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Critrios de Excelncia 2006 Realizao e Publicao anual

Avenida das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br Atualizao e reviso tcnica Antonio Tadeu Pagliuso - Superintendente Geral Sergio Queiroz Bezerra - Gerente de Processos de Avaliao Colaboradores Carlos Adriano Silva - Edio Christiane Correia - Reviso Produo editorial e grca Folie Comunicao 2 tiragem: 15000 exemplares.Impresso: Efeitograph Capa em Couch 170g/m2 e miolo em 90g/m2 - Votorantim Papel e Celulose.

Agradecimentos A FNQ agradece a todos que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios de Excelncia, especialmente ao Comit Tcnico de Critrios de Avaliao. So Paulo, fevereiro de 2006

2006 FNQ - Fundao Nacional da Qualidade - todos os direitos reservados Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

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Critrios de Excelncia 2006

Sumrio

Mensagem aos Executivos Introduo Histrico Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) Processo de Premiao Principais Alteraes Fundamentos da Excelncia Modelo de Excelncia da Gesto Orientao Geral Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas P - Perl da Organizao 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Sistema de Pontuao Tabela de Pontuao (%) Enfoque e Aplicao Tabela de Pontuao (%) Resultados Faixas de Pontuao Global Glossrio Anexo - Pesquisa de Opinio

5 7 8 11 12 14 15 19 21 23 24 26 29 31 33 35 38 41 44 50 51 52 53 54

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Mensagem aos Executivos

A revoluo nas tecnologias de informao e comunicao afeta o funcionamento das economias globais, nacionais, o papel dos governos e a forma que trabalhamos e vivemos. Diante deste cenrio, as organizaes se tornaro rapidamente redes abertas que sero mais efetivas quanto mais fortes os valores que as orientam. O sculo 21 traz tona um novo sistema de conhecimento e de relacionamento, fazendo emergir o conceito da rede multiplicadora. No h como pensar em um mundo novo sem a idia da teia interdependente e dinmica, que interliga as questes econmicas, sociais e ambientais. o que conecta todos os sistemas que suportam a vida no planeta. essa idia da rede social que forma a comunidade da Excelncia em Gesto, um poderoso instrumento na formao das habilidades que precisamos para ter sucesso e sobreviver diante destas tendncias globais. Organizaes de todos os setores e portes fazem parte da sociedade e tm um papel fundamental a cumprir. Elas esto interligadas a outras empresas, colaboradores e familiares, comunidades, governos e organizaes no-governamentais. E, por serem um elo da sociedade, podem disseminar conceitos, rmar compromissos e pressionar por mudanas que resultem em uma vida mais justa e feliz para todos. Hoje, a FNQ Fundao Nacional da Qualidade o principal agente articulador da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia. Partimos do princpio de que produzir com qualidade, no momento presente, transcende os procedimentos tcnicos para satisfazer clientes e ganhar produtividade. O que est em jogo abraar a Excelncia em Gesto como uma causa, um conjunto de valores e compromissos que gerem, ao mesmo tempo, crescimento para as empresas e desenvolvimento para a sociedade. A FNQ segue por esse caminho. Em sua trajetria, conseguiu produzir conhecimento e acumular experincias para disseminar conceitos, organizar debates, capacitar prossionais, facilitar o relacionamento e trocar informaes entre todas as partes interessadas. O desao, agora, conquistar uma abrangncia ainda maior. Em 2005, o Prmio Nacional da Qualidade reconheceu cinco empresas - quatro premiadas e uma nalista -, um nmero recorde que demonstra o esforo das organizaes para atender aos Fundamentos e em Gesto. Para celebrar esta participao, agradecemos s empresas premiadas, a todas que se candidataram ao PNQ, aos examinadores que dedicaram milhares de horas com trabalho voluntrio e equipe de prossionais que possibilita, diariamente, a realizao da nossa misso. Aproveitamos, tambm, para convidar empresas e prossionais a conhecer o projeto da FNQ e a se integrar nesta rede por um Brasil melhor.

Pedro PassosPresidente do Conselho Curador da Fundao Nacional da Qualidade

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Introduo

Os Critrios de Excelncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade constituem um modelo sistmico da gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. So construdos sobre uma base de fundamentos essenciais obteno da excelncia do desempenho. O Modelo de Excelncia da Gesto, em funo de sua exibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas da gesto especca, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema da gesto de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem nalidade de lucro, seja de porte pequeno, mdio ou grande. A incorporao dos fundamentos da excelncia s prticas da organizao de maneira continuada e em consonncia com seu perl e estratgias enfatizada pelo Modelo. Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avaliao ou se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). O captulo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os ganhos que uma organizao obtm ao se candidatar ao PNQ. Caso a organizao decida-se pela candidatura, encontrar no captulo Processo de Premiao as informaes necessrias para esse objetivo. O captulo Orientao Geral explica detalhadamente como os critrios esto estruturados e apresenta informaes para o atendimento dos requisitos. As notas apresentadas nos rodaps dos itens e as denies constantes do Glossrio so essenciais para a interpretao do texto. Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus requisitos as tcnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administrao de organizaes. Nesse sentido, a FNQ promove a atualizao anual desta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de avaliao. O ciclo completo da reviso tem durao de trs anos e composto pelas seguintes etapas: Fase I redao: Apresentao de proposta, anlise do Comit Tcnico de Critrios de Avaliao, workshop com empresas usurias e com examinadores, consolidao e validao. Fase II comentrios: Apreciao por empresas usurias, examinadores e pblico em geral (via web), analise crtica independente por especialistas de universidades e instituies de ensino / pesquisa, consolidao e validao. Fase III validao: Avaliaes piloto (gerao de Relatrio de Gesto e de Relatrio de Avaliao de pelo menos duas organizaes), anlise e consolidao (Comit Tcnico de Critrios de Avaliao) e aprovao nal (Gerncia de Processos de Avaliao e Conselho da Fundao) As principais alteraes efetuadas em 2006 esto apresentadas no captulo Principais alteraes. Ao nal deste documento, encontra-se um formulrio para pesquisa de opinio. Os seus comentrios so importantes para o aperfeioamento deste documento. Por favor, responda ao questionrio e envie-o FNQ.

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HistricoFNQ Fundao Nacional da QualidadeA Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) foi criada, em outubro de 1991, como entidade sem ns lucrativos, por 39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e todas as atividades decorrentes do processo de premiao, em todo o territrio nacional, alm de fazer a representao institucional externa do PNQ nos fruns internacionais. Ao completar 14 ciclos de premiao, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade inova mais uma vez e lana projeto pioneiro cujo objetivo tornar-se at 2010 um dos principais centros brasileiros de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a Excelncia em Gesto. Para isso, a instituio elegeu, no dia 21 de junho de 2005, uma nova Governana na Assemblia Geral de Membros, e passou a se chamar FNQ Fundao Nacional da Qualidade. A retirada da palavra Prmio do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes tinha como principal foco de atuao o PNQ. Essa mudana tambm passa, necessariamente, pela misso da instituio que disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. Para isso, a FNQ prope divulgar amplamente este conceito em organizaes de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da gesto apoiada em trs pilares: Educao Mobilizao Premiao Os processos de transformao da FNQ podem ser entendidos em trs etapas de atuao, com os seguintes objetivos: De 1992 a 1996 - desenvolver uma estrutura e conquistar credibilidade baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelncia em Gesto no Pas; LINHA DO TEMPO FNQ - PNQ - CE 1992Primeiro ciclo de premiao quando foram adotados pelo Brasil os Critrios do Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA). A escolha desse modelo decorreu aps um amplo estudo dos prmios existentes no Pas e no exterior, partindo do precursor, o Deming Prize, do Japo. A preferncia do modelo americano sobre os demais se deveu ao fato de estabelecer critrios de avaliao sem prescrever metodologias e ferramentas de gesto.

