Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: …monografias.poli.ufrj.br/monografias/monopoli10022439.pdf1 Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo de caso de uma fábrica

1

Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo

de caso de uma fbrica de chocolates localizada na Frana

Joo Carlos Vicente Coelho Jnior

Ricardo Filardi Fontes

Projeto de Graduao apresentado ao

Curso de Engenharia de Produo da

Escola Politcnica, Universidade Federal

do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessrios obteno do ttulo

de Engenheiro.

Orientador: Lino Guimares Marujo D.Sc

Rio de Janeiro

Setembro de 2017

i

Jnior, Joo Carlos Vicente Coelho

Fontes, Ricardo Filardi

Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo de caso

de uma fbrica de chocolates localizada na Frana Rio de

Janeiro: UFRJ/ Escola Politcnica, 2017.

IX, 49 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Prof. Lino Marujo (D.Sc.)

Projeto de Graduao UFRJ/ POLI/ Curso de

Engenharia de Produo, 2017.

Referncias Bibliogrficas: p. 46-49.

1.Gesto de Estoques. 2. Peas de reposio. 3. Mtodos

de avaliao de criticidade 4. Chocolate

I. Marujo, Lino

II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso

de Engenharia de Produo.

III. Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo de

caso de uma fbrica de chocolates localizada na Frana Rio de

Janeiro: UFRJ/ Escola Politcnica, 2017.

ii

AGRADECIMENTOS Ricardo Filardi

Em primeiro lugar gostaria de agradecer aos meus pais, Simone e Ricardo, por todos

os sacrifcios ao longo da minha formao acadmica, alm de serem ambos a minha

base e exemplos de vida. A minha irm, meu primeiro exemplo de comprometimento,

disciplina e determinao.

Aos amigos de colgio, Bernardo, Eduardo, Evandro, Igor, Renan e Rafael com os quais

tive a sorte de crescer e formar minha personalidade.

Aos amigos de faculdade, Gabriela, Juliana, Gustavo, Yuri, Lucas e Joo Carlos que

passaram por momentos muito importantes na minha vida sempre me tornando uma

pessoa melhor do que eu era no dia anterior.

Por fim, mas no menos importante, aos professores e funcionrios da Escola

Politcnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

iii

AGRADECIMENTOS Joo Carlos Vicente

Primeiramente agradeo queles sem os quais nada disso seria possvel. queles que

desde cedo abdicaram de muito, desdobraram-se em muitos, esforaram-se para fazer

com que seus filhos fossem bem sucedidos e pudesse reescrever parte da histria

dessa famlia. minha me, Marlcia, e ao meu pai, Joo Carlos, meu muito obrigado.

Obrigado por terem acreditado em nossos sonhos e aspiraes, obrigado pelo apoio e

pela compreenso, obrigado por terem sido desde sempre exemplos nos quais me

espelho e aos quais espero devolver tamanha confiana, mesmo sabendo que isso

jamais ser possvel.

minha irm, Letcia, que sempre esteve ao meu lado quando precisei, compartilhou

comigo meus medos e foi a melhor irm que eu poderia querer e pedir. Te amo, irm!

minha av, que desde cedo mostrou o quo importante ser persistente, guerreira,

desdobrar-se em mais de um papel e dar amor a seus netos. Obrigado, V!

Aos meus amigos, tanto do Colgio Militar quanto da UFRJ, que fizeram com que a

trajetria fosse mais suave e com que as vitrias fossem ainda melhores. Obrigado por

toda a ajuda e companheirismo, sem vocs com certeza esse caminho teria sido muito

mais rduo.

Aos pequenos integrantes da minha famlia, que apesar de pequenos em tamanho

fazem com que eu me sinta cada dia mais feliz e com um sorriso conseguem transformar

no s a mim mas tambm aos que esto ao seu redor. Obrigado Maria Eduarda, Maria

Fernanda, Millena, Miguel, Jlia e Joo Victor.

Por fim, obrigado UFRJ e aos seus professores por fazer com que esse momento

fosse possvel. Obrigado.

iv

Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.

Criticidade e dimensionamento de estoques MRO: Estudo de caso de uma

fbrica de chocolates localizada na Frana



Setembro/2017

Orientador: Prof. Lino Guimares Marujo, D.Sc

Curso: Engenharia de Produo

O presente trabalho visa idealizar um estoque central em uma fbrica de chocolate

presente na Frana. Nesse sentido, foram descritos aspectos relevantes de gesto de

estoques de peas de reposio, um grande desafio para empresas no mundo todo. Em

seguida foram levantados mtodos de avaliao da criticidade de equipamentos e das

peas que os compe, um mtodo importante para a priorizao do estudo. A escolha

do modelo permitiu ento que, aps a adaptao do mesmo no contexto em que a

empresa estava inserida, fossem levantadas as criticidades das peas necessrias para

o estoque central. Ainda no contexto do estudo de peas, foram analisados os

consumos histricos com o intuito de estabelecer limites para os volumes em estoque e

assim diminuir a necessidade de capital em forma de peas no estoque. Por fim, o

trabalho foi entregue para a Diretoria da empresa para que assim a teoria fosse posta

em prtica.

Palavras-chave: Gesto de Estoques, peas de reposio, mtodos de

avaliao de criticidade, chocolate

v

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Industrial Engineer.

Criticality and dimensioning of MRO stocks: A case study of a chocolate factory located in France



Advisor: Prof. Lino Guimares Marujo, D.Sc

Course: Industrial Engineering

The present work aims to idealize a central stock in a chocolate factory in France. In this

sense, relevant aspects of inventory management of spare parts were described, a great

challenge for companies worldwide. After that, methods of evaluation of the criticality of

equipment and the parts that compose them were collected, an important method for

prioritizing the study. The choice of the model allowed then, after the adaptation of the

same in the context in which the company was inserted, were raised the criticalities of

the parts needed for the central stock. Still in the context of the study of parts, the

historical consumption was analyzed in order to establish limits for the volumes in stock

and thus to reduce the need of capital in the form of pieces in the stock. Finally, the work

was handed over to the company's Board of Directors so that the theory could be put

into practice.

Keywords: Inventory Management, spare parts, criticality assessment methods,

chocolate

vi

Sumrio

1. Introduo ............................................................................................................................. 1

1.1. Consideraes iniciais ................................................................................................... 2

1.2. Contextualizao da literatura ...................................................................................... 2

1.2.1. Gesto de estoques ............................................................................................... 2

1.2.2. Avaliao da criticidade de itens ........................................................................... 3

1.3. Motivao para a escolha do tema ............................................................................... 4

1.4. Objetivos ....................................................................................................................... 5

1.4.1. Objetivos gerais ..................................................................................................... 5

1.4.2. Objetivos especficos ............................................................................................. 6

2. Referencial Terico ............................................................................................................... 7

2.1. Mercado de chocolate/alimentao na Frana ............................................................ 7

2.2. Itens MRO ...................................................................................................................... 8

2.3. Padro de consumo para peas MRO ......................................................................... 10

2.4. Centralizao x descentralizao de estoques ............................................................ 11

2.5. Mtodos de avaliao de criticidade .......................................................................... 12

2.5.1. Brainstorming ...................................................................................................... 12

2.5.2. Delphi .................................................................................................................. 13

2.5.3. XYZ ....................................................................................................................... 15

2.5.4. Diagrama de causa e efeito ................................................................................. 17

2.5.5. PIEU ..................................................................................................................... 18

2.6. Modelo estatstico ....................................................................................................... 20

3. Estudo de Caso .................................................................................................................... 25

3.1. Estabelecimentos Jacquot ........................................................................................... 25

3.2. Grupo Cmoi ............................................................................................................... 26

3.3. Seleo do mtodo...................................................................................................... 28

3.4. Adaptao do mtodo ................................................................................................. 29

3.5. Complementao do Mtodo ..................................................................................... 31

3.6. Restries do mtodo ................................................................................................. 33

3.7. Mtodo de avaliao de criticidade aplicado organizao ...................................... 34

3.7.1. Parte 1: Levantamento da criticidade dos componentes das linhas .................. 35

3.7.2. Parte 2: Levantamento da criticidade das peas ................................................ 37

3.8. Modelo estatstico aplicado organizao ................................................................. 38

4. Resultados ........................................................................................................................... 41

5. Concluso ............................................................................................................................ 45

6. Bibliografia .......................................................................................................................... 46

vii

Lista de Figuras

Figura 1 Grfico da demanda independente ............................................................. 100

Figura 2 Grfico da demanda dependente ................................................................ 100

Figura 3 Etapas de uma sesso de Brainstorming ...................................................... 14

Figura 4 Princpios de um estudo Delphi ..................................................................... 16

Figura 5 Classificao XYZ da Criticidade dos Itens em Estoque ............................... 17

Figura 6 Grfico espinha de peixe .............................................................................. 18

Figura 7 tablissements Jacquot antigamente ............................................................ 25

Figura 8 tablissements Jacquot hoje em dia ............................................................. 26

Figura 9 Localizao das plantas industriais ............................................................... 28

viii

Lista de Tabelas

Tabela 1 Exemplo de estudo de probabilidade de Poisson para consumo igual a 5 ... 23

Tabela 2 Acontecimentos histricos do Grupo Cmoi ................................................. 27

Tabela 3 Classificao de criticidade Glaciaire Finale - Mtodo Original..................... 29

Tabela 4 Classificao de criticidade Glaciaire Finale - Mtodo Alternativo ................ 31

Tabela 5 Grupamentos da linha E4 ............................................................................. 35

Tabela 6 Classificao para os grupamentos da Zona Quente para E4 ...................... 36

Tabela 7 Classificao para os grupamentos da Zona de condicionamento para E4 .. 37

Tabela 8 Resumo do volume ideal para as peas da linha E4 .................................... 39

Tabela 9 Peas em comum entre os estoques ........................................................... 40

Tabela 10 Quantidade de grupamentos crticos para as linhas de produo .............. 41

Tabela 11 Nmero total de peas para os grupamentos crticos ................................. 41

Tabela 12 Classificao das peas para cada linha de produo ............................... 42

Tabela 13 Levantamento final de peas comuns e crticas ......................................... 42

ix

Lista de Grficos

Grfico 1 Classificao da criticidade das peas para E4 ........................................... 38

Grfico 2 Consumo histrico de peas para a linha E4 ............................................... 39

1

1. Introduo

As transformaes econmicas e tambm do mercado consumidor fizeram com que as

empresas voltassem cada vez mais suas estratgias no sentido de conquistar

perenidade e longevidade. Hoje em dia, alm disso, as empresas precisam sobreviver

ao mercado que se mostra cada vez mais competitivo e tambm visar o maior lucro

possvel, tornando rentvel seu preo a seus concorrentes.

