Controladoria Dom Alberto

Caderno de Controladoria Dom Alberto

Prof: Daniel Bartz

Ciênciasontábeis

ADMINISTRAÇÃO

C122 BARTZ, Daniel

Caderno de Controladoria Dom Alberto / Daniel Bartz. – Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010.

Inclui bibliografia.

1. Administração – Teoria 2. Ciências Contábeis – Teoria 3. Controladoria – Teoria I. BARTZ, Daniel II. Faculdade Dom Alberto III. Coordenação de Administração IV. Coordenação de Ciências Contábeis V. Título

CDU 658:657(072)

Catalogação na publicação: Roberto Carlos Cardoso – Bibliotecário CRB10 010/10

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Apresentação O Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto iniciou sua

trajetória acadêmica em 2004, após a construção de um projeto pautado na importância de possibilitar acesso ao ensino superior de qualidade que, combinado à seriedade na execução de projeto pedagógico, propiciasse uma formação sólida e relacionada às demandas regionais.

Considerando esses valores, atividades e ações voltadas ao ensino sólido viabilizaram a qualidade acadêmica e pedagógica das aulas, bem como o aprendizado efetivo dos alunos, o que permitiu o reconhecimento pelo MEC do Curso de Administração em 2008.

Passados seis anos, o curso mostra crescimento quantitativo e qualitativo, fortalecimento de sua proposta e de consolidação de resultados positivos, como a publicação deste Caderno Dom Alberto, que é o produto do trabalho intelectual, pedagógico e instrutivo desenvolvido pelos professores durante esse período. Este material servirá de guia e de apoio para o estudo atento e sério, para a organização da pesquisa e para o contato inicial de qualidade com as disciplinas que estruturam o curso.

A todos os professores que com competência fomentaram o Caderno Dom Alberto, veículo de publicação oficial da produção didático-pedagógica do corpo docente da Faculdade Dom Alberto, um agradecimento especial.

Elvis Siqueira Martins Diretor Acadêmico de Ensino

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PREFÁCIO

A arte de ensinar e aprender pressupõe um diálogo entre aqueles que

interagem no processo, como alunos e professores. A eles cabe a tarefa de

formação, de construção de valores, habilidades, competências necessárias à

superação dos desafios. Entre estes se encontra a necessidade de uma

formação profissional sólida, capaz de suprir as demandas de mercado, de

estabelecer elos entre diversas áreas do saber, de atender às exigências legais

de cada área de atuação, etc.

Nesse contexto, um dos fatores mais importantes na formação de um

profissional é saber discutir diversos temas aos quais se aplicam

conhecimentos específicos de cada área, dispondo-se de uma variedade ampla

e desafiadora de questões e problemas proporcionada pelas atuais

conjunturas. Para que isso se torne possível, além da dedicação daqueles

envolvidos no processo de ensino-aprendizagem, é preciso haver suporte

pedagógico que dê subsídios ao aprender e ao ensinar. Um suporte que

supere a tradicional metodologia expositiva e atenda aos objetivos expressos

na proposta pedagógica do curso.

Considerando esses pressupostos, a produção desse Caderno Dom

Alberto é parte da proposta pedagógica do curso da Faculdade Dom Aberto.

Com este veículo, elaborado por docentes da instituição, a faculdade busca

apresentar um instrumento de pesquisa, consulta e aprendizagem teórico-

prática, reunindo materiais cuja diversidade de abordagens é atualizada e

necessária para a formação profissional qualificada dos alunos do curso.

Ser um canal de divulgação do material didático produzido por

professores da instituição é motivação para continuar investindo da formação

qualificada e na produção e disseminação do que se discute, apresenta, reflete,

propõe e analisa nas aulas do curso. Espera-se que os leitores apreciem o

Caderno Dom Alberto com a mesma satisfação que a Faculdade tem em

elaborar esta coletânea.

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Sumário

Apresentação.........................................................................................................

Prefácio..................................................................................................................

Plano de Ensino.....................................................................................................

Aula 1

Controladoria.........................................................................................................

Aula 2

Habilidades para adicionar valor à companhia.....................................................

Aula 3

Sistema de Informação.........................................................................................

Aula 4

O sentido de planejamento e controle ..................................................................

Aula 5

Análise SWOT ......................................................................................................

Aula 6

As lições aprendidas no golfe...............................................................................

As lições aprendidas de um reality show..............................................................

Aula 7

Orçamento econômico-financeiro: uma contribuição relevante para a tomada

de decisões nas empresas....................................................................................

..

Considerações inicias sobre Orçamento...............................................................

Aula 8

Exercício dirigido sobre Orçamento.....................................................................

Considerações sobre o orçamento de caixa .......................................................

Aula 9

Aula 10

Planejamento dos Investimentos do capital.......................................................... Aula 11

Exercício Investimento de Capital........................................................................ Exercício de Orçamentos.....................................................................................

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Continuação Exercício sobre Orçamento..............................................................64

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Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes, comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.

Centro de Ensino Superior Dom Alberto

Plano de Ensino

Identificação

Curso: Ciências Contábeis Disciplina: Controladoria

Carga Horária (horas): 60 Créditos: 4 Semestre: 6º

Ementa

O papel da controladoria. O sistema integrado de informações e o conceito de “accountability”. Conceito de sistema. A empresa como sistema, sua filosofia de negócio e objetivos. Conceitos de modelo de gestão. Conceitos básicos de processo de gestão. Conceito de informação, sistema de informações e sistema contábil de informações. Controladoria: órgão, ramo do conhecimento, funções, perfil do controller. Avaliação de resultados e desempenhos. Gerenciamento.

Objetivos

Geral: Apresentar a função da Controladoria aos alunos, com o objetivo de entenderem a necessidade e funcionalidade nas empresas. Específicos: Desenvolver o raciocínio lógico, crítico, analítico, sobre a complexidade dos sistemas da empresa, a fim de entender e melhor controlar e planeja-lo.

Inter-relação da Disciplina

Horizontal: Relaciona-se com as demais disciplinas de caráter ordenado. Vertical: Relaciona-se com todas as disciplinas voltadas à Contabilidade, focando os alunos para a área de Controladoria de maneira integrada com as demais disciplinas específicas da Contabilidade.

Competências Gerais

Demonstrar uma visão sistêmica e interdisciplinar da atividade contábil, de modo a contribuir com a geração e disseminação das informações, com reconhecido nível de precisão, visando ao apoio dos gestores em seu processo decisório.

Competências Específicas

Dominar a terminologia e a linguagem das Ciências Contábeis. Dominar o entendimento sistêmico das organizações. Saber liderar equipes multidisciplinares. Ter capacidade de desenvolver, analisar e implantar sistemas de informações contábeis e gerenciais. Ter pleno domínio das funções contábeis e conhecimento multidisplinar.

Habilidades Gerais

Ter capacidade de interagir com o ambiente interno e externo da organização, organizando harmoniosamente os recursos à disposição dos gestores e gerar informações úteis e tempestivas para apoiar os gestores.

Habilidades Específicas

Saber identificar o ambiente organizacional. Ter capacidade de liderar e motivar equipes. Ter capacidade de perceber o ambiente organizacional e interagir de modo a buscar a eficácia organizacional. Entender a empresa como um sistema aberto e saber planejar, calcular, propor alternativas de decisão. Saber identificar os mecanismos de controle e de gestão adequados à realidade da empresa.

Conteúdo Programático

PROGRAMA:

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1. Contabilidade e gestão empresarial 1.1. Visão/missão/negócio 1.2. Controladoria: funções e atribuições do controller 1.3. Modelos de gestão, decisão, informação, mensuração 1.4. Sistemas de informação contábil-gerencial: orçamento, custos, contabilidade 2. Sentido do planejamento e controle 2.1. Planejamento 2.2. Organização 2.3. Controle 2.4. Comunicação 2.5. Motivação 3. Orçamento: curto e longo prazo 4. Planejamento dos investimentos de capital 4.1. Payback 4.2. TIR 4.3. VPL 4.4. Custo do capital 5. Planejamento orçamentário 5.1. Natureza 5.2. Necessidade de flexibilidade 5.3. Organização 5.4. Etapas do processo orçamentário 6. Administração por objetivos

Estratégias de Ensino e Aprendizagem (metodologias de sala de aula)

Aulas expositivo-interativas. Seminários. Palestras. Visitas técnicas. Trabalhos individuais e em grupo. Pesquisa e discussão de assuntos relacionados à disciplina.

Avaliação do Processo de Ensino e Aprendizagem

A avaliação do processo de ensino e aprendizagem deve ser realizada de forma contínua, cumulativa e sistemática com o objetivo de diagnosticar a situação da aprendizagem de cada aluno, em relação à programação curricular. Funções básicas: informar sobre o domínio da aprendizagem, indicar os efeitos da metodologia utilizada, revelar conseqüências da atuação docente, informar sobre a adequabilidade de currículos e programas, realizar feedback dos objetivos e planejamentos elaborados, etc. A forma de avaliação será da seguinte maneira: 1ª Avaliação – Peso 8,0 (oito): Prova; – Peso 2,0 (dois): Trabalho individual sob a forma de resenha crítica de até 5 laudas sobre tema previamente definido, mais um seminário a ser desenvolvido em aula.

2ª Avaliação - Peso 8,0 (oito): Prova; - Peso 2,0 (dois): referente ao Sistema de Provas Eletrônicas – SPE (maior nota das duas

provas do SPE) Observação: As provas do SPE deverão ser realizas até o dia 30/09/2010 (1ª prova SPE) e até o dia

30/11/2010 (2ª prova SPE), sendo obrigatória a realização de ao menos uma prova.

Avaliação Somativa

A aferição do rendimento escolar de cada disciplina é feita através de notas inteiras de zero a dez, permitindo-se a fração de 5 décimos. O aproveitamento escolar é avaliado pelo acompanhamento contínuo do aluno e dos resultados por ele obtidos nas provas, trabalhos, exercícios escolares e outros, e caso necessário, nas provas substitutivas. Dentre os trabalhos escolares de aplicação, há pelo menos uma avaliação escrita em cada disciplina no bimestre.

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O professor pode submeter os alunos a diversas formas de avaliações, tais como: projetos, seminários, pesquisas bibliográficas e de campo, relatórios, cujos resultados podem culminar com atribuição de uma nota representativa de cada avaliação bimestral. Em qualquer disciplina, os alunos que obtiverem média semestral de aprovação igual ou superior a sete (7,0) e freqüência igual ou superior a setenta e cinco por cento (75%) são considerados aprovados. Após cada semestre, e nos termos do calendário escolar, o aluno poderá requerer junto à Secretaria-Geral, no prazo fixado e a título de recuperação, a realização de uma prova substitutiva, por disciplina, a fim de substituir uma das médias mensais anteriores, ou a que não tenha sido avaliado, e no qual obtiverem como média final de aprovação igual ou superior a cinco (5,0).

Sistema de Acompanhamento para a Recuperação da Aprendizagem

Serão utilizados como Sistema de Acompanhamento e Nivelamento da turma os Plantões Tira-Dúvidas que são realizados sempre antes de iniciar a disciplina, das 18h30min às 18h50min, na sala de aula.

Recursos Necessários

Humanos Professor.

Físicos Laboratórios, visitas técnicas, etc.

Materiais Recursos Multimídia.

Bibliografia

Básica

CATELLI, Armando. Controladoria: Uma abordagem da Gestão Econômica GECON. São Paulo: Atlas, 2001. FIGUEIREDO, Sandra. CAGGIANO, Paulo César. Controladoria e Prática. São Paulo: Atlas, 1997. IUDICIBUS, Sergio de. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 1998. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2002. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 2003.

Complementar

OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JUNIOR, José Fernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002. MEGLIORINI, Evandir. Custos. São Paulo: Pearson Makron Books, 2001. WERNKE, Rodney. Gestão de Custos: Uma Abordagem Prática. São Paulo: Atlas, 2004. CREPALDI, Silvio Aparecido. Curso Básico de Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 2002. LEONE, George Sebastião Guerra. Custos Planejamento, Implantação e Controle. SP São Paulo: Atlas, 2000.

Periódicos

IOB Gazeta Mercantil Jornal do Comércio

Sites para Consulta

http://www.crcrs.org.br http://www.cfc.org.br

Outras Informações

Endereço eletrônico de acesso à página do PHL para consulta ao acervo da biblioteca: http://192.168.1.201/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=phl.xis&cipar=phl8.cip&lang=por

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Cronograma de Atividades

Aula Consolidação Avaliação Conteúdo Procedimentos Recursos

1ª

Apresentação da disciplina. Contabilidade e gestão empresarial. Histórico e evolução da contabilidade gerencial para a controladoria. Controladoria. Funções e atribuições do controller.

AE QG, AP, DS

2ª Missão, visão, negócio. Modelos de gestão, decisão, informação, mensuração.

AE QG, AP, DS

3ª Sistema de informação contábil-gerencial: orçamento, custos, contabilidade.

AE QG, AP, DS

4ª Sentido do planejamento e controle. Planejamento - Organização - Controle Comunicação - Motivação.

AE QG, AP, DS

5ª Seminário AE QG, AP, DS

6ª Planejamento de curto prazo e longo prazo. AE QG, AP, DS

7ª Planejamento orçamentário: natureza, necessidade de flexibilidade, organização, etapas do processo orçamentário.

AE QG, AP, DS

1 Consolidação e Sistematização dos Conteúdos da 1a Avaliação.

1 Primeira Avaliação.

8ª Planejamento orçamentário: natureza, necessidade de flexibilidade, organização, etapas do processo orçamentário.

AE QG, AP, DS

9ª Estudo dirigido AE QG, AP, DS

10ª Planejamento dos investimentos de capital: payback, valor presente líquido, taxa interna de retorno, custo do capital (Taxa Mínima de Atratividade).

AE QG, AP, DS

11ª Planejamento dos investimentos de capital: payback, valor presente líquido, taxa interna de retorno, custo do capital (Taxa Mínima de Atratividade).

AE, TG

QG, AP, DS

12ª Estudo dirigido AE QG, AP, DS

13ª Administração por objetivos AE, TG

QG, AP, DS

2 Consolidação e Sistematização dos Conteúdos da 2a Avaliação.

2 Segunda Avaliação.

3 Avaliação Substitutiva.

Legenda

Código Descrição Código Descrição Código Descrição

AE Aula expositiva QG Quadro verde e giz LB Laboratório de informática

TG Trabalho em grupo RE Retroprojetor PS Projetor de slides

TI Trabalho individual VI Videocassete AP Apostila

SE Seminário DS Data Show OU Outros

PA Palestra FC Flipchart

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CURSO: Ciências Contábeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1 PROFESSOR: Daniel Bartz

CONTROLADORIA

Em decorrência da dinamicidade do cenário atual, as empresas enfrentam situações incertas,

riscos e oportunidades, as quais influenciam na escolha das estratégias, na definição dos objetivos e

no processo de tomada de decisão. Nesse contexto, a informação ganha maior importância e pode

ser considerada primordial como diferencial nos negócios.

Considerando a relevância da informação no contexto empresarial e as exigências do

ambiente atual, a Controladoria atua no processo de gestão de acordo com o formato definido pela

administração e monitorando as suas fases por meio dos sistemas de informações gerenciais, que

funcionam como elementos integradores entre os diversos subsistemas administrativos, permitindo

a simulação de resultados e flexibilização do uso dos dados, a fim de poder contribuir para a

harmonização sistêmica da organização e, também, auxiliar na eficaz tomada de decisão.

Evolução da Contabilidade Gerencial à Controladoria

Antes de abordar a Controladoria, faz-se relevante evidenciar a sua essência, e é nesse

âmbito que a contabilidade gerencial ganha ênfase.

Inicialmente, Johnson e Kaplan (1987) apregoam que a contabilidade gerencial surgiu pela

primeira vez nos Estados Unidos quando as organizações comerciais começaram a conduzir trocas

econômicas internamente em lugar de dependerem somente dos mercados externos para efetivarem

tais trocas. Esse processo de mudança ocorrera durante o século XIX, em indústrias do ramo têxtil,

ferroviário, manufatureiro do ferro e aço e distribuidor varejista, especializando-se nas atividades de

fabricação, transporte ou distribuição. Os proprietários dessas firmas criaram novos procedimentos

contábeis para monitorar e avaliar os processos, utilizando as técnicas existentes na época.

Os autores fazem menção contributiva à história da contabilidade gerencial, aludindo que os

historiadores associam equivocadamente a sua origem com o advento de grandes empresas,

principalmente as ferroviárias. Ao contrário, a contabilidade gerencial precedeu as ferrovias e pode

ter facilitado o desenvolvimento e expansão de “firmas de grande escala”.

Ricardino Filho (1999), retratando a evolução da contabilidade gerencial, pondera que

muitas pesquisas e trabalhos publicados demonstram que o surgimento de técnicas que a integram

tiveram origem por volta do início do século XIII, na Inglaterra, fato este que amplia a sustentação

apresentada por Johnson e Kaplan.

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Portanto, o marco inicial do desenvolvimento da Controladoria se deu na Inglaterra, na área

pública, visto que o profissional chamado controller era tido como o tesoureiro do governo daquele

país. No século XV o título foi usado para os cargos da English Royal Household, como o

comptroller das contas na repartição Lord Chamberlain, sendo a função estendida, com o passar do

tempo, para as agências e repartições federais, estaduais e municipais, alastrando-se em seguida

para os Estados Unidos por meio da expansão das operações comerciais e financeiras. (DIAS, 2002;

DEL VALLE apud ARAGAKI, 2002).

A origem da palavra controller não é de fácil acesso na literatura. No entanto, alguns autores

ao desenvolverem suas pesquisas chegaram a significados diversos para tal expressão, alguns a

entendendo como “o principal executivo da área de contabilidade administrativa” (HORNGREN,

1985); “controlador” (KANITZ, 1977); “control – controlar, observar, supervisionar, verificar

erros” (RICADINHO FILHO, 1999). Em síntese, é possível perceber que essa função é ampla e

essencial nas organizações e iniciou com a necessidade de controle das informações.

Kanitz (1977) postula que os primeiros controladores surgiram entre os responsáveis pelo

departamento da contabilidade ou financeiro, pelas seguintes razões: esses profissionais possuem

visão ampla da empresa, o que os torna capazes de visualizar as deficiências e propor soluções; a

Controladoria é uma função diretamente subordinada á presidência da organização, portanto nada

melhor do que escolher uma pessoa ligada à presidência; e, as informações que chegam ao

controlador são, predominantemente, quantitativas, e esses profissionais são habituados à leitura e

interpretação dos números. Diante disso, é possível reforçar a passagem da contabilidade à

Controladoria.

