CONTROLO DA EXECUÇÃO CONTROLO DA EXECUÇÃO … · pouco poder na gestão das finanças públicas (()…)” 13 • O processo orçamental e o controlo

CONTROLO DA EXECUÇÃO CONTROLO DA EXECUÇÃO ORÇAMENTAL NO ESTADO

Orlando Caliço

ÇORÇAMENTAL NO ESTADO

Orlando Caliço4 abril 2014

Ciclo de seminários “Sextas da Reforma”

• Introdução

• O controlo orçamental tem sido eficaz?

A t li ã d bilid d Mi i té i d Fi ã t• A centralização da responsabilidade no Ministério das Finanças não garante o cumprimento dos objetivos

• Lições para o controlo orçamental de iniciativas bem‐sucedidas de consolidação orçamentalorçamental

• O processo orçamental e o controlo orçamental

• Uma proposta de um novo modelo de controlo mais eficaz e responsabilizantep p p

• Como implementar a proposta?

• Anexos exemplificativos de quadros síntese

2 •

• O sistema de controlo da execução orçamental do Estado (em sentido amplo) tem registado progressos significativos:

(i) ao nível das instituições de análise e acompanhamento(ii) das instituições de controlo(iii) da informação disponibilizada (agregada e consolidada)(iii) da informação disponibilizada (agregada e consolidada)

• As maiores insuficiências situam‐se ao nível das entidades responsáveis pela execução, exatamente onde acontecem as derrapagens.

• No decurso do ano, praticamente não existe informação individual, nem agregada não consolidada. Daqui uma incapacidade de controlo em tempo útil destas entidades que em geralDaqui uma incapacidade de controlo, em tempo útil, destas entidades, que, em geral, pertencem à administração autónoma. Os interessados, e “os contribuintes” em geral, não têm qualquer informação sobre a situação orçamental das entidades que lhes respeitam ou interessam.

Que reformas na área de controlo da execução orçamental e da responsabilização dos gestores orçamentais a nível político e de administração podem garantir o cumprimento dos objetivos orçamentais?

3 •

cumprimento dos objetivos orçamentais?

Introdução

Miguel CadilheMiguel Cadilhe

A verdade e a disciplina orçamental assentam, além do mais, em melhores controlos da execução orçamental e na efetiva e agravada responsabilização pelas derrapagens

d í l l l l b líorçamentais, a todos os níveis, central, regional e local, burocratas e políticos. [em “O Sobrepeso do Estado em Portugal”, Arkheion, 2013]

B ã FéliBagão Félix

São 13 as entidades, internas e externas, que acompanham as contas públicas portuguesas… com os resultados conhecidos.

[em recente intervenção na televisão, fazendo humor com o controlo da execução orçamental]

4 •

Introdução

Vítor Gaspar

A disciplina orçamental em Portugal, como noutros países, só funcionará se as instituições a garantirem.

[“Vít G ” M i J ã A il á i 163][“Vítor Gaspar” por Maria João Avilez, página 163]

Kristina Lundqvist

“(…) the expenditure ceiling has been respected every year since it was introducedin 1997.”

[Apresentação da Kristina Lundqvist nas 6ªs da Reforma]

Jack Welch

“ You have to get a culture of accountability first. In other words, people have to mean what they say, deliver their operational and strategic commitments, and take responsibilit if that doesn´t happen ”

5 •

responsibility if that doesn´t happen.”

[Jack Welch with Suzy Welch, Winning, pág. 201]

O controlo orçamental tem sido eficaz?

1995‐2012

mM = mil milhões

Soma das estimativas do saldo corrente = ‐ 53.3 mM€(versão dos relatórios do Orçamento de cada ano‐contabilidade pública‐Estado)

d d ( )Agravamento de 17.1 mM€

Dados da execução (CGE) = ‐ 70.4 mM€

Contributos da receita e da despesa praticamente iguais

(+32%)

Contributos da receita e da despesa praticamente iguais

8.3 mM€ 8.7 mM€

Mesma conclusão de descontrolo continuado quando se tem em conta:

• Comparação da evolução da dívida com a evolução dos défices

• Stock da dívida aos fornecedores do Estado

• Repetidos episódios de assunção de dívidas

6 •

O controlo orçamental tem sido eficaz?