Nesse contexto, a estratgia, que pode ser definida como o conhecimento em gesto,

conceitos e razes prticas nos mbitos acadmico e empresarial (DESS; LUMPKIN;

EISNER, 2007) de muitas empresas passou a ser o ganho de eficincia quanto gesto

de seus custos.

Um custo relativamente alto para as empresas o de estoque, que representa um

significativo investimento de capital, logo um fator potencial de gerao de negcios e

lucros. Dessa forma, a gesto de estoques tem sido grande preocupao de gerentes,

engenheiros, administradores e de todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente

s reas produtivas (MARTINS; ALT, 2009) e assim figuram entre as principais metas a

serem alcanadas pelos stakeholders. Ao custo de estoque est associado, tambm, o

custo de oportunidade: o valor do bem que est parado em estoque deixa de ser

aplicado em outra atividade pela empresa, atividade esta que poderia ser um fator chave

para a operao ou para a diferenciao da companhia, por exemplo. Cabe empresa,

nesse momento, ponderar o que pra ela se mostra mais importante, ou seja, ser

coerente imagem que transmite ao mercado e tambm ao valor que pretende entregar

a seus clientes. Isso gera um trade-off que realidade para muitas organizaes, o de

ter peas em estoque suficientes para suprir sua produo ou ento se permitir ter um

nvel de servio pior mas ter a garantia de haver capital suficiente para outros

investimento.

Segundo Christopher (2002), em uma empresa industrial tpica os estoques podem

superar o nvel de 15% dos ativos, o que corrobora a importncia de reduzir esses

custos para que a operao esteja cada vez mais enxuta em termos de investimento.

Alm disso, um estoque com muitas peas est mais sujeito a riscos como danos s

peas ou produtos, perdas e at mesmo deteriorao dos itens. Um nvel de estoque

muito alto faz com que a empresa se exponha, tambm, possibilidade de adquirir

peas que em certo tempo tornar-se-o obsoletas ou ento s mudanas que os

prprios produtos podem vir a sofrer, onde as peas podero ser aproveitadas ou no.

2

Apesar da dificuldade em gerenciar os estoques, eles representam uma forma de

garantia e confiabilidade para a operao se caracterizando assim como uma varivel

de extrema importncia para as empresas.

Pode-se dizer que a metodologia utilizada nesse projeto tem o carter de pesquisa de

carter exploratrio com revises bibliogrficas sobre o tema a partir de livros e artigos

cientficos. Dessa forma destaca-se a anlise qualitativa que ser ento aplicada a um

estudo de caso em uma empresa do ramo alimentcio na Frana.

1.1. Consideraes iniciais

O presente trabalho apresentado em trs etapas. A primeira busca explanar a

motivao que deu origem a este projeto bem como introduzir a problemtica envolvida

no tocante gesto de estoques. A segunda visa abordar os conceitos que sero

tratados nesse projeto, buscando referencial terico que os embase para as abordagens

que se seguiro. A terceira, por fim, se resumo aplicao dos modelos a uma empresa

real caracterizando assim o estudo de caso. A quarta parte analisa os resultados obtidos

junto aplicao do modelo de criticidade e tambm os possveis retornos que a

organizao poderia obter com eles. Por fim podemos concluir a respeito do atingimento

dos objetivos do projeto e os prximos passos para a organizao.

1.2. Contextualizao da literatura

A literatura a seguir ira abordar a gesto de estoques e os mtodos de avaliao de

criticidade de forma exaustiva. Dado isso, os dois tpicos esto apresentados a seguir

com o intuito de elucidar posteriormente a aplicao do mtodo no estudo de caso.

1.2.1. Gesto de estoques

Estoques, de acordo com Ballou (2007), so acumulaes de matrias-primas,

suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem

em numerosos pontos do canal de produo e logstica das empresas. O autor afirma

ainda que gerenciar o nvel dos estoques economicamente sensato, pois o custo de

manuteno desses estoques pode representar de 20 a 40% do seu valor por ano. Ou

3

seja, a reduo dos estoques melhora o fluxo de caixa e o retorno sobre os

investimentos.

Ainda de acordo com Viana (2000) o dimensionamento e controle dos estoques so

metas fundamentais para a administrao estabelecendo assim nveis adequados sem

afetar o ciclo de comercializao, minimizando impactos negativos no fluxo de

mercadorias venda.

Esse impacto minimizado, pois para Tubino (2000) promovida uma independncia

entre etapas produtivas, onde quanto maior o estoque, maior ser tambm a

independncia entre as atividades evitando assim as interrupes.

Em geral, as principais variveis envolvidas no processo de gesto de estoques so:

Momento da compra

Quantidade do produto a ser adquirido

Preo do produto

Nveis de segurana

Qualidade no atendimento

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), existem duas razes principais que

geram a necessidade de uma gesto de estoques eficiente. Uma dessas razes o

desequilbrio entre fornecimento e demanda. Alm desse desequilbrio, podem haver

pontos de desequilbrio entre diferentes estgios na produo.

1.2.2. Avaliao da criticidade de itens

Para Moss e Woodhouse (1999) a definio de "criticidade" pode ter diferentes

interpretaes, dependendo do objetivo e contexto no qual ela analisada. Helmann

(2010) classifica a criticidade como o atributo que expressa importncia da funo de

um equipamento ou sistema dentro de um processo produtivo, sob os aspectos de

segurana, qualidade, meio ambiente ou outros critrios especficos.

O levantamento da criticidade, em qualquer contexto, uma ferramenta para priorizao

de qualquer tipo de ao. O enfoque em assuntos, processos e at mesmo itens crticos

promove uma melhor gesto na medida em que, priorizadas as aes, maior ser o

impacto das transformaes.

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Conforme observam Zammori e Gabbrielli (2011) em circunstncias normais de

operao, a criticidade de um sistema no resulta apenas de um fator, mas sim de vrios

fatores inter-relacionados, avaliados e analisados mediante a sua importncia dentro do

processo. Com isso, o autor deixa claro que a criticidade no deve ser analisada

somente com o levantamento de algumas variveis, mas sim com o levantamento de

todas e por fim avaliao de quais fatores tem maior influncia.

O foco da anlise de criticidade no mbito industrial consiste na identificao do impacto

de equipamentos na indisponibilidade de sistemas industriais (ou de outros eventos

externos que afetam o processo) durante determinado perodo de tempo, observando

as interaes entre processos, modelos de confiabilidade, variaes dos parmetros e

caractersticas operacionais de cada processo (CAROT & SANZ, 2000).

1.3. Motivao para a escolha do tema

Para o autor CORRA et al (2000), estoques so acmulos de recursos materiais entre

fases especficas de processos de transformao. Nesse sentido, vale ressaltar que os

materiais acumulados em estoque ainda precisam de algum processo para que assim

sejam integrados ao produto final ou para que participem do processo de transformao

desses produtos.

Os estoques, por mais importantes que sejam para uma operao, no passam

nenhuma percepo direta de valor para o cliente que, por sua vez, s tem contato com

o produto final. Para que uma empresa prospere hoje em dia a satisfao do consumidor

necessria e muitas vezes essencial.

Segundo Kotler (2000), a satisfao do cliente consiste na sensao de prazer ou

desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido

de um produto em relao s expectativas do comprador.

Dado isso, quanto mais esforos e quanto mais recursos a empresa direcionar a

atividades que no buscam uma melhor percepo do consumidor, pode-se dizer que a

empresa est se distanciando do cenrio de competitividade e do objetivo final que a

gerao de lucros.

5

Para Brecke (1994), alguns especialistas consideram que a satisfao do consumidor

o melhor indicador dos lucros futuros de uma companhia.

Nesse contexto, a diretoria de uma das fbricas da marca Cmoi localizada em Troyes,

na Frana, iniciou um programa de estgio cujo objetivo era selecionar um aluno da

Universit de Technologie de Troyes que pudesse iniciar um projeto de gesto de

estoques com o objetivo de reduzir a quantidade de materiais e assim poupar recursos

financeiros para a empresa. O intuito do projeto tinha foco na centralizao de estoques

de diferentes centros produtivos.

Os autores desse projeto estavam em intercmbio na cidade francesa durante esse

perodo e assim um deles foi selecionado para realizar o projeto dentro da empresa. O

incio do estudo comeou em janeiro de 2015 e teve fim em julho do mesmo ano.

1.4. Objetivos

Os objetivos que sero esclarecidos buscam explicitar o que pretendido com a

pesquisa e indicam as metas que almejamos alcanar ao final da investigao. Os

objetivos foram divididos ainda em objetivos gerais e especficos

1.4.1. Objetivos gerais

O presente trabalho tem por objetivo promover a otimizao de estoques em uma

empresa de chocolates localizada na Frana. O dimensionamento de estoques ser

dado pela aplicao do mtodo de anlise de criticidade de PIEU e tambm o estudo

estatstico de distribuio no consumo das peas de manuteno e reparos. Como

produto, ser proposto um grupo de peas para compor o estoque central.

Alm disso, o projeto pretende abordar aspectos prticos e tericos da gesto de

estoques para os mais variados itens desde produtos acabados quanto peas de

reposio que apresentam um comportamento especfico no tocante demanda.