Desde 2004 conscientizar e disseminar os conceitos e Fundamentos da Excelncia na Gesto por meio dos Critrios de Excelncia.

A busca pela excelncia no BrasilDesde a sua criao, a FNQ conduziu 14 ciclos de premiao do Prmio Nacional da Qualidade e entregou 318 Relatrios de Avaliao s organizaes candidatas. Dessas, 68 receberam a visita dos examinadores e, dentre estas, 23 receberam o PNQ. Mais de 13 mil prossionais foram capacitados pela FNQ na aplicao dos Critrios de Excelncia, dos quais 8.212 se candidataram para atuar como voluntrios da Banca Examinadora e 3.105 foram selecionados como Juzes, Orientadores, Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e Examinadores. Alm disso, a FNQ j distribuiu mais de 390 mil exemplares dos Critrios de Excelncia. O que gerou a credibilidade que hoje sustenta o PNQ foi o domnio do conhecimento na rea de avaliao, com uso do modelo bem sucedido do PNQ, aliado a um Cdigo de tica seguido rigorosamente pela instituio e pelas Bancas Examinadoras. Outra qualidade foram as sucessivas atualizaes implementadas nos Critrios de Excelncia, a partir da troca de informaes com as instituies congneres no Brasil e no exterior.

Rede Nacional de Prmios plataforma para disseminar os Fundamentos e os Critrios de ExcelnciaDa experincia adquirida ao longo destes anos e pela credibilidade alcanada, cumprindo sua misso institucional, a FNQ estimulou e participou da criao de diversas

1993 e 1994Aproximao da FNQ com a European Foundation for Quality Management (EFQM), o Swedish Institute for Quality (SIQ) e o Mouvement Franais pour la Qualit (MFQ) a m de trocar experincias e coletar subsdios para o PNQ.

1995Acompanhando as principais tendncias de evoluo da tecnologia de gesto das organizaes, bem como as melhorias introduzidas no modelo do MBNQA, a FNQ realizou alteraes signicativas no PNQ, o que levou maior aproximao da instituio com o National Quality Institute (NQI).

1996O PNQ concentrou-se no alinhamento s pequenas alteraes do modelo do MBNQA e na simplicao dos termos utilizados nos Critrios de Excelncia.

1997Criao de duas novas categorias de premiao: Mdias Empresas e, atendendo solicitao do Governo Federal, rgos da Administrao Pblica do Poder Executivo Federal. Nesse ano, a FNQ foi convidada a participar, de forma indita, do Improvement Day Meeting, reunio anual de melhoria do MBNQA.

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premiaes setoriais, estaduais e regionais, tais como: Prmio Qualidade RS; Prmio Gesto Qualidade Bahia; Prmio Qualidade Amazonas; Prmio Qualidade Rio; Prmio Gesto Qualidade Sergipe; Prmio Nacional Abrapp; Prmio ANTP da Qualidade; Prmio da Qualidade na Agricultura; Prmio Paulista da Qualidade da Gesto; Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento; e Prmio da Qualidade do Governo Federal. Alm disso, edita, desde 1996, uma publicao que referencial de avaliao para essas premiaes intermedirias, mantendo o alinhamento com os Critrios de Excelncia da FNQ e que vem sendo utilizada pelos mais de 50 processos de avaliao da gesto do desempenho organizacional existentes no Brasil. A m de alinhar todos esses processos de premiao com o do Prmio Nacional da Qualidade, a FNQ estruturou e consolidou a Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia. O marco da consolidao dessa rede, em maro de 2005, foi a publicao do documento Rumo Excelncia, modelo e instrumento de avaliao que esto sendo aplicados nas premiaes regionais e setoriais para as organizaes que buscam os primeiros passos na direo de uma gesto competitiva.

presena dos empreendimentos de pequeno porte, para o tema da Excelncia em Gesto. A FNQ tambm edita diversas publicaes tcnicas que servem como base referencial para aqueles que desejam adquirir o conhecimento sobre as melhores prticas de gesto, tais como: Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia; Instrues para Candidatura; Casos para Estudo; Relatrio do Comit Temtico; Relatrios de Avaliao; Relatrios de Gesto das organizaes premiadas do PNQ; alm da revista anual Classe Mundial, distribuda na solenidade de entrega do PNQ.

Aprendizado contnuoCom o objetivo de estreitar o relacionamento, trocar experincias e aprender continuamente, a FNQ promove parcerias e acordos de cooperao tcnica com diversas instituies internacionais, entre elas: Fundao Iberoamericana para a Gesto pela Qualidade (Fundibeq), que rene gestores de prmios do Mxico, Peru e Uruguai; Rede Ibero-americana para a Excelncia da Gesto (Redibex), formada por organizaes gestoras de prmios da Argentina, Brasil, Chile, Colmbia, Cuba e Equador. E participa de diversas reunies para troca de conhecimentos com as organizaes gestoras dos prmios mais signicativas do mundo, tais como: Japan Productivity Center for Social Economic Development; European Foundation for Quality Management; The Malcolm Baldrige National Quality Award; South African Excellence Foundation; SAI Global Australian Award; Japanese Quality Award Commitee; e Spring Singapore. O Brasil, a partir do Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ, tem sido um dos motores do movimento de fomento Excelncia da Gesto, tendo em vista o estgio alcanado pelo modelo de avaliao utilizado no Pas. O modelo da

Disseminando conceitosPara cumprir sua misso em disseminar os Fundamentos da Excelncia para organizaes de todos os setores e portes, a FNQ e o Sebrae Nacional rmaram convnio a m de contribuir com a implementao de um sistema de gesto voltado para a conquista de resultados que possam estimular a sustentabilidade e perenidade das micro e pequenas empresas. O objetivo dessa parceria mobilizar os agentes econmicos, em especial nas regies que tenham forte

1998A FNQ participou das comemoraes do dcimo aniversrio do Malcolm Baldrige National Quality Award e da conferncia anual Quest for Excellence. Oportunidade para trocar idias e conhecimentos dos sistemas de gesto de outras organizaes internacionais.

1999A FNQ representou a Amrica Latina na reunio anual do Global Quality Council, e vericou as tendncias e os novos conceitos de gesto em vigor nos pases desenvolvidos. Participou, pela segunda vez, do Quest for Excellence onde teve a oportunidade de visitar o Baldrige National Quality Program do National Institute of Standards and Technology (NIST) para troca de informaes sobre os processos e resultados do prmio americano. Participao no Global Networking of Quality Award Organisers com representantes de mais de 49 pases que possuem prmios nacionais para troca de experincias e planejamento de atividades conjuntas. Lanada a categoria de premiao Organizaes sem Fins Lucrativos graas ao Comit Associaes, Institutos e Fundaes de direito privado.

2000Reunio em Montevidu, no Uruguai, durante a Segunda Conveno Ibero-Americana de Gesto da Qualidade, com os representantes dos prmios nacionais dos pases ibero-americanos para discusso de regras e procedimentos para o primeiro ciclo do Prmio IberoAmericano da Qualidade. Em Vera Cruz, no Mxico, foi apresentada a experincia brasileira de premiao durante o Foro Mundial Inlac. Cria-se, com isso, maior interao com o Prmio Nacional da Qualidade do Mxico, um dos pioneiros no mundo. A FNQ inova e publica os Critrios de Excelncia 2001 com base nas experincias e aprendizados obtidos com organizaes de todo o mundo.

2001A FNQ apresenta o tema Uma dcada de Excelncia no Brasil como representante da Amrica Latina, durante o 55 Congresso Anual da ASQ, em Charlotte, USA.

