CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: Administração estratégica [email protected]

CURSO: ADMINISTRAÇÃODISCIPLINA: Administração estratégica

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PROF.: JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA2014.2

Ementa

• Administração Estratégica. As Escolas do Pensamento Estratégico. O Processo de Administração Estratégica: Análise do Ambiente, Missão e Objetivos, Formulação de Estratégias, Restrições e Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias, Implementação de Estratégias e Controle Estratégico. Responsabilidade Social nos Negócios. Plano Estratégico

Objetivos Gerais

• Identificar e interpretar as mudanças organizacionais compreendendo a necessidade e a complexidade da administração estratégica

Objetivos Especificos

• Conhecer os Conceitos Básicos da Administração Estratégica;

• - Estudar Cenários e Análise do Ambiente;• - Formular Estratégias Organizacionais, de

Negócios e Funcionais;• - Aplicar os Instrumentos da Administração

Estratégica;

Objetivos Específicos

• - Selecionar Critérios de Monitoramento e Revisão Permanente do Processo de Administração Estratégica;

• - Correlacionar Administração Estratégica e a Responsabilidade Social nos Negócios;

• - Desenvolver um Plano Estratégico

Conteúdo Programático

• UNIDADE I - Administração Estratégica.

1.1. O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada.

1.2. Conceitos Básicos da Administração Estratégica.

1.3. A Natureza e Evolução da Administração Estratégica.


• UNIDADE II - As Escolas do Pensamento Estratégico.

2.1. A Escola do Design.2.2. A Escola do Planejamento.2.3. A Escola do Posicionamento.2.4. A Escola Empreendedora.2.5. A Escola Cognitiva.


• UNIDADE III - As Escolas do Pensamento Estratégico.

3.1. A Escola do Aprendizado.3.2. A Escola do Poder.3.3. A Escola Cultural.3.4. A Escola Ambiental.3.5. A Escola da Configuração.


• UNIDADE IV - Análise Ambiental.4.1. Ambiente Externo.4.2. Ambiente Interno.

UNIDADE V - Missão e Objetivos.5.1. Formulação da missão.5.2. A Natureza dos Objetivos Organizacionais.


• UNIDADE VI - Formulação de Estratégias Organizacionais.

6.1. Estratégia de Concentração.6.2. Estratégia de Crescimento.6.3. Estratégia de Estabilidade.6.4. Estratégia de Redução de Despesas.6.5. Estratégias Combinadas.


• UNIDADE VII - Formulação de Estratégias de Negócios.7. 1 Estratégias Genéricas de “Porter”:7. 2 Liderança de Custos.7. 3 Diferenciação.7.4. Enfoque.

UNIDADE VIII - Formulação de Estratégias Funcionais.8.1. Estratégias de Marketing.8.2. Estratégias de Operações.


• UNIDADE IX - Formulação de Estratégias Funcionais. 9.1. Estratégias de Recursos Humanos.

9.2. Estratégias Financeiras.

• UNIDADE X - Restrições e Critérios de Seleção na Formulação de Estratégias.

10.1. Restrições para a Adoção de Estratégias.10.2. Critérios para a Escolha da Estratégia.


• UNIDADE XI - Implementação de Estratégia.11.1. Análise das Mudanças na Implementação da Estratégia.

UNIDADE XII - Controle Estratégico.12.1. O Processo de Controle Estratégico.


• UNIDADE XIII - Responsabilidade Social nos Negócios.13.1. As Influências da Responsabilidade Social nos Negócios:13.2. Influência Legal.13.3. Influências Políticas.13.4. Influências da Concorrência.13.5. Influências Éticas.


• UNIDADE XIV - Operações Internacionais.14.1. Fundamentos da Administração Internacional.14.2. Negócios Internacionais.14.3. As Corporações Multinacionais.14.4. Fusões e Aquisições, Alianças Estratégicas, “Joint Venture” e Acordos de licenciamento


• UNIDADE XV - Projetos e Planos de Ação.15.1. As Fases de um Projeto e a Interligação com os Planos de Ação.

