Criatividade em

Comunicação

UFCD - 0437 Formador: Dário Viegas

Objectivo Geral..................................................................................... 3

Objectivos Específicos ......................................................................... 3

Benefícios e Condições de UtilizaçãoErro! Marcador não

definido.

Introdução .............................................................................................. 4

A COMUNICAÇÃO ............................................................................... 5

Diferentes Tipos de Comunicação ................................................... 6

A importância dos elementos que intervêm no processo de

comunicação ........................................................................................ 8

Estilos de Comunicação ..................................................................... 9

O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO .................................................. 11

BRIEFING ................................................................................................ 12

Objectivos do Briefing ........................................................................ 13

Modelo de briefing criativo .............................................................. 14

EIXO DA COMUNICAÇÃO ................................................................ 15

A CRIATIVIDADE / IDEIA CRIATIVA ................................................... 15

Inspiração ............................................................................................. 17

O PROCESSO CRIATIVO ..................................................................... 18

MÉTODOS DE ESTIMULAÇÃO DA CRIATIVIDADE .......................... 19

AVALIAÇÃO DE IDEIAS ....................................................................... 32

Conclusão ............................................................................................ 33

Bibliografia ............................................................................................ 33

ÍNDICE

Objectivo Geral

Organizar e analisar briefing de comunicação,

desenvolvendo planos de comunicação criativos tendo em

conta os objectivos estipulados.

Objectivos Específicos

• Briefing e o Ad Brief

• Eixo da comunicação

• Conceito ou ideia criativa

• Ideia criativa

• Criatividade e inspiração

• Processo criativo

• Métodos de estimulação da criatividade

• Avaliação de ideias

Introdução

O estudo do comportamento do indivíduo e da dinâmica

empresarial é um dos princípios da gestão de desenvolvimento

de talentos humanos. Este princípio consiste no conhecimento

da diversidade e na visão de que os colaboradores são

alicerces essenciais para cultivar um espírito de melhoria, de

desempenho e de progressão.

A COMUNICAÇÃO

Habitualmente, comunicamos vezes sem conta e, para esse efeito

util izamos várias formas de comunicação. Assim, é pertinente fazer

referência ao conceito de comunicação.

No Dicionário Etimológico da Língua Portuguesa comunicação é

definida como “pôr ou ter em comum; repartir; compartilhar” (J.

Machado, 3.ª ed., 2.º vol.: 197, 198). O acto de comunicar, além de

ser algo que se põe em comum e que se compartilha, pode

também ser realizado de várias formas. A comunicação é o

estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem,

dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar, persuadir

ou divertir. Mas, implica, também, a troca de informações entre um

transmissor e um receptor e a percepção do significado entre os

indivíduos envolvidos.

De uma forma sucinta, pode dizer-se que a comunicação é

entendida como a transmissão de estímulos e respostas

provocadas, através de um sistema compartilhado (de forma

completa ou não), por todos os intervenientes na comunicação. O

acto de comunicar desempenha um papel extremamente

importante no nosso quotidiano, pois permite-nos interagir com

aqueles que nos rodeiam.

Diferentes Tipos de Comunicação

Existem três tipos diferentes de transmitir mensagens, ou seja,

existem três tipos de comunicação, que, normalmente, se

demonstram eficazes, ou seja, podemos transmitir mensagens de

três formas diferentes e sermos entendidos.

Comunicação verbal:

É o modo de comunicação mais familiar e mais util izado,

frequentemente. Consiste na util ização da palavra e ocorre sempre

de forma voluntária, dividindo-se em:

- Verbal – Oral: refere-se a esforços de comunicação tais como,

conversa entre amigos, dar instruções a colegas, entrevistar um

candidato a um emprego, dar uma informação a alguém, entre

outras.

- Verbal – Escrita: refere-se a e-mails, memorandos, cartas, relatórios,

normas e procedimentos, entre outros.

Comunicação não-verbal:

A comunicação não-verbal é aquela que se refere à transmissão

de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, ou

seja, as pessoas não comunicam apenas por palavras. A

comunicação não-verbal pode ser voluntária ou propositada.

Estabelecemos comunicação de forma não-verbal, através de:

- Expressões faciais

- Movimentos dos olhos

- Movimentos da cabeça

- Postura e movimentos do corpo

- Comportamentos não-verbais da voz (entoação, velocidade,

volume, etc)

- Aparência (vestuário, penteado, maquilhagem, etc)

Comunicação simbólica:

Para além da comunicação verbal e não-verbal, existe um outro

tipo de comunicação, que util izamos no nosso dia-a-dia, em

simultâneo, de forma espontânea e propositada. As pessoas

util izam vários símbolos, os quais podem comunicar muito a outras

pessoas e que, normalmente, expressam parte da nossa

personalidade, tais como:

- O lugar que moramos

- As roupas que usamos

- O carro que conduzimos

- A decoração do nosso local de trabalho.

