Controle para a competitividade Prof. Dr. Fredrik Nilsson Porto Alegre, Brasil, julho de 2011

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Controle para a competitividade

Prof. Dr. Fredrik NilssonPorto Alegre, Brasil, julho de 2011

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Temas

• Competitividade

• Como o controle afeta a competitividade?− A importância da estratégia− A importância do controle de gestão− A importância da TI− A importância do controlador

• Fechamento

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Países mais competitivos

1. Suíça

2. Suécia

3. Cingapura

4. Estados Unidos

5. Alemanha

6. Japão

7. Finlândia

8. Holanda

9. Dinamarca

10. Canadá

Fonte: Competitividade Global I Relatório do Fórum Econômico Mundial, 2010-2011

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Líderes mundiais em inovação

1. Suécia

2. Finlândia

3. Estados Unidos

4. Suíça

5. Holanda

6. Cingapura

7. Canadá

8. Reino Unido

9. Noruega

10. Nova Zelândia

Fonte: Faculdade de Administração Europeia, Índice de Capacidade de Inovação 2009-2010

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Empresas competitivas: Exemplos de empresas suecas

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Criação de valor da perspectiva do acionista

Fonte: www.affarsvarlden.se

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Existem muitos stakeholders

Figura 1.2 Criando valor para os stakeholdersFonte: R. Edward Freeman, Jeffrey S. Harrison e Andrew C. Wicks 2007. Managing for Stakeholders: Survival, Reputation, and Success. New Haven: Yale University Press. Originalmente de uma conversa com Robert Phillips.

GOVERNO

MÍDIA

COMUNIDADES CLIENTES

CONCOR-RENTES

A EMPRESA

FORNECEDORES

FINANCIA-DORES

COLABORA-DORES

GRUPOS DE INTERESSE ESPECIAL

GRUPOS DE DEFESA DO

CONSUMIDOR

STAKEHOLDERS SECUNDÁRIOS

STAKEHOLDERS PRIMÁRIOS

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É possível controlar para a competitividade?

Fonte: www.help.sap.com

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A cabine do Airbus A380

Fonte: www.airbus.com

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A coordenação é difícil…

Fonte: www.ericsson.com

CEO FUNÇÕES DO GRUPO

PESQUISA

CLIENTES

REGIÕES

Práticas Conta principal

Centro de operações e competência

UNIDADE DE NEGÓCIOS MULTIMÍDIA

UNIDADE DE NEGÓCIOS SERVIÇOS GLOBAIS

UNIDADE DE NEGÓCIOS SISTEMAS MÓVEIS CDMA

UNIDADE DE NEGÓCIOS REDES

JOINT VENTURES– SONY ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS

– ST-ERICSSON

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Um exemplo de um fabricante de classe mundial na Suécia e no Brasil

A coordenação de uma organização grande e complexa exige uma estratégia clara, governança e uma compreensão

que transcenda todas as fronteiras funcionais e regionais.

Em relação a uma série de aspectos, a Scania é a empresa líder de seu setor. Para manter essa liderança, os objetivos

de negócio da empresa devem ser integrados à sua visão e missão. Eles

devem ser transformados em diretrizes e metas concretas, tanto para a Scania, como um todo, como para suas várias

unidades operacionais.

Fonte: Relatório Anual da Scania, 2003, p. 11

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Controle para a competitividade

Muitas pessoas contribuem para o sucesso das organizações hoje: não só os colaboradores, mas também as pessoas que trabalham para os

fornecedores, as cadeias de varejo que comercializam os produtos da empresa e outras empresas parceiras.

Como envolvemos a todos no trabalho da organização? Como utilizamos as suas habilidades e o seu entusiasmo?

Como reunimos os esforços realizados nas várias partes da organização? O controle gerencial fornece as rotinas, as

estruturas e os processos para tudo isso.

Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2011, Controlling for competitiveness, p. 49

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Principais conceitos e relacionamentos


Estratégia

O Controlador

Controle gerencial

Sistemas empresariais

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A importância da estratégia

Resumo da estratégia 2011

Reviravolta cultural através de uma orientação ao cliente e maior comprometimento

Foco em operações aéreas Concentração no Norte da Europa Harmonização e desenvolvimento

das ofertas aos clientes Competitividade em todas as

partes do negócio

... são as bases de um crescimento rentávelFonte: SAS

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Caso: Singapore Airlines

Relação custo-eficácia

Excelência em serviços

Cons

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RH

Figura 1 Os cinco pilares que sustentam a excelência dos serviços da relação custo-eficácia da SIA

Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004, Cost-effective service excellence: lessons from Singapore Airlines, Business strategy

review 15 (1), p. 35

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Caso: Singapore Airlines(continuação)

Sistema de recompensa com base em desempenho

Pressão entre pares para o

desempenho

Conceito de equipe

Consciência de rentabilidade

arraigada Diversificação relacionada

Alta rentabilidade

Inovação total

Relação custo-eficácia

Inteligência de concorrência, voos

espiões

Sinergias estratégicas Excelência

em serviços

Infraestrutura de suporte

Desenvolvimento holístico de RH

Design de serviço rigoroso

Desenvolvimento da menina de

Cingapura

Clientes exigentes

Mecanismo de feedback amplo

Benchmarking contra os

melhores da classe

Figura 2 O sistema de atividade de autorreforço da Singapore Airlines para desenvolver sua excelência em serviços de relação custo-eficácia