Conforme Siqueira e Soltelinho (2001) a demanda por profissionais de Controladoria no

Brasil teve um crescimento destacado durante a década de 60, visto que o país passou por um forte

desenvolvimento industrial no pós-guerra.

Diante dessa evolução, Ricardino Filho (1999, p.247) menciona que “a Controladoria, desde

os anos sessenta, galgou um enorme degrau e passou a comandar as contabilidades financeira e

gerencial”. E acrescenta “manteve sua característica original voltada a implementar controles e

interpretar informações”.

Em meio a um ambiente no qual a complexidade das organizações aumenta

incontestavelmente, a contabilidade destaca-se como instrumento capaz de proporcionar elementos

necessários à administração dos vários departamentos ou divisões, evoluindo, naturalmente, para

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um sistema denominado Controladoria, sendo parte integrante do campo mais genérico dos sistemas

de controle gerencial (management control systems) (KANITZ,1977).

Para Jerome III e Travers (1967) apud Yoshitake (1984), o sentido e significância do

controle gerencial “repousa nos meios pelos qual a complexidade e a mudança do ambiente

econômico podem ser influenciadas e dirigidas”. Afirmam ainda, que o controle na empresa tem o

objetivo de conseguir, de alguma forma, influenciar o seu ambiente. Em complemento, Anthony

(1974) define controle gerencial como o processo de garantir que os recursos sejam obtidos e

aplicados eficientemente na realização dos objetivos da empresa.

As Funções e Conceitos da Área de Controladoria

Padoveze (2003) define que Controladoria é a utilização da ciência contábil em toda a sua

plenitude. E responsabiliza-se pelo sistema de informação gerencial, tendo como função assegurar o

resultado da empresa. Para isso, deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão,

sob pena de não exercer adequadamente sua função de controle e reporte na correção do

planejamento.

Nakagawa (1993) expõe que a área de Controladoria desempenha sua função de controle de

forma muito especial, organiza e reporta dados relevantes, exerce influência e orienta os gerentes a

tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. No mesmo sentido

Horngren, Foster e Datar (2000, p. 6) colocam que a Controladoria, através do relato e interpretação

de dados relevantes, exerce influência que “impele os gestores a tomarem melhores decisões”.

Talvez nos dias atuais a principal função da Controladoria seja fornecer aos administradores

das empresas a informação que eles precisam para atingir os objetivos de forma eficaz, baseando-se

no entendimento de que os recursos em sua plenitude têm um objetivo maior, que é produzir valor.

Para reforçar essa conjunção, Tung (1993) explana que para atingir os seus objetivos, cabe

à empresa determinar as necessidades do todo e organizar-se para a produção e a comercialização,

estando ciente de que é uma tarefa contínua visto se tratar de um ambiente dinâmico. Para que o

maior lucro seja alcançado cada área da empresa deve aplicar métodos eficientes, baseando-se em

análises acuradas. E a fim de obter o desempenho ideal o administrador da empresa tem como apoio

a Controladoria.

No ponto de vista de Perez Junior, Pestana e Franco (1995) a função básica da Controladoria

é garantir a realização do processo de decisão, ação, informação, controle, visando o

acompanhamento e controle das atividades da empresa. Segundo Kanitz (1977) a Controladoria

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pode ter funções diversas, dependendo das dimensões da empresa e da filosofia que orienta a sua

administração.

De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997) as responsabilidades e as atividades da

Controladoria podem ser caracterizadas com base no planejamento, no controle, na informação, na

contabilidade e em outras funções. Diante desses apontamentos, as funções da Controladoria são

abrangentes e de extrema relevância, entre elas está o planejamento, o controle, a compreensão dos

sistemas contábeis e financeiros e dos subsistemas de informações a fim de oferecer informações

específicas e adequadas para a eficaz tomada de decisão. Também, centraliza as informações com o

intuito de assessorar a direção da empresa, apontando as situações desfavoráveis em alguma área e

sugerindo soluções para determinado problema.

A Controladoria tem como funções principais exercer o controle contábil, financeiro,

orçamentário, operacional e patrimonial da instituição. Com sua visão ampla e generalista, o

controller influencia e assessora todas as demais áreas da empresa, onde as informações são geradas

e colocadas à disposição dos executivos para a tomada de decisões. Dentre suas atribuições, a

Controladoria elabora mensalmente relatórios complexos de análise do desempenho da gestão, por

segmento, setor e produtos, recomendando e orientando quanto à execução dos processos de forma

que salvaguarde o capital e que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

De uma forma geral, a missão da Controladoria é promover a eficácia organizacional e para

isso controla e monitora o desempenho da empresa e de suas áreas. Assessora e orienta a

administração na tomada de decisões fornecendo alternativas do melhor rumo a ser seguido,

apontando situações desfavoráveis eventualmente existentes em alguma área de atividade e sugere

alternativas que levem ao resultado pretendido. Para isso compila e analisa os dados gerados pelos

sistemas de informações gerenciais provenientes da base de dados da empresa.

Willson e Colford (1990, p. 19) citam como funções básicas da Controladoria:

Planejamento – estabelecimento e manutenção do plano operacional, integrado com as

metas e objetivos da empresa de curto e longo prazo.

Controle – desenvolvimento e revisão de padrões. Informação à administração da

comparação do resultado real com o padrão.

Informação - preparação, análise e interpretação dos resultados financeiros para utilização

pela administração no processo de tomada de decisão. Preparação de informações para os usuários

externos das informações contábeis.

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Contábil – Responsável pelo apoio à contabilidade da empresa, tais como a contabilidade

geral e de custos, voltado para todos os controles contábeis necessários.

Outras funções primárias – nesta função é destacado o papel da Controladoria como

agente de ligação com diversos órgãos estatais, com auditoria interna e externa, desenvolvimento e

manutenção de sistemas e procedimentos, entre outras.

As Funções do Controller

A função do controller, mais precisamente na última década, no Brasil, passou a ter

relevância tanto no meio acadêmico, em cursos de pós-graduação e mestrado, quanto no mercado,

que procura profissionais especializados, com visão de gestão, planejamento gerencial, fiscal,

financeiro e de Contabilidade.

É ao controller, mais do que a qualquer outro profissional, que os gestores se dirigem para

obter orientações quanto à direção e ao controle das atividades empresariais, visto ser ele o

responsável pelo sistema de informações da empresa. No entanto, não é atribuição sua dirigir a

organização, pois essa tarefa é dos gestores, mas é de sua competência mantê-los informados sobre

os eventos passados, o desempenho atual e os possíveis rumos da empresa. Além disso, o controller

deve ser um profissional com as mais diversas habilidades, tendo condições de comunicar-se com

os diferentes níveis hierárquicos da empresa, respeitando as idéias e opiniões dos outros e possuir

desembaraço para enfrentar todos os desafios que a função lhe impõe.

Dentre as funções do controller fazem parte atribuições como: informação, motivação,

coordenação, avaliação, planejamento, acompanhamento, organização, direcionamento,

mensuração. Siegel, Shim e Dauber (1997, p. 12-13) afirmam que o papel do controller é

diversificado e não compreende somente funções e relatórios contábeis, mas também apoio nas

tomadas de decisões. Esse, aliás, é uma de suas principais funções para a empresa, ainda mais se

considerarmos a necessidade cada vez maior de informações para minimização de incertezas.

Ainda, deve constatar e considerar os pontos financeiros fortes e fracos da empresa em suas

análises, identificar problemas atuais e futuros que venham a afetar o desempenho da empresa e

apresentar alternativas de solução para eles e monitorar os gestores para que as políticas e objetivos

estabelecidos no planejamento da empresa, bem como de suas divisões, sejam cumpridas.

Mosimann e Fisch (1999, p. 93) citam como funções do controlador, as seguintes:

� conjunto dos sistemas contábeis empregados na empresa;

� reforço do controle interno por meio da auditoria interna;

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� preparação e explicação das análises financeiras;

� manutenção dos contratos celebrados pela empresa com terceiros;

� administração das questões fiscais e tributárias;

� estabelecimento, coordenação e administração de um plano adequado para o controle

das operações empresariais;

� fiscalização dos objetivos, efetivação das políticas, processos e estrutura

organizacional da empresa estabelecidos em conjunto com os demais gestores;

� coordenação e preparação da informação para auditoria externa, bem como ser o elo

de ligação da empresa com os auditores independentes;

� proteção dos ativos da empresa;

� estudos econômico-financeiros, incluindo as influências de forças econômicas e

sociais e do governo sobre o resultado econômico das atividades da empresa;

� aprovação do pagamento e assinatura de títulos de crédito em consonância com o

tesoureiro;

� aplicação de regulamentos da empresa quanto às cauções prestadas e ações emitidas

pela empresa;

� preparação e aprovação de normas internas elaboradas para o cumprimento de

decisões administrativas tomadas pelo acionista controlador ou por acordo de

acionistas, ou ainda, para o cumprimento de dispositivos legais ou exigências

governamentais, quando se tratar de assunto que diga respeito à gestão econômica;

� assessoramento aos demais gestores para correção dos desvios entre o planejamento

e a execução;

� gerenciamento do sistema de informações que dá suporte ao processo decisório da

gestão econômica;

� preparação de informações de ordem econômico-financeira para entidades

governamentais, acionistas controladores ou a quem, por acordos, tem negócios com

a empresa;

� gerenciamento da área Controladoria.

Responsabilidade e Autoridade: a Controladoria, em decorrência da missão e objetivos

estabelecidos, e para seu efetivo desempenho, terá responsabilidade definida claramente,

respondendo pelas gestões operacionais, financeiras, econômicas e patrimoniais de suas atividades.

Independente das características das empresas, o grau de autoridade pode ser subdividido em níveis:

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[a] Autoridade Formal - relacionada com suas atividades e funções; [b] Autoridade Informal - à

medida que os assuntos se refiram a aspectos técnicos e conceituais inerentes ao grau de

especialização envolvido nas funções de controladoria, esta passará a adquirir um grau de

autoridade informal, conseqüentemente do domínio dos conceitos e técnicas funcionais de suas

atividades. Esse tipo de autoridade efetiva através da execução de atividade tipicamente de

consultoria e assessoria, como de staff.

A figura a seguir apresentada faz um comparativo entre as características que distinguem a

Controladoria da Contabilidade Financeira. O controller não pode ser somente um especialista, mas

sim um generalista, principalmente pela abrangência de conhecimentos que a função requer.

Fonte: Martin, 2002.

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Referências:

DIAS, Bibiani Borges. O papel da Controladoria no suporte ao processo de geração de

informações voltadas ao controle de gestão operacional em empresa prestadora de serviços de

hemodinâmica. Dissertação – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: Teoria e prática. 2 ed. São

Paulo: Atlas, 1997.

JOHNSON, Thomas H.; KAPLAN, Robert, S. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: Campus,

1987.

KANITZ, Stephen Charles. Controladoria: teoria e estudos de casos. São Paulo: Livraria

Pioneira, 1977.

MARTIN, Nilton Cano. Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária. Revista

Contabilidade & Finanças – USP. São Paulo, n. 28, p. 7-28, jan./abr.2002.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: conceitos, sistemas, implementação.

São Paulo:Atlas, 1993.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria: Estratégica e Operacional. São Paulo: Thomson,

2003.

PEREZ JR, José Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sérgio Paulo Cintra.

Controladoria de Gestão: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 1995.

RICARDINO FILHO, Álvaro A. Do stewart ao controller, quase mil anos de management

accountig. Dissertação USP, 1999.

YOSHITAKE, Mariano. Manual de Controladoria financeira. São Paulo: IOB, 1984.

TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas. 8 ed. São Paulo: Edições

Universidade-empresa, 1993.

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HABILIDADES PARA ADICIONAR VALOR À COMPANHIA

Fonte: Jornal do Comércio - 26.01.2005

A contabilidade surgiu para prestar informação ao dono da empresa. Com o advento do mercado de capitais, das auditorias, que se distanciavam da figura do administrador, houve a necessidade de que a contabilidade reportasse informações para esses novos usuários.

Surge então a contabilidade geral, a de custos e a contabilidade financeira, para prestar informações aos usuários externos. “Sai da contabilidade inicial, que era a de apenas informar aos gestores da empresa para tomada de decisão, e passa então a gerar informação ao usuário externo”, explica o sócio da Integral Consultoria Empresarial, Paulo Roberto Pinheiro.

Com o advento da tecnologia da informação dando velocidade na apuração dos dados, surge novamente a contabilidade como uma ferramenta de utilização para os modelos de gestão. “A contabilidade gerencial é a reunião dos quatro cômputos empresariais, ou seja, contabilidade geral ou financeira, contabilidade de custos, a de planificação (orçamento empresarial) e as estatísticas empresariais. Unindo tudo isso surge os sistemas de informação gerenciais”, afirma Pinheiro.

O contador que se limitava aos conhecimentos contábeis, que se contentava com a formação média e que só fazia para o cliente o que a legislação fiscal determinava, está definitivamente condenado ao desaparecimento. “Os novos tempos requerem um novo perfil de profissional, mais compromissado com o sucesso dos resultados de seus clientes. Um verdadeiro parceiro, que pensa e age”, ressalta o gerente de Planejamento Tributário da Dana Albarus, Raul Alves Cortepasse.

A contabilidade gerencial é um dos instrumentos mais poderosos para subsidiar a administração de uma empresa. Seus relatórios abrangem os diferentes níveis hierárquicos e funcionam como ferramentas indispensáveis nas tomadas de decisões, causando forte influência no processo de planejamento estratégico empresarial e no orçamento.

Suas técnicas são personalizadas para atender a cada tipo de empresa, desenvolvidas para atender as necessidades de seus usuários, podendo ser voltada para a entidade como um todo ou em partes. Realiza ainda controles específicos como, por exemplo, o controle de custos de produção para formação do preço de venda.

Todas as empresas, independentemente de seu porte, devem utilizar a contabilidade gerencial para direcionar seus negócios, utilizando-a também como um instrumento de análise de desempenho e de monitoramento dos resultados auferidos, pois tal prática proporcionará segurança nas operações presentes e futuras.

O atual foco das pesquisas sobre a missão das entidades empresariais, explica Cortepasse, está centrado no conceito de criação de valor, associando ao processo de informação gerado pela contabilidade para que as entidades possam cumprir adequadamente sua missão. O atual estágio da contabilidade gerencial está centrado no processo de criação de valor por meio do efetivo uso dos recursos empresariais. “Assim o conceito de criação de valor na contabilidade gerencial, como em finanças, está ligado ao processo de geração de lucro para os acionistas.”

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Pinheiro explica que hoje existe uma grande confusão acerca da contabilidade financeira, de custos e gerencial. “A contabilidade gerencial não se preocupa apenas com a gestão dos recursos, ela é uma gestão de custos e receitas, preocupa-se com o resultado. Ela surge como uma ferramenta que está atrelada aos modelos de gestão, interagindo com as contabilidades financeira e de custos. É uma ferramenta que permite aos gestores do negócio saber se tem capacidade ou não de competitividade no mercado.”

Para os especialistas, a contabilidade gerencial é hoje uma área extremamente atrativa, na qual é possível encontrar profissionais de diversas áreas, como da administração de produção e de tecnologia da informação. “Mas quem teria plena condições de levar a concepção de um sistema de gestão utilizando essa ferramenta são os profissionais da contabilidade”, afirma Pinheiro.

Implicação das mudanças na contabilidade gerencial

A contadora e professora Maria Elisabeth Pereira Kraemer, em um artigo científico sobre a contabilidade gerencial, afirma que mudanças importantes na tecnologia, o esforço de diminuir inventários, bem como a necessidade de eliminar atividades que não adicionam valor aos produtos, fizeram com que alguns conceitos e técnicas de custeio viessem a ser contemplados como mais capazes de evidenciar os custos de produção e de produtos do que as tradicionais técnicas de custeio. Hoje, a necessidade de um sistema contábil nas empresas é uma realidade. O sistema deve possibilitar um controle eficaz e fornecer à administração todas as informações concernentes à situação patrimonial e financeira, e aos resultados obtidos.

A visão da empresa como um todo e a definição das necessidades representam as premissas básicas para a eficácia do processo. Cabe ressaltar, escreve Maria Elisabeth, a importância da participação do contador, por ser a contabilidade uma área de intensa interação com as demais.

“Os informes da contabilidade gerencial, não raras vezes, são de pouca valia para os gerentes operacionais, no seu empenho de reduzir custos e melhorar a produtividade. Tais informes afetam, com freqüência, a produtividade, por demandarem os gerentes operacionais tempo tentando entender e explicar divergências apresentadas, pouco a ver com a realidade econômica e tecnológica de suas operações”, destaca.

Cada empresa tem seus produtos, sua tecnologia de produção, administrando-a dentro de conceitos que julga mais adequados a sua realidade produtiva, e trabalha dentro de uma filosofia de qualidade gerencial e de produtos, que deve permear por toda a empresa.

Isto conduziu os profissionais da contabilidade a redesenhar seus sistemas de informações gerenciais, incorporando novos conceitos que melhor retratam as alterações nos métodos de administração de produção. Portanto, a contabilidade gerencial deve consistir de um sistema de informações atualizadas.

Controladoria voltada para o futuro da empresa

A controladoria, no exercício da função contábil gerencial, pode monitorar adequadamente o processo de geração de valor dentro da empresa, preocupando-se com a geração de lucros mas também com a continuidade da companhia. Para o gerente de

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Planejamento Tributário das Dana Albarus, Raul Alves Cortepasse, não é suficiente a produção de lucros, pois os lucros precisam ser gerados considerando as estratégias de médio e longo prazos, as expectativas dos acionistas, a satisfação dos clientes, a preservação do meio ambiente, a ética dos negócios, a motivação dos colaboradores, a evolução tecnológica e as ameaças dos concorrentes.

“Neste ambiente acirrado de competição, a contabilidade gerencial ganha destaque, pois irá subsidiar e monitorar as decisões que serão determinantes para a obtenção de maiores ou menores lucros para a organização”, destaca Cortepasse. Assim, a contabilidade gerencial está voltada ao gerenciamento das operações presentes e também das operações no futuro.

