CONVERGINDO A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COM A CADEIA … · A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão Salvador, BA, Brasil, 06 a

CONVERGINDO A GESTÃO POR

COMPETÊNCIAS COM A CADEIA DE

VALOR: UMA PROPOSTA DE

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL EM

EMPRESA INDUSTRIAL

Mateus Panizzon (UCS)

[email protected]

Joceli Antônio Andreola (UCS)

[email protected]

Francisco Honório Araújo Batista (UCS)

[email protected]

Paulo Fernando Pinto Barcellos (UCS)

[email protected]

Para que a empresa seja competitiva, ela deve ser capaz de inovar e de

gerar valor para o cliente; isto requer uma avaliação de suas

competências essenciais - prática que demanda abordagem analítica e

olhar sistêmico sobre a organização. Esste estudo apresenta a

proposta de uma ferramenta de diagnóstico organizacional, buscando

convergir o modelo da Cadeia de Valor com a Gestão de Competências

da empresa. Para este objetivo, partiu-se do banco de informações

sobre o desempenho dos colaboradores e aplicando-se critérios de

categorização, foi identificada a Cadeia de Valor, com suas atividades

primárias e secundárias; com base neste modelo, foram realizadas

análises estatísticas, identificando as atividades prioritárias de

melhoria, com base no desempenho observado de 2006 à 2008.

Palavras-chaves: cadeia de valor, gestão de competências, diagnóstico

organizacional

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1. Introdução

O avanço da competitividade já deixou evidente que as organizações, para manter-se frente

aos concorrentes, devem buscar inovar em seus produtos, processos, mercados e até em sua

filosofia de gestão. Para que a empresa inove em tais dimensões, ela deve perceber-se capaz

de fazê-la, avaliando suas competências essenciais (TIDD, BESSANT e PAVIT, 2005). Esta

prática requer, no entanto, uma abordagem analítica, que traga subsídios de informações para

a tomada de decisão, e que ao mesmo tempo tenha um caráter multidisciplinar, possibilitando

uma visão holística da organização, realizando interfaces entre diferentes áreas do

conhecimento.

Reconhecidamente, pelo meio acadêmico, o capital intelectual é um bem intangível de grande

impacto no resultado das organizações modernas (STEWART, 2001), e o detalhamento e o

fortalecimento das competências deste ativo tem inferência direta na maximização de

resultados, potencializando a Cadeia de Valor da organização, desta forma distinguindo a

empresa das demais em seu segmento de atuação (RUAS, 2005). Estes resultados não

decorrem de iniciativas isoladas, mas pela agregação de programas de efeito em recursos

humanos que são oriundos de estratégias projetadas e implementadas a médio e longo prazo.

Este trabalho, fruto de uma pesquisa aplicada, busca apresentar os resultados obtidos sobre a

gestão de competências de uma empresa industrial, no período de 2006 a 2008, como

conseqüência de programas estratégicos desenvolvidos neste contexto. Estas informações

foram cruzadas com a Cadeia de Valor da organização, evidenciando um diagnóstico de quais

atividades requerem maior atenção, bem como demonstrando a evolução que a Cadeia de

Valor presenciou neste período. O desenvolvimento do trabalho está divido em resgate

histórico, identificação da Cadeia de Valor da organização, análise da Cadeia de Valor em

2008, evolução das variáveis relacionadas à Gestão de Competências, avaliação das médias

gerais de desempenho, diagnóstico consolidado da Cadeia de Valor da empresa e evolução

dos indicadores da empresa.

2. Objetivos da pesquisa

O problema de pesquisa deste estudo está aportado pela seguinte questão: “sob a ótica da

gestão de competências, como se constitui a cadeia de valor desta organização, e qual o nível

de desenvolvimento de cada elo desta cadeia?”.