A importância dos elementos que intervêm no

processo de comunicação

Tal como foi referido, anteriormente, a comunicação é entendida

como a transmissão de estímulos e respostas provocadas, através

de um sistema completo e parcialmente compartilhado. É todo o

processo de transmissão e de troca de mensagens entre seres

humanos.

Para se estabelecer comunicação, é necessária a existência de

determinados elementos, com funções muito específicas:

Emissor (quem emite a mensagem)

Receptor (quem recebe a mensagem)

Mensagem (o que se pretende comunicar)

Contexto (meio onde a comunicação decorre)

Código (sistema de significados dominados pelo emissor e o

receptor)

Canal (meio físico pelo qual o sinal é transmitido)

A interacção entre todos estes elementos, que promove o

desenrolar do processo de comunicação, poderá ser representada

através do seguinte esquema:

Para além dos elementos que pertencem ao esquema anterior,

existem mais dois bastante importantes:

- Feed-Back: conjunto de sinais perceptíveis que permitem

conhecer o resultado da mensagem. Consiste em transmitir a uma

pessoa a forma como nos estamos a sentir, tendo em conta o que

ela fez ou disse. Para isso faz perguntas e obtém as respostas, a fim

de verificar se a mensagem foi ou não recebida.

- Ruído: é todo o fenómeno que perturba de alguma forma a

transmissão e a sua perfeita recepção ou descodificação por parte

do receptor. Se qualquer um dos elementos do esquema em cima

falhar, ocorre um ruído.

Estilos de Comunicação

AGRESSIVO

Tende a agir como uma pessoa reivindicativa face aos outros.

Age como se fosse intocável e não tivesse falhas nem

cometesse erros. Estas pessoas têm uma grande necessidade

de se mostrarem superiores aos outros e, por isso, são

excessivamente críticos. Na relação com os outros tornam-se

tirânicos ao ponto de desprezarem os direitos e os sentimentos

dos outros.

PASSIVO

Em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo afasta-se ou

submete-se, não age. Porque não se afirma, ele torna-se,

geralmente, numa pessoa ansiosa que apresenta dores de

cabeça com frequência e sofre de insónias. O passivo não

age porque tem medo das decepções. É tímido e silencioso.

MANIPULADOR

O manipulador não se implica nas relações interpessoais.

Esquiva-se aos encontros e não se envolve directamente com

as pessoas, nem nos acontecimentos. O seu estilo de

interacção caracteriza-se por manobras de distracção ou

manipulação dos sentimentos dos outros.

ASSERTIVO

As pessoas assertivas são capazes de defender os seus

direitos, os seus interesses e de exprimir os seus sentimentos, os

seus pensamentos e as suas necessidades de forma aberta,

directa e honesta. Estas pessoas para afirmarem os seus

direitos, não pisam os direitos dos outros. A pessoa assertiva

tem respeito por si própria e pelos outros, está aberta ao

compromisso e à negociação. Aceita que os outros pensem

de forma diferente de si: respeita as diferenças e não as

rejeita.

O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO

O estudo do comportamento do indivíduo e da dinâmica

empresarial é um dos princípios da gestão de desenvolvimento de

talentos humanos. Este princípio consiste no conhecimento da

diversidade e na visão de que os colaboradores são alicerces

essenciais para cultivar um espírito de melhoria, de desempenho e

de progressão.

No entanto, na relação indivíduo-organização existem factores que

vão originar inadequações na organização funcional do trabalho

que, poderão, criar ambientes desfavoráveis para o desempenho.

Ora, a identidade de um indivíduo caracteriza-se, principalmente,

por um conjunto de valores adquiridos no decorrer da sua

existência, contrariamente à organização, pois esta funciona na

base de princípios, valores e políticas que definem o seu papel no

mercado. Assim, valores como a responsabilidade, a ética

profissional e o respeito poderiam ser causas de conflitos entre os

indivíduos e a organização, mas esta situação depende da forma

como são administradas as diferenças e as diversidades do

indivíduo no ambiente de trabalho e das políticas de gestão

estratégica de recursos humanos.

