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Seja Bem Vindo!
Curso
Chefia & Liderana
Carga horria: 50hs
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Dicas importantes
Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o
contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um termina,
s
os determinados aprendem!
Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se
deixando dominar pela pressa.
Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis,
pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que
embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e
melhorar
o entendimento sobre o contedo.
Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais
se diferenciar dos demais alunos dos cursos.
Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia
os
alunos certificados dos alunos capacitados.
Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual
onde faz o curso, buscando novas informaes e leituras
extras,
e quando necessrio procurando executar atividades prticas
que
no so possveis de serem feitas durante o curso.
Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento
em que est realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-
dia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite
encontrar
elementos para reforar aquilo que foi aprendido.
Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao
do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido
quando pode efetivamente ser colocado em prtica.
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Contedo
Introduo 5
O Poder da Liderana para a Liberdade 7
Liderana e Realizao de Grupo 11
Liderana e Poder 15
TIPOS DE LIDERANA 17
Negociao 21
Motivao 22
A Arte da Delegao 23
O que ser um Lder? LIDERANDO... 27
Seja um Modelo para a sua Equipe 32
O Lder do Futuro - LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO 33
Estilos de Liderana 39
Administrao de Mudanas Organizacionais 43
Outras Formas de Liderana 45
Funes Desempenhadas Pelos Lderes 46
Textos Complementares para Reflexo 48
8 Reflexes sobre Liderana e Estratgia 57
50 Princpios de Liderana e Marketing Pessoal 78
Concluso 93
Bibliografia/Links Recomendados 94
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Introduo Este curso visa levantar alguns pontos sobre
"Liderana", sem a
pretenso de vir a esgotar o assunto, o que seria, de qualquer
modo,
impossvel.
Temos a inteno de abrir portas e trazer tona tpicos que
possam
ser importantes e despertar naquele que tem subordinados, o
desejo
de saber mais e descobrir mais sobre o que pode vir ajud-lo
a
tornar-se um verdadeiro lder, comeando pela descoberta de si
mesmo, que mostrar os pontos em que precisa atuar para
adquirir
as caractersticas e a postura que o conduziro verdadeira
liderana.
Quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais
importantes
atribuies do lder, logo ressaltada, sua capacidade de
negociar.
As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de
que encontramo-nos em um momento de transio de um tempo que
est acabando e de outro que comea.
Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais,
as
relaes formais cedem lugar s informais, os vnculos
burocrticos
perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem
pouco
valor o "manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando
todos
sabem que necessrio "fazer o que preciso".
As informaes centralizadas, at ento um smbolo do poder,
perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos so
envolvidos nos processos de comunicao dentro das empresas.
Cada
um cuidando de seu pedao, em busca dos resultados de sua
unidade, perde importncia diante dos resultados maiores da
Empresa.
A revoluo provocada pela internet est fazendo diminuir
sensivelmente as vendas em local fsico, em favor das vendas
cada
vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos
modelos
mentais, responsveis por comportamentos e atitudes que j no
funcionam, tm que ceder espao a novos modelos mais eficazes.
Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e
valores
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enraizados, com um "status quo" estabelecido e, principalmente,
com
o principal agente de todas as mudanas: o ser humano. E este
no
muda como mudam as peas, as mquinas ou seus componentes.
Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o
ser
humano se disponha a mudar; o processo de convencimento rduo
e muitas vezes desgastante.
Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos
de
lderes, no estamos nos referindo apenas queles que exercem
funes gerenciais , de chefia ou que detm algum poder formal
nas
estruturas hierrquicas.
Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por
intermdio de outras pessoas, independentemente de sua posio,
cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente
no
pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar!
Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana
um
conjunto de prticas observveis que podem ser aprendidas". Em
seu
livro Desafios da Liderana eles citam as 5 prticas: 1. Desafiar
o
Processo; 2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar os
Outros para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Corao.
Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos
alguns exemplos.
Como impor s pessoas "uma busca de oportunidades desafiantes
ou
a assuno de riscos" sem que eles estejam dispostas a isto?
Como faz-las colaborar ou compartilhar informaes, se elas no
estiverem convencidas do valor destes comportamentos? Dar o
Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as
Pequenas
Vitrias so comportamentos ativos que exigem pr-disposio e
convencimento ntimo. No podem ser impostos, mas podem e
devem ser negociados!
Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de
negociao, os verdadeiros lderes so capazes de se transformar
em
"agentes de resultados" to necessrios nestes tempos de
mudana
cada vez mais rpidas e que exigem inteligncia.
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OBJETIVOS
Despertar na chefia a importncia de seu cargo como
responsvel
pela motivao de sua equipe.
Conscientizar a chefia sobre o seu papel perante a empresa, no
que
diz respeito responsabilidade de metas e resultados de sua
rea.
Desenvolver o papel de lder, propiciando uma maior participao,
em
termos de melhorias da rea, aumento de produtividade e
resolues
de problemas.