6

1.4.2. Objetivos especficos

Os objetivos especficos deste projeto envolvem etapas intermedirias importantes que

se complementam para a construo do objetivo geral, descrito no tpico anterior. Essa

etapas so:

Fazer o mapeamento de linhas de produo, mquinas e peas pertencentes s

mesmas

Fazer a classificao de criticidade das peas juntamente com os agentes do

negcio

Identificar as peas e quantidades das mesmas para formao do estoque

central

7

2. Referencial Terico

2.1. Mercado de chocolate/alimentao na Frana

O chocolate est entre as guloseimas favoritas de crianas e adultos, tais como barras

de chocolate, biscoitos com gotas de chocolate, chocolate ao leite, entre outros so

algumas delas (Chocolate, 2007). Nesse sentido, as empresas do ramo tem

apresentado um crescimento no volume de produo puxado principalmente pelo

crescimento no volume consumido.

O portal Syndicat du Chocolat divulga, anualmente, os nmeros referentes ao mercado

de chocolates na Frana. Como os dados de 2016 ainda no foram divulgados, os mais

recentes so os de 2015, sob os quais seguiro as anlises a seguir.

Em 2015 foram vendidos, considerando as fabricaes em solo francs e as

importaes menos as exportaes um total de 3,1 bilhes de euros. No ano anterior o

nmero registrado foi semelhante, cerca de 3,09 bilhes de euros, o que mostra um

pequeno acrscimo em relao ao ano anterior e tambm que essa indstria estvel.

Quanto produo em toneladas, em 2015 registrou-se uma produo de 405 mil

toneladas, enquanto no ano anterior foram produzidas 399,7 mil toneladas. Esse dado

reitera o que se observa com o valor referente receita proveniente dessa atividade.

Nos produtos de cunho sazonal, como os ovos de Pscoa e os chocolates tpicos de

Natal, a venda foi de 33.565 toneladas, contra 33.275 toneladas em 2014 (referente s

vendas da Pscoa) e 15.180 toneladas em 2015 contra 14.960 toneladas em 2014.

O consumo na Frana bem estvel e, quando comparado ao restante da Europa,

encontra-se na 7 posio, atrs da Alemanha, ustria, Estnia, Reino Unido,

Dinamarca e Finlndia.

Assim como em outros setores as inovaes so cada vez mais frequentes no setor de

chocolate. Elas aparecem nos produtos, nas embalagens e no marketing das empresas

e ditam as tendncias do mercado. A anlise de mercado indica que os chocolates com

alto teor de cacau so uma tendncia que se confirma em vrios pases. Na Frana, por

exemplo, o consumo desse tipo de chocolate aumentou de 2% para 49%. Segundo

Barel (2009) essa tendncia foi inicialmente identificada na Frana, que recebeu o

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nome de chocolate Francesa e que atualmente transformou-se em uma referncia

gourmet no mundo inteiro. Outra evidncia que confirma essa tendncia fato de

grandes empresas do segmento de chocolate estarem adquirindo pequenas indstrias

renomadas e especializadas na produo de chocolates com alto teor de cacau.

2.2. Itens MRO

Os itens de MRO possuem caractersticas peculiares em relao aos demais materiais

que compem os estoques. No geral, encontram-se duas situaes envolvendo estes

itens. Alguns so de baixo valor unitrio e alto giro, como materiais de escritrio, por

exemplo. E, outros, a maior parte do valor do estoque de MRO, composta por

equipamentos, e, ou, peas de reposio para maquinrios de operaes em geral,

cujo consumo extremamente baixo, com uma demanda imprevisvel (j que so

utilizados para manuteno e reparos que nem sempre so programados) e com custo

elevado. Saggioro et al. (2012) afirmaram que entre 90% e 95% do valor de estoque

MRO possui as seguintes caractersticas:

- Baixo / baixssimo consumo;

- Demanda intermitente e no previsvel;

- Alto custo unitrio;

- Alto tempo de reposio; e

- Alta criticidade para a operao.

Com base nestas informaes, os autores criaram um grfico para comparao entre

o comportamento padro dos estoques de produtos acabados e, ou, matrias

primas/insumos com o que observado nos itens de MRO.

No entanto, com as constantes inovaes tecnolgicas, modernizao e

automatizao dos processos, muitas peas para reposio e manuteno acabam

perdendo suas funes, j que os equipamentos so substitudos por outros mais

modernos e no sero alimentados pelos mesmos materiais. Dessa forma, o nmero

de produtos obsoletos no estoque cresce substancialmente, e apesar de possurem

valor contbil, no sero mais teis empresa.

Outra peculiaridade que precisa ser ressaltada sobre os itens MRO se refere ao tipo

de usurios deste servio. Os clientes desta modalidade de estoque so sempre

internos, e geralmente pertencentes a rea de manuteno da empresa. Logo existe

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uma relao muito estreita entre as reas, onde a comunicao precisa fluir de forma

rpida e eficiente.

Segundo Vendrame (2008), a gesto de estoque consiste no ato de gerir recursos

ociosos possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades

futuras de material, numa organizao. Ou seja, so itens mantidos em disponibilidade

constante e renovados, permanentemente, para a realizao das atividades e

consequentemente, produzir lucros e servios.

O autor afirma ainda que o objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de

material sem que esta diligncia resulte em estoques excessivos s reais necessidades

da empresa. Logo, o que se busca constantemente o equilbrio entre nvel de estoque

ideal e reduo de custos de manuteno desses estoques.

A deciso de estocar ou no um determinado produto depender muito de sua

particularidade quanto a sua complexidade ou facilidade de aquisio. Os estoques

absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras, desviam fundos de

outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de

investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza

o custo de manuteno do inventrio. Assim se faz necessrio ter uma poltica de

estoque adequada, de tal forma que no se tenha material em excesso e nem em

falta. (NOGUEIRA, 2011).

Para se realizar um efetivo gerenciamento de estoques algumas atividades precisam

ser bem desempenhadas dentro de uma empresa, tais como o planejamento do

estoque, a gesto da demanda (quando possvel), controle dos estoques e constante

avaliao de desempenho.

Se por um lado baixos nveis de estoque podem levar a perdas de economias de escala

e altos custos de falta, por outro lado o excesso de estoques representa custos

operacionais e de oportunidade do capital empatado. Dimensionar os parmetros de

estoque com base neste trade off no uma tarefa simples, tendo em vista as diversas

incertezas e restries do ambiente logstico. Por fim, pode-se dizer que, no geral, os

estoques no agregam valor aos produtos, logo, quanto menor for o nvel de estoques

dentro de uma organizao, mais eficiente osistema produtivo ser.

10

2.3. Padro de consumo para peas MRO

Para Moreira (2001), existem duas formas de consumo de um item ao longo do tempo

sendo eles conhecidos como demanda dependente e demanda independente. O autor

diz que importante entender a dinmica, pois ela ir guiar as estratgias de controle

dos itens em questo.

Gianesi (1994) afirma que os itens de demanda independente so aqueles em que a

demanda no depende da demanda de nenhum outro item associado. Para esses itens,

a previso pode ser realizada utilizando modelos de previso que tentam antecipar o

efeito dos fatores aleatrios de mercado. Os itens de demanda dependente, por sua

vez, so aqueles cuja demanda depende outro item tambm presente no estoque. Os

itens dependentes podem ter sua demanda calculada a partir de softwares.

Os itens de interesse nesse estudo so aqueles de demanda independente. Ainda

segundo Moreira (2001) a demanda independente continua no caso de produtos

acabados, porm, peas de reposio, sujeita a influncia de efeitos tais como

tendncia, ciclo de negcios e variaes aleatrias.

Figura 1 Grfico da demanda independente

Fonte: Moreira (2001)

Figura 2 Grfico da demanda dependente

Fonte: Moreira (2001)

11

2.4. Centralizao x descentralizao de estoques

Para muitas empresas hoje em dia, a necessidade de dar uma resposta rpida ao cliente

se configura como um diferencial no tocante competitividade. Nesse sentido,

normalmente para grandes corporaes existe um dilema de centralizao e

descentralizao de estoques em que a melhor resposta justamente aquela que

fornece mais agilidade e tambm reduo de custos para a organizao.

Nesse contexto, existem modelos de centralizao que abordam um tema recorrente

conhecido como "lei da raiz quadrada" que comeara a surgir em livros de logstica

como, por exemplo, Heskett et al. (1993) e Smykay (1993). Segundo Smykay (1993) o

estoque de segurana centralizado igual razo do estoque total de segurana dos

vrios locais possveis pela raiz quadrada do nmero total de localizaes.

Maister (1976), por sua vez, formalizou a "lei da raiz quadrada" deixando claro que a

relao entre estoque centralizado e descentralizado igual a:

(/)

m = nmero de localizaes aps a consolidao

n = nmero de localizaes anteriores consolidao

Ainda para Maister (1976) o clculo tem dois objetivos principais: O clculo da reduo

do estoque de segurana, mas tambm o clculo de estoques de manuteno quando

existir o lote econmico para pedido de ressuprimentos. A deduo da lei provm de

duas hipteses.

As demandas de cada local no so correlacionadas

A variabilidade da demanda a mesma para todas as localizaes

Maister (1976) explicita que a centralizao tambm promove um grande problema

relacionado a custos de transferncia uma vez que h uma alterao no fluxo dos itens

em questo. O custo para consolidar diversas demandas funo dos parmetros da

demanda de cada localizao como mdia, varincia e coeficientes de correlao.

12

O autor Ballou (2006) utilizou dados de diversas indstrias realizando uma anlise de

regresso. Como resultado, para diversas empresas ele concluiu que a lei da raiz

quadrada otimista em relao reduo de estoques. Dessa forma, Zin et al. (1989)

otimizou o estudo indicando que a lei em questo um caso particular da centralizao

de estoques. O portflio Effect como abordou o autor pode ser medido em funo de

duas variveis:

A correlao dos fluxos demandados da srie histrica de consumo entre dois

locais (coeficiente de correlao de Pearson)

A magnitude, definida como a relao entre os desvios padro do consumo entre

duas localizaes

Um ponto tambm abordado pelo autor que tambm ser preocupao nesse trabalho

que em um ambiente de diversas localizaes os gerentes esto sujeitos variao

da demanda que ir acarretar no desequilbrio de disponibilidade dos estoques. Nesse

contexto, a transferncia se torna uma soluo. O objetivo principal se mantm o

mesmo, reduzir o estoque acumulado e manter um nvel de servio satisfatrio.

