) Quando e como essas expectativas se formaram?

5) E você sabia o que a empresa esperava de você? Como?

6) Ao longo do tempo suas expectativas em relação à empresa mudaram? Por quê?

Em que?

7) Você teve oportunidade de discutir a mudanças dessas expectativas na

empresa?

8) E a empresa? Mudou a expectativa em relação a você? Em quê? Por quê?

Como você sabe disto?

9) Como você acha que a empresa avalia seu desempenho? Como você é

informado sobre seu desempenho?

10)O seu desempenho está de acordo com a expectativa do seu chefe?

11)Você diria que seu desempenho é igual, melhor ou pior do que de seus colegas?

107

12)Como você formou essa impressão/ o que lhe dá essa sensação?

13)Que sinais a empresa emite quando quer demonstrar sua satisfação ou

insatisfação com o desempenho do funcionário?

14)Que tipo de funcionário recebe maior reconhecimento da empresa?

15)Você se situa entre esses funcionários?

16)Você considera que aquilo que você dá é igual, mais ou menos do que aquilo

que se espera de você? Fazendo um balanço, estaria equilibrado?

17)Resuma em 5 palavras o significado do seu trabalho pra vc hoje.

108

Roteiro Entrevista com supervisores

Nome:____________________________________________________________

Cargo: ____________________________________________________________

Tempo na empresa:_________________Tempo na função: __________________

Formação:_________________________________________________________

Nº de subordinados operacionais: ______________________________________

Descrição da área: __________________________________________________

1) Quais as características do funcionário de alto e baixo desempenho?

2) Como você formou este conceito de bom e mau desempenho?

3) Dentro deste seu conceito de desempenho superior e inferior, imagine 5

profissionais que estejam em cada categoria. O que eles tem em comum?

4) Quando o funcionário entra na empresa, o que você fala pra ele? (em termos de

o que se espera dele)

5) Numa escala, me indique os 4 melhores e os 4 piores.

6) Como é feita avaliação de desempenho? Por quem? É vinculada à

remuneração? Ela condiz com sua percepção do desempenho do funcionário?

7) Você comunica para seus funcionários quando você está satisfeito ou

insatisfeito?

8) Quando um sobressai, você tem alguma ação específica em relação a ele?

9) Indique 5 palavras que identificam você como líder.

109

ANEXO 2Quadro – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995)

e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de alto desempenho.

Matriz de "composição" da análise psicológica

Categorias propostas por Denise Rousseau


Características do contrato psicológico Rousseau

Sinais / evidências obtidos nas entrevistas com o Superior I

Empregado 1A percebido como de alto desempenho

Empregado 1B percebido como de alto desempenho

1- CONJUNTO EXPECTATIVAS RECÍPROCAS DE MEMBROS E DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DAS PARTES

“...porque apesar da Companhia entender que as pessoas não têm experiência, mas, ela vai te cobrar cada vez mais o resultado e vai aumentar a produção confiando já na planta que ela tem de trabalho, no projeto, na atividade no dia-a-dia ....”

“a empresa descreve bem claro que para ocupar este cargo é preciso ter o curso técnico .... ele vai ter que estudar ainda para ficar de ‘igual para igual” (sic)

-“ Eu falo com eles assim: não me venha com problemas da máquina, eu me preocupo com você e você preocupa com a máquina.... Precisa de alguma coisa, um recurso?”

- “...só pelo que se ouvia falar, todos já tinham a intenção de passar. Para esses benefícios, estabilidade e muito mais chance de crescer.”- “’A gente esperava de conseguir entrar e fazer o melhor e dar o melhor para a cia. Também. A expectativa de desenvolver a profissão de mecânico da melhor maneira possível.” -“ Espero não parar onde que eu estou, eu quero estar desenvolvendo e as oportunidades que a empresa dá a gente tem que seguir, acompanhar e estar sempre abraçando para não ficar parado no tempo.”

- “ Quando eu vim fazer o processo seletivo, eu vim com todas as expectativas pra mim de coisas boas, de oportunidades, de tudo que uma grande empresa pode fornecer pra gente.”- “Igual a gente vê falar assim a qualidade e a formação profissional, que ela empenha mesmo nisso, e ela sempre tá procurando ajudar o profissional e ela crescer. E isso é bom pra gente e bom pra ela, né?”- “...essa manutenção de mão-de-obra sem experiência que pra ela, lógico gera muita perca de tempo, de material e isso pra ela custa dinheiro. Gira em torno da gente uma expectativa muito grande que você sente de vez em quando que a cobrança vai aumentando gradativamente.”