Neste contexto, o objetivo desta pesquisa é identificar e analisar a Cadeia de Valor (PORTER,

2003) da empresa durante os anos de 2006 a 2008, relacionando-a sob o ponto de vista da

Gestão de Competências. Sendo assim, têm-se como objetivos específicos: a) identificar a

relação dos cargos e suas competências com as atividades da cadeia, neste contexto; b)

identificar como se compõe a Cadeia de Valor da empresa em 2008; c) verificar se houve

evolução da Cadeia de Valor, avaliando as atividades primárias e de suporte ao longo do

período; d) diagnosticar as atividades de maior necessidade de melhoria e) verificar a relação

da evolução do desempenho da Cadeia de Valor versus desempenho financeiro e

investimentos em recursos humanos. A organização alvo deste estudo é uma empresa

industrial situada em Caxias do Sul (Serra Gaúcha, Brasil), e pertencente ao segmento

eletromecânico; possui três unidades fabris e atualmente fabrica mais de 7.000 produtos.

Recentemente foi adquirida por um grupo multinacional francês.



3

3. Método de pesquisa

A pesquisa apresentada é caracterizada como sendo de natureza aplicada, com abordagem

quantitativa e qualitativa, e de objetivo descritivo. A coleta de dados envolveu uma busca no

banco de dados do programa SOMAR (SOMAR, 2005), do período de 2006 a 2008, uma vez

que há uma plataforma informatizada que centraliza as informações a respeito das avaliações

de desempenho.

O programa SOMAR da organização em estudo caracteriza-se como um Sistema Integrado de

Gestão de Pessoas, que integra os seguintes elementos: Recrutamento e Seleção, Treinamento

e Desenvolvimento, Remuneração, Gestão do Desempenho, Carreira e Sucessão. No caso da

Gestão do Desempenho, a empresa desenvolve uma avaliação anual do desempenho de cada

colaborador, com base no mapa de competências de cada cargo.

O mapa de competências está dividido em responsabilidades, competências técnicas,

competências comportamentais e formação. Em cada bloco de questões, há um conjunto de

perguntas que visam mensurar o colaborador em cada aspecto da Gestão de Competências. A

empresa não autorizou publicar o mecanismo de cálculo da nota final de cada bloco, mas

salienta-se que são gerados por colaborador 5 escores: responsabilidade, competência

comportamental, competência técnica, formação e total. Estes escores são valores de 0 a 100,

e de acordo com o mesmo, o colaborador situa-se numa faixa, denominada de nível de

prontidão do cargo:

a) Desenvolvimento: o colaborador encontra-se em fase de aprendizagem, e requer

acompanhamento de profissionais mais experientes da empresa.

b) Aplicação: o colaborador já se encontra em fase de realização de suas atividades dentro

dos padrões estabelecidos, e possui certa capacidade de solucionar problemas de média

complexidade de sua atividade.

c) Otimização: o colaborador encontra-se em fase de aperfeiçoamento de suas competências,

superando os padrões de desempenho estabelecidos.

d) Excelência: quando o colaborador atinge um parâmetro de excelência, pois conhece,

aplica e aprimora os conhecimentos, e possui capacidade de treinar outras pessoas.

A partir do banco de dados da Gestão de Competências, cuja extração foi realizada em 05 de

dezembro de 2008, e que consiste de 327 colaboradores, foi efetuado um tratamento em sua

estrutura, verificando inconsistências nas tabelas. Após, foi estabelecida uma categorização

para cada registro no banco, utilizando-se os critérios definidos à posteriori da Cadeia de

Valor da organização em estudo, tendo como orientação as categorias definidas na Cadeia de

Valor Genérica de Porter (2003). A definição foi realizada após a coleta dos dados, pois os

pesquisadores precisavam compreender quais os cargos e atividades estavam envolvidas na

organização em estudo, o que foi possível a partir da análise do banco. Desta maneira, os

escores consolidados dos funcionários tornaram-se escores de uma atividade específica da

Cadeira de Valor, dependendo do agrupamento do cargo. Para a pesquisa em questão,

portanto, buscou-se convergir às informações resultantes das avaliações de desempenho da

Gestão de Competências com a Cadeia de Valor da Organização, como forma de diagnosticar

as atividades críticas, sob o ponto de vista de potencial humano.