Nas diferenças e diversidades encontram-se os fundamentos do

trabalho em equipa e do pensamento criativo, os quais poderão

proporcionar um desempenho de qualidade. Desta forma, quanto

maior for o conhecimento e a administração estratégica das

diferenças e diversidades individuais, maior será a qualidade do

tarefas desempenhadas pelos colaboradores.

Um dos principais factores de conflito na relação indivíduo-

organização passa pelas expressões emocionais, resultantes do

sentimento de frustração. Este sentimento pode ter diversas origens,

mas, em ambiente organizacional, poderá reflectir-se no

relacionamento interpessoal e nas dificuldades dos colaboradores

em alcançarem os seus objectivos pessoais e profissionais.

Uma visão estratégica na mediação de situações de conflito

poderá minimizar as consequências que levam à frustração no

ambiente de trabalho. Desta forma, é essencial saber lidar com as

causas que geram insatisfações, valorizando as competências dos

colaboradores e vendo oportunidades nos conflitos que fortaleçam

o trabalho em equipa.

BRIEFING

“ Chama-se briefing às informações preliminares que contêm todas

as instruções que o cliente fornece à empresa para orientar os seus

trabalhos. É baseado nele e conjuntamente com as informações de

pesquisas que se esboça o planeamento publicitário. O briefing é

uma fase completa de estudos e deve conter as informações a

respeito do produto, do mercado, do consumidor, da empresa e os

objectivos do cliente”. (S’antanna, 1989: 109)

Objectivos do Briefing

Encontrar e organizar a informação: a função do briefing é

reunir as informações necessárias para a acção publicitária;

Organizar e disponibilizar as informações certas para a

equipa envolvida no trabalho. O briefing serve como um

centralizador físico dessas informações.

Fundamentar e sustentar a acção publicitária: o

desenvolvimento da acção publicitária deve fundamentar-se

em informações razoavelmente precisas.

Inspirar e alimentar ideias e soluções criativas: a criação

pode e deve util izar as informações do briefing como

inspiração criativa através, por exemplo, de associação de

ideias (brainstorming).

Direccionar e delimitar o trabalho publicitário: sem um

caminho definido, o planeamento e, principalmente, a

criação podem desviar-se do objectivo pretendido pelo

cliente.

Modelo de briefing criativo

Nome da empresa:

Nome do projeto ou campanha:

Data de realização:

Tarefa (o que deve ser realizado nesta atividade):

Objetivos do projeto: (o que você quer alcançar)

Objetivos do negócio:

Objetivo desta comunicação:

Contexto do projeto: (detalhes relevantes do contexto)

Estratégia:

Público alvo:

Estratégia do projeto: (como vamos motivar nosso público alvo a agir da

maneira como desejamos?)

Vantagem competitiva circunstancial: (porque eles iriam considerar o

seu produto ou serviço em detrimento de outros?)

Mensagem chave: (Qual é a promessa ou benefício único mais

importante para o cliente? Em 25 palavras ou menos.)

Suporte: (quais as provas que suportam a mensagem chave?)

Obrigações: (que elementos devem ser incluídos no trabalho criativo?

Isto é, gráficos, logos, burocracia legal, etc)

Orçamento:.

Datas chave:

Data do briefing:

Conceitos criativos apresentados pela empresa:

Participaram da elaboração deste documento: (insira aqui os nomes de

todos os envolvidos)

EIXO DA COMUNICAÇÃO

Motivação que leva o consumidor à compra e que a comunicação

explora; é a componente central em torno da qual a mensagem

deve girar e ser construída. Explorando o sentimento que leva o

consumidor a aderir a uma marca, a publicidade diz aquilo que o

consumidor quer ouvir ou para que está predisposto, sendo o eixo

que define a satisfação da necessidade.

A CRIATIVIDADE / IDEIA CRIATIVA

Porque é a Criatividade é tão importante? Será que

todos nós somos criativos? É algo que nasce connosco

ou se aprende? Pode ser cultivada, incentivada?

Podemos ser criativos numa empresa pouco criativa?

O que é afinal Criatividade?

Não há um consenso sobre este conceito, apenas uma imensidão

de divergências de opiniões e teorias. Não existe uma

concordância se a criatividade seria um aspecto distinto da

inteligência ou uma faceta desta não explorada. Há ainda a

questão da relatividade.

O que é criativo hoje pode não o ser em outro momento. Também

diferentes níveis de criatividade têm sido apontados, discriminando-

os como mais ou menos elevados.

