Coordenação-Geral de Auditoria da Área Fazendária II (DEFAZII)...sediados na área de suas jurisdições, bem como a CGU e a Secretaria do Patrimônio da União (SPU) nos Estados,

Auditoria Anual de Contas 2013/2014(Individual)

Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração - SPOA

Relatório nº 201406263Processo nº 10168.000209/2014-28

Coordenação-Geral de Auditoria da Área Fazendária II (DEFAZII)

Dinheiro público é da sua conta www.portaldatransparencia.gov.br

Brasília-DFControladoria-Geral da União

A Controladoria-Geral da União (CGU) constitui órgão central do Sistema deControle Interno do Poder Executivo federal, integra a estrutura da Presidência daRepública e tem como competência assistir direta e imediatamente o Presidente daRepública no desempenho de suas atribuições quanto aos assuntos e providências, noâmbito do Poder Executivo Federal, relativos à defesa do patrimônio público, aocontrole interno, à auditoria pública, à correição, à prevenção e combate à corrupção, àsatividades de ouvidoria e ao incremento da transparência da gestão.

Diante disso, a CGU definiu para si a missão de prevenir e combater acorrupção e aprimorar a gestão pública, fortalecendo os controles internos eincrementando a transparência, a ética e o controle social, bem como a visão de serreconhecida nacional e internacionalmente como instituição de referência nas áreas decontrole interno, prevenção e combate à corrupção, e na promoção da transparência, daética e do controle social, com quadro técnico qualificado e motivado.

Por fim, considerados os princípios da Administração Pública, são valoresespecíficos desta Controladoria a colaboração e parceria, o compromisso com aInstituição, o diálogo com a sociedade, a ética, o foco em resultados para o cidadão, aimparcialidade, a objetividade e a tempestividade.


Sumário

Análise Gerencial ..................................................................................................03

Achados de Auditoria ........................................................................................12

1. Contextualização da Unidade......................................................................12

1.1 Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração...................12

2. Resultados dos Trabalhos............................................................................17

2.1 Avaliação dos Resultados......................................................................17

2.1.1 Macroprocesso Gestão de Pessoas.......................................................17

2.1.1.1 Concursos realizados para provimento de cargos......................18

2.1.1.2 Evasão de força de trabalho por cessão de servidores a outrosórgãos................................................................................................................19

2.1.2 Macroprocesso Educação Corporativa................................................22

2.1.2.1 Contextualização do desenvolvimento das Capacitações............23

2.1.2.2 Ausência de realização da Avaliação de Efetividade/Impacto comintuito de aferir os resultados das ações de capacitação no desempenho dagestão.................25

2.1.3 Macroprocesso Desenvolvimento Organizacional.................................27

2.1.3.1 Principais Atividades desenvolvidas pela SPOA com relação aoDesenvolvimento Organizacional..........................................................................28

2.1.3.2 Produto final das Visitas Técnicas (Relatório de Diagnóstico doArquivo Geral) não está diretamente relacionado com as principais fragilidades dasSAMFs...............................................................................................................32

2.1.3.3 Deficiências na gestão do Sistema Demandas por parte daSPOA.................................................................................................................35

2.1.4 Macroprocesso Gestão e Controle Institucional....................................39

2.1.4.1 Análise do Controle Interno da SPOA conforme a metodologia doCOSO................................................................................................................39


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Análise Gerencial

Apresentação

Senhor Coordenador-Geral,

Em atendimento à determinação contida na Ordem de Serviço (OS) nº201406263 e consoante o estabelecido na Seção III, Capítulo VII, da InstruçãoNormativa SFC nº 01, de 06/04/2001, apresentamos os resultados dos examesrealizados sobre a prestação de contas anual apresentada pela Secretaria dePlanejamento Orçamento e Administração.

Os trabalhos foram realizados no período de 16/04/2014 a 25/06/2014, pormeio de testes, análises e consolidação de informações coletadas ao longo do exercíciosob exame e a partir da apresentação do processo de contas, em estrita observância àsnormas de auditoria aplicáveis ao Serviço Público Federal. Nenhuma restrição foiimposta à realização dos exames.

Este Relatório de Auditoria Anual de Contas encontra-se dividido napresente Análise Gerencial, que contém a síntese dos exames efetuados, e nos Achadosde Auditoria, que contemplam o detalhamento das análises realizadas, sendo essas duaspartes estruturadas em macroprocessos executados pela Unidade.

Dos Trabalhos

1. Aspectos Gerais e Antecedentes

A Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração - SPOA éuma unidade administrativa de assistência direta e imediata à Secretaria Executiva doMinistério da Fazenda, com estrutura regimental vigente aprovada pelo Decreto nº7.482, de 16/05/2011, alterado pelo Decreto nº 8.029, de 20/06/2013.

Quanto à estrutura organizacional, a SPOA é composta pela UnidadeCentral (contemplando as Coordenações-Gerais de Planejamento e ProjetosOrganizacionais; de Orçamento, Finanças e Análise Contábil; de Gestão de Pessoas; deTecnologia da Informação e de Recursos Logísticos; Corregedoria; Divisão de Cessão eRequisição de Pessoal e Serviço de Apoio) e por 26 unidades descentralizadas nosEstados e no Distrito Federal, chamadas de Superintendências de Administração doMinistério da Fazenda (SAMF).

As SAMFs prestam apoio logístico aos órgãos do Ministério da Fazendasediados na área de suas jurisdições, bem como a CGU e a Secretaria do Patrimônio daUnião (SPU) nos Estados, planejando e executando atividades de gestão nas áreas depessoal, de administração dos recursos logísticos e de informação. As atividadesdesenvolvidas pelas Superintendências são supervisionadas e orientadas pela SPOA, emconsonância com sua missão institucional.

Os fundamentos estratégicos da SPOA definem como missão Proversoluções administrativas ao Ministério da Fazenda, contribuindo para a melhoriacontínua do serviço público, de forma sustentável.


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Sua visão é Ser a provedora de soluções administrativas do Ministério daFazenda até 2015, enquanto que seus valores são Sustentabilidade, inovação, atuaçãoética, valorização das pessoas, espírito de equipe, otimização, comprometimento evisão holística.

Convém ressaltar, quanto à força de trabalho, que as Unidades da SPOApassaram por longo período sem reposição de sua força de trabalho (do exercício de2000 a 2010), o que levou a um decréscimo significativo no quantitativo, bem como aoenvelhecimento dos quadros, conforme Nota Técnica n º 09/2010/COGRH/SPOA, de10/11/2010.

A referida NT subsidiou solicitação de concurso público para provimento decargos do Plano Especial de Cargos do Ministério da Fazenda (PECFAZ), instituídospela Lei nº 11.907/2009. De acordo com informações constantes do Ofício nº600/2013/SPOA/SE/MF-DF, de 09/10/2013, em 2009 foi realizado concurso para ocargo de Assistente Técnico-Administrativo, Nível Médio (ATA-NM), para substituiçãode terceirizados, com ingresso nas SAMFs, contudo alguns cargos já estão vagos.

Em 2012 foi realizado concurso para provimento de 463 (quatrocentos esessenta e três) vagas para o cargo de Assistente Técnico-Administrativo, NívelIntermediário (ATA-NI), em substituição a terceirizados.

Em 2013 foi solicitada reposição dos servidores que tomaram posse epediram exoneração por terem passado em outro concurso, sendo atendido em parte.Ainda em 2013 foi realizado concurso para provimento de 347 (trezentos e quarenta esete) vagas para o cargo de Analista Técnico-Administrativo, Nível Superior (ATA-NS),para todo Ministério da Fazenda (MF).

Foi informado, ainda, que o Ministério do Planejamento, Orçamento eGestão (MP) não tem autorizado o quantitativo suficiente para reposição dos servidoresque estão se aposentando.

Além disso, o assunto já foi tema de outros trabalhos de auditoria noMinistério, bem como objeto de trabalhos específicos nas SAMFs (AM, AC, AP, ES,GO, MA, MS, MT, PB, PE, PI, PR, SE, RJ, RN e RR), nos quais foram verificadosacúmulo de perdas consideráveis de força de trabalho por aposentadorias e outrasformas de vacância, tendo como agravante o envelhecimento de quadro de pessoal.

2. Planejamento da Auditoria

Para o planejamento da Auditoria, foram identificados inicialmente osobjetivos estratégicos definidos para o período de 2012 a 2015, conforme oPlanejamento Estratégico, os quais foram:

- Aumentar a satisfação das Unidades Usuárias;

- Ampliar a atuação junto aos órgãos fazendários;

- Implantar novo modelo de gestão;

- Automatizar processos de trabalho;


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- Efetivar a gestão por competências;

- Repor e manter a força de trabalho;

- Promover a gestão da informação e do conhecimento;

- Ampliar a disponibilidade de recursos; e

- Aumentar a produtividade e a efetividade no uso dos recursos.

Para subsidiar a elaboração da matriz de risco com base em macroprocessos,a equipe de auditoria identificou os principais macroprocessos de apoio e finalísticos,em consonância com as principais atividades desenvolvidas pela SPOA, e osselecionados para o presente trabalho foram Gestão de Pessoas e de RecursosLogísticos, por terem sido enquadrados como de risco crítico.

Entretanto, no Relatório de Gestão do exercício de 2013, a SPOAapresentou seus macroprocessos e seus produtos, e já que havia alinhamento com osmacroprocessos selecionados pela equipe de auditoria, optou-se por utilizar no presentetrabalho os seguintes macroprocessos definidos pela SPOA:

Macroprocessos Finalísticos

A SPOA dispõe de 05 (cinco) macroprocessos finalísticos, para o presentetrabalho foram selecionados 02 (dois) deles, considerando os seguintes produtos:

- Gestão de Pessoas: coordenação das atividades relativas aos concursos e avaliação dedesempenho;

- Educação Corporativa: elaboração do Manual de Capacitação, com orientações para aelaboração do Plano de Desenvolvimento; consolidação do Plano de Desenvolvimentoda SPOA, associado às competências necessárias para o desenvolvimento dasatividades; monitoramento do Plano de Desenvolvimento da SPOA por meio deindicadores de desempenho.

Macroprocessos de Apoio

A SPOA dispõe de 03 (três) macroprocessos de Apoio, para o presentetrabalho, foram selecionados 02 (dois) deles, considerando os seguintes produtos:

- Desenvolvimento Organizacional: elaboração das Orientações para Projetos deModelagem de Processos e acompanhamento da execução da estratégia, por meio deindicadores de desempenho e ações estratégicas;

- Gestão e Controle Institucional: elaboração da Cartilha de Controle InternoAdministrativo; elaboração e aplicação de questionário sobre controles internos, comvistas a verificar o grau de maturidade das SAMF e das Coordenações-Gerais,incentivar padrões de comportamento e otimizar os controles internos;acompanhamento do atendimento das recomendações e apontamentos do Tribunal deContas da União – TCU e da Controladoria-Geral da União – CGU;


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Assim, conforme informado anteriormente com relação à força de trabalhoque, mesmo com o ingresso de novos servidores, o quantitativo ainda é insuficiente parareposição de servidores no órgão, sobretudo nas SAMFs; que a missão institucional daSPOA consiste em ser provedora de soluções administrativas para melhoria contínua doserviço público e considerando também os macroprocessos selecionados; o presentetrabalho, em acordo com o que estabelece o Anexo IV da DN-TCU-132/2013, tevecomo objetivo: Verificar se as medidas adotadas pela SPOA, no decorrer do exercíciode 2013, para mitigar o impacto da limitação na força de trabalho, na Unidade Centrale nas Unidades Regionais, têm contribuído para o alcance dos objetivos estratégicos.

O escopo da auditoria consistiu nas ações desenvolvidas pela SPOA, queimpactaram no exercício de 2013, em cumprimento do seu papel de supervisora eorientadora, visando à racionalização e à otimização dos trabalhos executados pelasSAMFs, tendo em vista a mitigação da força de trabalho ao longo dos exercícios.

Por fim, foram identificados os principais riscos que poderiam impactarnegativamente no alcance do objetivo definido para a auditoria, bem como as questõesde auditoria a eles relacionadas:

Riscos de Auditoria Questões de Auditoria

Força de trabalho: risco da força de trabalhoinsuficiente comprometer o atendimento dasnecessidades da Unidade Central e das UnidadesRegionais.

- As medidas adotadas para suprir a deficiência naforça de trabalho têm sido efetivas, considerandoos concursos realizados e a política de cessão erequisição?

Capacitação: risco de mapeamento inadequado dascompetências necessárias para suprir lacunas nodesenvolvimento das atividades, tendo em vista ascapacitações elencadas no Plano Anual deCapacitação.

Plano Diretor de Gestão de Pessoas do PMIMF:risco de não alinhamento do Plano Anual deCapacitação ao Plano Diretor do PMIMF.

- O Plano Anual de Capacitação é efetivo,considerando as necessidades da Unidade Centrale das Regionais?

- O Plano Anual de Capacitação está alinhado àsnecessidades das Unidades e ao Plano Diretor deGestão de Pessoas (PMIMF)?

- Como é realizada a orientação para a elaboraçãodo demonstrativo das ações de capacitação(documento desenvolvido pelas SAMFs)? Háorientação/padronização para coleta dasnecessidades?

