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1 Corticeira Amorim, S.G.P.S., S.A. “ Estratégia de Evolução na Cadeia de Valor “ 1º Congresso das Empresas Exportadoras 15 Outubro 05

Corticeira Amorim, S.G.P.S., S.A. “ Estratégia de Evolução na … Amorim.pdf · 22 2.4 Internacionalização 2.4.1. Génese - Objectivos PRESENÇA INTERNACIONAL Drivers / Objectivos:

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Corticeira Amorim, S.G.P.S., S.A.

“ Estratégia de Evolução na Cadeia de Valor “

1º Congresso das Empresas Exportadoras

15 Outubro 05

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Indice

1. Sector da Cortiça1.1 Montado de Sobro e Produção de Cortiça1.2 Indústria da Cortiça2. Corticeira Amorim2.1 Caracterização 2.2 Organigrama / Portfolio de Negócios2.3 Indicadores Económicos2.4 Internacionalização2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação2.5.1 Esforço de toda uma indústria2.5.2 Caso Corticeira Amorim

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1. Sector da Cortiça1.1 Montado de Sobro e Produção de Cortiça1.2 Indústria da Cortiça

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1.1 Montando de Sobro e Produção de Cortiçaárea florestal vs produção mundial

2,3 milhões de hectares

Fonte: APCOR

340 mil toneladas

Itália4%

França4%

Tunísia4%

Espanha22%

Portugal33%

Marrocos15%

Argélia18%

Itália5%

França1%

Tunísia3%

Espanha26%

Portugal55%

Marrocos4%

Argélia6%

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1.1 Montando de Sobro e Produção de Cortiçamontando de sobro em Portugal (1)

� 730.000 ha

� 21% da área florestal do país

5 a 14 árvores por hectare

60 a 120 árvores por hectare

> 120 árvores por hectare

Norte4%

Centro4%

Algarve5%

Alentejo65%

Lisboa / Vale do Tejo

22%

Fonte: APCOR.2002

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1.1 Montando de Sobro e Produção de Cortiçamontando de sobro em Portugal (2)

� árvore de longa maturidade• um sobreiro produz cortiça até aos 150 a 200 anos de idade, podendo ser descortiçado nesse

período cerca de 15 a 18 vezes; – extraída pela primeira vez, após aproximadamente 25 anos (cortiça virgem)– extraída após 9 anos, ainda sem aplicação para produção de rolhas (Cortiça secundeira)– nos seguintes períodos de 9 anos, obtém-se a cortiça de melhor qualidade (Cortiça amadia);

Fonte: G.D.F.

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1. Sector da Cortiça1.1 Montado de Sobro e Produção de Cortiça1.2 Indústria da Cortiça

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1.2 Indústria da Cortiçaverticalização

uma matéria-prima em que“nada se perde, tudo se transforma”

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1.2 Indústria da Cortiçaprincipais aplicações

� Naturais

�Granulados e Aglomerados

�Cortiça com Borracha

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1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

1.2 Indústria da Cortiça… e a economia portuguesa

� exportações• 3,0% das exportações nacionais• 6,2% das exportações para fora UE-25

- 9,2% das exportações para EUA- 52,0% das exportações para Austrália- 54,5% das exportações para Chile- 70,7% das exportações para Argentina- 37,0% das exportações para África do Sul- 17,8% das exportações para Japão- 6,2% das exportações para Canadá- 6,6% das exportações para China

• 90% da produção destina-se à exportação– sector rolheiro representa 75% das exportações

� 70% da transformação mundial

� 12 mil postos de trabalho

873 milhões �

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1.2 Indústria da Cortiça… e a economia portuguesa

� evolução das exportações – aumento dos produtos de valor acrescentado

0

40.000

80.000

120.000

160.000

To

nel

adas

1937/1939 1946/50 1956/60 1966/70 1976/80 1990 1996 2000 2004

Cortiça em brutoCortiça transformada

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2. Corticeira Amorim2.1 Caracterização2.2 Organigrama / Portfolio de Negócios2.3 Indicadores Económicos2.4 Internacionalização2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação

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2.1 Caracterização da Corticeira Amorim

A maior sociedade produtora mundial de produtos de cortiça com valor acrescentado, com actividade em 103 países, que produz e comercializa 30%

da produção mundial de cortiça

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2. Corticeira Amorim2.1 Caracterização2.2 Organigrama / Portfolio de Negócios2.3 Indicadores Económicos2.4 Internacionalização2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação

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2.2 Organigrama / Portfolio de Negócios

CORTICEIRA AMORIM, S.G.P.S., S.A.