A contabilidade gerencial deve suprir, através do sistema de informação contábil gerencial, todas as áreas da companhia. Como cada nível de administração dentro da empresa utiliza a informação contábil de maneira diversa, cada qual com um nível de agregação diferente, o sistema de informação contábil deverá providenciar que a informação contábil seja trabalhada de forma específica para cada segmento hierárquico da companhia. O gerente da Dana Albarus afirma que este sistema de informações funciona a partir dos seguintes elementos: sistema de custeio, orçamento plurianual, controle orçamentário e programas de melhorias contínuas (benchmarking, mapeamento de processos e programas de valorização de idéias).

“Mesmo em uma economia altamente competitiva, onde muitas vezes o preço de venda é determinado pelo mercado, é de suma importância a determinação adequada de quanto custa produzir uma mercadoria ou qual o custo de aquisição de um bem para ser usado no processo de industrialização ou para ser revendido”, ensina.

Porém, a cada ano esta é uma tarefa mais desafiadora pelas dificuldades impostas pela nossa cultura, explica o especialista, tais como: cálculo das depreciações pelo método mais simples (método linear), sem considerar a verdadeira estimativa de vida útil dos bens, contabilização de algumas formas de imobilizado como despesa e alto custo com impostos e juros embutidos no custo de produção. “Além destes tradicionais inconvenientes, temos ainda o fato de que, a cada ano, o legislador fiscal busca através de manobras tributárias e fiscais, aumentar a receita do governo, sem se importar se essas mediadas estão de acordo com as normas internacionais de contabilidade ou, em muitos casos, se estão ou não de acordo com a nossa constituição”, ataca. Neste cenário, a contabilidade gerencial, através das áreas de controladoria, é de fundamental importância para as empresas poderem tomar decisões.

“A contabilidade ainda é vista como um mal necessário dentro da empresa”, explica o sócio da Integral Consultoria Empresarial, Paulo Roberto Pinheiro. A contabilidade é vista hoje como o maior vaso comunicante dentro da organização. “Se existe um lugar onde está centralizado todos os atos da gestão está dentro da contabilidade”, afirma. Para Pinheiro, os contadores precisam ver a contabilidade como geradora de informações para o planejamento e controle das operações para a maximização do lucro da empresa.

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MODELAR OSISTEMA DE

CONCEITOS

REQUISITOS

MISSÃO eEFICÁCIA PRODUTOS

INTERAÇÃO

SISTEMA DE INFORMAÇÃO

SISTEMA DEINFORMAÇÃO

CONTÁBIL-GERENCIAL

PREMISSASORIENTADORAS PARAO DESENVOLVIMENTO

METODOLOGIA DEDESENVOLVIMENTO

ESTRUTURAÇÃO

PROCESSAMENTODO DADO

UM ADEQUADO SISTEMA DE UM ADEQUADO SISTEMA DE INFORMAÇÃO REQUER???

• Adequação à decisão

• Valor econômico• Oportunidade

• Precisão• Relevância

• Objetividade

• Motivação

• Confiabilidade• Adequação

• Segmentação• Consistência

• Integração• Objetividade

• Relatividade• Exceção

• Entendimento• Acionabilidade

• Flexibilidade• Utilidade

• Integração

• Uniformidade de critérios• Indicação de causas

• Volume• Seletividade

• Generabilidade• Tempo de resposta

• ESTRUTURAÇÃO - COMPONENTES - PROCESSO

SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE DADOS

DADOS

Variáveis AmbientaisFatos/Ocorrências

IDENTIF

REGI

ARMAZEN

PROCESS

COMUNI INFORMAÇÃO

processamento eletrônico de dados; banco de dados centralizado, distribuído, acessível pelo usuário

Fatos/OcorrênciasEventos/Transações

Decisões

FICAÇÃO

STRO

AMENTO

AMENTO

ICAÇÃO

INFORMAÇÃO

Observação Coleta

Organização

Transformação

Reporte

CONTABILIDADE

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SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL-GERENCIAL

O sistema contábil-gerencial é composto dos seguintes conceitos: orçamento,

custos e contabilidade

ORÇAMENTO:

É elaborado a partir de planos específicos, É elaborado a partir de planos específicos, contemplando datas e unidades monetárias, com o

propósito de orientar a administração quanto a realização dos objetivos empresariais. É um

instrumento direcional, visto como um sistema de informação de apoio à decisão. O processo

orçamentário é definido com base no modelo de gestão e do processo de administração.

ORÇAMENTO

Os orçamentos servem para simular o desempenho da empresa com base nos planos aprovados pela administração.

O sistema orçamentário fornece um conjunto de informações físicas(quantidade de pessoas, equipamentos – máquinas e instalações

necessárias, quantidade de matéria-prima, etc.), e econômico financeiras (recursos financeiros necessários, projeção econômica e

financeira de resultados, previsão e controle de custos, etc.).

Os objetivos do orçamento são o planejamento, a coordenação e o controle, concentrando esforços para:

a) orientar a execução das atividades;

b) possibilitar a coordenação dos esforços de todas áreas e atividades;

c) otimizar o resultado global da empresa;

d) reduzir riscos operacionais;

e) facilitar as ações corretivas em caso de desvios entre aquilo que foi planejado e o que se realizou.

ORÇAMENTO

O sistema orçamentário em geral é dividido em orçamento de longo prazo e orçamento de curto prazo.

O orçamento de longo prazo considera os objetivos estratégicos da empresa (em geral uma previsão para cinco anos). O orçamento de curto prazo traduz e quantifica os planos operacionais da empresa

(em geral é a abertura das atividades no período de um ano).(em geral é a abertura das atividades no período de um ano).

É utilizado o método contábil para efeito de registro, identificação, classificação e acumulação de dados e informações. Os relatórios

gerados pelo sistema orçamentário, são basicamente de quatro tipos: relatórios de análise e desempenho – por área, gestor, etc.; relatório de análise de resultado – margem de contribuição, etc.; relatórios

especiais – decisões de investimento e despesas; relatórios finais –fluxo de caixa, balanço projetado, resultados, etc.

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CUSTOS

Custos são medidas monetárias de sacrifícios necessários para que a empresa alcance seus objetivos, sendo a coleta e análise das

informações pertinentes muito importante para os contadores. Os custos talvez sejam um dos componentes mais importantes para o

gestor no seu processo de tomada de decisão, principalmente quando se trata das alternativas de cursos de ação.

Um sistema de informações de custos tem como principal função subsidiar os gestores com informações sobre:

Custeio de produtos, serviços e/ou atividades;

Controle de custos por áreas de responsabilidade;

Avaliação de desempenho.

CUSTOS

No sistema GECON (Gestão Econômica), a acumulação de custos é realizada com base no conceito de controlabilidade. Isso significa

que qualquer gestor somente é cobrado e responde pelos custos que planeja e controla.

O conceito de controlabilidade é bastante lógico, pois não há sentido em responsabilizar o gestor pelo planejamento e execução de em responsabilizar o gestor pelo planejamento e execução de

atividades que ele não tenha condições de gerenciar, nem pode tomar as medidas necessárias para que os objetivos sejam alcançados. O sistema de informações de custos deve estar

interligado a outros sistemas de informações, e está diretamente vinculado ao processo de gestão.

CONTABILIDADE

Uma forma de se entender a contabilidade é vê-la como um sistema de informação e mensuração de eventos que influenciarão a tomada

de decisão. Cabe aos contadores transformar os dados da contabilidade em informações úteis e tempestivas.

Para Glautier e Underdown (1986, p. 22) “o propósito central da Contabilidade é produzir informações que influenciarão

comportamentos; a menos que as demonstrações contábeis tenham comportamentos; a menos que as demonstrações contábeis tenham o potencial de influenciar decisões e ações será difícil justificar os

custos de prepará-la”.

Para Canno (1989) “a informação é o componente básico das decisões, e a Contabilidade é um sistema de informações

especializado, de base financeira, que possibilita aos usuários alocações mais eficientes dos recursos sob sua responsabilidade. A

Contabilidade não é um sistema em si mesmo, existe para que os tomadores de decisão a utilizem”.

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CONTABILIDADE

Em cada empresa, o impacto das informações geradas pela contabilidade será diferente, pois está diretamente relacionado ao

modelo de decisão dos diferentes usuários.

Sistema de informações de Marketing

Sistema de informações de RH

Sistema de informações de P & D

SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Sistema de informações de P & D

Sistema de informações de Produção

Outros sistemas de informações

CONTÁBIL-GERENCIAL

Para os aspectos específicos de controle a informação contábil tem uma grande importância, pois serve como um padrão e feedback ao

processo, e além disso, pode ser utilizada para analisar o desempenho das pessoas envolvidas na gestão das diversas áreas.

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO OPERACIONALPRÉ-PLANEJAMENTO

SISTEMA DE INFORMAÇÕESS/ VARIÁVEIS AMBIENTAIS

SISTEMA PRÉ-ORÇAMENTÁRIO

PROCESSO DE GESTÃO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

MODELAGEM DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES E SUAS PRINCIPAIS INTERAÇÕES SEGUNDO O GECON

PRÉ-PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO DE MÉDIO/LONGO PRAZO

PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO (PROGRAMAÇÃO)

EXECUÇÃO

CONTROLE

SISTEMA PRÉ-ORÇAMENTÁRIOSISTEMA ORÇAMENTÁRIO

SISTEMA DE PROGRAMAÇÃO

SISTEMA DE SIMULAÇÃO

SISTEMA DE INFORMAÇÕES DERESULTADOS REALIZADOS

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Modelo de

Gestão

Missão,Crenças e

Valores

VariáveisAmbientais

VariáveisAmbientaisModificadas

Planejamento

PlanejamentoEstratégico

Operacional

Pré-Planejamento

Plan. Médio e Longo Prazo

Programação Execução Controle

Sistema de Gestão

GECON - Sistema de Gestão EconômicaSistema de Gestão e Sistema de Informação

VariáveisAmbientais

PréOrçamento

Orçamento Programação Realizado

Sistema de Informação para Gestão Econômica

Sistema de Informação Gerencial

Sistema de Informações Empresariais

Simulação

BANCO DE DADOS

Sistema deVariáveis

Ambientais

Sistema deProgramação

Sistema deSimulação

Sistemade Padrões

Conjunto de arquivos estruturados, não redundantes e interrelacionados, que proporciona uma fonte única de dados para uma variedade de aplicações.

BANCO DE DADOS E SUAS INTERAÇÕES COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES

BANCO DE DADOSDescentralizado

DistribuídoÚnico

Sistema dePré-Orçamentação

SistemaOrçamentário

Simulação

Sistema doRealizado

Sistema de Apoioàs Operações

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• SUBSISTEMA

• VARIÁVEIS AMBIENTAIS

• PRÉ-ORÇAMENTÁRIO

• ORÇAMENTÁRIO

• PROGRAMAÇÃO

• SIMULAÇÃO

SUBSISTEMAS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

• CONCEITO - CARACTERIZAÇÃO

• Informações sobre o comportamento das variáveis ambientais e suas tendências.

• Simulador de resultado de transações futuras.

• Projeção de transações futuras. Simula o desempenho econômico-financeiro das entidades a partir dos planos operacionais aprovados.

• Gerador de programas operacionais para execução das transações.

• Simulação do resultado de cada transação a ser executada.

• MISSÃO

• Apoiar o planejamento estratégico

• Avaliação das alternativas geradas.

• Apoiar na coordenação do processo de gestão

• Avaliação dos programas alternativos gerados.

• Avaliação das

• PRODUTO

• Mapeamento Ambiental

• Alternativas de ação avaliadas

• Plano Orçamentário

• Programa Operacional Avaliado

• Simulação • SIMULAÇÃO

• REALIZADO

• PADRÕES

• BANCO DE DADOS

• PROCESSAMENTO DE DADOS

executada.

• Contempla as transações realizadas e apura as receitas, custos e resultados decorrentes das atividades e dos produtos/serviços.

• Fornece parâmetros de desempenho físico e monetário; orçados e realizados.

• Conjunto de dados lógicos, estruturados e não-redundantes.

• Transforma dados em informações.

• Avaliação das alternativas geradas.

• Avaliação de desempenho, de resultado e posição patrimonial

• Identificação da eficiência esperada

• Apoiar o processamento de dadosApoiar o sistema de informação

• Simulação Avaliada

• Relatório do Realizado

• Ficha-Padrão

• Dados Estruturados

• Informação

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O SENTIDO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Planejamento estratégico: arte gerencial de posicionar os meios disponíveis da empresa, visando manter ou melhorar posições relativas a potenciais favoráveis a futuras ações táticas na disputa comercial. Planejamento programa: segue o planejamento de longo prazo e engloba o desenvolvimento de planos para dispêndios de capital necessários para os objetivos de longo prazo. Planejamento orçamentário: é o instrumento utilizado para elaborar o planejamento e os controles financeiros das atividades operacionais e de capital dentro da empresa. È a conversão de planos de longo prazo em necessidades imediatas, geralmente numa base anual, de periodicidade que varia dependendo das necessidades específicas de cada empresa. ORGANIZAÇÃO Pode ser entendida como uma combinação de esforços individuais com a finalidade de alcançar propósitos coletivos. A organização envolve a definição de uma estrutura administrativa, em geral através de uma hierarquia, onde há a definição de responsabilidades e linhas de autoridade, de modo a serem definidas tarefas necessárias e determinar quem as realizará e será o responsável pelo satisfatório desempenho. Então, organizar é coordenar as tarefas necessárias do modo mais eficiente possível, levando ao alcance dos objetivos propostos. A função de organizar assume uma importância fundamental. Pontificando na primeira linha das preocupações gerenciais, consiste primeiro em conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as funções operacionais necessárias e, depois, buscando integrar a rede de relações básicas entre essas unidades (Daft,1997). Quase sempre é um processo de relativa complexidade, no qual o arranjo ótimo dos recursos empresariais disponíveis exige o máximo das habilidades administrativas. Um dos principais objetivos da organização é facilitar o fluxo informacional.

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CONTROLE O crescimento das empresas, de uma forma geral, juntamente com as constantes e rápidas mudanças que ocorrem em seu ambiente, tem levado os gestores a realizarem suas tarefas com a preocupação simultânea de verificação dos resultados de suas ações. A função de controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido pela crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho. A descentralização empresarial e a delegação de poderes a diversos indivíduos em vários departamentos ocorreram em troca da prestação de informações periódicas, da submissão às críticas dos superiores quanto às decisões tomadas e da obediência aos parâmetros estabelecidos para decisões futuras. Segundo Nakagawa são objetivos do Controle:

a) conhecer a realidade; b) compará-la com o que deveria ser; c) tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens e; d) tomar atitudes para sua correção.

No processo de verificação da maneira como a organização está indo para a situação desejada,

diversos elementos interagem continuamente, entre os quais podem ser citados: a. O Gestor: é o responsável pela tomada de decisão com a finalidade de alcançar os objetivos planejados

numa atividade da qual é responsável. Suas decisões, portanto, pode adequar o resultado efetivo ao plano de sua área.

b. A Controladoria: órgão responsável pelo projeto e administração do sistema por meio do qual se coleta

e relata a informação econômica da empresa. Também se responsabiliza pela gestão econômica empresarial. No entanto, os conceitos inerentes a Controladoria devem ser difundidos por toda a empresa e absorvidos pelos gestores de todas as áreas.

c. O Sistema de Informação: como suporte ao sistema de gestão, fornece as informações necessárias ao

processo de toma de decisões com vistas às ações corretivas. A acumulação de transações/eventos planejados e executados por meio dos modelos de identificação, mensuração e comunicação produzem os planos e os relatórios de desempenho, com a análise das variações decorrentes da comparação entre o planejado e o realizado.

d. O manual de organização: instrumento empresarial que contém organograma e informações

complementares necessárias a sua compreensão e interpretação, por exemplo, a missão, os objetivos e as metas da empresa e de cada área, descrição das funções desempenhadas em cada área e denominação dos respectivos cargos.

� Os critérios de avaliação dos Gestores: o desempenho de cada gestor pode ser avaliado com base em

critérios financeiros e/ou não financeiros estabelecidos pelos seus superiores hierárquicos.

Quanto maior o controle, mais fácil será o cumprimento dos objetivos propostos. A função de controle está ligada ao planejamento através do feedback para informar o resultado de decisões passadas.

Informação � Decisão � Ação

Controle

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O controle faz parte de um ciclo de atividades: Planejamento – Operações – Controle; e pode ser visto sob uma variedade de usos: a) controle como uma função: controle contábil, controle de custos, controle fiscal, controle do ativo, controle de produção, etc. b) controle como forma comparativa: serve para comparar o desempenho real com o plano inicial, para medir se o plano inicial deve ou não sofrer modificações, etc. Controle Gerencial: Se preocupa com a implementação do plano estratégico e assegura que os recursos necessários foram obtidos e utilizados de maneira eficiente. O controle gerencial é uma função importante da administração, mas não é de modo algum toda a administração. O propósito de um sistema de controle gerencial é o de encorajar administradores a praticar ações que tenham os melhores interesses para a empresa, o que em outras palavras chamamos de congruência de metas. Geralmente um sistema de controle gerencial costuma utilizar como base central de informações unidades monetárias; e como base já não tão central unidades não monetárias como tempo, número de pessoas, perdas, refugos, etc. Ele é um processo com tendências rítmicas, seguindo um padrão definido e um cronograma, mês após mês e ano após ano. Controle Operacional: É o processo de assegurar que tarefas específicas sejam desenvolvidas efetiva e eficientemente. Como a definição sugere, o foco do controle operacional está em tarefas ou transações individuais: programar e controlar o trabalho de cada empregado em uma unidade, em contraste com avaliar o desempenho da unidade como um todo: obter itens específicos do estoque, em contraste com a gerência geral do estoque; ações pessoais específicas, em contraste com a gerência de pessoal etc. Devemos evitar a confusão entre o controle operacional e o controle gerencial. O controle gerencial abrange o conjunto de uma organização, já o controle operacional é restrito a uma subunidade, freqüentemente uma atividade estreitamente circunscrita (manuseio de cheques, anotação de pedidos de vendas, controle de entradas e saídas de estoque, etc.). Um sistema de controle operacional é um sistema racional; isto é, a ação a ser efetuada é decidida por um conjunto de regras lógicas. O sistema de controle gerencial é geralmente construído sobre uma estrutura financeira, enquanto que os dados do controle operacional são geralmente não-monetários. Eles podem ser expressos em termos de homens-hora, número de itens, quilos de perda, etc. Dado que cada procedimento do controle operacional é definido para uma área limitada de aplicação, é adequado usar a base de medição que é mais apropriada para tal área. O controle operacional utiliza dados exatos enquanto que o controle gerencial usa de aproximações e previsões.