- Existem mecanismos para aferir a efetividade dascapacitações no desempenho das atividades? Quaissão? Qual análise crítica dos resultadosalcançados?

Processos de trabalho: risco de a Gestão dePessoas e de Recursos Logísticos não possuíremprocessos de trabalho suficientementeestruturados/formalizados e adequados à força detrabalho existente.

Supervisão: risco de comprometimento dodesempenho das SAMFs pela falta decoordenação/supervisão da SPOA.

Centralização na elaboração da modelagem deprocessos: risco de não considerar as fragilidades

- A modelagem de processos é adequada àrealidade das Unidades, considerando o alto índicede senilidade e a insuficiência na reposição daforça de trabalho?

- De que forma o Sistema Demandas éoperacionalizado, considerando a demanda dasunidades usuárias, as SAMFs, como unidadesexecutoras, e a SPOA, como unidade supervisora?

- A modelagem de processos desenvolvidos pelaSPOA considera as boas práticas adotadas e


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apontadas pelas áreas operacionais na elaboraçãoda modelagem de processos.

criticidades apontadas nas atividades operacionaisrealizadas pelas SAMFs e pelas CoordenaçõesGerais?

- Como a SPOA tem atuado para priorização eracionalização dos processos de trabalhos(padronização e automação)?

- Como a SPOA atua para reduzir potenciais riscose fragilidades inerentes aos processos da área depessoal (Pagamento, concessão de aposentadoria,admissão e desligamento)? Isso também ocorrenos processos de aquisição de bens e serviços?

- Que indicadores a SPOA têm utilizado paraavaliar a efetividade de suas ações de supervisãodas atividades desenvolvidas pelas SAMFs?

- A SPOA continua realizando visitas técnicas nasSAMFs, com vistas a melhoria dos controlesinternos em atividade operacionais das áreas depessoal e logística?

Projeto Sistemática de Informações Estratégicasem Gestão de Pessoas (PMIMF): risco de asinformações estratégicas, relativas à gestão depessoas, serem inconsistentes e intempestivas.

- Como seria a sistemática para prover osdirigentes de informações consistentes, confiáveis,relevantes e tempestivas para tomada de decisõessobre gestão de pessoas?

- Qual a situação atual do Projeto?

3. Principais Resultados

Preliminarmente, em relação ao Item 1 do Anexo IV da DN-TCU-132/2013,verificamos na Prestação de Contas da SPOA a conformidade das peças e dosrespectivos conteúdos exigidos pela IN-TCU-63/2010 (alterada pela IN 72/2013) e pelasDN-TCU-127/2013 (alterada pela DN 129/2013) e 132/2013.

Em linhas gerais, a SPOA atua no controle interno administrativo, tanto nasSuperintendências de Administração quanto na Unidade Central, por meio da orientaçãoe do monitoramento das ações de controle. Contudo, os fatos a seguir evidenciados, pormeio dos objetos analisados em cada macroprocesso, considerando os riscos mapeadospreviamente, ensejam ações destinadas ao aprimoramento e revisão dos controlesinternos implementados pela SPOA.

Considerando outros itens do Anexo IV da DN-TCU-132/2013, efetuamosas análises a seguir descritas.

Macroprocesso Gestão de Pessoas:

A SPOA possui um quadro funcional de 414 pessoas, (sendo 362 vinculadosao órgão, 09 em exercício descentralizado, 26 requisitados, 08 pessoas sem vínculo coma administração pública e 09 anistiados). Foi verificado que aproximadamente 64% daforça de trabalho se encontra na faixa etária acima de 50 anos, o que mostra o visívelenvelhecimento do quadro funcional.


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No intuito de suprir sua força de trabalho, a SPOA providenciou junto aoMinistério da Fazenda, a realização de concurso para provimento de cargos efetivos epreenchimento de 463 vagas, sendo 322 para Brasília (desse total apenas 282 estão emefetivo exercício no MF) e 141 para a SAMF - São Paulo, está em fase de tratativasfinais, a nomeação de mais 50% do número de vagas aprovadas, totalizando 230candidatos a serem convocados para Brasília e São Paulo. Do concurso realizado em2013, para provimento de cargos do Plano Especial de Cargos do Ministério daFazenda, nível superior, em nível nacional, foram nomeados 520 candidatos aprovados.

Quanto às cessões, o número de servidores cedidos (144), representouaproximadamente 59% do número de servidores ocupantes de cargo efetivo erepresentou aproximadamente 38% da força de trabalho da SPOA. Além disso,verificou-se a ausência de normativos internos que definissem procedimentos e critériostransparentes para cessão de servidores, o que poderia contribuir para redução doquantitativo de cedidos e consequentemente impactar na mitigação da deficiência naforça de trabalho. Sabe-se que é de responsabilidade do órgão adotar medidas para ofortalecimento de sua força de trabalho. Assim, foi recomendado a SPOA:

1 - Desenvolver uma Política criteriosa para as cessões de servidores, definindo critériosclaros e transparentes para a cessão de servidores, mitigando a evasão da força detrabalho.

2 - Proceder à revisão das situações de cessão, com vistas a identificar se guardamconformidade com o disposto no art. 2º do Decreto nº 4.050/2001, principalmente noscasos de atendimento a leis específicas, e manter esta CGU informada com relação aosprocedimentos adotados.

Macroprocesso Educação Corporativa:

A COGEP/SPOA percebe a necessidade de implementar o processo deeducação corporativa para o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos servidores, nosníveis organizacional, gerencial e técnico, visando ao alcance dos objetivos estratégicosao implementar a capacitação para os servidores. Para isso, foi criado o Plano Anual deCapacitação, que consolida as demandas dos órgãos e unidades fazendárias, agrupandoas ações integradas, que representam as ações comuns de capacitação entre as unidadesdo Ministério, e as ações singulares, de competências específicas de cada órgão ouunidade.

Considerando que a avaliação tem a finalidade de aperfeiçoar ascapacitações, bem como divulgar a elevação dos padrões de desempenho das açõesimplementadas nos processos de trabalho, relacionados à aplicação dos conhecimentos,habilidades e atitudes adquiridas com os eventos de capacitação, tornando assim osresultados mais efetivos, a SPOA dispõe de dois indicadores de avaliação para aferir aefetividade das capacitações dos servidores: a Avaliação de Reação e a Avaliação deEfetividade/Impacto.

Quanto à Avaliação de Reação (aferida após o curso realizado, com intuitode avaliar a eficácia da capacitação), a SPOA utiliza seus resultados para contrataçõesfuturas e para orientação do planejamento anual das capacitações. A Avaliação deEfetividade/Impacto é um indicador por excelência, através dela que se verifica o grau


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de qualidade das ações de capacitação e mede a relação entre os custos “financeiro,material e humano” na realização das ações organizacionais e padrões de desempenhoestabelecidos. Contudo ainda não foi implementada, em razão da falta de sistemainformatizado de gestão de capacitação. Posto o exposto, foi recomendado a SPOA:

1 - Realizar a avaliação de Efetividade/Impacto, bem como utilizar os resultados dessaavaliação para o desenvolvimento das Capacitações.

Macroprocesso Desenvolvimento Organizacional:

Entre as competências regimentais da SPOA/MF, descritas no RegimentoInterno da Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda, está supervisionar, coordenare orientar as Superintendências de Administração do Ministério da Fazenda.

Apesar de a SPOA promover o projeto de sustentabilidade “Faz Melhor”,utilizar seus meios de comunicação e promover o Encontro de Dirigentes, estreitandosua relação com as SAMFs, bem como ter elaborado o Manual de Orientação paraContratações Públicas, Modelagem de Processos em parceria com a Fundação GetúlioVargas (FGV) e a Cartilha de Controle Interno; as fragilidades existentes atualmente,como a redução significativa da força de trabalho nas SAMFs, demandam a necessidadede aprimoramento das ações da SPOA, visando a adequar os processos de trabalho aoefetivo existente nas Unidades, por meio de racionalização, priorização e otimizaçãodos mesmos, bem como desenvolver a gestão de riscos, mapeando as principaisfragilidades das SAMFs, para promover uma atuação mais eficiente, efetiva e eficaz daSPOA.

Ainda, convém destacar a atuação da SPOA, por meio das visitas técnicasnas SAMFs, desenvolvidas com intuito de colaborar para a melhoria dos processos detrabalho. Das vinte e duas visitas realizadas a SPOA produziu o Relatório deDiagnóstico do Arquivo Geral (contendo informações sobre o acervo arquivístico dasUnidades). Considerando as fragilidades apontadas nas áreas de pessoal e de logística,dispostas nos Relatórios de Auditoria realizado em 2013, nas SAMFs (AC, AM, ES,GO, MA, MS, PB, PE, PI, PR, RJ, RN), essas visitas não foram planejadasconsiderando o mapeamento das principais deficiências das Unidades Regionais. Alémdisso, a SPOA não dispõe de instrumento que avalie sua atuação como supervisora dosprocessos operacionais das SAMFs.

Apesar disso, convém ressaltar que a SPOA realizou duas visitas técnicas,para discutir melhorias na área de logística, contribuindo para adequação dos processosde trabalho à realidade existente, mitigando as fragilidades na gestão de recursoslogísticos.

Tendo em vista que as visitas técnicas são um dos instrumentos que a SPOAdispõe para exercer suas atribuições, a Unidade deveria rever sua estratégia de atuaçãocom intuito de otimizar a utilização dessa ferramenta, considerando que existem outrosfatores, externos às suas competências, que prejudicam sua atuação, como a limitaçãode recursos orçamentários. Posto isso, foi recomendado a SPOA:


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1 - Desenvolver uma estratégia de atuação considerando as fragilidades das SAMFs einstrumentos para a avaliação de seu desempenho como supervisora dos processos detrabalho dessas Unidades.

Quanto ao Sistema Demandas, instrumento adotado pela SPOA para registro,solicitação e acompanhamento da prestação de serviços efetuados principalmente pormeio das SAMFs, a análise desse sistema identificou falhas no gerenciamento da SPOA,como a ausência de informações relevantes em seu manual operacional, sobretudoquanto à definição das demandas a serem cadastradas, permitindo que algumas SAMFscadastrem demandas internas dos próprios setores e outras não. Identificou-se também anão inclusão de unidades não fazendárias, mas que utilizam os serviços prestados pelasSAMFs no Sistema, comprometendo assim o resultado da apuração dos indicadoresAvaliação Pós Serviço Prestado e Cumprimento do Tempo Médio de Atendimento.Posto isso, foi recomendado a SPOA:

1 – Elaborar normativos com orientações a respeito do tipo de informação que deve serinserida no sistema de demandas, esclarecendo sobre como considerar as demandas deórgãos não fazendários e, inclusive, se deve abranger apenas as solicitações de unidadesexternas ou se também é necessário incluir os atendimentos internos, entre os setores daunidade.

Macroprocesso Gestão e Controle Institucional:

Quanto aos controles internos da SPOA, foi desenvolvida a Cartilha deControle Interno Administrativo, questionário de autoavaliação do controle interno e oPlano Anual de Capacitação. Além disso, está prevista a criação de uma área específicade controle interno, bem como alteração do Regimento Interno para incluircompetências relacionadas a essa área.

Destaca-se ainda a atuação supervisora da SPOA nas SAMFs por meio dasvisitas técnicas, videoconferências e Encontros de Dirigentes e a utilização deMensagens Eletrônicas e do Portal Intranet para a melhoria do controle interno na áreade pessoal, bem como a elaboração de documentos como Regulamento deProcedimentos de Contratações Públicas e o Manual de Orientação para Planejamentode Contratações Públicas, padronizando e formalizando procedimentos operacionais.

Entretanto, devido às fragilidades existentes na área de pessoal e delogística, informadas anteriormente, entende-se ser necessária a formalização da práticade gestão de riscos, contribuindo assim para o aperfeiçoamento da atuação da SPOA namelhoria dos processos de trabalhos nas SAMFs e para prover soluções administrativasao Ministério da Fazenda, visando a melhoria contínua do serviço público.

4. Conclusão

Diante dos resultados apresentados em cada macroprocesso que tiveramimpacto no decorrer do exercício de 2013, conclui-se que a Subsecretaria, em geral,possui controle interno atuante, mas ainda há necessidade de aprimoramento,considerando os aspectos estratégicos e operacionais que permeiam as atribuições daSPOA, em relação a todo o Ministério da Fazenda. Sobre sua atuação como supervisora


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dos trabalhos desenvolvidos pelas SAMFs, é necessário o desenvolvimento da gestão deriscos, mapeando as principais fragilidades das Unidades para definição das estratégiasde atuação, contribuindo, dessa forma, para o cumprimento de sua missão, finalidades eobjetivos institucionais lastreados no interesse público.

Considerações Finais

Eventuais questões formais que não tenham causado prejuízo ao erário,quando identificadas, foram devidamente tratadas por Nota de Auditoria e asprovidências corretivas a serem adotadas, quando for o caso, serão incluídas no Planode Providências Permanente ajustado com a Unidade e monitorado pela CGU. Tendosido abordados os pontos requeridos pela legislação aplicável, submetemos o presenterelatório à consideração superior, de modo a possibilitar a emissão do competenteCertificado de Auditoria.