2.5. Mtodos de avaliao de criticidade

2.5.1. Brainstorming

O primeiro mtodo verificado para anlise da criticidade de peas e equipamentos de

uma instalao industrial o brainstorming, utilizado pelas empresas para buscar

solues inovadoras, reunindo um grupo de profissionais diretamente envolvidos com o

tema, conduzidos por um deles, a fim de obter alternativas que sejam um consenso

entre o grupo acerca dos diferentes atributos associados criticidade dos

equipamentos.

Segundo Alex Osborn (1987), o publicitrio criador do conceito na dcada de 40, a

qualidade de uma ideia ou de uma soluo vem da quantidade de proposies de um

grupo. O ponto principal do mtodo est associado numerosa quantidade de originais

que acabam surgindo dessa discusso. Por esse motivo, at mesmo ideias que

primeira vista so absurdas ou impraticveis so aceitas, dado que o momento de

13

incentivo s ideias e no de cortes. Pessoas um pouco mais reservadas podem se sentir

incentivadas a tambm falar, graas ao carter propositivo e no impositivo do mtodo.

Para Bateman e Snell (1998), o Brainstorming um momento de livre exposio de

ideias diante de um problema ligado gesto dos negcios. Dessa forma, uma lista de

ideias gerada e por fim realizada uma avaliao das mesmas. As ideias

consideradas podem ser ainda modificadas e combinadas a fim de se chegar a uma

deciso definitiva.

As vantagens do mtodo esto associadas principalmente ao levantamento de pontos

de vista variados e ao fato de no destacar o julgamento das ideias mas sim encoraja a

participao de todos os atores. Por outro lado, as desvantagens do mtodo esto

associadas principalmente necessidade de preparao do condutor, eficcia

condicionada ao respeito s estritas regras de funcionamento, ao risco de as ideias

serem fora da realidade, ao fato de muitas ideias serem extremamente superficiais, ao

fato de ela ser melhor adaptada a problemas que so mais simples ou ento muito

especficos, alm de comumente limitar o reconhecimento daquele que deu a ideia.

Figura 3 Etapas de uma sesso de Brainstorming

Fonte: Dal Pont (2015)

2.5.2. Delphi

Segundo Linstone e Turoff (1975), o mtodo Delphi foi desenvolvido por militares

americanos durante a dcada de 50. O mtodo surgiu como uma discusso acerca do

tema da defesa nacional dos Estados Unidos, A discusso acabou atingindo outros

14

nveis na dcada seguinte sendo utilizada tambm na rea industrial. Por fim, a tcnica

teve um crescimento exponencial a partir da dcada de 70.

Segundo (LEMOS, 2003), o mtodo Delphi apresenta trs caractersticas bsicas:

Anonimato

Interao com feedback controlado

Respostas estatsticas do grupo

O anonimato entre os participantes tem como objetivo reduzir a influncia direta entre

os membros inibindo a comunicao. Nesse contexto, as opinies passam a ter tambm

o mesmo peso, independente da estratificao do grupo que est envolvido

Linstone et al. (2002) considera que o mtodo pode ser dividido em algumas fases

principais:

A primeira fase trata da formulao do problema. Para isso deve-se criar um

questionrio que vise levantar todas as informaes. importante, ainda, que as

perguntas sejam tais que as respostas sejam quantificveis e independentes (a

realizao de uma pergunta num determinado dia no pode influenciar a realizao de

outra no mesmo dia ou ento em algum posterior).

A segunda fase trata da escolha dos especialistas que respondero o questionrio.

importante que cada um deles o faa de modo independente, isolado, de modo a

garantir que a resposta que est sendo ali colocada realmente individual e no foi

poluda por pontos de vista alheios.

A terceira fase a colocao em prtica da aplicao dos questionrios e anlise dos

resultados. O primeiro questionrio geralmente composto por uma ou duas questes.

Essas so, na maioria das vezes, destinadas a dar abertura ao tema sobre o qual vai

tratar o questionrio. Os respondentes tomam nota de suas respostas e as devolvem ao

condutor, que a partir de uma primeira anlise capaz de formular questes mais

especficas para o prximo questionrio. Normalmente se utiliza a escala de Likert, onde

a partir de uma afirmao dada o respondente deve assinalar, numa escala que

geralmente vai de 1 a 5, seu nvel de concordncia com esta.

A partir da identificam-se a mediana e o intervalo interquartil (entre o primeiro e o

terceiro quartil). No limite o que se espera colocar frente a frente membros que tem

opinies extremamente divergentes e que a partir desses dados surja uma convergncia

a um ponto comum. Isso passa pelo comentrio, por parte dos respondentes, s

colocaes daqueles que tem um ponto de vista muito diferente.

15

Figura 4 Princpios de um estudo Delphi

Fonte: Dal Pont (2015)

2.5.3. XYZ

Classificar os itens em estoque significa categoriz-los segundo alguma caracterstica,

agrupando itens que sejam semelhantes segundo o aspecto sendo avaliado. A

classificao ABC, por exemplo, associa quantidade e valor agregado na tentativa de

categorizar determinados itens. A classificao XYZ, apesar de semelhante, firma-se

por meio de outro vis, avaliando a criticidade do item, ou seja, o quo imprescindvel

ele para as operaes da empresa. Por exemplo, em uma fbrica alimentcia, a falta

de alguns itens pode paralisar o funcionamento de toda a fbrica. Por outro lado, a falta

de alguns insumos pode prejudicar as operaes, mas elas no necessariamente sero

paralisadas. Alm disso, possvel que esse item possa ser substitudo por outros itens

j em estoque, reduzindo sua criticidade (MAEHLER et al, 2004).

Uma das dificuldades da classificao XYZ a subjetividade na classificao dos itens.

Enquanto a classificao ABC usa critrios quantitativos e objetivos para determinar a

classe de cada item, a classificao XYZ requer a participao de especialistas na

avaliao da criticidade dos itens. Esses especialistas precisam conhecer o processo

produtivo, o papel de cada item no produto final, a possiblidade de substituio e a

complexidade do mercado para suprimento dos itens. Apesar disso, para Loureno

16

(2006) a classificao avalia o grau de criticidade dos itens no desenvolvimento das

atividades no ambiente em que ele est inserido.

Ao aplicar a classificao XYZ, o analista deve analisar os itens em estoque e classifica-

los conforme sua criticidade, sendo X a classe de menor criticidade e Z a classe com os

itens considerados indispensveis ao funcionamento da organizao. Basicamente elas

se dividem sendo a classe X aquela que detm os itens de baixa criticidade, onde a falta

destes itens no acarreta em paradas, riscos de segurana ou danos ao patrimnio,

havendo vrias alternativas de materiais substitutos e sendo o fornecimento dos itens

fcil e rpido. Os itens de classe Y so aqueles de criticidade mdia, onde a falta desses

itens pode causar paradas na produo, riscos de segurana ou dados ao patrimnio.

So, ainda, itens relativamente fceis de serem substitudos ou adquiridos em caso de

falta. J os itens de classe Z so aqueles mais alta criticidade, considerados

imprescindveis para o andamento dos trabalhos, tendo em sua falta a certeza de parada

das operaes ou mesmo de colocar as pessoas e o patrimnio em risco. So materiais

que no podem ser substitudos por equivalentes (VIANA, 2000).

As classificaes ABC e XYZ se complementam, uma vez que associam valor agregado

do item, sua quantidade e criticidade. Abaixo possvel observar como ambas se

relacionam.

Figura 5 Classificao XYZ da Criticidade dos Itens em Estoque

Fonte: Lima (2016)

17

Quando combinamos as duas classificaes, temos nove maneiras de classificar os

itens. Aqueles abaixo da diagonal principal so os que devem ter um acompanhamento

mais cuidadoso dos nveis de estoque. Aqueles sobre a diagonal principal no precisam

de controles to rigorosos e a ruptura de estoque nesses casos, apesar de indesejvel,

menos crtica. Sistemas de reviso peridica podem ser suficientes para tais itens. Por

fim, os que esto acima da diagonal principal so os itens de baixa criticidade e com

baixos valores consumidos. Tais itens possuem vrios substitutos, so de fcil

suprimento e no causam a parada das operaes.

2.5.4. Diagrama de causa e efeito

Para Behr et al. (2008), o diagrama de causa e efeito tambm conhecido como Espinha

de Peixe, utilizado sempre que h necessidade em conhecer as causas primrias e

secundrias de um problema.

Segundo Isikawa (1982), o diagrama tem como objetivo mapear as causas razes e suas

possveis consequncias. A princpio recomenda-se a realizao de um brainstorming

que vise recolher, a partir do que levantado entre todos os envolvidos, todas essas

causas. A partir disso preciso categoriz-las segundo critrios j caractersticos do

mtodos, que so mtodo, mquina, medida, meio ambiente, mo de obra e material. A

primeira etapa do mtodo a definio do problema. O problema deve ser especfico,

no genrico, de modo que seja possvel analisa-lo de acordo com mtricas bem

definidas, e deve ser mensurvel. Nesse momento a equipe se rene e debate, entre si,

as causas e seus possveis efeitos. A partir disso possvel destrinchar um problema

em uma diversidade de causas razes e a partir delas.

Figura 6 Grfico espinha de peixe

Fonte: Toled (2015)

http://aprendendogestao.com.br/sistema-de-revisao-periodica-de-estoques/

18

2.5.5. PIEU

Para esse mtodo, criado pelo francs Lavina Y. (1992), a criticidade do equipamento

pode ser definida com preciso por um valor que resultado da multiplicao de outros

4 fatores. O mtodo geralmente usado quando a empresa carece de dados histricos

e, dessa forma, deve buscar a experincia de seus profissionais.

Alm de ser utilizado para o levantamento da criticidade de peas de reposio,

segundo Humbert e Lhomme (2013), o mtodo atualmente utilizado principalmente

para itens farmacuticos justamente por ser um mtodo com um ndice maior de

assertividade no tocante ao levantamento de criticidades.