A informação sobre a situação financeira é repetidamente contestadaA informação sobre a situação financeira é repetidamente contestada

Após eleições nacionais: duas “Comissões Constâncio” (embora de âmbito diferente).

A ó l i õ l i f t t did d dit i à t d Após eleições locais: seguem‐se frequentemente pedidos de auditorias às contas dos Municípios.

A i tit i õ ã di ibili i f ã d d b ãAs instituições não disponibilizam informação adequada sobre a execução no decurso do ano

A “centralização” do controlo no Ministério das Finanças é uma “herança doA centralização do controlo no Ministério das Finanças é uma herança do modelo que existia no regime político anterior” e não se adequa à Administração Pública atual e ao seu enquadramento:

N lt ti t ã i ti Si t N i l d S úd P t õ S i i Na altura praticamente não existiam: Sistema Nacional de Saúde; Prestações Sociais; Educação e Ensino Superior; Administração Regional e Local; Empresas Públicas e indemnizações compensatórias.

Atualmente a maior fatia da despesa cabe à administração autónoma

7 •

Atualmente, a maior fatia da despesa cabe à administração autónoma.

A centralização não funciona

A “ ã i d fi úbli ” Mi i é i d Fi é i fi iA “gestão micro das finanças públicas” no Ministério das Finanças é ineficiente, conduz à desresponsabilização nos ministérios setoriais, desperdício e descontrolo orçamental.

Relatório da ECORDEP, aprovado pelo Governo em Junho de 2001, fazia o diagnóstico da situação e as suas propostas são ainda bastante atuais:

“Hoje é perfeitamente evidente que um modelo centralizado não permite o controlo da j p f q pdespesa e é fonte de enormes ineficiências.”

A situação é agravada por um sistema de informação que não permite avaliar as ç g p ç q pperspetivas dos gestores orçamentais sobre a execução até ao final do ano em curso e nos anos seguintes.

Impede também um efetivo acompanhamento da execução orçamental pelas novas p p ç ç pinstituições de vigilância e controlo: UTAO, Conselho das Finanças Públicas e Coordenadores dos Programas Orçamentais.

8 •

Lições para o controlo orçamental de iniciativas bem‐sucedidas de consolidação

orçamental

T i i d id d i l b id d Tem que existir um grande consenso na comunidade nacional sobre a necessidade dessa consolidação e sobre o processo, envolvendo os principais atores nos diferentes níveis da administração

T h ti l ã t t l t l d Tem que haver uma articulação entre o processo orçamental e o controlo da execução

Pressupõe:• Forte liderança política

D i d ã d ó i d ê i i f ã• Determinada ação pedagógica assente em grande transparência na informação;

• Capacidade de comunicação e continuidade.

9 •

O processo orçamental e o controlo orçamental

Sã d C lh d Mi i “ l f d ” d Mi i é iSão aprovados em Conselho de Ministros os “plafonds” para cada Ministério, nalguns casos após difíceis negociações entre o Ministro das Finanças e os Ministros setoriais, e, nos casos mais difíceis, após arbitragem do Primeiro‐Ministro.

A não assunção firme dos objetivos orçamentais fixados e das respetivas consequências explica parte significativa dos desvios que ocorrem na fase de execução:execução: Os ministros das pastas saem da negociação “vencidos, mas não convencidos”. Nalguns casos, com “conforto”, o que não deveria acontecer.

Os ministros, sabendo que não serão avaliados nem responsabilizados politicamente pelo não cumprimento dos referidos objetivos, não dão execução a medidas apropriadas, mas politicamente difíceis.