Os servidores listados a seguir que não tiveram suas assinaturas apostasneste relatório não estavam presentes, quando da geração deste documento, por motivoprevisto legalmente. No entanto, atuaram efetivamente como membros da equiperesponsável pela ação de controle.

Brasília-DF, 14 de julho de 2014.

Relatório supervisionado e aprovado por:

Coordenador-Geral de Auditoria da Área Fazendária II


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Achados de Auditoria

1. Contextualização da Unidade

Apresentamos a seguir informação sobre a natureza, missão, finalidades,objetivos estratégicos, organograma e macroprocessos da SPOA.

1.1 Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração

A Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração - SPOA éuma unidade administrativa de assistência direta e imediata à Secretaria Executiva doMinistério da Fazenda, com estrutura regimental vigente aprovada pelo Decreto nº7.482, de 16/05/2011, alterado pelo Decreto nº 8.029, de 20/06/2013.

Dentro da estrutura do Ministério da Fazenda, a SPOA encontra-se naseguinte posição:

Organograma do Ministério da Fazenda


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O Regimento Interno da Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda foiaprovado pela Portaria MF nº 81, de 27/03/2012, e descreve em seu art. 24, ascompetências regimentais da SPOA/MF, no qual destacam-se:

- administrar, planejar, coordenar e supervisionar a execução das atividadesrelacionadas com os sistemas federais de organização e inovação institucional, deplanejamento e de orçamento, de administração financeira, de contabilidade, deadministração dos recursos de informação e informática, de recursos humanos, deserviços gerais e de documentação e arquivos, no âmbito do Ministério;

- supervisionar, coordenar e orientar as Superintendências de Administraçãodo Ministério da Fazenda;

- divulgar a legislação e as orientações normativas em assuntos relacionadoscom o direito e os procedimentos disciplinares, no âmbito da Subsecretaria.

Ainda, conforme o art. 2º da mesma Portaria, a estrutura da SPOA estádividida da seguinte forma:

Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração - SPOA

a) Corregedoria - COEDI

b) Divisão de Cessão e Requisição de Pessoal - DICER

c) Serviço de Apoio Administrativo - Apoio

d) Coordenação-Geral de Planejamento e Projetos Organizacionais - COGPL

e) Coordenação-Geral de Orçamento, Finanças e Análise Contábil - COGEF

f) Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas - COGEP

g) Coordenação-Geral de Tecnologia da Informação - COGTI

h) Coordenação-Geral de Recursos Logísticos - COGRL

i) Superintendências de Administração Fazendária nos Estados.

Dessa forma, o organograma da SPOA apresenta-se conforme desenho a seguir:


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Os fundamentos estratégicos da SPOA definem como missão Proversoluções administrativas ao Ministério da Fazenda, contribuindo para a melhoriacontínua do serviço público, de forma sustentável, e está consonante com a missão doMinistério da Fazenda, que é de Formular políticas econômicas para odesenvolvimento sustentável, com justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas.

Sua visão é Ser a provedora de soluções administrativas do Ministério daFazenda até 2015, enquanto que seus valores são Sustentabilidade, inovação, atuaçãoética, valorização das pessoas, espírito de equipe, otimização, comprometimento evisão holística. Tem como objetivos estratégicos para os anos de 2012 a 2015,Aumentar a satisfação das Unidades Usuárias; Ampliar a atuação junto aos órgãosfazendários; Implantar novo modelo de gestão; Automatizar processos de trabalho;Efetivar a gestão por competências; Repor e manter a força de trabalho; Promover agestão da informação e do conhecimento; Ampliar a disponibilidade de recursos; eAumentar a produtividade e a efetividade no uso dos recursos.

Assim, alinhados às diretrizes estratégicas traçadas pelo Ministério daFazenda, especialmente a de “melhorar a eficiência alocativa de recursos públicos”, os


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fundamentos estratégicos da SPOA estão traduzidos nos desdobramentos para o apoionecessário a se alcançar os objetivos daquela pasta.

Quanto aos macroprocessos (conjunto de processos e atividades pelos quaisela cumpre a sua missão institucional e seus objetivos estratégicos), a SPOA dispõe demacroprocessos finalísticos e de apoio, quais sejam:

- Macroprocessos Finalísticos:

- Gestão Orçamentária, Financeira e Contábil;

- Gestão de Pessoas;

- Administração e Logística;

- Educação Corporativa;

- Gestão da Tecnologia de Informação e Comunicação

- Macroprocessos de Apoio:

- Gestão e Controle Institucional;

- Desenvolvimento Organizacional; e

- Gestão da Comunicação

Macroprocessos Finalísticos

A SPOA dispõe de 05 (cinco) macroprocessos finalísticos, para o presentetrabalho foram selecionados 02 (dois) deles, considerando os seguintes produtos:

- Gestão de Pessoas: coordenação das atividades relativas aos concursos e avaliação dedesempenho;

- Educação Corporativa: elaboração do Manual de Capacitação, com orientações para aelaboração do Plano de Desenvolvimento; consolidação do Plano de Desenvolvimentoda SPOA, associado às competências necessárias para o desenvolvimento dasatividades; monitoramento do Plano de Desenvolvimento da SPOA por meio deindicadores de desempenho.

Macroprocessos de Apoio

A SPOA dispõe de 03 (três) macroprocessos de Apoio, para o presentetrabalho, foram selecionados 02 (dois) deles, considerando os seguintes produtos:

- Gestão e Controle Institucional: elaboração da Cartilha de Controle InternoAdministrativo; elaboração e aplicação de questionário sobre controles internos, comvistas a verificar o grau de maturidade das SAMF e das Coordenações-Gerais,incentivar padrões de comportamento e otimizar os controles internos;acompanhamento do atendimento das recomendações e apontamentos do Tribunal deContas da União – TCU e da Controladoria-Geral da União – CGU;

- Desenvolvimento Organizacional: elaboração das Orientações para Projetos deModelagem de Processos e acompanhamento da execução da estratégia, por meio deindicadores de desempenho e ações estratégicas.


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2. Resultados dos Trabalhos

Apresentamos a seguir os principais resultados por macroprocesso,considerando o objetivo da auditoria de verificar se as medidas adotadas pela SPOA, nodecorrer do exercício de 2013, para mitigar o impacto da limitação na força de trabalho,na Unidade Central e nas Unidades Regionais, têm contribuído para o alcance dosobjetivos estratégicos:

2.1 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 2.1.1 INFORMAÇÃO

Macroprocesso Gestão de Pessoas

FatoO macroprocesso Gestão de Pessoas, definido como finalístico pelo órgão, é

composto por diversos processos e atividades que a unidade realiza para gerenciar aspessoas, por meio da Coordenação Geral de Gestão de Pessoas - COGEP. Para isso, aSPOA organiza-se por meio da Coordenação do Desenvolvimento de Pessoas e pelaCoordenação de Administração de Recursos Humanos. Dentro da Coordenação deDesenvolvimento de Pessoas, são tratados os serviços de Desenvolvimento e o deRecrutamento de Pessoas. Na Coordenação de Administração de Recursos Humanos,são conduzidos os processos de cadastro, os cargos e carreiras, a seguridade eacompanhamento judicial, bem como a despesa com os recursos humanos.

Conforme dados extraídos do Relatório do Gestor do exercício de 2013, foidefinida nesse ano a cadeia de valor utilizada como base o Regimento Interno, edefinido, para a Gestão de Pessoas, os seguintes atributos: Gerir serviços para pessoal;realizar recrutamento, seleção e formação; gerir carreiras, cargos e funções; gerirprovimento, mobilidade e desligamento de servidor; promover avaliação dedesempenho; e gerir saúde e segurança ocupacional.

Ainda de acordo com o Gestor, este macroprocesso foi conduzido peloórgão em 2013 com a coordenação de atividades relativas aos concursos de nível médioe superior para a área administrativa do Ministério da Fazenda, e elaboração, aplicaçãoe consolidação do questionário de Avaliação de Desempenho (GDAFAZ) dosservidores.


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Embora ainda não estejam claramente definidos no Relatório do Gestor,infere-se que o macroprocesso Gestão de Pessoas tem por objetivo estimular odesenvolvimento de profissionais competentes, motivados e comprometidos com aefetividade das soluções administrativas ao Ministério da Fazenda, bem como criar emanter ambiente de trabalho que conduza à excelência no desempenho, à plenaparticipação e ao crescimento profissional e à qualidade de vida, contemplando tambéma reposição e manutenção da força de trabalho.

2.1.1.1 INFORMAÇÃO

Concursos realizados para provimento de cargos

FatoConforme apresentado no Relatório de Gestão do exercício sob exame, a

SPOA é composta por 5 coordenações gerais na sede, e por 26 Superintendências deAdministração do Ministério da Fazenda – SAMF’S, localizadas nos Estadosbrasileiros. Conta com 414 pessoas, sendo 397 servidores de carreira em cargos efetivos(362 vinculados ao órgão, 9 em exercício descentralizado e 26 requisitados), 8 pessoassem vínculo com a administração pública e 9 anistiados.

É visível o envelhecimento na força de trabalho, quando observamos onúmero de servidores por faixa etária, apurado pela SPOA em 31/12/2013, conformequadro a seguir:

Força de TrabalhoAté 30anos

De 31 a 40anos

De 41 a 50anos

De 51 a 60anos

Acima de60 anos

Servidor em cargoefetivo

26 16 46 116 40

Anistiados/Requisitados

0 7 8 4 3

Cargo em comissão 21 14 34 60 19Total 47 37 88 180 62Fonte: Relatório de Gestão – exercício 2013.

Em análise ao quadro de pessoal da UJ segundo a idade, verificamos queaproximadamente 64% dos servidores ocupantes de cargos efetivos se encontram emfaixa etária acima de 50 anos, 19% possui entre 41 a 50 anos, 7% está na faixa de 31 a40, e 11% está abaixo de 30 anos.

Ressalte-se que muitos servidores já recebem abono de permanência, econsequente expectativa de aposentadoria, sendo realmente necessário o ingresso denovos servidores para evitar a descontinuidade nos serviços prestados.

Visando à reposição da força de trabalho, convalidada em relatórios deauditoria desta CGU, foram autorizados pelo Ministério do Planejamento, Orçamento eGestão, e providenciados pela unidade, concursos para provimento de cargos efetivos.


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Segundo o Gestor, ainda em 2012 foi realizado o concurso para o cargo deAnalista Técnico Administrativo, nível médio, para preenchimento de 463 vagas, sendo322 para Brasília e 141 para São Paulo, e encontra-se em fase de tratativas finais anomeação de mais 50% do número de vagas aprovadas para o certame, totalizando 230candidatos a serem convocados para Brasília e São Paulo.

Ainda segundo o Gestor, dos 322 aprovados e convocados naqueleconcurso, apenas 282 estão em efetivo exercício no Ministério da Fazenda, devido àsvacâncias por exonerações notadamente ocorridas em razão da migração para ocuparoutros cargos, que oferecem melhor remuneração, em outros órgãos da AdministraçãoFederal.

Em 2013, foi realizado o concurso para provimento de cargos do PlanoEspecial de Cargos do Ministério da Fazenda, nível superior, em nível nacional,totalizando 347 vagas, e foram nomeados 520 candidatos aprovados, com posse coletivarealizada em 27/04/2014.

Em 29/01/2014 foi publicado Edital para provimento de 1026 vagas para ocargo de Assistente Técnico Administrativo, nível médio, em nível nacional, exceto paraBrasília e São Paulo, que foram atendidos no concurso de 2012.

Tendo em vista as informações acima, concluímos que a unidade vemtomando providências no sentido de repor a força de trabalho por meio de concursopúblico.

2.1.1.2 CONSTATAÇÃO

Evasão de força de trabalho por cessão de servidores a outros órgãos.

FatoAvaliamos, além da melhoria do quantitativo de servidores por ingresso

mediante concurso, a questão da evasão de servidores por meio de cessão a outrosórgãos, e verificamos que o assunto concentra grande perda da força de trabalho daSPOA.

O número de servidores cedidos (144) representa aproximadamente 59% donúmero de servidores ocupantes de cargos efetivos (244), e representaaproximadamente 38% em relação à total força de trabalho da SPOA (414 servidores).

Buscando verificar a legalidade das cessões e delinear o momento em que ascessões foram autorizadas, foi requerida, por meio da Solicitação de Auditoria nº201406263/001, de 16/04/2014, listagem nominal dos servidores cedidos, contendoórgão de destino, data e motivação da cessão, e foi encaminhado pela SPOA, peloOfício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, em 30/04/2014, uma relação dos servidorescedidos. Nesta lista, constam 681 servidores, pois engloba os servidores de váriosórgãos do Ministério da Fazenda.

Com base nessa listagem, complementada com o Ofício nº221/2014/SPOA/SE/MF-DF, DE 16/05/2014, verificamos que as cessões dos servidores


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constantes na relação foram levadas a efeito conforme distribuição anual constanteabaixo:

Total de servidorescedidos por ano

Quantitativo deservidores

Percentual do total decessões por ano

2014 43 6%2013 68 10%2012 46 7%2011 212 31%2010 85 12%2009 29 4%2008 76 11%

2000 a 2007 122 18%TOTAL 681 100%

Fonte: Ofício nº 221/2014/SPOA/SE/MF-DF.Causa

Ausência de políticas internas definindo critérios claros para concessão de servidores,levando a um número elevado de servidores cedidos.

