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CONTEÚDO PARA QUEM MOVIMENTA O SETOR DE TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO SETEMBRO DE 2013 NÚMERO 365 WWW.CRN.COM.BR O MOMENTO , OS IMPACTOS TECNOLÓGICOS E DE MODELOS DE NEGÓCIO, AS TRANSFORMAÇÕES E O FUTURO DESSE ELO FUNDAMENTAL QUE CONECTA FABRICANTES A CANAIS DISTRIBUIÇÃO DISTRIBUIÇÃO ESPECIAL

CRN Brasil - Ed. 365

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CRN Brasil - Ed. 365 INFORMAÇÕES, SERVIÇOS E NEGÓCIOS PARA O SETOR DE TI E TELECOM - Setembro 2013

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Page 1: CRN Brasil - Ed. 365

conteúdo para quem movimenta o setor de tecnologias da informação e comunicação

setembro de 2013 Número 365 www.crN.com.br

O momento, Os impactOs tecnOlógicOs e de mOdelOs de negóciO, as transfOrmações e O futuro desse elO fundamental que conecta fabricantes a canais

DISTRIBUIÇÃODISTRIBUIÇÃOESPECIAL

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Page 2: CRN Brasil - Ed. 365

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HP P6000 EVA: Solução de Storage para clientes de médio ou grande porte que precisam implementar uma SAN Fibre Channel de baixo custo. Solução de armazenamento coniável de alta performance e baixa latência no acesso aos dados. Voltada também para clientes que precisam de interconexão SAN iSCSI/FCoE.

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Em Gestão, serão realizados workshops baseados no conteúdo dos módulos da CRN Business School, da Fundação Dom Cabral,

com professores da renomada instituição para trabalhar as melhores formas de gerenciamento.

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Palestrante internacional reconhecido por sua irreverência e polêmica, Di Bari é professor de design e gestão da inovação na Universidade de Bocconi e diretor cientí� co do LabNext, conhecido como o “tanque de conhecimento de Milão”. Uma de suas previsões sobre o futuro é chamado o Big Bang de

dados. Segundo o futurista, até 2001 todo o conhecimento da humanidade era equivalente a 5 exabytes, e em 2020 essa mesma quantidade será produzida a cada 18 minutos. Essa explosão levará a uma rede� nição do design e da forma de consumir e vender tecnologia da informação.

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Page 6: CRN Brasil - Ed. 365

índiceSetembro / Edição 365

28 | FOI ASSIM QUE ACONTECEU

70 | CRN TECH

66 | INTERNACIONAL

72 | CONEXÃO CRN BRASIL

crn brasil 2013

Eu acrEditopágina | 56Fabio Gaia foi uma espécie de testemunha ocular dos últimos 30 anos da indústria de tecnologia da informação no País. Saiba mais sobre o perfil do executivo, à frente de uma das maiores empresas de TI do Brasil

it Mídia dEbatEpágina | 30Em meio a tantas tendências e quebras de paradigmas no mercado de tecnologia, o que reserva o futuro aos distribuidores? Respondemos esta e outras perguntas

rEportagEM página | 58Pouco se fala sobre os subdistriduidores, que possuem impacto direto, especialmente no interior do País, na cadeia de tecnologia da informação. Mas qual o futuro deste elo?

EspEcial distribuiçãocrn brasil EntrEvistapágina | 12A Ingram Micro Brasil passa por um processo de transformação que dura cerca de três anos e teve como um dos marcos a chegada de Dominique Deklerck à presidência da subsidiária local. Um ciclo chega ao fim com seu posto sendo assumido por Diego Utge. A entrevista com ambos executivos revela as mudanças e o que vem pela frente na companhia

antEs da ti, a Estratégiapágina | 22Fora do eixo Sul-Sudeste, não importa o tamanho do cliente de TI: dificuldade de atendimento e indisponibilidade de fornecedores fazem com que a compra de tecnologia seja uma luta. E é neste ângulo que o distribuidor desponta como diferencial

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AGOSTO 2012 WWW.CRN.COM.BR

CRN | PARTNER SUMMIT

CARTA AO LEITORSetembro / Edição 365

Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

Querido leitor,

Neste mês, decidimos olhar com bastan-te cuidado para as mudanças que vêm ocorrendo no mercado e os impactos disso na indústria de TI. Nosso foco mirou, com atenção ainda mais espe-

cí� ca, os distribuidores de tecnologia da informação e comunicação. Porque, se o papel do fabricante, da revenda e integrador, puxados pelo CIO, estão mu-dando, certamente esse grupo da cadeia não � caria de fora do samba.

Então, o que você acompanha nesta edição são cerca de 30 páginas de conteúdo totalmente dedicadas ao tema. Trouxemos para a mesa de debate representantes dos três elos do setor – fabricante, distribuidor e, no lado de canais, um Tier 1 – para que eles discutissem o papel desse personagem entre os demais no processo de venda de tecnologia, especialmente agora que o mercado migra de simples produto para oferta total de serviços.

Também resgatamos a história da Ingram Micro, que no fi nal de 2010 sofria com uma crise de confi ança entre seus parceiros e que, hoje, pouco menos de três anos depois, colhe os frutos de uma virada de gestão. Tudo isso marcando o fi m da administração do belga Dominique Deklerck e o início da era de comando de seu parceiro de trabalho, Diego Utge.

Falamos sobre o papel de um elo discreto da cadeia, o subdistribuidor. Ele também é afetado neste novo conceito. Mas a evolução que cloud e outras tecnologias trazem para o papel do distribuidor são diferentes no Brasil em relação ao resto do mundo. Um país continental e com parca divisão de renda faz com que este elo seja essencialmente importante especialmente

em regiões mais afastadas da desenvolvida e alvo de investimen-tos Região Sudeste. Em Foi Assim Que Aconteceu, contamos, ainda, um case com participação primordial da distribuidora ApliDigital. E para fechar com uma cereja no bolo, Fabio Gaia, que dispensa apresentações, conta a sua percepção sobre tudo isso após décadas à frente das operações da Offi cer.

Mudança é pouco. Por isso que nos propomos, em nossas comunidades de negócios, a fi car 365 dias ao seu lado. E que feliz coincidência que um tema essencial como este é avaliado com tanta profundidade, justamente, na edição 365 da revista CRN Brasil. De fato, não há um dia do ano que deixemos de pensar em você, em seu trabalho e em como ajudá-lo a passar por tudo isso. Não é a primeira vez que a entrega da TI muda, puxando seus agentes para uma evolução no mesmo nível. Certamente não será a última. E se o seu negócio se transforma, o nosso precisa caminhar (ou correr?) junto. E só estando todos os dias com você para isso ser possível. Pois é. Cloud computing, big data, social business e mobilidade estão virando a TI de pernas para o ar. Mas uma coisa é clara: o cliente continuará demandando tecnologia, o que mudará será, apenas, a forma de atendê-lo. Conhecer como será essa nova demanda que vai ditar quem continuará na jogada.

ADRIELE MARCHESINIEditora Comunidade de TI-Canais

[email protected]

Mudançaé pouco

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Page 10: CRN Brasil - Ed. 365

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setembro 2013 www.crn.com.br12

crn brasil entrevista | ingram micro

Ingramvoltou

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Page 13: CRN Brasil - Ed. 365

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DOMINIQUE DEKLERCK DEIXA A PRESIDÊNCIA DA

INGRAM MICRO BRASIL. DIEGO UTGE, QUE PARTICIPOU

DO PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO, ASSUME O POSTO

EM UMA EMPRESA RENOVADA E PREPARADA PARA OS

DESAFIOS DE TRANSIÇÃO DO MERCADO DE DISTRIBUIÇÃOINGRAMVOLTOU

RETORNE AO FIM DE 2010 E RELEMBRE A

PERCEPÇÃO QUE O MERCADO TINHA DA OPE-

RAÇÃO BRASILEIRA DA DISTRIBUIDORA IN-

GRAM MICRO. A CRISE DE CONFIANÇA ESTAVA

INSTAURADA, RETRATADA NA REPORTAGEM “A

INGRAM QUER VOLTAR”, DESTA MESMA CRN

BRASIL. ENTRE AS LINHAS, UM DOS DESTA-

QUES ERA A NOVA VIBRAÇÃO DA EMPRESA SOB

O COMANDO DO BELGA DOMINIQUE DEKLER-

CK. O EXECUTIVO, QUE ÀQUELE TEMPO NÃO

FALAVA A LÍNGUA PORTUGUESA, VINHA COM A

MISSÃO DE REERGUER A MARCA NO PAÍS, FEI-

TO PARECIDO COM O QUE ATINGIRA QUANDO

COMANDARA AS OPERAÇÕES ITALIANAS. QUA-

SE TRÊS ANOS SE PASSARAM E O CICLO O EXE-

CUTIVO SE COMPLETA. AO FINAL DE JULHO,

ELE DEIXOU A SUBSIDIÁRIA LOCAL NAS MÃOS

DE DIEGO UTGE, ENTÃO DIRETOR DE VENDAS

DE VOLUME E MERCADO CONSUMIDOR DA DIS-

TRIBUIDORA E QUE PARTICIPOU DO PLANEJA-

MENTO QUE COLOCOU A OPERAÇÃO BRASILEI-

RA NOS EIXOS.

UM CICLO CHEGA A SEU FIM. DEKLERCK SE-

GUE PARA A CHINA, COM O DOMÍNIO DO POR-

TUGUÊS E DO SISTEMA TRIBUTÁRIO BRASILEI-

RO EM SEU CURRÍCULO. ALGUNS PARCEIROS

DECLARARAM: A INGRAM MICRO CONSEGUIU

SE REPOSICIONAR. SOLUÇÕES ENGORDARAM O

PORTFÓLIO E A COMPANHIA VIU SUA RECEITA

CRESCER 75% ENTRE 2012 E 2013. NESTE ANO, A

EXPECTATIVA É MAIS 40% DE AVANÇO. O NÚ-

MERO DE PARCEIROS SALTOU DE 5,4 MIL, AO FI-

NAL DE 2010, PARA 8,3 MIL ATÉ AGORA – COM A

EXPECTATIVA DE AGREGAR 300 OUTROS ATÉ O

FIM DESTE ANO.

A INGRAM MICRO ESTAMPA ESSA EDIÇÃO

ESPECIAL DA REVISTA SOBRE O MERCADO DE

DISTRIBUIÇÃO POR CONTA DO PROCESSO DE

TRANSFORMAÇÃO PELO QUAL PASSOU EM

TERMOS DE GESTÃO. PARA FALAR DO PASSA-

DO, ENTREVISTAMOS DEKLERCK, QUE DEVIDO

AO FECHAMENTO FISCAL E A MUDANÇA PARA

A CHINA, RESPONDEU À REPORTAGEM POR E-

-MAIL. COM DIEGO CONSEGUI CONVERSAR.

ALÉM DE EMPRESA QUE AGORA DIRIGE, UM

DOS PRINCIPAIS TEMAS ABORDADOS FORAM

O MERCADO DE DISTRIBUIÇÃO E O BRASIL AOS

OLHOS DE INVESTIDORES ESTRANGEIROS. O

PASSADO E O FUTURO DA COMPANHIA SÃO RE-

TRATADOS NAS PRÓXIMAS LINHAS, COM A PRI-

MEIRA PARTE SENDO FORMULADA PELO BELGA

E, A SEGUNDA, PELO ARGENTINO.

Acesse:LEIA ESTE QR CODE UTILIZANDO SEU SMARTPHONE Acesse reportagem "A Ingram quer voltar", publicada na edição 321 da revista CRN Brasil

Por Adriele Marchesini | [email protected]

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14 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

CRN BRASIL ENTREVISTA | DOMINIQUE DEKLERCK

CRN Brasil - Você assumiu com o objetivo de reestruturar a presença da subsidiária local. À CRN Brasil, no fim de 2010, afirmou: “Não tenho contrato de tempo para ficar. Estou com-prometido com a empresa. Eu vim para ficar. Trouxe minha família. Não estou aqui por um período ‘x’, estou no Brasil até completar meu trabalho.” Quase três anos depois e com o anúncio de sua saída: como você avalia o cumprimento desse trabalho?Dominique Deklerck - Ao longo

destes quase três anos à frente da In-

gram Micro Brasil pude entender o

mercado local, aprender com o time,

estruturar a equipe de gestores e re-

ordenar processos internos a fim de

otimizar o atendimento e o f luxo de

informações de reports e controles.

Além de fazer com que a operação

no País voltasse a se conectar com a

corporação Ingram Micro mundial,

onde temos inúmeras iniciativas, pro-

gramas, e informações de tendências

e tecnologias que nos diferenciam no

mercado brasileiro, onde há vários

distribuidores locais.

CRN Brasil - Na mesma ocasião, você disse: “a corporação não está feliz com o que temos aqui hoje”. Como está a visão da companhia sobre as operações locais hoje? Foi difícil mudar essa visão inicial com o corpo diretivo?Deklerck - Obtivemos excelentes re-

sultados desde 2011, que nos suportam

no discurso com a corporação. Tivemos

75% de crescimento em faturamento

2011/12 e 20% na base de revendas ati-

vas. Temos o apoio da corporação com

a abertura de novas divisões, como a

Data Capture / POS, recentemente

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14

Posso dizer que este período no Brasil foi a minha melhor experiência profissional até agora. Disse a mesma coisa quando deixei a Itália e espero poder falar o mesmo depois de meu período na China. Isso tudo mostra que cada nova situação traz uma nova experiência e nos dá a oportunidade de aprender cada vez mais

Dominique Deklerck

Foto: Ricardo Benichio

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Page 15: CRN Brasil - Ed. 365

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longo deste ano investiremos também

nas áreas de mobilidade e logística. Isto

é a prova que temos o apoio da corpo-

ração na operação atual e no plano de

expansão no País.

CRN Brasil - No processo de “ar-rumar a casa”, em sua visão, o que foi mais complicado?Deklerck - Os cenários tributários no

País são realmente um desafio no enten-

dimento, análise e tomada de decisões,

ainda mais para um distribuidor que

tem as menores margens do ecossistema

e maior dinamismo e agilidade na ca-

deia. A logística neste País de dimensões

continentais é um fator relevante na to-

mada de decisões e atendimento pontual

aos clientes. Temos que continuamente

melhorar nossos estoques e prazos, com

a coerência e alinhamento das nossas

demandas, dos fabricantes e dos canais,

de forma cada vez mais eficaz.

CRN Brasil - Como a relação com os parceiros foi fortalecida ao longo desse tempo?Deklerck - Pude viajar pelo Brasil, me

reunir e conhecer canais de vários portes

e atuações, o que me ajudou a catalisar

adequações do nosso negócio. Trouxemos

novidades nas áreas de Advanced Solu-

tions e Commercial & Consumer Market

(Valor e Volume), com a expansão do

nosso portfólio e da nossa área de aten-

dimento, com investimentos nas áreas

comercial e de produtos. Estruturamos a

área de crédito com o IM Fácil e soluções

financeiras, uma vez que nossa área de

varejo teve crescimento de mais de 200%

de 2011 a 2012. Nossa área de marketing

sugeriu que o Diego ou eu fossemos aos

road shows VIA Ingram Micro, para fa-

zer as palestras de abertura e relaciona-

mento com o mercado, o que ajudou na

divulgação dos nossos objetivos no Brasil

e aumentou a confiança dos parceiros.

Convidamos os principais executivos das

revendas para jantares regionais, a fim de

estreitar o relacionamento com os clientes

e nos mostrarmos mais acessíveis a todos.

Foram mais de 20 eventos desde 2012 e

cerca de 50 revendas (Recife, Salvador,

Rio de Janeiro, Porto Alegre, Belo Hori-

zonte e São Paulo).

CRN Brasil - Depois de reestru-turar as operações na Itália e promover melhorias no Brasil, você segue para a China. Como você avalia que a experiência brasileira vai ajuda-lo em suas atividades na Ásia?

Deklerck - Posso dizer que este pe-

ríodo no Brasil foi a minha melhor

experiência profissional até agora. Eu

disse a mesma coisa quando eu deixei

a Itália e espero poder dizer o mesmo

depois de meu período na China. Isso

tudo mostra que cada nova situação

traz uma nova experiência e nos dá

a oportunidade de aprender cada vez

mais. O que eu aprendi no Brasil foi

que, embora o contexto em que você

opera seja diferente de qualquer outro

lugar, as coisas que te fazem bem-su-

cedido são universais - elas são iguais

em toda parte: primeiro, você é capaz

de executar um trabalho bem-suce-

dido, desde que você entenda quem

são seus parceiros, os escute e esteja

focado em servir-lhes bem; segundo,

enquanto você fizer e entregar o que

prometeu, seus parceiros irão lhe dar a

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16 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

CRN BRASIL ENTREVISTA | DIEGO UTGE

sua confiança; terceiro, não há nada que você

possa fazer sozinho, você precisa trabalhar na

construção de uma grande equipe ao seu redor.

Estou convencido de que esses três elementos

são fundamentais no mundo dos negócios e vai

certamente me ajudar também na China.

CRN Brasil - Faltou alguma realização na operação local, que agora fica a car-go de Diego Utge? O quê?Deklerck - O lema da campanha anual de en-

domarketing em todas as operações da Ingram

Micro no mundo é “Faça Acontecer” e é isso

que norteia não só os objetivos do Diego, como

também do grupo de gestores que temos em

toda a empresa. Cada um conhece o seu target

e o status de atingimento. Os desafios do Diego

são manter o rumo nestes objetivos e prosseguir

com a estratégia de ampliação de portfólio sus-

tentada nas demandas de mercado e dos nossos

parceiros. Também deverá consolidar a opera-

ção do novo centro de distribuição, que inicia

as atividades no terceiro trimestre, dar suporte

à nova área de automação e concluir os estudos

de business plan com as novas divisões de mobi-

lidade e logística.

CRN Brasil - O que mudou em sua visão pessoal sobre o Brasil nesses quase três anos?Deklerck - Quando cheguei, no final de 2010,

tinha a expectativa de encontrar um Brasil com

altas taxas de crescimento. No entanto, os últi-

mos três anos não confirmaram essa perspectiva

tão otimista, apesar de positiva. E quem imagi-

naria a três anos atrás que os brasileiros iriam

para as ruas tão maciçamente como fizeram nos

últimos meses? Definitivamente, minha visão so-

bre o Brasil mudou e eu estou feliz por ter sido um

espectador de tudo isso. Todos os eventos recen-

tes mostram que o País ainda está encontrando o

caminho para a prosperidade de seus cidadãos.

Embora seja a sexta maior economia do mundo,

tem muitos desafios a superar. Um dos maiores

desafios, com o qual eu me importo muito, e que

é crucial para muitos brasileiros, é o desenvolvi-

mento do sistema educacional. O Brasil tem uma

população relativamente jovem e o futuro do

País dependerá da atenção dedicada à educação

dos jovens de hoje e dos de amanhã.