10 •


N ê d b ( d d b ) i à “d f ” l i iNo mês de novembro (e parte de dezembro) assiste‐se à “defesa” pelos ministros na Assembleia da República dos orçamentos que lhes foram atribuídos:

Aparentemente ao longo do ano Assembleia da República não faz qualquer apreciaçãoAparentemente, ao longo do ano, Assembleia da República não faz qualquer apreciação da execução orçamental por Ministérios, o que é contraditório com a apreciação inicial dos orçamentos por Ministérios

Os ministros setoriais não são responsabili ados politicamente pela e ec ção do seOs ministros setoriais não são responsabilizados politicamente pela execução do seu orçamento

No decurso da execução orçamental, o ministro das Finanças pode “angustiar‐se”e “ter surpresas”, mas, em muitos casos, quando as surpresas se concretizam já é tarde para implementar medidas de correção.

Quando há necessidade de alterações orçamentais é o ministro das Finanças a responder e não os responsáveis pelas mesmas

11 •


A ã li ã d i l lí i d ã lA não realização de um rigoroso controlo político da execução orçamental não é por falta de suporte legal. Nos termos da LEO, que trata do controlo político:

Compete à Assembleia da República acompanhar a execução orçamental.

O Governo envia todos os elementos informativos necessários para a habilitar a acompanhar e controlar, de modo efetivo, a execução do Orçamento do Estado.

O Tribunal de Contas envia à Assembleia da República os relatórios finais referentes ao exercício das suas competências de controlo orçamental.ç

12 •


Têm sido frequentes as alterações legislativas no domínio do enquadramento

orçamental, reforçando, aparentemente, a posição do Ministro das Finanças.

Numa recente entrevista, Jűrgen Von Hagen, do Conselho das Finanças Públicas, afirmou:

“(…) não há um processo orçamental neste país porque está constantemente a ser mudado (…)”

“Há demasiados controlos legalistas por parte do ministro das Finanças o queHá demasiados controlos legalistas por parte do ministro das Finanças, o que lhe dá a ilusão de ser muito poderoso, quando, de facto, comparado com outros ministros das Finanças europeus, o ministro português parece‐me ter muito pouco poder na gestão das finanças públicas (…)”p p g ç p ( )

13 •


Face a desvios na execução a reação a nível das Finanças é cortar na despesa

através da “não libertação de cativos”, de “cortes nas dotações”, de “proibição

de assunção de novos compromissos”.

Não parecendo possível, até por desconhecimento no Ministério das Finanças

do detalhe necessário para efetuar ajustamentos caso a caso, recorre‐se a

“cortes gerais” que:

Têm efeitos muito negativos no funcionamento do Estado.

São fortemente penalizadores dos gestores orçamentais que fizeram fprevisões rigorosas e assumiram compromissos em conformidade.

Traduzem‐se em perda de credibilidade do Ministério das Finanças junto dos Ministérios setoriais.

14 •


O l i d i f ã b l d ã lO atual sistema de informação sobre o controlo da execução orçamental assenta na apreciação dos valores orçamentados para o ano corrente e para o ano anterior, nas despesas pagas e nas receitas cobradas, após consolidação.

A informação consolidada impossibilita a identificação das entidades responsáveis pelos desvios .

A informação disponibilizada não permite avaliar de forma contínua, ao longo do ano, as perspetivas dos responsáveis pela execução orçamental sobre o resultado final da execuçãoresultado final da execução.

Não existem apropriados mecanismos de articulação institucional e de incentivos que, em tempo útil, "obriguem" os ministérios sectoriais e as entidades autónomas executoras dos orçamentos a assumirem as suas responsabilidades pelos incumprimentos, ou a perderem alguma da sua autonomia administrativa e financeira.

15 •

Uma proposta de um novo modelo de controlo mais eficaz e responsabilizante

A ã d l t é í i d i dA execução de qualquer orçamento é sempre um exercício de risco, mas quando

se está num processo de consolidação orçamental é mesmo um exercício de alto

risco.

Prioridade: identificar as áreas de risco e definir o processo de vigilância .

O controlo efetivo da execução orçamental exige disponibilidade de informação sobre objetivos e incentivos para a tomada de medidas adequadas para um ajustamento dos recursos orçamentais no decurso do próprio exercício.