UNIDADE XVI - Plano Estratégico.16.1. Roteiro para a Elaboração do Plano Estratégico

•

Bibliografia Básica

• BETHLEM, Agrícola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 08ex-1999/14ex-2004/02ex-2008/04ex-2009

• KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

• MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

•ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 14. ed. São Paulo: Atlas, 1999. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005

•

Bibliografia Complementar

• BARNEY; HESTERLY. Administração Estratégica, vantagem competitiva

• KLUYVER; PEARCE. Estratégia• ESTACIO. Administração Estratégica• FISCHMANN, Adalberto Américo; ALMEIDA,

Martinho Isnard Ribeiro de. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991.05 ex

Empresas/Mundo Competitivo• Não há recursos suficientes para sustentar

todos os indivíduos no mesmo ambiente• As empresas tem natureza competitiva –

disputam recursos(insumos e cliente).• Desta necessidade de sobrevivência surge a

competição onde os indivíduos estarão buscando ter vantagens sobre seus competidores para obter a maior quantidade de recursos e torna-se um sobrevivente a longo prazo

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada

• Aspectos que define empresa dentro da classe social:– Concorrência é cada vez mais global.– Tornar-se uma das melhores do mundo naquilo

que fazem– Alcançar uma alta competitividade: Excelência em

todas as dimensões da competitividade– Qualidade– Custo

– Velocidade– Inovação


• “ As pessoas sempre me perguntam”: “ A Mudança acabou? Podemos parar agora?” E

eu tenho que lhe dizer: “ Não estamos apenas começando”

Jack Welch


• Mudança Reativa:

– Ocorre quando no ambiente já afetaram o desempenho da empresa

– Movidas por problemas– Imitam outras mudanças– Resolvem problemas tardiamente– Mostram que a empresa é Seguidora e não Líder


• Mudanças Proativa– Iniciada pela direção antes que o problema

ocorra– Ainda não existe a necessidade óbvia ou urgente

de mudança– Antes dos Concorrentes– Melhoria Contínua– Obsolência Planejada– Busca Crescimento(aumentar receita e não cortar custo)

– Antever o futuro / Cria o Futuro


• “ A capacidade que tem uma organização de superar os concorrentes, por meio de desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade”.

– (Maximiano, 2004)

• “ Capacidade de uma empresa ser bem-sucedida na concorrência com outras”.

–Mariotto, 1991)


• “ A essência da formulação estratégica é lidar com a competição”. Michael Porter

– Estratégia Competitiva• Vantagem Competitiva

– Competitividade

– Retorno acima da média (desempenho superior final)


• A empresa só se caracteriza competitiva em relação aos concorrentes.

• A estratégia é a maneira de lidar com a competição.

• Vantagens competitivas ajudam aumentar a competitividade

• A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo


A globalização é o fenômeno mais recente da economia capitalista mundial.

É o resultado da evolução da técnica e da ciência, da eficiência dos meios de transportes e comunicações e da construção de instituições supranacionais que lhe dão sustentação, como a OMC (Organização Mundial do Comércio) e os diversos blocos econômicos regionais que, há pouco mais de uma década, estão em processo de consolidação.

Caracteriza-se pela liberdade de circulação de mercadorias, capitais e serviços entre os países.

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia GlobalizadaHoje, mais do que nunca, o mercado é controlado

pelas grandes corporações multinacionais, que têm investimentos espalhados pelos cinco continentes, e o Estado acaba sendo um instrumento de expressão dessas corporações.

O mundo globalizado definiu uma nova organização do espaço geográfico, com impacto em todas as regiões do mundo, ampliando as diferenças entre os países desenvolvidos e sub-desenvolvidos e entre as classes sociais no interior de cada um deles. As conquistas técnicas e científicas promovidas por essa nova fase do capitalismo mundial ficaram fora do alcance de muitos.

O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia GlobalizadaDiversos movimentos surgiram em todo o mundo, em razão

das conseqüências negativas ocasionadas pela globalização, as quais atingiram todos os países, incluindo os desenvolvidos. Tais movimentos partem do princípio que as multinacionais conquistaram tanto poder que estão moldando o mundo segundo seus interesses econômicos.