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3.1 Identificação da Cadeia de Valor da Organização

A primeira etapa da pesquisa constituiu no desenho da Cadeia de Valor da organização,

identificando sua relação com os cargos, setores e atividades existentes no banco de dados, e

orientando-se pela Cadeia de Valor genérica de Porter (2003). Nesta etapa contou-se com o

auxílio de um gestor da organização para validação destas categorizações.

Verifica-se que nesta empresa existem como atividades de suporte, as atividades Finanças,

Recursos Humanos, Tecnologia da Informação e o Suporte Administrativo, caracterizado por

atividades de secretariado. Foram identificados setores que se envolvem diretamente com

operações e logística, mas que possuem caráter transversal (qualidade e meio ambiente) A

figura 1 esquematiza os cargos que compõem estas funções.

Fonte: Elaborado pelos autores, com base nos dados da empresa.

Figura 1 – Atividades de suporte da empresa.

As atividades primárias identificadas, que por definição (PORTER, 2003) são as diretamente

relacionadas com a produção, comercialização, entrega e assistência do produto na empresa

são: Logística Interna, Operações, Logística Externa, Marketing e Vendas, e Serviços, de

acordo com a definição da cadeia genérica. Em relação às atividades primárias, a figura 2

apresenta os cargos que compõem as atividades primárias da empresa.


Figura 2 – Atividades primárias da empresa.

A atividade de operações, que se constitui nas atividades primárias da empresa, pôde ser

desdobrada em Desenvolvimento o Produto, Produção e Manutenção, sendo as duas últimas

transversais às atividades de Extrusão, Injeção, Lixa, Montagem, Solda e Pintura. A figura 3

apresenta a estruturação dos cargos que compõem as operações.



5


Figura 3 – Atividades primárias da empresa – estratificação de operações.

Desta maneira, a consolidação das categorizações pode ser verificada na Cadeia de Valor da

organização, representada pela figura 4. Com base nesta estrutura, serão representadas as

análises descritas neste estudo.

Fonte: Adaptado de Porter (2003), com base nas informações fornecidas pela empresa.

Figura 4 – Cadeia de valor da organização.

3.2 Análise da Cadeia de Valor em 2008

A estrutura de análise, de acordo com a figura 5, é composta pelas atividades da Cadeia de

Valor nas linhas, e pelas médias das categorias avaliadas pelo programa SOMAR nas colunas

(Responsabilidade, Comportamental, Técnica, Formação e Total). O programa utiliza como

critérios de avaliação os quadrantes desenvolvimento, aplicação, otimização e excelência, de

acordo com as faixas: a) desenvolvimento: média entre 0 e 39; b) aplicação: média entre 40 e

64; c) otimização: média entre 65 e 84 e d) excelência: média entre 85 e 100.

Entretanto, analisando o banco de dados, observa-se que em virtude de trabalhar-se com as

médias das atividades da Cadeia de Valor, a média dos valores na variável “total” situa-se

entre 40 e 75. Verifica-se, portanto, que ao nível de atividades, não há áreas de excelência, e

tampouco áreas de desenvolvimento, de acordo com os critérios do SOMAR, apesar de que

nestas áreas, há colaboradores que se enquadram nestas áreas de prontidão.

Desta maneira, o colaborador individualmente pode atingir um nível de excelência numa

variável especifica, mas na atividade da Cadeia de Valor, este desempenho não será o mesmo.

Sendo assim, adotou-se como critério de análise três faixas de segmentação, com base na

média das atividades, adotando-se um desvio padrão acima e um abaixo da média.



6

Este critério foi adotado para cada variável (responsabilidade, comportamental, técnico,

formação e total) e os resultados podem ser verificados na figura 5, onde o indicador em

“losango” representa as áreas que estão um desvio padrão abaixo da média, o indicador em

“triângulo” representa as áreas que encontram-se a uma distância da média inferior a um

desvio padrão e o indicador em “circulo” representa as áreas que estão um desvio padrão

acima da média.

A figura 5 possibilita uma análise de cada variável (responsabilidade, comportamento, técnica

ou formação) em função das atividades da Cadeia de Valor, sendo aqui classificadas pela

média total, em ordem decrescente. Verifica-se que em 2008 há maior desempenho das

competências nas atividades de Recursos Humanos (71,50), Finanças (71,25), e

Desenvolvimento de Produto (79,82), e menor desenvolvimento nas atividades Lixa (50,17),

vinculada a Operações, e Logística Externa (54,27).