Nas entidades autónomas a independência na gestão deve ser o mais ampla

possível e com a identificação clara de responsabilidades, resultando de um p ç p

procedimento orçamental baseado na contratualização dos serviços com uma

definição precisa dos principais objetivos a alcançar e enquadrada num orçamento

d â bit l i l

16 •

por programas de âmbito plurianual.


Um bom sistema de controlo orçamental deve permitir:

Cumprir os objetivos orçamentais

A avaliação permanente da capacidade efetiva dos gestores das diferentes entidades para uma “gestão previsional de qualidade”

Identificar necessidades de intervenção corretiva (permanente ou rápida) pelos serviços e instituições encarregados da “fiscalização e auditoria”

A flexibilidade necessária para aplicação à receita e à despesa, bem como à p p ç p ,generalidade das entidades da Administração Pública (SI e SFA da AC, AR, AL, Segurança Social, Empresas públicas e Entidades Públicas Empresariais)

Disponibilizar a informação indispensável à participação dos cidadãos e as suas organizações na sociedade civil

Definir quadros de assunção rápida de responsabilidade pelos resultados da execução

17 •


Sem o controlo trimestral da “troika” e com programas de significativas p g g

reduções na despesa por realizar, ainda é mais importante implantar, em tempo

útil, um “sistema de controlo reforçado” que responda às referidas exigências.

É essencialmente um modelo visando o cumprimento dos objetivos orçamentais, assente em quatro vetores:

Responsabilização política

Modelo organizativo

Sistema de informação

Incentivos ao cumprimento

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Incentivos ao cumprimento


Responsabilização políticaResponsabilização política

Os Ministros de cada uma das pastas são responsáveis pelo controlo da execução do Orçamento do Ministério, incluindo o das entidades sob sua tutela;

Cabe aos ministros das pastas a apresentação e defesa na Assembleia da República de quaisquer alterações orçamentais que constituam reforço de dotações com contrapartida no Ministério das Finanças;

O Ministro das Finanças é o responsável a nível macro pelo controlo da execução do Orçamento do conjunto das Administrações Públicas e do Quadro Plurianual, cabendo‐lhe assegurar a presidência das reuniões mensais com os responsáveis políticos pela execução orçamental dos ministérios setoriais e apresentar mensalmente a Conselho de Ministrosorçamental dos ministérios setoriais e apresentar, mensalmente, a Conselho de Ministros, uma síntese do “Relatório de Avaliação da Execução Orçamental e Perspetivas”;

Os responsáveis políticos devem ter permanentemente identificados os riscos da execução orçamentalorçamental.

No Relatório do FMI sobre a 10ª avaliação já se refere este objetivo:

“Efforts are now focused on budget implementation. Staff welcomed the authorities’ plans to monitor closely theattainment of the defined budget objectives for each line ministry, including through monthly reporting to theCouncil of Ministers.”)

19 •

Council of Ministers. )


Modelo organizativo

Identificação de um responsável pela execução do orçamento do ministério, com atribuições na gestão das dotações, na prestação de contas e no diálogo com a DGO.

Designação de responsáveis a nível político pela execução orçamental nos Designação de responsáveis a nível político pela execução orçamental nos ministérios setoriais.

Reuniões com alguma formalidade (documentação e sínteses das conclusões) entre os responsáveis a nível político do Ministério das Finanças e dos ministérios sectoriais.

A preparação de uma síntese mensal do “Relatório de Avaliação da A preparação de uma síntese mensal do Relatório de Avaliação da Execução Orçamental e Perspetivas” a ser apresentada pelo Ministro das Finanças ao Conselho de Ministros, preferencialmente em datas pré‐fixadas, e objeto de referência nas conclusões do Conselho.