Para cada pea, ento, so observados 4 critrios de criticidade. Esses critrios so:

ndice de quebras, importncia, estado e utilizao das peas. Para cada critrio so

observados critrios qualitativos que vo ento definir a nota que pode ser entre zero e

quatro. A criticidade ento definida pela multiplicao dos 4 critrios. Aps a

classificao de todas as peas, a criticidade do equipamento dado pela menor dentre

as notas dos itens pertencentes a ele.

Os critrios para cada pea so:

Nmero de falhas

O ndice P reflete o impacto da falha do equipamento. Este ndice reflete as implicaes

tcnicas, econmicas e ambientais e associadas com a ocorrncia de uma falha.

I. Nota 4 - Nenhuma repercusso sobre a qualidade e/ou meio ambiente

II. Nota 3 - Sem critrio

III. Nota 2 - Possibilidade de retoques sem repercusses graves

IV. Nota 1 - Repercusses graves sobre a qualidade com desperdcios

V. Nota 0 - Repercusses graves sobre a qualidade e/ou meio ambiente

19

Grau de importncia

O ndice I reflete a importncia do equipamento, avaliando o impacto da falha de

equipamento na produo quanto ao tempo de troca e dependncia entre dispositivos

I. Nota 4 - Pea somente de apoio

II. Nota 3 - Pea secundria que no impede a produo

III. Nota 2 - Possibilidade de mover a produo e tratamento realizvel

IV. Nota 1 - Sem possibilidade de mover a produo e tratamento

realizvel

V. Nota 0 - Sem possibilidade de mover a produo e tratamento no

realizvel

Estado

O ndice E reflete o estado do equipamento. Especifica a idade, seu estado de desgaste

e condio.

I. Nota 4 - Novo

II. Nota 3 - Bom estado

III. Nota 2 - Estado ruim

IV. Nota 1 - Reformar

V. Nota 0 - Renovar

Utilizao

O ndice U diz respeito utilizao. Ele indica o grau de utilizao da pea no conjunto

do equipamento

I. Nota 4 - Extremamente fraco

II. Nota 3 - Fraco

III. Nota 2 - Mdio

IV. Nota 1 - Forte

V. Nota 0 - Saturao (100%)

20

A criticidade definida ento pela multiplicao dos critrios sendo o peso de todos eles

o mesmo.

=

As notas so ento categorizadas em trs grupos, podendo a pea ser classificada

como classe A, B ou C.

Categoria A inclui equipamentos com criticidade alta (0

21

Dessa forma, apesar do estudo no ter como foco o levantamento do consumo e

comportamento estatstico para cada pea, foi levantado um modelo com base nas

seguintes premissas:

A demanda estocstica, sendo na maioria dos itens irregular e intermitente

A distribuio de demanda no conhecida

Na literatura so encontradas diferentes formas de se classificar as peas de reposio

em relao ao seu consumo. As peas de reposio podem ser segmentadas, por

exemplo, de acordo com o consumo histrico mdio:

Peas de consumo em massa: Consumo superior a 300 unidades por ano

Peas de baixo giro: Consumo entre uma e 300 unidades anuais

Peas de baixssimo giro: Consumo inferior a uma pea por ano

Com um consumo anual de cada pea, possvel levantar possveis distribuies

estatsticas para o consumo das peas. Com a aplicao e avaliao das distribuies,

por conseguinte, possvel projetar o consumo das mesmas. O estudo de acordo com

a classificao pode ser explicitado a seguir.

Peas com rotatividade alta - Consumo acima de 300 unidades / ano.

Esses tipos de pea apresentam a demanda mais regular e portanto uma maior

previsibilidade. Dessa forma, Casella e Berger (2002) afirmam que as peas de alto giro

so aderentes Distribuio de Probabilidade Normal pelas seguintes razes:

A distribuio normal e distribuies associadas a ela so tratveis

analiticamente.

A distribuio normal tem uma forma de sino familiar, cuja simetria uma

escolha para muitas populaes.

O Teorema do Limite Central, que sob condies brandas mostra que a

distribuio normal pode ser usada para aproximar grande variedade de

distribuies em grandes amostras.

A distribuio normal tem dois parmetros: e 2, onde:

() =

() = 2

22

Estes tipos de peas normalmente seguem a lei de Gauss. A curva de Gauss simtrica

e tem como parmetros a mdia e a varincia. Com estes parmetros, estimar qual

ser o consumo para cada pea a partir do valor esperado.

Peas com rotatividade baixa - Consumo de entre 1 e 300 unidades / ano.

Diferentemente das peas de consumo em massa, pode-se dizer que as peas com

rotatividade baixa no tm sua demanda aderente curva normal. Para Silver, Pyke, &

Peterson (1998) a distribuio de Poisson indicada para itens de demanda slow-

moving, ou seja, itens com demanda de baixa rotatividade. Alm disso, Dekker, Kleijn,

& De Rooij (1998) utilizam a distribuio de Poisson para a demanda e poltica de

estoque lote por lote com tempo de ressuprimento determinstico e derivando

aproximaes dos nveis de servio para ambas as classes de demanda.

A Distribuio de Poisson uma distribuio discreta, que nos permite calcular a

probabilidade de ocorrncia de determinado evento baseado em sua mdia histrica. A

probabilidade da distribuio pode ser dada por:

( = ) =

!

Onde:

P(X=x) = Probabilidade da demanda de peas ser igual a x unidades;

= Taxa de consumo mdio por unidade de tempo.

As principais propriedades da distribuio so:

E(X) =

Var (X) =

A tabela a seguir representa uma pea com taxa de consumo mdio () de 5 peas por

ano. Dessa forma foram calculadas as probabilidades individuais de ocorrncia da

demanda em um horizonte de um ano:

23

Tabela 1 Exemplo de estudo de probabilidade de Poisson para consumo igual a 5

Fonte: Elaborao prpria

De acordo com a distribuio de Poisson, a probabilidade da pea no ser consumida

de menos de 1% enquanto a probabilidade acumulada do consumo ser igual a sua

mdia histrica de 61,6%. Por fim, a probabilidade de se consumir a partir de 9

peas muito pequena e assim, a quantidade tima pode ser selecionada de acordo

com o nvel de confiana desejado pela diretoria.

Durante o projeto de desenho do estoque central para o Grupo Cmoi, o principal

sponsor, junto com a diretoria definiram que as peas com esse comportamento

apresentassem 95% de probabilidade cumulativa de estarem em estoque.

Peas com rotatividade baixssima - Consumo de menos do que 1 unidade

/ ano.

O controle de estoques das peas de baixssimo giro deve ser baseado na anlise dos

custos totais, decidindo se mais apropriado manter uma unidade em estoque ou no

mant-la, disparando a reposio contra pedido (Wanke, 2003).

0 0,67% 0,67%

1 3,37% 4,04%

2 8,42% 12,47%

3 14,04% 26,50%

4 17,55% 44,05%

5 17,55% 61,60%

6 14,62% 76,22%

7 10,44% 86,66%

8 6,53% 93,19%

9 3,63% 96,82%

10 1,81% 98,63%

11 0,82% 99,45%

12 0,34% 99,80%

13 0,13% 99,93%

14 0,05% 99,98%

15 0,02% 99,99%

16 0,00% 100,00%

Consumo

histrico da

pea

5

Estimativa de

consumo

Probabilidade

Associada

Probabilidade

Acumulada

24

O custo de no manter o item em estoque dado por:

(0) = ( + )

O custo de manter uma pea em estoque, por sua vez, dado por:

(1) = [1

1 + ] + [ ] + [( ) (1

1

(1 + )]

Onde:

CTR = Custo total associado colocao de um pedido de suprimento (R$)

Caq = Custo unitrio de aquisio da pea (R$)

LT = Lead time de resposta do pedido (meses)

= Taxa de consumo histrico por ano (pea/ano)

T = Taxa anual de oportunidade do capital (% ao ano)

Cip = Custo de Indisponibilidade e Penalidade

A tomada de deciso a partir deste clculo torna-se mais simples: se CT(0) > CT(1), o

item deve ser mantido em estoque. Caso CT(1) > CT(0), a pea de reposio no deve

ser estocada.

25

3. Estudo de Caso

3.1. Estabelecimentos Jacquot

A Jacquot uma empresa familiar que foi fundada no incio do sculo 20 por Jules

Jacquot. Na poca, sua atividade era voltada para a produo de biscoitos, sorvetes e

gengibre. Em 1920, a viva Pauline Jacquot criou, na Rua Beauregard, em Troyes, os

"estabelecimentos Jacquot viva e filho", comumente chamado Estabelecimentos

Jacquot. Eles produziam doces e chocolates. A empresa comeou a mudar muito

rapidamente e decidiu migrar para a produo industrial. Foram compradas,

sucessivamente, as planta Ferton em Fere Champenoise (Marne), Mosser em Molsheim

(Bas-Rhin) ea de White Rocks em Beaurepaire (Isre).

Figura 7 tablissements Jacquot antigamente

Fonte: Grupo Cmoi

Em 1985, a migrao da fbrica de Beauregard foi concluda. As instituies Jacquot

so resgatadas pelo grupo Cmoi em 2007, quando decidiu tambm fechar as unidades

de Ferton e White Rocks, por conta da no rentabilidade dessas. Atualmente a unidade

Beauregard est sendo vendido e a de Ferton foi readaptada para uso como um

armazm.

A unidade Jacquot opera de modo sazonal, focando principalmente na produo de

chocolates para o Natal e Pscoa, como ovos e tabletes para a Pscoa e trufas.

A empresa produz anualmente mais de 21 toneladas de chocolate (cerca de 9000-13000

no Natal e Pscoa). 65% desta produo principalmente para os supermercados

franceses, enquanto o restante exportado para mais de 70 pases em todo o mundo.

26

Figura 8 tablissements Jacquot hoje em dia

Fonte: Grupo Cmoi

3.2. Grupo Cmoi

Os primeiros passos do grupo Cmoi foi iniciado no corao dos Pyrnes orientais em

1814 quando ainda era uma pequena fbrica de chocolate. A segunda fbrica do grupo

foi ser construda apenas 52 anos depois, em Arles-sur-Tech tambm na Frana.