Rolhas(Amorim & Irmãos) Aglomerados Técnicos

(Corticeira Amorim Indústria)

Isolamentos(Amorim Isolamentos)

Revestimentos(Amorim Revestimentos)

Cortiça com Borracha(Amorim Industrial Solutions)

AMORIM INVESTIMENTOS E PARTICIPAÇÕES, S.G.P.S., S.A.

Matérias-Primas(Amorim Florestal)

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2. Corticeira Amorim2.1 Caracterização2.2 Organigrama / Portfolio de Negócios 2.3 Indicadores Económicos2.4 Internacionalização2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação

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2.3 Indicadores Económicosevolução das vendas

250

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

429 milhões �

milhões �

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2.3 Indicadores Económicosvendas por Unidade de Negócios

1%5%

52%24%

9%9%

Revestimentos26%

Cortiça com Borracha

8%

Aglomerados Técnicos

8%

Isolamentos1%

Rolhas52%

Matérias-Primas

4%

Ano 2003

Ano 2004

2003 2004 Matérias-Primas 5% 4%

Rolhas 52% 52%

Revestimentos 24% 26%

Aglomerados Técnicos 9% 8%

Cortiça com Borracha 9% 8%

Isolamentos 1% 1%

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2.3 Indicadores Económicosvendas por mercado

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União Europeia a) b)

51%

Resto Europa4% Portugal

10%

EUA16%

Australásia10%

África3%

Resto América7%

2002 2003 2004 União Europeia a) b) 48% 48% 51%

Alemanha 13% 13% 14%

França 11% 11% 12%

Espanha 6% 6% 5%

Itália 5% 5% 5%

Holanda 4% 4% 3%

EUA 16% 16% 16%

Portugal 11% 10% 10%

Australásia 12% 11% 10%

Resto América 5% 6% 7%

Resto Europa 6% 6% 4%

África 2% 3% 3%

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2. Corticeira Amorim2.1 Caracterização2.2 Organigrama / Portfolio de Negócios2.3 Indicadores Económicos2.4 Internacionalização2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação

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PRESENÇA INTERNACIONAL

Drivers / Objectivos:

• 1) Sourcing Global de Matérias Primas:

– presença em todos os países produtores

– industrializar localmente (Espanha, Tunísia, Argélia para além de Marrocos)

– explorar potencial existente e fomentar aumento da oferta

– assegurar estabilização de preços de uma matéria prima limitada

– Portugal representa hoje 60% da quantidade aprovisionada

2.4 Internacionalização2.4.1. Génese - Objectivos

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2.4 Internacionalização2.4.1. Génese - Objectivos

PRESENÇA INTERNACIONAL

Drivers / Objectivos:

• 2) Controlo da Cadeia de Distribuição:

– 66% das vendas de rolhas e 75% das vendas de revestimentos através darede internacional do Grupo

– maior informação e antecipação das necessidade do mercado

– viabilizar venda directa na Europa (redução dos custos logísticos)

– criar diferenciação para trabalhar com clientes multinacionais

– deixar de ser “material supplier” para ser “solution provider”

– contacto directo com mercado desafia conceitos históricos e obriga toda a estrutura a dinamizar soluções

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2.4 Internacionalização2.4.2 Presença Países Produtores

Skhirat (1)

34 unidades 34 unidades produtivas em processo de produtivas em processo de racionalizaracionalizaçção 05/06ão 05/06

Feira (15)

Abrantes (1)

Ponte de Sôr (1)

Vendas Novas (1)

Montijo (1)Corroios (1)

Silves (1)

Coruche (2) S. Vicente de Alcantara (2)

Algeciras (1)

Tabarka (2)

Jijel (1)

Outras presenças industriais: EUA (1); Argentina (1); Rússia (1) e Austrália (1)

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��������������

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2.4 Internacionalização2.4.3 presença comercial global que começou em 1870...