Fonte: Elaborado pelos autores, com base nos dados fornecidos pela empresa.

Figura 5 – Análise das atividades da cadeia de valor.

Analisando a variável responsabilidade destas duas atividades, verificamos que Lixa (47,58) e

Logística Externa (52,77) possuem colaboradores que estão aquém dos parâmetros

organizacionais no que se refere a este aspecto. Observa-se ainda, neste caso, que “Marketing

e Vendas” tem uma média de responsabilidade de 53,60. Isto denota, para a Cadeia de Valor,

que as atividades estão deficitárias, e poderão representar uma perda de valor para o cliente

final, na medida em que os colaboradores que atuam nelas não têm um comprometimento

adequado, afetando o seu desempenho final, e, portanto, a sua capacidade de entrega. É

observado, em relação à média de formação, que há uma deficiência em Serviços (25,00) e

Qualidade (52,50); ressalta-se que são atividades consideradas primárias da empresa.

Com base nos escores totais, foi desenhada a Cadeia de Valor da organização em 2008,

conforme a figura 6, e observa-se que as duas atividades da Cadeia de Valor mais críticas são

a Logística Externa e Lixa, no que se refere ao desempenho de seus colaboradores. De acordo

com Ruas (2005), este baixo desempenho implica um baixo nível de conhecimento e

habilidades, e caracteriza-se como uma baixa capacidade distintiva. Salienta-se, portanto, que

estes são os elos mais fracos da cadeia, pela visão do autor.



7


Figura 6 – Cadeia de valor da empresa em 2008.

Deve-se apontar que há uma correlação das quatro variáveis durante o período 2008, como

pode ser verificado pelo quadro 2. Observa-se uma forte correlação entre as variáveis

responsabilidade e comportamento, e técnica. Ao serem realizadas as análises de correlação

para os anos anteriores, também é verificado este padrão de associação.

Responsabilidade Comportamental Técnica

Responsabilidade 1,00

Comportamental 0,84 1,00

Técnica 0,80 0,73 1,00


Quadro 2 – Correlação entre as variáveis.

Buscou-se também observar a variabilidade relativa das variáveis que representam o

desempenho dos colaboradores nas atividades da Cadeia de Valor. A figura 7 apresenta o

coeficiente de variação das variáveis permitindo comparar as dispersões em cada caso,

apresentando o peso do desvio padrão sobre a média. Quando analisada a variável “total”

verifica-se que as atividades que possuem maior dispersão são “Desenvolvimento do Produto”

(15%), “Marketing e Vendas” (18%), “Tecnologia da Informação” (25%) e “Recursos

Humanos” (18%). Isto significa que em Marketing e Vendas, atividade primária da Cadeia de

Valor, há uma maior variabilidade entre os desempenhos dos colaboradores, tal como

responsabilidade (23%) ou formação (63%). Deve-se evidenciar que a variabilidade necessita

ser analisada em conjunto com a média: uma atividade pode ter baixa variabilidade e uma

baixa média de desempenho, como pode ser verificado “Lixa” mas também pode ter uma alta

média de desempenho e uma alta variabilidade, como em “Recursos Humanos”, sinalizando

que não há uma homogeneidade no desempenho dos colaboradores.



8


Figura 7 – Variabilidade nas atividades da cadeia de valor

3.3 Evolução das variáveis relacionadas à gestão de competências

Ao realizada uma análise longitudinal das variáveis responsabilidade, comportamento, técnica

e formação, verificou-se o comportamento das médias em relação ao tempo, de modo a

observar qual a evolução das atividades nestes aspectos, e quais atividades atuam como

gargalo da cadeia, sob a ótica da performance dos colaboradores. A figura 8 apresenta a

síntese destas análises, evidenciando quais atividades que não cresceram no período de 2006 à

2008; neste sentido, dois padrões foram localizados, as que vêm decrecendo – redução da

média de 2008 em comparação à 2006, e as que decresceram apenas em 2008 em comparação

à 2007.