O empresa, porm teve seu grande salto no sentido de crescimento de volume de

produo a partir dos anos 80 em que fez uma srie de aquisies para diversificar sua

gama de produtos. Nesse contexto, ele obteve em 1977 a empresa Frankonia em

Wrzburg, na Alemanha, o Chocolate Abadia de Tinchebray em 1982 (especializada em

chocolates high-end) que se fundiu com chocolate Normandia suo em Paris aps a

sua aquisio em 1983. Durante esse perodo, Georges Poirier, CEO na poca, fundou

o Grupo Cmoi

As aquisies continuaram durante a ltima dcada e assim permitiu o grupo de atingir

um recorde atual de 14 plantas em toda a Europa e Costa do Marfim, na frica.

O grupo Cmoi adota uma estratgia atpica no mercado de chocolate: de fato o nico

grupo a dominar completamente a indstria do chocolate de produo e processamento

27

de cacau na Costa do Marfim at a fabricao e entrega do produto final. O grupo

tambm tem a particularidade de estar presente em trs mercados distintos: os produtos

industriais destinados a empresas de alimentos, os produtos permanentes, feitos

durante todo o ano, como tabletes de chocolate e marshmallows, e os produtos

sazonais, como ovos de Pscoa no perodo de abril/maio.

O grupo conhecido tambm por ser o primeiro fabricante de chocolate francs, motivo

de orgulho para os funcionrios das plantas produtivas e da administrao.

Atualmente, o Grupo Cmoi formado por 14 fbricas com 4 grandes armazns e 2

escritrios comerciais principais. O grupo de chocolates francs o lder francs sendo

ainda o terceiro maior grupo do ramo na Europa e stimo no mundo.

A linha do tempo do grupo pode ser resumida pelos seguintes marcos:

Ano Fato

1814 Abertura da primeira fbrica de chocolate nos Pyrns Orientais

1872 Segunda planta em transio

1887 Empresas passam a se chamar Cantal Oupe-Catala

1962 Empresa adquirida pela Georges Porrier

1977 Aquisio da empresa Frankonia (Alemanha)

1979 Aquisio da marca Phoscao (Chteaueuf sur Loire)

1981 Construo da fbrica Sorbiers (oire)

1982 Aquisio da chocolate suo Normandia de Paris

1983 Aquisio da empresa espanhola El Gorriga

1984 Aquisio da empresa Coppelia (Chambery)

1987 Aquisio da empresa Ouro Mill (Bourboung)

1988 Incio do investimento na marca Cmoi

1989 Aquisio da empresa Foulon

1991 Aquisio da empresa OP Chocolate

1996 Construo de uma instalao para processamento de gros de cacau

2003 Aqisio da Bouquet de Ouro (Villeneuve)

2007 Aquisio dos estabelecimentos Jacquot

2008 Construo de uma nova plata em Perpignnon

Tabela 2 Acontecimentos histricos do Grupo Cmoi


28

Atualmente o grupo CEMOI conta com 14 fbricas, armazns e 4 escritrios de vendas

2 do ranking o grupo francs lder, em terceiro lugar na Europa e fabricante de chocolate

stimo globalmente atravs de de um volume de negcios bilhes em 2011.

Figura 9 Localizao das plantas industriais

Fonte: Grupo Cmoi

3.3. Seleo do mtodo

No contexto do Grupo Cmoi, o modelo selecionado foi a avaliao das criticidades dos

equipamentos e peas pelo mtodo de PIEU. A escolha desse mtodo se deu devido a

dois pontos principais. Um deles o fato do mtodo ser amplamente conhecido na

Frana devido a sua aplicao principalmente na gesto de estoques de indstrias

farmacuticas que tem como caracterstica uma gesto com timos nveis de servio.

Alm disso, o mtodo j havia sido utilizado em uma das plantas da empresa e a

diretoria entendeu que a melhor forma de lidar com a criticidade dos equipamentos seria

replicar o mtodo j utilizado.

Dentre os mtodos citados na pesquisa bibliogrfica, a metodologia de avaliao de

criticidade de PIEU se caracteriza por ser um mtodo com informaes mais assertivas

29

do que os outros apesar de ter uma aplicao mais demorada por conta de uma anlise

de dados ou realizao de entrevistas.

3.4. Adaptao do mtodo

Em relao ao Groupe Cmoi, a metodologia de avaliao da criticidade segundo a

matriz PIEU se configurava como a melhor opo, uma vez que no era possvel ter

acesso aos dados histricos por conta da falta de registro dos mesmo. Apesar disso, a

prpria matriz no se adequava completamente realidade da empresa.

Um exemplo que deixou claro a inadequao da matriz para a realidade do grupo Cmoi

foi a classificao de criticidade para Glaciaire Final presente na linha E5.

P I E U

Glaciaire Finale 4 1 3 1 12

Tabela 3 Classificao de criticidade Glaciaire Finale - Mtodo Original


Com a matriz padro o nvel de criticidade do grupamento 12 por conta da

multiplicao dos 4 critrios. Apesar disso, a partir da entrevista com os funcionrios,

apesar do nvel de quebra da mquina ser pequeno, ela era extremamente crtica quanto

importncia para o processo. Esse fato evidenciou a necessidade de criar pesos para

os critrios mais importantes na viso da gerncia.

Dessa forma, a matriz foi modificada e validada com os diretores para que assim a

avaliao de peas e linhas de produo se tornasse ainda mais eficaz. Nesse contexto,

os critrios foram mantidos, porm foram atribudos pesos e propostas alteraes

qualitativas para as notas.

30

Nmero de falhas - Peso 0,5

O peso atribudo para esse critrio foi 0,5 uma vez que a maioria dos equipamentos no

tinham repercusses graves sobre a qualidade e/ou meio ambiente

I. Nota 4 - Nenhuma repercusso sobre a qualidade e/ou meio ambiente

II. Nota 3 - Repercusses sobre a qualidade e/ou meio ambiente

III. Nota 2 - Repercusses graves sobre a qualidade e/ou meio ambiente

IV. Nota 1 - Sem critrio

V. Nota 0 - Sem critrio

Grau de importncia

O peso atribudo para esse critrio foi 1. Pode-se dizer que esse o principal critrio

para o Groupe Cmoi, uma vez que diz respeito parada das linhas de produo que

envolvem grandes perdas. Alm disso, poucas eram as peas de apoio e/ou

secundrias.

I. Nota 4 - Sem critrio

II. Nota 3 - Sem critrio

III. Nota 2 - Possibilidade de mover a produo e tratamento realizvel

IV. Nota 1 - Sem possibilidade de mover a produo e tratamento

realizvel ou diminuio do volume de produo em 25%

V. Nota 0 - Sem possibilidade de mover a produo e tratamento no

realizvel ou diminuio do volume de produo em 50%

Estado

O peso atribudo para esse critrio foi de 0,5. O motivo principal foi o fato da fbrica ser

bastante moderna, logo com equipamentos, na maioria dos casos, em bom estado.

I. Nota 4 - Novo

II. Nota 3 - Bom estado

III. Nota 2 - Estado ruim

IV. Nota 1 - Sem critrio


31

Utilizao

O peso atribudo para a utilizao foi tambm de 1. Apesar disso, foi definido que

nenhuma nota zero poderia ser dada, uma vez que existem linhas que operam 24h por

dia e 7 dias por semana, logo todas as peas seriam crticas.

I. Nota 4 - Fraco

II. Nota 3 - Mdio

III. Nota 2 - Forte

IV. Nota 1 - Saturao (100%)


A partir da adequao dos critrios, a aplicao para a Gaciaire finale deixou clara o

nvel real de criticidade para o grupamento.

P I E U

Glaciaire Finale 2 0,5 4 0,5 2

Tabela 4 Classificao de criticidade Glaciaire Finale - Mtodo Alternativo


3.5. Complementao do Mtodo

Alm da necessidade de adaptao do mtodo realidade da empresa foi levantada a

necessidade de atingir um nvel de granularidade maior. Nesse contexto, o responsvel

pelos estoques do prdio em que continha a linha E5 levantou a ideia de criar uma nova

matriz para as peas de cada grupamento.

Aps a entrevista com o responsvel pelo estoque da E5, foi discutido ainda que

algumas das peas tinham ainda um conjunto de peas e que nem todas as peas desse

conjunto eram crticas apesar da criticidade do mesmo. Nesse sentido, em conjunto com

o gerente de manuteno, foi formulada uma nova matriz de criticidade no sentido de

indicar, no maior grau de granularidade possvel, qual era a real criticidade dos itens.

O mtodo foi semelhante, uma matriz foi definida e a multiplicao dos critrios daria a

nota para cada item. Apesar disso, as caractersticas dessas peas eram diferentes, por

serem mais especficas. Dessa forma, os critrios de avaliao deveriam ser outros uma

vez que a criticidade englobava principalmente a disponibilidade da pea em estoque.

32

Os critrios selecionados foram:

Tempo de troca

A criticidade de uma pea pode ser dada pelo momento da substituio, uma vez que

existem peas que podem ser substitudas instantaneamente ou em um perodo de

tempo que no ir causar uma grande perda. Por outro lado, h componentes que levam

mais de um dia para ser substitudo em caso de quebra.

I. Nota 4 - Sem critrio

II. Nota 3 - Menor que uma hora

III. Nota 2 - Uma hora

IV. Nota 1 - Um dia

V. Nota 0 - Mais que um dia

Perodo de falhas

O nmero de vezes que um componente substitudo tambm um fator muito

importante. Se uma pea trocada com frequncia, pode causar mais paradas na linha

de produo. Caso ela no esteja em estoque a quebra se torna ainda mais crtica.

I. Nota 4 - Mais do que um ano

II. Nota 3 - Um ano

III. Nota 2 - Um ms

IV. Nota 1 - Uma semana


Tempo de entrega

Segundo Stalk (1998), o tempo uma varivel bsica de desempenho para qualquer

negcio. A gerncia raramente o monitora com a mesma preciso dedicada a outros

assuntos. Entretanto, o tempo um padro de medida de competio extremamente

crtico.

A entrega de uma pea extremamente importante. Este um fator que depende

principalmente do fornecedor. Portanto, a empresa acaba dependendo de um agente

33

externo. Se h uma escassez de estoque, a entrega ser o fator mais importante no

quesito parada da linha de produo. Neste contexto, h peas que podem ser enviadas

dentro de um dia e outras dentro de duas semanas.