20 •



Cabe às entidades executoras do orçamento a principal responsabilidade de controlo orçamental pelo que devem dispor da lista permanentementecontrolo orçamental, pelo que devem dispor da lista, permanentemente atualizada, dos riscos para a sua execução;

Para as áreas identificadas como de risco têm que, mensalmente, rever os l d i õ d ã té fi d d ivalores das previsões de execução até ao fim do ano e nos dois anos

subsequentes, apurar os indicadores de controlo e elaborar relatório sintético de avaliação da execução orçamental e perspetivas;

Todas as instituições públicas dotadas de um orçamento e responsáveis pela sua execução, publicarão, mensalmente, no seu sítio da Internet, uma síntese da situação orçamental e perspetivas, acompanhada de apropriados indicadores da atividade.

21 •


No plano dos incentivos à responsabilização:

Assunção pelos Ministros sectoriais da responsabilidade de assegurar a cobertura das insuficiências constatadas durante a execução orçamental comcobertura das insuficiências constatadas durante a execução orçamental com verbas dos seus orçamentos. Princípio essencial quando as entidades ´com autonomia, sob tutela desses ministérios, são responsáveis pela maior parcela da despesa.

Se for necessário reforço orçamental por recurso ao Ministério das Finanças, a apresentação e defesa da proposta na Assembleia da República deve caber ao ministro da pasta.

Uma responsabilização acrescida das entidades executoras, de forma a evitar que os gestores dessas entidades, com o objetivo de verem as suas propostas de despesa aprovadas, apresentem previsões muito otimistas.

Aparentemente tal aconteceu num grande número de projetos na área das obras públicas, mas também em projetos de alterações de regime da função pública (v.g. reclassificação de professores; Novo Sistema Retributivo)

22 •

reclassificação de professores; Novo Sistema Retributivo)


(Ainda) no plano dos incentivos à responsabilização:

Nos casos em que se verifiquem persistentes desvios face ao objetivo l id d i j i “ di i ” (orçamental, a entidade seria sujeita a uma “auditoria permanente” (ou quase

permanente em função da gravidade), correspondendo, na prática, à perda da “autonomia contabilística”. Este regime subsistiria até que os responsáveis pela gestão assegurassem que a situação estava lt dultrapassada.

Eliminação das “cativações” prévias

Eliminação dos duodécimos

Para as entidades com bom desempenho na execução orçamental: suspensão da aplicação da “Lei dos compromissos”.

23 •


No plano do sistema de informação:p ç

Cada entidade considerada como unidade orgânica relevante ou cuja execução

orçamental seja considerada de risco teria a obrigação de disponibilizar mensalmente ç j g ç p

uma matriz com valores mensais realizados e previstos realizar até final do ano e nos dois

anos seguintes de:

Receitas e despesas em base de caixa (grandes agregados) Dívidas a fornecedores Dívidas a instituições financeirasç Aplicações financeiras Número de efetivos

O gestor de nível mais elevado da instituição assumiria pessoalmente a responsabilidadeO gestor de nível mais elevado da instituição assumiria pessoalmente a responsabilidade

pelos valores reportados, no sentido de garantir que eles incorporam toda a informação

conhecida na entidade e falhas graves neste domínio seriam, obrigatoriamente, objeto de

24 •

auditoria ao sistema de controlo interno da entidade.


Com base na informação reportada por cada entidade seriam calculados mensalmente vários indicadores de acompanhamento (early warning):vários indicadores de acompanhamento (early warning):

Incluídos na matriz‐base do modelo

Indicador do Desvio Face ao valor do Orçamento (IDFO) Indicador do Desvio Face ao valor do Orçamento (IDFO)

Indicador do Perfil de Risco Intertemporal das Previsões (IPRIP)

Indicador de Qualidade das Previsões (IQP)

Exteriores à matriz (importantes para constituição de “Rankings”)

Dívida a fornecedores em % da despesa efetiva total orçamentada

í d f d d f l d Dívidas a instituições financeiras em % da despesa efetiva total orçamentada

Aplicações financeiras em % da despesa efetiva total orçamentada

Todas as entidades públicas passariam a publicar, mensalmente, nos seus sítios da Internet uma síntese da situação orçamental e perspetivas para a execução anual.