Foto: Ricardo Benichio

Para nós o Brasil é um bom investimento. Estamos aqui para o longo prazo

Diego Utge

Para nós o

Diego Utge

Diego Utge

Diego

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Novos fabricantes em TIP AppleP Microsoft XboxP Emerson AvocentP KasperskyP TomTom – GPS Novos fabricantes em Automação e Captura de DadosP Psion MotorolaP DatalogicP Elo TouchP StarP Toshiba Ampliação de portfólioP LG – monitores, TVs monitores, notebooksP HP – NetworkingP Samsung Mobilidade – tablets, smartphones e telefonesP Symantec – appliancesP Microsoft – cloud computingP IBM - linha PureSystems

CRN Brasil - Quando Dominique chegou, o foco era arrumar a casa e passar uma nova cultura da Ingram aos parceiros no Brasil. Deu certo, segundo os próprios canais. Qual o seu de-safio agora?Diego Utge - O desafio é dar continuidade que se começou há três anos,

com clientes, fornecedores, parceiros. E tornar nosso parceiro o mais rentá-

vel possível, provendo mais negócios

CRN Brasil - E você já pode abrir as formas como deixar o negócio do parceiro mais rentável?Utge – Temos múltiplas soluções dentro de uma só distribuidora: temos os pila-

res de mobilidade, automação comercial, cloud computing, advanced solutions,

comercial e consumer. Vamos ser um distribuidor de soluções na nuvem.

CRN Brasil - No último ano vocês vieram com uma visão agres-siva de novos produtos no portfólio (veja mais no box). Quanto essas novidades representam no faturamento da empresa?Utge - Os produtos que adicionamos neste ano já são pelo menos 10% do

faturamento, mas estão crescendo.

Novidades no portfólio de 2012 a 2013:

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18 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

CRN BRASIL ENTREVISTA | DIEGO UTGE

CRN Brasil - Como farão para atingir este objetivo de ser um distribuidor em cloud?Utge - Hoje já temos soluções da Microsoft, mas

há muitos fabricantes que temos nos Estados

Unidos e que devemos trazer ao Brasil.

CRN Brasil - Quais são as orientações de fora para a gestão brasileira?Utge - Mais do que orientações, logicamente, é

ratificar que o Brasil é um País estratégico para a

corporação. Dentro dos seis pilares que atuamos:

mobilidade, automação comercial, cloud compu-

ting, advanced solutions, comercial e consumer,

precisamos de muito investimento para crescer. E

a empresa está disposta a fazer esses investimentos

para que cresçamos mais rápido e possamos ofere-

cer ao mercado esse tipo de soluções.

CRN Brasil - Como você avalia a matu-ridade do mercado brasileiro de dis-tribuição?Utge - Eu diria que está um pouco menos maduro

do que outros mercados, mas avança bem rápido

em direção a uma maturidade. Na América La-

tina cito Chile e México como países maduros.

Dentro de alguns anos, quando o Brasil finalizar

a reforma tributária, o mercado de distribuição

chegará a outro nível. Grande parte do tempo

dos executivos e investidores é dedicado a falar de

temas tributários. Não tendo esses desafios, pode-

riam se dedicar a outras formas de como crescer

o negócio.

CRN Brasil - Mas se excluirmos essa questão tributária...Utge - O Brasil é um dos países mais avançados

quando falamos da relação com o canal. O rela-

cionamento é de muito valor, mas no dia a dia do

distribuidor o trabalho gira em torno de como ge-

renciar múltiplas transações sem erros, como que

faz para os produtos que você prometeu que che-

gariam em 24 horas não atrasem. Como dar um

serviço de pré-venda bem eficiente para uma re-

venda que está iniciando no mercado e precisa de

apoio do distribuidor? Ainda temos muito espaço.

CRN Brasil - Mas como as novas tecno-logias e novos modelos de compra – im-possível não citar cloud – vão afetar o papel do distribuidor?Utge - Esses novos modelos vão afetar mais as

revendas que não estão muito preparadas para

vender soluções mais complexas aos usuários fi-

nais. O Brasil tem muitas revendas, mas nossos

dever, junto dos fabricantes, é de continuar trei-

nando os parceiros para levar ao mercado mo-

delos que mudam constantemente, estão cada

vez mais complexos, e transformam o tradicio-

nal. Se o distribuidor e fabricante não fizerem

seu trabalho bem organizado, focado e intensi-

vo em desenvolver novas revendas, o mercado

vai continuar em consolidação. É dever nosso,

e dos fabricantes também, ajudar a treinar os

parceiros nessas soluções, que mudam cada vez

mais rapidamente.

CRN Brasil - E quanto das revendas atu-ais, na sua avaliação, já estão adapta-das a esse novo momento do mercado, de soluções mais complexas?Utge - Cerca de 30%. O nível de maturidade não

tem a ver com especialização de força de venda,

qualidade, mas a nível executivo, ter a maturida-

de para saber onde investir. Esses canais devem

demorar mais tempo para fazer a transição. E é

nesse meio que deve consolidação de revendas.

Temos múltiplas soluções dentro de uma só distribuidora: temos os pilares de mobilidade, automação comercial, cloud computing, advanced solutions, comercial e consumer. Vamos ser um distribuidor de soluções cloudDiego Utge

Temos múltiplas soluções dentro de uma só Temos múltiplas soluções dentro de uma só

CRN Brasil - Qual será, em sua visão, o pa-pel do distribuidor num intervalo de cinco ou dez anos?Utge - O modelo está mudando. Hoje não falamos

tanto de hardware, o foco está em serviços. De qual-

quer forma, distribuição sempre será forte. Distri-

buidores sempre chegarão ao mercado quando não

houver estrutura para o fabricante. Estamos no Bra-

sil desde 1997, mas há outros competidores que es-

tão há mais de 20 anos. Nestes anos de Ingram Mi-

cro Brasil, construímos uma infraestrutura que para

um fabricante conseguir leva tempo. No Brasil, as

classes mais baixas sobem de nível econômico, o que

estimula o consumo e exponencial os negócios dos

distribuidores. Em economias mais maduras, em

países como China, Índia e Estados Unidos, além

da Europa, fabricantes que antes tinham modelo di-

reto hoje vão mais através de distribuição, por ser a

maneira mais simples de chegar ao mercado.

CRN Brasil - Ingram Micro Brasil sai de uma gestão belga para uma argentina. Como você avalia que os aspectos cultu-rais de outros países ajudam a somar na gestão brasileira?Utge - Sou um brasileiro nascido na Argentina...(ri-

sos). Morei nos Estados Unidos por 12 anos. A Ingram

acredita muito na diversidade cultural. É uma troca

muito enriquecedora, para nós e para eles. Compar-

tilhamos muitas coisas, com outros estados, outros ti-

mes. O mais importante é abraçar a operação brasilei-

ra, e não a operação brasileira abraçar o Diego. Nossa

cultura é de trabalho em equipe.

Dados Brasil:Canais 2010: 5,4 milCanais 2013: 8,3 mil atuais, e 8,6 mil até final do ano (acréscimo parceiros automação) Faturamento mundial: US$ 40 bilhõesAmérica Latina: 5% do seu total

Número de revendas e de negócios

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ANTES DA TI

ESSENCIALConexão

Por Martha Funke, especial para a CRN Brasil | [email protected] DAS PRINCIPAIS CAPITAIS DO SUDESTE, NÃO IMPORTA O TAMANHO DO CLIENTE DE TI: DIFICULDADE DE ATENDIMENTO E INDISPONIBILIDADE DE FORNECEDORES FAZEM COM QUE A COMPRA DE TECNOLOGIA SEJA UMA LUTA. E É NESTE ÂNGULO QUE O DISTRIBUIDOR DESPONTA COMO DIFERENCIAL

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Antes dA tI, A estrAtégIA é um estudo AnuAl reAlIzAdo pelA It mídIA com líderes de tI dAs 1 mIl mAIores empresAs do pAís

Fatores determinam a escolha por um fornecedor: CENTRO-OESTE NORDESTE NORTE SUDESTE SUL Total Geral

Suporte técnico/pós-vendas 0,74% 1,10% 0,09% 10,75% 3,03% 15,72%

Resposta rápida a solicitações e demandas 0,37% 1,10% 0,09% 11,12% 2,94% 15,63%

Menores preços 1,01% 1,19% 0,09% 8,82% 1,75% 12,87%

Conhecimento do setor em que a empresa atua 0,37% 0,92% zero 8,00% 2,30% 11,58%

Boas referências sobre o produto ou o serviço 0,37% 0,74% 0,09% 7,54% 2,67% 11,40%

Caso de sucesso comprovado 0,46% 0,83% zero 7,54% 1,75% 10,57%

Bom relacionamento com a empresa 0,28% 0,55% zero 5,15% 1,10% 7,08%

Capacidade de customização de produtos e serviços 0,55% 0,46% zero 4,60% 1,38% 6,99%

Liderança do segmento de mercado em que atua 0,09% 0,83% 0,09% 4,41% 0,37% 5,79%

Força da marca zero 0,18% 0,09% 1,29% 0,28% 1,84%

Acesso a crédito/financiamento zero zero zero 0,46% 0,09% 0,55%

Total Geral 4,23% 7,90% 0,55% 69,67% 17,65% 100,00%

fatores que determinam a escolha de um fornecedor de ti

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ANTES DA TI

ANÚNCIO KLINT 266 X 152 CRN setembro.indd 2 9/2/2013 1:39:35 PM

A escolha de um parcei-

ro de tecnologia é por

si um desafio para os

executivos de TI. Mas

quando a empresa está

situada fora do eixo principal do mer-

cado do Sudeste, onde se concentra a

maior parte dos fornecedores, este de-

safio é amplificado por dificuldades

interpostas pela distância. As barreiras

vão desde o enfrentamento da situação

logística particular de cada região até o

distanciamento dos centros de decisão

de fabricantes, o que, embora abra es-

paço para revendas e distribuidores ga-

nharem a confiança de clientes locais,

dificulta o almejado relacionamento

direto com a empresa fornecedora.

Veja o exemplo da Frimesa, coo-perativa fundada em 1977 e sediada em Medianeira (PR), a 50 quilôme-tros de Foz do Iguaçu, que hoje reúne mais de 3,6 mil produtores de leite e 811 suinocultores, gera cerca de cinco mil empregos diretos e conta com dois complexos industriais e seis unidades em operação – uma de carnes e qua-tro de lácteos – para suportar a oferta de 370 itens diferentes. Sua marca está presente em todo o mercado nacional e, no exterior, em locais como Rússia, Holanda, Gabão ou China. No ano

passado, seu faturamento superou 1,3 bilhão de reais, 28% mais que no ano anterior.

O porte poderia fazer com que fosse uma cliente das mais desejadas pelas empresas de TI, mas não é o que ocorre. “Somos procurados por muitos fornecedores, mas são principalmente empresas de menor porte, sem know how para atender o que precisamos”, descreve o gerente de tecnologia Ira-já Curts. Segundo ele, as empresas de ponta deixam o interior em segundo plano, com contatos mais direcionados aos parceiros do que a seus próprios gerentes de contas. Só que enquanto

IRAJÁ CURTS, DA FRIMESA: "Empresas de

ponta deixam o interior em segundo plano"

Foto: Photogama

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os parceiros por vezes se mostram in-sistentes (“até demais”, diz o executi-vo), mesmo sem oferta adequada, ele próprio acaba procurando empresas maiores para buscar atendimento de ponta – e nem sempre encontra. “As empresas de quem já sou cliente estão sempre aqui, convidam a participar de eventos. De outras, como Microsoft, nem parceiro aparece. Contam com a compra por gravidade, só aquela que cai no colo”, registra.

Além de favorecer o atendimento por parte de fornecedores locais, outro desafio é relacionado à logística, prin-cipalmente no que diz respeito à mão de obra. Com agravantes como ter uma cidade-sede localizada em uma região turística, servida por poucos voos e todos eles inadequados para o horário comercial, transporte, alimen-tação e estadia podem compor até 30% de um projeto de TI. “Isso exige acomodação de prazos. Em média, a

perda de produtividade chega a 20%. Temos de contar com pelo menos um dia perdido”, diz Curts.

O exemplo confirma o que foi de-tectado pela pesquisa “Antes da TI, a Estratégia” (que neste primeiro estra-to, contempla respostas de empresas na faixa das 500 maiores empresas do Brasil). De acordo com os participantes do estudo, contar com suporte técnico ou de pós-venda é o item que mais gera pontos na escolha de um fornecedor,

seguido de perto pelo quesito “resposta rápida a solicitações e demandas” – os menores preços ficam em terceiro lu-gar na média, embora a questão pre-valeça entre os profissionais de TI das regiões Norte e Nordeste. Mais ainda, os dados mostram que, em sua maio-ria, os executivos gostariam que os for-necedores de TI priorizassem não só a capacidade técnica, mas a disponibili-dade de profissionais competentes para implementar a solução.

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Antes dA TI

Essa disponibilidade, entretanto, é diretamente afetada pela distância. O caso da Frimesa não é o único. Do outro lado do País, na região Norte, a coordenadora de infraestrutura e suporte do Tribunal Regional do Tra-balho do Pará, Gilmara Santos, avalia que a logística é um dos fatores mais críticos da região, onde um bom nú-mero de localidades só é acessível por uma rede multimodal que pode incluir caminhões, barcos e aviões. “A questão precisa ser levada em conta na hora da contratação. Dificulta a entrega de produtos e a qualificação de mão de obra para serviços”, observa.

Segundo ela, os impactos des-se cenário em prazos e prestação de serviços devem ser levados em conta no planejamento de qualquer projeto, principalmente se envolverem deslo-camentos de fornecedores do Sul ou do Sudeste para a região. O quadro favorece a atuação do distribuidor. “Ele tem condições de facilitar a vida do cliente, conhecendo a região, seus problemas e riscos e tendo uma rede de parceiros que atenda casos emer-genciais”, diz Gilmara. A tecnologia em si também é um facilitador, princi-palmente para soluções de suporte e, de acordo com a executiva, é comum usar o recurso de suporte remoto em soluções de virtualização e stora-ge. “É sempre a primeira opção em momentos emergenciais. Só que isso exige qualificação da equipe própria e local, para primeiro suporte”, lembra ela. O distribuidor também facilita a vida do cliente na ponta com a dispo-nibilidade de estoques, como no caso de hardware, para agilizar a entrega. “Ou mesmo de mão de obra, para implementação de algum projeto”, acrescenta a coordenadora.

Para Curts, o gerente de TI da Fri-mesa, o relacionamento com os forne-cedores seria tão melhor quanto mais eles se dedicassem não só a entender as necessidades dos clientes, mas a

compreender melhor a cultura local, inclusive com impactos na negocia-ção. “Aqui funciona o fio do bigode. O que é prometido vale mais do que está escrito no contrato”, diz – a pesquisa aponta que o conhecimento do setor em que a empresa atua é o quarto item mais relevante para determinar a esco-lha de um fornecedor de TI, mas fica em terceiro lugar na região Sul.

“A proximidade faz o fornecedor conhecer a necessidade do cliente. Sem isso, fica sugerindo coisas fora de foco”, reitera Petrucio Medeiros Bar-ros, gerente de TI da Usina Coruripe, empresa de 1,4 bilhão de reais de fatu-ramento e nove mil funcionários dire-tos que tem matriz na cidade de Curu-ripe, em Alagoas, quatro unidades em Minas Gerais e a Coruripe Energética. Só nesta safra, a empresa vai esmagar 12,5 milhões de toneladas de cana. A questão é que nem todo mundo tem disponibilidade para visitar com as-siduidade a cidadezinha de 44 mil habitantes a cerca de 70 quilômetros da capital Maceió – o que, segundo Barros, além do desconhecimento, gera dificuldades logísticas similares às identificadas por Gilmara Santos, do TRT/PA, em relação à entrega de equipamentos e prestação de serviços.

“Temos um ônus por conta dis-so. É necessário ter sempre uma programação melhor”, diz ele, que também vê neste ponto o distribuidor como um aliado – não só para agili-zar questões logísticas, mas também para estreitar o relacionamento com o fabricante. “Já contamos com a In-gram Micro para acelerar entrega de produtos e aproximação com a IBM”, conta. Com ele concorda Diogo Neu-fert, gerente de TI da ALL, uma das maiores empresas de logística do con-tinente que conta com mais de 12 mil empregados. “Em geral podemos conseguir resultados mais rápidos por um distribuidor do que pelo fornece-dor”, diz – a ALL conta com apoio de

empresas como Software One e Keep It, parceiras da Microsoft.

Já o gerente de TI da Cooperativa Agroindustrial dos Produtores Rurais do Sudoeste Goiano (Comigo), Ama-rildo Moraes de Oliveira, observa o impacto do distanciamento em duas situações. Se por um lado ele sofre com a questão da infraestrutura, por outro comemora o nível de serviço prestado por marcas de primeira linha que che-gam a monitorar ambientes a distância e resolvem problemas dos quais ele se-quer tinha tido conhecimento. Sedia-da na cidade goiana de Rio Verde, a 200 quilômetros da capital Goiânia, a Comigo conta com mais de seis mil co-operados e dois mil funcionários dire-tos. Sua capacidade de armazenagem supera 1,2 milhão de toneladas graças a investimentos em unidades espalha-das pelo estado. “Como a tecnologia já chegou ao campo, mesmo em locais como as estações de transbordo de-pendem da TI. Só que a infraestrutura deixa a desejar”, constata o executivo.

A principal carência, diz ele, é de conexão, já que depois de processos de fusão os investimentos minguaram. Em algumas regiões, pedidos de circuitos para ampliação de velocidade já es-tão pendentes há dois anos. A solução, em alguns casos, foi construir estrutura própria com torres e comunicação por rádio, por vezes entregue à operadora, como em Acreúna e em Paraíso. “Em outras localidades, como Rio Preto, Monte Alegre e Ponte Pedra, mante-mos comunicação por rádio direto com a sede”, descreve. A realidade contrasta com iniciativas de ponta, entre eles uma sala cofre da Aceco, virtualização de desktops com Citrix e de servidores com VMware, storage EMC, implementação de plataforma SAP Hana. “São investi-mentos altíssimos que esbarram em co-municação. Estamos estudando contar com serviço de data center terceirizado para redundância, mas não temos certe-za se é viável”, adianta.

"Em geral, podemos conseguir resultados mais rápidos do distribuidor do que do fornecedor", Diogo Neufert, da ALL Logística

“Temos um ônus por conta disso (da distância). É necessário ter sempre uma programação melhor”, Petrucio Medeiros Barros, Usina Coruripe

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SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR28

E FOI ASSIM QUE ACONTECEU

FABRICANTELEANDRO ROOSEVELT,

TERRITORY SALES

MANAGER DA WATCHGUARD

Foto: Divulgação

Por Paulo Silva Jr., especial para a CRN Brasil| [email protected]

REVENDAALTEVIR FEREZIN, CEO DA GANTECH

Fundada em 1996 e com sede em Seattle (EUA), a Watchguard tem dois profissionais locados no Brasil, além de uma equipe remota. “O volume aqui está em forte crescimento, temos aumentado os negócios em 33% sobre cada um dos últimos três anos”, explica Lean-dro Roosevelt, territory sales manager da pro-vedora de soluções de rede e de conteúdo no País. Segundo o executivo, a empresa trabalha apenas ao lado dos parceiros mais qualifica-dos – no caso da venda para a Translovato, a opção foi pela Gantech, “que tem o maior nível de expertise na classificação interna”, diz.