Existem normas rígidas que organizam o comércio mundial de mercadorias e de serviços. Essas normas são definidas e controladas pela OMC, que, teoricamente, tem poder de decisão sobre todo o comércio mundial, embora prevaleçam na aplicação dessas normas, os interesses das grandes potências mundiais.


• As regras da OMC têm por objetivo promover maior fluxo de mercadorias e serviços entre os países que dela fazem parte, principalmente pela redução das barreiras tarifárias, já que a globalização exige mercados mais abertos à circulação de bens e serviços.

Conceito de Estratégia

• O estudo de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos.

• O primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo

• O segundo, a avaliar os recursos do inimigo.• O terceiro alvo dizia respeito à sua disposição

para lutar.

Conceito de Estratégia• ..... A arena empresarial não se ocupa apenas

de “competição” e “vencer inimigos”.• Amplia-se no sentido de concretizar uma

situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização dispões, por outro.


• Drucker e Ansoff - ..... A idéia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos, efetivar ações para viabilizar esses desejos


• Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização

Estratégico, Tático e Operacional• O uso comum da palavra estratégia está associado

às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo. O presidente e seus diretores. Fala-se de “decisões Estratégicas”.

• Exemplos de Estratégicas:– Construir um nova fábrica.– Iniciar operações em outro país.– Montar um aliança com um concorrente.– Vender parte do negócio.– Adquirir outra empresa.

Estratégico, Tático e Operacional

• As decisões estratégicas são contrapostas à decisões táticas e operacionais.– As decisões táticas se dão normalmente no nível

gerencial e geralmente consistem em decisões para operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas pela direção da organização.

– Ou ainda, no caso de construir uma nova fábrica, escolher o processo produtivo e o grau de tercerização são exemplos de decisões estratégicas


• As decisões operacionais, de certa forma, representam a materialização das decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas e seu impacto, em teoria reduz-se no curto prazo.

• São exemplos:– A decisões de se comprar determinado fornecedor.– A Adoção de uma política de descontos em um curta

temporada para diminuir estoque.

• Estratégia como Meio– A palavra estratégia também pode ser entendida

como um meio para se chegar a um fim.– A estratégia nunca é um fim em si, mas um

caminho. Diz respeito aos métodos e recursos utilizados para chegar a um objetivo.

– Por exemplo, uma empresa pode investir em treinamento para aumentar a qualificação do seu quadro


Administração Estratégica

• Segundo Certo, A administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente.

• Por sua vez Oliveira(1991a) define a administração estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada

• Juntando os processos administrativos e as áreas de administração, pode-se ter uma compreensão mais abrangente da administração estratégica:– “ A administração estratégica é o processo de

planejar, executar e controlar conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de pessoal e de finanças.”

Administração Estratégica

Administração Estratégica e Planejamento estratégico

• Como nas situações anteriores, também não existe consenso. De fato, alguns autores consideram os termos idênticos. Outros procuram estabelecer diferenças sutis.

• Por exemplo, alguns consideram a administração estratégica como um administrar olhando para a estratégia, sem a obrigação de formalizar plano de ação.

• Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir.

• Ansoff vê o planejamento estratégico como “uma abordagem essencialmente cartesiana”, “uma estrutura mais amarrada, presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da empresa.


Administração Estratégica e Planejamento estratégico• Ansoff vê o planejamento estratégico como “uma abordagem

essencialmente cartesiana”, “uma estrutura mais amarrada, presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da empresa.

• Descartes tinha uma visão que o mundo funcionava como um relógio, composto por várias peças, que eram faceis de entender eao passo que estas partes são analisadas, passa-se a entender o todo. Ele disse:”vejo o corpo como mais nada que uma maquina”esse pensamento foi introduzido a partir do seculo XVII em todas as areas da sociedade , como politica , ciências e artes.

• Vasconcelos destaca que o principal fator de planejamento estratégico é o processo de planejar e não o produto final, plano de ação propriamente dito.