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FNQ considerado um dos mais inovadores do mundo, em particular no processo de formao e capacitao dos examinadores. O processo de atualizao dos Critrios de Excelncia, desenvolvido pela FNQ, tido tambm como referencial (benchmark) para outras organizaes nacionais e internacionais que administram prmios voltados para a Excelncia da Gesto. Nesse processo, liderado pelo Comit Tcnico de Critrios de Avaliao que constitudo por prossionais da iniciativa privada, administrao pblica e academia, analisa e compara anualmente outros modelos de referncia como os do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA); European Quality Award; Prmio Ibero-americano da Qualidade; Prmios mexicano e sulamericanos; alm de estudos da American Society for Quality (ASQ), normas ISO sries 9000 e 14000, tendncias relativas normatizao da Responsabilidade Social e bibliograa especca voltada para a gesto das organizaes.

Histrico do PNQ e dos Critrios de ExcelnciaEm meados da dcada de 80, o governo dos Estados Unidos identicou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos para orientar suas organizaes em resposta ao crescimento das indstrias japonesas. Com isso, foi conduzido um estudo (Mackinsey) em empresas consideradas ilhas de excelncia, a m de encontrar caractersticas comuns que as diferenciassem das demais. A pesquisa identicou diversas caractersticas compostas por valores organizacionais, facilmente percebidos como parte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus lderes e prossionais de todos os nveis. Identicados esses valores, foram, portanto, considerados como fundamentos para formar uma cultura de gesto voltada para resultados e competitivas para o mercado. Desta forma, esses fundamentos foram desdobrados em requisitos e agrupados por critrios, dando origem estrutura sistmica do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), nos Estados Unidos, em 1987. Diversos pases seguiram o modelo americano com a mesma estrutura lgica, denindo prmios nacionais e modelos de referncia em gesto. No Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade est sob a administrao da FNQ Fundao Nacional da Qualidade e foi desenvolvido desde a sua origem, em 1991, alicerado nesse conjunto de fundamentos. Os prmios de qualidade nacionais e internacionais possuem quatro grandes objetivos aqui apresentados em ordem de importncia: Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientco, tecnolgico, econmico e social de um pas; Fornecer para as organizaes um modelo referencial para um contnuo aperfeioamento; Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da gesto para organizaes de Classe Mundial; Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vista ao benchmarking.

Prmio Nacional da Qualidade estmulo qualidade da gestoA cada ciclo do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) mais organizaes vm utilizando internamente os Critrios de Excelncia como base dos seus sistemas da gesto por meio da auto-avaliao, inclusive com a criao de premiaes internas como os casos de Furnas, Petrobras, Gerdau, Serpro, Senai, Delegacias Federais de Agricultura, Siemens, Sadia, entre outras. Assim, o PNQ estimula a melhoria da qualidade da gesto das organizaes brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nvel de desempenho de Classe Mundial, ou seja, organizaes que se destacam pela Excelncia da Gesto de suas prticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente a reputao de excelncia dos produtos e servios brasileiros, divulgando as prticas exemplares da gesto e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.

LINHA DO TEMPO FNQ - PNQ - CE 2002Criao do comit de Critrios de Avaliao da FNQ que comparou o PNQ com outros prmios nacionais e internacionais de qualidade, entre eles: MBNQA, EQA, Ibero-Americano, latino-americanos, alm do Japan Quality Award. Tambm foram analisadas as normas ISO sries 9000 e 14000 e tendncias relativas normatizao da Responsabilidade Social. Realizao do I Frum Empresarial com objetivo de discutir com lideranas empresariais da economia brasileira os Fundamentos e os Critrios de Excelncia da FNQ. A FNQ passou a integrar um subcomit tcnico da ISO/TC176 para discutir a inuncia dos modelos de excelncia na ISO 9004:2000.

2003Estabelecidas premissas que balizam a atualizao dos Critrios de Excelncia, que devem: espelhar, permanentemente o estado da arte da gesto; ser claros e de fcil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organizao, independentemente de porte, segmento de atuao e de serem pblicas ou privadas.

2004O III Frum Empresarial buscou estruturar os Fundamentos da Excelncia luz de novos valores da gesto de organizaes de Classe Mundial. A FNQ tornou-se referncia ao ser convidada, como representante da Rede Ibero-americana de Excelncia em Gesto (REDIBEX)[1], para participar da 5 reunio do Global Excellence Model, em Sydney. A reunio contou com a participao das maiores organizaes gestoras de prmios da qualidade do mundo.

2005A FPNQ muda e passa a ser FNQ com nova misso, viso e objetivos. A FNQ insere novas prticas de gesto aos Critrios de Excelncia, que sinalizam a tendncia da gesto das organizaes de Classe Mundial. Alm disso, so aperfeioados os requisitos da publicao. FNQ rma convnio com a Fundibeq e coordenar a atualizao do Modelo Ibero-americano.

[1] http://andes.fundibeq.org/redibex/index.html

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Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, sob a forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas da gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias. Se alcanar a etapa de Visita s Instalaes (ver captulo Processo de Avaliao), a organizao receber a visita dos examinadores que avaliaram o Relatrio da Gesto, para comprovao e complementao das informaes descritas no Relatrio da Gesto, os quais atuam sob as rigorosas regras do Cdigo de tica da FNQ (ver documento Instrues para Candidatura ao PNQ 2006), de maneira isenta e independente, sem conitos de interesses. Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de Classe Mundial. Isto signica que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas reas, com resultados excelentes em comparao aos referenciais de excelncia, podendo ser considerada lder em seu setor de atuao. Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organizao assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo da gesto ou as prticas de gesto consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos condenciais, o que representa uma forte divulgao de sua imagem e de sua marca. Compromete-se tambm, como premiada, a participar de eventos, conferncias, apresentaes e programas de visitao para divulgar suas prticas bemsucedidas de gesto, alm de continuar a manter os princpios ticos, sociais e de gesto que a levaram condio de premiada durante, pelo menos, os trs anos subseqentes ao processo que a consagrou como organizao de excelncia.

O que a organizao ganha ao se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)?Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria; ou seja, detalha o que a organizao deve manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam ser melhorados ou buscados para que venha a tornar-se uma organizao de excelncia em gesto, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatrio elaborado por prossionais de reconhecida competncia, que atuam de maneira voluntria e sem remunerao, durante cerca de 800 horas de avaliao por organizao que se candidata ao Prmio. Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes, a partir da qual a organizao poder realizar as melhorias necessrias e voltar a se candidatar ao PNQ.

Premiadas com o PNQ Companhia Paulista de Fora e Luz categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Petroqumica Unio S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Serasa S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Suzano Petroqumica S.A. categoria Mdias Empresas PNQ 2005 Belgo Juiz de Fora categoria Grandes Empresas PNQ 2004 Dana Albarus Diviso de Cardans Gravata categoria Grandes Empresas PNQ 2003 Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum categoria Mdias Empresas PNQ 2003 Gerdau Aos Finos Piratini categoria Grandes Empresas PNQ 2002 Politeno Indstria e Comrcio S/A categoria Mdias Empresas PNQ 2002 Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre categoria Organizaes Sem Fins Lucrativos PNQ 2002 Bahia Sul Celulose S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2001 Serasa S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2000 Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental categoria Mdias Empresas PNQ 1999 Caterpillar Brasil categoria Manufaturas PNQ 1999 Siemens Unidade de Telecomunicaes categoria Manufaturas PNQ 1998 Weg Unidade Motores categoria Manufaturas PNQ 1997 Copesul Companhia Petroqumica do Sul categoria Manufaturas PNQ 1997 Citibank Unidade Corporate Banking categoria Prestadoras de Servios PNQ 1997 Alcoa Unidade Poos de Caldas categoria Manufaturas PNQ 1996 Serasa S.A. categoria Prestadoras de Servios PNQ 1995 Citibank Unidade Global Consumer Bank categoria Prestadoras de Servios PNQ 1994 Xerox do Brasil categoria Manufaturas PNQ 1993 IBM - Unidade Sumar categoria Manufaturas PNQ 1992 Critrios de Excelncia 2006 11