Manifestação da Unidade Examinada

Por meio da Solicitação de Auditoria nº 201406263/001, de 16/04/2014, foirequestado à Unidade sob exame informações acerca dos servidores cedidos, órgão dedestino e motivação da cessão, bem como esclarecimentos sobre a sistemática de cessãoe requisição de servidores.

Por meio do Ofício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 30/04/2014, foidisponibilizada listagem nominal dos servidores cedidos, a qual foi completada pormeio do Ofício nº 221/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 16/05/2014, em atendimento àSolicitação de Auditoria nº 201406263/002. Foi também informado que:

A sistemática atual de cessão e de servidores observa rotina onde aautoridade competente do Órgão interessado solicita a cessão do servidor ouempregado público diretamente ao Ministro de Estado da Fazenda, pordelegação a prática dos atos estão restritas à pessoa do Chefe de Gabinete doMinistro, consoante Portaria MF nº 343, de 29 de maio de 2013, DOU de 31 demaio de 2013.

Visto que os procedimentos operacionais são desempenhados pelaDivisão de Cessão e Requisição – DICER/SPOA, todos os pedidos são a elaencaminhados, quando o pleito será analisado nos termos da legislação vigenteaplicável a cada caso, e instruídos os processos administrativoscorrespondentes.

Em seguida os autos são encaminhados aos órgãos de lotação doservidor ou empregado público que deverão adotar os seguintes procedimentos:

- Pronunciamento quanto à possibilidade de liberação do servidor ouempregado público; e

- Informar se o servidor responde a processo de natureza disciplinar.


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Não havendo óbice para a cessão do servidor, a DICER/SPOA elabora aminuta de Portaria que dará publicidade ao ato e a encaminha ao Gabiente doMinistro da Fazenda para análise, assinatura e publicação no Diário Oficial daUnião.

Após a publicação, as Unidades de lotação dos servidores sãocomunicadas para adoção de providências junto às Unidades Pagadoras parainclusão das informações no SIAPE e para a apresentação formal do servidorao órgão cessionário.

A COGEP/SPOA/SE/MF, atualmente, somente se manifesta quando acessão ou requisição referir-se a servidores lotados em sua Unidade ou quandoda apresentação aos órgãos cessionários de servidores lotados naSuperintendência de Administração do Ministério da Fazenda no DistritoFederal – SAMF/DF.

Visto que já foi solicitada alteração no Decreto de Estrutura doMinistério da Fazenda nº 7.482, de 16 de maio de 2011, Processo nº10168.001302/2013-79, conforme destacado no item 3 supra. Alguns temasestão sendo submetidos pela DICER/SPOA à COGEP/SPOA para análise eorientação, de forma a proceder gradualmente a migração das atividadesdesempenhadas naquela Divisão, situação que se conformará com a publicaçãodo novo Decreto de Estrutura Regimental.

Ainda, em atenção à solicitação para disponibilizar os normativos internosutilizados para embasar a manifestação sobre cessão/requisição de servidores por parteda SPOA e das SAMF’s, constante na Solicitação de Auditoria nº 201406263/002,foram listados os seguintes normativos:

- Portaria GMF nº 203, de 14/05/2012 – fala sobre a cessão de pessoal da RFB, aqualquer título, para prestar serviços ou exercício em órgãos ou entidade não integrantedo MF, somente poderá ser autorizada pelo Ministro de Estado da Fazenda;

- Portaria MF nº 343, de 29/05/2013 – autoriza cessão de servidores do Ministério, dosEx-territórios e das entidades vinculadas, e solicita cessão de servidores e empregadospara o Ministério e entidades vinculadas;

- Portaria SEGEP/MP nº 1328, de 02/08/2012 – subdelega competência ao SPOA, paraprática dos atos necessários à formalização de alteração de exercício dos anistiados deque trata a Lei nº 8878, de 11/05/1994;

- Portaria SEGEP/MP nº 1329, de 02/08/2012 – delega competência ao SPOA, parapraticar os atos necessários a prorrogação de cessão de servidores da AdministraçãoPública Federal, conforme o Parágrafo único do art. 2º, nas situações previstas no incisoIi do art. 3º do Decreto 4.050, de 12/12/2001;

- Portaria SEGEP/MF nº 1987, de 29 de novembro de 2012 – delega competência aoSPOA, para praticar os atos necessários à cessão de servidores da Administração


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Pública Federal, conforme o Parágrafo Único do art. 2º, nas situações previstas noinciso II do art. 3º do Decreto 4.050, de 12/12/2001;

- Portaria SE/SPOA/MF nº 464, de 24/09/2013 – subdelega competência ao SPOA –ADJ, para autorizar cessão de servidores dos Extintos Territórios Federais do Acre,Amapá, Rondõnia e Roraima;

- Portaria SEGEP/MP nº 572, de 24/12/2013 – delega competências ao SPOA, parapraticar os atos necessários ao atendimento das requisições de servidores daAdministração Pública Federal, para a Justiça Eleitoral e sua prorrogação,fundamentadas na Lei nº 6.999, de 7 de junho de 1982.

Análise do Controle Interno

Verificou-se, pelos normativos utilizados para embasar manifestações sobrecessão de servidores, a ausência de políticas internas definindo critérios claros etransparentes para concessão das cessões e que fossem capazes de diminuir oquantitativo de servidores cedidos, preservando assim a força de trabalho do órgão.

A ausência de normativos internos restritivos à cessão, capazes de diminuir

o quantitativo de servidores cedidos, vem contribuindo para cessão de muitos servidorese gerando a deficiência na força de trabalho. Cabe registrar que é de responsabilidade doórgão adotar medidas para o fortalecimento de sua força de trabalho.

Paralelamente à análise da política de cessões, observou-se a necessidade dese rever as situações de cessão, com vistas a identificar se guardam conformidade com odisposto no Decreto nº 4.050/2001, já que a planilha apresentada não traz a informaçãosobre função exercida por alguns servidores nos órgãos requisitantes, levando-nos àdúvida quanto à legalidade da mesma, já que, salvo algumas exceções, a regra é de queo servidor poderá ser cedido a outro órgão para o exercício de cargo em comissão oufunção de confiança, e para atender situações previstas em leis específicas, conformedisposto no art. 2º do Decreto nº 4050/2001. Registre-se que o mesmo assunto já foirelatado no Relatório de Auditoria de Gestão nº 201203416.

Dessa forma, faz-se necessária a definição de procedimentos e critériosclaros e transparentes, por parte da Unidade Jurisdicionada, com objetivo de aprimorarseus controles internos nos processos de cessão, promovendo uma avaliação criteriosaquanto às cessões de servidores e mitigando a evasão da força de trabalho, melhorando,assim, a gestão de recursos humanos.

Recomendações

Recomendação 1:

Desenvolver uma Política criteriosa para as cessões de servidores, definindo critériosclaros e transparentes para a cessão de servidores, mitigando a evasão da força detrabalho.


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Recomendação 2:

Proceder à revisão das situações de cessão, com vistas a identificar se guardamconformidade com o disposto no art. 2º do Decreto nº 4.050/2001, principalmente noscasos de atendimento a leis específicas, e manter esta CGU informada com relação aosprocedimentos adotados.

2.1.2 INFORMAÇÃO:

Macroprocesso Educação Corporativa

Fato O macroprocesso finalístico Educação Corporativa está perfeitamente

alinhado à missão da COGEP/SPOA, definida como “Provedora da formação ecapacitação para o contínuo desenvolvimento e aperfeiçoamento dos servidores, nosníveis organizacional, gerencial e técnico, para o desempenho eficaz e efetivo de suasatribuições”. Ou seja, gerir estudos e pesquisas de assuntos de interesse do órgãoFazendário, gerir e promover educação corporativa, eventos de capacitação no âmbitodo Ministério da Fazenda.

As atividades/ações da COGEP/SPOA ligadas a esse Macroprocessoconsistem em coordenar o processo de planejamento, liberar recursos e executar asações de capacitação, elaborar o Plano de Desenvolvimento dos diversos órgãosfazendários, elaborar e acompanhar a execução do Plano Anual de Capacitação pormeio do Demonstrativo das Ações de Capacitação, bem como monitorar e consolidaresses dados.


Contextualização do desenvolvimento das Capacitações

FatoA COGEP/SPOA, responsável pela gestão da capacitação, coordena todo o

processo de planejamento, liberação de recursos e execução das ações de capacitação,em parceria com as demais unidades fazendárias, por meio dos seus representantes daárea de gestão de pessoas. Para isso, foi criado o Plano Anual de Capacitação.

O Plano de Capacitação da COGEP/SPOA objetiva fortalecer a PolíticaNacional de Desenvolvimento de Pessoal no âmbito do Ministério da Fazenda, que visaa orientar, padronizar e normatizar os procedimentos relativos às ações de capacitação,contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos do Ministério e garantir ao quadrofuncional fazendário qualificação e quantitativo alinhados aos desafios estratégicos ecompetências, na busca pelo alcance das metas institucionais.

Esse Plano consolida as demandas dos órgãos e unidades fazendárias(Capacitação Integrada) e contempla também as ações singulares (Planos deDesenvolvimento), que correspondem àquelas que se relacionam ao desenvolvimento decompetências específicas e que não constam na Capacitação Integrada, por atenderem àsnecessidades exclusivas de cada órgão ou unidade e prioriza os eventos em escolas degoverno (Escola de Administração Fazendária-ESAF e Escola Nacional de


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Administração Pública-ENAP) na própria localidade onde o servidor trabalha ou buscaa realização do curso na localidade mais próxima possível, prioritariamente os CentrosRegionais de Treinamento da Escola de Administração Fazendária - CENTRESAFs,Escola de Administração Fazendária-ESAF e Escola Nacional de AdministraçãoPública-ENAP, nas modalidades de educação à distância e presencial, e para os cursosda área gerencial foi firmada parceria com a Fundação Getúlio Vargas.

O processo de planejamento da capacitação ocorre a partir do mês deoutubro do ano anterior ao da vigência do plano, quando a COGEP/SPOA divulga asorientações às Unidades para elaboração do planejamento.

Esse planejamento efetuado pelos órgãos centrais e unidades regionaisinicia-se com a avaliação e análise do Plano de Desenvolvimento em execução e omapeamento das necessidades de capacitação para o ano seguinte. A partir desseselementos elaboram e encaminham à COGEP/SPOA o seu Plano de Desenvolvimento,contendo ações de capacitação em consonância com os macroprocessos de Gestão depessoas e Educação Corporativa - capacitação.

A COGEP/SPOA consolida esses dados e elabora o Plano Anual deCapacitação composto por ações de capacitação cujas ofertas são em dois segmentos: asações da Capacitação Integrada e as ações singulares dos Planos de Desenvolvimento,como explicado anteriormente.

O Acompanhamento da execução do Plano Anual de Capacitação ocorre porintermédio do Demonstrativo das Ações de Capacitação e do Relatório de Execução doPlano Anual de Capacitação, que propiciam uma visão sobre o cumprimento doplanejamento estabelecido e a detecção de possíveis distorções, possibilitando aaplicação de medidas de correção, além de orientar o ciclo seguinte do planejamento.

O Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação é elaborado eencaminhado pela COGEP/SPOA/MF anualmente ao Ministério do Planejamento,Orçamento e Gestão, contendo informações sobre as ações de capacitação realizadas,análises e resultados alcançados, permitindo uma visão ampla da execução do PlanoAnual de Capacitação, por conter informações sobre as ações e os resultados alcançadosno exercício anterior.

O Demonstrativo das Ações de Capacitação lista diversas informaçõesnecessárias para traçar o perfil dos participantes, como extração de dados sobre asinstituições prestadoras e indicadores de gestão de pessoas, que subsidiam oplanejamento, acompanhamento e avaliação da capacitação, sendo que o Indicador nº 1estabelece o nível de alcance das ações de capacitação em relação ao total de servidoresdo órgão; demonstra o percentual de participantes capacitados no decorrer do ano; adisseminação das ações propostas e o comprometimento e atuação dos órgãos eservidores na busca pelo desenvolvimento de competências, e o Indicador nº 2 buscaaferir anualmente o cumprimento dos Planos de Desenvolvimento, de acordo com aquantidade de participações nas ações de capacitação previstas, possibilitando a análiseda capacidade de execução do planejamento e o nível de participação em eventos decapacitação.


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Com base no Relatório de Gestão 2013, esses indicadores não foramaferidos, tendo em vista dificuldades apontadas pelos dirigentes das SAMFs, no entanto,foram formalizadas alterações e metas para o exercício de 2014.

Por fim, como resultado da execução do Plano Anual de Capacitação/2013,1.565 (mil, quinhentos e sessenta e cinco) servidores foram capacitados e 3.355 (trêsmil, trezentos e cinquenta e cinco) participações em ações de capacitação executadas,com uma carga horária média de 22,89 horas por servidor capacitado, conforme odisposto no Relatório de Gestão 2013.

2.1.2.1 CONSTATAÇÃO

Ausência de realização da Avaliação de Efetividade/Impacto com intuito de aferir osresultados das ações de capacitação no desempenho da gestão.