• Pode-se entender a administração estratégica como um processo mais amplo, que envolve planejar, executar e controlar.

• O planejamento, nessa concepção, refere-se unicamente ao primeiro processo, planejar.


Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ?• A essência dessa distinção refere-se a quanto uma

estratégia pode ser delineada racionalmente a priori ou quanto é algo que acontece em um processo de tentativa e erro e aprendizado.

• A primeira abordagem, chamada prescritiva, examina “onde estamos agora” e, a seguir, concebe as estratégias para o futuro. Os principais objetivos são estabelecidos antes de se iniciar a ação para o futuro.

Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ?

• Alegam-se que a estratégia é algo que não pode ser concebida em um escritório – ou em um laboratório – distante das operações da empresa e depois empurrada para os escalões hierárquicos inferiores para ser implantada.

• Até porque essa visão reforça a divisão do trabalho entre “aqueles que planejam” e “aqueles que executam”.

Um processo Emergente ou um Processo Formal e Deliberado ?• Uma abordagem alternativa para entender o

processo estratégico é concebê-lo de forma emergente, como um processo evolutivo e incrementado ao longo do tempo.

• Ainda, muitas vezes a formulação pode propor(ou prescrever) estratégias em um sentido amplo, deixando espaço para o aprendizado no que se refere aos detalhes – outra maneira de conciliar as abordagens.

• Fig.1.2

A estratégia de Fora para Dentro ou de Dentro para fora?

• Em linha gerais, o autor propõe que a estratégia consiste em identificar uma posição em um mercado competitivo, em que haja como se defender da competição atual e futura.

• Por recursos entende-se algo que a empresa possui ou algo a que ela tem acesso, ainda que temporariamente. Ex. prédios, equipamentos, grau de treinamento, experiência

• A ideia de competências organizacionais como recursos especiais que as organizações podem desenvolver e que estão na base de estratégias bem-sucedidas

Processo Estratégico: Integrando as Abordagens na prática

• De um lado, ao recomendar uma reflexão estruturada na definição de estratégia, o processo não exclui a possibilidade do aprendizado e, desde já, vale insistir que a distinção em etapas sequenciais é mais didáticas que real.

• O processo também considera a necessidade de confrontar os resultados apreendidos do ambiente com as conclusões da avaliação dos recursos. Nessa medida, integrar a avaliação do ambiente com a análise da organização.

Grupos envolvidos na Estratégia

• Entende-se por stakeholders todos aqueles com algum grau de relacionamento com a organização, incluindo o conjunto de administradores e funcionários, os seus proprietários(ou acionista), fornecedores, clientes, credores e membros da comunidades.

• A participação de diversos grupos é interessante, pois pr0vê uma base mais rica para enxergar novas alternativas à organização, além de minimizar a resistência por ocasião da implantação.

Grupos envolvidos na Estratégia

• É evidente que esse processo deve ser customizado para cada empresa, de acordo com seu setor, seu mercado, sua cultura, sua estrutura e seu porte, porém, sua flexibilidade permite que seja utilizado na mais diversas circunstância.

Importância da Estratégia• Assumir o controle sobre o destino:• Enxergar as oportunidades:• Transformar ameaças em oportunidades:• Definir novos rumos para a organização:• Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo:• Desenvolver um processo educacional e

incentivar a interação e a negociação:• Mobilizar recursos para objetivo comum:• Promover a mudança:• Vender Idéias:

Processo EstratégicoANÁLISE DO AMBIENTE•Macroambiente Setorial:

• Econômico: Modelo de Porter• Social: Atratividade• Político: Ciclo de Vida• Tecnológico: Concorrência

ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO•Cadeia de valor•Estratégias genéricas•Competências•Pontos Fortes•Pontos fracos

NEGÓCIO Ambiente XOrganização

Ameaças e oportunidades

Pontos FortesPontos Fracos

ANÁLISE

ObjetivosGerais

Missão e

Visão

EstratégiasGerais

Marketing

Produção

RH

Finanças

INTEGRAÇÃO

FORMULAÇÃO

IMPLEMENTAÇAO

APRENDIZAGEM

IMPLANTAÇÃO

54/18

Produtos existentes Novos produtos

Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos

Novos mercados Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de mercado

Matriz Produto-Mercado, de Igor Ansoff (1977)