 “Nosso trabalho vai até a entrega dos produtos”, enfatiza o pre-sidente da ApliDigital, Francisco Gandin, que narra os detalhes da negociação que fez chegar a solução da Watchguard até a Trans-lovato: “Surge uma demanda com a Gantech e, neste caso, eles não tinham pessoal disponível para a pré-venda. Então fizemos

o trabalho de apoio técnico, sendo que depois da entrega é a revenda que fica com instalação e gerenciamento”. Desde 2010

no mercado, a distribuidora também atua no desenvolvimento de projetos para o usuário final em casos que o cliente não tem a

exata definição do que precisa, mas “só sabe o problema”, como aponta o executivo, sinalizando que, em muitos casos, a empresa

que dirige funciona como uma espécie de consultoria.

A descrição da missão da Gantech já sentencia: “proporcionar soluções de alta qualidade de produtos e serviços em seguran-ça de informação”. E foi neste perfil que a empresa foi pro-curada pela Translovato para, a partir da definição da neces-sidade, colocar no jogo os dois parceiros fundamentais. “Nos grandes projetos trabalhamos a seis mãos: revenda, distribui-dor e fabricante”, ressalta o CEO do canal, Altevir Ferezin Jr. O executivo ainda valoriza a capacidade técnica do cliente final que possui uma equipe de TI. “Quando o cliente não tem uma relação direta com tecnologia, vamos para a relação custo--benefício. Às vezes ele não entende a tecnologia como parte do negócio”, diz o profissional à frente da revenda.

TRANSLOVATO INTERNALIZA DATA CENTER. PROJETO REVELA TRABALHO SINÉRGICO ENTRE WATCHGUARD, APLIDIGITAL E GANTECH NA OFERTA DE SOLUÇÕES DE SEGURANÇA ADERENTE AOS ANSEIOS DO CLIENTE

Estradapara casa

DISTRIBUIDORFRANCISCO GANDIN, PRESIDENTE DA APLIDIGITAL

Foto: Divulgação

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ANÚNCIO KLINT 266 X 152 CRN setembro.indd 2 9/2/2013 1:39:35 PM

Se o último mês de julho reservou alguns dias de inverno bastante rigoroso por todo o Brasil, imagine como foi em Caxias do Sul, que cos-tuma conviver com temperaturas negativas e geadas. Mas em pelo menos um lugar da fria

cidade na serra gaúcha as coisas se mantiveram quentes desde o verão. Ainda em dezembro, a Translovato come-çou um processo que colocou fim a uma parceria onde terceirizava o serviço de data center para montar uma estrutura própria, cuja operação começou há cerca de quatro meses. “Ainda está tudo muito fresco. Foram uns dez meses de trabalho para fazer a virada em abril”, conta Duarte José Paniz, gerente de TI da companhia do ramo de transporte rodoviário de cargas. “Em um ano e meio já estará custando menos do que antes, com uma estrutura maior, mais robusta, e claro, nossa, interna”, mensura. O projeto foi fruto de um trabalho em várias mãos. Na frente de segurança, por exemplo, três elos da cadeia atuaram de maneira sinérgica: a Watchguard ficou responsável por oferecer o f irewall e o IPS, enquanto o trânsito da negociação encontrou ainda os esforços da distribuidora ApliDigital e da revenda Gantech. Esse tripé atuou de for-ma integrada diante do cliente f inal, que agora respira os primeiros momentos do novo formato de trabalho no setor de TI com muito otimismo, faça calor ou faça frio.

Levar o data center para o ambiente interno da companhia, na sede em Caxias do Sul, demandou uma nova área física para adequar as insta-lações e regras de segurança da empresa, que tem mais de 80 pontos de distribuição, 22 centralizadoras e faz um total de 300 mil despachos mensais. A decisão se deu porque o parceiro que vinha desenvolvendo o trabalho não estava acompanhando a velocidade da transportadora. “Já era a minha equipe que dava suporte. E eles não estavam mais suprindo a demanda. Então a mudança foi praticamente de locação”, compara o gerente de TI da empresa, Duarte José Paniz, que também fala sobre a escolha pela Watchguard: “já trabalhávamos com eles desde 2010. São produtos confiáveis, robustos, que preferimos continuar utilizando”. Com a ideia fechada de ter um data center in loco, a empresa procurou a Gante-ch, que fez o intermédio de todo o negócio. Agora, apesar da expectativa de um payback de 18 meses, há a vantagem de gerenciar toda a área na própria casa. “Fizemos este estudo financeiro, mas havia um problema estratégico de comunicação. Isso era determinante.”

CLIENTEDUARTE JOSÉ PANIZ, GERENTE DE TI DA TRANSLOVATO

Foto: Divulgação

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30 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

PATAMAR PARA A DISTRIBUIÇÃO

COM NOVAS TENDÊNCIAS DE TI, ELO ENTRE FABRICANTE E CANAL MIGRA PARA UM PERFIL MAIS CONSULTIVO –

INCLUSIVE EM OFERTAS DE VOLUME. GRANDES AMEAÇAS E OPORTUNIDADE DE IGUAL TAMANHO TRADUZEM

CENÁRIO PARA OS PRÓXIMOS ANOS. QUEM NÃO ENTENDER ESSE CONTEXTO FICARÁ PELO CAMINHO

Outro PATAMAR PARA A DISTRIBUIÇÃO PATAMAR PARA A DISTRIBUIÇÃO PATAMAR PARA

COM NOVAS TENDÊNCIAS DE TI, ELO ENTRE FABRICANTE E CANAL MIGRA PARA UM PERFIL MAIS CONSULTIVO –

INCLUSIVE EM OFERTAS DE VOLUME. GRANDES AMEAÇAS

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PATAMAR PARA A DISTRIBUIÇÃO

Por Adriele Marchesini | [email protected]ção do debate: Renato Galisteu | [email protected]

PATAMAR PARA A DISTRIBUIÇÃO PATAMAR PARA A DISTRIBUIÇÃO PATAMAR PARA

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

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“Vamos experimentar um período de grandes mudanças, começando pela tecnologia e passando pelo cliente. O distribuidor está sempre no meio disso, é intermediário entre duas grandes correntes. Sua existência dependerá de cada player definir seu papel. O trabalho não diminui, ele muda. E deverá haver ajustes. Aqueles que estão antenados, estarão por aí. Alguns ficarão pelo caminho”MARIANO GORDINHO, ABRADISTI

São quatro as grandes tendências que transformam, neste exato momento, a interação e estilo de vida das pessoas e que, desta for-ma, impactam diretamente a for-ma como se consome, e se vende, tecnologia. Não preciso, sequer, escrever quais são os seus nomes. Você sabe. Deve ter ouvido, cada

um deles ao menos duas vezes antes mesmo de dar a hora do almoço. O desafi o está lançado: você não verá tais palavras até o fi m desta reportagem.

Como toda a evolução traz consigo aprimoramento das relações, se colocarmos uma lupa especifi camente sobre um dos elos da cadeia de TI, a distribuição, vemos um momento de intensas ameaças e, ao mesmo tempo, profundas oportunidades. E foi exatamente sobre isso que quatro representantes do setor se debruçaram em uma discussão que durou duas horas durante o IT Mi-dia Debate de agosto: como as novas tecnologias impac-tam o distribuidor de TI?

A composição da mesa de debatedores foi feita de forma extremamente cuidadosa. Rodrigo Parreira, CEO da PromonLogicalis para América Latina, por exemplo, representou um integrador Tier-1 que, além de acompanhar quase que em tempo real a tendência se tornar demanda, deu uma visão sobre quais situações recorre ao distribuidor e, em outras, quais vai direto no fabricante para a compra. Denoel Eller, vice-presidente de vendas do Enterprise Group da HP, por sua vez, apre-

COMO VOCÊ IMAGINA A TI E O PAPEL DO DISTRIBUIDOR DAQUI A 10 ANOS?

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

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COMO VOCÊ IMAGINA A TI E O PAPEL DO DISTRIBUIDOR DAQUI A 10 ANOS?

“De 20 em 20 anos tendemos a esquecer as coisas, testamos de novo alguns modelos e erramos de novo. O modelo indireto já foi testado e se provou valioso. Daqui dez anos venderemos um pouco menos disso, um pouco mais daquilo, mas a distribuição continuará lá, firme e forte”OTAVIO LAZARINI, WESTCON GROUP

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

34 SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR

REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

“Uma das características dos ciclo de dez anos de tecnologia é que, a cada vez ela fica mais inclusiva, acessível e colaborativa. Então, daqui a dez anos, esperamos um ciclo mais colaborativo ainda. Para esse novo mundo funcionar, precisamos ter sistemas abertos. Esse será um grande desafio para nossa sociedade de TI como um todo, que terá espaço para todos”DENOEL ELLER, HP

sentou o posicionamento de uma gigante de fabricação sobre o papel desse tipo de parceiro. Mariano Gordinho, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da distribuidora Offi cer, mas re-presentando, neste encontro, a Abradisti (Associação Brasileira de Distribuidores do Brasil), era o responsável pelo panorama geral da categoria. Otavio Lazarini, vice-presidente sênior do Westcon Group para a América Latina, deu sua visão baseado na dinâmica de sua empresa, uma das maiores do País, com fatu-ramento de 1 bilhão de reais. Cerca de 30 pessoas participavam da plateia ativa.

Na visão de Eller, da HP, o momento atual representa a quar-ta grande onda de transformação da TI desde o seu surgimento. A primeira delas veio na década de 1970, com a popularização dos mainframes. Client-servers vieram cerca de 20 anos depois cau-sando uma nova revolução. Nos anos 2000, a internet, e todo um novo modelo de negócio, propiciou mais interação e acesso. Dez anos mais tarde, o movimento que vivemos. Mas o próprio cliente, como cita Parreira, ainda não conseguiu fechar a equação para unir passado e futuro em um ambiente que seja o mais inteligente possível. “As empresas têm trilhões de dólares investidos em infra-estrutura. O grande desafi o é o de como migrar os investimentos para esse novo mundo”, constatou.

Há mudanças claras no modelo de negócio de empresas que atuam com foco em valor. Mas há, também, impacto para aqueles que lidam com volume. E a transformação causa uma miscigenação nas atividades de ambos os perfi s...

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

...VALOR COM MAIS VOLUMEO cenário se constrói em cima de duas situações

distintas: a atividade dos distribuidores continuará, sim, em um formato convencional, o de movimentação de caixas. Neste ponto, conhecimento tributário e alta pe-netração geográfi ca continuam como diferenciais em um ambiente já familiar. Mas a longevidade daqueles que se esgueiram pelo universo de valor gera a neces-sidade de adaptação para aproveitamento máximo das cifras de investimento que estarão nessa jogada.

O tema ainda traz muitas perguntas e poucas res-postas, mas os participantes chegaram a um consenso: o momento pelo qual passamos tira toda e qualquer ideia de que a TI vai se tornar commodity. A sua natureza cada vez mais simples, intuitiva e de fácil aquisição será inversamente proporcional à necessidade de infraestru-tura e atendimento, que fi carão, com o andar da carru-agem, cada vez mais complexos. E é exatamente neste ponto onde moram as oportunidades. “Para mim, essas tendências todas juntas são bastante diferentes, mas vejo denominador comum que as une: serviços. O ambiente de TI está se tornando cada vez mais híbrido, complexo e as empresas vão precisar de auxílio”, alertou Parreira.

Onde há serviços mais complexos, pede-se atua-ção diferenciada de distribuidores, que ganham espa-ço cada vez maior no treinamento e capacitação dos canais. Os fabricantes, seguramente, teriam difi culdade de cuidar de todo esse processo sozinhos. “Comoditiza-ção de TI é uma piada, no meu humilde modo de ver. Se olharmos a lista de preços de uma fabricante como a HP hoje, veremos diversas opções: impressora, storage,

cartucho de tinta... e tem ainda um item chamado de serviços. Cada produto é endere-çado a um tipo de fi nalidade”, pontuou.

As perguntas que o distribuidor de volume deve fazer, neste contexto de mais ser-viços, cai em sua própria missão como elo entre fabricante e ecossistema: “como me posiciono?”, “o que será que o canal precisa que eu faça?”. “O papel do distribuidor de valor passa a ser esse: grande mentor e agregador nessas movimentações que acontecem nos bastidores. Quem não enxergar isso vai morrer”, alertou Gordinho, que ainda com-plementou: “a morte do distribuidor é sistemática no mundo, é natural que aconteça, assim como consolidação do mercado de canais. Quem não vir a forma como as coisas mudam está fadado a desaparecer”, reforçou.

Visualizar serviços é visualizar, especialmente, modelos de negócio onde a TI está combinada entre atividades e sistemas dentro de casa e outras que estão fora. “O su-cesso do pessoal do futuro vai ser de quem conseguir captar esse modelo híbrido e a integração desses dois mundos. É essa integração que o usuário quer. A capacitação dos profi ssionais, neste contexto, é diferente. Está havendo uma mudança no eixo de compra”, contextualizou Lazarini.

Esse apoio aos canais é resumido por Parreira. À frente de uma gigante presente em mais de dez países, a companhia pode comprar soluções diretamente do fabrican-te. Por que, então, buscar um distribuidor para este processo? “Representamos hoje mais de cem marcas, de variados tipos de tecnologia. Ter esse relacionamento direto é literalmente impossível. Temos relacionamentos diretos com alguns fabricantes mais representativos. Mas nos demais, o distribuidor é um braço na montagem de nossos pro-jetos”, explicou, para adicionar: “O distribuidor não é meramente um elemento passivo na construção da oferta, ele tem de capacitar meu time, ter uma proatividade, inclusive na elaboração da solução”.

Mas além de serviços, olhando soluções, também podem haver mudanças no con-ceito de volume. Quando pensamos em uma aplicação simples, sem necessidade de customização, o conceito de valor muda: apesar de ser uma solução “de valor”, o fato de ser vendida em alta escala embarca um conceito de volume. “Vai haver fronteiras limítrofes. Essa fronteira é o tempo que vai mostrar como fi cará”, explicou Gordinho.

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

SETEMBRO 201SETEMBRO 201SETEMBRO 3 WWW.CRN.COM.BR36

... VOLUME COM MAIS VALORNo início do texto falamos sobre oportu-

nidades que crescem dentro dos dois cenários –valor e volume – e agentes pertencentes a este último item ganham mercado diante das opor-tunidades. A situação é até mesmo paradoxal: se, por um momento, o mercado de movimen-tação de caixas diminui com a entrega cres-cente de soluções, em substituição aos produ-tos em modelo instalado, por outro, é preciso lembrar que para que o cliente coloque suas aplicações em um data center terceirizado, é preciso que haja, por parte do provedor, um óbvio data center montado. E para montar um data center, é preciso de infraestrutura.

Com o advento da computação em nu-vem (começamos quebrar a promessa do pri-meiro parágrafo e a listar tendências tecno-lógicas que vem transformando o mercado), espera-se, também, uma explosão de investi-mentos em data center. “A única coisa que não

“Vejo uma explosão na demanda e na especialização dos componentes usados para montar uma arquitetura de TI, seja pelas empresas ou provedores de serviços. Componentes vão ser variados, mas veremos uma democratização do acesso à TI. Obviamente que a distribuição que entenda esse momento vai ter espaço e oportunidade enormes no futuro. Vejo bons anos”RODRIGO PARREIRA, PROMONLOGICALIS

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REPORTAGEM | IT MÍDIA DEBATE | DISTRIBUIÇÃO

chega ao cliente pelo modelo convencional são os aplica-tivos – que sempre trazem atrás rede, banda... e tudo isso deve ser distribuído. Não há geração espontânea, essas coi-sas não nascem lá. Por isso que o distribuidor tem de enten-der claramente qual a sua proposta de valor. Se é ser o bom movimentador de volume, tem de ser o melhor. Se é de valor, tem de agregar o melhor”, condicionou Gordinho.

Além disso, o volume entra em um conceito de maior valor neste ponto. Segundo Eller, as novas características dos data centers – cada vez mais verdes e com tecnologia embarcada para garantir mais efi ciência – carecem de uma venda mais consultiva. O que seria, em termos simplistas, volume com valor. “Mesmo o que aparecer se o mais bási-co, vai fi car mais complexo”, pontuou Eller.

E para introduzir o tema seguinte, o desafi o que lancei no início do texto será novamente quebrado. Depois de revelar uma das quatro tecnologias que es-tão transformando a TI – cloud computing, citada algumas linhas acima – terei de ir para a próxima: big data. Na visão dos especialistas, o movimento que co-meça a se acentuar hoje será realmente visto no âmbito

corporativo e das oportunidades de venda quando um fenômeno já preconizado ganhar corpo: o movimento do machine-to-machine, quando as máquinas passam a se comunicar, trocando dados e informações. “Aí sim vamos deslanchar”, projetou Parreira.

“Se nuvem é nebuloso, big data é mais ainda”, brincou Eller. Além dos softwares de análise que tradu-zirão os dados jogados por tais sensores, a movimentação dos próprios equipamentos é o ponto de explosão do mercado dos distribuidores. “A conversa, até agora, está no núcleo do tema, nas diversas aplicações que podem transformar as análises. Mas o mercado é gigantesco para equipamentos. Um projeto de smart grid, por exemplo, consome um mercado gigantesco de sensores, switches e roteadores – além, claro, de os dados serem processados em um data center. À medida que o negócio for crescendo, é uma oportunidade maravi-lhosa para distribuição”, pontuou Lazarini.

Chegando às últimas linhas da reportagem, posso citar as duas outras tecnologias que compõem o cenário de transformação: social business e mobilidade. “Para a distribuição esse conjunto de movimentos novos que começamos a ver são todos muito frutíferos, abre-se uma janela de oportunidade que só foi vista há 15 anos, com a grande revolução de software e internet. Tudo está interconectado. É impossível dissociar. As oportunidades derivadas disso – Byod e Internet das Coisas, por exemplo, são subprodutos”, pontuou Gordinho.

“A distribuição, lembrando sempre, só vai usufruir disso se estiver aparelhada, estrategicamente e tatica-mente. Não adianta discutir se não estiver preparado, porque não captará nenhuma das oportunidades – que serão grandes”, afi rmou o presidente da Abradisti. A revolução é tamanha que, na visão dos debatedores, seja de valor, seja de volume, o distribuidor ganha um novo papel. Um papel onde assertividade será cada vez mais exigida, mas os louros obtidos por conta dela serão, também, maiores. Seja bem-vindo, então, ao novo patamar de distribuição.

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it mídia deBate Distribuição

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Bu

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C R N B U S I N E S S S C H O O LO S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E

G E S T Ã O A P L I C A D O S À T I

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C O N T E Ú D O : COMO EVITAR ERROSEM DECISÕES QUE SÓUM CEO PODE TOMAR?

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CRN | CRN BUSINESS SCHOOL

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Módulo 1 - Fabian SalumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

Módulo 2 - Mauricio ValadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 3 - Marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

Módulo 4 - Félix Theiss JúniorObjetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. Módulo 5 - Acrísio TavaresA governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo VillamarimIdentificar talentos e Lideranças éa estratégia para crescer.

Módulo 7 - Vincent DuboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. Módulo 8 - Hugo TadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. Módulo 9 - Marcelo DiasComo evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar? Módulo 10 – Newton GarzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Eduardo VerasLeitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro LinsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.

O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS:

MARCELO DIAS

COMO EVITAR ERROS EM DECISÕES QUE SÓ UM CEO PODE TOMAR?

Frequentemente é dito que aprendemos com nossos

erros, que devemos encará-los como oportunidades.

Entretanto, seria melhor que não cometêssemos

erros logo na partida ou em momentos determinan-

tes, principalmente quanto se ocupa uma posição de

direção numa organização.