Um dos pontos que parecem ser comuns à maioria das teorias é o

fato de que a criatividade "implica a emergência de um produto

novo, seja uma ideia ou invenção original, seja a reelaboração e

aperfeiçoamento de produtos ou ideias já existentes. Também

presente em muitas das definições propostas é o factor relevância,

ou seja, não basta que a resposta seja nova; é também necessário

que ela seja apropriada a uma dada situação." (ALENCAR, Eunice

M. L. Soriano. Criatividade. p. 15)

A criatividade (ou invenção) é um processo mental que envolve a

criação de ideias ou conceitos, ou novas associações entre as

existentes ideias e conceitos. Do ponto de vista científico, as

produções do pensamento criativo (denominado pensamento

divergente) são caracterizadas pela originalidade e relevância.

Embora intuitivamente simples, a criatividade é um fenómeno

extremamente complexo. Tem sido estudada a partir das

perspectivas do behaviorismo, da psicologia social, a psicometria,

da ciência cognitiva, da inteligência artificial, da filosofia,

da história, da economia, das pesquisas sobre projeto,

do comércio, e da administração, entre outras.

Tais estudos consideram a criatividade ordinária, a criatividade

singular e mesmo a criatividade artificial. A criatividade, também, é

creditada à intervenção divina, aos processos cognitivos, ao

ambiente social, aos traços da personalidade e, ao acaso

(“acidente”).

Foi associada à genialidade, à doença mental e ao humor. Alguns

dizem que é inata; outros dizem que se pode ensinar com a

aplicação de algumas técnicas de criatividade. Embora

comummente associada à arte e à literatura, é também força

motivadora da inovação e da invenção e é importante nas

profissões tais como o comércio, economia, arquitectura, projecto

industrial, ciência e engenharia.

A despeito da imprecisão e da natureza multidimensional da

criatividade, indústrias criativas se empenham na perseguição de

ideias inovadoras e no desenvolvimento de técnicas de

criatividade. Este fenómeno misterioso, embora inegavelmente

importante e constantemente presente, parece ser mais uma

tentação do que um apelo à investigação científica. “Criatividade,

diz-se, consiste principalmente em reorganizar o que nós sabemos

a fim encontrar a solução dos nossos problemas” (George Kneller).

Inspiração

Termo precedente do latim inspirare que significa soprar,

comunicar, e é util izado para designar o tipo de motivação que

leva um indivíduo a produzir uma obra de arte. No entanto, e

sobretudo a partir do séc. XVI prevalecerá o seu sentido figurado

como sinónimo de intuição estética, invocação, génio, criação e

imaginação.

O PROCESSO CRIATIVO

Algumas pessoas vêem a criatividade como uma actividade

relativamente não estruturada de pular em torno de ideias até se

deparar com a ideia certa. Embora isto funcione para algumas

pessoas, muitas situações da vida real requerem uma abordagem

mais estruturada. A liberdade para experimentar é essencial para a

criatividade, como também alguma disciplina para assegurar

objectividade e consistência.

Seja qual for o nível de estruturação adoptado, o processo criativo

fundamenta-se em três princípios: Atenção, Fuga e Movimento.

Atenção: concentre-se na situação ou problema;

Fuga: escape do pensamento convencional;

Movimento: dê vazão à sua imaginação.

Estas três acções mentais formam uma estrutura integrada em que

se baseiam todos os métodos de pensamento criativo. As

diferenças entre os diversos métodos encontrados na literatura

especializada estão na ênfase dada a cada um destes princípios e

nas ferramentas usadas.

MÉTODOS DE ESTIMULAÇÃO DA CRIATIVIDADE

A criatividade é uma qualificação e não apenas um talento inato.

Apesar de umas pessoas serem mais criativas do que outras, todos

podemos tornar-nos pensadores criativos com algum treino. E esta

é cada vez mais uma qualificação essencial em qualquer currículo.

Já não é suficiente ter poucas pessoas criativas numa organização;

há que ter uma organização de pessoas criativas.

Acima de tudo, é essencial uma cultura organizacional que

incentive a criatividade e, para isso, há que ensinar as pessoas a

util izar as suas capacidades, recompensar a criatividade e usar

técnicas de geração de ideias em grupo. Ensinar as pessoas a

serem criativas implica a util ização, na prática, de diversas técnicas,

como as apresentadas em seguida.

1. Técnica 7 x 7

Esta técnica parte de um grande número de ideias sobre um

determinado objectivo, geradas de forma não estruturada e

reunidas num papel. Em seguida, há que fazer uma selecção

e ordenação lógica de todas as ideias e analisá-las. Suponha

que o objectivo definido era «melhorar o catálogo de

compras». Depois de recolhidas as ideias, resta defini-las e

ordená-las, num processo que se divide em nove fases.