Matriz Produto-Mercado Adaptada

Pro

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os

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Mercados RelacionadosMercados RelacionadosAtuais Novos

Atu

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No

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Penetração de MercadoPenetração de Mercado Expansão de MercadoExpansão de MercadoDesenvolvimento de

MercadoDesenvolvimento de

Mercado

Aumento da Linha de Produto

Aumento da Linha de Produto

Desenvolvimento de novos Produtos

Desenvolvimento de novos Produtos

DiversificaçãoDiversificação

55/18

Ta

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do

Participação relativa de mercado

Pontos de Interrogação

Estrelas

Vacas leiteiras Abacaxis

Alta

Alta

Baixa

1 Boston Consulting Group

Matriz BCG1

Baixa

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Pontos de interrogação(ou crianças-problema)

Pontos de interrogação(ou crianças-problema)

Significado das células

Significado das células

Negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado com altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa.

São, em geral, produtos em fase de introdução e que demandam recursos para a continuidade no mercado.

Negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado com altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa.

São, em geral, produtos em fase de introdução e que demandam recursos para a continuidade no mercado.

EstrelasEstrelas

O líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muito caixa para a organização.

São produtos em fase de crescimento no mercado e requerem estratégia de manutenção, isto é, aquela em que a empresa procura manter sua participação de mercado sem grandes gastos.

O líder de um mercado em rápida expansão, mas que ainda não gera muito caixa para a organização.

São produtos em fase de crescimento no mercado e requerem estratégia de manutenção, isto é, aquela em que a empresa procura manter sua participação de mercado sem grandes gastos.

Alimentadores de caixa ou vacas leiteirasAlimentadores de caixa ou vacas leiteiras

Produtos ou negócios inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma participação relativa muito boa.

Nessa célula estão, geralmente, aqueles produtos em fase de maturação no ciclo de vida do produto.

Produtos ou negócios inseridos em mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma participação relativa muito boa.

Nessa célula estão, geralmente, aqueles produtos em fase de maturação no ciclo de vida do produto.

Pesos ou AbacaxisPesos ou Abacaxis

Negócios ou produtos que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros.

A estratégia a ser adotada é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negócios ou produtos.

Negócios ou produtos que possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros.

A estratégia a ser adotada é a do desinvestimento, liquidando ou vendendo essa linha de negócios ou produtos.

Matriz GE

Matriz GE

Fatores que influenciam a atratividade do mercado

Fatores que influenciam a força competitiva

- Tamanho do Mercado- Segmentação do mercado- Preços e suas tendências

- O crescimento do mercado- Rentabilidade do Mercado

- Oportunidade de diferenciar produtos e serviços

- Estrutura de distribuição e logística

- A força da marca- A força da empresa

- A participação de mercado- A fidelidade do cliente

- A força da logística- A Inovação

59/18

Atratividade da Indústria

Alta Média Baixa

Matriz GE/Atratividade de mercadoPo

siçã

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Neg

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Baix

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Alta

Tamanho do mercado Participação de mercado

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Atratividade da Indústria

Alta Média Baixa

Investimento e crescimento

Crescimentoseletivo

Seletividade

Crescimento

seletivo

Seletividade Colher/desinvestir

Seletividade Colher/desinvestir

Colher/desinvestir

Matriz GE/Atratividade de mercado e Estratégias SugeridasPo

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Alta

61/18

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Adequado entre as Oportunidades de Parentesco do Negócio e as Competências, Recursos e Características da Organização

Alto

Baixo

Matriz de Parentesco: o caso da Unilever

Rações de

animais

Rações de

animais

Plantações de chá

Plantações de chá

Detergentes

Detergentes

Produtos especializado

s

Produtos especializado

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AlimentosAlimentos

Produtos

pessoais

Produtos

pessoais

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Estratégia de nicho-custos baixos

Utilizada para unidades de negócio em que uma empresa menor mantém os custos gerais baixos e oferece produtos ou serviços sem sofisticação para um nicho de mercado que tem demanda elástica. Dois importantes ponto vulneraveis dessa estratégia são a intensa competição de preços que ocorre periodicamente em mercados com resultados sem sofisticação e a obsolência tecnologica

Estratégia de nicho-diferenciação

Uma empresa menor produz bens ou serviços altamente diferenciados e que satisfazem necessidades específicas de um pequeno grupo de clientes ou nicho de mercado.

Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciaçãoEmpregada quando uma empresa menor oferece produtos ou serviços altamente diferenciados, que satisfazem as necessidades especificas de um seleto grupo de clientes ou nicho de mercado, ao mesmo tempo, mantendo seus custos baixos.

63/18

Estratégia de custos baixosUsada quando uma empresa maior produz, pelo menor custo possível, bens ou serviços sem sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com demanda relativamente elástica.

Estratégia de diferenciaçãoUtilizada quando uma empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, atendendo a um mercado grande com demanda relativamente constante.

Estratégia de custos baixos/diferenciaçãoEmpregada quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao mesmo tempo, oferece produtos ou serviços diferenciados para todos o setor, atendendo a um mercado grande, que tem demanda relativamente constante.

Estratégias múltiplasAlternativa estratégica para as unidades de negocio maiores, em que a organização utiliza simultaneamente mais de uma estratégia genérica.

n

64

Análise Externa

• analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças

• considerar aspectos demográficos, legal, econômico - stakeholders

Análise Interna

• Implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente.

Análise SWOT

• Strenghts (Pontos Fortes)• Weaknesses (Pontos Fracos)• Opportunities(Oportunidades)• Threats (Ameaças)

(Análise PFOA)

Análise SWOT• Examina como se alinham as vantagens de

desvantagens internas (forças e fraquezas) com os fatores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor.

• A expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), weakness (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e Threats (ameaça).

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Ex. Análise SWOT

69

Ex. Análise SWOT

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Análise SWOT

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MATRIZ DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – UM EXEMPLO NA INDÚSTRIA GRÁFICA

INTERNAS

2 3

Capitalizar Melhorar

1. Rapidez e flexibilidade no atendimento;2. Garantia de cumprimento de prazo de entrega;3. Capacidade produtiva e tecnológica;4. Disponibilidade de serviços diferenciados (pré-

impressão);5. Parceria na definição de soluções em artes

gráficas;6. Sistema de Qualidade Estruturada;7. Qualidade das instalações industriais e

administrativas;8. Idoneidade e responsabilidade social da empresa;

1. Gestão de marketing;2. Alianças estratégicas com clientes e fornecedores;3. Exploração de nichos de mercado (farmacêutico,

autopeças, alimentício, brinquedos, editorial-promocional);

4. Desenvolvimento de matérias-primas;5. Prospecção de novos produtos/Clientes;6. Controladoria como sistema de gestão econômica.

4 1

Monitorar Eliminar

1. Especialização tecnológica;2. Desenvolvimento de novos mercados no Brasil e,

principalmente, no exterior;3. Penetração da marca junto a Clientes especiais;4. Estoque estratégico de matéria-prima.

1. Falta de comunicação;2. Ausência de planejamento nas áreas de vendas,

finanças e estratégia;3. Baixo poder de negociação com fornecedores;4. Ausência de alianças estratégicas;5. Domínio inadequado dos idiomas inglês e

espanhol pela estrutura gerencial;6. Baixa eficiência mão-de-obra impressão;7. Risco cambial, afetando preço do papel e

inflacionando as amortizações dos investimentos em moeda estrangeira

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

EX

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CO

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Momento da Criatividade• Uma vez feito um autodiagnostico, analisado

o negócio e o ambiente, a organização já tem elementos suficientes para traças suas estratégia.

• Uma estratégia que os concorrentes conseguem antecipar em seus mínimos detalhes e se organizar para uma contrafensiva não é uma boa estratégia.

• Mas a inovação pode acontecer em processos.