Existem pressões tão grandes para líderes delega-

rem mais e mais a seus colaboradores que podería-

mos até aceitar que uma das principais tarefas de um

CEO seria delegação.

Pode-se dizer que isso se aplica mais aos CEOs de

grandes corporações, mas também diz respeito aos

líderes das pequenas e médias empresas, mesmo

que, nestes casos, o trabalho do CEO tenha, aparente-

mente, mais esforço operacional e menos “glamour”.

Não defendemos a centralização excessiva dos tra-

balhos e decisões, uma vez que este comportamento

impede o crescimento da própria empresa. Porém,

um ponto importante a ser considerado é que, tam-

pouco, defende-se a delegação em demasia, já que

ela, ao contrário, expõe a organização e aumenta o

risco. Diante disso, fica a inevitável pergunta: qual a

melhor medida, então?

Primeiramente, independentemente da melhor

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medida ao se delegar, a verdade é que pas-

samos a contratar talentos com maior fre-

quência e vamos cada vez mais delegando,

na medida em que os negócios crescem.

Portanto, o principal desafio do CEO, seja na

organização em crescimento ou naquela

que já possua um bom tamanho, é manter

a confiança e o sentimento de que todos

estão envolvidos e conscientes do propó-

sito da empresa e do rumo estratégico que

ela está trilhando.

Eis aí o acerto que pode prevenir muitos e

muitos erros, e que deve ser defendida pelo

principal executivo da empresa em seu

dia a dia com a equipe: saber compartilhar

com todos os gestores e a equipe em geral

a missão da organização, a sua rota estraté-

gica, os valores que a inspiram. Com todos

na mesma linha, é mais difícil haver perda

de direção. Neste trabalho, o CEO é, acima

de tudo, o maestro que tem como função

principal manter essa “melodia”, que sinto-

niza todos os instrumentos da organização

e anima todos os seus músicos a continua-

rem tocando bem.

Focos de decisão

Para assegurar o desempenho desse papel de maestro, um recurso importante é o

tempo. Quando mais rapidamente a empresa domina essa partitura, mais a delegação

pode e deve ser utilizada para se manter a orquestra. Mesmo assim, o CEO precisa

continuar atento e participante de determinados focos de decisão para que a organi-

zação na desafine ou perca o ritmo. Vamos a esses pontos:

1 - Padrão de qualidade: a qualidade dos serviços e produtos tem de ser mantida e cons-

tantemente avaliada pelo CEO. Nesta situação, a sua supervisão é uma espécie de ouvidos

e olhos da própria organização, com foco em manter um perfil mínimo de entrega.

2 - Saúde financeira: CFOs e controllers podem e devem ser de grande valia em enten-

der o desempenho da empresa. Entretanto, o CEO é, em última instância, o verdadeiro

responsável pela saúde financeira da rganização, mesmo que ele delegue tarefas.

Desta forma, não adianta relegar essa importante atividade da corporação: é essencial

que, apesar de o departamento ser de responsabilidade de outros profissionais, o

principal executivo da empresa acompanhe os números constantemente, tomando

decisões e mudando os rumos quando necessário.

3 - Mensagem da marca: website, logo, material de vendas ou qualquer outro suporte

que carregue a mensagem da empresa tem de ter o aval do CEO. Obviamente que

pode haver o apoio de fornecedores, mas o significado e a expressão do negócio pre-

cisam ter sempre o tom de voz, a afinação, a cor e o clima acompanhado por quem

está no comando. Este pode parecer um trabalho menos estratégico frente às necessi

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dades do dia a dia, mas é extremamente importante por pontu-

ar o posicionamento corporativo da companhia como um todo.

4 - Recrutamento: um julgamento inadequado de potenciais

candidatos a estrelas na organização pode comprometer seu

futuro. Um Ceo tem que se envolver com bastante cuidado no

processo de atração, retenção, treinamento e desenvolvimento

das pessoas que farão e conduzirão a empresa no futuro. É aí

que se assegura a boa escolha e a transmissão da cultura organi-

zacional. As pessoas, afinal, fazem a corporação.

5-Clientes: você conhece seu cliente? Você compreende suas

necessidades? Se a empresa não estiver provendo um produto

ou serviço que tenha valor para os clientes, e especialmente

não pensando em cada vez melhorar mais, o longo prazo pode-

rá estar comprometido! Por mais alto que o posto do executivo

seja, ele não pode esquecer o verdadeiro propósito da compa-

nhia e saber exatamente o que ela quer entregar ao mercado.

Erros

mesmo diante dos focos de decisão apresentados anteriormente,

vale um alerta: ninguém tem todas as respostas e, muito menos, a

capacidade de forjá-las .

A experiência mostra que muitos Ceos gastam um tempo pre-

cioso tentando resolver problemas sozinhos, não engajando

pessoas de sua equipe na busca de soluções.

Não saber, ou pior do que isto, não admitir que você não sabe é

um grave erro. É muito mais perigoso não saber o que você não

sabe, pois, em situações do tipo, é comum encontrar grandes

respostas para os problemas errados.

Se reconhecermos essa hipótese, nós contribuímos para deixar

o processo de decisão mais transparente e participativo. Ao

mesmo tempo, possibilitamos que as pessoas formem conosco

uma visão de mundo mais humana e solidária. o Ceo precisa,

acima de tudo, aceitar o fato de que é impossível ser excelente

em todas as áreas.

Não podemos esquecer que excesso de con-

fiança e uma atitude do “faz-de-tudo” somen-

te demonstram arrogância, o que, invariavel-

mente, desmotiva a equipe e prejudica a cor-

poração como um todo. e esse mesmo Ceo

não estando consciente dessa sua fraqueza

coloca a organização em risco constante.

ou seja, quanto mais o processo de decisão

estimular o envolvimento de outras pessoas

da organização mais ajudará o Ceo a decidir

melhor, fundando a sua decisão não somen-

te em sua intuição e conhecimento próprios,

mas em cultura coletiva e mais poderosa.

Isso fortalece as bases estruturais da empre-

sa, porque transmite o comprometimento

com a equipe.

Por isso, é fundamental sempre, no processo

de tomada de decisão, saber escutar as pes-

soas, principalmente aquelas que conhecem

o processo que a decisão irá afetar.

Mais uM pontodE atEnção

Neste processo de compartilhar decisões,

é muito comum cair em um engodo que

nós mesmos construímos: dividir a tomada

de atitudes com os demais departamentos

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GUIA DEDISTRIBUIDORES

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GUIA DE DISTRIBUIDORES | CADASTROS 2013

ALCA NETWORKValor agregado www.alcanetwork.com.brEndereço: Avenida Advogado Horacio Raccanelo Filho, 5570 - 303/304 - Novo Centro - Maringá - PR Telefone comercial: (44) 3023-0333E-mail comercial: [email protected]

ALLIEDValor agregado www.alliedbrasil.com.brEndereço: Avenida das Nações Unidas, 12995 - 22º andar - Brooklin - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5503-9999E-mail comercial: [email protected]

ALL NATIONSValor agregado e volumewww.allnations.com.brEndereço: Avenida Dom Helder Camara, 3443 - Del Castilho -Rio de Janeiro - RJ Telefone comercial: (21) 3523-8000E-mail comercial: [email protected]

AFINAValor agregado www.afi na.com.brEndereço: Avenida Alfredo Egídio de Souza Aranha, 100 - Bloco B – 9° Andar - Santo Amaro - Sao Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5525-7300E-mail comercial: afi [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oesteFaturamento (2012): Não informadoQuantidade de funcionários: De 20 a 49Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Comunicações unifi cadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, fi rewall, criptografi a, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equipamentos, discos, fi tas.

AGIS DISTRIBUIÇÃOValor agregado e volumewww.agis.com.brEndereço: Rua Alfredo da Costa Figo, 614 - Jd. Santa Candida - Campinas - SP Telefone comercial: (19) 3756-4600E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oesteFaturamento (2012): De R$ 400,1 milhões a R$ 500 milhõesQuantidade de funcionários: De 200 a 499Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Acessórios - projetores, pen drive, HD externo, teclado, GPS, câmeras fotográfi cas, mouse, mochi-las, capinhas, fone, MP3 Players, cabos e projetores, Automação comercial - coletores de dados, impressoras de cupons, etiquetas e fi scais, leitores, PDVs, terminais de atendimento e consulta, balan-ças e outros produtos relacionados, Componentes - processadores, discos rígidos, placas-mãe, placas de vídeo, memória, Computação pessoal - notebooks, all-in-ones, tablets, smartphones, Energia - nobreaks, estabilizadores e refrigeração, Impressão - impressoras, cartuchos, toner, Equipamentos de segurança física - equipamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilância, gateways, Monitores - monitores, digital signage e TVs, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Servidores - fabri-cantes de servidores, Sistemas de produtividade - sistema opera-cional e suites de produtividade, Software de segurança da infor-mação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, fi rewall, criptografi a, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equipamen-tos, discos, fi tas.

AÇÃO INFORMÁTICAValor agregado www.acao.com.brEndereço: Avenida Alfredo Egídio de Souza Aranha, 100 - Bloco D – 11º Andar - Chácara Santo Antonio - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3508-2222E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oesteFaturamento (2012): De R$ 801 milhões a R$ 1 bilhãoQuantidade de funcionários: De 100 a 199Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Cloud Computing e Virtualiza-ção - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Servidores - fabricantes de servidores, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, fi rewall, criptografi a, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equipamentos, discos, fi tasPrincipais fabricantes parceiros: Attachmate, EMC, HP, IBM, LG, NetIQ, NCR, Novell, Oracle, RedHat, RSA, Suse, Vmware e Software AG.Quantidade de canais ativos: 2.500 Nome dos principais canais: Não informadoQual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresa-rial para o canal (palestras, seminários)? TrimestralmenteQual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? TrimestralmenteQual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e fore-cast do canal? MensalmenteQual frequência realiza ações de geração de demanda para conec-tar os canais aos clientes fi nais? TrimestralmenteQual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Trimestralmente

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ALLIER TECNOLOGIAValor agregado www.allier.com.brEndereço: Rua Dr. Alceu de Campos Rodrigues, 229 - Sala 208 - Itaim - Sao Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5505-1078E-mail comercial: [email protected]

ASP SEGURANÇA ELETRÔNICAValor agregado www.aspseg.com.brEndereço: Rua José Puff, 47 - Térreo - Fortaleza - Blumenau - SC Telefone comercial: (47) 3037-6500E-mail comercial: [email protected]

ALPHA-DIGIValor agregado e volumewww.alphadigi.com.brEndereço: Avenida Morumbi, 8411 - Conjunto 63/64 - Brooklin - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3805-3213E-mail comercial: [email protected]

AXYON DISTRIBUIDORAValor agregado www.axyon.com.brEndereço: Avenida Francisco Matarazzo, 1500 - 18º Andar - Edifício Los Angeles - Água Branca - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3728-4417E-mail comercial: [email protected]

APLIDIGITALValor agregado www.aplidigital.com.brEndereço: Alameda Mamoré, 911 - 5º andar - Alphaville - Barueri - SP Telefone comercial: (11) 2078-3030E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oesteFaturamento (2012): Não informadoQuantidade de funcionários: De 20 a 49Tempo de operação no Brasil: Até 5 anosTipo de produtos distribuídos: Comunicações unifi cadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Sistemas de gestão - ERP, CRM, BI, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, fi rewall, criptografi a, UTMs, appliance e token Principais fabricantes parceiros: Alcatel-Lucent, Exinda, Imperva, Mastersaf, Niksun, Sourcefi re, Vidyo, McAfee, NetOptics, Watch-Guard e WebsenseQuantidade de canais ativos: 200 Nome dos principais canais: Não InformadoQual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresa-rial para o canal (palestras, seminários)? Não ocorreQual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? MensalmenteQual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e fore-cast do canal? MensalmenteQual frequência realiza ações de geração de demanda para conec-tar os canais aos clientes fi nais? RecorrenteQual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Recorrente

CNT BRASIL DISTRIBUIÇÃO E TREINAMENTOValor agregado e volumewww.cntbrasil.com.brEndereço: Avenida Paulista, 925 - 11 andar - Cerqueira Cesar - SP Telefone comercial: (11) 3549-3155E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul, Centro-oesteFaturamento (2012): Não informadoQuantidade de funcionários: De 100 a 199Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Equipamentos de segurança física - Equi-pamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilân-cia, gateways, Networking - switches, roteadores e modems, incluin-do 3G, Servidores - fabricantes de servidores, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, fi rewall, criptografi a, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equi-pamentos, discos, fi tas, soluções de back-up e ReplicaçãoPrincipais fabricantes parceiros: Citrix, VMware, Veeam (Distribui-dores Exclusivos), DELL Wyse (Distribuidores Exclusivos), HP (Sto-rage, Servidores, Networking), NetApp, CommVault, Double-Take Vision Solution, BeyondTrust (Distribuidores Exclusivos), Fortinet, Stonesoft, Trend Micro, TRENDnet, Axis, Sony, Digifort.Quantidade de canais ativos: Não informadoNome dos principais canais: Não informadoQual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresa-rial para o canal (palestras, seminários)? MensalmenteQual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? MensalmenteQual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e fore-cast do canal? MensalmenteQual frequência realiza ações de geração de demanda para conec-tar os canais aos clientes fi nais? MensalmenteQual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Mensalmente

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GUIA DE DISTRIBUIDORES | CADASTROS 2013

DIGITECH COMPUTERValor agregado e volume www.digitechcomputer.com.brEndereço: Rua Bakhos Yossef Alwan, 32 - Conj 2 - Jd. das Industrias - São José dos Campos - SP Telefone comercial: (12) 3303-5026E-mail comercial: [email protected]

FOCO1 BRASILOutros www.foco1.com.brEndereço: Rua Dr Fernando Abott, 871 - Jardim Floresta - Porto Alegre - RS Telefone comercial: (51) 4063-7063E-mail comercial: [email protected]

LATIN TECHValor agregado www.latintechnology.com.brEndereço: Avenida Brigadeiro Luis Antonio, 317 - 9º andar - Cj 91 - República - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 4198-0524E-mail comercial: [email protected]

DN AUTOMAÇÃOValor agregado www.dnautomacao.com.brEndereço: Rua Simões Pinto, 65 - Pq. Jabaquara - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 4083-4150E-mail comercial: [email protected]

KERNEL DISTRIBUIDORAVolume www.kernel.com.brEndereço: Rodovia Br 101, Norte Contorno, Km 280, Portaria B, Armazém 01, Portão 07, 0 - Silotec - Companhia de Transportes e Armazéns Gerais - Porto Engenho e Rangel - Cariacica - ES Telefone comercial: (27) 2125-0001E-mail comercial: [email protected]

COMEX DISTRIBUIÇÃO INTELIGENTEValor agregado e volumewww.comexsp.com.brEndereço: Rua Lord Cockrane, 616 - 11º andar - Ipiranga - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 2062-5082E-mail comercial: [email protected]

DACNET DO BRASILValor agregado www.dacnet.com.brEndereço: Avenida Embaixador Abelardo Bueno, 3500 - Salas 1403 e 1404 - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro - RJ Telefone comercial: (21) 3118-0570E-mail comercial: [email protected]

COMMLOGIK DISTRIBUIDORA LTDAValor agregado www.commlogik.com.brEndereço: Avenida Washington Luis, 364 - - Santo Amaro -Sao Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5503-1011E-mail comercial: [email protected]

DEDALUSValor agregado www.dedalus.com.brEndereço: Avenida Eng. Luis Carlos Berrini, 550 - 3º andar - Brooklin - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3049-0150E-mail comercial: [email protected]

COMSTORValor agregado www.comstor.com.brEndereço: Rua Alexandre Dumas, 1711 - Torre Birmann 11 - Chácara Santo Antonio - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5186-4300E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oesteFaturamento (2012): Não informadoQuantidade de funcionários: De 100 a 199Tempo de operação no Brasil: Até 5 anosTipo de produtos distribuídos: Comunicações unifi cadas - VoIP, te-lepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais tele-fônicas, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Equipamentos de segurança física - equipamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilância, gateways, Infraestru-tura de redes - cabos, torres de wi-fi , fi bra ótica, Networking - swi-tches, roteadores e modems, incluindo 3G, Servidores - fabricantes de servidores, Storage - SAN, equipamentos, discos, fi tas

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LP INFOValor agregado e volumewww.lpinfo.com.brEndereço: Rua Cussy Junior, 4143 - Centro - Bauru - SP Telefone comercial: (14) 8112-9909E-mail comercial: [email protected]

MOVE1Volume www.move1.com.brEndereço: Avenida Ibirapuera, 2315 - 5º andar - Moema - SP Telefone comercial: (11) 4084-9333E-mail comercial: [email protected]

NETWORK1Valor agregado www.network1.com.brEndereço: Avenida Ibirapuera, 2332 - 3º andar - Torre 1 - Moema - SP Telefone comercial: (11) 3049-0300E-mail comercial: [email protected]

LOCAL XVolume www.localx.com.brEndereço: Rua Bernardo Halfeld, 140 - Nossa Senhora do Rosário - São José - SC Telefone comercial: (48) 3035-9800E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Sul, Norte, Nordeste, Sudeste e Centro-oesteFaturamento (2012): De R$ 100,1 milhões a R$ 150 milhõesQuantidade de funcionários: De 50 a 99Tempo de operação no Brasil: De 11 a 15 anosTipo de produtos distribuídos: Acessórios - projetores, pen drive, HD externo, teclado, GPS, câmeras fotográficas, mouse, mochilas, capinhas, fone, MP3 Players, cabos e projetores, Componen-tes - processadores, discos rígidos, placas-mãe, placas de vídeo, memória, Computação pessoal - notebooks, all-in-ones, tablets, smartphones, Comunicações unifi cadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas, Energia - nobreaks, estabilizadores e refrigeração, Equipamentos de segurança física - equipamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilância, gateways, Impressão - impressoras, cartuchos, toner, Infraestrutura de redes - cabos, torres de wi-fi, fibra ótica, Monitores - monitores, digital signage e TVs, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3GPrincipais fabricantes parceiros: AMD, ASUS, CORSAIR, CLEAR, CLUBTECH, DUEX, ENCORE, LENOVO, MSI, NVIDIA, TP-LINK, VAIP, VONNIC, WISECASE, WESTERM DIGITAL, COOLER MASTER, PNY, POWER COLOR, SENTEY.Quantidade de canais ativos: 3.600Nome dos principais canais: Não informadoQual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresarial para o canal (palestras, seminários)? Não informadoQual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? RecorrenteQual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e forecast do canal? RecorrenteQual frequência realiza ações de geração de demanda para conectar os canais aos clientes finais? RecorrenteQual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Recorrente