Processo de PremiaoPara a concesso do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) de 2006, as organizaes so subdivididas em cinco categorias de premiao, segundo o porte ou o setor/ramo de atividade em que atuam: Grandes Empresas organizaes que possuem mais de 500 pessoas na fora de trabalho. Mdias Empresas organizaes que possuem entre 51 e 500 pessoas na fora de trabalho. Pequenas e Microempresas organizaes que possuem 50 ou menos pessoas na fora de trabalho. rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual e Municipal poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. Organizaes lucrativos. de Direito Privado sem ns Inscrio para candidatura; e Relatrio da Gesto, contendo: a. Perl da organizao, b. Descrio da gesto e dos resultados (no formato requerido pelos Critrios) e c. Glossrio. Informaes mais detalhadas e de importante teor e aplicao esto no documento Instrues para Candidatura ao PNQ 2006, fornecido gratuitamente pela FNQ, em forma de publicao ou por meio de download no seu site (www.fnq.org.br).

Processo de avaliaoOs sistemas de gesto das candidatas so analisados criticamente pela Banca Examinadora, segundo um processo subdividido em trs etapas: Anlise Individual: Os Relatrios da Gesto so analisados, individualmente, por um grupo de at 10 (dez) examinadores. Concluda a anlise, grcos e tabelas com as pontuaes mdias so encaminhados para avaliao aos juzes. Estes, com base na pontuao das candidatas, sem conhecer a identidade das mesmas, e por categoria de premiao, denem aquelas que devem prosseguir no processo de anlise. Anlise de Consenso: Os Relatrios da Gesto das organizaes candidatas que passam para esta etapa so analisados por um grupo constitudo por um examinador snior, um examinador relator e os quatro melhores examinadores da etapa anterior, que, em consenso, atribuem pontuaes para cada um dos 24 itens dos Critrios de Excelncia. Visita s Instalaes: A visita s organizaes candidatas selecionadas so feitas por um grupo de at 4 (quatro) examinadores e mais um examinador snior e um relator. O nmero de examinadores sempre compatvel com o porte da organizao candidata. O objetivo principal da visita conrmar as informaes includas nos Relatrios da Gesto e esclarecer dvidas surgidas durante a sua anlise. O planejamento de cada visita feito de comum acordo entre a organizao candidata e a FNQ. A agenda detalhada apresentada no incio da visita. Somente so visitadas as instalaes da organizao candidata, no podendo haver visitas s instalaes de clientes e fornecedores. Aps a visita s instalaes, o grupo emite um relatrio com as concluses da visita e as pontuaes nais, que enviado aos juzes, para deciso sobre a premiao.

So elegveis as organizaes nacionais ou estrangeiras, sociedades de economia mista, abertas ou no, limitadas ou com outras formas legais, inclusive as Unidades Autnomas de uma organizao maior. As organizaes elegveis que desejarem participar do PNQ devero elaborar um Relatrio da Gesto, abordando todos os itens dos Critrios de Excelncia. Sero premiadas as organizaes que a Banca Examinadora considerar exemplares, que detenham um sistema da gesto de Classe Mundial e que apresentem resultados comparveis aos referenciais de excelncia. As organizaes premiadas podem fazer uso do Prmio para publicidade. Solicita-se-lhes que compartilhem informaes sobre suas prticas de gesto e os benefcios decorrentes da utilizao do Modelo de Excelncia da Gesto.

CandidaturaAs organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre os enfoques aplicados em seu sistema de gesto e os resultados alcanados, de acordo com o que solicitado pelos Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por objetivo vericar se a organizao possui prticas de gesto exemplares que redundem em resultados comparveis aos referenciais de excelncia e que possam servir de estmulo a outras organizaes instaladas no territrio nacional. As informaes requeridas das organizaes candidatas subdividem-se em trs partes: Elegibilidade;

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Deciso sobre a premiaoA deciso sobre as possveis organizaes premiadas, nalistas e destaques por critrio, alm da avaliao do sistema de gesto, envolve uma apreciao sobre a reputao das mesmas. O propsito dessa apreciao obter informaes adicionais para assegurar que a integridade da premiao seja preservada, auxiliando os juzes na seleo de organizaes consideradas exemplares. Aps a deciso dos juzes, durante a ltima reunio de julgamento, os nomes das organizaes premiadas, nalistas e destaques por critrio so comunicados ao Conselho Curador da FNQ.

Cerimnia de premiaoDurante o ms de novembro, em ato solene, feita a entrega do trofu do PNQ (s) organizaes premiadas(s) e de placa(s) (s) organizaes nalista(s) e destaques por critrio.

Relatrio de avaliaoTodas as candidatas, incluindo as premiadas e as nalistas, recebem um Relatrio de Avaliao com os detalhes do processo, a distribuio percentual das pontuaes globais das demais candidatas, as pontuaes obtidas em cada item dos Critrios, os pontos fortes do sistema da gesto apresentado e as oportunidades para melhoria.

Banca examinadoraA banca examinadora, responsvel pela anlise das organizaes candidatas, composta por orientadores, examinadores seniores, examinadores relatores, examinadores e juzes. Todos so especialistas qualicados, provenientes de diversos setores de atividade e possuidores dos mais elevados padres prossionais, gozando do reconhecimento de seus pares. A seleo da banca examinadora procura compatibilizar as experincias dos examinadores com o perl da candidata, obedecendo as regras rigorosas sobre conito de interesses e ao Cdigo de tica da FNQ.

Anncio das organizaes premiadasO Conselho Curador anuncia publicamente os nomes das organizaes candidatas premiadas, nalistas e destaques por critrio durante uma coletiva de imprensa realizada no nal do ms de outubro.