I. Nota 4 - 2h

II. Nota 3 - 12h

III. Nota 2 - Um dia

IV. Nota 1 - Dois dias

V. Nota 0 - Mais que uma semana

3.6. Restries do mtodo

Vale ressaltar que o modelo apresentado tem suas limitaes. A empresa era conhecida

no grupo por ser referncia em termos de automatizao das linhas de produo, mas

apesar disso era reconhecida pela falta de controle das informaes e por ter as bases

desorganizadas e inconsistentes.

Nesse sentido, toda anlise quantitativa sobre os modelos no pode ser realizada sendo

assim as informaes foram obtidas principalmente a partir de questionrios

diretamente com os mecnicos.

Nesse modelo, porm houve ainda a dificuldade de expresso de ambas as parte uma

vez que o entrevistador era brasileiro e os entrevistados franceses, ou seja, alm da

dificuldade natural de compreenso do idioma h a possibilidade do entrevistado ser

influenciado pela situao a responder de forma enviesada. Pode-se infligir tambm que

alguns dados relevantes podem ter sido retidos.

Como complicador, porm no como um ponto crtico est o tempo necessrio para

cada entrevista. Durante o projeto foram realizados 15 encontros com durao mdia

de 2 horas cada um.

Como soluo para mitigar essa limitao, todos os dados foram validados com o

sponsor do projeto que era o chefe geral de manuteno. O chefe se chamava Cyril e

trabalhou 32 anos no grupo tendo rodado todas as fbricas e almoxarifados.

34

3.7. Mtodo de avaliao de criticidade aplicado organizao

Dada a seleo do mtodo de avaliao da criticidade e a adequao do mesmo para

a realidade da fbrica de chocolates presente na cidade francesa, era possvel realizar

a aplicao real do mtodo com o intuito de atingir os objetivos da empresa com a

criao do plano de estgio.

A aplicao do mtodo pode ser dividida em dois blocos principais. O primeiro foi o

levantamento das criticidades dos grupamentos de peas como, por exemplo, motores

e mquinas que fazem parte da linha de produo. O segundo bloco contou com o

levantamento da criticidade das peas, uma granularidade ainda menor como, por

exemplo, correias, mancais e outras peas. Essa diviso do modelo importante, pois

simplifica o trabalho uma vez que nem todas as peas dos almoxarifados sero

classificadas quanto sua criticidade, mas somente as peas dos grupamentos

classificados como crticos de acordo com os critrios do mtodo.

O levantamento dos critrios especficos para os grupamentos e para as peas foi

realizado a partir de questionrios com os chefes dos almoxarifados de cada fbrica do

complexo. Os trs chefes originais Bruno, David e Olivier trabalhavam no grupo h 12,15

e 24 anos respectivamente. Nesse contexto, por trabalhar na empresa a bastante tempo

e dessa forma ter um conhecimento bastante consistente sobre as linhas de produo,

eles forneceram grandes detalhamentos sobre as linhas de produo e seus

componentes.

Inicialmente, durante esse programa de estgio, o mtodo seria desenvolvido e aplicado

somente s linhas E5 e E2 que fazem parte de um dos setores produtivos do complexo

industrial. O programa de estgio contaria ainda com mais um ano de aplicao do

mtodo para assim levantar a criticidade tambm da planta que continha a linha E4 e

por fim para a planta que continha as linhas E1 e E7.

Apesar da programao de um ano e meio para o fim do levantamento terico da

composio do estoque central os planos da empresa mudaram ao longo do estgio.

Nesse contexto, a necessidade de obter uma reduo significativa de estoques se

tornou mais importante e dessa forma aumentou a importncia sobre a aplicao eficaz

do mtodo. Dessa forma, com a colaborao de todas as partes envolvidas, nos

primeiros seis meses de projeto foi possvel aplicar toda a metodologia que teria como

prximos passos para o semestre seguinte a aplicao do mtodo.

35

Para o projeto em questo, ser apresentada a aplicao da metodologia para a linha

E4 que, por sua vez, considerada a mais importante do complexo.

3.7.1. Parte 1: Levantamento da criticidade dos componentes das linhas

A linha E4 a responsvel pela produo de todos os alimentos compostos por

chocolate fundido, ou seja, chocolate quente que ao ser despejado em uma forma e

resfriado atinge o formato desejado pelo consumidor. Os formatos mais comuns so de

coelhos e papais nois, perodos em que h uma concentrao de vendas de chocolate

na Frana. Apesar disso, as empresas podem solicitar um formato especfico e dessa

forma os moldes sero desenhados para que assim a produo seja iniciada.

Atualmente a linha continua em funcionamento. O funcionamento da linha contnuo,

ou seja, ao longo das 24 horas por dia, inclusive aos sbados e domingos. Dessa forma,

qualquer parada no programada especialmente indesejvel pois o custo da perda da

produo e de ociosidade de pessoal se mostra cada vez mais relevante. Nesse

contexto, tornou-se ainda mais importante a aplicao do mtodo tambm para essa

linha.

A primeira etapa do mtodo consistia na entrevista com o chefe de almoxarifado com o

intuito de levantas as suas principais impresses a respeito da linha e das peas de

reposio como um todo. Antes da entrevista, foi realizada ainda uma breve explicao

do objetivo da empresa e do mtodo selecionado para o levantamento das criticidades.

O mecnico sugeriu assim que a linha fosse dividida em 11 grupamentos principais j

indicando quais dos grupamentos eram os mais crticos em sua viso.

# Grupamentos da linha

1 Roto 1

2 Roto 2

3 RU

4 FI

5 Thurling et Altamat

6 Domonici

7 BTM 12

8 Quai

36

9 Local Tchnique

10 Concrt

11 Fusion

Tabela 5 Grupamentos da linha E4


Segundo Olivier, a ROTO1 e ROTO2 so as estruturas mais importantes compostas,

por exemplo pelas dosadoras, zonas de resfriamento e transmisses. Esses trs

grupamentos de peas quando apresentavam alguma quebra significativa reduziam

automaticamente a produo em 50%. A zona quente da ROTO1 E ROTO2 so

grupamentos compactos de peas, dessa forma qualquer quebra interfere no

desempenho de toda a linha. Assim, o chefe do almoxarifado classificou o critrio da

importncia como zero para praticamente todos os itens uma vez que cada representava

instantaneamente uma reduo de 50% do volume de produo.

Tabela 6 Classificao para os grupamentos da Zona Quente para E4

P I E U

ROTO 1 - ZONA QUENTE DOSEUSE 1

CHAUFFERETTE 1 3 0 3 1 0,00

TABLE D'ELEVATION 1 3 0 3 1 0,00

FONDOIR INCLUSION 2 0 3 1 0,00

VIS INCLUSION 2 0 3 1 0,00

BARILLETS 2 0 3 1 0,00

PISTONS 2 0 4 1 0,00

PEIGNES 2 0 3 1 0,00

AGITATEURS 2 0 4 1 0,00

VERIN BARILLETS 3 0 3 1 0,00

VERIN PISTONS 3 0 3 1 0,00

DOSEUSE 2

CHAUFFERETTE 2 3 0 3 1 0,00

FONDOIR INCLUSION 2 0 3 1 0,00

VIS INCLUSION 2 0 3 1 0,00

TABLE D'ELEVATION 2 4 0 3 1 0,00

BARILLETS 2 0 3 1 0,00

PISTONS 2 0 4 1 0,00

PEIGNES 2 0 3 1 0,00


VERIN BARILLETS 3 0 3 1 0,00

VERIN PISTONS 3 0 3 1 0,00

TEMPEREUSE 1

POMPES A EAU 4 1 2 1 2,00

MOTOREDUCTEUR CAVEX 4 0 2 1 0,00

RESISTANCES 4 1 2 1 2,00

ELECTROVANNES 4 1 2 1 2,00

ARMOIRE ELECTRIQUE 4 1 2 1 2,00

TEMPEREUSE 2

POMPES A EAU 4 1 2 1 2,00

MOTOREDUCTEUR CAVEX 4 0 2 1 0,00

RESISTANCES 4 1 2 1 2,00

ELECTROVANNES 4 1 2 1 2,00

ARMOIRE ELECTRIQUE 4 1 2 1 2,00

TANK 0/1/2/3/4/5


POMPES 2 0 3 2 0,00

VANNES 2 2 3 2 6,00

ROTO ZONE CHAUDE

1ER RECHAUFFEUR 3 0 3 1 0,00

2EME RECHAUFFEUR 3 0 3 1 0,00

DESCENSEUR 3 2 2 1 3,00

CENTREUR DE MOULES 4 2 3 1 6,00

FERMETURE MOULES 3 2 2 1 3,00

SETOR DA LINHA

PRODUTIVA

GRUPAMENTOS CRITICIDADE INDICE

37


J na zona fria, por onde o chocolate passa por esteiras no processo de resfriamento

as peas mais relevantes so os motores e as correias que, novamente, em caso de

falha promovem a parada total da linha. Na zona de condicionamento, as peas em

geral no apresentam grande importncia com ndices de quebra muito baixo. A nica

pea relevante o detector de metais, pois, por se tratar de uma indstria alimentcia,

se torna crtico. Caso o detector no esteja funcionando a linha deve parar por mais que

ele no seja essencial para o seu funcionamento.

Tabela 7 Classificao para os grupamentos da Zona de condicionamento para E4


Para os setores seguintes, ou seja, RU, FI as peas mais relevantes so os motores,

pois demoram mais para serem trocados em caso de quebra. Esses setores so

responsveis pela remoo do chocolate dos moldes e transporte para as outras

atividades. O setor da THURLING ALTAMAT responsvel pela pesagem e separao

do chocolate para as embalagens. Os outros setores so considerados menos crticos

tendo como funes principais a embalagem, colocao de etiquetas e organizao do

produto acabado em pallets, por exemplo.

No fim, as mquinas da linha somaram 53 grupamentos classificados como

supercrticos, crticos e comuns. Para esses grupamentos, foram levantadas 231 peas

para que assim a segunda parte do mtodo fosse aplicada.