110

2 -ACORDO IMPLÍCITO MÚTUO E CONTINUAMENTE RENEGOCIADO

-“ Mas particularmente, você conversa com as pessoas individualmente e fala que esta legal, isso foi um ponto positivo, quero que você tenha essa mesma conduta nas outras atividades também.”- “Eles não participavam. Hoje eles reúnem, compram lá o pão de queijo para tomar o café...mudou muito a característica dessa equipe.”- “... hoje é mais tranqüilo, essas perguntas que essas pessoas fazem por promessas, coisas antigas, hoje elas não fazem mais.”

-“quando não está cumprindo as metas, eles chegam e conversam procuram saber por quê. Quando esta caminhando, cumprindo as metas, estamos no caminho certo e a tendência é continuar caminhado.”-“ eu já desenvolvi muito, começam os treinamentos,... e cada dia que passa a sua [dele] expectativa é só de melhorar mais e desenvolver mais”- “cada dia que passa ela [a empresa] espera mais da gente e nós temos que estar aprimorando para dar o máximo da gente”

“.As responsabilidades vão aumentando e isso é o que ela espera da gente e é claro o máximo que ela quer , tudo que a gente puder dar e até mais.”

“... a gente já sente que a cobrança vai ser maior porque os resultados tem que ser maiores e sempre a responsabilidade que tá na sua mão é sempre maior, equipamentos caríssimos que envolvem todo o desempenho da produção da empresa e isso aí é uma imensa responsabilidade na mão, lógico que tá cobrando isso também teria que ser maior.”“Porque ali você vê uma oportunidade de crescimento, um crescimento que só vai depender de você. Se você por no papel só depende de você, você fazendo a sua parte você vai ter o reconhecimento e isso é que você consegue no caso, as pessoas que estão com vontade de vencer.”

111

3 – OBRIGAÇÕES RECÍPROCAS EM TROCA DE BENEFÍCIOS EXPLÍCITOS OU NÃO, AS QUAIS LEVAM A UMA EXPECTATIVA DE RETRIBUIÇÃO E RECIPROCIDADE

“eu também tive que estudar trabalhando e vim desenvolvendo dessa forma e os meus superiores fizeram a mesma coisa comigo. Eu fui subindo dessa forma.”- respostas mais rápidas ao ritmo de crescimento da empresa “você acaba beneficiando um ou outro ...[aquele que] se prontifica a estudar buscando outros desafios”- concilia trabalho e estudo consciente dos benefícios advindos da escolaridadde- “A empresa está mudando nesse sentido, hoje ela se preocupa muito com as pessoas e isso ajuda muito.”-“... tem pessoas que às vezes quase se acidentou e relata aquilo, faz um plano de ação para trabalhar em cima disso e também o mapeamento que você mede o comprometimento do cara com relação à segurança.”- ...”esta pessoa está sempre criando esta energia no grupo, ajudando, colaborando, dando bons conselhos, participando; então é por aí que a gente avalia as pessoas.”

- “Por ser uma empresa de porte maior, tem mais garantia de emprego, assistência médica, e muitos benefícios que tem. Já na empreiteira não são tantos benefícios igual agora.”

“eu tenho expectativa de melhorar mais [benefícios] .. no caso, eu futuramente posse ser classificado como técnico, então eu tenho estas expectativas todas. Sempre tem um beneficio a mais que a Cia te oferece”

- “Eu acho que está ali dentro das idéias procurar fazer o máximo e dar o máximo que automaticamente também ela vai retribuir igual para as pessoas.”

“Eu acho que na cabeça da gente estamos sendo até igual o que ela espera, mas de repente pode ser até que espere mais, mas isso aí pode com o dia-a-dia da gente nós vamos saber superar””

“Está sempre procurando fazer a gente crescer, igual esse auxílio que ela dá pro estudo tanto técnico como universitário, isso é um grande auxílio que não é qualquer empresa que faz isso hoje. E oportunidade porque se você está precisando de um tempo pra estudar é só conversar com o seu supervisor e sempre eles estão te dando um apoio.”

“....a expectativa da empresa é muito grande com relação à gente porque é um investimento muito grande que a Companhia Vale faz na contratação de empregados. No nosso caso de estagiários, ela investe no estagiário ali e vai ajudando e ali eu acho que é um investimento muito grande que ela[Cia] dá, procurando um retorno atrativo.”

“Pode falar quem quiser, mas ninguém faz nada sem querer nada em troca.”

- “Hoje pelo que eu executo, pelo trabalho que eu desenvolvo, eu acho justo o que ela me dá.”