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Principais AlteraesEste ano, o Comit Tcnico de Critrios de Avaliao, responsvel pela atualizao dos Critrios de Excelncia, adotou novos mtodos de trabalho, aperfeioando o desdobramento dos fundamentos em requisitos e a alocao destes nos itens. Novos conceitos foram incorporados, determinando diversas melhorias em relao aos Critrios de Excelncia de 2005. Assim, os Critrios de Excelncia 2006 foram reestruturados em funo da aplicao do novo mtodo e dos novos conceitos. As principais melhorias e atualizaes efetuadas so as seguintes: O fundamento Agilidade passa a ser denominado Proatividade, para expressar melhor o conceito de preveno. O contedo do captulo Estrutura dos itens foi ampliado, para explicar o formato dos Critrios e apresentar orientaes para responder s perguntas. Desta forma, o ttulo passou a ser Orientao Geral. O Diagrama da Gesto foi revisado, para alinhar-se aos conceitos dos fundamentos Inovao e Aprendizado Organizacional. A forma de redao dos marcadores foi modicada, para apresentar perguntas mais especicas e diretas, visando oferecer melhor entendimento por parte de no especialistas. Os itens de Enfoque e Aplicao no so mais divididos em tpicos e os marcadores do tpico b (aprendizado) foram excludos, de forma que a disseminao do sistema de aprendizado passa a ser avaliada no item 1.2. A implementao do sistema de aprendizado tambm ser avaliada no sistema de pontuao, principalmente pelo renamento das prticas de gesto apresentadas. A apresentao de exemplos de melhorias, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional, recomendada no captulo Orientao Geral. O item 1.2 - Cultura da excelncia - passou a incluir requisitos de anlise e estmulo a mudanas culturais, considerando a necessidade de apoiar a concretizao das estratgias. Passou tambm a solicitar como desenvolvida a inovao na organizao. O item 1.3 - Anlise crtica do desempenho global passou a ser denominado Anlise do desempenho da organizao. O contedo do item 2.1 - Formulao de estratgias - agora passa a solicitar uma avaliao do modelo de negcio. Os itens 2.2 - Desdobramento das estratgias - e 2.3 - Planejamento da medio do desempenho - foram integrados, e se criou o item 2.2 - Implementao das estratgias. O item 5.3 - Gesto do capital intelectual - passou a ser denominado Gesto dos ativos intangveis, para caracterizar melhor a sua abrangncia. O conceito de agregao de valor foi introduzido, e assim os itens 7.1 - Gesto dos processos relativos ao produto - e 7.2 - Gesto dos processos de apoio - foram integrados, criando-se o item 7.1 - Gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Em conseqncia, os itens 8.5 - Resultados relativos aos produtos - e 8.7 - Resultados dos processos de apoio e organizacionais - tambm foram fundidos. O item 7.3 - Gesto dos processos relativos aos fornecedores - passou a incluir requisito sobre o desenvolvimento da cadeia de suprimentos, tendo o seu ttulo revisado para Gesto do relacionamento com os fornecedores. Os itens 7.3 - Gesto dos processos relativos aos fornecedores - e 7.4 - Gesto econmico-nanceira foram renumerados, em virtude da integrao dos itens 7.1 e 7.2, mencionada anteriormente. A ordem e a numerao dos itens de resultados foram modicadas, de modo a facilitar a anlise. Primeiramente, apresentam-se os resultados mais abrangentes (nanceiros e relativos aos clientes e mercados); depois, os demais resultados, na ordem em que so apresentados os respectivos itens de enfoque e aplicao. O Sistema de Pontuao foi aperfeioado, tendo sido includo o fator integrao na avaliao dos itens de enfoque e aplicao, enquanto o fator desempenho, utilizado na avaliao do item Resultados, passou a ser denominado de nvel atual. No Glossrio, foram includos novos termos e revisadas vrias denies. Foram excludos os termos empregados sem diferena de signicado daquele constante dos dicionrios da lngua portuguesa.

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Fundamentos da ExcelnciaOs fundamentos da excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas encontradas em organizaes lderes de Classe Mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ so os seguintes: Viso sistmica Aprendizado organizacional Proatividade Inovao Liderana e constncia de propsitos Viso de futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social Gesto baseada em fatos Valorizao das pessoas Abordagem por processos Orientao para resultados A seguir, apresentam-se os conceitos de cada fundamento da excelncia, acompanhados de uma explicao de como so colocados em prtica em organizaes excelentes. Busca e alcance de um novo nvel de conhecimento, por meio de percepo, reexo, avaliao e compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao. Como este conceito colocado em prtica O aprendizado organizacional deve ser uma inteno estratgica e estar internalizado na sua cultura, tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, em todos os nveis da organizao. Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha informao e conhecimento, desenvolve solues e implementa melhorias e inovaes de forma sustentada. A organizao que avalia periodicamente as suas estratgias e seu sistema de gesto e que implementa melhorias em suas estratgias e processos adapta-se mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir e manter a excelncia no desempenho e aumentar a competitividade. integrao desta com o mundo externo. Inclui a focalizao de toda a organizao na estratgia, o que signica monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados do negcio e no atendimento, harmnico e equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas.

Aprendizado Organizacional

Viso SistmicaEntendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Como este conceito colocado em prtica As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos, interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos. Porm, a tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a anlise do desempenho da organizao devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas interrelaes. A viso sistmica pressupe que as pessoas da organizao entendam seu papel no todo, as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao e a importncia da

ProatividadeCapacidade da organizao de se antecipar s mudanas de cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica A organizao executa melhor as suas atividades quando o faz de forma planejada, documentando os seus procedimentos e treinando os executantes nesses padres. A atuao proativa caracteriza-se pela preveno de problemas e pela eliminao ou minimizao dos impactos potenciais de suas atividades e produtos na sociedade e nos ecossistemas. Desta forma, a organizao obtm melhorias na qualidade, reduo de custos e aumento da produtividade.

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A proatividade possibilita organizao antecipar o atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas. um elemento importante para obter a satisfao do cliente e promover a sua delidade, pela capacidade de surpreend-lo de forma favorvel.

Como apoio ao exerccio pessoal da liderana, a organizao precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas em suas causas. Critrios e procedimentos devem ser denidos para orientar a tomada de deciso e a comunicao em todos os nveis da organizao. A ao da Direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio e harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a viso da organizao.

InovaoImplementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo. Como este conceito colocado em prtica Para estar sempre na vanguarda de sua rea de atuao, a organizao precisa gerar continuamente idias originais e incorpor-las a seus processos e produtos, visando conquistar novos clientes e criar mercados. A inovao no est associada somente velocidade requerida em ambientes altamente competitivos; mas tambm a solues simples ou complexas, sistmicas ou no, advindas de simples observaes ou de complexas anlises. Igualmente, no deve estar restrita rea de Pesquisa & Desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negcio. Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma losoa da organizao. Nesse aspecto, o papel da Direo fundamental para manter um ambiente propcio criatividade, gerar idias e implantar as novas solues encontradas.

Viso de FuturoCompreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organizao. Como este conceito colocado em prtica A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo. Antecipar-se s novas tendncias de mercado, aos novos cenrios, s novas necessidades e expectativas dos clientes, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.

Liderana e Constncia de PropsitosComprometimento dos lderes com os valores e princpios da organizao; capacidade de construir e implementar estratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro. Como este conceito colocado em prtica A participao pessoal, ativa e continuada da Direo cria clareza e unidade de propsito na organizao. No exerccio da liderana, a Direo serve de exemplo para todos. Por meio de seu comportamento tico e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise, estimula as pessoas a buscarem a excelncia. Seu papel inclui a criao de um ambiente apropriado autonomia, melhoria, inovao, proatividade e aprendizado organizacional. A organizao deve contar com lderes capazes em todos os nveis, com perl adequado e com habilidade para motivar e engajar as equipes.

Foco no Cliente e no MercadoConhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados. Como este conceito colocado em prtica A qualidade intrnseca ao produto, e o cliente o rbitro nal, que julga a partir de suas percepes. Assim, a organizao deve estar atenta a todas as caractersticas e atributos do produto, pois so eles que adicionam valor aos clientes, intensicam sua satisfao, determinam suas preferncias e os tornam is marca, ao produto ou organizao.

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A organizao com foco no cliente busca conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se s suas expectativas, assim como a dos clientes e mercados potenciais. Quando essas necessidades esto claras, possvel desenvolver e oferecer produtos diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos. Organizaes focadas no cliente tambm buscam identicar as caractersticas e atributos que diferenciam seu produto daquele oferecido pela concorrncia. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e movimentao dos clientes em relao a novas demandas e necessidades. A promoo da satisfao do cliente, a conquista de sua delidade e a diferenciao em relao concorrncia so, portanto, fatores fundamentais para aumentar a competitividade da organizao, congurando-se como uma questo estratgica.

importncia do tema. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias, so regras bsicas. A organizao de excelncia busca o desenvolvimento sustentvel, identica os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos e produtos, e executa aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes e produtos. Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria, a promoo da cultura, do esporte e do lazer e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica inuenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propsitos e, tambm, estimular as pessoas de sua prpria fora de trabalho a se engajarem em atividades sociais. A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o reconhecimento pblico, aumentando o valor da organizao.