MAZERValor agregado e volumewww.mazer.com.brEndereço: Avenida Severo Dullius, 75 - São João - Porto Alegre - RS Telefone comercial: (51) 2101-2100E-mail comercial: rogerio.fl [email protected]ões que atua: Nordeste, Sudeste, Sul, Centro-oesteFaturamento (2012): De R$ 10 milhões a R$ 50 milhõesQuantidade de funcionários: De 200 a 499Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Acessórios - projetores, pen drive, HD externo, teclado, GPS, câmeras fotográfi cas, mouse, mochi-las, capinhas, fone, MP3 Players, cabos e projetores., Componen-tes - processadores, discos rígidos, placas-mãe, placas de vídeo, memória, Computação pessoal - notebooks, all-in-ones, tablets, smartphones, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Energia - nobreaks, estabilizadores e refrigeração, Equipamentos de segurança física - equipamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilância, gateways, Impres-são - impressoras, cartuchos, toner, Infraestrutura de redes - cabos, torres de wi-fi , fi bra ótica, Monitores - monitores, digital signage e TVs, Servidores - fabricantes de servidores, Sistemas de produtivi-dade - sistema operacional e suites de produtividade, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, fi rewall, criptografi a, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equipamentos, discos, fi tas Principais fabricantes parceiros: Não informadoQuantidade de canais ativos: Não informadoNome dos principais canais: Não informadoQual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresarial para o canal (palestras, seminários)? Não informadoQual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? Não informadoQual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e forecast do canal? Não informadoQual frequência realiza ações de geração de demanda para conectar os canais aos clientes finais? Não informadoQual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Não informado

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PRIMEXValor agregado e volumewww.primextech.com.brEndereço: Avenida João Batista Vetorasso, 1251 - Distrito Industrial - São José do Rio Preto - SP Telefone comercial: (17) 3512-1111E-mail comercial: [email protected]

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P9 TECNOLOGIAValor agregado e volumewww.p9tecnologia.com.brEndereço: Rua Pimenta Bueno, 264 - Chácara Tatuapé - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 2369-2741E-mail comercial: [email protected]

REIS OFFICEValor agregado e volumewww.reisoffice.com.brEndereço: Avenida Presidente Humberto de Alencar Castelo Branco, 3154 - Vila Eleonor - Guarulhos - SP Telefone comercial: (11) 2442-2600E-mail comercial: [email protected]

OPECOVolume www.opeco.com.brEndereço: Rua General Flores, 74 - Bom Retiro - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3226-0844E-mail comercial: [email protected]

OLIBRAS TELECOMValor agregado e volumewww.olibras.com.brEndereço: Rua do Seminário, 177 - Centro - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3328-3900E-mail comercial: [email protected]

PAUTA DISTRIBUIDORAValor agregado e volumewww.pauta.com.brEndereço: Rua Vidal Procópio Lohn, 144 - Picadas do Sul - São José - SC Telefone comercial: (48) 3281-7500E-mail comercial: [email protected]

PHONOWAY SISTEMASValor agregado www.phonoweb.com.brEndereço: Avenida Marquês de São Vicente, 1191 - Barra Funda - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3874-7188E-mail comercial: [email protected]

OFFICER DISTRIBUIDORAValor agregado e volumewww.officer.com.brEndereço: Avenida General Valdomiro de Lima, 833 - Jabaquara - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5014-2000E-mail comercial: mkt@offi cer.com.brRegiões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oesteFaturamento (2012): Acima de R$ 1 bilhãoQuantidade de funcionários: De 200 a 499Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Acessórios - projetores, pen drive, HD externo, teclado, GPS, câmeras fotográfi cas, mouse, mochi-las, capinhas, fone, MP3 Players, cabos e projetores, Automação comercial - coletores de dados, impressoras de cupons, etiquetas e fi scais, leitores, PDVs, terminais de atendimento e consulta, balan-ças e outros produtos relacionados, Componentes - processado-res, discos rígidos, placas-mãe, placas de vídeo, memória, Compu-tação pessoal - notebooks, all-in-ones, tablets, smartphones, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Energia - nobreaks, estabilizadores e refrigeração, Impressão - impressoras, cartuchos, toner, Infraestrutura de redes - cabos, torres de wi-fi , fi -bra ótica, Monitores - monitores, digital signage e TVs, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Servidores - fabri-cantes de servidores, Sistemas de gestão - ERP, CRM, BI, Sistemas de produtividade - sistema operacional e suites de produtividade, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, fi rewall, criptografi a, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equipamentos, discos, fi tasPrincipais fabricantes parceiros: Microsoft, HP, Samsung, LG, Le-novo, IBM, Intel, Apple, Seagate, Oracle, Vmware, Symantec, Adobe, Cisco, Epson, APC, Philips, EMC,CA, SonyQuantidade de canais ativos: 12 milNome dos principais canais: Não informadoQual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresarial para o canal (palestras, seminários)? RecorrenteQual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? RecorrenteQual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e forecast do canal? RecorrenteQual frequência realiza ações de geração de demanda para conectar os canais aos clientes finais? RecorrenteQual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Recorrente

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Page 49: CRN Brasil - Ed. 365

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TECH SUPPLYValor agregado www.techsupply.com.brEndereço: Avenida Paulista, 2073 - HORSA II CJ. 1201 - Cerqueira Cesar - São Paulo - SP Telefone comercial: (11) 3284-4715E-mail comercial: [email protected]

SYMA INFORMÁTICAVolume www.syma.com.brEndereço: Avenida João Paulino Vieira Filho, 672 - LOJA 7/8/9 - Novo Centro - Maringá - PR Telefone comercial: (44) 4009-9090E-mail comercial: [email protected]

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WESTCONValor agregado http://br.westcon.comEndereço: Avenida Alfredo Egídio de Souza Aranha, 100 - Bloco B – 9° Andar - Santo Amaro - Sao Paulo - SP Telefone comercial: (11) 5525-7300E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oesteFaturamento (2012): Não informadoQuantidade de funcionários: De 200 a 499Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Comunicações unifi cadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas, Cloud Computing e Virtualização - SaaS, PaaS, IaaS e NaaS, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G, Software de segurança da informação - software de segurança como anti-virus, anti-spam, firewall, criptografia, UTMs, appliance e token, Storage - SAN, equipamentos, discos, fitas

SIGMAONE DISTRIBUIDORAValor agregado e volumewww.sigmaone.com.brEndereço: Rua Professor Loureiro Fernandes, 159 - Santa Cândida - Curitiba - PR Telefone comercial: (41) 3218-6655E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sudeste, Sul e Centro-oesteFaturamento (2012): De R$ 10 milhões a R$ 50 milhõesQuantidade de funcionários: De 20 a 49Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Comunicações unifi cadas - VoIP, telepresença e vídeoconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas, Equipamentos de segurança física - equipamentos de segurança como câmera: vigilância analógica, câmera: rede IP de vigilância, biometria de impressão digital, vídeo vigilância, gateways, etc, Energia – Nobreaks, estabilizadores e refrigeração, Impressão – impressoras, cartuchos, toner, Monitores – monitores, digital, signage e TVs, Networking - switches, roteadores e modems, incluindo 3G

PRIME INTERWAYValor agregado www.primeinterway.com.brEndereço: Avenida Tamboré, 1393 - Tamboré - Barueri - SP Telefone comercial: (11) 3027-1100E-mail comercial: [email protected]ões que atua: Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro-oesteFaturamento (2012): De R$ 200,1 milhões a R$ 300 milhõesQuantidade de funcionários: De 100 a 199Tempo de operação no Brasil: De 16 a 30 anosTipo de produtos distribuídos: Automação comercial - coletores de dados, impressoras de cupons, etiquetas e fi scais, leitores, PDVs, terminais de atendimento e consulta, balanças e outros produtos relacionados, Comunicações unifi cadas - VoIP, telepresença e víde-oconferência, terminais telefônicos e centrais telefônicas, Infraestru-tura de redes - cabos, torres de wi-fi , fi bra óticaPrincipais fabricantes parceiros: Motorola Solutions, Zebra Tech-nologies, Bixolon, Pidion, Datamax, Snom, Honeywell Batteries, CAT, CIS, Urmet Daruma, Elgin, EPSON, Eccostecno Gerbo, Menno, NHS, RW TechQuantidade de canais ativos: 3.000Nome dos principais canais: Não informadoQual frequência realiza treinamentos focados em gestão empresarial para o canal (palestras, seminários)? SemestralmenteQual frequência apoia o canal no desenvolvimento de plano de negócios e de marketing? TrimestralmenteQual frequência faz acompanhamento do plano de negócios e forecast do canal? MensalmenteQual frequência realiza ações de geração de demanda para conectar os canais aos clientes finais? TrimestralmenteQual frequência fornece sistema/processos de geração de leads para os canais? Mensalmente

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da empresa quando, na verdade, a decisão, em seu íntimo, já está

tomada. Em vez de escutar o que outros têm a dizer, passamos à

tentativa de transformar/mudar a cabeça das pessoas em direção

à nossa! Isso não é ouvir, é impor, de uma maneira mais polida, a

nossa própria ideia.

O papel do CEO ao envolver pessoas no processo de decisão é o de

ser o advogado, questionando a lógica, a suposição, até sentir con-

forto entre confiança e humildade.

Outro ponto que considero importante é a cultura organizacional,

pois se bem estimulada torna os colaboradores mais eficientes e

produtivos. Não acredito em mão-pesada pois não é benéfico no

longo prazo. Os esforços estão em facilitar um ambiente onde as

pessoas se sintam donas de suas responsabilidades e que tenham

voz na forma como fazem seu trabalho, criando uma atmosfera

que permita uma performance mais favorável da organização.

Arrogância causa erros e ninguém é infalível.

ConClusão

Importante termos em mente que tudo que um CEO faz ou fala é enxergado e ouvido pela empresa através de diferentes olhos e ouvidos.

Portanto, o papel do principal executivo é aprender a fazer perguntas, não o de ter todas as respostas.

Exemplos:

• Os padrões de comportamento do CEO e seu principal time têm de ser significativamente mais altos do que é cobrado do restante da

empresa. Desta maneira, chegar atrasado ao trabalho e não estar preparado para reuniões, por exemplo, farão que a organização se torne

leniente em outros aspectos. A liderança tem de ser, acima de tudo, pelo exemplo.

• Um CEO tampouco pode vacilar nas brigas internas de seu time, favorecendo uma função em detrimento de outra. Deve sempre se

perguntar se quer um “Team of Stars” (time de estrelas, onde cada um atua para demonstrar seu desempenho pessoal) ou um “Star Team”

(time estrela, onde o trabalho em equipe perdura as relações de confiança e colaboração entre todos). Vale lembrar que é mais fácil ter o

primeiro, mas o segundo sempre é melhor para a organização, por motivos óbvios.

• Todo CEO é suscetível a uma massagem no ego! Cuidado, procure ser respeitado por competência e não por popularidade, caso contrário

acabará cometendo erros... quanto mais inflado o ego, mais confiança. Quanto maior a confiança, mais a vontade de decidir sozinho. E como

já falamos, quanto mais se decide sozinho, maior a chance de cometer erros e não engajar a empresa como um todo em busca de uma meta.

“O CEO prECisa, aCima dE tudO, aCEitar O fatO dE quE é impOssívEl sEr ExCElEntE Em tOdas as árEas”

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setembro 2013 crn.com.br52

crn | crn business school

Marcelo Dias possui ampla experiência na gestão de empresas de médio porte, especialmente no segmento de engenha-ria e Logística. seu perfil profissional inclui, tam-bém, conhecimento em formação, capacitação e gerenciamento de equipes multidisciplinares de alto desempenho e elaboração de estratégias de negócio.

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ação

1. Na sua visão, existem particularidades de gestão no caso de CEOs de empresas de TI? Por favor, descreva-asA gestão de uma organização está baseada em três ele-

mentos fundamentais: a liderança (humanware), a gestão

(software) e a tecnologia (hardware). os dois primeiros

elementos são comuns a qualquer tipo de organização.

Independentemente do ramo de negócio, a capacidade

de reunir e conduzir as pessoas em torno de um propósito

comum (liderar) e a forma como você vai administrar os

meios disponíveis para atingir um determinado propósito

(gestão) são natos do Ceo e não variam tanto na minha

opinião em função do tipo de organização. o terceiro ele-

mento, sim, é diferente em cada tipo de organização, pois

a tecnologia é que define os mecanismos de agregação de

valor de cada tipo de negócio. entretanto, não cabe ao Ceo

entender das nuances técnicas e tecnológicas do negócio.

saber quais são as engrenagens motrizes da empresa e

como elas se encaixam é seu papel. saber como elas são

adquiridas, fabricadas, montadas e lubrificadas é papel da

equipe que ele escolher para ajudá-lo.

2. Um bom CEO engaja a companhia em uma única meta. Como fazer isso, levando em consideração que cada pessoa/empregado tem seus próprios objetivos dentro da companhia?Um dos grandes desafios do Ceo é exatamente este.

Portanto ele/ela deve se envolver profundamente na

comunicação da meta principal e ser capaz de dar um

entendimento muito claro do que é importante para a

empresa e seus acionistas.

Quanto mais simples de entendimento e compreensão,

mais fácil será ter uma equipe empenhada em atingi-la.

os objetivos pessoais dos funcionários devem ser per-

meados pelos valores da empresa e a sua busca de cres-

cimento e valorização devem ser refletidos em seus atos

enquanto funcionário. existe um combinado de vários

fatores que incluem boa comunicação, meta clara, dedi-

cação e perseverança. Considere a companhia como uma

grande orquestra. A música a ser executada (meta) é clara

e sabida por todos (partituras) e cada um na sua espe-

cialidade irá executar sua parte que irá compor um todo

(músicos e solistas). o papel do Ceo é o do maestro - dar

ritmo, cadência e previamente ensaiar muito com sua

equipe para que a execução seja perfeita.

3. No texto, o senhor comenta: “não defendemos a cen-tralização excessiva, uma vez que esta impede o cres-cimento da empresa, tampouco defendemos a delega-ção em demasia, pois, ao contrário, ela expõe a orga-nização e aumenta o risco”. Como saber medir o que delegar e o que não delegar?Conhecer bem o perfil e competência dos seus gestores

dará ao Ceo o conforto necessário para estabelecer o

equilíbrio ideal de delegação a cada um. em princípio,

estando com as pessoas certas nos cargos de gestão não

há porque temer em delegar demais. o que pode aconte-

cer é uma fase de transição muitas vezes necessária na

medida que alguns líderes já têm a maturidade esperada

para assumir grandes responsabilidades, e outros que

estão no caminho certo, mas necessitam de um tempo

maior para lidar com níveis maiores de delegação. Neste

caso, cabe ao Ceo gerenciar um certo gradualismo em

delegar. o que não pode ser delegado pelo Ceo é o dever

se enxergar mais longe, num horizonte de tempo maior

que os demais que estão no dia a dia.

4. No texto, o senhor explica: “o papel do CEO é apren-der a fazer perguntas, não o de ter todas as respostas”. Como deve-se passar essa dica para a prática? Como criar um ambiente de ouvidoria que seja realmente efetivo e livre de filtros?Antes de mais nada, o Ceo tem de ser percebido como

uma pessoa em quem se possa confiar. sua fala tem de

ser percebida como verdadeira, em todos os níveis da

empresa. se as pessoas não confiarem no caráter dele,

não vão se sentir à vontade para conversar com ele a

respeito dos problemas. superado este ponto, tem de

haver disponibilidade de ouvir. Não adianta ter “as portas

abertas” mas não estar presente no momento em que as

pessoas precisam falar com você. Por fim, tem de haver

coerência. Não prometa o que não pode, mas cumpra

tudo o que prometer.

Entrevista com o autor

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5. Um bom empreendedor é necessariamente um bom CEO? Por quê?Nem sempre. Prefiro até arriscar e dizer que na maioria das vezes

não é. É um tanto polêmica esta minha posição, pois se a maioria dos

empreendedores, fundadores de empresas de sucesso chegaram a

um crescimento fantástico de suas empresas, com grande geração

de valor, então por que não podemos considerá-los grandes CEOs? A

resposta está nas estatísticas de perenidade de muitas organizações

de controle familiar. Uma quantidade significativa destas empresas

não se sustenta diante das grandes mudanças que os ambientes de

negócios vêm proporcionando e a genialidade do empreendedor

acaba não sendo suficiente para conduzir a empresa aos desafios do

futuro. É muito difícil esperar que todo empreendedor desenvolva

atributos de CEO necessários a liderar uma empresa.

O empreendedorismo está mais voltado para a criatividade, liber-

dade de pensamentos, na busca de soluções inovadoras. O CEO

está mais empenhado na busca de resultados, das metas, organiza-

ção e gestão.

6. Em especial se tratando de empresas de menor porte, a com-panhia costuma ser muito direcionada ao perfil de seu CEO. Quais seriam as melhores metodologias para que o DNA do CEO da empresa seja repassado para os demais funcionários e gere a tão sonhada perenidade?É preciso que haja clareza quanto aos valores que constituem o

DNA da empresa. Só assim as pessoas poderão avaliar se aquele

é o ambiente em que vão se sentir à vontade para dedicar as suas

habilidades profissionais. Não se trata de “juízo de valores”, mas de

“alinhamento cultural”. Para gerar perenidade, as pessoas que vão

estar com você têm que compartilhar os seus valores. Se não for

assim, o clima organizacional será péssimo. Não adianta manter

pessoas infelizes, por mais competentes que elas sejam. É melhor

que elas sejam felizes em outras organizações, alinhadas com os

valores pessoais que elas defendem.

7. Quando erra, quais procedimentos os CEO deve tomar, em ter-mos de comunicação e resolução?Não vejo outro procedimento a não ser “a linha reta”. Reconhecer

erros e agir rapidamente para corrigi-los faz parte do cardápio

de qualquer líder. Também é importante exercitar a pesquisa

para busca da causa. Muitos se ocupam das consequências e se

esquecem de identificar de forma objetiva as causas para os erros.

Entendido isto é importante que todos da empresa saibam e enten-

dam o que aconteceu para evitar a sua repetição. Erros são e devem

ser vistos como um momento de aprendizado. Só erra quem faz.

8. Quais cuidados deve tomar quando um CEO decide mudar o plano estratégico de uma empresa?Antes de mais nada, consultar os acionistas. Mudar o rumo da

estratégia quando necessário é o que se espera do líder maior

(CEO). É importante buscar um consenso entre os gestores princi-

pais e partir para a ação! Neste caso, a comunicação cumpre outro

papel fundamental e o envolvimento pessoal do CEO na con-

dução desta mudança de rumo é imprescindível. Após mudar o

plano estratégico, o mais importante é deixar claro para os demais

os objetivos daquela mudança e uma imediata revisão dos planos

táticos (diretoria e gerência) e dos planos operacionais (funcioná-

rios de forma em geral).

9. Ser CEO é ser líder. Como ser líder e, ainda assim, aceitar a liderança de outros (em termos de controle de áreas, diretorias e definições de projetos)?Encaro isto de forma muito natural. Faz parte da missão de um

CEO cuidar desta atmosfera de estímulo dos gestores exercerem

a liderança na plenitude e conduzirem as equipes na busca dos

objetivos. Cabe a ele ser o facilitador para que estes espaços sejam

criados para o exercício da liderança.

Se você não é capaz de aceitar a liderança de outros não pode exigir

que os outros aceitem a sua liderança. Existem regras, a liderança é

que vai ditar o ritmo, a velocidade, a efetividade das ações e, por fim,

o alcance das metas de forma eficaz.

10. Como lidar com problemas de relacionamento entre diretores, que deveriam ser pares e trabalharem juntos na organização?O CEO cumpre o papel de mediador nas relações entre diretores e

cuida da eliminação dos pontos de conflito. Quando ocorrem estas

situações, ele deve ser ágil e direto na busca da conciliação de posi-

ções, buscando intermediar com muito senso de justiça ainda que

respeitando as diferenças de temperamentos e perfis de cada um.

A lógica está na definição clara do papel de cada um e do objetivo

comum da empresa e dos que nela trabalham. Como já disseram

antes: As ideias podem brigar, as pessoas não.