4 - COMPROMETIMENTO FUTURO FEITO DE FORMA VOLUNTÁRIA

- “... sempre se prontificar a buscar outros desafios- “estas pessoas, no dia-a-dia, já são auto-gerenciadas”- “... a pessoa que já tem potencial, ela se expõe mais ... quando tem alguma atividade para fazer e a participar ...”- compromete-se com

- [quando perguntado o que a empresa espera do funcionário] “Atender as necessidades dela”

“ Sempre tô perguntando pessoas mais experientes, igual na área que estão comigo, se eu tenho alguma dúvida eu não tenho vergonha de perguntar.”“... é sempre um querendo ajudar o outro, sempre você procura um amigo, um companheiro, um

112

práticas voluntárias da empresa (ex. coleta seletiva de lixo)

mecânico me ajuda aqui só pra segurar isso aqui e o cara vem cá te ajudar e isso é direto e nem é a função dele.”

5 – BASEADO EM PERCEPÇÕES/ INTERPRETAÇÕES INDIVIDUAIS, PODENDO HAVER CONTRATOS PSICOLÓGICOS DIFERENTES NUMA MESMA ORGANIZAÇÃO

- funcionário auto-motivado, “mais rápido”- “a gente vai respondendo no dia-a-dia e acaba percebendo que existe um diferencial entre uma pessoa e outra” - é um formador de opinião.-“... tem sempre disposição para fazer coisas novas, mesmo atividades que fujam do seu dia a dia - se a pessoa faz o que gosta... possui ânimo.”-“ Eu sou meio duro nesse sentido, principalmente da minha característica que eu vim, eu não cheguei à essa companhia como supervisor então, eu fui trabalhando como mecânico, então tem muita coisa que tecnicamente eu fiz.”

- “No geral todos têm o seu reconhecimento. Cada um na sua área faz a empresa e no meu ponto de vista são todos que são reconhecidos.”- “Eu antes de ser fichado na Vale, já trabalhava na área de empreiteira na EI.”

“Porque o mercado hoje tá muito restrito e se você não quiser aqui dentro, tem trinta lá fora que quer.” “Queria mudar de área e o supervisor chegou pra mim e me pediu pra ligar uma máquina. Aí naquele momento eu me senti útil, eu pensei assim: agora eu vi, agora eu vou ter que demonstrar, agora eu vou ter que demonstrar e ai nesse dia, eu acho que já foi a carta branca pra eu poder mostrar. Eu fui lá esse dia ,liguei a máquina, fiz a máquina funcionar beleza, beleza!” Depois disto foi chamado para a área de manutenção.Apesar da vaga ser pra turno, o supervisor o ajudou: “Conseguiu. Conseguiu um jeito, eu não sei como ele[supervisor] arrumou. Ele disse: ‘você vai trabalhar no dia pra não atrapalhar o seu estudo’.”“Eu pensei assim puxa o cara tá me dando essa oportunidade, eu cheguei pra área dele sem experiência nenhuma ele me deu essa oportunidade, tá me dando a chance de trabalhar só no dia pra eu poder continuar os meus estudos, então eu tenho que responder as expectativas dele que logicamente devem ser grandes.” “Ele [supervisor] é uma pessoa muito boa de trabalhar com ele porque ele é aberto”

113

6 – INFLUENCIADO PELAS MENSAGENS EMITIDAS PELA ORGANIZAÇÃO/ NORMAS SOCIAIS

Percebe que a Cia descreve bem claro que para ocupar [superiores] ele vai ter que estudar- participa voluntariamente de coletas seletivas- “questiona na hora certa, está sempre perguntando, espera a oportunidade para pedir ou falar alguma coisa” - “A gente fala coisas de ser um profissional da Vale do Rio Doce ... que outras minas serão abertas aí no futuro, de modo a dar oportunidades....esse cenário Vale do Rio Doce que ela pode crescer.”- “Mas existe também quando você vê que esta se sobressaindo mais que os outros a gente deixa transparecer para os outros que aquela pessoa está sendo vista de outra forma já, porque está fazendo algo diferente a mais”- “Um exemplo: melhor salário no cargo. Existe uma política para isso, então eu tenho que ser bem claro, porque eu não vou virar para você,, daqui seis meses nós vamos aumentar o seu salário. Eu não posso falar um negócio desse nunca com você.”- “Essa Mina de Brucutu, a gente falou que ela ia abrir e eu deixo bem claro a posição da Companhia de como vai funcionar. E isso pra mim é uma vantagem porque depois a pessoa não fica perguntando coisas aleatórias, a pessoa já foi informada há muito tempo.”