A i ã d úbli i t d t i f ã é f t i l d

25 •

A criação de um público interessado nesta informação é um fator crucial para o sucesso de todo o modelo (v.g. o sucesso na divulgação da síntese da execução orçamental publicada pela DGO).


Indicador de Desvio Face ao Orçamento para a rubrica j no mês i:Indicador de Desvio Face ao Orçamento para a rubrica j no mês i:

IDFOj,i = (Rj,i + Pj,i+1)/Oj

onde:

• Oj é o valor orçamentado (anual) para a rubrica em questão

• R é o valor realizado acumulado desde o início do ano até ao mês i para a• Rj,i é o valor realizado acumulado desde o início do ano até ao mês i para a mesma rubrica

• Pj, i+1 é o valor previsto acumulado do mês i+1 até dezembro para essa b irubrica

26 •


Indicador de Perfil de Risco Intertemporal das Previsões para a rubrica j no mês i:

IPRIPj,i = 100*∑t (μi*πj,i‐6.5)/6.5

onde:

é d l d b i j ê i t t l l (já li d• πj,i é o peso do valor da rubrica j no mês i no total anual (já realizado e previsto) dessa rubrica

• μi é um ponderador do mês i tal que:μi p q

Para rubricas da despesa, o ponderador é 12 em janeiro, 11 em fevereiro, …, 1 em dezembro

Para rubricas da receita, o ponderador é 1 em janeiro, 2 em fevereiro, …, 12 em p jdezembro

[Note‐se que ∑t (μt*πj,i‐6.5) = 0 se a distribuição intra‐anual da rubrica for exatamente d dé i ]

27 •

por duodécimos]


Indicador de Qualidade das Previsões para a rubrica j no mês i:

IQPj,i = 100*Vj,i/Cj,i

onde:

• Vj,i é o valor realizado no mês i para a rubrica em questão

• Cj i é a média dos valores previstos nos três meses anteriores para oCj,i é a média dos valores previstos nos três meses anteriores para o mês i

28 •

Matriz com a informação base e indicadores

A d i l d i i f ã• Apresenta‐se, no quadro seguinte, um exemplo da matriz com a informação base, bem como os indicadores referidos.

• A informação sobre os valores previstos (receitas ou despesas) não é suscetível de alteração, o que é muito importante como incentivo à autodisciplina.

• Os valores hipotéticos, permitem analisar das potencialidades do modelo, designadamente da utilização dos indicadores.g ç

• O exemplo apresentado é para a despesa, mas como o funcionamento é idêntico para a receita, não se justificam dois exemplos.

• No quadro, a zona sombreada a azul, corresponde aos valores realizados.

• Nos quadros síntese, por exemplo por ministérios, os valores são não consolidados: a síntese corresponde à simples soma das componentesconsolidados: a síntese corresponde à simples soma das componentes.

• O “formato dos mapas” é essencial: a informação deve caber em “A4”.

Nã d i ti õ

29 •

• Não devem existir exceções.

QUADRO I ‐ Informação tomando como exemplo a execução orçamental de uma entidade em março

Actualização da matriz da despesa realizada e prevista: informação sobre os valores realizados em março e atualização das previsões de abril a dezembro

Actualização da informação complementar Orçamento: 100 0Actualização da informação complementar Orçamento: 100,0

IPRPi IQPi

M€ %set out nov dez

MATRIZ DOS VALORES REALIZADOS/VALORES PREVISTOS INDICADORES INFORM. COMPLEM.