Responsabilidade SocialAtuao baseada em relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. Como este conceito colocado em prtica O sucesso e os interesses de longo prazo da organizao dependem de uma conduta tica nos negcios e do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, processos e instalaes. Esta superao signica proatividade e decorre da necessidade de antecipar expectativas da sociedade. A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identicadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. A construo de um relacionamento baseado em respeito e conana mtuos pressupe comportamento tico e transparncia. Esse princpio se aplica a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. particularmente aplicvel no que diz respeito s pessoas da fora de trabalho, que devem ser conscientizadas da

Gesto Baseada em FatosTomada de decises com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, incluindo os riscos identicados. Como este conceito colocado em prtica A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, deve apoiar-se na anlise de fatos e dados dos ambientes interno e externo, a qual deve abranger todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja: clientes, mercados, nanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade. Para que o processo de tomada de decises seja ecaz e para que a introduo de melhorias e inovaes seja mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas. Dispondo de informaes ntegras e atualizadas, os gestores podem qualicar suas decises no dia-a-dia, assim como aquelas relacionadas estratgia, aumentando a probabilidade de xito quanto ao alcance de seus objetivos.

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Valorizao das PessoasCompreenso de que o desempenho da organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas. Como este conceito colocado em prtica O sucesso das pessoas depende cada vez mais das oportunidades que lhes so oferecidas para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promoo da participao das pessoas em todos os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial e contribuam para os resultados da organizao. Pessoas com habilidades e competncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes dada autonomia para alcanar metas bem denidas. A valorizao das pessoas leva em conta a diversidade das necessidades, que, uma vez identicadas e utilizadas na denio de estratgias, planos e prticas de gesto organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao da fora de trabalho, a atrao e reteno de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradvel, que permite o alcance do alto desempenho da organizao e o crescimento das pessoas.

fundamental mapear os processos da organizao, conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas. A satisfao do cliente alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar melhor as atividades, pela denio adequada de responsabilidades; usar os recursos de modo mais eciente; realizar a preveno e soluo de problemas; e eliminar atividades redundantes, o que aumenta a produtividade. Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao de inovaes e melhorias.

Orientao para ResultadosCompromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todas as partes interessadas na organizao. Como este conceito colocado em prtica Para atender s necessidades das partes interessadas e concretizar a viso de futuro, so formuladas estratgias e estabelecidos metas e planos de ao, que devem ser ecazmente comunicados a todas as partes interessadas. O consentimento e o comprometimento de todos quanto aos objetivos da organizao contribuem para implementar as estratgias. A gesto do desempenho de pessoas e equipes e a anlise do desempenho da organizao so instrumentos que permitem organizao monitorar o cumprimento das estratgias e o grau de alinhamento com os objetivos traados. A organizao que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.

Abordagem por ProcessosCompreenso e gerenciamento da organizao por meio de processos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor para as partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica A organizao um sistema; ou seja, funciona como um conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negcio,

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Modelo de Excelncia da GestoO Modelo de Excelncia da Gesto concebido tendo como base os fundamentos da excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana; 2 Estratgias e Planos; 3 Clientes; 4 Sociedade; 5 Informaes e Conhecimento; 6 Pessoas; 7 Processos; e 8 Resultados. No Modelo, cada um dos critrios de excelncia desdobramento de um fundamento. Por exemplo, o critrio 1 - Liderana - expresso da essncia do fundamento Liderana e Constncia de Propsitos e o critrio 2 Estratgias e Planos - expresso do fundamento Viso de Futuro. Os fundamentos Viso Sistmica, Aprendizado Organizacional, Proatividade e Inovao referem-se ao desempenho do conjunto do Modelo e so desdobrados em fatores de pontuao. Ver captulo Sistema de Pontuao. O Modelo de Excelncia da Gesto representado pelo diagrama mostrado abaixo.

Modelo de Excelncia da GestoUma viso sistmica da gesto organizacional

A gura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados.

Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action), como descrito a seguir:

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A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identicadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquistar e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve identicar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage de forma tica - cumprindo as leis e preservando os ecossistemas , contribuindo, assim, para o desenvolvimento das mesmas. A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao e pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao, de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos so comunicados para as pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e visando a aperfeioar o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos nanceiros so quanticados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-nanceira,

clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A gura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos especcos e uma pontuao mxima. Destes, 18 representam os aspectos de enfoque e aplicao, e 6, os resultados.

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Orientao GeralOs oito critrios constituintes do modelo de excelncia explicado na pgina 19 subdividem-se em 24 itens de avaliao conforme lista apresentada na pgina 23. Dentre os itens, h os de enfoque e aplicao e os de resultados. Os itens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3) solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas, e os de Resultados (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica, a apresentao dos resultados, informaes comparativas e explicaes sobre eventuais tendncias ou nveis atuais adversos. Em alguns casos, as perguntas dos itens de enfoque e aplicao podem vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, descrio de metodologias, solicitao de detalhamento de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliao ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitaes complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na resposta sejam includas informaes para atend-las. O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de enfoque e aplicao deve demonstrar a aplicao integrada das prticas de gesto da organizao e comprovar que o mesmo implementado segundo a dinmica do diagrama da gesto abaixo, visando ao aprendizado organizacional. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao. particularmente importante que sejam tambm apresentados exemplos de melhorias implementadas nos ltimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional. Os itens de resultados solicitam a apresentao de dados que permitam fazer comparaes apropriadas do nvel atual alcanado pela organizao com dados oriundos de organizaes consideradas como um referencial comparativo pertinente, assim como a avaliao da tendncia. Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estraticada, para permitir uma anlise mais detalhada.

Os itens de enfoque e aplicao so compostos por perguntas que comeam com a palavra Como, que solicita a descrio das prticas de gesto da organizao, evidenciando: os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis); os mtodos utilizados para o controle (vericao do cumprimento dos padres de trabalho); o grau de disseminao (reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas); a continuidade (incio de uso e periodicidade); e a integrao.Nota: Para o pleno entendimento do signicado de disseminao, continuidade e integrao, ver Sistema de Pontuao e Fatores de Avaliao, pgina 50.

Diagrama da GestoEstrutura dos Critrios/Itens de Enfoque e AplicaoPrticas da Gesto

Planejamento da execuo

Execuo

Verificao(comparao com padro)

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Eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes devem ser explicados. A apresentao de resultados deve abranger uma srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto, requerida a apresentao de um conjunto de valores de pelo menos trs perodos consecutivos de aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao.Nota: Para entendimento do signicado de tendncia, ver Sistema de Pontuao e Fatores de Avaliao, pgina 50.

Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, como de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao.

As notas existentes em cada um dos itens no se constituem em requisito e tm apenas o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes existentes entre os itens, denir abrangncia e orientar a redao das respostas. Os termos e expresses que possuem denio e explicao constantes no Glossrio so grafados em itlico na primeira vez que ocorrem no texto do Perl ou dos Critrios.

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Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas

P - Perl da OrganizaoP1 Descrio da organizao P2 Concorrncia e ambiente competitivo P3 Aspectos relevantes P4 Histrico da busca pela excelncia P5 Organograma

Critrios e Itens1 Liderana 1.1 Sistema de liderana 1.2 Cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao 2 Estratgias e planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias 3 Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4 Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 tica e desenvolvimento social 5 Informaes e conhecimento 5.1 Gesto das informaes da organizao 5.2 Gesto das informaes comparativas 5.3 Gesto dos ativos intangveis 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos

Pontuao Mxima110 40 40 30 60 30 30 60 30 30 60 30 30 60 20 20 20 90 30 30 30 110 50 30 30 450 100 100 60 60 100 30 1.000

7.1 Gesto de processos principais do negcio e dos processos de apoio 7.2 Gesto de relacionamento com os fornecedores 7.3 Gesto econmico-nanceira 8 Resultados 8.1 Resultados econmico-nanceiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores Total de Pontos Possveis

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P - Perl da OrganizaoO Perl uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e seus principais desaos. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, guras ou tabelas, deve ser apresentado considerando a itemizao que segue. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e de apoio. (3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo utilizados pela organizao.Nota: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento nanceiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nesta situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perl, e os respectivos requisitos dos Critrios de Excelncia devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.