� Participadas (26)em processo de

racionalização 05/06

Estados Unidos da AmEstados Unidos da Amééricarica

CanadCanadáá

MMééxicoxico

VenezuelaVenezuela

BrasilBrasil

ChileChile

ArgentinaArgentinaUruguaiUruguai ÁÁfrica do Sulfrica do Sul

MarrocosMarrocos ChinaChina JapãoJapão

AustrAustráálialia

RRúússiassia

Vendas Corticeira Amorim

EuropaEuropaCoreiaCoreia

� Agentes de Venda exclusivos (45)

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2.4 Internacionalização2.4.4 consequências

� aumento do peso relativo da rede de distribuição própria• Revestimentos: 75%• Rolhas: 66%

� deslocalização da produção (fábricas em Marrocos, Espanha, Tunísia, E.U.A., Argentina, Rússia e Austrália);

� maior capacidade competitiva decorrente da crescente sensibilização ao “sentir” do mercado;

� maior proximidade do cliente final e melhor qualidade do serviço com a consequente redução da dependência face aos circuitos de comercialização tradicionais

(importadores / distribuidores).

� necessidade de um grande esforço financeiro no investimento directo e nas campanhas de promoção e marketing

• investimento directo no estrangeiro superior a 55 milhões de euros• investimento médio de 7,5 milhões de euros/ano em promoção e marketing, nos últimos 10 anos

� reestruturação organizacional das empresas sedeadas em Portugal para responder ao crescente grau de internacionalização:

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2. Corticeira Amorim2.1 Caracterização2.2 Organigrama / Portfolio de Negócios2.3 Indicadores Económicos2.4 Internacionalização2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação

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2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação2.5.1 Esforço de toda uma industria

Financial Times, Special Report, “FT Portugal“, 30 de Março 05

“… An important technological step forward in the cork sector, which accounts for two-thirds of the world´s cork stopper output is not typical of all industries …“ :

• For Portugal, the world's biggest cork producer, the issue (Risk of Corked Bottle), has become an important technological challenge in a battle against the threat that synthetic stoppers and screw caps to one of the country's leading industries.

• The Portuguese cork industry which accounts for about 68% of the world's cork production and3% of Portuguese exports, has invested heavily in research and development to cut TCA contamination...

(FT, 30.03.05)

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2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação 2.5.2 caso Corticeira Amorim

� a procura de Inovação (I + D + I)• a indústria da cortiça representa 3% das exportações portuguesas;• líder mundial no mercado de rolhas para vinhos;• restantes aplicações têm uma estratégia de “nicho” assente nas propriedades naturais e

características únicas da cortiça;• todas as aplicações concorrem com produtos alternativos, inclusive, as rolhas de cortiça.

• perante estes desafios, houve que, na Corticeira Amorim, repensar toda a estratégia do sector e introduzir INOVAÇÃO, sobretudo, a nível de:

– I - Mix de produtos– II - Presença internacional– III - Investigação e Desenvolvimento– IV - Modelo de governação e de gestão.

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2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação 2.5.2 caso Corticeira Amorim

� Investigação e Desenvolvimento

� Competências internas

• todas as unidades de negócio (6) criaram competências internas de I&D em parceria ou subcontratadas

• 2004: 1,1 % do volume de negócios afecto a investimentos em I&D:

• Exemplo 1: UN Rolhas - resposta às ameaças do mercado:

– introdução de novas tecnologias, sobretudo na frente da Performance sensorial– lançamento de novos produtos– parceria com institutos de I&D ligados internacionalmente à indústria vinícola– validação técnica/científica de práticas históricas desenvolvidas empiricamente– credibilização do Grupo e da indústria (responsabilidade do Leader)

III.