Figura 8 – Análise da variável responsabilidade nas atividades da cadeia.

3.4 Avaliação das médias gerais de desempenho

A título de organização, a primeira análise refere-se às atividades secundárias e primárias da



9

empresa, excluindo-se “operações” e a segunda refere-se à estratificação das atividades que

compõem “operações”. A linha projetada na figura 9 e 10 refere-se à média destas atividades

para o período de 2008. Em relação às médias gerais de desempenho das atividades, verifica-

se que houve uma evolução da média global de 53,37 em 2006, para 57,61 em 2007 e para

60,06 em 2008. Avaliando as médias gerais das atividades primárias e secundárias da Cadeia

de Valor, excluindo-se Operações, observa-se pela figura 9 que houve uma evolução nas

médias gerais dos colaboradores nos períodos de 2006 a 2008, com exceção de “Logística

Externa”, “Marketing e Vendas”, “Serviços” (1.79, 13.34 e 2 pontos percentuais,

respectivamente), e estas atividades mantém-se abaixo da média geral do bloco. No caso de

“Suporte Administrativo” e “Tecnologia da Informação”, verifica-se um decaimento de 15 e

2,92 pontos percentuais entre 2007 e 2008. Ainda, “Logística Externa” e “Marketing e

vendas” continuam com a média abaixo da média geral do bloco em 2008 (linha projetada).

Desta maneira, emergem prioridades para trabalhos de melhoria durante o ano de 2009, já que

as três primeiras atividades citadas possuem impacto direto na Cadeia de Valor da empresa.


Figura 9 – Análise da variável total das atividades primárias e secundárias, excluindo-se operações

Em relação às atividades da Cadeia de Valor que compõem “Operações”, verifica-se pela

figura 10, de modo geral, uma evolução no desempenho dos colaboradores destas atividades

entre 2006 e 2008, com exceção de “Injeção” e “Lixa”, que apresentaram uma redução das

médias de 2,83 e 0,36 pontos percentuais de 2007 para 2008.




10

Figura 10 – Análise da variável "total" das atividades de operação da cadeia.

Com base nestas informações, constrói-se o diagnóstico da Cadeia de Valor da empresa,

considerando a evolução das atividades e confrontando-as com a média total de 2008.

Verifica-se, portanto, por meio do diagnóstico da Cadeia de Valor em 2008, que as atividades

críticas da empresa e que requerem melhorias do ponto de vista do desempenho dos

colaboradores, são “Lixa” e “Logística Externa”, em função de seu desempenho no período.

Em função da segunda análise realizada, observa-se que estas atividades não apresentaram

evolução nos últimos três períodos. Salienta-se ainda como atividade crítica “Marketing e

Vendas”, que também apresenta uma perda de desempenho de 2007 para 2008, e possui uma

média total de 56,1 caracterizando-se como um ponto fraco da empresa. A atividade primária

de “Injeção” também emerge como possibilidade de melhoria, em virtude de seu decaimento

no último período e de sua média (58,50). As atividades de “Montagem” e “Pintura” estão

com a média de desempenho global em 2008 menores que a de “Injeção”, mas historicamente

elas vêm presenciando um aumento significativo na média, de acordo com o quadro 3. Desta

maneira, as próximas atividades que se tornam prioridade de intervenção são “Serviços”, em

função de ser atividade primária da empresa, e após “Tecnologia da Informação” e “Suporte

Administrativo”, tendo a média global como parâmetro e a diminuição do desempenho em

2008.

Foi realizada a análise de variância considerando-se o desempenho total como variável

dependente e o tempo e o setor como fatores. Observou-se interação entre o tempo e o setor

(p=0,038), o que indica que o padrão de comportamento difere entre os setores ao longo do

tempo, conforme pode ser observado nos gráficos apresentados anteriormente. Esta análise,

juntamente com a avaliação das médias de cada setor auxilia na definição das áreas

prioritárias no diagnóstico interno da organização.