1º Combinar as ideias similares, como «alterar o design do

catálogo» e «tornar o catálogo menos confuso».

2º Excluir as ideias inúteis ou impraticáveis; por exemplo,

«reduzir todos os preços em 50%».

3º Alterar as ideias, fazendo as combinações que achar

relevantes.

4º Pôr de parte as ideias não adequadas no momento,

mesmo que sejam relevantes para o objectivo.

5º Rever as ideias já ordenadas, para ver se geram outras. Por

exemplo, poderá conseguir reduzir os preços em 50% numa

campanha para captação de novos clientes.

6º Separar as ideias em sete grupos, com base na sua

semelhança ou relacionamento.

7º Ordenar as ideias principais, por ordem decrescente de

util idade ou de importância, e colocá-las em sete linhas de

uma matriz.

8º Atribuir um título a cada uma das sete colunas que reflicta

a ideia principal. Por exemplo: «Pessoas», «Produtos»,

«Sistemas», «Preços», etc.

9º Ordenar as colunas, colocando a mais importante ou mais

urgente à esquerda.

2. Comparações e metáforas

Ao util izar analogias e metáforas para descrever um

problema, poderá chegar a uma solução. Tudo o que tem

que fazer é centrar-se nele e estabelecer uma comparação

com algo que tenha algumas semelhanças. Por exemplo,

uma empresa decidiu produzir batatas fritas embaladas cujo

pacote não ocupasse muito espaço nas prateleiras. Porém,

se fosse retirado o ar do interior dos pacotes, as batatas

ficariam desfeitas. A solução foi encontrada numa analogia:

a empresa imaginou que as batatas eram folhas de árvores,

que não podem ser comprimidas quando estão secas,

porque se partem. Porém, é possível fazê-lo enquanto ainda

têm alguma humidade. Foi então que o produtor teve a ideia

de molhar batatas fritas com pouca humidade em água e

comprimi-las até à forma pretendida. Resultado: as famosas

Pringles.

3. Associação de ideias

Permitir que a mente faça associações livres de palavras,

conceitos e objectos pode gerar rasgos de criatividade. A

crença popular de que Newton descobriu a gravidade por

lhe ter caído uma maçã na cabeça está errada, de acordo

com o próprio. Segundo ele, apercebeu-se da noção de

atracção universal através de uma associação de ideias: a

maçã de facto caiu (apesar de Newton nunca ter revelado

que lhe caiu na cabeça) e, simultaneamente, Newton olhou

para a Lua; associou a maçã à Lua e pensou que foi a força

que sustenta a Lua que fez com que a maçã caísse. E tinha

razão.

Recentemente, a marca de sopas Campbell util izou esta

técnica para desenvolver uma nova linha de produtos.

Começou com a palavra «manusear». Surgiram associações

com as palavras «utensílio» e «garfo». Houve quem fizesse

piadas sobre comer a sopa com um garfo e quem reflectisse

sobre o facto de isso só ser possível se a sopa instantânea

tivesse grandes pedaços de vegetais ou de carne. Foi assim

que surgiram as sopas com pedaços Campbell’s Chunky.

4. Inversão dos pressupostos

Eis um pressuposto que a maioria das empresas assume: «Os

clientes querem um bom serviço.» Através desta técnica

obtemos: «Os clientes não querem um bom serviço.» Onde é

que queremos chegar? Ao termos uma imagem invertida dos

pressupostos mais básicos, encontramos novas abordagens

para os problemas. Apesar de não ser uma técnica que dê

uma resposta definitiva, ajuda a chegar até ela.

Imagine que vai deixar de prestar um bom serviço aos

clientes. O que acontecerá? Deixará de ter necessidade de

empregar pessoal tão qualificado, terá menos custos de

formação do pessoal, as rupturas de stocks deixarão de ser

relevantes e não terá necessidade de personalizar o correio

para os clientes. Irá certamente reduzir os seus custos, porém,

os clientes também exigirão preços muito mais baixos. A

estratégia de redução progressiva dos preços em resposta a

uma redução da qualidade do serviço fez algum sucesso em

diversas empresas.

5. Listagem de atributos

Quais são os atributos de uma escova de dentes? É de

plástico, tem uma escova numa das extremidades para lavar

os dentes e um cabo para a segurar. É muito fácil identificar

os elementos principais de um produto ou de um problema e,

depois de analisar cuidadosamente cada um deles, basta

descobrir novas formas de os melhorar. No caso da escova de

dentes, poderá considerar as seguintes hipóteses: fabricá-la

num material diferente ou alterar o formato do cabo.