P1 - Descrio da organizaoa. Instituio, propsitos e porte da organizao (1) Denominao da organizao no relatrio. (2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora. (3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do principal executivo etc.). (4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou atividade-m. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadoras de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica e ensino particular). (5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora. b. Produtos e processos (1) Principais produtos da organizao.

c. Fora de trabalho (1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especco). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chea ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da organizao, temporrios, estagirios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime.. (3) Mencionar requisitos especiais de segurana e sade para as pessoas, membros da fora de trabalho ou no. d. Clientes e mercados (1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, se houver, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias, dos mercados. (2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto.Nota: No caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam benecirias signicativas de seus produtos, para qualquer nalidade.

(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores, etc.) que se encontram atuando entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades (como produto conforme especicao, recebimento no prazo, continuidade de fornecimento, pronto atendimento e assistncia tcnica ecaz) de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).

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e. Fornecedores e insumos (1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar os principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organizao cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares. (2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. f. Sociedade (1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona e as principais necessidades de cada uma delas. (2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio nal. g. Relacionamento com outras partes interessadas (1) Informar a denominao de outras partes interessadas da organizao, alm das j descritas, destacando seus representantes ou interlocutores e seus interesses gerais e/ou especcos.

b. Desaos estratgicos (1) Principais desaos ou barreiras em relao manuteno ou aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especcas). (2) Estabelecimento, ampliao ou parcerias ou alianas estratgicas. recongurao de

(3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.

P3 - Aspectos relevantes(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos a sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a gesto econmico-nanceira e dos processos organizacionais. (2) Eventuais sanes ou conitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso. (3) Outros aspectos peculiares da organizao.

P2 - Concorrncia e ambiente competitivoa. Ambiente competitivo (1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares fornecidos por outras organizaes ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou produo de produtos ou solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa que no seja a prpria organizao para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou internacional, etc.. (2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes. (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes. (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.

P4 - Histrico da busca pela excelnciaDescrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.

P5 - OrganogramaApresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades.

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1 Liderana (110 pontos)

Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos membros da Direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como implementada a governana, como analisado o desempenho da organizao e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do aprendizado organizacional.

1.1 Sistema de liderana (40 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como exercida a liderana da organizao; como a Direo interage com as partes interessadas; como implementada a governana; como so gerenciados os riscos empresariais; como so tomadas as decises; e como implementado o desenvolvimento das lideranas.

a. Como exercida a liderana na organizao, visando criao de valor para todas as partes interessadas? b. Como a Direo interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para a organizao? c. Como implementada a governana na organizao, visando manter a conana e proteger os interesses das partes interessadas? Apresentar a estrutura e demais elementos que compem a governana da organizao. d. Como so identicados, classicados, analisados e tratados os riscos empresariais mais signicativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos estratgicos e do negcio? Citar os principais riscos empresariais assumidos pela organizao diante das incertezas inerentes ao negcio e s estratgias. e. Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas? f. Como as pessoas com potencial de liderana so identicadas e desenvolvidas? g. Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao? Apresentar as competncias desejadas para os lderes da organizao.

Nota: 1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao no Perl, pargrafo P5 - Organograma.

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1.2 Cultura da Excelncia (40 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como so estabelecidos e atualizados os valores e os princpios organizacionais e estimuladas as mudanas culturais necessrias para apoiar a concretizao das estratgias; e como so estabelecidos os principais padres de trabalho, vericado o seu cumprimento, implementado o sistema de aprendizado e desenvolvida a inovao.

a. Como so estabelecidos e atualizados os valores e os princpios organizacionais necessrios promoo da cultura da excelncia e criao de valor para todas as partes interessadas? Apresentar os valores e os princpios organizacionais. b. Como so analisadas e estimuladas as mudanas culturais necessrias para facilitar a concretizao das estratgias? c. Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e demais partes interessadas, quando pertinente? Descrever os mtodos utilizados para assegurar o entendimento dos valores e dos princpios organizacionais. d. Como so estabelecidos os principais padres de trabalho que orientam a execuo adequada das prticas de gesto da organizao? Apresentar os principais critrios utilizados para estabelecer os padres de trabalho e os seus meios de veiculao. e. Como vericado, de forma global, o cumprimento dos principais padres de trabalho e tomadas as aes corretivas quando necessrio? f. Como implementado o sistema de aprendizado da organizao? Apresentar os elementos que compem o sistema de aprendizado. g. Como desenvolvida a inovao desde a concepo das novas idias at a sua implantao de modo a apoiar as estratgias? Apresentar as principais inovaes implementadas nos ltimos trs anos.

Notas: 1 Podem ser apresentados em 1.2a, princpios organizacionais como as declaraes da misso, viso, polticas e cdigos de conduta. 2 Neste Item particularmente importante informar o grau de disseminao das prticas de gesto descritas, considerando que os seus requisitos expressam questes como padronizao e aprendizado organizacional, que devem permear toda a organizao. 3 Este item solicita os mtodos empregados para o estabelecimento dos padres de trabalho utilizados na realizao das prticas de gesto de todos os Itens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3). 4 A aplicao do sistema de aprendizado descrito neste item deve resultar no renamento das prticas de gesto de cada um dos itens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3).

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1.3 Anlise do desempenho da organizao (30 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como analisado o desempenho da organizao e avaliado o alcance das suas estratgias e objetivos; como so comunicadas as decises; e como acompanhada a implementao.

a. Como analisado o desempenho da organizao? Destacar os principais mtodos de anlise utilizados. b. Como so consideradas na anlise do desempenho da organizao as informaes e variveis dos ambientes interno e externo, incluindo informaes comparativas pertinentes? c. Como avaliado o alcance das estratgias e respectivos objetivos da organizao a partir das concluses da anlise do seu desempenho? d. Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas s pessoas da fora de trabalho, em todos os nveis da organizao, e a outras partes interessadas, quando pertinente? e. Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?

Notas: 1 Este item aborda a anlise do desempenho da organizao como um conjunto. A anlise do desempenho da organizao, conforme requerida neste item, deve considerar as informaes advindas das diversas reas e setores da organizao e incluir todos os tipos de dados relacionados a: nanas, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores. 2 Os mtodos de anlise, requeridos em 1.3a incluem o exame das tendncias e projeo do desempenho da organizao e do setor de atuao; evoluo da tecnologia; comparaes; relaes de causa e efeito; e correlaes visando determinar as causas-razes dos problemas e auxiliar a denio de prioridades e alocao de recursos. 3 As concluses de anlise do desempenho devem contribuir para os processos de formulao e implementao das estratgias no critrio 2.