- “A Companhia está crescendo muito, .... e tem muito a melhorar ainda, nós vamos ter como melhorar.”- [converso com meu supervisor] “a respeito de cursos sobre as dificuldades da gente, procura programar dentro daquilo que você tem mais necessidade ...para atender melhor a cia.”-“converso com supervisores, com alguns colegas algumas coisas como cursos que a gente tinha expectativa de conseguir, eles dão oportunidades e a expectativa que a gente tinha, está sendo feita ... lógico que com o tempo ...”- “não sei te falar o que precisa para a gente ser classificado como técnico... Aí é avaliado as pessoas” (sic)

“...pelo nome da empresa e pelos comentários que a gente escuta de pessoas que trabalham nela, tanto aqui como aonde eu moro também, tem unidade da Vale e sempre a gente vê falar bem mesmo.”“...é muito positivo a imagem da Cia lá fora.”

“....uma empresa que visa não só o lado dela, mas também o lado da comunidade, o lado do funcionário, o lado do meio ambiente. Ela não pensa só no dinheiro, em si no final. Isso tendo o dinheiro é o principal, mas não é só isso que ela visa.” [sic]

“Porque a chance que eu tenho de subir de cargo, passar... assim, a esperança que eu tenho é breve. Pelo que a gente tá vendo na área, a gente vê as pessoas subindo...”“Pela presença do supervisor aqui da Mina, a gente tem bastante contato de sempre tá trocando informações e eu acho que é a ponte, e a ponte é o serviço, você tem que demonstrar e até hoje eu não recebi nenhuma reclamação.”[Sobre a nova oficina]“Igual agora nós mudamos pra cá tem duas semanas e o que eles falaram com a gente é isso; a gente vai, mas, quem vai ver lá o que tá com problema são vocês, quem vai ter que trabalhar são vocês.”

Características dos contratos psicológicos com base em Rousseau (1995)* alguns recortes das narrativas foram enquadrados em mais de uma categoria de análise

114

ANEXO 3Quadro – Bases comparativas entre as perspectivas propostas por Rousseau (1995)

e os dados obtidos nas entrevistas em relação aos funcionários de baixo

desempenho.

Matriz de "composição" da análise psicológica

Categorias propostas por Denise Rousseau


Características do contrato psicológico Rousseau

Sinais / evidências obtidos nas entrevistas com o Superior I

Empregado 1C percebido como

de baixo desempenho

Empregado 1D percebido como de baixo desempenho

1- CONJUNTO EXPECTATIVAS RECÍPROCAS DE MEMBROS E DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO QUE INFLUENCIAM O COMPORTAMENTO DAS PARTES

-“ tem pessoas que não têm interesse em crescer, nem dentro da própria função “..[embora a Cia deixe claro que ele vai ter que estudar para igualar a carreira do colega]-“Como estão mais velhos, não estudaram, eles nunca vão ter a oportunidade de melhorar ...financeiramente. Porque o meio mais rápido é ser promovido ... mas sem a escolaridade acham que não têm oportunidade de melhorar o salário.” - “Eu tento me controlar da melhor maneira possível, mas, eu às vezes, não aceito o não como resposta sem ter tentado, se você falar comigo assim: não vai dar para fazer, mas sem tentar é complicado.”

- o que ouvia falar da empresa antes de entrar: ” O povo falava que a Vale era a melhor empresa do mundo, né?”- “Eu achei que ia ser ruim né? Foi melhor.”- [como veio de uma empresa incorporada] “Eu achava que ia ser ruim. O meu medo todo era passar pra Vale e a Vale mandar embora, né? A turma toda também foi assim.”-“ A turma juntou e o supervisor veio e falou que a Vale era uma só, que não tinha duas Rio e melhorou bastante.” [sic]-“A Vale tem o problema de estudar e pra ser alguém na Vale, ela gosta que estuda”[sic]- [perguntado se ele pretende estudar]” É muito pesado, eu não penso nisso não, que é muito pesado demais. Pra quem trabalha é muito pesado, aí ia ter que ir pra Itabira, Monlevade e pra mim fica difícil.”-[quando perguntado o que a empresa espera do funcionário]

[como veio de uma empresa incorporada] “todos os funcionários da empresa que é comprada, que é vendida, a expectativa dele é a pior possível. .... Esta firma vai comprar e vai demitir todo mundo da empresa anterior e vai colocar pessoas dela. Essa era a nossa realidade que estava no momento. Então ficou aquele pânico, todo mundo achando um caos.”- “ até que o nosso gerente nos reuniu, chamou todo mundo e conseguiu falar com todo mundo, em todos os horários, avisando que ... nos acordos a Cia tinha que manter os funcionários ....”- “Como eu não sou técnico ainda, eu não espero muita coisa da empresa e pra você ter um cargo de supervisor e tal tal, eu tenho que fazer um técnico, né?”-[quando perguntado o que a empresa espera do funcionário] “ela sempre quer dele sempre o máximo que ele pode dar, claro”“...o PL, que é o mais esperado pelos