Avaliando se há diferença significativa nas médias do desempenho do setor ao longo do

tempo, foram realizados os testes de Tukey para médias. Os resultados, apresentados no

quadro 3, indicam se há alteração significativa para as atividades da Cadeia de Valor para um

nível de significância de 0,05. As atividades sinalizadas são as verificadas como as de pior

desempenho na descrição acima; desta maneira, esta análise corrobora que apresentam

alterações significativas no desempenho ao longo do período.

Atividade 2006 para 2007 2007 para 2008

Finanças - Aumento

Recursos Humanos Aumento -

Tecnologia da Informação Aumento Diminuição

Suporte Administrativo - Diminuição

Qualidade e meio ambiente Aumento -

Logística Interna Aumento Aumento

Desenvolvimento do Produto - Aumento

Produção Aumento Aumento

Manutenção - Aumento

Extrusão - -

Injeção Aumento Diminuição

Lixa Aumento -

Montagem Aumento Aumento

Solda Aumento Aumento

Pintura Aumento Aumento

Logística Externa Diminuição -

Marketing e vendas - Diminuição

Serviços - -

Fonte: Elaborado pelos autores.



11

Quadro 3 – Avaliação das médias do desempenho nos períodos.

3.5 Diagnóstico consolidado da Cadeia de Valor da empresa

Buscando priorizar as atividades que requerem melhoria no ponto de vista de desempenho

dos colaboradores, sugere-se a metodologia Gravidade, Urgência e Tendência (GUT),

conforme exposto por Oliveira (2003) tem o papel de fixar prioridades no diagnóstico

estratégico, e pode orientar decisões mais complexas, que envolvam muitas questões. Para

este caso, define-se como critério de gravidade o perfil da atividade (primária; secundária),

sendo que a primeira possui prioridade, em virtude de estar diretamente ligada com a

produção do produto. Os critérios de urgência são baseados na média, e quanto menor a média

de desempenho em 2008, maior é a urgência de melhoria da atividade. Os critérios de

tendência levam em conta a evolução (a atividade reduziu o desempenho no último período; a

atividade tem crescido entre 2006 a 2008) e a significância (a diminuição foi significativa;

indiferente; houve um aumento significativo no desempenho da atividade).

Neste sentido, apresenta-se na figura 11 a matriz GUT. Pode-se verificar que as atividades

que demandam atenção da empresa, sob o ponto de vista do desempenho dos colaboradores,

são “Marketing e Vendas”, “Injeção”, “Lixa”, “Logística Externa”, “Suporte”, “Serviços” e

“Tecnologia da Informação”. As atividades sinalizadas em verde são as que apresentam um

aumento na média no período analisado, enquanto as atividades sinalizadas em amarelo são

aquelas que apresentam uma diminuição na média entre 2007 e 2008. Destas, 5 são atividades

primárias da empresa: as que estão com a menor média de desempenho em 2008 são “Lixa” e

“Logística Externa”; as que presenciaram uma diminuição significativa do desempenho de

2007 para 2008 são “Marketing e Vendas” e “Injeção”.

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 9 – Matriz GUT para priorização das atividades

Desta maneira, verifica-se na figura 12, o diagnóstico consolidado da cadeia de valor da

empresa, com base no desempenho dos colaboradores.. As informações deste mapa podem

então servir como um significativo complemento para a tomada de decisão dos gestores, a

respeito das prioridades de melhoria para a empresa, em questões, por exemplo, de

investimento de recursos nestas atividades.



12


Figura 10 – Diagnóstico da cadeia de valor da organização.

3.6 Evolução dos indicadores da empresa

Buscou-se avaliar ao longo do tempo a evolução dos indicadores financeiros, dos

investimentos em treinamento e desenvolvimento e dos indicadores gerais de desempenho da

cadeia de valor. Utilizou-se o ano base 2006 como sendo o índice 1, e se verificou a evolução

dos demais períodos quando comparados a este. A análise da figura 13 demonstra um

aumento na receita líquida da empresa entre 2006 e 2008, e bem como nos investimentos em

treinamento. Os indicadores de desempenho da cadeia de valor acompanham este crescimento

ao longo do período.