Momento da Criatividade

• Os restaurantes que estrategicamente passaram a vender as refeições por quilo, em meados na década de 1980, para continuarem o negócio de refeições, constituem outro exemplo de inovação que perdura.

• Mas a criatividade também está na campanha promocional.


• Todas as estratégias desenvolvidas por uma organização baseiam-se em fatos únicos. O macroambiente, o ambiente operacional, o mercado, os consumidores e os concorrentes sempre são diferentes de alguma forma.

• Depois o próprio ambiente interno varia. Os traços e valores dos fundadores, as peculiaridades da história, os episódios críticos, as estrutura-se estratégias passadas, entre outros, sempre acarretam diferenças que se cristalizam no modo de interpretar a realidade e de atuar.


• Essa singularidade, porém, não impede a existência de alguns modelos ou tipologias que podem auxiliar o gestor na definição de uma estratégia, como será.

76

O Alinhamento Organizacional• Além dos níveis organizacionais, para

funcionarem as empresas requerem uma conjunção de crenças, idéias, princípios que a dão identidade própria.

• Todo negócio deve ter uma missão a cumprir, uma visão de futuro que dê um norte ao direcionamento da empresa.

MISSÃO

• O QUE É MISSÃO?– A missão responde à pergunta mais básica que

uma organização(e, talvez uma pessoa) pode propor:

– Para que existimos?

MISSÃO

• Não se pode desprezar a necessidade humana de buscar sentido para a existência. Trata-se de um princípio básico, constitutivo da nossa condição humana.

• Tem que possuir caráter inspirador e motivacional, pode ser conveniente expressar a missão de forma criativa, com o uso de uma metáfora.

MISSÃO

• VANTAGENS DA MISSÃO:• Uma missão bem definida comporta

vantagens que ajudam todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços de todos no que é fundamental

MISSÃO

80

Exemplo de Missão:

–Educar para Transformar–Integramos academia e gestão para oferecer uma educação transformadora ao maior número possível de pessoas, criando impacto positivo para toda a sociedade

Estácio de Sá

81

Visão Organizacional

• é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

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Exemplo de Visão

• Ser Reconhecida como a Marca de Educação de maior retorno para acionista e alunos

Estácio de Sá

83

Missão X Visão

Objetivo e Estratégia Gerais• Analisar cenários diagnosticar o próprio perfil e

definir missão (e visão) constituem algumas etapas importantes, mas, sob certa medida, filosóficas, no sentido que não acarretam, imediatamente, ações práticas e não resultam em mudança alguma.

• A idéia de objetivos entrou fortemente na área de gestão na década de 1960, principalmente por influência de Peter Drucker(1970). Segundo Drucker, a essência da administração deveria ser focada em definir objetivo.

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS• Os objetivos gerias que envolvem a organização

como um todo, e os objetivos específicos, que constituem desdobramentos dos objetivos gerais.

Objetivos e Estratégias Gerais

• DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS:– O que são objetivos?– São os diversos resultados que a

organização se propõe a alcançar, com um prazo definido para que aconteçam. Vasconcelos(1992) define os objetivos como resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado no contexto de seus ambiente

Objetivos e Estratégias Gerais• Os objetivos são projeções de situações futuras

desejadas. Entretanto, para serem consideradas como objetivos, essas projeções não podem ser muito vagas nem muito distantes – nesse caso, seria melhor enquadrá-las como missão e visão. Para serem transformadas em objetivos, as projeções precisam ser mais concretas; devem estar associadas a descrições precisas, se possível, quantitativas; precisam ganhar uma data até qual devem acontecer.


• CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS– Para formular bons objetivos, o gestor precisa ter

em mente algumas características:• Quantificar e definir prazos para os objetivos da

organização, levando em consideração os diversos stakeholders;• Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão

e aos valores da empresas;• Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as

pessoas sem desanimá-las; • Manter a Flexibilidade;


• QUANTIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE PRAZOS;– Os objetivos devem ser qualificados, quantificados

e definidos com tempo determinado, para evitar ambiguidade entre as pessoas na hora

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CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: Administração estratégica [email protected]