A Controladoria ao desempenhar suas funções de controle se depara com algumas situações que se

não estivem adequadamente dimensionados poderão comprometer a eficácia dos controles: a. A falta de conclusão do sistema: o sistema de controle é desenvolvido parcialmente, isto é, falta o

desenvolvimento de alguns elementos, ou seja, ele aponta variações significativas em relação ao plano orçamentário, porém, sem detalhar suas causas. Nessa situação o gestor se torna incapaz de implementar as ações corretivas adequadas para regularizá-las.

b. Intervalo de tempo (GAP): a realimentação da informação leva tanto tempo que se torna impossível corrigir o desempenho quando esse estiver em desconformidade com o padrão.

c. Distorções em comunicação: a realimentação do processo de controle por meio da utilização de terceiros como canal de comunicações pode não ser eficaz se o indivíduo que representa o canal constituir-se no problema.

d. Detalhamento do sistema: A extensão desnecessária de qualquer sistema, com a introdução de mais detalhes ou passos, pode aumentar a possibilidade do sistema desenvolver problemas e funcionar impropriamente.

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COMUNICAÇÃO É uma troca de idéias, opiniões, informações entre pessoas, que somente existirá se quem receber a informação realmente entender o que se quer comunicar. Componentes do sistema de comunicação: Pessoa É a informação Entendeu? = comunicação Computador transmitida. Pode ser Não entendeu? = sem comunicação Fax / E-mail oral, escrita, visual, etc. O receptor deve saber o que fazer com a informação para produzir a resposta correta e conhecer o seu contexto. MOTIVAÇÃO Busca o envolvimento total dos membros da empresa, a qual deve criar o ambiente necessário para que fiquem alinhados os objetivos pessoais e do grupo. A motivação estuda as influências das pessoas e seu comportamento. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO O planejamento de longo prazo vem recebendo atenção cada vez maior, principalmente pelas rápidas mudanças no ambiente de negócios, o qual pressiona os gestores a terem uma visão mais ampla das atividades da empresa. Um planejamento de longo prazo para se tornar realmente efetivo deve focar como resultado a colocação da empresa na melhor posição em relação a produtos, recursos e desenvolvimento de processos, possibilitando o máximo aproveitamento das vantagens e oportunidades que surgirem para a empresa. Deve servir para que a empresa tenha um processo contínuo de busca e descoberta de novas oportunidades, definição de restrições e identificação de riscos. O planejamento para ser bem sucedido deve permitir relativa flexibilidade, permitindo ajustamentos quando necessário para adequar a empresa a novas circunstâncias. A Controladoria atua nessa etapa no sentido de equacionar as ações de forma a evitar que haja uma má interpretação dos planos de longo prazo, no controle das atividades de curto prazo de modo a evitar que as decisões tomadas venham a prejudicar os interesses de longo prazo, na observação de sinais de alerta em determinadas situações, na visualização de mudanças essenciais, bem como, nas oportunidades que possam surgir. A projeção de longo prazo de uma empresa é um processo de desenvolvimento e crescimento contínuo que responderá ao feedback de informações. Com isso, mudanças podem ocorrer de várias maneiras, anualmente ou continuamente. A Controladoria estará acumulando e interpretando o significado das informações de forma sistemática, vinculando a comparação aos planos previamente estabelecidos. Os contadores e os controladores exercem um papel bastante relevante no planejamento de longo prazo, notadamente nas simulações, projeções e cálculos de caráter financeiro. Por exemplo, um elemento de grande importância para a consecução dos planos de longo prazo é o fluxo de caixa. Outros aspectos financeiros analisados são as projeções de lucros e o calculo de indicadores de desempenho, como por exemplo, o retorno sobre o capital empregado (ROCE = Lucro líquido projeto ÷ Ativos projetados).

EMISSOR RECEPTOR MENSAGEM

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Análise SWOT

Uma das escolas de estratégia é a do design, nascida nos anos 60, que propõe um

modelo que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as

possibili dades externas à empresa, através da análise SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities e Threats - pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças) da

organização em seu ambiente.

Ao fazer uma avaliação externa, é possível detectar as oportunidades e ameaças

existentes no ambiente do negócio, que serão fatores-chave para o sucesso de sua idéia. A

avaliação interna, entretanto, olha para dentro da empresa, busca detectar as forças e

fraquezas da organização, apontando as competências essenciais que a distinguem e que

serão sua vantagem para aproveitar uma oportunidade ou para suportar uma ameaça.

Tradicionalmente, a análise SWOT é representada em forma de matriz, que

mostra a situação atual do negócio, logo, é uma análise estática no tempo, que deve ser

revista regularmente, dependendo da velocidade com que os fatores (pontos fortes,

pontos fracos, oportunidades e ameaças) mudam.

A figura 7 abaixo apresenta a matriz para análise SWOT

SW OT

Forças

Oportunidades

Fraquezas

Ameaças

Inte

rno

Ext

erno

PontosNegativos

PontosPositivos

Figura 7 - Análise SWOT Página 35 / 73

Página 35 / 73

Cenár ios

Na década de 70, outra escola de estratégia ganha visibili dade, a escola do

Planejamento. E uma de suas ferramentas continua sendo muito útil, como confirma o

próprio Porter da Escola do Posicionamento “o cenário é uma ferramenta do estrategista”,

porque certos que o futuro é incerto, especulamos uma variedade de futuros dentre os

quais estará o futuro correto.

Houve um grande interesse pela ferramenta, quando foi divulgado o seu uso pela

Shell, que previu o aumento drástico do preço do barril do petróleo em 1973. E em

conjunto com outras análises, como propomos neste texto, seu resultado traz grandes

benefícios para a empresa.

Entende-se como cenário a completa disposição dos diversos fatores que

influenciam o empreendimento. Nessa etapa busca-se o delineamento desses fatores a

partir de um trabalho coerente de coleta e análise de dados. E em seguida, essas devem

ser sintetizadas em cenários fictícios, mas factíveis, o comportamento da empresa em

cada uma das possibili dades imaginadas, para que decisões estratégicas possam ser

avaliadas antecipadamente, isentas da pressão da realidade.

A figura 8, a seguir, representa a estrutura de análise de Cenários.

Cenários

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Planejamento e Tomada de Decisões

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Figura 8 - Cenários Página 36 / 73

Página 36 / 73

Um bom trabalho nessa etapa, se traduz numa melhoria considerável no processo

de planejamento e tomada de decisões, bem como numa concepção do negócio, ao se

contemplarem os diversos riscos e impactos envolvidos. Além disso, o exercício pode ser

visto como um estimulador da criatividade e como um veículo de comunicação das novas

realidades; por todas as partes da organização que necessita de uma compreensão

coletiva.

Na construção de cenários surgem três diferentes situações; o cenário pessimista,

ou seja, muitas coisas darão errado e será necessário agir para salvar o negócio; o cenário

realista, que é aquele caracterizado pela manutenção, ou melhor, pela normalidade das

tendências; e o cenário otimista, que supera as expectativas, mas que também é preciso

estar preparado para enfrentá-lo.

Para cada cenário previsto, ações estratégicas diferentes são necessárias, e como

não é possível preparar-se para todas as possibili dades detectadas, pela restrição de tempo

ou outro recurso, é preciso assumir uma linha de ação que buscará o melhor resultado

para a empresa, e dará forma ao planejamento estratégico em questão. Essa linha pode ser

escolhida em função de um cenário mais provável, em função de proteger-se contra os

maiores riscos, ou em função de alcançar as maiores expectativas.

A escolha é sua, função das suas aspirações de futuro. Qualquer linha de ação

adotada precisa estar refletida nos passos seguintes para a consistência do planejamento

do negócio.

A análise de cenários permite identificar modificações a serem introduzidas na

definição dos produtos / serviços, mercado alvo, motivações para aquisição e modelo de

receita.

A elaboração de cenários permite avaliar o quanto os produtos/serviços oferecidos

são robustos para se ter sucesso. Mudanças podem ser introduzidas ou alternativas podem

ser planejadas, para serem oferecidas de acordo com a evolução do ambiente externo,

tornando o empreendimento mais confiável, já que estará preparado para os diversos

cenários possíveis. Página 37 / 73

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As prováveis reações de cada mercado potencial, de acordo com as possíveis

evoluções do ambiente externo, também podem ser avaliadas. Esse estudo não só

demonstra os mercados com maiores probabili dades de crescimento, mas também

identifica mercados com relação inversa a ele, oferecendo um mecanismo de proteção

quando do investimento simultâneo nesses mercados. Com esses subsídios, a definição

dos mercados alvo pode ser mais bem avaliada e revisada, se necessário.

As motivações dos clientes para aquisição dos produtos/serviços também irá

variar de acordo com as mudanças no ambiente externo. Por isso, sua análise, em cada

um dos cenários prováveis, permite verificar a consistência da proposta de valor e pode

exigir modificações na sua definição.

Pode ser necessário também definir modelos de receita alternativos, que sejam

mais adequados e lucrativos nos cenários analisados.

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A representação em forma de matriz é simplesmente o resultado do levantamento

dos pontos fortes da empresa, que devem ser divididos em dois grupos, associados a

oportunidades potenciais e ameaças latentes do setor. Com os pontos fracos, o mesmo

deve ser feito.

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica muito útil. Com o retrato da

situação atual, é possível corrigir o que está errado. E em seguida, avaliar como

aproveitar ao máximo as oportunidades identificadas no mercado.

Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas duraante sua análise:

1. elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você

enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um

ambiente de negócios dinâmico;

2. capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes

significativos;

3. corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades

potenciais;

4. monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes, para não ser surpreendido

no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é uma certeza em qualquer negócio, setor ou mercado. Mudança

constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez. Como todo

processo de planejamento, é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus

concorrentes crescem, o ambiente à sua volta muda, sua organização se transforma. A

análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utili zada continuamente

com o objetivo de nortear o caminho a ser seguido, priorizando o que deve ser feito. A

estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos,

ameaças e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.

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A análise SWOT permite identificar modificações a serem introduzidas na

definição dos produtos / serviços, mercado alvo e motivações para aquisição.

A identificação de oportunidades e ameaças impactam na proposta de valor, pois

de acordo com o resultado da análise SWOT, a definição dos produtos/serviços deve ser

modificada, de forma a reforçar os pontos fortes e eliminar ou reduzir os pontos fracos.

As oportunidades e ameaças podem também estar relacionadas com mercados

alvo específicos. Da mesma forma, pontos fortes e pontos fracos podem ser percebidos de

forma diferente por cada mercado. Por isso, a análise SWOT pode levar também a

redefinição de mercados alvo.

O levantamento de motivações para aquisição pode demonstrar a necessidade de

criar diferenciais competitivos adicionais para aumentar a aceitação dos

produtos/serviços. É importante notar que esses podem ser específicos para cada mercado

alvo. Essa atividade pode mostrar também oportunidades não exploradas e lacunas que

podem ser atendidas por produtos/serviços complementares, que tornam a proposta de

valor mais competitiva.

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HSM Management 50 maio-junho 2005

As liçõesAPRENDIDASNO GOLFE

o esporte, como em outras esferas de atividade, as equipes bem-sucedidas são capazes de desenvolver seis virtudes que permitem alcançar um nível de excelência superior e derrotar a concorrência. Um bom exemplo disso vem da equipe de golfe européia que venceu a norte-americana por 18,5 a 9,5 na mais recente edição da Ryder Cup.

Cada dois anos esses times se enfrentam, no território de um e de outro alternadamente; em 2004 o encontro se deu em Oakland Hills, Califórnia, Estados Unidos.

Os exércitos vencedores são muito cuidadosos na hora de escolher o campo de batalha: procuram um lugar que aumente suas chances de vitória e ao mesmo tempo coloque o adversário na condição mais desfavorável possível. A equipe européia da Ryder Cup de 2004, sobretudo seu capitão, Bernhard Langer, seguiu essa lição à risca, como mostram dois exemplos.

O primeiro deles envolve a disputa pelo apoio da torcida. Atento à tendência dos norteamericanos de se exceder no comportamento patriótico, Langer orientou seus jogadores a agir com o máximo de simpatia. Desde os treinos, todos já conversavam com os torcedores, além de distribuir bolas, luvas e bonés.

A equipe dos Estados Unidos, por outro lado, optou por manter distância. Resultado: a platéia devolveu ao time da casa apenas um apoio mudo e ofereceu um estímulo inesperado à equipe dos visitantes. Graças a seus esforços, o time europeu revelou-se um sucesso de relações públicas, enquanto a equipe norte-americana perdeu a batalha pelo apoio da torcida.

Em vez de enfrentar a imensa pressão psicológica que caracteriza uma competição em território inimigo, com uma platéia torcendo pelo adversário, os europeus conquistaram espaço psicológico e garantiram a estabilidade emocional.

Virtude nº 1: Criar condições para o sucesso

O especialista inglês Tony Cockerill aponta as seis qualidades que

levaram a equipe européia a vencer os norte-americanos na Ryder

Cup, mesmo com estes jogando em casa e tendo o grande campeão

Tiger Woods

N

DOSSIÊ / Gestão paralela

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Além disso, os norte-americanos não aproveitaram a vantagem de poder determinar o local do jogo. O campo escolhido para a Ryder Cup de 2004, Oakland Hills, fez parte do calendário do US Open pela última vez em 1996 e, portanto, não era muito conhecido pelos jogadores.

O processo de seleção da equipe constitui o segundo exemplo da primeira virtude. Os melhores líderes de equipe não poupam esforços para reunir os jogadores mais habilidosos que conseguirem.

Na edição anterior do torneio, em 2002, as diferenças entre os times norte-americano e europeu eram imensas. Depois disso, a Europa promoveu mudanças significativas em seu processo de seleção da equipe e, graças a elas, os dez jogadores automaticamente qualificados passaram a sair de um conjunto bem mais amplo do que antes. O novo processo também garantia a escolha de jogadores em melhor forma física.

Como os norte-americanos não alteraram o processo de seleção do time, reuniram jogadores de golfe que tinham apresentado bom desempenho em 2003, mas que já estavam longe do apogeu em 2004. Ao modificar um processo que em geral permanece inalterado, os europeus aumentaram substancialmente suas probabilidades de sucesso.

Como todo grande líder, Langer foi muito hábil para selecionar a equipe e definir os dois jogadores que cabia a ele indicar: Luke Donald e Colin Montgomerie. Donald, jovem e em plena forma, jogava a maioria de suas partidas nos Estados Unidos. Portanto, conhecia as condições dos norte-americanos e se sentia confortável com elas. Montgomerie, por sua vez, costuma exceder os próprios limites na Ryder Cup e apresenta um dos melhores recordes da história. Durante anos, destacou-se como astro da equipe européia.

Enquanto as escolhas do capitão Langer não levantaram polêmica alguma, seu correspondente norteamericano, Hal Sutton, não teve a mesma sorte: logo após o anúncio desuas escolhas, começaram as cobranças por não ter convocado John Daly, jogador apreciado pela torcida, em boa forma e duas vezes vencedor do principal campeonato dos Estados Unidos, ou mesmo Todd Hamilton, campeão do British Open de 2004.

A eficiência das decisões dos dois capitães seria julgada pelos resultados: as escolhas de Langer garantiram 5,5 pontos para a Europa, e as de Sutton, apenas 3 para os Estados Unidos.

As equipes bem-sucedidas pensam e se comportam como uma unidade, mesmo sabendo que cada integrante é único, com características e necessidades próprias. Na realidade, quanto maior a diversidade entre os integrantes, maior o potencial para que o conjunto apresente desempenho excepcional.

As equipes de maior êxito se aglutinam em torno de um objetivo comum poderoso e abrangente, a ponto de se transformar em uma unidade indissolúvel. Essa condição leva os integrantes a deixar de lado os interesses pessoais e a se dedicar totalmente ao objetivo do grupo –que, se atingido, supera todos os benefícios que poderiam ser conquistados individualmente.

Movidos pelo desejo comum de alcançar o objetivo da equipe e conquistar o “prêmio” maior trazido pelo êxito, cada integrante faz o melhor de si, dentro das fronteiras da ética, para apoiar ou ajudar os colegas –o “um por todos”. Do mesmo modo, cada integrante conta com o total apoio e colaboração dos companheiros –o “todos por um”.

A Ryder Cup de 2004 revelou profundas diferenças entre os dois lados no que diz respeito a essa segunda virtude. Quanto ao objetivo comum, vencer o campeonato tinha bem mais importância para os europeus do que para os norte-americanos.

Para os primeiros, o que estava em jogo era a oportunidade de ganhar o maior prêmio

Virtude nº 2: Abraçar o lema “Um por todos e todos por um”



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do golfe, um evento superior a todos os campeonatos e definido por Montgomerie como “nossos Jogos Olímpicos”. Já para os norte-americanos era bem diferente: o jogador mais importante e mais influente da equipe, Tiger Woods, estava mais preocupado com as competições individuais que vinha disputando.

Não é de surpreender, portanto, que o comprometimento dos norte-americanos com o espírito “Um por todos e todos por um” fosse no mínimo irregular, enquanto para os jogadores europeus era algo incontestável.

Quem ilustrou muito bem esse espírito foi Colin Montgomerie, que declarou diversas vezes que vencer a Ryder Cup tinha mais valor do que eventuais vitórias individuais. Exausto no final do primeiro dia de competição e depois de perder uma partida na manhã do segundo dia, pediu ao capitão que o liberasse dos jogos da tarde, para não prejudicar o grupo. Ao tomar essa decisão, Montgomerie interrompeu seu recorde de participações sucessivas em jogos da Ryder Cup –ou seja, sacrificou-se para favorecer sua equipe.

Uma postura bem diferente teve o jogador norte-americano Chris Riley. À primeira vista, parecia que Sutton havia identificado no atleta um bom parceiro para Tiger Woods: os dois haviam freqüentado a mesma escola, tinham bom relacionamento, jogavam bem e se divertiam juntos.

Após a vitória da dupla na manhã do segundo dia, Sutton pediu a Riley que jogasse ao lado de Woods também à tarde, mas, como a derrota parecia algo possível, o jogador se recusou. Argumentou que estava cansado, que não lhe agradava a modalidade que seria jogada e que gostaria de passar algum tempo com a família. O parceiro de Tiger Woods foi Davis Love III e a dupla foi derrotada.