Mas os atributos físicos não são os únicos que pode listar. Basta

que olhe para o elemento em análise em diferentes

perspectivas, por exemplo, sociais (responsabilidades

políticas, l iderança), processuais (vendas, marketing,

produção, distribuição, prazos), psicológicas (necessidades,

motivação, imagem), financeiras (preços, custo para o

fornecedor, produtor e intermediários).

A listagem de atributos obriga-nos a analisar aspectos que

normalmente passam despercebidos.

6. Brainstorming

Quando necessita de respostas rápidas a questões

relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas

mais populares e eficazes. Foi desenvolvida em 1941 por Alex

Osborn, partner numa agência de publicidade, para

melhorar as ideias.

Na primeira fase do brainstorming, a qualidade das ideias não

é relevante. Os participantes lançam ideias à medida que

surgem na sua cabeça e estas são escritas num quadro.

Regras: não fazer juízos de valor nesta etapa, encorajar todas

as ideias, produzir o maior número de ideias possível, combinar

as ideias para gerar outras. Só mais tarde é que o grupo se

dedica à sua avaliação.

Existe um líder, que prepara e organiza a sessão e reúne as

pessoas. Na agenda devem constar os objectivos. Aberta a

sessão, o papel do líder passa a ser de facilitador,

encorajando a produção de ideias e mantendo o grupo

centrado na questão principal.

Na sessão de avaliação as ideias são divididas em grupos e

ordenadas com base na sua util idade e prioridade. O líder

regista as opiniões dos participantes em relação a cada ideia,

mesmo as mais absurdas. Se, por exemplo, o grupo acha que

uma ideia é boa, mas dispendiosa, o líder deverá orientá-lo

para pensar em formas de contornar o problema.

7. Brainwriting

É a versão silenciosa do brainstorming. Ao retirar a interacção

oral, elimina a possibil idade de o líder do grupo favorecer

determinados participantes mais activos e extrovertidos. No

brainwriting, todas as pessoas podem ter ideias

simultaneamente e são incentivadas a desenvolver as ideias

geradas pelos outros participantes.

Depois de ser identificado o tema central, os participantes,

sentados numa sala, escrevem individualmente as suas ideias

durante cerca de cinco minutos. Depois, cada um passa a

sua folha de papel à pessoa sentada ao seu lado, que

acrescentará as suas próprias ideias. Cinco minutos mais

tarde, o processo repete-se. Geralmente, são suficientes três

passagens. O líder da sessão recolhe os papéis e, ou lê as

ideias ou as escreve num quadro. O grupo avalia então as

ideias geradas, reunindo as melhores.

8. Intuição consciente

Se foi um método bom para Einstein, também é bom para nós.

O princípio que lhe está subjacente é o facto de a resposta

aos problemas estar na nossa mente; basta relaxar para a

descobrir.

Duas das técnicas de intuição consciente mais util izadas são

a visualização e a imaginação. Para a primeira, relaxe, feche

os olhos e tente visualizar o problema; imagine cenários de

resolução o mais detalhados que for possível. Normalmente,

a solução do problema surge intuitivamente. Para a segunda,

relaxe, feche os olhos, concentre-se no problema e imagine

diversos cenários de resolução. Abra os olhos e aponte o que

imaginou; entre todas as imagens e detalhes pode estar a

solução.

9. Técnica de Delphi

É uma técnica não interactiva, em que o grupo não se reúne

São enviados questionários a cada especialista escolhido,

normalmente sobre um cenário (por exemplo, a previsão das

tendências de evolução de uma indústria), e, depois de

respondidos, analisados e resumidos, os questionários voltam

aos especialistas, que têm oportunidade de rever as respostas

e alterá-las, se for necessário. Se uma resposta varia muito em

relação às do resto do grupo, o seu autor terá que justificar a

sua diferença de opinião. O processo de resumo e revisão

repete-se até ao consenso.

10. Descontinuidade

A mente humana tende a ficar bloqueada pela rotina. Porém,

ao atuarmos de forma diferente da habitual, forçamos a

nossa mente a encarar o mundo de forma diferente, o que

nos incentiva a sermos mais criativos.

Um comportamento descontínuo pode ser, por exemplo,

chegar ao emprego mais cedo ou ir de transportes públicos

em vez de levar o carro. Pensar descontinuamente consiste

em incentivar a mente a seguir novas linhas de raciocínio.