Fonte: Heracleous, Wirtz e Johnston, 2004, Cost-effective service excellence:

lessons from Singapore Airlines, Business strategy review 15 (1), p. 35

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Congruência estratégica


Estratégia do Grupo

Estratégia do Negócio

Estratégia funcional

Estratégia do Grupo

Unidade de Negócio Estratégia A

Unidade de Negócio Estratégia B

Unidade de Negócio Estratégia C

Estratégia de compras

Estratégia de mercado

Estratégia de P&D

Estratégia de produção

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Caso: Volvo e Geely

Matriz

Volvo Geely

Estratégia do Negócio: Diferenciação

Indicadores críticos de sucesso: Qualidade, segurança e inovação

Estratégia do Negócio: Liderança em custos

Indicadores críticos de sucesso: Baixo custo

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Caso: Volvo e Geely(continuação)

Li Shufu (Presidente da Geely Automoile Holding) diz:

Continuamos a defender nosso princípio de que a Geely é a Geely e a Volvo é a Volvo

Fonte: www.media.volvocars.com

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Caso: Uma empresa global no negócio de bens de consumo

Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process

Mudando a estratégia corporativa

Po

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cia

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sin

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Alto

Bai

xo

AltoBaixo

Compartilhamento de atividade

A empresa agora

A empresa na época

Grau de diversificação

Gerenciamento de carteira

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Caso: Uma empresa global no negócio de bens de consumo

(continuação)

Mudando a estratégia do negócio

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cia

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Alto

Bai

xo

AltoBaixo

Diferenciação A empresa agora

A empresa na época

Nível de preços de produto relativo

Liderança de custos

Fonte: Lindvall e Nilsson, 2011, The role of IT-systems in the strategy process

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A importância do controle de gestão

“No ambiente empresarial atual, a estratégia é cada vez mais importante. Ainda assim, as pesquisas revelam que a

maior parte das empresas fracassa na execução da sua estratégia. Por trás de um histórico abismal reside um fato

inegável: muitas empresas continuam a usar processos gerenciais táticos, de cima para baixo, de motivação

exclusivamente financeira e que foram concebidos para administrar as organizações do passado”.

Robert S. Kaplan e David P. Norton

“A execução de estratégias vencedoras é a chave do sucesso nos negócios. A melhor estratégia do mundo,

no entanto, não tem valor a menos que possa ser implementada em circunstâncias competitivas em

transformação. Controles efetivos – de contabilidade a orçamento e a medidas de desempenho – são

ferramentas essenciais de implementação”.

Robert Simons

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Criação de valor no Século XXI


Figura 5.4 As maiores empresas dos EUA em 2008-2009; valor em bilhões de US$ (contas anuais em 31/12/08 e valor de mercado em 27/03/09) de acordo com a lista das 500 da revista americana Fortune (2009).

Vendas e valor de mercado mais altos:

Exxon Mobile

Valor de mercado “prêmio”

Maior número de colaboradores:

Wal-MartMaior índice valor

de mercado/vendas: Microsoft

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Caso: Skandia

Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual capital – defining key performance indicators for

organizational knowledge assets, Business process management journal, 10(5), p. 556

Valor de mercado

Capital financeiro

Capital intelectual

Capital humano

Capital estrutural

Capital de clientes

Capital organizacional

Capital de inovação

Capital processual

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Caso: Skandia (continuação)

Fonte: Marr, Schiuma e Neely, 2004, Intellectual capital – defining key performance indicators for

organizational knowledge assets, Business process management journal, 10(5), p. 557

Foco financeiro

Despesas totaisRenda prêmioContribuição bruta

Índice de despesas totaisÍndice de despesas

administrativasFluxo de caixa, seguro

Resultados estatutáriosResultados operacionais Retorno sobre o valor dos ativos líquidos

Foco no cliente

Índice de satisfação do clienteNovas vendasPrêmio por participação de mercadoBarômetro do clienteÍndice de lapsoEsforço comercial

Foco no processo

Tempo médio de respostaChamadas descontadasTempo médio para lidar com casos completosTempo médio de pagamentos não conciliados

Foco humanoNúmero de colaboradoresÍndice de apoio de decisãoNúmero de dias de capacitação ao trabalho

Foco na renovação e no desenvolvimento

Número de novos produtosPrêmio de novos produtosPorção de atividades de interface de usuário gráfico

Número de horas de desenvolvimento de TIDespesas de TI/despesas administrativas

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Mudando as práticas de controle de gestão

Formulação de estratégia

Metas, estratégias e políticas

Controle de gestão

Implementação de estratégia

Controle de tarefa

Desempenho eficaz e efetivo de tarefas individuais

Nível estratégico

Nível tático

Nível operacional

Figura 1.1 A relação entre formulação da estratégia, controle de gestão e controle de tarefa. (Fonte: Anthony e Govindarajan 2007 p. 7; diagrama modificado)