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2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação2.5.2 caso Corticeira Amorim

• Exemplo 2: UN Revestimentos = Inovação no Produto orientada para reforço da competitividade e subida na Cadeia de Valor

As actividades e projectos de I&D na UN atenderam sobretudo às tendências do mercado de revestimentos, sendo de destacar os seguintes :

- A conclusão do projecto de desenvolvimento de produtos flutuantes acústicos, em colaboração com a UN -Cortiça com Borracha, o qual deu origem ao lançamento em 2005 de novos produtos que reforçam a redução de ruído de impacto e step (Melhoria das Performances acústicas)

- O estabelecimento das parcerias necessárias ao desenvolvimento de acabamentos de superfície ecológicos e de elevada resistência ao desgaste;

- A elaboração de estudos conducentes ao desenvolvimento de novos visuais e de pisos com dimensões inovadoras;

- O desenvolvimento de alternativas aos actuais vernizes e resinas de aglomeração, com características ecológicas reforçadas;

- A conclusão da caracterização técnica, em laboratórios acreditados, da performance mecânica e térmica da actual gama de produtos e da sua percepção pelo utilizador (cliente).

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2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação 2.5.2 caso Corticeira Amorim

� Investigação e Desenvolvimento

� Departamento para o Desenvolvimento de Novas Aplicações e Produtos em / com Cortiça ( DNAPC )

• conseguir a ligação Indústria – Universidade, (equipa dedicada da Universidade do Minho)• explorar características naturais da cortiça para outros fins• testar a ligação da cortiça a outros materiais• conseguir a extracção de componentes úteis a outras aplicações de valor acrescentado

� Estabelecimento de uma rede de conhecimentos na Corticeira Amorim, que visa reforçar a partilha e a transferência de conhecimentos entre UN

• criado um Fórum de I&D de que fazem parte o Presidente da Comissão Executiva, a equipa de investigadores afecta ao DNAPC e representantes de cada UN.

III.

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A PROCURA DE INOVAÇÃO

� - MODELO DE GOVERNAÇÃO E DE GESTÃO

Partilhamos do princípio que a “Promoção de uma Cultura Organizacional euma radical e generalizada qualificação da gestão”, constitui uma fontefundamental de vantagens competitivas

Coloca-se, assim, às nossas empresas uma exigência e um desafio importantesde “Inovar nos Modelos e nas Práticas de Governação e de Gestão”

2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação2.5.2 caso Corticeira Amorim

IV.

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A PROCURA DE INOVAÇÃO

� - MODELO DE GOVERNAÇÃO E DE GESTÃO (con’t)

Este é o caminho que nós na Corticeira Amorim vimos percorrendo, especialmente nosdois últimos anos:

• assumindo (e constatando) que o “Desenvolvimento Organizativo Cria Valor”• organizámos um (pequeno) Centro Corporativo seguindo um Modelo tipo

Estrategico-Operacional: - enfocado: na gestão do portfólio; num novo modelo de planeamento e

monitorização; no desenvolvimento dos RH chave; no desenvolvimento de novas aplicações para a cortiça

- intervindo na governação das UNs, segundo uma prática entre a de

“Planificador” e a de “Controlador” Estratégico com uma forte interacçãocom as equipas de gestão das UNs

2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação2.5.2 caso Corticeira Amorim

IV.

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A PROCURA DE INOVAÇÃO

� - MODELO DE GOVERNAÇÃO E DE GESTÃO (con’t)

Este é o caminho que nós na Corticeira Amorim vimos percorrendo, especialmentenos dois últimos anos:

• vimos construíndo um novo Modelo (e prática) de Gestão segundo a metodologia do Balanced Scorecard:

- passando a dispor de um (poderoso) instrumento que facilita a compreensão, sisitematização, explicitação, comunicação e a implementação da estratégia

- um instrumento que nos permite organizar, alinhar e focalizar as equipasde gestão em redor dos seus verdadeiros objectivos

- um instrumento de planeamento que coloca a tónica na execução, facilitando-a atraves da ligação de accões concretas (dia a dia ) àestratégia (objectivos palpáveis) e desta forma tornando também possívela sua monitorização

2.5 Investigação + Desenvolvimento + Inovação2.5.2 caso Corticeira Amorim

IV.

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