Uma vez definido o objetivo, as equipes vencedoras identificam e avaliam as principais opções estratégicas possíveis, ou seja, as melhores vias para o sucesso. Decidem qual o caminho a ser seguido e se apegam a ele com determinação férrea. Outro recurso é criar planos alternativos para lidar com fatos inesperados ou para mudar de direção rapidamente caso a “rota principal” não surta os efeitos desejados.

Na hora de definir a estratégia, os detalhes são fundamentais. Planejamento tático e execução racional, detalhada e metódica aumentam as probabilidades de êxito. Por outro lado, a falta de cuidado no planejamento e na execução condena ao fracasso qualquer estratégia, por mais brilhante que seja. Não há dúvidas de que na Ryder Cup de 2004 o time europeu tinha superioridade estratégica e tática em relação ao norte-americano.

Vejamos primeiro a questão da superioridade estratégica. Langer é um estrategista bastante talentoso, o que já estava claro nos dias de treino que antecederam o início da competição. Langer fez com que os jogadores testassem diversas combinações de parcerias, modalidades e posicionamentos.

Sutton, por sua vez, cometeu alguns erros graves, como não treinar as modalidades em dupla e, mais do que isso, permitir que o astro Phil Mickelson treinasse sozinho, quando metade dos pontos válidos para a vitória na Ryder Cup resulta de disputas de modalidades em que os jogadores atuam em dupla.

Uma decisão estratégica crucial para o capitão da casa é a ordem de jogada das modalidades foursomes (os jogadores da dupla efetuam tacadas alternadamente) e four-balls (os jogadores jogam normalmente e é contado apenas o melhor resultado da dupla) nos primeiros dois dias. Tradicionalmente, os norte-americanos se saem melhor que os europeus em foursomes, mas Sutton decidiu começar com a modalidade four-balls nos dois dias.

A opção se revelou um erro, uma vez que eliminou uma potencial fonte de vantagem competitiva para os norte-americanos e deixou mais fácil o caminho para que os europeus

Virtude nº 3: Conquistar superioridade tática e estratégica


O líder europeu fez com que os jogadorestestassem várias parcerias e posicionamentos.O americano não treinou as modalidades em dupla


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saíssem na frente. Resultado: foi criado um momentum inicial positivo para a equipe européia, que começou com uma vantagem de 3 a 1 na primeira manhã de disputa.

Esse momentum favorável também decorreu da estratégia adotada por Langer para colocar os jogadores em campo. No primeiro dia, por exemplo, na partida da manhã, cada equipe apresenta oito jogadores, que jogam em quatro duplas. À tarde, ocorre o mesmo. Cabe ao capitão escolher os jogadores que entrarão em campo em cada período.

No primeiro dia, Langer convocou apenas os nove melhores jogadores e deixou os três restantes fora de atividade, pois acreditava que uma estratégia que concentrasse as melhores forças disponíveis resultaria em vantagem inicial. Sutton não tinha estratégia alguma e se limitou a seguir a tradição norte-americana de colocar os 12 jogadores em campo no primeiro dia.

A decisão estratégica de Langer resultou no placar de 6,5 pontos para os europeus no final do primeiro dia, enquanto a pontuação da equipe de Sutton não passou de 1,5. Estava consolidada a vantagem inicial para o time europeu.

Na esfera da superioridade tática, Langer se revelou um mestre. Fazendo jus à imagem que se tem dos alemães, o capitão da equipe européia planejou tudo de modo sistemático, com o máximo de detalhes, e deixou muito pouco ao sabor do acaso.

Quando a equipe entrou em campo, o rigor tático de Langer ficou claríssimo, sobretudo para seus jogadores. Depois de conquistar o apoio da equipe para sua forma de conduzir as coisas, Langer entrava em campo regularmente para dar aos jogadores orientações precisas sobre como executar tacadas difíceis. Isso foi essencial, levando em conta a conhecida dificuldade dos gramados de Oakland Hills.

O capitão da equipe norte-americana adotou uma abordagem bem distinta: decidiu abandonar seu carrinho de golfe e caminhar ao lado dos jogadores, o que o impedia de oferecer o mesmo nível de orientação sistemática e tática de Langer –mesmo quando seus jogadores esperavam por isso.

A vida é bem mais fácil para quem trabalha ao lado das pessoas que aprecia, respeita e com as quais tem bom relacionamento. Do mesmo modo, é mais fácil ser bem-sucedido quando os colegas contam com habilidades complementares, e, assim, as limitações de uns são compensadas pelos talentos de outros. Em outras palavras, quanto maior a complementaridade entre os integrantes de uma equipe, maiores as possibilidades de êxito.

A perpetuação de um time que apresenta bom desempenho requer uma dose de “sangue novo”, e por isso a seleção e o desenvolvimento de novos talentos é essencial para o sucesso no longo prazo. Todos podem aprender e se desenvolver com os demais, independentemente da experiência que possuem, e os mais velhos sempre ganham na convivência com os mais jovens.

Uma análise atenta da Ryder Cup de 2004 mostra que os jogadores europeus também apresentavam a quarta virtude que as equipes devem ter.

Todas as duplas de jogadores europeus demonstravam claramente o apreço mútuo e a intenção de fazer o que fosse necessário para ajudar o outro. Em muitos casos, os jogadores contavam com laços mais profundos, decorrentes de “batalhas” anteriores.

A conduta de Sutton foi bem diferente da de Langer na hora da escolha da dupla mais importante: na manhã do primeiro dia do campeonato, o capitão colocou em campo seus dois jogadores mais destacados, Tiger Woods e Phil Mickelson. Acreditando que a “dupla dos sonhos” revelaria uma força inesperada, subestimou a frieza e a rivalidade que caracterizam a relação dos dois astros. Os norte-americanos foram derrotados por Padraig Harrington e Colin Montgomerie.

Virtude nº 4: Desenvolver e entrosar as pessoas


O líder europeu fez com que os jogadorestestassem várias parcerias e posicionamentos.O americano não treinou as modalidades em dupla


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O mesmo aconteceu no período da tarde, e logo uma dupla de jogadores europeus bem entrosados havia imposto uma desmoralizante derrota aos maiores astros de golfe dos Estados Unidos –dois atletas excepcionais quando atuavam sozinhos, mas com sérias dificuldades para o trabalho em equipe.

Os líderes mais brilhantes inspiram os integrantes de sua equipe a apresentar um desempenho muito além das experiências e expectativas individuais. E, quando se alcança esse patamar, muda para sempre a auto-imagem de todos. Isso é possível graças ao esforço de concentração e canalização da energia emocional de cada um.

Os líderes devem catalisar o respeito dos integrantes da equipe, tomar e justificar decisões difíceis e, em todos os momentos, transmitir tanto total tranqüilidade como plena confiança no futuro, a fim de promover um ambiente de estabilidade, certeza e otimismo. Desse modo, cada pessoa pode estabilizar sua energia emocional em vez de gastá-la em meio a incertezas, dúvidas e preocupações –ou, o que é pior ainda, desperdiçá-la com emoções como medo e pânico.

Líderes inspiradores concentram sua equipe na tarefa imediata e no objetivo específico que a equipe, cada integrante ou as duplas precisam alcançar. O objetivo comum é dividido em etapas realistas. Cada passo coloca o grupo mais próximo da conquista da meta estabelecida.

Os líderes notáveis constroem a energia emocional de sua equipe. Eles fazem isso de modos variados, tanto com a equipe como um todo quanto com cada indivíduo. Como regra, o líder transfere a autoconfiança para as pessoas, convencendo-as de que podem e vão ser bem-sucedidas. Finalmente, o líder as coloca em ação para descobrir como podem canalizar esse poder a fim de ganhar vantagens psicológicas sobre o adversário.

Na Ryder Cup, os europeus sem dúvida estavam estimulados a apresentar desempenho superior às próprias expectativas. Antes da competição, a maioria dos comentaristas acreditava que os dois lados se equivaliam, mas que a equipe norte-americana contava com uma pequena vantagem somente pelo fato de ser a dona da casa. O resultado final, de 18,5 a 9,5, foi a maior margem já alcançada pelos europeus e equipara-se à maior vitória em disputas entre os dois lados desde o triunfo norte-americano de 1984, na Ryder Cup de Walton Heath.

Um claro sinal de inspiração e força emocional foi a capacidade de virar o jogo ou empatar. Os europeus conseguiram essa façanha oito vezes durante o torneio, em comparação a apenas três viradas norteamericanas.

Além disso, em qualquer grande evento esportivo, ocorrem turning points (pontos de virada) que se revelam decisivos para o resultado geral, porque estimulam a confiança de um lado e “esmagam” emocionalmente o outro. Esses acontecimentos são sinais de inspiração e força emocional.

Na Ryder Cup de 2004, o turning point mais importante ocorreu nos jogos four-balls na manhã do segundo dia de competição, quando a dupla européia virou o placar. Após o primeiro dia, a Europa liderava por cinco pontos e precisava marcar apenas mais oito para vencer a competição. Para os norte-americanos, era crucial apresentar bom desempenho na manhã seguinte –e foi exatamente isso que eles fizeram.

Por um longo período da manhã daquele sábado, parecia que a equipe dos Estados Unidos venceria os quatro jogos. Eles se mantiveram na frente na segunda e na quarta partidas, mas na terceira a vitória foi tirada de suas mãos na última hora, confirmando a vantagem européia no placar geral.

Embora tivessem ganho mais pontos do que os europeus no sábado de manhã, os norte-

Virtude nº 5: Inspirar em busca do desempenho excepcional


Os jogadores europeus realmente sesentiram estimulados a apresentar desempenhosuperior às próprias expectativas



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A Ryder Cup de 2004 comprovou que os líderesde ambientes competitivos e dinâmicos conseguemestimular o desempenho da equipe em até 40%

americanos se sentiam derrotados por conta da virada dos europeus. A equipe de Langer rapidamente firmou uma vantagem no sábado à tarde e venceu três das quatro partidas realizadas. Resultado: o placar geral após dois dias era de 12,5 para os europeus e 5 para os norte-americanos. Ninguém sabe o que teria acontecido se naquela terceira partida da manhã os Estados Unidos tivessem vencido, mas é quase certo que a diferença no placar final teria sido menor.

Muitos cometem o erro de acreditar que apenas pessoas extrovertidas são bons líderes. Bernhard Langer mostrou como tímidos de talento, seguindo um comportamento correto, conseguem inspirar as equipes a obter um desempenho acima das expectativas. Como ressalta Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer (ed. Campus), uma ebulição rasa não consegue competir com profundidades calmas no que se refere a resultados.

As equipes mais valiosas podem perpetuar o sucesso no longo prazo. Elas vão além de uma única vitória e empenham-se em colecionar uma brilhante sucessão de êxitos consistentes, uma reputação capaz de intimidar o adversário desde o início.

A perpetuação do sucesso não acontece por acaso, mas sim porque todos os associados à equipe, tanto no passado como no presente, descobrem as virtudes do grupo, aprendem como aplicá-las e certificam-se de que esse conhecimento será passado adiante. Os novos integrantes são introduzidos nas virtudes da equipe e estimulados a se tornar mestres nelas, além de transmiti-las às futuras gerações.

É claro que o capitão de qualquer time desempenha papel essencial nessa atividade. Ele (ou ela) precisa extrair o melhor do passado, estimular e comandar o novo aprendizado e garantir a transferência para os times do futuro –em especial seus capitães. Até meados dos anos 80, os Estados Unidos dominaram a Ryder Cup: venceram 27 vezes, empataram uma e perderam apenas três. No entanto, nos dez eventos mais recentes, a situação mudou. A Europa venceu seis vezes, empatou uma e perdeu três. Mais recentemente, os europeus ganharam quatro de cinco competições. Nas últimas duas décadas, parece que eles têm-se dado melhor ao construir uma cultura de sucesso.

Ao observar a equipe européia, fica claro que os jogadores, os capitães, os capitães adjuntos e a equipe de apoio atuaram nesses 20 anos de modo a aprender, incorporar e perpetuar as virtudes da equipe que sustentam o sucesso.

A grande importância atribuída à Ryder Cup por todos esses indivíduos muito bem-sucedidos e a satisfação sentida por eles com a própria competição estimularam o envolvimento e a devoção ao time no longo prazo.

Vale notar que, assim, a equipe européia não é formada apenas pelos participantes do evento de 2004; trata-se de uma rede ampliada de jogadores, capitães, equipe técnica e torcedores. A quantidade de europeus experientes que manifestam interesse genuíno em capitanear as próximas edições da Ryder Cup comprova isso.

Existe ainda um elemento a ser levado em conta em tudo isso: a liderança do time. Langer e seus antecessores no cargo de capitão desempenharam papel essencial no aprendizado, na aplicação e na manutenção das virtudes da equipe e, por isso mesmo, deram contribuição muito significativa para a virada européia ocorrida nos últimos 20 anos.

A Ryder Cup de 2004 comprova uma pesquisa recente feita pela Harvard University, que revelou que os líderes de ambientes competitivos e dinâmicos conseguem estimular o desempenho da equipe em até 40%. Pode-se sugerir que a liderança de Langer valeu ao time europeu 7,5 pontos (40% dos 18,5 pontos do placar final).

Virtude nº 6: Construir uma cultura de sucesso

Uma sétima virtude –a liderança


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Langer contribuiu muito para o melhor desempenho de seus jogadores, tanto no plano individual como no coletivo, algo que todos reconheceram publicamente. Ele valorizava tanto a liderança que indicou com muito cuidado os três capitães adjuntos. Enquanto isso, Hal Sutton demonstrou pequena compreensão ou baixa aplicação das virtudes de uma equipe. Na comparação com o papel de Langer, sua liderança chega às raias da insignificância.

O que acontecerá na próxima Ryder Cup? Pela primeira vez, os europeus vão começar a disputa como favoritos e, por isso, terão de mostrar que conseguem atuar tão bem nessa condição como na época em que eram azarões. Mais importante de tudo, eles precisarão evitar entrar de “salto alto”.

© Business Strategy Review

Tony Cockerill é um dos fundadores do Centre forHigh Performance Development de Londres, ReinoUnido, instituto especializado em desenvolvimento deliderança e de equipes.

E depois...


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HSM Management Update nº20 - Maio 2005

Embora voltado principalmente para o entretenimento, o programa The Apprentice, comandado pelo empresário Donald Trump e exibido no Brasil pelo canal de TV por assinatura People & Arts, tem o que ensinar aos executivos. Reportagem HSM Management

Aqualquer momento podem dizer-lhe "Você está demitido". Seu dia de trabalho é monitorado o tempo todo e documentado por uma câmera de TV. Seus colegas não hesitam em lhe puxar o tapete. Mas milhares de executivos se candidatam para viver esse aparente pesadelo no reality show

The Apprentice (O Aprendiz), estrelado pelo empresário Donald Trump e cujo prêmio é um ótimo emprego. Por quê?

Sem dúvida, uma das razões é o fato de que arranjar um emprego realmente bom não anda nada fácil. Outra está na busca de visibilidade; não há como negar que a cultura das celebridades deixou de se limitar ao mundo das artes e espetáculos para invadir o universo dos negócios. Mas o principal fator motivador, segundo alega a maioria dos candidatos, tem a ver mesmo com o título do programa: a vontade de aprender -e com um professor que é um empresário de sucesso.

Claro, no show business tudo soa exagerado, mas não é difícil encontrar semelhanças entre os erros e acertos dos participantes do programa e o que acontece no dia-a-dia das empresas mundo afora. A reportagem de HSM Management acompanhou a primeira e a segunda edições de The Apprentice e destaca a seguir três lições que podem ser úteis a executivos de qualquer nacionalidade.

Lição nº 1: requisitos de um bom executivoDas duas primeiras edições do reality show The Apprentice, podem-se detectar

pelo menos sete características que o gestor ideal deve reunir:1. Autoconhecimento.2. Crença em si mesmo e a capacidade de "vender-se".3. Autocontrole.4. Capacidade de ousar, mas mantendo um pé no chão.5. Capacidade de execução.6. Bom conhecimento de finanças.7. Capacidade de manter o espírito de equipe, não importa o contexto.O autoconhecimento parece uma característica simples, mas não é. Várias

pessoas têm falhado e prejudicado suas equipes em The Apprentice por falta de

Donald Trump

Div

ulga

ção

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autoconhecimento. Na distribuição de tarefas pelos membros da equipe em cada programa (veja quadro sobre o reality show na página 04), todo mundo precisa saber descrever os pontos fortes e fracos com precisão, porque não há tempo a perder.

Num dos episódios de The Apprentice-2, cujo objetivo era vender um produto em um programa do tipo Shop Tour, a participante Maria declarou ser excelente na TV. Bonita e eloqüente ao falar, ela foi escolhida pela líder da equipe para apresentar o produto, mas mostrou-se totalmente inadequada, pois transmitia insegurança na voz e no olhar, piscando muito. Essa não foi a única razão pela qual sua equipe perdeu, mas isso contribuiu para a derrota.

De modo análogo, pessoas sem autoconfiança vêm tropeçando continuamente. Isso foi evidenciado no episódio de The Apprentice-2 em que o objetivo era produzir uma campanha de recrutamento de profissionais para a polícia de Nova York. Raj, membro de uma das equipes, defendeu uma abordagem militar no anúncio -algo que estava fadado ao fracasso, uma vez que o clima de guerra é tudo que a cidade quer evitar. A gerente do projeto, Elizabeth, apesar de ser contrária à abordagem, não conseguiu convencer a equipe a tomar outra direção. Quem foi demitido? Elizabeth, e não Raj, porque ele, ao menos, soube vender e defender sua idéia. Trump, assim como a vida real, não perdoa a indecisão.

A ansiedade, por incrível que pareça, tem derrubado muitos participantes. Apesar de a maioria ser graduada em universidades de primeira linha, trabalhar em grandes empresas ou ter negócios próprios, muitos são os que não sabem manter a calma em situações de estresse. Em The Apprentice-1, por exemplo, o participante Kwame, formado em Harvard e funcionário do banco de investimentos Goldman Sachs, chegou à final graças, em grande parte, a sua imensa capacidade de se autocontrolar diante das mais variadas crises. E no episódio de The Apprentice-2 cujo objetivo era inaugurar um restaurante, a equipe feminina perdeu por demonstrar ansiedade diante dos fregueses.