11. Desenhos

Por vezes, gostamos de fazer rabiscos no papel enquanto

estamos ao telefone ou quando queremos explicar algo.

Sentar-se e desenhar a sua interpretação do problema —

onde colocar os móveis no escritório ou como diminuir os

atrasos nas entregas (desenhando as rotas de distribuição,

por exemplo) — pode ajudá-lo a encontrar a solução ideal.

Antes de formular uma ideia importante, Thomas Edison

desenhava esboços e esquemas abstractos.

12. Divagação

Imagine que tem um problema realmente difícil para resolver

e que todas as outras técnicas falharam e ainda não chegou

a uma solução final. Deixar a sua mente divagar pode ser

muito útil.

Esta técnica tem quatro fases:

- a divagação propriamente dita, em que cada membro do

grupo tenta visualizar mentalmente imagens relacionadas

com o tema;

- a criação de semelhanças entre as imagens visualizadas e o

problema em causa;

- a avaliação das semelhanças, identificando as suas

aplicações práticas para criar soluções para o problema;

- a partilha das conclusões com o grupo.

A NASA, por exemplo, pretendia desenvolver um novo fecho

para os fatos espaciais. «Levou» um grupo de trabalho por

uma viagem imaginária pela selva e um dos participantes

falou em ervas daninhas coladas ao corpo e exemplificou

com as duas palmas das mãos unidas. Os outros membros

discutiram o movimento e acabaram por chegar a um fecho

de velcro.

12. Relação forçada

Este conjunto de técnicas tem como objectivo descobrir

relações que normalmente passam despercebidas. A mais

util izada é o círculo de oportunidade: desenhe um círculo e

marque 12 pontos numerados à sua volta, correspondentes a

cada atributo-chave de um produto ou serviço. Escolha dois

atributos aleatoriamente — pode, por exemplo, util izar um

dado. Pense em cada um deles separadamente e

combinados, imaginando formas pouco usuais para os

combinar e desenvolver. Faça associações livres dos

conceitos, separadamente e em conjunto. Se escolher as

combinações certas, conseguirá gerar novas ideias.

14. Técnica Gordon/Little

Quando, em 1961, William Gordon, da consultora Arthur D.

Little, desenvolveu esta técnica, pretendia evitar que os

problemas fossem analisados superficialmente, o que tende a

gerar ideias óbvias.

Em termos gerais, o objectivo é chegar ao conceito mais

abstracto possível relacionado com o problema e irmo-nos

aproximando da solução real. Imagine que pretendia reduzir

o tempo de distribuição dos produtos de duas semanas para

48 horas. Comece por perguntar: «Como é que posso

aumentar a satisfação dos clientes?» Analisadas as respostas,

particularize a questão: «Como é que posso melhorar o

serviço ao cliente?» Responda e seja ainda mais específico:

«O que é que os clientes pretendem do meu serviço de

distribuição?» Finalmente, coloque a pergunta real: «Como é

que posso reduzir os meus prazos de distribuição de duas

semanas para 48 horas?» São normalmente suficientes três

níveis de abstracção decrescentes antes da questão original.

15. Opiniões externas

Provavelmente, uma das técnicas mais criativas e simples de

gerar ideias, apelando a quem não está por dentro dos

problemas, que poderá pensar com maior clareza, sem

influências de qualquer ordem.

Um vendedor da Panasonic emprestou câmaras de vídeo a

crianças na festa de aniversário do seu filho. Pediu a opinião

dos miúdos, até que um deles disse que não havia câmaras

para canhotos. A Panasonic foi o primeiro fabricante de

câmaras de vídeo ajustáveis para destros e canhotos.

16. Dois hemisférios cerebrais

Os dois hemisférios do cérebro util izam diferentes formas de

pensamento: uma criativa e não verbal (hemisfério direito) e

outra lógica e analítica (hemisfério esquerdo). Porém, se

ambos forem util izados simultaneamente, as duas formas de

processamento interferem entre si, podendo reduzir a sua

performance potencial.

O primeiro passo desta técnica de grupo consiste em

identificar as pessoas mais criativas e as mais objectivas,

através de questionários ou pela simples percepção de cada

pessoa em relação a si própria e aos outros. Separe os

participantes em dois grupos, um para quem privilegia o

hemisfério esquerdo e outro para o direito. O líder dá

instruções a cada grupo para gerarem ideias em torno de um

tema em cerca de 15 minutos e fazerem uma lista. Em

seguida, constitua dois grupos com metade das pessoas de

cada equipa, de forma que cada uma tenha uma cópia das

duas listas. Os grupos deverão combinar as ideias de ambas

e util izar as combinações para gerar novas ideias.