3.7.2. Parte 2: Levantamento da criticidade das peas

Aps a identificao de todas as peas, era necessria a segunda etapa da metodologia

que era a classificao de criticidade por pea. Para as peas, um dos critrios mais

P I E U

ROTO 1 - ZONA DE

CONDICIONAMENTO

MARTEAUX 4 2 3 1 6,00

TWISTS 4 2 3 1 6,00

VIBREURS 4 2 3 1 6,00

OUVERTURE MOULES 3 2 3 1 4,50

DETECTEUR DE METAUX 2 0 3 1 0,00

COURROIES SOUS DETECTEUR 4 2 3 1 6,00

TABLES D'ELEVATION 4 2 3 1 6,00

CHANGEMENT DE LIGNE 3 2 3 1 4,50

RETOURNEUR 4 2 3 1 6,00

CHAINE TRANSPORT MOULES 4 2 3 1 6,00

SETOR DA LINHA

PRODUTIVA

GRUPAMENTOS CRITICIDADE INDICE

38

crticos era o tempo de entrega em que a principal varivel a distncia entre os

principais fornecedores. O segundo fator mais relevante para essa linha de produo

era o tempo necessrio para a troca da pea, pois o tempo de parada total da linha era

de extrema relevncia. Alm disso, o perodo de quebras tambm era relevante para o

estudo, pois ele que iria ditar a periodicidade das trocas.

A matriz de criticidade de peas foi ento aplicada para as 231 peas. Como resultado,

foram classificadas como supercrticas 49 das peas, enquanto 24 eram crticas, 128

chamadas de ordinrias e 30 consideradas sem criticidade. O levantamento da

criticidade das peas foi realizado somente para os grupamentos considerados crticos,

dessa forma pode-se afirmar que se as peas consideradas banais para a operao

forem retiradas do estoque pode-se chegar a uma reduo de 12% em relao ao

volume. O resultado tambm deixou explcito que h 73 peas que devem figurar

obrigatoriamente entre as peas do estoque

Grfico 1 Classificao da criticidade das peas para E4


3.8. Modelo estatstico aplicado organizao

No contexto do Grupo Cmoi, para dar incio elaborao o estoque central no bastava

selecionar somente as peas crticas e comuns aos trs estoques, mas tambm ter um

ponto de partida em relao aos volumes timos para algumas peas. Sabe-se porm

que a demanda de peas de reposio se comporta de forma extremamente irregular

se comparado, por exemplo, ao comportamento do consumo de produtos acabados.

Ainda para a linha de produo E4, foi realizada a aplicao do modelo estatstico.

Como descrito anteriormente, uma das limitaes era a falta de registros de consumos

histricos, dessa forma mais uma vez o estudo foi baseado na percepo dos chefes do

armazm. As perguntas eram ento direcionadas com o objetivo de levantar o consumo

49

24

128

30

Peas supercrticas

Peas crticas

Peas odrinrias

Peas Banais

39

mdio das peas para que assim fosse determinado o nmero de ideal para se ter no

estoque.

As peas, no s para a linha E4, mas para todo o complexo produtivo, se encaixavam

em sua grande maioria no grupo de peas com rotatividade baixa. Para a linha foi

levantado o consumo de 96 peas como mostrado no quadro a seguir:

Grfico 2 Consumo histrico de peas para a linha E4


Para as 24 peas com rotao muito lenta, era necessrio um estudo mais especfico

conforme foi citado na metodologia. Como as peas j foram direcionadas anteriormente

por conta de sua criticidade era necessrio ter pelo menos uma pea em estoque

independente do preo uma vez que o custo de parada da linha, ou seja, o custo de

oportunidade era muito maior do que o custo das peas em questo.

Para todas as outra peas foi aplicada a metodologia admitindo que as mesmas se

comportavam de acordo com a distribuio de Poisson. Dessa forma, com a grau de

certeza de 95% foram definidos os seguintes volumes necessrios em estoque.

Volume (99% de confiana)

1,33 3

1,50 3

2,00 4

2,50 5

2,66 5

3,00 5

3,50 6

4,00 7

4,50 7

24

57

14

40

5,00 8

6,00 9

7,00 10

8,00 12

10,00 14

12,00 17

12,50 17

15,00 20

16,00 21

20,00 26

24,00 30

30,00 37

36,00 44

50,00 59

Tabela 8 Resumo do volume ideal para as peas da linha E4


41

4. Resultados

Ao longo do projeto, pode-se destacar alguns resultados expressivos para a empresa

no tocante no s a gesto de estoques, mas tambm a documentao e incio de uma

cultura de registros de dados histricos. O objetivo final era a projeo de um estoque

central, logo pode-se dizer que foi o resultado mais importante para a diretoria que

solicitou e patrocinou o projeto.

O primeiro resultado a se destacar foi o mapeamento do maquinrio de todas as linhas

de produo pertencentes s trs unidades produtivas de Troyes. A partir desse

mapeamento, fica como registro tambm as peas que fazem parte de cada mquina

para que assim possa ser aproveitado para futuros trabalhos como, por exemplo,

programao de manutenes preventivas e at mesmo mapeamento de ativos

industriais com um maior detalhamento.

O mapeamento permitiu tambm que fossem levantadas peas em comum entre os

diferentes almoxarifados. Esse levantamento tambm foi de grande importncia uma

vez que as compras e pedidos so realizados pelo chefe de cada armazm. Dessa

forma, cada chefe de almoxarifado realiza uma cotao e negociao com um

fornecedor especfico tornando assim o processo de aquisio de peas ineficaz. Esse

mapeamento permite tambm que maiores lotes de compra sejam efetuados, facilitando

assim a negociao por melhores preos

Essas peas comuns tambm foram mapeadas para o estoque central justamente com

o objetivo de sanar esses pontos que impedem uma melhor gesto dos recursos. No

total foram levantadas 414 com 52% dessas peas presentes nos 3 almoxarifados.

Peas comuns a E4, E5, E6 51

Peas comuns a E1, E2, E4, E5, E6, E7 216

Peas comuns a E1, E2, E5, E6, E7 85

Peas comuns a E1, E2, E4, E7 62

Total 414

Tabela 9 Peas em comum entre os estoques


Alm do mapeamento, o levantamento da criticidade das peas com o intuito de

selecion-las para o estoque central tambm fica como registro para o controle de

42

estoque como um todo servindo tambm como um guia tambm para o planejamento

de manuteno preventiva para as fbricas. O resultado do levantamento da criticidade

para os grupamentos pode ser resumido na seguinte tabela:

Linha Total de equipamentos Grupamentos crticos

E1 85 33

E2 253 111

E4 360 53

E5 123 22

E7 52 14

Total 873 233

Tabela 10 Quantidade de grupamentos crticos para as linhas de produo


Destaca-se, alm da linha E4 a linha E2 que apresentou uma relao de 44% de

grupamentos crticos em relao ao total de grupamentos presentes. Vale destacar

tambm que a linha E5 tem menos de 20% dos seus grupamentos crticos. Em

entrevistas com o Diretor de manuteno, foi levantado ainda que, apesar de E2 ter o

maior percentual de grupamentos crticos em relao ao todo a linha E4 que tem a

maior quantidade de paradas historicamente. O diretor confirmou ainda que a linha E5

a que menos apresenta paradas inesperadas.

Dos grupamentos crticos, foram ento selecionadas 712 peas para o levantamento

da criticidade. Essas peas, que foram o foco da aplicao do segundo mtodo,

representam aproximadamente 51% das da quantidade total de peas do complexo

industrial. Destaca-se ainda a representatividade das peas pertencentes linha E4.

43

Linha Total de peas Peas de grupamentos

crticos

E1 86 37

E2 247 157

E4 544 231

E5 380 162

E7 129 125

Total 1.386 712

Tabela 11 Nmero total de peas para os grupamentos crticos


A classificao de acordo com os critrios da segunda matriz de criticidade elaborada

pode ento deixar mais claro a classificao de cada uma dessas peas. Vale

destacar que do total de peas 27% foram consideradas supercticas, 17% crticas,

44% ordinrias e 12% foram consideradas banais.

Linha Super crticas Crticas Ordinrias Banais

E1 16 6 6 9

E2 32 34 91 0

E4 49 24 128 30

E5 28 35 78 21

E7 66 22 13 24

Total 191 121 316 84

Tabela 12 Classificao das peas para cada linha de produo


Por fim, a tabela resumo que ser a base para a identificao das peas que sero

direcionadas ao estoque central pode ser observada a seguir:

Peas comuns e crticas 51

Peas comuns e 216

Peas comuns a E1, E2, E5, E6, E7 85

Peas comuns a E1, E2, E4, E7 62

Total 414

44

Tabela 13 Levantamento final de peas comuns e crticas


Para cada grupo descrito na ltima tabela, foi formulada uma sugesto para a direo

da empresa. Essa sugesto tem como base principal a reduo do valor financeiro em

estoque, mas tambm facilitar a organizao e disponibilidade das peas para que os

mecnicos possam realizar o trabalho de forma eficaz e sem afetar o funcionamento

das linhas. Dessa forma, foi sugerida a seguinte ao para cada tipo de classificao de

peas:

Peas comuns e crticas: As peas com essa classificao devem ser

direcionadas ao estoque central, pois assim tero uma maior gesto no sentido

de evitar a falta e garantir um volume de lote e uniformidade de peas

Peas comuns: Assim como as peas comuns e crticas, essa peas devem ser

direcionadas ao estoque central tambm com o objetivo de facilitar a gesto

Peas crticas: Essas peas no tem necessidade de serem localizadas no

estoque central uma vez que so especficas de cada almoxarifado. Elas devem

se localizar, porm em prateleiras especficas ou em gavetas vermelhas para

que assim sejam identificadas como crticas e o responsvel possa fazer uma

melhor gesto no tocante a essas peas.

Nesse sentido, como resultado final indica que 414 peas devem ser direcionadas ao

estoque central. Essas peas, em relao ao nmero total de peas dos almoxarifados,

representam 30% de todas as peas de manuteno e reparos do grupo.



Peas crticas 265

TOTAL 679

45

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