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CRN BUSINESS SCHOOLCRN Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

Todos os direitos reservados.

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setembro 2013 www.crn.com.br56

eu acredito...Por Felipe Dreher | [email protected]

FAbio GAiA vivenciou dezenAs

de mudAnçAs no mercAdo

brAsileiro. Foi umA espécie de

testemunhA oculAr dos

últimos 30 Anos dA indústriA de

tecnoloGiA dA inFormAção no pAís. em meAdos

dos Anos 80 Fundou umA

revendA que, por ForçA dA

circunstânciA (ou seriA destino?),

virou um distribuidor. seu

perFil de execução o Fez encArAr de

Frente A missão de construir

um GiGAnte que, AtuAlmente, FAturA AlGo

próximo A 2 bilhões de reAis

por Ano.

Meu perfil de gestão é... fazedor. Acho que sou uma pessoa de uma determinação muito grande. Em quase 30 anos, eu vi... um mercado que se alterou muito. Olhando para as mudanças, tenho certeza absoluta que estamos muito longe do que vai acontecer. Avaliar a velocidade da transformações, por outro lado, me dá uma ideia do que pode vir a aparecer daqui para frente. Reserva de mercado reservou... em alguns casos, uma possibilidade de as empresas brasileiras darem um salto no ponto de vista tecnológico e por outro, segurou um setor que poderia estar mais evoluído. Em tempo de nuvem, distribuição é... o meio de ligar os canais a essa nova oportunidade. Um mercado dinâmico exige... estar preparado, posicionado para surfar uma onda que você consiga controlar da melhor maneira possível nesse momento. Escolher ondas tecnológicas para surfar significa... tomar decisões diretamente conectadas ao ambiente de relacionamento comercial. Um empreendedor precisa... acima de tudo, ser um cara que entende a oportunidade e cria condições para tirar proveito disso. Governança se traduz em... segurança que se pode dar para todos os elementos que fazem parte da empresa, sejam fornecedores, clientes, funcionários e, principalmente, os acionistas.

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Foto

: Ric

ardo

Ben

ichi

o

Meu maior sonho é... continuar realizando o sonho das outras pessoas. Sonhar não é uma ação isolada. Minha experiência com distribuição me ensinou... acima de tudo a respeitar, entender limites, os momentos de cada um, as oportunidades, as fortalezas e as fraquezas. Acho que isso é uma medida que pode levar para tudo na vida. E respeito pressupõe... entender o balanço nas relações. Às vezes, as pessoas estão mais fragilizadas, às vezes, mais fortes. Entender isso e os momentos, situações e atitudes faz parte de saber conduzir um relacionamento estruturado. Um bom negócio é quando... todo mundo, no final, consegue entender o valor e o retorno da transação. Nas era das conexões online, o relacionamento depende... de você estar antenado. Parcerias estratégicas são as que trazem... agregação de valor para os dois lados. Entre projetar e realizar prefiro... realizar, pois é mais característico domeu perfil. Perdi os cabelos, mas ganhei... um sorriso permanente.

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setembro 2013 www.crn.com.br58

Rep

oRta

gem

| s

ub

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trib

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s

subdistribuidoresSilvia Noara Paladino, especial para a CRN [email protected]

Difíceis De nomear e De iDentificar, os subDistribuiDores ocupam um papel

essencial no gigantesco mercaDo brasileiro De tecnologia

Da informação. entenDa seu perfil e o futuro que os aguarDa

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59 agosto 2013 www.crn.com.br

RepoRtagem | macroeconomia

subdistribuidores

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Silvia Noara Paladino, especial para a CRN [email protected] também

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RepoRtagem | subdistribuidores

Ainda tímidas no merca-do tradicional de distribuição de tecnologia, as soluções de cloud computing e big data pouco impactam, em geral, o negócio de subdistribuidores e players regionais.

Na visão de Fluzer, da Ma-zer, a distribuição de cloud cresce devagar, acompanhan-do o amadurecimento do mer-cado, e o papel do distribuidor na evolução desse conceito será o de fomentar a venda de soluções na nuvem junto ao ca-nal de revendedores, especial-mente na seara das pequenas e médias empresas. "O distri-buidor é quem vai incentivar o canal a trabalhar essas oportu-

nidades, promover roadshows, desenvolver treinamentos e também se remunerar a partir de receita recorrente", vislum-bra ele, que acrescenta: "Eu já encaro isso como uma realida-de e uma oportunidade".

Além disso, a onda da conec-tividade parece longe de acabar, por isso a LocalX tem apostado nas linhas de switches, roteado-res, cabeamento e acessórios para o segmento. "Trata-se de um mercado especializado que vai ficar na mão dos revende-dores de informática, pois re-quer consultoria", diz Teixeira, lembrando que essa frente de atuação ocupa cerca de 6% do faturamento da distribuidora.

Cloud e big data: realidade distante

Fabian Teixeira, localx"A principal vantagem é não precisar assumir altas cotas e um mix que nem sempre é aquele que você tem mais vocação para trabalhar, mas que o fabricante exige"

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Ele tem a fama de "patinho feio" da ca-deia fornecedora de TI. Ao carregar um prefixo pouco atraente, o subdis-tribuidor geralmente evita assumir tal título – e mais difícil ainda é con-

seguir que um conceda entrevistas para uma reportagem. Mas o fato é que, longe de desem-penhar um papel de inferioridade, as empresas de subdistribuição continuam a cumprir uma função crucial para um mercado de dimensão geográfica como o Brasil: levar a tecnologia a lo-calidades em que o fabricante e seus distribui-dores oficiais tardam a chegar. Aproveitando o ensejo do especial desta edição de CRN Brasil, caminhamos por um terreno pouco abordado para entender como este elo da cadeia de TI se posiciona e qual o seu futuro no mercado.

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Seja pela atuação independente ou pelo relacionamento com marcas que possuem programas estrutura-dos para esse perf il de parceiro, os subdistribuidores - tecnicamente, empresas que compram produtos de distribuidores of iciais ou importa-dores - têm como principais carac-terísticas a presença regional, menor complexidade de operação e logísti-ca e, ainda, f lexibilidade para deter-minar mix de produtos, volumes de compra e metas de venda.

Por esta última razão, a LocalX, distribuidora estabelecida no Sul do País, conserva algumas alianças formais

no formato de subdistribuição. Fabian Teixeira, presidente da companhia, menciona a participação nos programas estruturados da Lenovo e da Western Digital, que fornecem, em linhas gerais, benefícios como acúmulo de pontos por venda e rebates por metas obtidas, apoio com marketing cooperado e treinamento de equipes. "A principal vantagem é não precisar assumir altas cotas e um mix que nem sempre é aquele que você tem mais vocação para trabalhar, mas que o fabricante exige", explica o executivo.

Por outro lado, existe uma des-vantagem a se compensar pela posição mais confortável no desenvolvimento

Ninguém pode mensurar, ao certo, quantos subdistribuido-res atuam por aí sem um víncu-lo formal com a indústria. Mas o certo é que parte deles inte-gram programas estruturados, criados por grandes fabricantes para expandir capilaridade e de-senvolver o mercado de peque-nas e médias empresas.

A Microsoft, por exemplo, possui desde 2011 um progra-ma dedicado a esse perfil de canal. Os subdistribuidores da marca incrementam, especial-mente, a venda de produtos acabados, como caixinhas de Office 2013 e Windows 8, além de PC-Hardware e, em breve, Xbox e games. "O programa de subdistribuição é um modelo de transição em que o parceiro atua por determinado período, até conseguir resultados efe-tivos nos principais indicado-

res – capilaridade de revendas e clientes, receita, frequência de compra e atividades de de-senvolvimento de canal", conta Arnaldo Andrade Neto, gerente--geral de vendas de distribuição da fabricante.

De acordo com o executivo, a política preços e condição de mercado é a mesma para um subdistribuidor e um distribuidor, no entanto, em regiões atendi-das por ambos, as ações de um subdistribuidor "podem ser mais limitadas". Quando a empresa se filia ao programa, ela pode ad-quirir produtos a um custo sub-sidiado pela fabricante, o que garante a competitividade no mercado em que atuam, e pas-sa a participar de programas de marketing cooperado e desen-volvimento de canal.

Atualmente, a Microsoft pos-sui seis subdistribuidores oficiais.

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dos negócios, conta Teixeira. "Em vendas menores, dá para conse-guir mais competitividade, mas geralmente você perde lucrativi-dade em negócios maiores, pois sempre existe alguém antes de você que tem a sua própria mar-gem para operar". Em outras pa-lavras, o preço que se paga é não ter o melhor preço do produto.

Muitas vezes, um distribui-dor já foi subdistribuidor um dia, caminho que a Agis, por exemplo, optou por tomar em meados dos anos 90. Com operação forte no interior de São Paulo, a compa-nhia escolheu o rumo da distri-buição quando fechou um acordo oficial com a LG. Entretanto, na visão de Bruno Coelho, gerente de marketing da empresa, esta não é uma decisão mandatória e depen-de da estratégia de negócios que se pretende desenvolver, passando por faturamento, infraestrutura, número de clientes e perfil de atu-ação (por volume ou valor) deseja-dos. "Os benefícios para um sub-distribuidor são menores, mas em contrapartida ele não tem o ônus de manter uma marca e pode rea-lizar vendas pontuais que a políti-ca de um distribuidor geralmente não atende, como aquelas abaixo do valor mínimo de pedido", de-talha o executivo.

Adicionalmente, um sub-distribuidor tem a vantagem de poder dispensar o compromisso que define a conduta esperada de qualquer distribuidor: o atendi-mento 100% voltado à revenda. "Empresas com esse perfil geral-mente não têm uma ligação muito clara com a venda exclusiva para o canal e pode atender a contas corporativas, até licitações e outras oportunidades que garantam uma margem maior", opina Coelho.

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"O prOgrama de subdistribuiçãO é um mOdelO de transiçãO em que O parceirO atua pOr determinadO períOdO, até cOnseguir resultadOs efetivOs nOs principais indicadOres", ArnAldo AndrAde neto, dA Microsoft

"Os benefíciOs para um subdistribuidOr sãO menOres, mas em cOntrapartida ele nãO tem O ônus de manter uma marca e pOde realizar vendas pOntuais que a pOlítica de um distribuidOr geralmente nãO atende",Bruno coelho, dA Agis

Terreno árido Todo fornecedor de produtos de volume

almeja capilaridade e, há muito tempo, as bre-chas do mercado estão aí para quem quiser preenchê-las. Ao mesmo tempo, a indústria, ao ocupar o topo da cadeia de valor, possui o desafio de equilibrar a concorrência e manter uma competição saudável entre os seus par-ceiros de venda e distribuição. Por esse mo-tivo, muitos fabricantes têm buscado poucos, mas efetivos acordos oficiais de distribuição, enquanto depositam nos subdistribuidores a competência de atingir os pequenos, distantes e mal atendidos clientes.

"Esse movimento é sadio, tanto para o fa-bricante quanto para os distribuidores, mas o papel do subdistribuidor ficou cada vez mais difícil nos últimos anos. Muitos morrem ou tiveram que recuar, pois o mercado está tão competitivo que fica difícil encaixar mais um player", analisa Rogerio Fluzer, diretor-presi-dente da Mazer.

Com operação fortemente ancorada na re-gião Sul, a distribuidora mantém há dez anos uma aliança no molde de subdistribuição com a Intel, usufruindo de dois principais benefí-cios desse acordo: disponibilidade de produto e agilidade de entrega. "A maior vantagem é que eu posso comprar em diversos lugares, não só da Intel, assim nunca me falta produto. E isso é transparente para o canal de revendas. Para elas, não faz diferença comprar de um distri-buidor 'master' ou da Mazer", diz o executivo.

Em comum entre LocalX, Agis e Mazer, existe a atuação dos subdistribuidores como clientes que complementam o alcance dessas companhias a mercados regionais. No caso da Mazer, esses compradores faturam até 100 milhões de reais ao ano e, segundo Fluzer, são "parceiros e muito bom pagadores". O execu-tivo relata que a relevância desse público no negócio da distribuidora caiu bastante nos últimos anos, para menos de 5%, em função do estreitamento das margens. Já Teixeira, da LocalX, ressalta a contribuição dos subdistri-buidores na venda dos produtos de marca pró-pria da companhia, além de placas de vídeos e outros componentes de fabricantes parceiros, como Asus e MSI.

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1. PLEXXICEO: DAVE HUSAK

A startup de SDN Plexxi saiu do modo “silencioso” em dezembro le-vando consigo uma nova linha de switches e milhões em dólares. Des-de então, a companhia, com sede em Cambridge, Massachusetts, está bem ocupada: anunciou uma parce-ria com o fabricante de storage So-lidFire, aliança que facilitará o fl uxo de dados e tráfego de aplicação na mesma rede, e fortifi cou sua equipe de diretoria com os antigos executi-vos da Juniper Networks, incluindo Michael Bushong, que conduziu o gerenciamento de produto para o sis-tema operacional proprietário Junos. Além disto, a empresa comentou que seu conceito de “afi nidade de rede” recebeu até elogios por parte de John Chambers, CEO da Cisco, no evento Cisco Live deste ano.

2. MIDOKURACEO: DAN MIHAI DUMITRIU

A Midokura destacou-se neste ano entre o crescente grupo de star-tups de SDN, competindo por inves-tidores. Em abril, a japonesa elevou em 17,3 milhões de dólares seu vo-lume de fi nanciamento. O montante, explicou a companhia, será utilizado para estimular sua estratégia no mer-cado e também na área de pesquisa e desenvolvimento. A empresa fez sua estreia no merca-do norte-americano em outubro passado, com o lança-mento do MidoNet, sua plataforma SDN top de linha. Trata-se de uma plataforma virtual descentralizada e distribuída, que separa, dentro do conceito de usuário, a nuvem da infraestrutura de rede, criando uma camada de abstração de software programada para agir como um mediador entre hosts fi nais e a rede física. Em outras palavras, permite aos usuários virtualizar ambiente de rede e, mais facilmente, trazer o conceito de software para os hardwares das companhias.

Por Kristin Bent | CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim, especial para a CRN Brasil

startups mais empolgantes de 2013

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5. BLUE JEANS NETWORKCEO: KRISH RAMAKRISHNAN

2013 é um ano agitado para companhia de vídeo con-ferência Blue Jeans Network. Além do lançamento da pri-meira grande atualização de seu serviço para sala de reuni-ões baseado em nuvem, o Blue Jeans 2.0, a empresa, de Mountain View, Califórnia, também celebrou seu aniversário de dois anos o grande crescimento que viveu desde sua es-treia, em 2011. A empresa afi rma que a solução “foi desenvolvida a partir da nuvem” e que, por isso, é consumida totalmente como um serviço de hospedagem e trabalha virtualmente com qualquer protocolo de vídeo ou áudio. Os usuários podem hospedar, agendar e gerenciar suas próprias reuniões via web. O conceito decolou. A empresa disse à CRN EUA neste ano que a prestação de serviço foi de zero a quase 65 milhões de minutos por ano desde de seu lançamento, em 2011.

4. CLOUDSCALINGCEO: MICHAEL GRANT

A Cloudscaling tem sido destaque por diversas razões em 2013, incluindo prêmios de clientes, uma nova parceira com a Juniper e seu primeiro programa de parceiros. A em-presa de São Francisco, Esta-dos Unidos, que desenvolveu infraestrutura em nuvem com o OpenStack, mostrou em abril seu progra-ma de parceiros CloudscalingElasticCloud para revendas de valor agrega-do, fabricantes de hardware e software independentes e integradores de sistema. A Cloudscaling disse à CRN EUA, quando do lançamento, que é a primeira empresa a oferecer um programa de canal específi co para o OpenStack. Além disso, anunciou neste ano o apoio da Juniper e Seagate, juntamente com os prêmios de clientes com o LivingSocial, EVault, Ubisoft e DataFort.

3. PEXIPCEO: SIMEN TEIGRE

A startup de videoconfe-rência Pexip fez sua entrada oficial no mercado norte--americano neste ano com o lançamento do Pexip Infinity, sua plataforma de vídeo top de linha baseada em software. Com sede na cidade de Oslo, Noruega, foi formada por an-tigos executivos da Cisco e da Tandberg. A companhia descreve o Infinity como uma “plataforma de conferência virtualizada real”, ca-paz de trabalhar em qualquer base já existente de endpoints de vídeo corporativo, bem como clients baseados em software, como o Micro-soft Lync. É possível fazer conferências com diversas pessoas em um ambiente centralizado. A Pexip planeja vender o Infinity 100% por meio do canal nos Estados Unidos.

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INTERNACIONAL | STARTUPS

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10. SAISEI NETWORKSCEO: BILL BECKETT

A Saisei Networks utilizou o Open Networking Summit neste ano para fa-zer um teaser de seu próximo lançamento do software de visibilidade de tráfego de rede e divulgou que já existem “clientes na fi la de espera” no mundo inteiro. Com sede na cidade de Sunnyvale, Califórnia, falou um pouco mais sobre sua plataforma de gerenciamento de tráfego de internet, uma ferramenta baseada em software que auxilia o operador a melhorar o gerenciamento de tráfego, recursos e aplicações. Mas a principal característica da solução é ser completa-mente baseada em software e rodar em quase qualquer plataforma baseada em x86, liberando os usuários que “se sentem presos com fabricantes inefi cientes”, por conta da propriedade de hardware.

6. BIG SWITCH NETWORKSCEO: GUIDO APPENZELLER

A nova companhia de virtualização de rede Big Switch Networks teve um grande ano em 2012, quando elevou seu capital para 39 milhões de dólares, iniciou a comercialização de seus produtos e anunciou planos de vendê-los totalmente por meio do canal. Com sede em Mountain View, Califórnia, manteve o ritmo em 2013, anunciando o Switch Light, uma plataforma open source feita para simplifi car a adoção de pro-tocolos OpenFlow e SDN em geral. Um novo software estará disponível no segundo semestre com a promessa de automa-ção centralizada da rede. A Switch Light pode ser distribuída tanto como um switch virtual para hipervisor como switch físico de silício. 7. PERTINO

CEO: CRAIG ELLIOTTA Pertino, focada em SDN, veio ao mer-

cado com seu primeiro produto em 2013, lançando uma solução de rede baseada em cloud que permite aos usuários distribuí-rem rapidamente uma LAN sobre a nuvem sem a necessidade de hardware adicional. “As redes sempre focaram no espaço físico. Somos focados nas pessoas. Se você possui uma conexão de internet, você pode criar uma rede”, disse Todd Krautkremer, vice--presidente de marketing. O serviço benefi cia pessoas que trabalham fora da empresa, in-forma o executivo, permitindo que utilizem os recursos corporativos sem precisarem ter acesso às LANs corporativas. “Os usuários estão cada vez mais móveis,” disse. “Como trabalham fora do escritório, a rede, por si própria, precisa estar fora dele também.”

8. PLUMGRIDCEO: AWAISNEMAT

Depois de dois anos no forno, a startup de SDN mais comentada, a PlumGrid, fi nalmente lançou, em junho, sua plataforma de infraestrutura de rede virtual (VNI). A solução é focada em empresas e provedores de servi-ços de nuvem que estejam construindo nuvens públicas ou provadas, com o objetivo de auxiliar na cópia, criação e distribuição de uma rede virtual segura e com múltiplos usuários em segundos.