Ao ser analisada a documentação da empresa ao longo deste período, observa-se uma

sustentabilidade nas propostas e execuções do planejamento estratégico de recursos humanos,

o que contribuiu para a melhoria de desempenho dos colaboradores (média geral de

desempenho). Conseqüentemente, houve melhoria nas atividades da cadeia de valor, na

medida em que estas dimensões estão relacionadas (RUAS, 2005). Esta iniciativa da empresa,

aliada ao crescimento do resultado financeiro observado neste período, sugere que pode haver

associação entre o desenvolvimento das competências dos colaboradores e o resultado

organizacional.



13

Fonte: Elaborado pelos autores, com base na documentação fornecida pela empresa.

Figura 13 – Evolução dos indicadores da empresa

4. Conclusões

Em relação aos objetivos propostos para este trabalho, apresenta-se no quadro 4 a síntese dos

resultados obtidos:

Objetivo Resultado Análise

Identificar a relação dos

cargos e suas competências

com as atividades da cadeia.

Atingido: foi criado um banco de dados que contém a estrutura

cada atividade da Cadeia de Valor relacionada com os cargos

afins.

Figuras 1,

2, 3

Identificar como se compõe a

Cadeia de Valor da empresa

em 2008.

Atingido: a Cadeia de Valor foi desenhada, e pode-se observar

as atividades críticas: Logística Externa e Lixa. Figura 6

Verificar se houve evolução

na Cadeia de Valor, avaliando

suas atividades.

Atingido: foram realizadas análises longitudinais, apresentando

quais áreas tiveram melhoria de desempenho, e quais não

tiveram: Logística Externa, Marketing e Vendas, Lixa, Injeção,

Serviços e Tecnologia da Informação.

Figuras

9,10

Diagnosticar as atividades de

maior necessidade de

melhoria.

Atingido: Foi estruturado o diagnóstico consolidado da Cadeia

de Valor, apresentando as áreas prioritárias para

desenvolvimento de melhorias (Logística Externa, Lixa e

Marketing e Vendas e Injeção), e demais áreas que, em função

da análise longitudinal, não demonstraram crescimento.

Figura 11

Verificar se houve evolução

no desempenho da cadeia

versus desempenho financeiro.

Atingido: verificado que houve evolução nos indicadores de

desempenho e nos indicadores financeiros ao longo do período. Figura 13


Quadro 4 – Conclusões do estudo.

Considera-se, portanto, que a Gestão de Competências, ao ser convergida com a

Cadeia de Valor proposta por Porter (2003), demonstra-se com potencial aplicação como uma

ferramenta complementar de análise para as organizações realizarem seu diagnóstico

organizacional, subsidiando os gestores com informações para a definição das estratégias para

a organização. Evidencia-se, entretanto, a necessidade de uma agenda de estudos em outras

áreas do conhecimento para incorporar novas dimensões nesta convergência, bem como em

outras organizações de modo a validar a proposta. De acordo com a análise documental, há

sustentabilidade das propostas do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, ao longo

do período analisado, tendo contribuído para a melhoria do desempenho dos colaboradores, e

conseqüentemente das atividades da Cadeia de Valor, aumentando a competitividade da

empresa, o que se reflete nos indicadores financeiros.



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Todavia, não é possível afirmar que haja causa e efeito entre as variáveis, o que seria

uma sugestão de desenvolvimento futuro a partir desenvolvimento e conclusões deste estudo.

Referências

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22.ed.

rev.e ampl. São Paulo, SP: Atlas, 2005

PORTER, M. E.. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 28º ed. Rio

de Janeiro: Campus, 2003.

RUAS, R. Gestão por competências: uma contribuição à estratégia das organizações. In: Ruas, R.;

ANTONELLO, C. S.; BOFF, L H. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências.

Porto Alegre: Bookman, 2005.

SOMAR. Guia de Orientação do Sistema Integrado de Gestão de Pessoas. Setembro de 2005.

Disponibilizado pela empresa pesquisada.

STEWART, THOMAS A. El Capital Intelectual: La Nueva Riqueza de las Organizaciones. Ediciones Granica.

2001.

TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Managing innovation: integrating technological, market and

organizational change. 3.ed. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2005. 582 p. ISBN 0470093269

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