115

“É trabalhar bem com segurança, né? É compartilhar com a equipe. A equipe bem reunida, com uma boa repercussão. A Vale, pra Vale é isso, todo mundo trabalhar unido e igual um ajudando o outro”

funcionários que é participação de lucros, e ele conta muito com esse dinheiro...”

116

2- ACORDO IMPLÍCITO MÚTUO E CONTINUAMENTE RENEGOCIADO

-“ ...eu tô tentando trazê-lo pra esse lado..”.[referindo-se ao grupo de alto desempenho]- “as oportunidades estão aí, mas claro que tudo depende do desempenho, da vontade dessa pessoa.” -“ Propõe avaliação de desempenho um momento feedback, diálogo entre superior e funcionário: Para você poder ajudar esta pessoa até para poder dar um feedback legal, para ver o quê que ele está fazendo, o quê que precisa melhorar. Eu acho que esta avaliação é uma oportunidade que você tem de poder melhorar, até dá um feedback por dia se for possível. É uma oportunidade que você tem para conversar, ver os pontos positivos, ver o que precisa melhorar crescer e já começar a direcionar esta pessoa para um bom desempenho ou para uma atividade...”-“Quando eu entrei para essa equipe aqui... [há um ano e um tempo atrás]...eles falaram comigo: essa equipe é uma equipe de conversa de... olha isso aqui é uma turma de pedreiro, só sabe fazer força.”- “Eles não participavam. Hoje eles reúnem, compram lá o pão de queijo para tomar o café”.

- “Mas hoje não, hoje juntou tudo lá. O pessoal pôs na cabeça que a Vale é uma só, não tem duas Vale, que ela é uma só.”

-“ Ela [Cia] mudou muita coisa: coleguismo, segurança, tudo ficou bem melhor.”

“Eles falaram pra mim estudar primeiro alguma matéria que depois eles dão aumento pra mim.”

[sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor:]: “a chefia que é tudo gente boa, não tem separação nenhuma, é tudo gente boa.”

- “quando passou a tempestade, um verdadeiro Katrina19 que passou aqui em 2000, que nós começamos a entender a filosofia de trabalho da Vale ,o que pretendia.”-“ A empresa também muda e o que a gente tem que fazer é nos adequar às mudanças, às exigências do mercado, às exigências que a empresa implanta como o Pró-ativo20, e outros mais aí, né?”-“Tinha muita dificuldade, muito problema no ínicio, mas depois nós nos acostumamos. Nps adaptamos ...”- “Ai você começa a conciliar uma nova filosofia de vida, uma nova postura de vida. E a gente levou um tempo para isso”

-“ você até esquece da outra [empresa em que trabalhava anteriormente] porque você começa a sentir tão bem, começa a entender a empresa, a compreender a empresa e começa a ser compreendido também.”-[sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor] “o supervisor não muito, mesmo porque o tempo que a gente tem com eles é pouco, o tempo que a gente tem com eles é muito pouco, é mais pra tratar de assuntos profissionais, é muito rapidinho, né? Eles têm muitas reuniões, essas coisas. ”

3 – OBRIGAÇÕES - percebe demora na oportunidade oferecida

-“ Empresa boa e tudo, muita coisa boa.

- “...ela busca no funcionário o que ele

19 Katrina era o nome de um furacão que passou pelos Estados Unidos à época da entrevista (20 out. 2005)20 Pró-ativo é um programa de excelência em manutenção de equipamentos que foi implantado na organização em janeiro de 2005. A entrevista foi feita em outubro 2005.

117

RECÍPROCAS EM TROCA DE BENEFÍCIOS EXPLÍCITOS OU NÃO, AS QUAIS LEVAM A UMA EXPECTATIVA DE RETRIBUIÇÃO E RECIPROCIDADE

pela empresa .

“ ele pensa assim: se eu mudar de função, com certeza vai mudar o ânimo e eu entendo que essa pessoa está tendo a oportunidade que ela pediu. “-“Então dá para você medir e aí você vê que aquela pessoa em termos de segurança ela ficou um pouquinho a desejar.”