A plataforma permite a criação de redes programá-veis e sob demanda, chamadas “Virtual Domains”. Esta característica, segundo a empresa da cidade de Sunnyvale, Califórnia, permite que os empresários repliquem suas in-fraestruturas de rede físicas em um ambiente virtual sem a necessidade de qualquer novo hardware ou mudança de infraestruturas já existentes.

9. TELYLABSCEO: SREEKANTH RAVI

A TelyLabs, localizada na cidade de Redwood City, Califórnia, movimen-tou-se bastante em 2013. O foco era crescer tanto em seu canal quanto em sua família de sistemas de vídeo conferência telyHD. Para começar, lançou o te-lyHD Pro, que oferece diversas novas características, incluindo interoperabili-dade com sistemas baseados em padrões da Polycom ou Cisco, integração com o serviço da Blue Jeans Networks (item 5 desta lista) e uma assinatura de um ano para o serviço de telyCloud, da Tely Lab. Também foi estabelecida uma parceria com o distribuidor de comunicações visuais PicturePhone, por meio do qual o sistema telyHD Pro será vendido pelas revendas da PicturePhone.

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crn tech

HP ProLiant

MicroServer Gen8

Por Edward J. Correia | CRN EUA | Tradução: Erika Joaquim ([email protected])

A Hewlett-Packard espera uma segunda chance. No dia 17 de junho, a empresa iniciou a venda do HP ProLiant MicroServer Gen8, uma versão totalmente nova de seu equipamento de compar-

tilhamento de arquivos para pequenas empresas, apresenta-do há dois anos. O produto vem baseado em Wintel, acrô-nimo que indica utilização do sistema operacional Windows Server acompanhado de processadores Intel. Com base em informações de canais e clientes, a fabricante redesenhou o equipamento de mesa, que se posiciona como uma alternativa gerenciável aos dispositivos NAS (sigla em inglês para dispo-sitivo de armazenamento conectado à rede) para grupos de trabalho de até dez pessoas.

A primeira coisa que as revendas percebem é a melhoria no serviço. Retirando alguns parafusos na parte de trás exis-te acesso a uma placa mãe completamente redesenhada, aos slots de memória e aos de expansão. Ao invés da única opção AMD do Gen7, o Gen8 possui um Intel Celeron dual-core, no modelo low end, e um Intel Core i3 (Ivy Bridge), em seu modelo top end. Seus dois slots DIMM duplicaram a capaci-dade para 16GB de memória DDR3 ECC, com aceleração superior a 1.600 MHz. A capacidade total de armazenamen-to aumentou até 12TB.

O mais recente microsservidor da HP agora fornece também duas portas Gigabit Ethernet, que podem ser confi-guradas para proteção de falhas ou agregadas para dobrar a disponibilidade de banda larga. O equipamento mantém sete

portas USB como seu precedente, mas duas (na parte traseira) são agora compatíveis com USB 3.0, oferecendo rápidas taxas de transferência de 5Gbps. O Gen8 perde uma porta eSATA e um slot PCIe x4, mas mantém seu slot PCIe x16.

Ao contrário das gerações anteriores, a fabricante permite que o fornecimento de energia, agora de 150-watt, seja substitu-ído por um fornecedor de serviço qualificado. E para prevenir a perda das chaves do painel frontal, a trava foi movida para a moldura; há também uma porta de trave Kensington para proteger a unidade inteira. O painel frontal está disponível em quatro cores e esconde seus quatro drivers não hot-swap.

DeSeMPenHo A unidade testada foi equipada com um processador du-

al-core Core i3-32220T de 2.8GHz da Intel, memória DDR3 de 800MHz, 8GB e dois hard drives Sata 2TB configurados com um array Raid 0. Os testes não foram particularmente impressionantes com scores de Geekbench do microsservidor Gen8, mas também achamos isto da pouca impressionante MatroxG200 GPU.

O teste foi conduzido com um equipamento de resolu-ção máxima de 1280 por 1024 pixels. Fizemos o download do Geekbench 2.4, da PrimateLabs, e foram obtidos scores de desempenho maiores do que 7400, chegando a 7874. Mais impressionantes foram os números de desempenho de throu-ghput e processo de transação do microsservidor, como rela-tado pelo IOmeter 2006.

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HP PROLIANT

MICROSERVER GEN8REVIEW:

Seu array de dois drives foi capaz de produzir uma taxa de transferência de pico de 195 Mbps e uma taxa sustentável de quase 187 Mbps quando testada com pacotes 32K. Talvez o mais impor-tante é sua habilidade para processar transações, que medimos uma sustentável 43K Iops com pacotes 4K e um constante 117K com dados de 512 byte. Na maioria dos casos, o tamanho ideal da fila de transição foi de oito.

SEGUNDA CHANCEA HP apresentou o microsservidor em 2010, com preço de 349 dólares embarcando

um processador AMD Turion II dual-core e um drive de 250GB. Viu um sucesso mode-rado nos países de Emea (Europa, África e Oriente Médio), mas as revendas dos Estados Unidos ficaram longe produto.

“Uma das razões que nossos parceiros de canal ficaram longe deste seguimento foi por conta da pequena receita,” disse um porta-voz da HP. “Você deve ter um mínimo de técnica de NAS, então pensamos que com um dispositivo remotamente distribuí-vel e gerenciável e fácil de usar, os parceiros de canal poderiam ter acesso ao segui-mento e compensar com volume.”

O ProLiant MicroServer Gen8 agora inclui suporte para iLO4, o Integrate-dLights-Out da empresa integrou a engenharia de gerenciamento, que possibilita o monitoramento, gerenciamento e configuração do servidor remoto pelos pro-vedores de serviço. Isto também permite a administração remota para montar mídia, instalar software e dar reboot, até se a máquina não está respondendo.

Além do Windows Server, o HP ProLiant MicroServer Gen8 também pode ser montado com o RedHat Enterprise Linux ou Suse Enterprise Linux Server; uma opção VMwareESXi MN está em desenvolvimento. Por conta da versatilidade de preço e configuração e a nova capacidade para geren-ciar remotamente, o Test Center recomenda o último lançamento da HP ProLiantMicroServer para pequenas empresas e departamentos.

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No primeiro eveNto que juNtou todos os parceiros da recém-criada região américas, fabricaNte apreseNta Novo posicioNameNto de mercado, direcioNa Negócios com caNais e espera se torNar uma das marcas mais coNhecidas eNtre os usuários

Reorganizar, reestru-turar e redefinir. O mundo conectado, das respostas em tempo real e do acesso remoto inte-

ligente por meio de smartphones e tablets, causa rupturas em todos os negócios tradicionais do universo da tecnologia. O movimento é tão vio-lento e acelerado que as grandes em-presas do setor notaram, ao mesmo tempo, que a simplificação dos pro-cessos e a adaptação ao novo mundo seria a chave da continuidade dos próprios negócios. Não é uma ação fácil, mas necessária. É imperativa dos clientes.

Virar a chave e atender às no-vas requisições pode levar tempo. Não se trata apenas de soluções e formas de entrega. Essa é a primei-ra parte. O trabalho de marca para transformar percepção do mercado

é a segunda. A primeira etapa já está no passado para a SAP, que duran-te o Americas Partner Leadership Summit, realizado no fim de julho em Hollywood, Flórida (EUA), in-formou que todo o seu portfólio de soluções já está disponível na nu-vem. E assim a companhia quer ser conhecida: como uma fornecedora de serviços em cloud. Não, a fabri-cante não abandonou o on premise, mas a ordem é fazer a transição do antigo modelo em uma combinação entre gradativa e acelerada.

Prova disso é que os clientes que já fizeram investimentos em softwa-res da companhia poderão migrar determinadas soluções (módulos do ERP, como o CRM, por exemplo) da infraestrutura física para a nu-vem, substituindo licenças e planos de manutenção. Se for o caso, a SAP viabiliza a migração total das ferramentas. Fica a mando do clien-

SAPPor Renato Galisteu* | [email protected]

Muito prazer,

Jonathan becher: “Pensar na sAP hoje como ‘a gigante do erP’ é estar preso ao passado”

Acesse:Leia este QR code utiLizando seu smaRtphone e saiba mais sobRe esta RepoRtagem.Veja a cobertura completa do americas partner Leadership summit

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te optar por quando sair do físico para a cloud computing ou usar o modelo híbrido. Para evitar paralisações das operações dos clientes, soluções de suporte, como o SAP MaxAttention e os serviços SAP ActiveEmbedded, estão disponíveis para ajudar na transição.

Com isso, a companhia quer efetivar um novo momento de sua receita, onde as assinaturas por soluções começam a ganhar volume dentro do negócio. Dessa forma, até mesmo a precifi-cação dos produtos será alterada, sem tantos rodeios em torno das ferramentas ou da forma como os serviços serão implanta-dos. “Você precisaria de um PhD para entender a precificação da SAP”, disse Chakib Bouhdary, vice-presidente executivo de soluções de indústria e valor ao cliente da fabricante, enquanto apresentava o novo modelo de cobrança.

Segundo Luis Cesar Verdi, vice-presidente sênior de inovação e vendas de solução, a companhia está disposta a aceitar essa mu-dança. Obviamente, como nota ele, as soluções on premise trazem mais dinheiro para a empresa, mas os clientes precisam realizar mudanças de forma veloz e efetiva, combinação apenas possível devido à nuvem.

Não podemos deixar de falar do SAP Hana. A plataforma de análises e computação em memória da fabricante é a base de toda essa postura, e pode ser adicionada a qualquer momento dentro das propostas de soluções. A ideia é que o Hana seja usa-do de forma sazonal, para otimizar campanhas de marketing em épocas de festas, por exemplo, ou como solução permanen-te, que acelera todos os processos que passam pela plataforma.

Dessa forma, a companhia consegue entregar sua nova proposta de valor. O caminho para levar os clientes para a nuvem está pavimentado, e desde janeiro deste ano, segundo informa Rodolpho Cardenuto, presidente da SAP Américas, 288 clientes optaram pela Business Suite rodando na nuvem - baseado em Hana.

Próxima geração de ParceirosA parte mais importante de toda essa nova forma de pen-

sar em solução são os canais. Segundo Kevin Gilroy, vice--presidente sênior de vendas indiretas da SAP, os parceiros que estão hoje na base de alianças da companhia contam com visão de serviços gerenciados; são os novos departamentos de TI das empresas, das pequenas às grandes.

Levando em consideração o atual cenário corporativo, ele acredita que as soluções de gestão empresarial na nuvem se-rão aderentes às PMES, que dessa forma irão estruturar suas operações. As grandes organizações, por contarem com mais processos e unidades de negócios, podem ver mais produtivida-de em levar para a nuvem pública o CRM e as soluções de RH enquanto rodam on premise o core do ERP. “Ou talvez numa nuvem privada”, adiciona.

Durante o encontro, a CRN Brasil conversou com alguns parceiros da SAP para entender como eles viam todo esse movimento proposto pela companhia e se a absorção do novo posicionamento seria “traumático” ou natural. Eis algumas visões compartilhadas:

>> “As pequenas e médias empresas são um gran-de laboratório para a SAP, e isso faz toda a diferença. Se a companhia consegue atrair essas PMEs e as aju-da a crescer, migrar para uma ferramenta de gestão mais parruda é fácil, e assim a fabricante continua a crescer junto com os clientes”, diz Decio Krakauer, CEO da Ramo Sistemas e Gestão. “O interessante é que para essas companhias, a oferta de nuvem é a entrada, então os movimentos posteriores seguem esse mesmo processo”. O canal é um master VAR da SAP, e hoje já administra cerca de 75 Extended Business Members (EBMs), que são microempresas que revendem o SAP Business One e são baseados na plataforma de alianças da Ramo. Até o final do ano, a expectativa é contar com cem desses parceiros.

>> “Imagine que num momento anterior, a SAP era uma estrada com alguns desníveis. Agora a rodovia está construída, e, de onde vejo, as coisas só tendem a fluir naturalmente [em termos de migração para a nuvem]. As vendas on premise certamente continu-arão por um tempo, principalmente para as grandes organizações, mas a chave foi virada”, diz Miguel Sal-dívar, CEO da Softek Brasil. “Vamos ampliar o escopo de negócios, respeitando a escolha do cliente. Para nós é um momento muito importante na parceira.” A integradora é o principal parceiro em vendas on premise da SAP na América Latina.

>> “Certamente os negócios nas pequenas e médias empresas, daqui para frente, ganharão ainda mais corpo. Com todo essa força na nuvem, levar, num futuro próximo, soluções como a SuccessFactor para as PMEs vai se tornar viável. Ainda não é o caso, mas o futuro é esse”, visualiza Valmir Neves, presidente da Zethos, parceira Gold da SAP e um dos canais que mais têm direcionado negócios da companhia em regiões fora do eixo Rio-São Paulo, como Centro-Oeste.

>> “Sempre trabalhamos com nuvem. Faz dez anos que só entregamos deste jeito. Há cinco anos, quando começamos a trabalhar com a SAP, já leváva-mos a mensagem de cloud computing, adicionando nossa políticas para gestão contábil e fiscal”, lembra Nestor Mendes Sansana, fundador da NMS Soluções Integradas de Gestão. “Com essas decisões, apenas ganhamos mais suporte e autonomia para trabalhar, de forma mais forte e expansiva com eles. É gratifi-cante saber que já estávamos no caminho certo, e que agora temos mais respaldo.”

A visão dos pArceiros

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O ecossistema de parceiros e canais da companhia teve um bom desempenho com o modelo de nu-vem gerenciada como serviço, sen-do responsável por 42% das vendas na região – no Brasil, esse valor é de 46%. Com base na estratégia global da SAP, os aliados devem somar 40% do total de vendas no mundo até 2015. "Queremos que todos os parceiros sejam gestores de serviços na nuvem em um futu-ro próximo", diz Cardenuto.

Outra vertente que atua no modelo de parcerias são startups e canais que criam aplicações para mercados segmentados. Hoje, se-gundo a companhia, 500 empre-sas desenvolvem apps para diferen-tes oportunidades de negócios.

A oportunidade para os canais da SAP foi base de um

estudo encomendado pela com-panhia à consultoria IDC. A es-timativa é que em todo o mundo os parceiros levantem aproxima-damente 220 bilhões de dólares em receita. O número se baseia no acentuado aumento das de-mandas por soluções de análises avançadas e preditivas, controle de custos, otimização de opera-ções e gerenciamento de riscos.

“O que temos como ofer-ta hoje é muito mais amplo do que tínhamos anos atrás. Em mobilidade, por exemplo temos 200 aplicações de parceiros em nossa plataforma, sendo 75 autorais. Precisamos de mais canais para ampliar nossa par-ticipação”, ressalta Mark Crof-ton, vice-presidente de mobili-dade da SAP América Latina.

http://crn.itweb.com.br/42454/pd--e-aquisicoes-devem-sustentar-cresci-mento-da-emc/

Rodolpho CaRdenuto: "Queremos que todos os parceiros sejam gestores de serviços na nuvem em um futuro próximo"

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Mudanças geraMMudanças

A SAP fará alterações em seu programa de canais para que parcei-ros tradicionais se engajem nos novos negócios junto à fabricante. A com-panhia também pretende angariar aliados para ofertas mais complexas de soluções.

Segundo Emilio Mariño, vice--presidente sênior de ecossistema e canais da SAP América Latina, o ou-tro objetivo é forçar a produtividade e socializar as novas soluções. “Mas, principalmente, estamos aumentando a colaboração em nosso ecossistema. Se dois parceiros forem juntos para prover soluções para os clientes, será o melhor dos mundos. Cada um em

sua área de especialização, mas trabalhando em conjunto”, diz o executivo.

Trabalhando a percepção

Como dito no início do texto, se a primeira parte é disponibilizar todo o portfólio na nuvem, assegurando a mesma qualidade de serviços ob-servados no formato de entrega anterior, assim como facilitando a transição pelos clientes, a se-gunda é trabalhar a percepção da marca SAP.

Esse movimento começou quando a receita das vendas de ERP já não mais representavam a maior parte do negócio da fabricante. Globalmen-te, hoje menos de 50% das vendas vêm do ERP tra-dicional. Se segmentarmos, o portfólio de inovação da companhia (mobilidade, cloud computing, apli-cações, análises etc) é 67% do faturamento da for-necedora na América Latina. “Pensar na SAP hoje

como ‘a gigante do ERP’ é estar preso no passado, sem se tocar que a forma de consumo mudou por completo”, diz o CMO da SAP, Jonathan Becher.

Mas o trabalho não é só o da equipe de ven-das. Há também a atuação das campanha de marketing. Dessa forma, sai aquele antigo slogan atrelado a grandes empresas, como “Nissan Runs SAP”, e a mensagem agora é sobre como a tecno-logia simplifica a vida do usuário final. Para Be-cher, a empresa estará entre as dez mais citadas em pesquisas de top of mind nos próximos cinco anos. “A consumerização ensinou uma coisa para o mundo dos negócios: continuidade tem a ver com o poder que se dá ao usuário e o valor que a tecnologia tem para ele. A partir de agora, fa-lamos diretamente com ele, o usuário na ponta. Vamos engajá-lo cada vez mais.”

*O jornalista viajou aos Estados Uni-dos a convite da SAP

chakib bouhdary: “Você precisaria de um PhD para entender a precificação da sAP”

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CRN | PARTNER SUMMIT

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GASTRONOMIA: Como ninguém é de ferro e

networking se faz em almoços ou jantares durante o evento,

conhecemos alguns locais próximos ao encontro. Houve dois

destaques de restaurantes:

Um bem legal foi o Benny’s Seafood Restaurante, com patas

de caranguejo deliciosas, além de ótimos frutos do mar.

DECIO KRAKAUER tem 48 anos, é empresário e sócio da Ramo há mais de 20 anos, sempre focado no mercado de ERP para pequenas e médias empresas. Especialista em vendas e gestão de equipes comerciais, além de estratégia empresarial, é engenheiro de produção pela Poli – USP, e gosta de corrida de rua como hobby.

Mande você também as suas dicas para esta seção: [email protected]

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comer a tão falada carne do país vizinho. Fica em Hollywood

Boulevard, perto de Fort Lauderdale. Deste não me lembro

o nome, mas fomos muito bem servidos pelos hermanos.

Mensagens fundamentais

O SUMMITO encontro da SAP para parceiros das Américas foi realizado em Hollywood, uma cidade próxima de Miami, de 28 a 30 de julho, sendo o primeiro que unificou os aliados da região em um evento. Ele contou com a participação de vários executivos seniores da fabricante nas sessões de keynote, nas quais recebemos mensagens fundamentais da SAP sobre sua estratégia, que fundamentalmente se baseiam em inovações, como SAP Hana (viabilizando o big data e computação de rápida de grandes volumes de informações), a computação em nuvem, etc. Todos, logicamente, baseados no núcleo de aplicações da SAP, sejam o SAP Business One, SAP All in One e o Business Suite.Como sempre, esse tipo de evento serve para conhecermos as estratégias da empresa e, mais ainda, fazermos todo o networking entre parceiros e os executivos da marca. Os aliados brasileiros participaram de uma mesa redonda com Diego Dzodan, presidente da empresa no Brasil, e a Sandra Vaz, vice-presidente responsável pela área de canais, com uma conversa bem franca sobre as incríveis evoluções da receita e vendas da SAP no segundo trimestre de 2013, bem como todas as iniciativas voltadas para parceiros.Nós, da Ramo, como parceiros número um do mundo em SAP Business One em 2012, confirmamos nosso entendimento sobre a vocação da SAP de lidar bem com parceiros como nós, e nas estratégias de crescimento de volume no mercado de pequenas e médias empresas.