FatoConsiderando que a avaliação das capacitações é a etapa final do ciclo da

gestão por competências e que consiste em analisar os resultados dessas ações, comintuito de verificar se elas contribuem para reduzir as deficiências identificadas pelasUnidades nos processos de trabalho ao promover a qualificação das pessoas eproporcionar, dessa forma, o aperfeiçoamento da gestão, a SPOA/MF informou queexistem dois tipos de avaliação usados para avaliar as ações de capacitação: a de Reaçãoe a de Efetividade/Impacto.

Avaliação de Reação: questionário aplicado imediatamente ao término doevento que objetiva conhecer a satisfação do treinando em relação aos aspectos do cursoe da instituição prestadora da capacitação.

Avaliação de Efetividade/Impacto: questionário aplicado a partir do terceiromês após o termino do curso e consiste na verificação dos efeitos que a ação decapacitação gerou no ambiente e nos processos de trabalho, em relação à aplicação dosconhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas com o evento.

Tendo em vista que não foram apresentados os resultados dessas avaliaçõesno Relatório de Gestão, foi solicitado, à unidade, por meio da Solicitação de Auditorianº 201406263/001, de 16/04/2014, informar os resultados dessas aferições, bem como aanálise crítica desses resultados.

Causa

Deficiências no processo de avaliação das capacitações.

Manifestação da Unidade

Por meio do Ofício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, a unidade informou:


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“(...)

A Avaliação de Reação” é um instrumento de aplicação imediata aotérmino do evento e objetiva conhecer a satisfação do treinando em relação aosaspectos do curso e da instituição prestadora da capacitação, a atuação didático-pedagógica do instrutor, bem como possibilita ao participante uma autoavaliaçãoem relação ao seu aprendizado.

A Avaliação de Efetividade/Impacto, aplicada a partir de três meses apósa finalização do curso, consiste na verificação dos efeitos que a ação decapacitação gerou no ambiente e nos processos de trabalho, em relação àaplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas com o evento decapacitação. Esta, no momento, não tem sido realizada, em razão da falta desistema informatizado de gestão da capacitação. (grifo nosso).

Portanto, são considerados apenas os resultados das “Avaliações deReação” para análise das contratações futuras e, ainda, para orientação do novociclo de planejamento do Plano de Desenvolvimento das unidades, isto no que dizrespeito a adequação do curso às necessidades de capacitação da unidadedemandante.

Posteriormente, por meio da Solicitação de Auditoria nº201406263/2014/002, de 12/05/2014, foi solicitado informar qual o tratamento dadopela SPOA com relação à “Avaliação de Reação” aplicada após capacitações, e quais osresultados dela decorrentes.

Por intermédio do Ofício nº 221/2014/SPOA/SE/MF-DF, a SPOA informou:

A avaliação de Reação foi instituída no âmbito da SPOA por meio daOrdem de Serviço nº 01, de 31 de agosto de 2007, é aplicada imediatamente apósa capacitação realiza e utilizada como instrumento de análise das condições deexecução da capacitação, nos aspectos didático-pedagógicos, metodológicos elogísticos, com base na visão dos participantes. Busca-se, portanto, identificar eavaliar elementos referentes ao conteúdo programático ministrado, o desempenhodidático do professor, a metodologia utilizada, estrutura física, recepção eacolhida dos participantes, o material didático, entre outros.

O participante, ao avaliar os aspectos acima, pode ainda, no que serefere ao conteúdo ministrado, inferir se o mesmo possibilitará a transferênciaagregadora para o seu fazer profissional, quando do seu retorno ao ambiente detrabalho.

Os resultados dessa avaliação são encaminhados à COGEP/SPOA econsolidados, juntamente com o Relatório Pedagógico do curso, conformeexemplo anexo (...), pela instituição fornecedora do evento. Com base nosresultados dos aspectos avaliativos informados, a COGEP/SPOA tem insumossuficientes para verificar a qualificação tanto da instituição prestadora do eventode capacitação, quanto do professor contratado e, ainda, se os objetivos deaprendizagem definidos para a capacitação foram alcançados.


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Com os resultados dessa avaliação, que tem um percentual médio de89% (oitenta e nove por cento) de satisfação, a SPOA passa a contar com dadosimportantes para analisar os cursos, instrutores e instituições para subsidiar oplanejamento de novas propostas de capacitação.

Análise do Controle Interno

A avaliação é um instrumento essencial para o aprimoramento das ações decapacitação, funciona como balizador do planejamento e evidencia os resultados daaplicação das competências adquiridas nas ações de capacitação.

Além disso, tem a finalidade de divulgar a elevação dos padrões dedesempenho das ações implementadas nos processos de trabalho, relacionados àaplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas com os eventos decapacitação, tornando os resultados de sua gestão mais efetivos, bem como possibilitar ocrescimento da competência profissional dos servidores públicos, vislumbrando,consequentemente, uma administração pública flexível e eficiente.

Convém ressaltar que a SPOA vem realizando a Avaliação de Reação desdeo exercício de 2007, aplicada imediatamente após as capacitações sobre aspectosdidático-pedagógicos, metodológicos e logísticos, com base na visão dos participantes.Apesar de esse tipo de avaliação não demonstrar a efetividade das capacitações, elaapresenta os resultados sobre a eficácia dos cursos ministrados, contribuindo para oaperfeiçoamento do Plano de Capacitação.

A avaliação de Efetividade/Impacto é um indicador por excelência. Éatravés dele que podemos verificar o grau de qualidade das ações de capacitação. Porisso, talvez seja ele o indicador de maior importância. A Efetividade/Impacto mede arelação entre os custos “financeiro, material e humano” na realização das açõesorganizacionais e padrões de desempenho estabelecidos. Contudo, a unidade ainda nãoaplica essa avaliação em razão da falta de sistema informatizado de gestão decapacitação.

Posto isso, é necessário que a COGEP/SPOA realize as avaliações,sobretudo a de Efetividade/Impacto, visto que possibilita aferir os resultados dascapacitações, bem como aperfeiçoar as ações já implementadas e o processo deplanejamento das capacitações para os próximos exercícios.

Recomendação

Realizar a avaliação de Efetividade/Impacto, bem como utilizar os resultados dessaavaliação para o desenvolvimento das Capacitações.

2.1.3 INFORMAÇÃO

Macroprocesso Desenvolvimento Organizacional

FatoO Macroprocesso Desenvolvimento Organizacional, definido como de apoio

pelo órgão, é composto por atividades que a unidade realiza para efetivar a modelagem


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de processos, por meio da Coordenação-Geral de Planejamento e ProjetosOrganizacionais. Para isso, a SPOA organiza-se por meio da Coordenação dePlanejamento e pela Coordenação de Projetos e Processos Organizacionais.

Conforme dados extraídos do Relatório do Gestor do exercício de 2013, foidefinida nesse ano a cadeia de valor utilizando como base o Regimento Interno, edefinido, para a Gestão de Desenvolvimento Organizacional, os seguintes atributos:desenvolver, desdobrar e gerir a estratégia, desenvolver planos operacionais(alinhamento e planejamento operacional), gerir projetos e portfólio, gerir processos,desempenho e estrutura organizacional, gerir conhecimento e inovação e realizargovernança de serviços compartilhados.

Ainda de acordo com o Gestor, este macroprocesso foi conduzido peloórgão em 2013 com a elaboração da Cartilha de Planejamento Estratégico 2012-2015;elaboração das Orientações para Projetos de Modelagem de Processos;acompanhamento da execução da estratégia, por meio de indicadores de desempenho eações estratégicas; e elaboração de proposta de ajuste no regimento interno.

Embora ainda não estejam claramente definidos no Relatório do Gestor,infere-se que o macroprocesso Desenvolvimento Organizacional tem como um dosobjetivos o desenvolvimento de projetos de melhoria para modernização administrativa,e orientação técnica às Superintendências de Administração do Ministério da Fazenda,tornando disponível a metodologia para a execução de normas e procedimentos pormeio de modelagem de processos, com padronização de instrumentos e metodologias degestão, visando a contribuir para o desenvolvimento institucional e a melhoria deprocessos na gestão administrativa, tendo como meta a elevação da eficácia na execuçãodos procedimentos.


Principais Atividades desenvolvidas pela SPOA com relação ao DesenvolvimentoOrganizacional.

FatoPor meio da Solicitação de Auditoria nº 201406263/001, de 16/04/2014, foi

requestado à SPOA esclarecimentos sobre sua atuação para padronização deprocedimentos e instruções operacionais (modelagens de processos de trabalho visandoa racionalização, a exemplo da automação, checklists, priorização, etc.), tendo em vistasuas competências regimentais.

Em resposta, pelo Ofício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 30/04/2014, aSPOA informou que:

A Portaria nº 81, de 27/03/12, define o Regimento Interno da Secretaria-Executiva do Ministério da Fazenda, no qual estão inseridas as competências eincumbências da SPOA. Dentre elas e vinculadas às unidades centrais daSubsecretaria, podemos destacar aquelas que dizem respeito à elaboração denormas, procedimentos e orientações, segmentadas em: Logística, Gestão dePessoas, Planejamento, Orçamento, Tecnologia da Informação, Contabilidade,Comunicação e Inovação Administrativa.


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Dessa forma, em cumprimento às suas competências institucionais, tematuado para a padronização de procedimentos e instruções operacionais. Comoforma de disseminação o principal instrumento tem sido o Portal Intranet(http://intraspoa.fazenda/spoa/index.php). Outra forma de internalizar asorientações tem sido o uso de recursos de videoconferências mensais, envolvendotodas as Superintendências de Administração da SPOA.

Também, pela mesma Solicitação de Auditoria, foi pedido um relato decomo a unidade, no papel de supervisora, avaliza e dissemina ações de boas práticasdesenvolvidas pelas áreas operacionais, a exemplo de checklists desenvolvidos pelasSAMFs. Foi informado que:

No cumprimento de seu papel institucional de supervisora das atividadesdas Superintendências de Administração é possível destacar que a SPOA avalizae dissemina ações de boas práticas desenvolvidas em suas áreas operacionais-Unidades Centrais e Unidades Regionais – quando propicia ambiente favorável àproliferação de iniciativas do gênero. O Portal Intranet SPOA, os Encontros deDirigentes e as videoconferências são os principais canais para discussão edisseminação de boas práticas identificadas.

Sempre que identificada uma boa prática, o assunto é preliminarmenteencaminhado para análise da área competente e, após aprovação, a boa prática éincluída em normativos ou informativos como meio de disseminação e utilização.

Por meio da Solicitação de Auditoria nº 201406263/002, de 12/05/2014, foipedido a SPOA exemplificar casos concretos que tenha avalizado e disseminado açõesde boas práticas desenvolvidas nas SAMFs, e foi informado, pelo Ofício nº221/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 16/05/2014, que:

O Ministério da Fazenda, por meio da Subsecretaria de Planejamento,Orçamento e Administração – SPOA, elaborou o seu Plano de Gestão deLogística Sustentável – PLS, que foi apresentado às SAMFs no II Encontro deDirigentes da SPOA/MF 2013, no dia 8 de novembro de 2013. Naquela ocasiãofoi distribuído um CD com cópia do PLS e, posteriormente, encaminhada cópiapor e-mail para todas as Superintendências.

Registra-se que o PLS/MF tem como um dos seus objetivos congregar asações de sustentabilidade que já estão sendo desenvolvidas no Ministério daFazenda, visando à sincronia de atividades com o mesmo fim. Neste contexto, foiagregado ao PLS o Projeto Esplanada Sustentável – PES, que no ano de 2013 foiampliado para dez SAMFs (BA, CE, DF, MA, MG, MT, PR, RJ, RS, SP).

O planejamento das ações de sustentabilidade de cada SAMF éregistrado no Sistema do Projeto Esplanada Sustentável – SisPES. Por meio destesistema a SPOA acompanha as ações de sustentabilidade desenvolvidas nessasdez superintendências. Além disso, a SPOA, por meio do seu boletim semanal desustentabilidade, intitulado “FAZ MELHOR”, dissemina boas práticas e buscadifundir ações de sustentabilidade realizadas nas SAMFs, independentemente desua participação no PES.


http://intraspoa.fazenda/spoa/index.php

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Exemplo concreto do acompanhamento pela SPOA de boas práticasdesenvolvidas nas superintendências foi a solicitação a todas as SAMFs, por e-mail, de envio de informações sobre as ações de boas práticas em andamentoreferentes ao consumo de papel, para serem disseminadas no boletim FAZMELHOR.

Verificamos que a SPOA elaborou, em junho/2013, uma Cartilha deControle Interno Administrativo, objetivando dotar as unidades da SPOA de elementosbásicos para estruturação do controle interno administrativo, orientando e contribuindotecnicamente para o aprimoramento e a efetivação do controle administrativo, visando auma atuação eficiente, dinâmica, atual e padronizada. Nessa cartilha, consta o históricodas legislações sobre o tema, os conceitos sobre risco e controle, as limitações domesmo, seus objetivos e importância, bem como papéis e responsabilidade de todos.Enfoca, ainda, os componentes do controle interno no modelo COSO (Committee ofSponsoring Organizations of the Treadway Commission), sobretudo o ambiente e asatividades de controle.