Todas as ações criativas e ousadas temperadas com realismo renderam dividendos até agora. Foi assim em dois episódios de The Apprentice-1. Num deles, o projeto proposto aos participantes envolvia passeios de riquixá em Nova York. As duas equipes se preocuparam com a localização dos riquixás e o modo de promovê-los, mas só uma equipe, graças à participante Amy, vendeu o riquixá como mídia para publicidade, fazendo mais dinheiro e vencendo o desafio.

Em outro episódio, a tarefa pedia que se elaborasse a propaganda de uma companhia aérea. A equipe feminina venceu ao criar uma campanha de grande impacto visual em que as formas do avião lembravam contornos sensuais. A peça da equipe masculina, bastante convencional, foi derrotada.

Isoladamente, a capacidade de execução talvez seja o elemento mais fundamental para vencer em The Apprentice. Todos os participantes parecem saber planejar os passos, mas na hora de executar... Não há dúvidas de que o vencedor da primeira edição, Bill, dono de uma charutaria, ficou com o emprego devido a sua imensa capacidade de execução e seu empreendedorismo.

Em The Apprentice-2, repetidas vezes até agora o planejamento da equipe feminina foi melhor, mas a execução da equipe masculina decidiu o placar -mesmo quando seu planejamento era ruim. Foi assim, por exemplo, no episódio em que eles precisavam criar um novo sabor de sorvete. Os homens inventaram um sorvete à base de donnut, o que encareceu e complicou seu processo de produção, mas conseguiram vendê-lo tão bem em carrocinhas na Times Square que saíram vitoriosos. E, desde o momento em que homens e mulheres foram misturados na mesma equipe, a

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capacidade de execução de duas pessoas vem pesando: Kelly, executivo de uma empresa de software e a advogada Jennifer.

Donald Trump disse certa vez: "Não quero que trabalhe para mim alguém que não saiba fazer preço". O empresário deixou claro que nem o melhor líder do mundo ou o melhor vendedor do mundo lhe interessam, se não souberem pôr preço nas coisas. Em The Apprentice-2, Pamela, com diplomas de Harvard e Wharton, foi a líder demitida no episódio de vendas pela TV porque colocou um preço alto demais na esponja que vendia.

E o conhecimento exigido se aplica a variadas habilidades financeiras. No episódio em que a tarefa era promover uma nova pasta de dente Crest, por exemplo, a equipe feminina só perdeu porque estourou o orçamento definido pela Procter&Gamble, quando a participante Maria não controlou o custo de produção de folders.

Por fim, ter espírito de equipe é o segundo fator isolado de maior impacto na carreira de um executivo, pelo menos em The Apprentice. As equipes em que há intrigas, brigas, desobediência à gerência do projeto e "puxadas de tapete" são as que mais perdem.

Isso ficou evidente já na primeira edição do reality show, em que quase sempre perdia a equipe que tinha como membro a encrenqueira Omarosa, consultora política que vivia reclamando de tudo, sabotando as tarefas que lhe eram passadas e culpando a todos.

Por outro lado, profissionais com espírito de equipe podem até estar numa equipe perdedora, mas geralmente não costumam ser indicados por seus líderes para uma possível demissão. Em The Apprentice-2, participantes como Kelly e Kevin vêm destacando-se como hábeis team players. Equilibrados, eles se mantêm longe das intrigas, sem adular ninguém e sem ser submissos. Apenas têm boa capacidade de relacionamento -essa é a palavra-chave.

Lição nº 2: receita de boa equipeUm fato curioso se repetiu nos dois The Apprentice. Na fase inicial, em que as

equipes são compostas apenas por homens ou por mulheres, a tendência tem sido só um dos sexos vencer. No primeiro elenco de The Apprentice, praticamente só as mulheres saíam vencedoras. No segundo elenco, quase todas as vitórias foram masculinas. Como se explica isso? Possivelmente as mulheres de The Apprentice-1 fizeram prevalecer o planejamento diferenciado com alguma capacidade de executar e os homens de The Apprentice-2 impuseram sua excelente execução com alguma capacidade de planejar.

Mas o fato é que, independentemente de quem venceu, nas duas edições do programa as tarefas passaram a ser mais bem gerenciadas quando as equipes foram diversificadas e passou a haver complementaridade. Não há dúvida de que a mistura é o que dá mais certo.

Isso não vale apenas para gênero. As equipes que combinam pessoas com experiências distintas -empresários self-made e executivos com boa formação acadêmica, por exemplo-, idades variadas e origens diferentes -brancos, negros e orientais- também se têm mostrado mais efetivas.

Outro dado: relacionamento é essencial para as equipes e, se houver desavenças, precisam ser contornadas. Repetindo, perdem equipes similares à das mulheres do início de The Apprentice-2, uma verdadeira rede de intrigas.

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Vinte milhões de norte-americanos assistiram à primeira versão do reality show The Apprentice. Produzido por Mark Burnett, estrelado pelo empresário Donald Trump e transmitido nos EUA pela rede de televisão NBC, esse reality show premia o vencedor com um emprego em uma das organizações de Trump e já está em sua terceira edição naquele país. No Brasil, está sendo exibida a segunda edição de The Apprentice pelo canal de TV por assinatura People & Arts, toda quarta-feira às 21h, com reprise no mesmo dia às 23h e no domingo nos mesmos horários.

Em cada episódio, duas equipes -na verdade, forças-tarefa- predeterminadas por Trump, têm de cumprir uma tarefa, que pode variar do desenvolvimento e lançamento de um produto ou serviço à organização de um evento. Quem organiza a equipe e a lidera é o gerente de projeto, escolhido por seus pares em cada episódio, para que haja revezamento. Detalhe: amplificando a pressão do tempo da vida real, tudo precisa ser feito em prazos muito curtos, às vezes 24 horas.

As tarefas são acompanhadas por Caroline e George, assessores diretos de Trump. O critério para a definição do

vencedor é definido por Trump a cada tarefa -frequentemente o maior lucro operacional (receita menos despesas). A equipe perdedora vai para a sala da diretoria, onde dá explicações para Trump, Caroline e George. O gerente de projeto indica duas ou três pessoas para serem demitidas e Trump, com seus assessores, decide, entre o gerente e essas pessoas, quem será demitido.

Os participantes do reality show costumam ter excelentes currículos, seja pela formação acadêmica, seja pela experiência profissional. Não faltam profissionais formados pela Harvard Business School e outras escolas de administração de primeira linha.

A versão brasileiraO programa de Trump ganhou uma

versão no Brasil, veiculada pela TV Record em 2004: O Aprendiz. Comandado pelo publicitário Roberto Justus, o programa teve boa repercussão, registrando 11 pontos de média de audiência com picos de 15 pontos, segundo o Ibope. O Aprendiz-2, previsto para estrear no dia 26 de junho próximo, recebeu mais de 40 mil inscrições.

Saiba mais sobre The Apprentice

executor e que se dispõe a colocar a mão na massa, à moda de Bill. Ele, no episódio do sorvete, conduziu a execução de forma soberba, o que compensou a escolha infeliz do sabor. Ela, no episódio em que as equipes ofereceram serviços para cachorros no Central Park, fez sua equipe se mexer ao dar banho e cortar as unhas dos cachorros pessoalmente.

Participantes que falham como membros de suas equipes às vezes surpreendem os telespectadores quando assumem a liderança. Maria deu pelo menos duas lições importantes quando assumiu a liderança no desafio de criar uma coleção de roupas para vender às sofisticadas lojas de departamentos de Nova York.

Em primeiro lugar, isolou Elizabeth, o membro problemático da equipe, dando-lhe uma tarefa menor; Elizabeth queria rediscutir os conceitos o tempo todo, o que minaria a capacidade de execução da equipe. Depois,

Lição nº 3: receita de boa liderançaComo a regra em The Apprentice é o revezamento de líderes (os gerentes de

projeto), fica fácil notar quem tem e quem não tem talento para desempenhar esse papel tão crucial. O reality show nos ajuda a observar o que funciona em termos de liderança.

Pamela, já citada, achava que a autoridade era o essencial. Ela sabia mandar, e isso funcionou por algum tempo. Mas sua autoridade se confundia com autoritarismo e arrogância, o que a impedia de ouvir os outros e até de enxergá-los, como argumentou o próprio Trump ao demiti-la. A queda da "mulher de gelo" chegou a ser comemorada por todos os participantes.

Kwame, finalista do The Apprentice-1, defendeu que a receita de líder mistura saber delegar as tarefas, motivar as pessoas e manter a calma. Ele chegou longe com esse credo, mas, no episódio decisivo, perdeu para Bill, líder que delegava controlando, não delegava tudo e impunha certa dose de nervosismo ao pessoal. Há que se pesar que Kwame contava com a encrenqueira Omarosa em sua equipe (mas, inacreditavelmente, foi ele que a escolheu).

Em The Apprentice-2, Kelly e Jennifer confirmaram a importância do líder

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soube distinguir o que os clientes diziam querer e o que eles realmente queriam. Os compradores pediram uma moda bastante sofisticada: enquanto a equipe masculina levou isso ao pé da letra, investindo em tecidos caros e peças de alto custo, a equipe de Maria optou por um design muito sofisticado com tecidos mais baratos, tornando o preço final mais acessível.

Qual é, então, a receita de liderança ensinada em The Apprentice? Provavelmente, uma mistura de Bill, Kwame, Kelly e Jennifer, com pitadas de Maria e sem nada de Pamela, a arrogante, ou de Elizabeth, a indecisa. Ah! Para a liderança eficaz, a sorte também ajuda. Afinal, é preciso não ter uma Omarosa em sua equipe.

A reportagem é de Adriana Salles Gomes, editora de HSM Management.

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CURSO: Ciências Contábeis

DISCIPLINA: Controladoria

SEMESTRE: 2010/1

PROFESSOR: Daniel Bartz

CONSIDERAÇÕES INICIAIS SOBRE ORÇAMENTO

1. Histórico, Definições, Natureza do Planejamento Orçamentário

O orçamento tem sua origem vinculada à administração pública, onde inicialmente servia como

instrumento de empenho de verbas. Nas empresas, a utilização do orçamento como instrumento de

planejamento e controle, teve início a partir das exigências do mercado, em especial a agressividade da

concorrência ao estabelecer, a curto e médio prazo, uma rotina para as atividades, para que pudessem

orçar os resultados a serem atingidos. A técnica de elaboração orçamentária foi utilizada pela primeira

vez nos Estados Unidos no ano de 1919. No Brasil, sua utilização foi por meados de 1950, passando a

existir uma maior conscientização e percepção dos benefícios gerados pela cultura orçamentária, a

partir dos anos setenta.

A gestão orçamentária não é um procedimento isolado que sai da cabeça de uma única pessoa,

mas sim, é entendida como um conjunto de esforços que tem o objetivo de maximizar os resultados,

dentro dos parâmetros da ciência e da lei. O orçamento também não é somente a projeção de valores

para tentar antever possíveis resultados de uma empresa.

Para NAKAGAWA (1993, p. 68), o orçamento é “a necessidade que a empresa tem de comunicar a

seus gerentes os planos de ação, que, se forem executados de acordo com as políticas e diretrizes neles

embutidos, deverão dar origem a resultados, que, em termos econômicos e financeiros, deverão corresponder às

metas e aos objetivos programados e que possibilitarão à empresa atingir sua missão e propósitos básicos”.

O orçamento não é técnica separada que pode ser utilizada independente do processo

administrativo. Ao contrário, conforme WELSCH (1986, p. 22), o orçamento,

envolve a integração de numerosas abordagens técnicas de administração, tais como previsão

de vendas, sistemas de quotas de vendas, orçamento de capital, análise de fluxo de caixa,

análise das relações custo-volume-lucros, orçamentos variáveis, estudos de tempos e

movimentos, custo padrão, planejamento estratégico, planejamento e controle de produção,

controle de estoques, administração por objetivos, planejamento organizacional,

planejamentos de recursos humanos e controle de custos.

O orçamento é um planejamento de consumo de recursos, volume de produção, nível de

tecnologia envolvida, recursos humanos e ativos permanentes, consolidando-se em um plano de

lucros. Ele é um valioso instrumento para a gestão financeira e que permite à empresa compatibilizar

suas diversas políticas. Em geral, é uma visualização de planos para 12 meses, onde são contempladas

as metas e objetivos definidos pela alta administração, e que visam atingir os propósitos estratégicos

da empresa. A elaboração de um orçamento, a cada período de doze meses, e para um limite de tempo bem

definido, é o detalhamento das políticas, metas e condições esperadas de atividade nesse

período de doze meses, nos seus aspectos de operações e movimento de caixa, além da

parcela correspondente dos projetos de investimento ou abandono de ativos fixos

(SANVICENTE; SANTOS 1979, p. 38).

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SEMESTRE: 2010/1


Na atual conjuntura, em plena era da informação, quando o conhecimento domina e dá forma

às economias e empresas, o orçamento empresarial é indubitavelmente um dos instrumentos de grande

valor para todas as empresas, face ao cenário competitivo do mercado sob o efeito da globalização; do

impacto da tecnologia; dos desequilíbrios mercadológicos; dos novos contratos trabalhistas; entre

outras variáveis: políticas, sociais e econômicas de peso, alocar recursos representa um grande desafio

para a redução de custos frente às pressões constantes em relação aos preços dos produtos, buscando

com isso a otimização dos resultados.

A atuação da empresa no mercado é cada vez mais complexa, e devido a esse fato, é cada vez

maior o esforço de manter os custos das atividades empresariais em níveis competitivos,

principalmente se considerada a ação dos concorrentes. Além dos custos de produção e

comercialização, devem ser contempladas despesas das mais variadas ordens. Na busca do equilíbrio

entre o custo interno da empresa e aumentar a margem competitiva, uma das possibilidades é o

planejamento orçamentário. THOMPSOM e STRICKLAND III (2000, p. 356), definem “que os

implementadores de estratégias são obrigados a examinar os pedidos dos subordinados para novos

projetos e maiores orçamentos operacionais, separando entre o que seria supérfluo e o que pode

contribuir para a execução da estratégia, de maneira que justifique os custos”.

Conforme descreve WARREN (2001, p. 179): “durante a fase de planejamento do processo

orçamentário, todos os pontos de vista são considerados, as opções identificadas e as oportunidades de

redução de custos avaliadas. Esses esforços resultam em decisões mais acertadas. Daí, o processo

orçamentário pode revelar oportunidades ou ameaças que não eram conhecidas antes do planejamento

financeiro”.

Durante muitos anos, as empresas brasileiras não utilizavam o orçamento, ou se utilizavam

tinham grandes dificuldades na sua elaboração e acompanhamento, devido às elevadas taxas de

inflação e ao alto grau de incerteza da economia. Esses fatos faziam com que qualquer planejamento

de longo prazo se tornasse um mero exercício de futurologia. O controle inflacionário possibilitou que

o orçamento empresarial assumisse um papel de grande relevância na administração empresarial, ainda

mais, se a empresa prezar por uma administração verdadeiramente estratégica.

O orçamento representa uma ferramenta de planejamento e controle que possibilita à

administração visualizar mudanças, adaptar-se a elas e, se for o caso, corrigir rumos durante a sua

execução dentro do período estabelecido. O que se tenta definir é como os conceitos básicos de

orçamento empresarial são utilizados como uma ferramenta de administração financeira para

quantificar e especificar as atividades operacionais em uma perspectiva de curto prazo. Isso ocorre

geralmente no período de um ano.

O orçamento permite que a empresa transforme em valores suas expectativas de operações.

Esses valores permitem a realização de uma avaliação inicial e o planejamento e a viabilidade das

operações planejadas. Para que as empresas possam se manter competitivas no mercado no qual

atuam, devem sempre dispor de uma ferramenta exeqüível ao planejamento adequado de suas

operações, que poderá ser através do sistema de orçamento empresarial.

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SEMESTRE: 2010/1


Durante o processo de planejamento operacional, pode haver a utilização de técnicas ligadas à

pesquisa operacional para a escolha das alternativas viáveis de atuação para as várias áreas

organizacionais. As várias alternativas elencadas e otimizadas seriam submetidas também à

atuação da controladoria, que buscaria otimizar o resultado da empresa, propondo

modificações aos orçamentos originais fornecidos pelas áreas, num processo interativo com

elas, até que a otimização possível fosse alcançada (CATELLI, 1999, p. 172).

A colaboração de todos os funcionários da empresa e também da alta administração é um

aspecto essencial para que o sistema orçamentário atinja seus objetivos e realmente contribua para a

empresa. TUNG (1983, p. 31) define assim: “a sensação de pertencer a uma organização cujo sucesso

depende parcialmente dele faz o funcionário ter mais vontade de colaborar com a empresa”. O

orçamento empresarial não pode ser tratado de maneira mecânica e/ou automática, mas deve contar

com o comprometimento, em maior ou menor grau, de todos os envolvidos que compõem a estrutura

da empresa, desde a alta administração até os funcionários.

2. Tipos e Características do Orçamento

O orçamento pode ser global ou parcial. O orçamento global envolve todas as unidades e

atividades da empresa, e orçamento parcial, somente aquelas em que há previsões e programas para

certos aspectos das atividades. O orçamento parcial tem como desvantagem não permitir a projeção da

demonstração de resultado e do balanço patrimonial. Por sua vez, o orçamento parcial incorre em

menores custos, direcionando esforços para planejar e controlar apenas os aspectos mais essenciais

para a empresa em termos de suas operações.

Os orçamentos também podem ser classificados em orçamento de desempenho ou orçamento

de recursos. O orçamento de desempenho refere-se a objetivos de lucratividade, receita e despesa,

enquanto o orçamento de recursos diz respeito às fontes e épocas em que os meios necessários poderão

ser obtidos ou não.

O orçamento pode ter várias características, dentre as quais se destacam:

a) projeção para o futuro: devido a variabilidade do ambiente de negócios no qual as empresas

atuam, o processo orçamentário deve ser visto como uma possibilidade da empresa realizar projeções

futuras, servindo como um guia.

b) flexibilidade: o orçamento deve permitir que a empresa se adapte rapidamente a novas

situações, que podem ser tanto internas quanto externas.

c) participação direta dos responsáveis: os responsáveis pelas diversas áreas da empresa devem

participar, colaborando com opiniões, sugestões, etc., que tragam benefícios em relação ao

cumprimento dos objetivos e metas.

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SEMESTRE: 2010/1


Referências: CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – Gecon. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria – implementação. São Paulo: Atlas, 1993. SANVICENTE, A . Z.; SANTOS, C.C. Orçamento na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1979.