– Westin Diplomat – tem cor turquesa, aguas tranquilas e é perfeito para descansar (e não trabalhar...).

Também fomos em um restaurante argentino (todos os brasileiros)

Evento: SAP Leadership Partner SummitEmpresa: SAPData: de 28 a 31 de julhoLocal: Hollywood (Flórida), Estados Unidos

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A Microsoft desembolsou 7,2 bilhões de dólares e arrematou a divisão de dispositivos e serviços da Nokia. A compra garante à fabricante do Win-dows licenças de patentes e uso dos

serviços de mapas da fabricante finlandesa. A expectativa é que a transação seja concluída no primeiro trimestre do ano que vem. O negócio sucede uma parceria firmada em 2011 para a elaboração de smartphones conjuntamente, o que culminou na criação da linha Lumia. Enquan-to para a norte-americana a compra visa acelerar o

posicionamento no mercado de mobilidade, para a finlandesa o objetivo foi a consolidação da posição fiscal e assertivas nos ganhos. “É um passo firme no futuro – um ganha-ganha para funcionários, acionistas e consumidores de ambas as empresas. Juntar esses times acelera-rá as ações e lucros da Microsoft em telefones, e reforçará as oportunidades tanto para a Microsoft quanto para seus parceiros em todas as famílias de dispositivos e serviços”, comunicou Steve Ball-mer, em nota. A decisão provavelmente marcará o último grande passo do executivo na posição de

CEO da companhia, já que ele anunciou sua apo-sentadoria para daqui a 12 meses. Os rumores da compra sempre estiveram entre as especulações sobre o futuro das companhias, já que a Nokia viu sua posição de liderança ser to-mada por concorrentes e a Microsoft é apontada por “perder o timing” da era da mobilidade. A par-ceria estabelecida pelas companhias – que dava a cessão do uso do sistema operacional da norte--americana nos aparelhos da finlandesa – não foi suficiente para projetar ambas as marcas no topo do mercado.

Engraçado pensar que uma marca que é sinônimo de algo empreenda uma batalha para se desvencilhar de tal legado. Não por completo, claro, mas

o suficiente para causar a transformação necessária para seu próprio negócio. Essa é a meta da Xerox, que busca se reposicio-nar em um patamar além das impressoras e copiadoras que a tornaram famosa. Prover serviços diversos em torno dos produtos e soluções da companhia é o foco dessa es-tratégia, que visa manter os negócios da empresa relevantes no futuro.Armando Zagalo de Lima, vice-presidente executivo e presidente global do grupo de tecnologia da fabricante, vê esse como um momento mais propício para promover tal transformação, seja por demandas de mer-cado, que pedem por menos papel e mais assertividade na gestão e controle de con-teúdo, seja por pura continuidade de ne-gócios, visando a abrangência de ofertas e fidelização dos clientes.Dessa maneira, embora o executivo lide com todas as demandas relativas à área de tecnologia, os serviços têm sido alavanca-dos cada vez mais dentro do portfólio da Xerox em todo o mundo. Business Process

Outsourcing (BPO) e Information Techno-logy Outsourcing (ITO) são as siglas desse novo momento na companhia, além de, cla-ro, as ações em torno dos serviços geren-ciados em torno de impressão.O discurso e o foco não são totalmente no-vidades, lembra o executivo, que destaca a aquisição da Affiliated Computer Services (ACS), em 2009, como o startup de toda a transformação da fabricante. A compra foi da ordem de 6,4 bilhões de dólares, e o então presidente da ACS, Lynn Blodgett, tornou-se o líder de todas as jogadas da Xe-rox que envolvem serviços especializados. “Tínhamos um mercado de 100 bilhões de dólares e, com a aquisição, saltamos para 500 bilhões de dólares em oportunidades”, informa Lima.Embora hoje 55% do faturamento da com-panhia já sejam relacionados a serviços, a ideia é crescer consistentemente a por-centagem. Contudo, mesmo de olho nas oportunidades, há o desafio reposicionar o negócio e a marca da Xerox dentro de serviços, sem perder a veia de inovação e competitividade na venda de impressoras para diversos mercados, principalmen-te na comercialização de máquinas para grande capacidade e volume de trabalho.

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“Tínhamos um mercado de 100 bilhões de dólares e, com a aquisição, saltamos para 500 bilhões de dólares em oportunidades”

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Por Renato Galisteu ([email protected])

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Para um setor regido pela tradicional dificuldade de se organizar, a revogação do Ajuste Sinief 19/2012, que regulamentou a Re-

solução do Senado Federal nº 13, em vigor desde janeiro de 2013, significa uma vitória. Isso porque, desde a uni-ficação da alíquota de 4% do Impos-to sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) para operações inte-restaduais de produtos importados, as entidades que representam os merca-dos afetados pela medida – entre eles, o de distribuição de TI – batalharam para provar a inviabilidade das obriga-toriedades acessórias à nova norma. Resultado: em maio, o Conselho Na-cional de Política Fazendária (Confaz) publicou o Convênio ICMS 38/13, que basicamente simplificou a aplicação da legislação e ampliou os prazos para adequação dos contribuintes às novas exigências.

“Houve um trabalho intenso por parte das entidades de classe e algu-mas até utilizaram ações judiciais a fim de evitar o impacto dessas obriga-ções”, confirma Halim José Abud Neto,

advogado tributarista da Abradisti (Associação Brasileira dos Distribui-dores de Tecnologia da Informação). “Todos os pleitos foram atendidos pelo Confaz, tanto que o Convênio ICMS 38 autorizou a Secretaria da Fazenda de cada estado a não cobrar multas ou penalidades pelo não cumprimento do Ajuste Sinief 19 no período em ele es-teve em vigor”, enfatiza o especialista.

Segundo as novas regras, os con-tribuintes que realizam operações com produtos importados ou com conteúdo de importação superior a 40% não precisam mais informar o percentual correspondente ao valor de importação do produto acabado em nota fiscal. “A exposição desse tipo de conteúdo para toda a cadeia de valor infringia princípios comer-ciais, e essa obrigação foi revogada pelo Ajuste Sinief 9/13”, explica Abud Neto. Para o advogado, a reversão da norma “consagra um direito que os contribuintes têm e que a Receita Fe-deral e o Confaz acabaram arbitrando de uma forma inconstitucional”.

Adicionalmente, o Convênio ICMS 38/13 e o Ajuste Sinief 15 alteraram

os códigos de origem de mercadoria, definindo as margens do conteúdo de importação. Assim, o fabricante ou importador deverá considerar na-cional um produto com conteúdo de importação de até 40%; quando essa parcela for maior que 40% e inferior ou igual a 70%, a mercadoria será 50% nacional, 50% importada; e nos importados, esse percentual supera-rá os 70%.

Por último, o Confaz decidiu manter a chamada Ficha de Conteúdo de Importação (FCI), mas dispensou nova apresentação da FCI quando não houver alteração do conteúdo de importação. Ao mesmo tempo, o pra-zo para adequação dos contribuintes à regra foi prorrogado, a princípio, para 1º de agosto de 2013. Entretan-to, a pedido de algumas entidades de classe, a norma passará a vigorar em 1º de outubro.

“O teor e o conceito da Resolução 13 se mantêm, mas de maneira mais sucinta, mais prática. Por outro lado, o distribuidor vem enfrentando dificul-dades cada vez maiores para importa-ção de produtos, que já chega a custar

25% a mais do que um equivalente fabricado no Brasil com incentivo do PPB”, explica Aldo Teixeira, presidente da distribuidora Aldo, que alerta para os efeitos da política de arrecadação de impostos que ainda beneficia inte-resses particulares de cada estado.

Neste sentido, o advogado da Abradisti acredita que a Resolução 13, apesar de endereçar pontualmen-te a tributação sobre produtos impor-tados, “mostra o interesse político, de fato, em resolver a guerra fiscal dos estados, a partir da unificação de uma alíquota de ICMS para todo o País”. Abud Neto explica e conclui o raciocínio com a possibilidade que até hoje inviabilizou a tal da reforma tributária no Brasil: “Acredito que até dezembro de 2013 deverá sair um novo pacto federativo, um instrumen-to pelo qual os estados se comprome-tem a não conceder benefícios fiscais e, assim, desenvolver uma política de unificação do ICMS. Se isso não acontecer, podemos concluir que não existe interesse político e a questão fugirá do ambiente macro, para que cada um olhe para o seu umbigo”.

Por Silvia Noara Paladino, especial para a CRN Brasil ([email protected])

Resolução 13: apresentação da FCI é prorrogada

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O setor de TI nacional movimentou total de 60,2 bilhões de dólares em 2012. Os investimen-tos em hardware atin-

giram 35,3 bilhões de dólares; ser-viços, 15,45 bilhões; e software, 9,5 bilhões de dólares. Os números são da pesquisa da Abes (Associação Brasileira de Empresas de Software), levantados pela IDC.No comparativo ano a ano, o merca-do brasileiro cresceu 10,8% frente a 2011. A evolução mostra desempe-nho bastante acima do desempenho global no período, que foi da ordem 5,9%. O investimento em tecnologia na América Latina girou 122 bilhões de dólares, sendo que o Brasil repre-senta 49% do total da região. O mer-cado interno do México movimentou 21 bilhões de dólares; Argentina, 7,8 bilhões; e Colômbia, com 6,5 bilhões.O País, ainda, representa 3% do mercado mundial de tecnologia da informação, estimado em 2 trilhões de dólares, desconsiderando ex-portações. Com o desempenho, o Brasil ocupa a sétima posição no ranking global de consumidores de TI – ficando atrás de Estados Uni-dos (638 bilhões de dólares), China (173 bilhões de dólares), Japão (172 bilhões de dólares), Reino Unido (110 bilhões de dólares), Alemanha

(101 bilhões de dólares) e França (76 bilhões de dólares).Ainda de acordo com o estudo, o mer-cado brasileiro de telecom movimen-tou 109 bilhões de dólares. Outros serviços relacionados a tecnologias significaram 5,8 bilhões de dólares. Além disso, TI In-House significou 54 bilhões de dólares em 2012.O levantamento da IDC faz um ma-peamento também das exportações ao redor do planeta. A consultoria estima que o Brasil exportou 3 bi-lhões de dólares no ano passado. Do total, foram 183 milhões de dó-lares em software; 2,06 bilhões em serviços; e 756 milhões em outros serviços. Se considerada a soma do mercado interno e externo, o Brasil chega a 232 bilhões de dólares movi-mentados por TI e telecom.A IDC trabalha com previsão de cres-cimento de 14,5% no mercado bra-sileiro de TI, contra uma média de expansão mundial do setor na casa dos 5,5%. A projeção coloca o Brasil à frente do restante dos países. A expecta-tiva, segundo a consultoria, vem do desenvolvimento de soluções foca-das em novos dispositivos e tipos de devices móveis. Além disso, há de-mandas oriundas de conceitos emer-gentes, como big data e computação em nuvem.

NESTE MÊS...

...Um mercado de 60 bilhões de dólares

TI BRASIL

21%

78%

77%

9,5%

2%

0,5%12%

SOFTWARE

SERVIÇOS

2 BILHÕES DE DÓLARESDESENVOLVIDO NO BRASIL

13,7 BILHÕES DE DÓLARESDESENVOLVIDO NO BRASIL

7,4 BILHÕES DE DÓLARESDESENVOLVIDO NO EXTERIOR

1,2 BILHÃO DE DÓLARESSOFTWARE DESENVOLVIDO SOB ENCOMENDA

183 MILHÕES DE DÓLARESMERCADO EXPORTAÇÃO

80 MILHÕES DE DÓLARESDESENVOLVIDO NO EXTERIOR

2 BILHÕES DE DÓLARESMERCADO DE EXPORTAÇÃO

Por Felipe Dreher ([email protected])

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DAQUI PRA Lá, DE LA PRA Cá

setembro 2013 www.crn.com.br

Steve Ballmer prepara Saída de cena

Steve Ballmer vai se aposentar. O anúncio de sua decisão de afastar-se do posto de CEO da Microsoft dentro de 12 meses surpreendeu o mercado. Até en-contrar um sucessor, o executivo estará à frente da companhia, que já avalia alguns nomes, tanto inter-na quanto externamente. “Não existe nunca um mo-mento perfeito para esse tipo de transição, mas agora é a hora certa”, avaliou, em carta aos funcionários da fabricante baseada em Redmond (EUA).

O próximo CEO será o terceiro em toda a his-tória da companhia e dará continuidade ao que a fabricante chama de One Microsoft, estratégia que visa tornar a empresa menos burocrática no relacio-namento com clientes e parceiros, bem como mais assertiva nas tomadas de decisões. Rumores para o sucessor despontam de todos os lados. Entre os no-mes estão Steven Sinofsky, ex-Microsoft; Kevin Jo-hnson, ex-CEO da Juniper; Marissa Mayer, CEO do Yahoo; entre tantos outros que, segundo analistas de mercado, poderiam comandar de maneira dife-renciada a gigante.

Por CRN Brasil | [email protected]

mudançaS em canaiS na iBm

Vânia Curiati é a nova diretora de parceiros co-merciais e alianças da IBM, segundo comunicado oficial da multinacional. Ela subs-titui João Felipe Nunes (foto), que agora lidera o relacio-namento e os negócios com um importante cliente da companhia, em uma posição que ele define como diretoria de vendas.

Estela Bernardes, res-ponsável pela área de ven-das de alto volume, também deixou a companhia neste mês. A executiva sai da em-presa para assumir o posto de vice-presidente de vendas da Mariaca. Ainda dentro da reorganização, Guto Azevedo assume a área de expansão regional.

novo comando da vmware na américa latina

Fernando Mollon assume a vice-presidência da fabricante de tecnologia de virtualização para a América Latina, passando a comandar as unidades de negó-cios e as áreas de suporte em toda a região. O executivo iniciou sua carreira como diretor-geral da VMware na região em outubro de 2012. A Argentina continua a ser a sua base de operações e ele se reportará a Jeff Casale, vice-presidente sênior das Américas.

criStina palmaka aSSume Sap BraSil

A SAP transferiu para Cristina Palmaka o co-mando das operações de sua subsidiária no Brasil. O movimento, informa a fabricante, faz parte de sua estratégia de expansão na região que abriga países do sul da América Latina (SoLa, na nomenclatura do mercado).

Poucas semanas antes, a alemã enviara comunica-do ao mercado no qual deixava essa fatia do continente sob responsabilidade do então presidente da subsidiária nacional, Diego Dzodan. No período, o executivo acu-mulou os dois postos. Cristina assumirá efetivamente o posição no início de outubro, quando Dzodan passa a dedicar-se com mais ênfase aos negócios envolvendo os sete países da região, que inclui Brasil, Peru, Bolívia, Chile, Uruguai, Paraguai e Argentina.

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vEja mais: crn.itweb.com.br/especial/microsoft-pos-steve-ballmer/

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Page 87: CRN Brasil - Ed. 365

- Imobiliário

- Mercado de Capitais

- Penal Empresarial

- Previdenciário

- Propriedade Intelectual

- Societário

- Trabalhista

- Tributário

- Administrativo

- Arbitragem

- Civil e Contencioso

- Comercial

- Consumidor

- Contratual

- Família e Sucessões

- Fusões e Aquisições

ÁREAS DE ATUAÇÃO

Salusse Marangoni Advogados foi fundado em 1992 e dedica-se à prestação de serviços nas diversas áreas da advocacia empresarial, direcionado para um atendimento com agilidade, qualidade e obtenção de resultados.

A equipe de advogados do escritório é composta por pro�ssionais altamente quali�cados, �uentes em idiomas e submetidos a constantes programas de aperfeiçoamento, de modo a desenvolver e apresentar soluções criativas e e�cazes para suprir as necessidades jurídicas dos clientes, sejam elas de maior ou menor complexidade.

Ao longo de sua trajetória o escritório conquistou elevado reconhecimento pela comunidade empresarial por sua capacidade de perceber as necessidades de seus clientes e oferecer agilmente soluções objetivas e conclusivas.

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ÁREAS DE ATUAÇÃO

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SETEMBRO 2013 WWW.CRN.COM.BR88

EXPEDIENTE | COLABORADORES ADELSON DE SOUSAPresidente Executivo

[email protected]

ADRIELE MARCHESINIEditora

Comunidade de [email protected]

MIGUEL PETRILLIVice -presidente [email protected]

RENATO GALISTEURepórter Comunidade de [email protected]

MIGUEL PETRILLIVice -presidente [email protected]

www.crn. com.br

FELIPE DREHEREditor Adjunto Comunidade TI- [email protected]

[email protected]

FELIPE DREHERFELIPE DREHER

PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • [email protected]

VICE -PRESIDENTE EXECUTIVOMIGUEL PETRILLI • [email protected]

GERENTE ADMINISTRATIVA E OPERAÇÕESEmanuela Araújo

[email protected]

GERENTE FINANCEIRO Marcos Lopes

[email protected]

COMO RECEBER CRN BRASILwww.crn.com.br/assinar

COMO [email protected] | Tel.: (11) 3823.6600

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

USA: Huson International Media

Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

Europa: Huson International Media

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território nacional, além de gratuita e entregue apenas a

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Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de

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FRANCISCO YUKIO PORRINOEditor de Arte e Ví[email protected]

FRANCISCO YUKIO PORRINO

Repórter Comunidade de [email protected]

BRUNO CAVINIProdutor de Arte e Vídeo

[email protected]

CONSELHO EDITORIAL: Rafael Paloni, presidente da Network 1Felipe Podolano, diretor de canais da Red HatVicente Soares, diretor de canais da Positivo InformáticaMarco Carvalho, agente de desenvolvimento de negócios da CompTIA a e fundador da SkillDagoberto Hajjar, consultor e fundador da Advance ConsultingLuis Carlos Felippe (Luca), membro do Conselho de Administração da Sonda IT

Editor Adjunto Comunidade TI- Canais

VITOR CAVALCANTIEditor de TI

[email protected]

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ANDRÉ CAVALLIGerente Executivo de

[email protected]

GABY LOAYZAGerente de Estudos e Aná[email protected]

GABRIELA VICARIGerente de Marketing Comunicação [email protected]

CRISTIANE GOMESGerente de Marketing Revistas [email protected]

ERIC OUCHIGerente de Marketing [email protected]

MARCELO NUCCIGerente Comercial

Comunidade [email protected]

(11) 97144-2540

CHRISTIAN LOPES HAMBURG Executivo de [email protected](11) 97144-2547

FLÁVIA CELI GABRIEL Executiva de [email protected](11) 97144-2543

EMERSON MORAESGerente deMarketing Fó[email protected]

EMERSON MORAESGerente de

GABRIELA VICARIGerente de Marketing Comunicação [email protected]

[email protected]

CRISTIANE GOMESGerente de Marketing Revistas [email protected]

MÁRCIO LIMAGerente de Relacionamento com [email protected]

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Page 90: CRN Brasil - Ed. 365

Faça comentários, críticas e sugestões em nossos canais de atendimento:[email protected] | (11) 3823-6688 ou (11) 3823-6615.

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Page 91: CRN Brasil - Ed. 365

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