Foi realizado no ano de 2008, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas,o Projeto de Modernização da Gestão da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento eAdministração, com foco na Engenharia de Processos (Modelagem e Redesenho).Segundo o Relatório Final, o trabalho concentrou-se nas duas coordenações-geraispertencentes à SPOA: a Coordenação-Geral de Recursos Logísticos e a Coordenação-Geral de Recursos Humanos.

Na área de Pessoal, foram definidas as áreas de Assistência Saúde, Cessão,Concessão, Alteração e Revisão de Pensões, Concessão de Auxílios, Concessão deGratificações, Concessão de Vantagens Pessoais, Concessão de Revisão deAposentadoria, Cumprimento de Decisões Judiciais, Exercícios Anteriores, Gestão daFolha de Pagamento e Revisão de Ativos, contemplando 55 processos no desenho, com29 deles sendo redesenhados, enquanto que na área de logística o enfoque foi naaquisição, gestão de contratos e solicitação de bens e serviços, sendo trabalhados 24processos.

Questionada a SPOA sobre sua atuação para reduzir potenciais riscos efragilidades inerentes aos processos da área de pessoal (pagamento, concessão deaposentadoria, admissão e desligamento) e de recursos logísticos, foi informado noOfício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 30/04/2014, que:

(...) a SPOA tem adotado como forma de comunicação de normas,procedimentos e alertas o envio de Mensagens Eletrônicas às suas Unidadessupervisionadas. Tudo, relação de todos os serviços, bem como as legislaçõespertinentes, referente à Gestão de Pessoas, também é publicado e fica disponívelno Portal Intranet SPOA.

(...)

Em complementação, no que tange às atividades de logística, comoforma de reduzir potenciais riscos e fragilidades inerentes aos processos da área,a SPOA dispõe de instrumento normativo, intitulado Regulamento de


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Procedimentos de Contratações Públicas, que tem por escopo a identificação,mensuração e análise de riscos, com ações claras e bem estabelecidas.

Um dos capítulos do citado Regulamento versa, especificamente, sobre oacompanhamento e o controle, estabelecendo normas e procedimentos para autilização de listas de verificação (checklists) e notas técnicas complementaresaos processos administrativos instaurados, devendo os mesmos ser inseridos empontos críticos pré-estabelecidos, nos procedimentos descritos, e identificados nomapeamento do processo, representado por fluxogramas.

Outra iniciativa da COGRL, em produção, com vistas a reduzir os riscose fragilidades nos processos de contratação, é o Manual de Orientação paraPlanejamento de Contratações Públicas, com ênfase na análise de gestão deriscos. Esse Manual tem por objetivo normatizar a fase de planejamento dascontratações realizadas pelas SAMFs, apresentando uma estrutura que deveráser seguida previamente à instauração dos processos de contratação. Também éobjetivo desse trabalho inserir conceitos e diretrizes sobre gestão de riscos eserem aplicados sobre a fase de planejamento, de forma a minimizar falhas nasfases de licitação e gestão de contratos.

Outra forma de mitigar riscos operacionais está na implantação egestão de sistemas estruturantes. No que se refere à gestão dos sistemascorporativos, busca-se o aprimoramento e a atualização constante dasinformações, como ferramenta de controle capaz de reduzir riscos e orientar osprocessos de tomada de decisão e alocação de recursos, a saber:

- SISTEMA EDIFICA: tem por objetivo mapear as informações gerais e asrelacionadas ao estado de conservação imobiliária, mobiliária e visual dosimóveis do MF, de forma a subsidiar os gestores no que se refere a imóveis.Situação atual: informações atualizadas, questionários e tabelas em revisão,método de uniformidade e unicidade no preenchimento das informações emestudo;

- SISCONTRATOS: tem por objetivo auxiliar a gestão de contratos no Ministérioda Fazenda, sendo o repositório de informações básicas desses contratos e deseus aditivos, dispondo dos arquivos digitalizados para eventuais conferências.Situação atual: informações atualizadas, concepção do sistema em revisão,estudo para mitigar os erros no preenchimento de dados de forma manual, emandamento;

- Sistema Integrado de Administração de Serviços – SIADS: tem por objetivosubsidiar as áreas administrativas na operação, controle e gestão de atividadesoperacionais e gerenciais relacionadas com administração de material,patrimônio, transportes e suprimentos. Situação atual: apresentação de propostae análise de disponibilidade de recursos para modernização do sistema.

Ressalte-se como pontos positivos e boas práticas adotadas pela SPOA, oprojeto de sustentabilidade “Faz Melhor”, a utilização da comunicação via mensagenseletrônicas e intranet, assim como as visitas técnicas realizadas, as videoconferências e


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o encontro de dirigentes, que são ações preeminentes realizadas pela SPOA econtribuem para a melhoria na gestão do macroprocesso enfocado.

Destacamos também como boas práticas na área de logística, oRegulamento de Procedimentos de Contratações Públicas, o Manual de Orientação paraPlanejamento de Contratações Públicas e a utilização dos sistemas EDIFICA,SISCONTRATOS E SIADS.

Do mesmo modo, a elaboração da Cartilha de Controle InternoAdministrativo em 2013 e também o trabalho desenvolvido em parceria com aFundação Getúlio Vargas para o mapeamento de processos de trabalho das áreas depessoas e de recursos logísticos são ações que contribuem para o aperfeiçoamento dagestão.

Entretanto, devido às fragilidades existentes, como a reduzida força detrabalho, enfocada em outro tópico neste Relatório e nos relatórios realizados nasSAMFs, a exemplo das SAMFs Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Paraíba, Paraná,Piauí, Rio de Janeiro e Rio Grande do Norte, entendemos que a SPOA necessitaaprimorar ações no sentido de efetivar a implantação da cartilha de controle interno edesenvolver a gestão de riscos fazendo o levantamento das demais fragilidades parafortalecer os processos de trabalho, bem como promover as ações visando aracionalização, priorização e otimização dos procedimentos operacionais.

Nesse sentido, também é necessário promover as atualizações domapeamento de processos de trabalho, resultante da parceria com a Fundação GetúlioVargas, já que o Relatório final do projeto foi realizado em 24/09/2008.

Dessa forma, entendemos que a SPOA deve continuar aprimorando suasações a fim de cumprir com seu papel de supervisionar, coordenar e orientar asSuperintendências de Administração do Ministério da Fazenda, além de divulgar alegislação no âmbito da Subsecretaria.

2.1.3.2 CONSTATAÇÃO:

Produto final das Visitas Técnicas (Relatório de Diagnóstico do Arquivo Geral) nãoestá diretamente relacionado com as principais fragilidades das SAMFs.

FatoConsiderando as competências regimentais da SPOA, a supervisão e

acompanhamento das SAMFs ocorrem por meio de visitas técnicas, videoconferências,encontros de dirigentes, entre outras formas.

As visitas técnicas devem contribuir para a melhoria nos processos detrabalho das SAMFs, permitindo o alcance do seu objetivo institucional, o qual é prestarapoio logístico aos órgãos do Ministério da Fazenda sediados na área de suasjurisdições. Segundo Relatório de Gestão, em 2013 a SPOA realizou visitas técnicas àsSuperintendências, com o objetivo de coletar informações acerca das instalações físicas,de melhores práticas, do andamento dos processos de trabalho, entre outros assuntos.


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Em resposta à Solicitação de Auditoria nº 201406263/001, de 16/04/2014,foi encaminhado o ofício 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 30/04/2014, no qual severifica que as visitas técnicas têm sido realizadas, principalmente, para promovermelhorias na área de documentação. Com vistas a adotar boas práticas de gestãodocumental e da informação, a Subsecretaria visitou vinte e duas SAMFs e elaborouRelatório de Diagnóstico do Arquivo Geral para cada Superintendência.

Além do trabalho na área de gestão documental, a SPOA atuou, durantevisitas técnicas a algumas SAMFs, nas áreas de patrimônio (desfazimento de bens),expedição (malote), transporte, elaboração de termo de referência, repactuação emcontratos de serviço continuado, diagnóstico em edificações. Entretanto, observa-se queas visitas tiveram como principal foco a gestão documental nas SAMFs.

A SPOA não apresentou um cronograma de supervisão nas SAMFs. Alémdisso, a Subsecretaria utiliza o Planejamento Estratégico para avaliar seu desempenhocomo supervisora.

Causa

Estratégia deficiente no planejamento das visitas técnicas, quanto à definição do objeto,objetivo, cronograma e avaliação de atuação da SPOA, enquanto supervisora dasatividades desenvolvidas pelas SAMFs.


Questionada sobre como as visitas técnicas são realizadas e comocontribuem para a melhoria nos processos de trabalho, a SPOA se manifestou por meiodo ofício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 30 de abril de 2014:

As visitas técnicas realizadas pela SPOA nas SAMFs têm contribuídocom a melhoria dos processos de trabalho, em especial a área de Documentação,durante os exercícios de 2012 e 2013 foram realizadas missões, integradas portécnicos da CODOC/COGRL, tendo por desiderato obter conhecimento ediagnosticar a situação das instalações ocupadas pelos Arquivos Gerais nasSuperintendências de Administração deste Ministério – SAMFs, a fim de levantaras necessidades de organização e tratamento das informações do acervoarquivístico das referidas unidades. (...) Em resumo, os resultados obtidos com asvisitas, constantes dos respectivos relatórios de diagnóstico, apresentam aquantidade de documentos, em metros lineares e caixas arquivo; a data limite dadocumentação e as recomendações a serem adotadas pela unidade contemplada.

Sobre rotina de supervisão e acompanhamento das SAMFs e sobreavaliação da efetividade de sua atuação como supervisora, a SPOA informou o quesegue:

A rotina de supervisão e acompanhamento das SAMFs ocorre de formainterativa e permanente. Cada uma das áreas da Unidade Central da SPOA, emsuas funções específicas, acompanham e orientam as Superintendências mediantenormatização de procedimentos elaborados sempre a partir das leis e orientaçõessupervenientes emanadas dos órgãos centrais do Sistema de Governo. Tambémhá uma atuação da SPOA sempre que demandada pelas Superintendências.


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Conforme já mencionado anteriormente, também são realizadas visitas técnicas,videoconferências e encontro de dirigentes. (...)

O principal instrumento utilizado para avaliar a efetividade de suaatuação como supervisora das atividades das SAMFs é o PlanejamentoEstratégico que traz o direcionamento da atuação e os rumos a serem seguidospela Organização no cumprimento de sua missão institucional. O referidodocumento também é acompanhado a partir de 5 indicadores: i. satisfação deunidades usuárias; ii. avaliação pós-serviços prestados; iii. cumprimento dotempo médio de atendimento; iv. desenvolvimento de competências; v.desempenho da execução orçamentária das unidades. (...)

Outro instrumento utilizado são os Encontros de Dirigentes com espaçoaberto às áreas da Unidade Central da SPOA e das Superintendências, com oobjetivo de possibilitar que as SAMFS dialoguem entre si sobre qualquer tema eforneçam feedback sobe a atuação da SPOA.

Análise Controle Interno

As SAMFs prestam apoio logístico aos órgãos do Ministério da Fazendasediados na área de suas jurisdições, planejando e executando atividades de gestão nasáreas de pessoal, de administração dos recursos logísticos e de informação. É importanteque as atividades relacionadas a essas áreas sejam supervisionadas e orientadas pelaSPOA, principalmente quando existam fragilidades que possam afetar a continuidadedas atividades realizadas pelos órgãos do Ministério da Fazenda.

A estratégia de atuação da SPOA deve ser definida por meio domapeamento dos pontos críticos e fragilidades das SAMFs, o qual irá definir e priorizaros objetos a serem supervisionados nas visitas técnicas. A SPOA informa no Ofício184/2014/SPOA/SE/MF-DF que mapeou, junto com a FGV, os processos de trabalhodas áreas de pessoas e recursos logísticos. Esse trabalho resultou no documento “Projetode Modernização da Gestão da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento eAdministração – SPOA”, que demandou uma racionalização e remodelagem dosprocessos de trabalho como medidas compensatórias para suprir suas fragilidades,contudo, esse documento foi produzido em 2008, necessitando ser atualizado, tendo emvista que foi produzido considerando o cenário de 2007-2008 e que, ao longo dosexercícios posteriores, as Unidades continuaram a perder sua força de trabalho.

Além disso, os Relatórios de auditorias realizadas em algumas UnidadesRegionais (AC, AM, ES, GO, MA, MS, PB, PE, PI, PR, RJ, RN) em 2013 revelaramfragilidades nas áreas de gestão de pessoas e de recursos logísticos. A escassez depessoal que atinge a SPOA atinge também as SAMFs e a quantidade de servidores devediminuir, já que vários servidores estarão aptos a usufruir aposentadoria nos próximosanos. Quanto à gestão de recursos logísticos, observa-se a falta de treinamento daequipe responsável pela fiscalização dos contratos, a falta de servidores para execuçãoexclusiva das atividades de fiscalização de contratos (servidores acumulam atividadesde fiscalização de contratos com atividades específicas de seus setores de lotação), entreoutros.


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Ao comparar as fragilidades acima apontadas com o produto final das vintee duas visitas técnicas, o Relatório de Diagnóstico do Arquivo Geral para cadaSuperintendência (contendo informações sobre o acervo arquivístico das Unidades,como informado anteriormente), fica evidenciado que a Subsecretaria não promoveu arealização das visitas com base nas principais fragilidades das Unidades, visando àadequar as atividades desenvolvidas nas áreas de pessoal, de administração dos recursoslogísticos e de informação à força de trabalho existente nas Regionais.