17. Intuição inconsciente

O subconsciente é um instrumento criativo e poderoso. Não

segue os padrões do pensamento lógico e racional, que

usamos conscientemente, e, por isso, está mais aberto ao

pensamento criativo. Uma das formas mais fortes de

funcionamento do nosso subconsciente é a intuição; há

quem confie totalmente nela para tomar decisões, mas é

arriscado fazê-lo em relação a assuntos mais importantes.

18. Mapa mental

O objectivo desta técnica é dar a maior l iberdade possível à

mente. Não se preocupe inicialmente com o tipo de ideias

geradas ou com a sua util idade; tem tempo para se

preocupar com isso mais tarde.

Pode começar por escrever o tema principal no centro de

uma folha. Desenhe diversas linhas a partir deste com

palavras-chave — objectivo, benefícios, desenvolvimento,

técnicas e princípios, por exemplo —, a partir das quais gerará

ideias. Estabeleça as relações que quiser entre cada uma

delas e faça os esquemas que achar úteis.

19. Construção de cenários

Exige a ponderação de diversos factores para imaginar as

tendências de evolução dum negócio. Os cenários são

normalmente util izados para conceber estratégias de

actuação alternativas, o que envolve frequentemente uma

análise SWOT — strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos

fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). O

objectivo é identificar estratégias para criar mais pontos fortes

e reduzir os pontos fracos da empresa, para maximizar as

oportunidades e minimizar as ameaças ao negócio.

O primeiro passo é identificar o problema. Em seguida,

detectar as tendências que determinarão o futuro do

negócio, em torno de cada uma das quais se construirão

cenários futuros detalhados, através da análise SWOT.

Resuma cada cenário numa história ou narrativa, definindo os

impactes que terão na sua empresa, e util ize-as para

desenvolver novas estratégias.

20. Seis chapéus pensadores

Desenvolvida por Edward de Bono, esta técnica

identifica seis tipos de pensamento, que deverão

ser aplicados individualmente a cada problema.

De Bono util iza a metáfora dos «seis chapéus»

para explicar o método: cada vez que

«colocamos» um deles, pensamos de forma

diferente.

Os «seis chapéus» são:

branco (olha para os factos, não fazendo

julgamentos),

encarnado (util izado para expressar sentimentos e dar

respostas intuitivas),

preto (o chapéu mais negativo é util izado para

examinar obstáculos e as razões por que determinada

decisão não deu certo),

amarelo (representa o pensamento optimista, que

procura os benefícios de um projecto),

verde (util izado para o pensamento mais criativo, é o

chapéu das alternativas, das ideias provocadoras e da

mudança),

azul (é o chapéu da reflexão, que o ajuda, por exemplo,

a identificar o chapéu que terá que «usar» em cada

momento).

AVALIAÇÃO DE IDEIAS

• As Idéias podem ser classificadas em:

Promissoras, aproveitáveis e rejeitadas.

• Deve-se procurar evitar erros do tipo:

Erro de descarte;

Erro vá em frente.

• Avaliação de ideias de produtos:

Exclusividade ou superioridade do produto;

Desempenho em relação ao custo;

Gastos em marketing;

Baixa competitividade.

Análise comercial do produto

É a avaliação crítica da viabilidade do produto.

• Estimativa de vendas:

– Estimativa de vendas para produtos comprados apenas

uma vez;

– Estimativa das vendas de reposição;

– Estimativa de vendas repetitivas.

• Estimativa de custos e lucros:

– Receita de vendas, custo dos produtos vendidos, custos

de desenvolvimento, custos de marketing, custos

indirectos, contribuição suplementar.

Conclusão

A comunicação empresarial constitui uma importante ferramenta

de comunicação onde é possível melhorar a imagem de uma

empresa, produto ou mesmo relacionamento com funcionários e

público-alvo. Em momentos de crise, a salvação chega por meio

de muita criatividade e trabalho em equipa.

Saber analisar, planear, ouvir e agir em acordo com as

necessidades das empresas, valorizando produtos, marcas e

funcionários. Assim torna-se possível a criação de um plano

eficiente voltado à comunicação empresarial e consecutivamente

o sucesso da empresa.

Bibliografia

ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. Criatividade. 2 ed. Brasília:

Universidade de Brasília, 1995

Jay, Ros; The Ultimate Book of Business Creativity; Capstone; 2000.

Rosenfeld, Jil l; Here's an Idea; Fast Company; 2000

www.fastcompany.com/online/33/one.html