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Estratégias pretendidas x realizadas

Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 139

Figura 4.1 Estratégias pretendidas são parcialmente realizadas e as estratégias emergentes se desenvolvem. (Fonte: Mintzberg 1987 p.14)

Estratégia pretendida

Estratégia deliberada

Estratégia realizada

Estratégia não realizada

Estratégia emergente

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Controle diagnóstico x interativo

Fonte: Nilsson, Olve e Parment, 2010, Controlling for Competitiveness, p. 58. Esta figura foi originalmente publicada por Simons, 1996, Levers of Control, p. 6

Alta gerência

Colaboradores em níveis inferiores da organização

Informação sobre as estratégias pretendidas

e os planos

Informação sobre o resultado em

relação às estratégias e aos planos

Informação sobre as ameaças e oportunidades

Informação sobre o domínio estratégico

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O pacote de controle de gestão

Figura 2.5 Pacote de sistemas de controle de gestão. (Fonte: Malmi e Brown 2008 p. 291)

Controles culturais

Clãs Valores Símbolos

Planejamento Controles cibernéticos

Recompensa e remuneração

Plane-jamento de longo alcance

Plane-jamento

de ações

Orçamentos Sistemas de

medições financeiras

Sistemas de medições

não financeiras

Sistemas de

medições híbridas

Controles administrativos

Estrutura de governança Estrutura organizacional Políticas e procedimentos

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Caso: Handelsbanken

• Handelsbanken é um banco extremamente bem-sucedido

• Sem orçamento

• Descentralização

• Acompanhamento rígido do desempenho

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Caso: ACO


Mapa estratégico (metas estratégicas)Fatores críticos

de sucesso

Financeiro

Métricas e metas

Atividade/iniciativa

Clientes

Processos

Renovação e desenvolvimento

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Caso: ACO (continuação)


Valor crescente da empresa

Vendas em alta, principalmente

na linha de novos produtos

RentabilidadeFinanceiro

Clientes

Processos

Imagem positiva na mídia

Incluída na linha de produtos das redes de varejo

Os clientes reconhecem e gostam

dos produtos da empresa

Conhecer o mercado

Desenvolver produtos próprios e

licenciar outros

Comprar produtos com custo e

qualidade certos

Criar demanda forte do que mais queremos vender

Renovação e desenvolvimento

Nova forma de atender às redes varejistas

Marcas mais claras

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A importância da TI

Processamento de transações, registro contábil, outras operações contábeis

Sistemas integrados de TI ativados pela Internet

Responsabilidade, direcionamento de atenção

Apoio à decisão, sistemas integrados de TI

Novo conceito

Papel transformado

Redução de custos

Processamento de transações, registro contábil, outras operações contábeis

Responsabilidade, direcionamento de atenção

Apoio à decisão (solução de problemas)

Figura 2.1 Transformação possível do departamento de contabilidade e controladoria (com base em May, 2002)

Fonte: Cieślak, 2011, The work of the accounting & controlling department and its drivers, Tese de doutorado, Universidade de Lund, p. 26

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Integrando sistemas de controle


Controle de produção Controle de qualidade

Controle de gestão

Controle ambiental Controle de pessoal

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Caso: O grande município

Os desenvolvimentos em TI possibilitaram medir e monitorar de maneira significativa, além de coletar,

armazenar e distribuir informações. Funções de busca, cubos e outros desenvolvimentos tiveram um grande impacto. Quem procura sempre alcança! Trata-se mais de um caso em

que os desenvolvimentos em TI causam outros problemas. Temos bastante informação. Por isso devemos ser seletivos:

quais desses indicadores podemos usar? E quanto posso incorporar? O que é essencial? Priorizar já era difícil no

passado, e agora não se tornou mais fácil. Grande parte do nosso trabalho atualmente, como controladores, passa por

ajudar os tomadores de decisão a selecionar as informações certas.


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A importância do controlador


(Número de fontes de informação)

Assessoria ao negócioAlertas precocesMonitoramento ambiental Análise (ex.: aquisições)Comparativos dos principais índices

Catalisador da adoção de medidas Parceiro de conversa/questiona pressupostos

Monitorar e analisar variações Avaliação de rentabilidade consolidadaAvaliação “tradicional” da rentabilidade

Esclarecer estratégias Formular metas e relatórios Capacitação financeira

Todas as informações pertinentes ao negócio

Informações contábeis (interno)

Analista

Contador Educador

Coach

(Atenção aos

processos de grupo)Análise pelo

controlador Afetar o raciocínio

dos outros

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Fechamento


Concorrência e orientação ao cliente

Demandas mais claras e numerosas –

transparência e controle

Desenvolvimento de TI que muda as

condições de controle

Estratégia

O controlador

Controle de gestão

Sistemas empresariais

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Obrigado por sua atenção!

Prof. Dr. Fredrik Nilsson

Departamento de Estudos de Administração

Universidade Uppsala

Box 513

SE-751 20

Suécia

Fone: +46 (18) 4711278

E-mail: [email protected]

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