Mês de atualização jan fev mar abr mai jun TotalIDFOi

2015 2016jul ago

jan 10,0 10,0 10,0 9,2 9,2 9,2 7,5 7,5 7,5 6,7 6,7 6,7 100,0 0,0 0,0 8,1 102,0 103,0

fev 12,5 10,0 10,0 9,2 9,2 9,2 7,5 7,5 7,5 6,7 6,7 6,7 102,5 2,5 2,5 9,9 125,0 102,0 103,0

mar 12,5 11,0 10,0 9,2 9,2 9,2 7,5 7,5 7,5 6,7 6,7 3,2 100,0 0,0 0,0 13,8 110,0 102,0 103,0

abr 12,5 11,0 10,0 9,2 8,2 8,2 7,5 7,5 7,5 6,7 6,7 5,2 100,0 0,0 0,0 11,8 100,0 98,0 95,0

INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR

Dívidas a fornecedore 12,5 12,6 12,7 12,6 12,5 12,8 12,9 12,7 12,6 12,5 12,6 12,7

Dívidas a IF 6,3 6,4 6,3 6,5 6,6 6,7 6,1 6,2 6,3 6,4 6,2 6,1

Aplicações Financeira 0,9 1,0 1,1 0,8 0,7 0,6 0,5 0,5 0,6 0,4 0,7 0,8

Número de efetivos 2500 2525 2528 2530 2531 2535 2532 2533 2531 2525 2532 2515

Obs:

Azul ‐ valores realizados; amarelo valores revistos

Na informação complementar, a exigência de controlo da qualidade das previsões não é idêntica à das despesas ou receitas, razão porque a informação anterior não é objeto de confronto

Na revisão de março, os valores previstos para anos futuros foi revista para baixo

Exemplo cálculo do IPRPI

µ 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ∑

π 0 1 0 1 0 1 0 092 0 092 0 092 0 075 0 075 0 075 0 067 0 067 0 067 1

100*(∑‐6,5)/6,5

30 •

π 0,1 0,1 0,1 0,092 0,092 0,092 0,075 0,075 0,075 0,067 0,067 0,067 1

µ*π 1,2 1,1 1 0,825 0,733 0,642 0,45 0,375 0,3 0,2 0,133 0,067 7,025 8,1

Como implementar a proposta?

O essencial é que o modelo permite uma avaliação permanente (mensal) das perspetivas de execução do orçamento e, portanto, dos riscos.

Essas perspetivas devem ser, em primeira linha, da responsabilidade dos dirigentes d tid d f lt d d i d t l d i di ddas entidades, que, face aos resultados, designadamente aos valores dos indicadores, devem preparar a fundamentação desses resultados e, caso exista risco para a execução, a apresentação de propostas de mitigação/eliminação desse risco.

Nunca podem esperar que sejam os responsáveis do nível superior a questioná‐los!p p q j p p q

Num programa de consolidação orçamental como o que estamos envolvidos, a aplicação imediata do modelo, poderá seguir o seguinte processo:

Identificação das principais áreas de risco para a execução do orçamento de 2014.

Para essas áreas, identificar as principais entidades e as principais variáveis p p p passociadas ao risco (v.g. receitas; despesas; dívidas; efetivos...).

Seria também de aplicar, de imediato, às entidades na ALR e das EP em processo de correção de desequilíbrios financeiros.

31 •

Ir alargando, progressivamente, o campo de aplicação às outras áreas.

Resumindo

O rigor na execução dos orçamentos a que Portugal tem que fazer face exige um reforço muito substancial do sistema atualmente em vigor.

E f d ifi t d í i d Ad i i t ã Públi (Ad i i t ãEsse reforço deve verificar‐se em todos os níveis da Administração Pública (Administração Central; Regional e Local e Segurança Social) e abranger quatro componentes essenciais (responsabilização política; modelo organizativo; sistema de informação; Incentivos ao cumprimento dos objetivos).

Responsabilização política

• Os Ministros de cada uma das pastas são os responsáveis pela execução do OrçamentoOs Ministros de cada uma das pastas são os responsáveis pela execução do Orçamento do Ministério, incluindo o das entidades sob sua tutela, cabendo‐lhes a apresentação e defesa na Assembleia da República de quaisquer alterações orçamentais que constituam reforço de dotações com contrapartida no Ministério das Finanças, cabendo ao Ministro ou a um dos Secretários de Estado as atribuições de

h t d t l d ã t lacompanhamento do controlo da execução orçamental;

• O Ministro das Finanças é o responsável a nível macro pelo controlo da execução do Orçamento e do Quadro Plurianual, cabendo‐lhe assegurar a presidência das reuniões mensais com os responsáveis políticos pela execução do orçamento dos ministériosmensais com os responsáveis políticos pela execução do orçamento dos ministérios setoriais e apresentar, mensalmente, a Conselho de Ministros, uma síntese do “Relatório de Avaliação da Execução Orçamental e Perspetivas”;

• Os responsáveis políticos devem ter permanentemente identificados os riscos da

32 •

p p pexecução do orçamento.