Tendo em vista que a realização de visitas técnicas é um dos instrumentosque a SPOA dispõe para exercer suas atribuições, a Unidade deveria rever sua estratégiade atuação com intuito de otimizar a utilização dessa ferramenta, considerando queexistem outros fatores, externos às suas competências, que prejudicam sua atuação,como a limitação de recursos orçamentários.

Ressalta-se que a estratégia de atuação deve incluir, também, umcronograma de visitas às SAMFs e prever instrumentos de avaliação do desempenho.

Quanto aos indicadores, o Planejamento Estratégico da SPOA defini osindicadores estratégicos “Satisfação de Unidades Usuárias” e “Avaliação Pós-ServiçosPrestados”. Eles estão vinculados aos fatores comunicação, marketing, atendimento equalidade e aferem a atuação das SAMFs e não da SPOA. Falta, portanto, um indicadorque avalie a efetividade da atuação supervisora da SPOA na redução das fragilidadesdas SAMFs. Lembrando que o Planejamento Estratégico é um instrumento utilizadopara definição das estratégias de gestão (sendo definidos os objetivos e açõesestratégicas, bem como produtos, metas e indicadores para aferir a efetividade dessasações) e não para aferir a atuação de supervisão da SPOA, como informado pelaUnidade.

Convém destacar a boa prática da SPOA de realizar atividades de supervisãona área de logística em duas visitas técnicas, visto que contribui para a adequação dosprocessos de trabalho à realidade existente, mitigando dessa forma, as fragilidades nagestão de recursos logísticos.

Por fim, verifica-se a necessidade de aperfeiçoar a estratégia de supervisãoda SPOA nas SAMFs, visto que as atividades destas impactam nas atividades dosdemais órgãos do Ministério da Fazenda. Assim, a SPOA deve desenvolver umaestratégia de atuação nas SAMFs para cumprir sua missão de prover soluçãoadministrativa ao Ministério da Fazenda, contribuindo para a melhoria contínua doserviço público, de forma sustentável.

Recomendação

Desenvolver uma estratégia de atuação considerando as fragilidades das SAMFs einstrumentos para a avaliação de seu desempenho como supervisora dos processos detrabalho dessas Unidades.

2.1.3.3 CONSTATAÇÃO:

Deficiências na gestão do Sistema Demandas por parte da SPOA.

Fato


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Verificamos que a SPOA utiliza o Sistema Demandas como principalferramenta para registro, solicitação e acompanhamento da prestação de serviçosprestados pela SPOA, principalmente por meio das SAMFs, às unidades do Ministérioda Fazenda.

O Sistema abrange o cadastramento de demandas dos órgãos fazendáriosnos Estados, para realizar contratação de bens e serviços pelas SAMFs que, por forçaregimental, atendem àquelas necessidades.

Segundo o Relatório do Gestor, no ano de 2013 foram atendidas 6653demandas. Os dados gerados a partir desse sistema alimentam dois dos cincoindicadores de desempenho definidos pela SPOA, por meio da Portaria nº 15, de10/01/2013, para aferição dos resultados de sua gestão. São eles a Avaliação PósServiço Prestado e Cumprimento do Tempo Médio de Atendimento. Ambos osindicadores tiveram suas metas ultrapassadas.

Cabe consignar que em algumas SAMFs foi relatada falta de servidores emnúmero adequado para o atendimento das demandas em tempo hábil e que a CGU/ACregistrou em seu Relatório de Auditoria nº 201405775, que a totalidade dos serviços eatendimentos prestados não é inserida no sistema de demandas, não refletindo arealidade da gestão, pois existem unidades não fazendárias, e essas não utilizam osistema de demandas, tendo em vista a sua não obrigatoriedade, a incompatibilidade deacesso ao sistema fora do ambiente intranet e inexistência de servidor do setor detecnologia da SAMF/AC, constatando ausência de confiabilidade de indicadores deacompanhamento dos macroprocessos daquela regional.

Causa

Deficiência em manuais e orientações sobre o Sistema Demanda.


Por meio da Solicitação de Auditoria nº 201406263/001, de 16/04/2014, estaCGU solicitou à SPOA informações sobre em que consiste e como funciona o sistemaDemandas, e o papel de cada unidade no sistema, considerando SPOA, SAMFs eUnidades Usuárias, bem como esclarecimentos sobre orientação formalizada pela SPOAquanto à priorização das demandas.

Em resposta, por meio do Ofício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-SF, de30/04/2014, a SPOA informou que:

O Sistema de Controle de Demandas é uma ferramenta informatizadapara cadastro, controle e atendimento dos serviços prestados pela SPOA àsunidades do Ministério da Fazenda.

Quanto ao funcionamento do sistema Demandas o acesso ao sistemapara cadastro de demandas ou consultas somente será autorizado após o préviocadastramento e habilitação do usuário. Cada demanda cadastrada no sistemarecebe uma numeração única e sequencial, por ano. Com isso, são oficialmenteválidas e respaldam as providências a serem tomadas para o seu atendimento.


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Dependendo do serviço escolhido, a demanda ficará pendente de aprovação deuma autoridade, conhecida no sistema como “Autoridade Demandante”. Após aaprovação da demanda, a mesma será encaminhada para o setor responsávelpelo atendimento. Esse setor poderá tramitar a demanda para outro setor, casoseja necessário, ou notificar o usuário demandante para complementação deinformações. Ao concluir a demanda, o usuário demandante receberá um e-mailpara avaliar o atendimento. Essa avaliação será utilizada em alguns indicadoresdo sistema.

Relativamente ao “papel de cada unidade no sistema, considerandoSPOA, SAMFs e Unidades Usuárias”, pode-se dividir em quatro pontos básicos:i. Gestor; ii. Desenvolvedor; iii. Responsável pelo Atendimento; e iv. Usuário.

A Coordenação-Geral de Recursos Logísticos (COGRL) atua comounidade Gestora do Sistema Demandas, recebendo, analisando e propondomelhorias no aplicativo.

A Coordenação-Geral de Tecnologia da Informação (COGTI) é aresponsável pelo desenvolvimento da ferramenta.

De maneira geral, dependendo do pedido, todas as unidades da SPOAsão responsáveis pelo atendimento dos serviços solicitados. Em destaque asSuperintendências de Administração, unidades regionais da SPOA, por teremforça regimental para realizar contratação de bens e serviços são as principaisdemandadas pelos órgãos fazendários.

Por sua vez, as Unidades Usuárias – digam-se órgãos fazendários – sãoos clientes e principais demandantes da SPOA, considerando que a SPOAtambém formula suas demandas mediante o Sistema Demandas.

Sobre o aspecto da priorização, não há orientação formal nesse sentido,no entanto existe para cada tipo de demanda um “Tempo Médio paraAtendimento”. Ao final, quando da conclusão do pleito formulado, o Sistemadispara automaticamente uma solicitação de avaliação do atendimento aosusuários.

Finalmente, o Manual do Sistema de Controle de Demandas encontra-sedisponível.

Também foi pedido, pela Solicitação de Auditoria nº 201406263/002, de12/05/2014, para a SPOA descrever em que consiste sua ação de supervisora no sistemaDemandas, com exemplificação de ações.

Por meio do Ofício nº 221/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 16/05/2014, a SPOAinformou que:

(...) por meio de sua Coordenação-Geral de Tecnologia da Informação –COGTI, age como supervisora no sistema Demandas no processo decadastramento de usuários.

Abaixo uma descrição sucinta dos procedimentos executados:


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- Na página inicial do Portal de Sistemas existe um formulário paracadastramento de operadores (usuários) do sistema Demandas. Neste formulárioé exigido: tipo de operação (inclusão ou exclusão); identificação do operador;perfil de acesso ao sistema; termo de Responsabilidade por parte do operador;dados da autoridade demandante (responsável por autorizar o cadastro dooperador);

- Após o preenchimento do formulário, o mesmo é enviado à COGTIpara configuração do acesso (cadastro do usuário/operador);

- Efetuada a configuração/cadastro, o usuário recebe um e-mailcontendo Login e Senha para acesso ao sistema.

A COGPL – Coordenação-Geral de Planejamento e ProjetosOrganizacionais, por sua vez, gerencia os indicadores de avaliação doatendimento das demandas por meio de indicadores gerados pelo própriosistema, quais sejam: avaliação pós-serviço prestado e cumprimento do tempomédio de atendimento. Esses indicadores são utilizados como parâmetros parapropostas de melhoria no atendimento dos serviços.

Análise Controle Interno

Em consulta ao Manual do Sistema Demandas, verificamos que o mesmodata de 2009 e dispõe apenas sobre como acessar o Portal, onde e como efetuar ocadastramento, como associar uma autoridade demandante e como cadastrar umademanda. Não aborda sobre o tipo de informação que deve ser inserida e nem mesmodefine quem deve ser cadastrado como demandante.

Essa falta de orientação faz com que algumas SAMFs cadastrem demandasinternas dos próprios setores, como é observado na SAMF/MA, e outras só registrem oatendimento às Unidades fazendárias, conforme SAMF/AC, tornando desiguais ascomparações pela utilização de metodologias incertas.

Registre-se ainda, que a utilização do Sistema de demandas, instituído pelaPortaria nº 981, de 06/11/2009, passou a ser obrigatório no âmbito de todas as unidadesadministrativas integrantes da estrutura regimental do Ministério da Fazenda, sediadasfora do Distrito Federal, conforme previsto na Portaria nº 514, de 26/05/2010, e quedemandas de outras unidades usuárias dos serviços das SAMFs nos Estados, tais comoSPU e CGU não tem seu registro obrigatório.

Dessa forma, podemos verificar que a SPOA não tem atuação significativana administração nem mesmo na supervisão de demandas cadastradas no sistema,ficando a cargo de cada SAMF sua execução. A SPOA limita-se a administrar osusuários do sistema. Aliado a essa supervisão deficiente, não há normativos comorientações sobre o que deve ser inserido no sistema, sobre priorização de tarefas, etampouco esclarecimentos sobre o cadastramento ou não de demandas de usuáriosinternos, de setor para setor, a fim de uniformizar os procedimentos adotados pelasdiversas SAMFs e melhor refletir nos comparativos e indicadores que utilizam os dadoscadastrados no Sistema Demandas.


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#/CausanifestacaoUnidadeExaminada##Recomendação

Elaborar normativos com orientações a respeito do tipo de informação que deve serinserida no sistema de demandas, esclarecendo sobre como considerar as demandas deórgãos não fazendários e, inclusive, se deve abranger apenas as solicitações de unidadesexternas ou se também é necessário incluir os atendimentos internos, entre os setores daunidade.

2.1.4 INFORMAÇÃO:

Macroprocesso Gestão e Controle Institucional

FatoA Gestão e Controle Institucional é um macroprocesso de apoio do

Ministério da Fazenda que visa a orientar e contribuir para o aprimoramento e aefetivação do controle administrativo da SPOA e conscientizar todos os servidores sobrea importância do controle interno. Segundo o Relatório de Gestão da SPOA, os atributosda área de Gestão e Controle Institucional são: gerir políticas e normativos; gerirconvênios, cooperações e parcerias; prestar contas ao governo e sociedade; realizarcorreições; prestar suporte à realização de auditorias; gerir riscos institucionais.

As atividades do macroprocesso realizadas em 2013 foram: elaboração daCartilha de Controle Interno Administrativo; elaboração e aplicação de questionáriossobre controles internos, com vistas a verificar o grau de maturidade das SAMFs e dasCoordenações-Gerais; incentivar padrões de comportamento e otimizar os controlesinternos; acompanhamento do atendimento das recomendações e apontamentos doTribunal de Contas da União – TCU e da Controladoria-Geral da União – CGU; eelaboração do Relatório de Gestão.

2.1.4.1 INFORMAÇÃO:

Análise do Controle Interno da SPOA conforme a metodologia do COSO.

FatoNa avaliação do controle interno da SPOA, utilizou-se a metodologia do

COSO (Comitê das Organizações Patrocinadas – Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission), criado para aperfeiçoar a implementaçãodos controles internos e da governança corporativa. A estrutura do controle internoproposta pelo COSO é dividida em cinco elementos: Ambiente de controle, Avaliaçãode risco, Atividades de controle, Informação e Comunicação e Monitoramento.

O Ambiente de controle é a base do Sistema de Controle Interno,composta por normativos, pela estrutura da Unidade e por valores éticos e deintegridade. O elemento Avaliação de risco consiste na identificação e análise dos riscosrelevantes que impactam no alcance dos objetivos estratégicos. Já as Atividades decontrole são as políticas e procedimentos adotados para mitigar a ocorrência dos riscos.O elemento Informação e Comunicação está relacionado à qualidade das informações


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transmitidas, bem como os meios de comunicação utilizados. Já o Monitoramento é oacompanhamento contínuo das atividades do controle interno e a atualização daimplementação das recomendações emitidas por órgãos de controle, como a CGU.