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2 Estratgias e Planos (60 Pontos)Este critrio examina, em detalhe, o processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a denio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

2.1 Formulao das estratgias (30 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao formula suas estratgias visando assegurar o xito nos negcios em longo prazo.

a. Como so identicadas e analisadas as caractersticas estruturais do setor de atuao da organizao? b. Como so analisados o macroambiente e o mercado de atuao da organizao? c. Como realizada a anlise do ambiente interno da organizao? Descrever as metodologias utilizadas na anlise das competncias e dos ativos intangveis da organizao. d. Como so avaliadas e denidas as estratgias da organizao? Descrever as metodologias utilizadas para apoiar a denio das estratgias; e apresentar as principais estratgias e objetivos da organizao. e. Como avaliado o modelo de negcio em relao s perspectivas dos mercados de atuao da organizao? f. Como as diversas reas da organizao e as partes interessadas, quando pertinente, so envolvidas nos processos de formulao de estratgias?Notas: 1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vrios tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos. 2 A anlise do macroambiente requerida em 2.1b voltada para os aspectos conjunturais e de mercado, enquanto a pergunta 2.1a volta-se para os aspectos estruturais do setor de atuao da organizao. 3 A avaliao visando a seleo das estratgias, usualmente, considera o grau em que a estratgia satisfaz a determinados requisitos, por exemplo: Consistncia: a estratgia no deve apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Consonncia: a estratgia deve representar resposta adaptativa ao ambiente externo e s mudanas crticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerncia com as necessidades das partes interessadas. Vantagem: a estratgia deve propiciar a criao e/ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade selecionada. Viabilidade: a estratgia no deve sobrecarregar os recursos disponveis nem criar subproblemas insuperveis.

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2.2 Implementao das estratgias (30 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao estabelece e desdobra metas e planos para todos os setores da organizao; monitora a implementao dos principais planos de ao; acompanha os ambientes internos e externos; e revisa metas e planos.

a. Como so denidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e denidos os respectivos planos de ao? Apresentar os principais indicadores e metas. b. Como as metas estabelecidas so desdobradas para os diversos setores da organizao, assegurando a coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias e aqueles utilizados na avaliao do desempenho dos processos? c. Como os planos de ao so desdobrados para os diversos setores da organizao, assegurando a coerncia entre os respectivos planos? Apresentar os principais planos de ao. d. Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao? Apresentar os principais recursos alocados. e. Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente? f. Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao? g. Como a organizao responde s mudanas nos ambientes interno e externo, e revisa as estratgias e os planos de ao e as metas luz destas alteraes?

Notas: 1 A implementao das estratgias est fortemente inter-relacionada com outros Itens dos Critrios. Podem-se destacar, como exemplos: 1.2 trata das mudanas culturais, visando apoiar a implementao das estratgias; 1.3 trata da anlise do desempenho da organizao em relao aos objetivos e estratgias estabelecidas; 6.1 e 6.2 tratam, respectivamente, dos sistemas de trabalho e das necessidades de educao e treinamento necessrios para apoiar os planos de ao. 2 O estabelecimento consistente de metas audaciosas, usualmente, considera, dentre outros aspectos, as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes e de outras fontes de informao comparativas pertinentes. 3 Os indicadores utilizados na avaliao e monitoramento das estratgias e os utilizados para avaliao do desempenho dos processos compem o que usualmente denominado de sistema de medio do desempenho. 4 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no critrio 8.

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3 Clientes (60 Pontos)Este critrio examina como a organizao identica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensica a satisfao e a delidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfao.

3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao identica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais; como divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; como avalia os nveis de conhecimento a respeito das marcas e produtos; e como avalia a sua imagem perante os clientes e mercados.

a. Como o mercado segmentado e como so denidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando, at mesmo, os clientes da concorrncia e os clientes e mercados potenciais? Destacar os critrios adotados. b. Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, e de ex-clientes so identicadas, analisadas e compreendidas? Descrever as metodologias utilizadas na identicao da importncia relativa para os clientes das suas necessidades e expectativas. c. Como os produtos, marcas e aes de melhoria da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, conana e imagem positiva? d. Como assegurada a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das mensagens divulgadas? e. Como so identicados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organizao? f. Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?

Notas: 1 Quando aplicvel, considerar entre os grupos de clientes os atacadistas, varejistas, franqueados e distribuidores ou representantes autorizados. 2 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.

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3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao seleciona e disponibiliza canais de relacionamento; gerencia as reclamaes ou sugestes; determina o grau de satisfao, insatisfao e delidade dos clientes; e busca intensicar a satisfao dos clientes.

a. Como so denidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes, considerando a segmentao do mercado e o agrupamento de clientes utilizado? Apresentar os canais de relacionamento utilizados. b. Como so tratadas as reclamaes ou sugestes dos clientes visando assegurar que sejam pronta e ecazmente atendidas ou solucionadas? c. Como os resultados da anlise das reclamaes ou sugestes dos clientes e as aes implementadas so informados ao cliente e repassados s outras reas da organizao? d. Como as transaes com os clientes so acompanhadas de forma a permitir organizao uma realimentao rpida, capaz de gerar aes e evitar problemas de relacionamento? e. Como realizado o acompanhamento das transaes recentes com novos clientes e novos produtos entregues? f. Como so avaliadas e comparadas a satisfao, a delidade e a insatisfao dos clientes, inclusive em relao aos clientes dos concorrentes? g. Como as informaes obtidas dos clientes so utilizadas para intensicar a satisfao, torn-los is e aumentar a probabilidade de que recomendem a organizao e seus produtos?

Notas: 1 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 Devem ser consideradas em 3.2b todas as reclamaes ou sugestes advindas at mesmo por meio de contatos informais. 3 Aes de desenvolvimento de parcerias com clientes podem ser relatadas em 3.2g como forma de demonstrao da delizao dos clientes. 4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.

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4 Sociedade (60 pontos)Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como interage com a sociedade de forma tica e transparente.

4.1 Responsabilidade socioambiental (30 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao identica e trata os impactos de seus produtos e atividades nos ecossistemas e na sociedade; promove aes visando ao desenvolvimento sustentvel; e envolve as partes interessadas nas questes relativas responsabilidade socioambiental.

a. Como a organizao identica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalaes, desde o projeto at a disposio nal, sobre os quais tenha inuncia? Descrever os principais mtodos e metas para eliminar ou minimizar os impactos negativos. b. Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes e outras informaes relativas responsabilidade socioambiental consideradas relevantes so comunicados sociedade? c. Como so tratadas as pendncias ou eventuais sanes referentes aos requisitos legais, regulamentares e contratuais? d. Como a organizao seleciona e promove as aes que envolvem a preservao dos ecossistemas, a conservao de recursos no-renovveis e a minimizao do uso de recursos renovveis com vistas ao desenvolvimento sustentvel? Citar as principais aes promovidas. e. Como as pessoas da fora de trabalho, fornecedores e outras partes interessadas so conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade socioambiental?

Notas: 1 Dentre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.3.

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4.2 tica e desenvolvimento social (30 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao gerencia seus negcios de maneira tica; direciona esforos para o fortalecimento da sociedade; implementa polticas no discriminatrias; e avalia e zela por sua imagem perante a sociedade.

a. Como a organizao trata as questes ticas e busca assegurar um relacionamento tico com concorrentes e com as partes interessadas? b. Como estimulado o comportamento tico das pessoas da fora de trabalho? Apresentar os compromissos ticos estabelecidos. c. Como so identicadas as necessidades e expectativas das comunidades? d. Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade, envolvendo e incentivando a sua fora de trabalho e parceiros, na execuo e apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional ou setorial? Apresentar os critrios estabelecidos para a seleo dos projetos a serem implementados ou apoiados; e citar as principais aes implementadas. e. Como avaliado o grau de satisfao das comunidades em relao organizao? f. Como a organizao adota e implementa polticas no discriminatrias? Destacar as aes para inserir as minorias na fora de trabalho, bem como os mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente. g. Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?

Nota: 1 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.3.

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5 Informaes e Conhecimento (60 Pontos)Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos intangveis.

5.1 Gesto das informaes da organizao (20 pontos)Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao gerencia e disponibiliza as informaes necessrias para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso; desenvolve sistemas de informao; e gerencia a