- “Ele fica meio passado Outros já estão mais velhos e não estudaram e por saber que não serão promovidos – porque a política da Cia só promove com um grau mínimo de escolaridade. Então “vou ficar do jeito que estou aqui”

- [falando sobre um apoio a mais dado ao funcionário] ”... eu senti que ele sentiu assim, que pelo menos ligou pra saber como é que ele estava né? Às vezes o cara, não pela idade, tem que ser tratado um pouco como criança e essas coisas também pega muito.”

O plano de saúde é bom, tem muitas coisas boas”

- “ Pra trabalhar melhorou muito na área de segurança é bem melhor que a EI, tem mais segurança.”

“Na Vale, esse negócio de aumento mesmo só se for por estudo, se for estudado mesmo.”

“ Um plano de saúde dão, muita coisa ela dá. Só não dá aumento pra mim.”[sic]

- [ quando perguntado: Aquilo que você dá pra empresa é igual, mais ou menos do que aquilo que eles esperam de você?] ” Deve ser mais que eles esperam de mim. Eu trabalho muito mesmo. Eu trabalho muito.”

- sente que a empresa é devedora a ele no balanço entre benefícios recebidos e contribuições oferecidas: “A Vale tá levando mais comigo”

pode dar o máximo e o de melhor e dentro das possibilidades dele, ela vai vendo o que ela tem que dar um treinamento melhor pra ele, dar um treinamento mais especifico, e olhando se ele já tá apto, atendendo tudo que ela pede.”- “ Eu tenho muito mais pra dar pros outros do que receber e, no entanto que muitos treinando, muitos estagiários, muitos que fazem SENAI passou por mim e aprenderam muito comigo e hoje são profissionais técnicos na área.... Tanto que eu sou um profissional que muitos espelham em mim, né?”

- “Se a equipe vai bem, dá resultado, ok, ela [Cia] parabeniza; mas se a equipe vai mal, dá mal resultado, ela reuni todo mundo e fala que deu mal resultado e tal, e nesse mal resultado você tem aí também um PL menor, que é uma participação de lucro, então o reflexo é num todo.”- “Tudo que me é atribuído, tudo que me pedem eu faço da melhor forma possível, do jeito que eu sei fazer, e faço até melhor do que às vezes a situação permite que eu faça”- “ Eu acho que nós estamos quites, eu poderia dar um pouco mais e ela também poderia dar um pouco mais. Mas se ninguém der nada, não se pode dar mais, entendeu?”

4 - COMPROMETIMENTO FUTURO FEITO DE FORMA VOLUNTÁRIA

- [não] se prontificma a fazer e a participar. Ficam esperando.

Não há evidências nas entrevistas

- Sente-se obrigado a acompanhar as mudanças: “Ela muda constantemente e nós temos que acompanhar

118

essas mudanças queira ou não queira.”

5 – BASEADO EM PERCEPÇÕES/ INTERPRETAÇÕES INDIVIDUAIS, PODENDO HAVER CONTRATOS PSICOLÓGICOS DIFERENTES NUMA MESMA ORGANIZAÇÃO

-“ pessoas que vieram de outra empresa e em outra posição [superior] , tem um conduta diferente, a maneira como ele vê as coisas .. então ele ficou meio cortado... eu tentando recuperá-lo” [referindo-se a ID]“Não percebe as oportunidades e não responde aos desafios . O indivíduo interpreta que não foi dada a ele a oportunidade.”-“ funcionário que demora a entender/desconfiado”“tem pessoas que não interesse em crescer, nem dentro da própria função dele...”

[a pessoa foi ‘fichada’ por algum privilégio] acaba esquecendo esse detalhe ... [e, por acreditarem que só crescerão através de outra pessoa] e ele começa a não desenvolver bem a atividade ... algumas pessoas ficam sempre dependendo do outro, esperando [esse] outro assumir e depois que ele assume, ele acaba ficando meio parado. Mas quando vai reagir – reage é lógico - .. já está atrasado e outro está muito adiantado.”-“ acha dificuldade em tudo, em arrumar uma ferramenta, adaptar alguma coisa”- “você vê que ele já está desmotivado,meio cabeça baixa e vê que ele já não é tão alegre no meio ... ele fica meio passado”-“ De repente alguém pode interpretar de forma diferente e começar a negar

-“Nós trabalhava na SP, aí nós demo foi sorte, demo sorte de vir direto pra Vale. E aí só mudou o nome na carteira né?” [sic]

- “Eu trabalhava num bar, tomava conta de um bar. Aí chegou um cara e perguntou se eu queria trabalhar na EI, quero ué. Fichei de braçal na época. Aí trabalhei de braçal acho que uns sete ou oito anos de braçal e aí fui para lubrificador.” [sic]

- “Mas se tivesse mudado, ela[Cia] tinha me mandado embora, né? Se ela tivesse mudado, se ela não achasse que eu era bom de serviço.”