THOMPSON, Arthur, Jr., A ; STRICKLAND III.A.J. Planejamento estratégico – elaboração, implementação

e execução. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 2000.

TUNG, Nguyen H.. Orçamento Empresarial no brasil – para empresas industriais e comerciais. 3. ed. São

Paulo: Edições Universidade-empresa Ltda, 1983.

WARREM. Reeve & Fess. Contabilidade Gerencial. 1. ed. São Paulo: Pioneira. 2001.

WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1986.

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A empresa Exemplo S/A, fabrica dois produtos - A e B - e está em fase de elaboração do seu orçamento anual.

Os resultados esperados para 2008 são os constantes na DRE e no Balanço Patrimonial projetados.

Espera-se com base nos resultados, que a empresa tenha um retorno sobre o patrimônio líquido de 7,6% e,

um retorno sobre o investimento de 7,1%.

Vendas

Custos

Margem Bruta

Despesas de vendas e administrativas

Lucro Antes do Imposto de Renda

Imposto de Renda de 40%

Lucro Líquido

Circulante Circulante

Disponibilidades Fornecedores

Contas a receber Impostos a pagar

Estoques 7.675,00

135.000,00R$

(80.000,00)R$

55.000,00R$

(25.000,00)R$

30.000,00R$

(12.000,00)R$

18.000,00R$

A T I V O

5.000,00

12.000,00

EXERCÍCIO DIRIGIDO SOBRE ORÇAMENTO

17.000,00

P A S S I V O

BALANÇO PATRIMONIAL EM 31/12/2008

DRE EM 31/12/2008

33.000,00

5.325,00

20.000,00



SEMESTRE: 2010/1


Estoques

Matérias-primas Patrimônio Líquido

Produtos Acabados Capital

Permanente Reservas

Imobilizado Lucros

Deprec. Acumulada

Total Total

As informações a seguir são as premissas para a elaboração do orçamento de 2009:

A projeção de vendas é o primeiro passo a ser seguido

na elaboração do orçamento, buscando-se prever o

Preço unitário nível de vendas e os diferentes preços dos produtos.

1º. Trimestre 1.500 unid. 2.300 unid. Um dos problemas iniciais na elaboração do orçamento

2º. Trimestre 1.000 unid. 1.800 unid. é a projeção das vendas, pois há influência de fatores

3º. Trimestre 1.300 unid. 2.000 unid. que não estão sob o controle da empresa. Ela não deve

4º. Trimestre 1.500 unid. 2.500 unid. ser demasiadamente otimista a ponto de disfarçar

Total 5.300 unid. 8.600 unid. problemas, nem pessisma a ponto de perder oportunidades.

PROJEÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

A empresa possui dois departamentos envolvidos no processo produtivo, quais sejam: corte e montagem.

Salário

hora R$

Departamento A B

Corte 2,00R$ 0,40R$ 1,00R$

Montagem 2,00R$ 1,00R$ 1,00R$

11,00R$ 14,00R$

PROJEÇÃO DAS VENDAS

A B

BA

CUSTOS DIRETOSCusto da M.O.D. por

unidade

Nº. de horas de M.O.D. por

unidade de produto

0,20 0,50

0,50 0,50

7.675,00

1.650,00

6.025,00

60.000,00

26.000,00

253.000,00

220.000,00

250.000,00

(30.000,00)

253.000,00

236.000,00

150.000,00

Montagem 2,00R$ 1,00R$ 1,00R$

1,40R$ 2,00R$

0,50 0,50

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Quantidade padrão

Matéria-prima "X" - 2 unid. para cada unidade do produto A

Materia-prima "Y" - 3 unid. para cada unidade do produto B

Custos estimados em R$

Matéria-prima "X" - 0,50 por unidade

Matéria-prima "Y" - 0,30 por unidade

Custos fixos (anual)

Depreciação

Taxas e seguros

Salários de supervisores

Custos variáveis (unitário)

Produto A

Produto B

Produto Acabado A - estimativa de estoque inicial 750 unid.

Produto Acabado B - estimativa de estoque inicial 1.000 unid.

Matéria-prima X - estimativa de estoque inicial 1.500 unid.

Matéria-prima Y - estimativa de estoque inicial 3.000 unid.

A empresa planeja que o nível de estoque final de produto acabado, ao término de cada trimestre, seja igual a

metade das vendas esperadas para o trimestre seguinte. Espera-se que o primeiro trimestre do ano seguinte

6.000,00

em R$

PROJEÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA NECESSÁRIA

10.000,00

PROJEÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS

0,60

1,10

em R$

4.000,00

PROJEÇÃO DOS ESTOQUES

metade das vendas esperadas para o trimestre seguinte. Espera-se que o primeiro trimestre do ano seguinte

repita o desempenho do quarto trimestre do ano que está sendo orçado. Os estoques de matéria-prima

correspondem a 50% do consumo esperado para o trimestre seguinte.

O estoque final de produto acabado será valorizado numa base de custeio variável, sendo:

custo variável unitário do Produto A = R$ 2,90 ; custo variável Produto B = R$ 3,90

1. Despesas Administrativas

Salários da administração

Despesas fixas

Outras despesas

2. Despesas de Vendas

Salários

Propaganda

3. Total das despesas

a) A receita de vendas é recebida 50% a vista, e os 50% restantes são recebidos em 30 dias.

b) A mão-de-obra direta, o material direto e o custo variável indireto são desembolsados no mês de incorrência.

c) Os custos fixos indiretos são pagos trimestralmente em parcelas iguais.

d) Taxas no valor de R$ 12.000,00 serão pagas trimestralmente em parcelas iguais.

e) O saldo previsto de R$ 5.000,00 para fornecedores permanecerá inalterado.

f) As despesas para aquisição de ativos estão planejados da seguinte forma:

1º. Trimestre = R$ 10.000; 2º. Trimestre = R$ 15.000; 3º. Trimestre = R$ 8.000; 4º. Trimestre = R$ 20.000

1.000,00R$

1.000,00R$

15.000,00R$

5.000,00R$

20.000,00R$

20.000,00R$

18.000,00R$

40.000,00R$

PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS

DADOS PARA A PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

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O orçamento deverá ser elaborado na seguinte ordem:

1) ORÇAMENTO DE VENDAS

Unidades 1º. Trimestre 2º. Trimestre 3º. Trimestre 4º. Trimestre Total Anual

Produto A

Produto B

A (R$ 11,00)

B (R$ 14,00)

Total

2) ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO (em unidades)

1º. Trimestre 2º. Trimestre 3º. Trimestre 4º. Trimestre Total Anual

Produto A

Estoque final

(+) Vendas

Total

(-) Estoque inicial

Produção Necessária

Produto B

Estoque final

(+) Vendas

Total

(-) Estoque inicial

Produção Necessária

3) ORÇAMENTO DE CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA (em unidades)

Matéria-prima 1º. Trimestre 2º. Trimestre 3º. Trimestre 4º. Trimestre Total Anual

X (2 unidades/A)

Y (3 unidades/B)

4) ORÇAMENTO DE COMPRAS


Matéria-prima X

Estoque final (unid.)

(+) Consumo (unid.)

Total (unid.)

(-) Estoque inicial (unid.)

Compras (unid.)

Preço unitário (R$)

Total de compras (R$)

Matéria-prima Y

Estoque final (unid.)

(+) Consumo (unid.)

Total (unid.)

(-) Estoque inicial (unid.)

Compras (unid.)

Preço unitário (R$)

Total de compras (R$)

TOTAL

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5) ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA


Produção

Produto A

Produto B

Horas de mão-de-obra

Departamento de corte

Produto A

Produto B

Total

Departamento de Montagem

Produto A

Produto B

Custos da mão-de-obra


Horas trabalhadas

Salário hora

Total

Departamento de montagem

Horas trabalhadas

Salário hora

Total

Total de mão-de-obra direta

6) ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS


Produção

Produto A

Produto B

Custo variável

Produto A

Produto B

Total

Custo fixo

Depreciação

Taxas e seguros

Salários de supervisores

Total

Total

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7) ORÇAMENTO DE ESTOQUE FINAL

De matéria-prima X Y

Estoque final (em unid.)

Custo unitário (em R$)

Estoque final (em R$)

Total (em R$)

De produtos acabados X Y

Estoque final (em unid.)

Custo unitário (em R$)

Estoque final (em R$)

Total (em R$)

8) ORÇAMENTO DE CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS

Estoque inicial de matéria-prima

(+) Compras

(=) Matéria-prima disponível

(-) Estoque final de matéria-prima

(=) Matéria-prima consumida

(+) Custo da mão-de-obra direta

(+) Custo indireto de fabricação

(+) Custo de produção orçado

(+) Estoque inicial de prod.acabad.

(-) Estoque final de prod.acabados

(=) Custo orçado produto vendido

9) ORÇAMENTO DE CAIXA


Saldo inicial

ENTRADAS DE CAIXA

Clientes

50% das vendas (trimestre)

50% das vendas (trim.anterior)

Total das entradas

Caixa disponível

SAÍDAS DE CAIXA

Compras

Mão-de-obra direta

Custos indiretos

Despesas adm. e de vendas

Investimentos de capital

Taxas e impostos

Total das saídas

Saldo final

10) ELABORE A PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

11) ELABORE A PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL

12) ANALISE O DESEMPENHO PROJETADO EM COMPARAÇÃO AO DESEMPENHO ANTERIOR

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CONSIDERAÇÕES SOBRE O ORÇAMENTO DE CAIXA

O orçamento de caixa é uma projeção dos recebimentos e dos pagamentos, e que se originam do nível de atividade planejado para o período orçado e dos diversos recursos contemplados nos orçamentos auxiliares. Ele reflete qual o impacto financeiro das saídas correntes e de capital no decorrer de determinado período. O orçamento de caixa envolve-se somente com os fluxos de caixa. Não são contempladas despesas que não influenciam no saldo do caixa, como por exemplo, a depreciação. Um dos grandes méritos do orçamento de caixa é antecipar aos gestores a informação de qual será o comportamento financeiro em termos de superávit ou déficit de caixa. Essa informação antecipada é muito útil para o gerenciamento da empresa, pois há tempo para que as medidas necessárias para a obtenção de recursos financeiros sejam tomadas, e também, decidir quais as melhores políticas de investimentos quanto houver sobre de recursos. Esse orçamento é uma das análises mais críticas a ser feita, pois a determinação de qual o nível de caixa necessário nem sempre é tão simples, pois há uma variável muito importante a ser considerada que é a relação entre liquidez x rentabilidade. Um saldo de caixa baixo pode oferecer problemas quanto ao cumprimento das obrigações financeiras da empresa, gerando problemas de liquidez. Um saldo de caixa alto trará uma situação de liquidez muito boa, porém, a empresa poderá estar perdendo oportunidades de empregar esses recursos em atividades que talvez lhe proporcionem uma maior rentabilidade. Esse é o dilema que existe, mas deve-se sempre buscar a melhor relação, devendo-se encontrar um razoável ponto de equilíbrio.

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO PROJETADA

Uma importante atividade do orçamento global da empresa está diretamente relacionada à utilização dos demonstrativos contábeis. A projeção desses demonstrativos encerra o processo de elaboração orçamentária anual, e a partir deles a alta administração da empresa poderá substanciar suas análises financeiras e de retorno de investimentos que justificarão o plano orçamentário. A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é um relatório contábil que apresenta de maneira dedutiva e resumida, o resultado das operações realizadas pela empresa em determinado período, e tem como principal objetivo, evidenciar o lucro líquido do período. As peças orçamentárias trazem consigo as informações necessárias para a estruturação dos demonstrativos contábeis projetados. A DRE projetada é elaborada partindo-se dos orçamentos operacionais auxiliares: orçamento de vendas, orçamento de produção e orçamento de despesas operacionais.

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A DRE projetada deve ser elaborada, no mínimo, mediante a observação dos

seguintes aspectos:

- receita operacional líquida: representam as receitas brutas das vendas orçadas, deduzidas dos descontos e devoluções estimados pela empresa para o período que está sendo projetado. - custo do produto/mercadoria/serviço vendido: considera todas as estimativas em termos de custos das matérias-primas, custos da mão-de-obra direta e despesas indiretas de fabricação. - despesas operacionais: consiste no somatório dos itens de despesas previstas para serem incorridas na empresa no período orçado, englobando as despesas administrativas, as despesas de vendas, as despesas tributárias e as despesas financeiras. - lucro operacional: é o lucro que a empresa espera obter com sua atividade fim, e a partir dele é possível a projeção do balanço patrimonial. Após a aprovação dos orçamentos auxiliares a comissão orçamentária tem condições de analisar o plano geral de operações de maneira ampla, buscando avaliar, através do lucro operacional projetado e da taxa de retorno sobre os investimentos, os recursos financeiros necessários para o atendimento dos objetivos e metas propostas pela empresa. Outro aspecto importante é a análise do ponto de equilíbrio da empresa. Partindo-se dos dados projetados na DRE, os gestores têm condições de avaliar a eficiência do plano geral de operações da empresa. É possível extrair informações quanto aos custos e receitas operacionais, tendências de venda, comportamento dos custos totais, despesas e lucro.

CONTROLE ORÇAMENTÁRIO

Planejar é necessário e vital para as empresas, mas não é o suficiente. Também é necessário que haja controle. Para tanto, em geral, são estabelecidos padrões de desempenho, que servem como direcionadores de uma execução adequada do plano orçamentário. Normalmente isso ocorre através de uma análise comparativa das receitas e custos incorridos no período orçamentário com os valores efetivamente ocorridos, apurando-se os possíveis desvios, para cima e para baixo, o que servirá de base para que sejam estabelecidas e desenvolvidas ações corretivas, quando necessário. Assim como no planejamento orçamentário, o controle origina-se também no planejamento de longo prazo, pois a revisão orçamentária, contínua e progressiva, indica o grau de aprofundamento no qual a empresa está caminhando em busca do atendimento satisfatório do seu planejamento de longo prazo.

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EXERCÍCIO

A empresa SCS fabrica apenas um tipo de produto, e está preparando seu orçamento anual para os próximos doze meses, com término em 31/12/2008. Assim, o seguinte orçamento foi preparado:

Receitas/Despesas Trimestres

1º 2º 3º 4º Vendas (R$ 3,00/unid.) 15.000 18.000 21.000 12.000 Compras (R$ 2,00/unid.) 12.000 14.000 10.000 8.000 Despesas Gerais 2.000 2.300 2.600 1.700 Administrativas 1.000 1.000 1.000 1.000

Vendas 500 800 1.100 200

Depreciação 500 500 500 500

Observações:

1. As vendas são feitas com prazo de 30 dias. Assume-se que o saldo final de contas a receber, ao término de cada trimestre, equivale a 1/3 das vendas do trimestre, que são recebidas no trimestre seguinte.

2. Todas as compras são efetuadas a vista e não houve captação de empréstimos no período.

3. As despesas administrativas e de vendas são desembolsadas à medida que são incorridas.

4. A companhia não tem outras despesas além das mencionadas. 5. Os saldos iniciais de balanço, em 31/12/2007 são:

Disponibilidades R$ 2.000

Contas a Receber R$ 3.000

Estoques 1.000 unidades

Pede-se: Complete o orçamento anual da empresa SCS:

1. Elabore um cronograma de recebimento das vendas do período. 2. Prepare o orçamento de caixa. 3. Faça o orçamento de estoques, demonstrando a quantidade disponível ao

término de cada trimestre orçado.

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PLANEJAMENTO DOS INVESTIMENTOS DE CAPITAL

PAYBACK O payback é a projeção do tempo necessário para a recuperação de um investimento, e consiste na identificação do prazo em que o valor do dispêndio de capital efetuado será recuperado através dos fluxos líquidos de caixa gerados pelo investimento. Em outras palavras, é o período em que o valor investido (fluxos negativos) se anula devido ao ingresso dos valores de caixa (fluxos positivos). O payback pode ser encontrado em diversas versões, dentre as quais a versão original, que é mais conhecida, e versões um pouco mais sofisticadas, como por exemplo o payback descontado. Encontra-se o payback original (prazo de recuperação do capital) somando-se os valores dos fluxos de caixa negativos com os valores dos fluxos de caixa positivos, até o momento em que essa soma resulta em zero. Por sua vez, o payback descontado considera o valor temporal do dinheiro, ou seja, atualiza os fluxos futuros de caixa a uma taxa de aplicação no mercado financeiro, trazendo os fluxos a valor presente, para depois calcular o período de recuperação. O período de payback reflete a liquidez do projeto, e como conseqüência é possível ter-se uma idéia do risco envolvido no investimento proposto, sendo que, quanto maior for o tempo de recuperação do valor investido, maior o risco, e, vice-versa. A liquidez de um projeto de capital é determinada pela rapidez com a qual a empresa recupera o investimento original. Quanto mais líquido for um projeto, menor o período de payback, e, portanto, menor o risco assumido no investimento. Quanto mais se esperar pelo para recuperar o valor investido, maior o período de payback, maior o risco. As empresas que fazem investimentos internacionais em países com elevadas taxas de inflação, instabilidade política, ou outros problemas, usam o período de payback como critério básico de decisão, por serem incapazes de prever ou medir tais riscos. O payback é um critério inicial de decisão, e entre as principais deficiências não considera o valor do dinheiro no tempo. Mas das técnicas “não-sofisticadas”, é uma das mais usadas, e serve como parâmetro básico para se ter uma idéia de quanto o empreendimento terá de ser rentável, para a recuperação do valor investido, mesmo que pelo valor histórico. Cabe ressaltar que considerar o payback como a única decisão de investimento é um tanto temeroso, pois ele não contempla os fluxos de caixa após o período de recuperação do investimento. Assim, pode induzir a empresa à escolha de um projeto com um prazo de retorno muito baixo, desconsiderando outro com período mais longo, mas que comparativamente possa gerar maior riqueza para a empresa, devido a um VPL maior. Um investimento que apresente um fluxo anual maior no início resultará em um payback menor, mas que pode ser apenas ilusório se depois deste período apresentar fluxos negativos, por exemplo. Em geral o payback é utilizado pelas empresas para decisões que representem menor impacto e, portanto, com características menos importantes, principalmente devido a fatores como a fácil identificação e interpretação, embora apresente deficiências graves para decisões de longo prazo. Se o payback der um numero inferior a dois anos algo pode estar errado. Nenhum negócio devidamente adequado trará um retorno do investimento num prazo inferior a dois anos. O aceitável está entre dois e quatro anos. O payback é calculado dividindo-se o investimento inicial, pela entrada anual prevista de caixa, conforme a fórmula a seguir apresentada: Período de payback (anos) = Desembolsos Líquidos Entradas Líquidas de Caixa

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VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) O VPL um dos instrumentos sofisticados mais utilizados para se avaliar propostas de investimentos de capital, sendo bastante recomendado pelos especialistas de finanças quando se trata de decisão de investimentos. Ele reflete a riqueza do investimento em valores monetários, medida pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto. Esse conceito é extremamente útil nos cálculos que envolvem as operações com valores em moeda de poder aquisitivo diferentes, e tem uma afinidade muito grande com o princípio contábil do Denominador Comum Monetário. Não podemos “somar” valores que não estejam em uma mesma moeda; se isso ocorrer, os valores deverão ser ajustados a valor presente. Para BREALEY E MYERS (1992, p. 73) são quatro as ações básicas para o gestor decidir sobre determinado investimento: 1. Prever os fluxos de caixa futuros; 2. Identificar o custo de oportunidade do capital investido que deve refletir o valor do dinheiro no tempo e o risco envolvido no projeto; 3. Utilizar este custo para atualizar os fluxos futuros e somá-los (identificação do valor presente); 4. Calcular o valor presente líquido – VPL – subtraindo-se do valor presente o investimento inicial necessário. O VPL é tido como um dos melhores e mais utilizados métodos de avaliação de investimento, não apenas porque trabalha com o fluxo de caixa descontado e por sua consciência matemática, mas também, porque o seu resultado revela a riqueza absoluta do investimento ao ser apresentado em moeda corrente. Conforme afirmam Ross et al. (1995, p. 68), o VPL de um investimento é um critério simples para que o gestor decida pela execução ou não de determinado projeto. Com o cálculo do VPL é possível se evidenciar o montante de dinheiro que o investidor necessitaria dispor hoje para desistir de fazer o projeto. Se o VPL for positivo o investimento é viável, pois executá-lo é equivalente a receber um pagamento igual ao VPL. Se o VPL for negativo, realizar o investimento hoje é equivalente a pagar algo no presente momento e a decisão mais lógica é rejeitar tal investimento. Assim, se aceita o projeto se:

a1 +

a2 +

an > A

(1+i) (1+i)2 (1+i)n

A = custo inicial do projeto a = fluxos líquidos de caixa por ano i = custo do capital n = tempo de vida esperado para o projeto Mas como qualquer modelo, o VPL também apresenta suas limitações, e uma das principais é a dificuldade de se identificar a taxa de desconto a ser utilizada que, muitas vezes, é obtida de forma complexa ou de maneira subjetiva. O VPL é obtido subtraindo-se o investimento inicial de um projeto do valor presente das entradas de caixa descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa.