Resumindo

Modelo organizativo

Identificação de um responsável pela execução do orçamento do ministério, comatribuições na gestão das dotações, na prestação de contas e no diálogo com a DGO.


• Cabe às entidades executoras do orçamento a principal responsabilidade de controlo orçamental, pelo que devem dispor da lista, permanentemente atualizada, dos riscos para a sua execução;

• Para as áreas identificadas como de risco têm que, mensalmente, rever os valores das previsões de execução até ao fim do ano e nos dois anos subsequentes, apurar os indicadores de controlo e elaborar relatório sintético de avaliação da execução orçamental e perspetivas;

T d i tit i õ úbli d t d d t á i l ã• Todas as instituições públicas dotadas de um orçamento e responsáveis pela sua execução, publicarão, mensalmente, no seu sítio da Internet, uma síntese da situação orçamental e perspetivas, acompanhada de apropriados indicadores da atividade.

Incentivos ao rigor no controloIncentivos ao rigor no controlo

• O desempenho deficiente desta atribuição deverá ser sancionado com a presença, permanente ou não, de auditores externos;

33 •

• Para as entidades com bom desempenho: suspensão da aplicação da “Lei dos compromissos”.

ANEXOS

QUADRO II ‐ DIVULGAÇÃO PÚBLICA (INTERNET)

ENTIDADE/MUNICÍPIO/EMPRESA

SÍNTESE DA INFORMAÇÃO FINANCEIRA

MÊS: MARÇO

MILHÃO DE EUROS

2011 2012 Orç. RealReal

até mar

Real abr a dez

Orç.Real

até mar

Prev Real abr a dez

Prev Real ano

Prev Real

ano (iii)2015 2016

2013Realizado 2014 Anos seguintes

Receitas totais (i) 4,9 5,1 5,2 4,8 1,3 3,5 5,3 1,4 3,9 5,3 5,2 5,4 5,5

Despesas totais (ii) 9,7 9,3 9,5 9,1 2,3 6,8 8,5 2,1 6,8 8,9 8,7 8,5 8,3

despesas com o pessoal 4,8 4,6 5 4,9 1,1 3,8 4,5 1,1 3,4 4,5 4,5 4,4 4,3

Saldo 4 8 4 2 4 3 4 3 1 0 3 3 3 2 0 7 2 9 3 6 3 5 3 1 2 8Saldo ‐4,8 ‐4,2 ‐4,3 ‐4,3 ‐1,0 ‐3,3 ‐3,2 ‐0,7 ‐2,9 ‐3,6 ‐3,5 ‐3,1 ‐2,8

INFORMAÇÃO COMPLEMENTAR

Dívidas a fornecedores 2,5 2,0 1,7 1,8 1,7 1,8 1,7 1,6 1,0

Dívidas a instituições financeiras 4,9 4,8 4,9 4,8 5 4,9 4,9 4,7 4,6

li õ i iAplicações Financeiras 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Número de efetivos 128 123 119 121 119 113 113 112 110

Transferências Líquidas das AP 4,8 4,8 4,5 3,5 3,5 3,5

(i) ‐ efetivas. Exclui transferências de outros setores da Administração Pública

34 •

(ii) ‐ efetivas. Exclui transferências para outros setores da Administração Pública

(iii) ‐ Valor previsto no mês anterior

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CONTROLO DA EXECUÇÃO CONTROLO DA EXECUÇÃO … · pouco poder na gestão das finanças públicas (()…)” 13 • O processo orçamental e o controlo