Ambiente de Controle

Na análise do componente Ambiente de Controle, observou-se que a SPOApercebe a importância do controle interno para o alcance de seus objetivos estratégicos.A Cartilha de Controle Interno Administrativo, por exemplo, foi desenvolvida edivulgada para as Unidades da SPOA, visando a conscientizar os servidores sobre aimportância do controle interno. A Unidade também elaborou e aplicou questionário deautoavaliação dos controles internos, objetivando realizar um levantamento da situaçãoatual das unidades e, consequentemente, propor melhorias. A consolidação e análise dasrespostas a esse questionário estão em elaboração. Ademais, videoconferências sobre aimportância dos controles internos foram realizadas com as SAMFs. O Plano Anual deCapacitações da SPOA também contribui para o aperfeiçoamento do ambiente decontrole interno, pois consolida as demandas dos órgãos e unidades fazendárias,incluindo suas demandas de capacitação nas áreas de recursos humanos e de recursoslogísticos.

A SPOA está organizada em áreas de acordo com suas principais atividades.Assim, existem coordenações específicas para as áreas de gestão de pessoas, de recursoslogísticos, de planejamento, de orçamento, de tecnologia da informação, além dasSuperintendências de Administração do Ministério da Fazenda nos Estados e no DistritoFederal (SAMFs). Ainda não existe uma estrutura de controle interno formalizada.Porém, de acordo com o Relatório de Gestão, no final de 2012, a SPOA iniciouprocesso de criação de uma área específica. O atual Regimento Interno da SecretariaExecutiva do Ministério da Fazenda não prevê competências relativas a controleinterno, mas também está em tramitação proposta para incluir tais competências noRegimento Interno.

Verifica-se também que não existe normatização definindo os critérios paraas cessões dos servidores do órgão. A fragilidade do controle interno sobre as cessõescontribui para o elevado número de servidores cedidos, gerando deficiência na força detrabalho da SPOA.

Avaliação de Risco

Na análise do elemento Avaliação de Risco, verificou-se que ainda não háprática formalizada de gestão de riscos na SPOA, apesar de que, segundo o Relatório deGestão, em 2013 foram iniciadas reuniões para formalização de uma metodologia degestão de riscos.

Atividades de Controle

Em relação à Atividade de Controle, no Ofício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 30/04/2014, a SPOA informou que, como forma de reduzir potenciais riscos efragilidades na área de pessoal, adota o envio de Mensagens Eletrônicas às Unidadessupervisionadas para comunicar normas e procedimentos, além de disponibilizar todosos serviços e as legislações da área de Gestão de Pessoas no Portal Intranet da SPOA.Em relação à área de recursos logísticos, a SPOA dispõe do normativo Regulamento de


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Procedimentos de Contratações Públicas e está em produção o Manual de Orientaçãopara Planejamento de Contratações Públicas, ambos com o objetivo de reduzir os riscose fragilidades nos processos de contratação. Outra estratégia adotada para mitigar riscosoperacionais é a implantação e gestão de sistemas estruturantes. Na gestão dos sistemascorporativos, a SPOA busca a atualização constante de informações como ferramenta decontrole para reduzir riscos e orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos.

A SPOA possui mecanismos para supervisionar as atividades das SAMFs,

como as visitas técnicas, as videoconferências e os Encontros de Dirigentes. O objetivodas visitas técnicas é contribuir para a melhoria nos processos de trabalho das SAMFs.No entanto, em análise realizada em outro ponto deste relatório, constatou-se que esseobjetivo não está sendo cumprido, pois falta uma estratégia de atuação da SPOA.Verificou-se que o principal objeto das visitas técnicas (gestão documental) não refleteas principais fragilidades das Unidades (recursos humanos e logísticos). Além disso, aSPOA não dispõe de mecanismos de avaliação de seu desempenho.

Além dessas práticas, em 2008 foi realizado, em parceria com a FGV, ummapeamento dos processos de trabalho das áreas de pessoal e de recursos logísticos,com foco na remodelagem dos processos, como forma de mitigar as fragilidades daSPOA. Ressalta-se que esse mapeamento necessita ser aperfeiçoado, já que foiexecutado considerando o cenário de 2007-2008.

Também verificou-se deficiências no gerenciamento do Sistema Demandas,por parte da SPOA, comprometendo o resultado da aferição dos Indicadores AvaliaçãoPós Serviço Prestado e Cumprimento do Tempo Médio de Atendimento.

Informação e Comunicação

Quanto ao componente Informação e Comunicação, de acordo com oRelatório de Gestão, foram realizados Encontros de Dirigentes e videoconferências paraampliar o diálogo da SPOA com as SAMFs. Entre os instrumentos de informação ecomunicação utilizados pela SPOA está a intranet, fóruns, informes, mensagenseletrônicas.

Existe ainda o Projeto Sistemática de Informações Estratégicas em Gestãode Pessoas (projeto do PMIMF - Programa de Modernização Integrada do Ministério daFazenda), que visa a repassar informações estratégicas aos dirigentes sobre gestão depessoas. Esse projeto ficou inicialmente a cargo da SPOA, que o conduziu aténovembro de 2013, quando sua liderança foi repassada à Subsecretaria de GestãoEstratégica (SGE), ligada a Secretaria Executiva. Contudo, esse Projeto se relacionadiretamente com a atribuição da SPOA de administrar, planejar, coordenar esupervisionar a execução das atividades de recursos humanos no âmbito do Ministérioda Fazenda. Assim, é necessário que a SPOA continue desempenhando sua atribuição,mesmo que não seja mais a responsável pelo Projeto.

Indicadores também são importantes instrumentos de Comunicação eInformação. Conforme indicado pela SPOA no Ofício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF,de 30/04/2014, o principal instrumento utilizado para avaliar a efetividade de suaatuação como supervisora das atividades das SAMFs é o seu Planejamento Estratégico.No entanto, o Planejamento Estratégico é um instrumento utilizado para formular os


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objetivos institucionais e seus indicadores servem para acompanhar o alcance dessesobjetivos. Assim, apenas o Planejamento Estratégico não mede a efetividade da atuaçãoda SPOA.

Também verificou-se deficiências no gerenciamento do Sistema Demandas,por parte da SPOA, que comprometeram o resultado da aferição dos IndicadoresAvaliação Pós Serviço Prestado e Cumprimento do Tempo Médio de Atendimento, vistoque não havia formalização e padronização da demandas que deveriam constar doSistema, o que fez com que Unidades cadastrassem suas demandas internas e outrasnão, além disso, o sistema não registra as demandas das Unidades não fazendárias,como CGU e SPU.Monitoramento

Quanto ao monitoramento, a SPOA realiza a gestão do Plano deProvidências Permanentes e o acompanhamento de determinações e recomendações daCGU e do TCU. A avaliação das capacitações também é um instrumento demonitoramento e deve ser utilizado para aprimorar as ações de capacitação. De acordocom o Ofício nº 184/2014/SPOA/SE/MF-DF, de 30/04/2014, a SPOA tem realizado aAvaliação de Reação, realizada após os cursos ministrados, no intuito de verificar suaeficácia da capacitação pelos participantes, mas ainda não tem realizado a Avaliação deEfetividade das ações de capacitação, comprometendo a verificação do impacto dascapacitações no desempenho das atividades operacionais.

Por todo o exposto nessa análise sobre os controles internos administrativosda SPOA, entende-se que a Subsecretaria deve continuar aprimorando suas ações decontrole interno a fim de cumprir com seu papel institucional de contribuir para amelhoria contínua do serviço público, sobretudo no aperfeiçoamento das atividadesdesempenhas pelas SAMFs.


Presidência da República - Controladoria-Geral da União - Secretaria Federal de Controle Interno

Certificado: 201406263

Processo: 10168.000209/2014-28

Unidade(s) auditada(s): Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração - SPOA

Ministério supervisor: Ministério da Fazenda

Município (UF): Brasília (DF)

Exercício: 2013

1. Foram examinados os atos de gestão praticados entre 01/01 e 31/12/2013 pelos

responsáveis pelas áreas auditadas, especialmente aqueles listados no artigo 10 da Instrução

Normativa TCU nº 63/2010.

2. Os exames foram efetuados por seleção de itens, conforme escopo do trabalho

informado no Relatório de Auditoria Anual de Contas inserido neste processo, em atendimento

à legislação federal aplicável às áreas selecionadas e atividades examinadas, e incluíram os

resultados das ações de controle, realizadas ao longo do exercício objeto de exame, sobre a

gestão da unidade auditada.

3. Foram registradas as seguintes constatações relevantes para as quais,

considerando as análises realizadas, não foi identificado nexo de causalidade com atos de

gestão de agentes do Rol de Responsáveis:

Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração – OS nº 201406263

- Evasão de força de trabalho por cessão de servidores a outros órgãos (item 2.1.1.2);

- Ausência de realização da Avaliação de Efetividade/Impacto com intuito de aferir os

resultados das ações de capacitação no desempenho da gestão (item 2.1.2.1);

- Produto final das Visitas Técnicas (Relatório de Diagnóstico do Arquivo Geral) não está

diretamente relacionado com as principais fragilidades das SAMFs (item 2.1.3.2);

- Deficiências na gestão do Sistema Demandas por parte da SPOA (item 2.1.3.3).

4. Nestes casos, conforme consta no Relatório de Auditoria, foram recomendadas

medidas saneadoras.

5. Diante do exposto, proponho que o encaminhamento das contas dos integrantes

do Rol de Responsáveis, disponível nas folhas 02 e 03 do processo, seja pela regularidade.

Brasília (DF), 15 de julho de 2014.

Coordenador-Geral de Auditoria da Área Fazendária II

Certificado de Auditoria

Anual de Contas

Presidência da República - Controladoria-Geral da União - Secretaria Federal de Controle Interno

Parecer: 201406263

Processo: 10168.000209/2014-28

Unidade Auditada: Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração - SPOA

Ministério Supervisor: Ministério da Fazenda

Município/UF: Brasília (DF)

Exercício: 2013

Autoridade Supervisora: Ministro Guido Mantega

Em conclusão aos encaminhamentos sob a responsabilidade da CGU quanto ao

processo de contas do exercício da Unidade acima referida, expresso opinião acerca dos atos de

gestão referente ao exercício de 2013, a partir dos principais registros e recomendações

formulados pela equipe de auditoria.

A Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração vem, gradualmente,

melhorando seus processos administrativos internos, por meio da definição de macroprocessos

finalísticos e meio, assim como tem demonstrado melhorias na atuação do controle interno,

elaborando Cartilha de Controle Interno, e estreitando sua relação com as Superintendências de

Administração do Ministério da Fazenda (SAMFs) por meio da promoção de Encontro de

Dirigentes, visitas técnicas, e videoconferências, entre outros.

Em relação aos macroprocessos em que esta Controladoria atuou, quais sejam Gestão

de Pessoas, Educação Corporativa, Desenvolvimento Organizacional e Gestão e Controle

Institucional, foram realizadas observações sobre a evasão da força de trabalho, por cessão de

servidores a outros órgãos, bem como verificou-se, em relação às ações de capacitação, ausência

de realização da Avaliação de Efetividade/Impacto com intuito de aferir seus resultados no

desempenho da gestão. Além disso, o produto final das Visitas Técnicas realizadas pela SPOA

(Relatório de Diagnóstico do Arquivo Geral) não está sendo suficiente para minimizar as

principais fragilidades das SAMFs. Por fim, foram observadas também deficiências na gestão do

Sistema Demandas por parte da UJ.

Com base no exposto, faz-se necessária a implementação de ações saneadoras dos

fatos apresentados e, neste sentido, esta CGU emitiu recomendações que abrangem: i) o

desenvolvimento de política criteriosa para as cessões de servidores, bem como proceder à

revisão das situações de cessão; ii) a realização da avaliação de Efetividade/Impacto e utilização

de seus resultados para o desenvolvimento das capacitações; iii) o desenvolvimento de uma

estratégia de atuação levando em consideração as fragilidades das SAMFs e instrumentos para a

avaliação de seu desempenho como supervisora dos processos de trabalho dessas Unidades; iv) a

elaboração de normativos com orientações sobre o Sistema Demandas; e v) a formalização da

prática de gestão de riscos para melhoria dos processos de trabalho.

Por fim, vale ressaltar que restou possível evidenciar um ambiente interno favorável à

evolução e aprimoramento do gerenciamento dos controles internos, bem como há entendimento

dos dirigentes quanto à necessidade de implementação de ações efetivas para aperfeiçoamento da

gestão.

Assim, em atendimento às determinações contidas no inciso III, art. 9º da Lei n.º

8.443/92, combinado com o disposto no art. 151 do Decreto n.º 93.872/86 e inciso VI, art. 13 da

IN/TCU/N.º 63/2010 e fundamentado no Relatório de Auditoria, acolho a conclusão expressa no

Certificado de Auditoria que foi pela regularidade das contas. Desse modo, o processo deve ser

encaminhado ao Ministro de Estado supervisor, com vistas à obtenção do Pronunciamento

Ministerial de que trata o art. 52, da Lei n.º 8.443/92, e posterior remessa ao Tribunal de Contas

da União.

Brasília-DF, 16 de julho de 2014.

Diretora de Auditoria da Área Econômica

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Coordenação-Geral de Auditoria da Área Fazendária II (DEFAZII)...sediados na área de suas jurisdições, bem como a CGU e a Secretaria do Patrimônio da União (SPU) nos Estados,