[sobre a nova oficina]: “ Foi bom demais. Melhorou muito. Em todos os sentidos. Agora pra trabalhar aqui é bem melhor, tem mais espaço. Lá em baixo é apertado demais, aqui tem bem mais espaço.”

-“... eu não conhecia muito a Vale. Eu via falar da Vale pela televisão e algum conhecido que a gente tem. Depois que a Rio comprou a SP e nós viemos, aí sim nós começamos a entender o que é a Rio e ficamos naquele período de transição. Nós demoramos mais de anos para poder se adequar ao novo sistema da Vale, que era bem diferente ao da EI.”-“Você leva tempo pra se adaptar e pra aceitar também. Então foi difícil pra todo mundo, não só pra mim mas pra todos que vieram imigrados da EI foi muito difícil.”- “às vezes eles [supervisores] te colocam em situações difíceis já pra ver como que você vai se comportar, aí...te dá muito trabalho e não te dá recurso, certo? Aí ele quer ver o que você tem, qual a sua habilidade, qual o seu jogo de cintura.”“Eu acho que ninguém é bem avaliado, eu não sei qual é a estratégia, mas ninguém aqui é bem avaliado. ... Então às vezes o supervisor usa essa artimanha assim, de não te dar o que você merece, ou às vezes também você não fez um item lá, e deixou a desejar, mas eu acho que ninguém nunca tirou um 10 assim geral, então eu acho que mesmo assim a pessoa pra tirar um 10 ele teria que ser quase perfeito, né?”- “E o que deixa a desejar talvez um

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informação.. .”-“ O cara mais velho pode entender que já trabalha há mais tempo e não teve a oportunidade que o mais novo.”- “A gente faz uma reunião de manhã, a gente comunica no geral e depois individual pra aquela pessoa que está empatando e fala: olha houve uma queda, vamos em frente, você não é assim, vamos ajudar o outro para não perder essa linha e isso com relação à segurança.”- “Essa oficina que esta sendo montada aqui, nós estamos saindo da oficina velha e estamos indo para a nova, mas eu já deixo bem claro para eles; existem várias dificuldades, a oficina tá nova...igual eu falo pra você que se você comprar uma casa novinha hoje, você não vai precisar mexer alguma coisa nela? Claro que vai, uma porta, uma janela sempre faz parte e nós estamos mudando e eu tenho falado para eles tem lá muito trabalho, vai precisar da dedicação da gente e depois vai virar a cara da gente e é isso que eu deixo bem claro.”-“ Estão, tem algumas pessoas que estão meio cismadas, outras estão doidas para ir embora.[pra nova oficina] Não é que não queira ir, vai sair de casa, né? Têm medo de sair de casa. “

pouquinho seja o item de segurança que às vezes você ficar oito horas com todos os equipamentos é complicado, é difícil, humanamente impossível.”-“ Então eu tenho toda essa preocupação, eu sou todo detalhista, muito perfeccionista, então eu monto as coisas assim e tudo que eu faço é com muito carinho, entendeu? Então não tem como... é meu jeito de ser né.”

- [Sobre a nova oficina] “Só mudou de uma sala pra outra, os problemas continuam e aqui, só a amplitude aqui é maior, melhor mas...ganhamos espaço, ganhamos e não ganhamos, porque a frota aumentou demais e lá a gente nem se fala, não tinha condições.”

6 – INFLUENCIADO PELAS MENSAGENS EMITIDAS PELA ORGANIZAÇÃO/ NORMAS SOCIAIS

“a pessoa desmotivada questiona em grupo para poder aparecer e ver se o supervisor fica de ‘calças curtas’ “

- “É o que eles falam com a gente, o supervisor fala que gosta de uma equipe unida, que não gosta

-“ até que o nosso gerente nos reuniu, chamou todo mundo e conseguiu falar com todo mundo, em todos

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-“ A gente fala coisas de ser um profissional da Vale ... que outras minas serão abertas aí no futuro, de modo a dar oportunidades....esse cenário Vale que ela pode crescer.”-“ ver o que precisa melhorar crescer e já começar a direcionar esta pessoa para um bom desempenho ou para uma atividade...”-“ Você chama para conversar para ver se foi falta de recurso, eu falo material mesmo, algum recurso que faltou ou se foi alguma falha técnica mesmo. Tem condição de fazer ou não, pode fazer treinamento, se teve alguma deficiência de treinamento e então você vai trabalhar essa pessoa, nesse sentido.”- “Quando eu entrei para essa equipe aqui... [há um ano e um tempo atrás]...eles falaram comigo: essa equipe é uma equipe de conversa de... olha isso aqui é uma turma de pedreiro, só sabe fazer força.”- “Me cobraram. Vocês falaram que iam deixar a gente viajar, conhecer as outras Minas. Não sei o que, isso é conversa! Prometeram para eles não prometeram?”