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TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) A TIR é uma taxa intrínseca ao projeto e depende somente dos fluxos de caixa projetados, sendo a taxa que remunera o investimento, levando a zero o VPL dos fluxos de caixa. Trata-se de um indicador de larga aceitação e um dos mais utilizados como parâmetro de decisão, mas existem restrições para o seu uso. Somente deve ser utilizada em projetos com fluxos de caixa convencionais. A TIR é identificada por meio de diversas tentativas e erros, exigindo uma série de aproximações sucessivas. Para calculá-la manualmente, é mais fácil desenhar três ou quatro combinações do VPL e da taxa de atualização em um gráfico, ligar os pontos com uma linha contínua e extrair a taxa de atualização para o VPL igual a zero. Haja vista os recursos tecnológicos disponíveis atualmente, é mais fácil e rápido utilizar planilhas eletrônicas ou uma calculadora financeira. Este método requer que seja calculada a taxa de juros que é usada para desconto, que quando aplicada, irá reduzir o valor presente líquido de determinado projeto a valor zero. Com isso é possível comparar a taxa interna de retorno com essa taxa. Assim, sendo r > i:

a1 +

a2 +

an = A

(1+r) (1+r)2 (1+r)n

A = custo inicial do projeto a = fluxos líquidos de caixa por ano r = taxa de desconto da solução i = taxa de retorno desejada n = tempo de vida esperado para o projeto A TIR gera um resultado em termos de porcentagem, e este resultado tem que ser comparado com a taxa mínima de retorno requerida pela empresa, antes dos gestores decidirem por um ou outro projeto. Para aceitar o investimento, a TIR deverá ser maior do que o custo de oportunidade. Como regra geral para investimento, temos: Se TIR > taxa de desconto → aceitar Se TIR = taxa de desconto → indiferente Se TIR < taxa de desconto → rejeitar Associando ao VPL: Se TIR > taxa de desconto → VPL positivo Se TIR = taxa de desconto → VPL nulo Se TIR < taxa de desconto → VPL negativo

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CUSTO DE CAPITAL (TAXA MÍNIMA DE ATRATIVIDADE)

A exigência básica de um projeto de investimento é a geração de retorno econômico, que compense os riscos e os custos de capital envolvidos no investimento. As decisões de investimento e financiamento de um projeto de investimento podem ser separáveis, mas dificilmente podem ser independentes. O capital é um fator de produção, e como os outros fatores, têm seu custo associado.

É essencial que as empresas conheçam as possibilidades de financiamento de seus projetos, pois assim conhecerão também o retorno (custo para empresa) exigido pelos capitais disponíveis. Esse retorno exigido pelos capitais disponíveis, necessariamente deve ser considerado na avaliação de projetos de investimento. O retorno ou taxa exigida pelos capitais, representa o elo da ligação entre as decisões de investimento e financiamento dos projetos. O retorno exigido pelos fornecedores de capital, ou o custo de capital, pode ser utilizado como a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) nas análises de projetos de investimento.

A TMA é uma taxa que pode ser definida de acordo com a política de cada empresa. No entanto, a determinação ou escolha da TMA é de grande importância na decisão de alocação de recursos nos projetos de investimento. Para Galesne; Fensterseifer & Lamb (1999), a taxa de desconto, ou a TMA mais apropriada para decisões de investimento é a taxa do custo de capital.

As empresas podem optar entre diversas fontes de financiamento, como por meio de capital de terceiros (endividamento), capital próprio (emissão de novas ações ordinárias e/ou preferenciais), e de reinvestimento de lucros, retendo parte ou todo dos dividendos devidos aos acionistas (retenção de lucros). Cada uma destas fontes de financiamento tem um custo específico para a empresa, conhecido como o custo de capital, que reflete as expectativas de retorno de longo prazo dos financiadores.

Gitman (2001) considera o custo de capital como o retorno exigido pelos financiadores de capital para a firma, e, portanto, a TMA que a firma deveria considerar em seus projetos de investimento. Assim, um projeto de investimento necessariamente é interessante quando atender seus fornecedores de capital e adicionar valor à firma, remetendo ao conceito do EVA (Economic Value Added). Referências: BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C. Princípios de Finanças Empresariais. 5 ed. Lisboa: McGraw-Hill, 1992. GALESNE, A.; FENSTERSEIFER, J. E.; LAMB, R. Decisões de investimentos da empresa. São Paulo: Atlas. 1999. GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 2. ed. Porto Alegre: Bookman. 2001.

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CURSO: Ciências Contábeis DISCIPLINA: Controladoria SEMESTRE: 2010/1


EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO SOBRE INVESTIMENTOS DE CAPITAL

1) Uma empresa está avaliando a compra de uma nova máquina. O custo dela no mercado é estimado em R$ 750.000,00. Para a instalação do equipamento serão necessários mais R$ 50.000,00 para serviços técnicos. Considerando suas características diferenciadas e o prazo de vida útil do projeto de três anos, a empresa utilizará um método de depreciação acelerada, com alíquotas de 40% para o primeiro ano e 30% para os anos seguintes. O equipamento antigo a ser substituído foi adquirido por R$ 500.000,00, está totalmente depreciado e tecnologicamente obsoleto. Não se espera deste equipamento a geração de fluxos de caixa operacionais. Contudo, a empresa estima poder vendê-lo por R$ 150.000,00 antes dos impostos devido ao material nele embutido.

O investimento no novo ativo implicará investimentos também no capital de giro da empresa. Estima-se que haverá um aumento inicial no estoque em cerca de R$ 45.000,00, um aumento de R$ 100.000,00 em duplicatas a receber, para financiar as vendas a prazo, e um aumento de R$ 122.000,00 na conta do passivo circulante “duplicatas e outras contas a pagar”. Toda a variação no capital circulante líquido será avaliada no ano zero.

A previsão é de que o novo equipamento gere um faturamento de R$ 340.000,00 no primeiro ano, crescendo 10% e 5% em relação ao ano anterior. Associadas a estas receitas estão custos variáveis da ordem de 20% do faturamento anual e custos fixos de R$ 8.000,00 por ano.

Ao final de três anos, quando será liquidado o projeto, o equipamento novo, devido a sua obsolescência tecnológica, terá valor de mercado de R$ 45.000,00 e estima-se que o capital circulante líquido investido (capital de giro) será integralmente recuperado ao final do projeto. A alíquota de imposto de renda para a empresa é de 40% ao ano.

A empresa, na avaliação de projetos de investimentos, adota como critérios mínimos período de payback inferior a um ano e seis meses e taxa mínima de atratividade de 7% ao ano, calcule:

a) O investimento inicial; b) Os fluxos de caixa operacionais; c) O valor residual ou de liquidação do projeto; d) O diagrama de fluxo de caixa; e) O período de payback do projeto; f) O valor presente líquido; g) A TIR do projeto; h) Justifique sua recomendação sobre a aceitação ou não do projeto pela empresa.

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O orçamento deverá ser elaborado na seguinte ordem:

1) ORÇAMENTO DE VENDAS

Unidades 1º. Trimestre 2º. Trimestre 3º. Trimestre 4º. Trimestre Total Anual

Produto A 1500 1000 1300 1500 5300

Produto B 2300 1800 2000 2500 8600

A (R$ 11,00) 16.500,00R$ 11.000,00R$ 14.300,00R$ 16.500,00R$ 58.300,00R$

B (R$ 14,00) 32.200,00R$ 25.200,00R$ 28.000,00R$ 35.000,00R$ 120.400,00R$

Total 48.700,00R$ 36.200,00R$ 42.300,00R$ 51.500,00R$ 178.700,00R$

2) ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO (em unidades)


Produto A

Estoque final 500 650 750 750 750

(+) Vendas 1500 1000 1300 1500 5300

Total 2000 1650 2050 2250 6050

(-) Estoque inicial 750 500 650 750 750

Produção Necessária 1250 1150 1400 1500 5300

Produto B

Estoque final 900 1000 1250 1250 1250

(+) Vendas 2300 1800 2000 2500 8600

Total 3200 2800 3250 3750 9850

(-) Estoque inicial 1000 900 1000 1250 1000

Produção Necessária 2200 1900 2250 2500 8850

3) ORÇAMENTO DE CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA (em unidades)

Matéria-prima 1º. Trimestre 2º. Trimestre 3º. Trimestre 4º. Trimestre Total Anual

X (2 unidades/A) 2500 2300 2800 3000 10600

Y (3 unidades/B) 6600 5700 6750 7500 26550

4) ORÇAMENTO DE COMPRAS


Matéria-prima X

Estoque final (unid.) 1150 1400 1500 1500 1500

(+) Consumo (unid.) 2500 2300 2800 3000 10600

Total (unid.) 3650 3700 4300 4500 12100

(-) Estoque inicial (unid.) 1500 1150 1400 1500 1500

Compras (unid.) 2150 2550 2900 3000 10600

Preço unitário (R$) 0,50R$ 0,50R$ 0,50R$ 0,50R$ 0,50R$

Total de compras (R$) 1.075,00R$ 1.275,00R$ 1.450,00R$ 1.500,00R$ 5.300,00R$

Matéria-prima Y

Estoque final (unid.) 2850 3375 3750 3750 3750

(+) Consumo (unid.) 6600 5700 6750 7500 26550

Total (unid.) 9450 9075 10500 11250 30300

(-) Estoque inicial (unid.) 3000 2850 3375 3750 3000

Compras (unid.) 6450 6225 7125 7500 27300

Preço unitário (R$) 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30

Total de compras (R$) 1.935,00 1.867,50 2.137,50 2.250,00 8.190,00

TOTAL 3.010,00R$ 3.142,50R$ 3.587,50R$ 3.750,00R$ 13.490,00R$

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5) ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA


Produção

Produto A 1250 1150 1400 1500 5300

Produto B 2200 1900 2250 2500 8850

Horas de mão-de-obra


Produto A 250 230 280 300 1060

Produto B 1100 950 1125 1250 4425

Total 1350 1180 1405 1550 5485

Departamento de Montagem

Produto A 625 575 700 750 2650

Produto B 1100 950 1125 1250 4425

Total 1725 1525 1825 2000 7075

Custos da mão-de-obra


Horas trabalhadas 1350 1180 1405 1550 5485

Salário hora 2,00R$ 2,00R$ 2,00R$ 2,00R$ 2,00R$

Total 2.700,00R$ 2.360,00R$ 2.810,00R$ 3.100,00R$ 10.970,00R$

Departamento de montagem

Horas trabalhadas 1725 1525 1825 2000 7075

Salário hora 2,00R$ 2,00R$ 2,00R$ 2,00R$ 2,00R$

Total 3.450,00R$ 3.050,00R$ 3.650,00R$ 4.000,00R$ 14.150,00R$

Total de mão-de-obra direta 6.150,00R$ 5.410,00R$ 6.460,00R$ 7.100,00R$ 25.120,00R$

6) ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS


Produção

Produto A 1250 1150 1400 1500 5300

Produto B 2200 1900 2250 2500 8850

Custo variável

Produto A 750,00R$ 690,00R$ 840,00R$ 900,00R$ 3.180,00R$

Produto B 2.420,00R$ 2.090,00R$ 2.475,00R$ 2.750,00R$ 9.735,00R$

Total 3.170,00R$ 2.780,00R$ 3.315,00R$ 3.650,00R$ 12.915,00R$

Custo fixo

Depreciação 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 10.000,00

Taxas e seguros 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 4.000,00

Salários de supervisores 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 6.000,00

Total 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 20.000,00

Total 8.170,00R$ 7.780,00R$ 8.315,00R$ 8.650,00R$ 32.915,00R$

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7) ORÇAMENTO DE ESTOQUE FINAL

De matéria-prima X Y

Estoque final (em unid.) 1500 3750

Custo unitário (em R$) 0,50R$ 0,30R$

Estoque final (em R$) 750,00R$ 1.125,00R$

Total (em R$)

De produtos acabados A B

Estoque final (em unid.) 750 1250

Custo unitário (em R$) 2,90R$ 3,90R$

Estoque final (em R$) 2.175,00R$ 4.875,00R$

Total (em R$)

8) ORÇAMENTO DE CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS

Estoque inicial de matéria-prima 1.650,00R$

(+) Compras 13.490,00R$

(=) Matéria-prima disponível 15.140,00R$

(-) Estoque final de matéria-prima 1.875,00R$

(=) Matéria-prima consumida 13.265,00R$

(+) Custo da mão-de-obra direta 25.120,00R$

(+) Custo indireto de fabricação 32.915,00R$

(=) Custo de produção orçado 71.300,00R$

(+) Estoque inicial de prod.acabad. 6.025,00R$

(-) Estoque final de prod.acabados 7.050,00R$

(=) Custo orçado produto vendido 70.275,00R$

9) ORÇAMENTO DE CAIXA


Saldo inicial 5.325,00R$ 11.845,00R$ 12.462,50R$ 14.850,00R$ 5.325,00R$

ENTRADAS DE CAIXA

Clientes 20.000,00R$ -R$ -R$ -R$ 20.000,00R$

50% das vendas (trimestre) 24.350,00R$ 18.100,00R$ 21.150,00R$ 25.750,00R$ 89.350,00R$

50% das vendas (trim.anterior) -R$ 24.350,00R$ 18.100,00R$ 21.150,00R$ 63.600,00R$

Total das entradas 44.350,00R$ 42.450,00R$ 39.250,00R$ 46.900,00R$ 172.950,00R$

Caixa disponível 49.675,00R$ 54.295,00R$ 51.712,50R$ 61.750,00R$ 178.275,00R$

SAÍDAS DE CAIXA

Compras 3.010,00R$ 3.142,50R$ 3.587,50R$ 3.750,00R$ 13.490,00R$

Mão-de-obra direta 6.150,00R$ 5.410,00R$ 6.460,00R$ 7.100,00R$ 25.120,00R$

Custos indiretos 5.670,00R$ 5.280,00R$ 5.815,00R$ 6.150,00R$ 22.915,00R$

Despesas adm. e de vendas 10.000,00R$ 10.000,00R$ 10.000,00R$ 10.000,00R$ 40.000,00R$

Investimentos de capital 10.000,00R$ 15.000,00R$ 8.000,00R$ 20.000,00R$ 53.000,00R$

Taxas e impostos 3.000,00R$ 3.000,00R$ 3.000,00R$ 3.000,00R$ 12.000,00R$

Total das saídas 37.830,00R$ 41.832,50R$ 36.862,50R$ 50.000,00R$ 166.525,00R$

Saldo final 11.845,00R$ 12.462,50R$ 14.850,00R$ 11.750,00R$ 11.750,00R$

1.875,00R$

7.050,00R$

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10) ELABORE A PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

178.700,00R$

(70.275,00)R$

108.425,00R$

(40.000,00)R$

68.425,00R$

(27.370,00)R$

41.055,00R$

11) ELABORE A PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL

Circulante 46.425,00 32.370,00

Disponibilidades 11.750,00 5.000,00

Contas a receber 25.750,00 27.370,00

Estoques 8.925,00

Matérias-primas 1.875,00 277.055,00

Produtos Acabados 7.050,00 150.000,00

Permanente 263.000,00 60.000,00

Imobilizado 303.000,00 67.055,00

Deprec. Acumulada (40.000,00)

Total 309.425,00 309.425,00

12) ANALISE O DESEMPENHO PROJETADO EM COMPARAÇÃO AO DESEMPENHO ANTERIOR

Total

Reservas

Capital

Lucros

Circulante

Fornecedores

Impostos a pagar

Patrimônio Líquido

DRE EM 31/12/2009

BALANÇO PATRIMONIAL EM 31/12/2009

P A S S I V OA T I V O

Despesas de vendas e administrativas

Lucro Antes do Imposto de Renda

Imposto de Renda de 40%

Lucro Líquido

Vendas

Custos

Margem Bruta

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