da equipe desunida não.”- [ perguntado sobre o que o supervisores falam com os funcionários] – “ Que a gente precisa esforçar mais, né?Aprender, que quanto mais aprender melhor, só fala isso de treinamento que quanto mais à gente “subir na vida” melhor.”- “Eles têm a avaliação. Todo ano tem uma avaliação. Avalia bem, né? Todos os anos eu sou bem avaliado aqui.” “Se não tivesse [se o supervisor não tivesse satisfeito com o desempenho dele], não ia dá nota boa na avaliação, passa tudo por ele.”- “Falam que tem que melhorar, né?Aprender, que quanto mais aprender melhor, só fala isso de treinamento que quanto mais à gente “subir vida” melhor.”“Se ele ver que não merece ele não vai dar uma pontuação pra quem não merece.”-“ De vez em quando ela dá os parabéns aí. O encarregado, o Rubens, o Leonardo, dá parabéns pra turma, fala que a equipe tá desenvolvendo bem.”[sic]-“Se ela não serve pra trabalhar, não for bom o funcionário, ela manda embora.” [sobre o relacionamento e diálogo com o supervisor:]: “a chefia que é tudo gente boa, não tem

os horários, avisando que ... nos acordos a Cia tinha que manter os funcionários ....”-“... sempre que pode a gente comenta também com os supervisores, com os gerentes de área, mas, aí já é bem mais... Como é que eu falo com você... Bem esporádico, né?Bem... a gente não tem uma relação muito íntima e a área, eles ficam mais em reuniões, então a gente não tem muito tempo..”-“Então eu tenho que formar em técnico se eu quiser subir na empresa, ter a tal da hierarquia da empresa eu tenho que fazer o técnico, engenharia mais ou menos.”“ Então eu tenho quase certeza que tudo que eu faço deve estar sendo bem recebido pelo meu supervisor, se não tiver, eu acho que eles devem me procurar e conversar por que até hoje eles não fizeram”- “Olha a Vale eu acho que não olha muito a individualidade não, ela olha muito é a equipe, o conjunto.”- “A Vale ela preocupa muito com o social. Ela tem as festividades dela, ela tem as doações no final de ano, ela tem colônia de férias, ela tá sempre te emitindo jornal, te mantendo atualizado.”- “Falando dos aspectos sócias da organização: “ eu sinto orgulho em trabalhar na Vale.”

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separação nenhuma, é tudo gente boa.”“ Converso [com o supervisor]sobre serviço, sobre time, muita coisa a gente conversa. Ele é amigo demais, brinca demais.”

Características dos contratos psicológicos com base em Rousseau (1995)* alguns recortes das narrativas foram enquadrados em mais de uma categoria de análise

ANEXO 4

Descrição do local de trabalho

As atividades operacionais das áreas estudadas são executadas na mina

(campo), no pátio e no box da Oficina Central localizada na mina de Alegria e são

executadas na grande maioria da jornada de trabalho na posição de pé, com

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constantes deslocamentos. Para execução das tarefas os técnicos mecânicos

utilizam equipamentos, tais como: macaco hidráulico, ferramentas manuais

mecânicas, elétricas e pneumáticas, empilhadeira, escadas e plataforma elevadiça.

A oficina central constitui-se de dois (02) galpões, construídos em estrutura metálica,

sendo divididos em quinze (15) boxes, de aproximadamente cento e sessenta

metros quadrados (160m2), cada, com pé direito em torno de treze (13) metros,

fechados nas laterais, piso de cimento e totalmente cobertos por telhas metálicas,

iluminação natural e artificial por meio de holofotes, ventilação e temperatura

normais. Esses galpões têm área total de aproximadamente quatro mil e cem metros

quadrados (4.100m2) e são utilizados para serviços de soldagem, borracharia e

manutenção de equipamentos como: pás carregadeiras, tratores, caminhões e

perfuratrizes, dentre outros.

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CONTRATOS PSICOLÓGICOS NAS ORGANIZAÇÕES: BASES …livros01.livrosgratis.com.br/cp020713.pdf · O conceito emergente é o de contratos psicológicos. Handy (1978) e Schein (1968)