Facilitar o processo de comunicao e relacionamento entre a
chefia e
seus superiores, seus pares e, principalmente, seus
subordinados,
com o objetivo de se ter um ambiente sadio de trabalho.
O Poder da Liderana para a Liberdade Conforme Michaelis (2000),
poder significa: 1 Ter a faculdade ou a
possibilidade de. 2 Ter autoridade, domnio ou influncia para.
Ainda,
1 Autoridade. 2 Imprio, soberania. 3 Posse, domnio. 4 Governo
de
um Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1 Que
tem
poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder fsico ou moral.
A julgar pela variedade de palavras que significam poder,
possvel
distribuir, em escala, as suas formas existentes. Ao imaginar
uma
formao vertical ascendente, encontra-se o poder impositivo;
violento.
Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreende-se a
limitao ou a magnitude que alcana o poder.
Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o
ser
humano. A sua personalidade determina, em boa parte, o tipo
de
poder a ser empregado.
Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo com
a
escala. Eles no querem dizer, taxativamente, que seja uma coisa
ou
outra. Apenas o exprimem de acordo com a situao.
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O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano.
Tal
a busca constante por ele.
O que falta, bem sabemos, a conscincia a respeito. Ento,
variar
o carter individual com relao ao seu emprego. Isto
confirmado
em Siqueira (2003), quando declara: imaginamo-nos altamente
capacitados no reino da razo (...) embora este autoconceito
seja
simptico do ponto de vista da vaidade e da auto-estima, se
observarmos ao nosso redor, na convivncia social, encontraremos
a
negao, em alto grau, dessa proposta.
bom lembrar que a nossa enorme imperfeio poder,
oportunamente, nos encaminhar a comportamentos de abuso do
poder quando as circunstncias assim demandarem.
A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais
elevadas, de manifestar o poder, elemento inerente ao seu
crescimento.
Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio de
forma
atroz. Outros empregaram a sutil influncia quando dominaram,
de
acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as prprias
paixes.
2 Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um
pequeno
cl ou um imprio.
Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana,
lanaremos,
ento, nossa ateno para alguns lderes que utilizaram o ato de
influir sobre os seus seguidores.
Numa breve investigao, observam-se semelhanas e congruncia
na forma de pensar e agir, tal como em Thoreau, Gandhi e
Luther
King.
Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King
(1929-
1968), foi ordenado pastor batista. Em seguida cursou
ps-graduao
em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar das idias
daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi
(1869-1948).
A tnica que permeava a forma de ser de ambos estava centrada
nas
aes sociais no-violentas.
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Movimentos pacficos que atingissem resultados sem qualquer
interveno violenta. Os protestos tinham grande vulto, tal como
em
Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao inglesa
tornava
a vida do povo bastante explorada.
Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da
segregao em transportes pblicos. As suas manifestaes
ganharam vulto crescente.
Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que
era
averso a violncia. No obstante, possibilitou mudanas
fundamentais
relacionadas s questes raciais. Alguns dias aps o assassinato
de
King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei acabando com
a
discriminao social nos Estados Unidos.
Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados
por
um terceiro homem: Henry David Thoreau (1817-1862), filsofo,
escritor e naturalista. Thoreau chegou a permanecer preso por
uma
noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo de governo
que
admitia a escravido.
Esta atitude ficou conhecida como resistncia passiva,
transportada
para seu ensaio Desobedincia Civil.
Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos
seguidores. Ainda que soubessem dos perigos que os rondava.
Afinal,
o que existiu nestes lderes, a ponto de mover tantas pessoas a
favor
de suas aes, apesar das dificuldades?
Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse
ponto que a reflexo deve ganhar espao e ponderar sobre
liderana
e poder.
No desenvolvimento humano encontramos algumas concepes a
respeito das etapas evolutivas do homem. Como descrito em
Hobbes
(2002), h o aspecto natural e a necessidade do controle para
uma
convivncia social (Estado).
Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto
aos
pensamentos e atos relacionados justia e o bem da espcie.
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Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da
vontade arbitrria de Deus, e sim da necessidade racional da
divina
essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial. Inseparvel
da
natureza humana, que uma determinada imagem da essncia
divina, que Deus quis realizar no mundo.
Desta sorte, agir moralmente significa agir racionalmente,
em
harmonia com a natureza racional e prpria do homem.
Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King,
encontraremos, no apenas essa essncia virtuosa presente, mas,
o
poder de influenciar seus seguidores por meio da razo
paciente.
Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores
aqui
descritos.
Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes chamados
liberdade. Mas no useis da liberdade para dar ocasio carne,
antes
pelo amor servi-vos uns aos outros.
Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age
estimulando
parte de nosso ser em potencial.
um convite ao desenvolvimento de certas capacidades presentes
na
espiral da evoluo humana bem observadas por Tomas de Aquino,
apesar do poder usado no controle social descrito em Thomas
Hobbes.
Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo
que
fortalecia as relaes com aqueles que os seguiam: a consistncia
e
firmeza dos propsitos.
A expresso clara dos valores internos, da viso e misso
contidas
em seus comportamentos.
Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e
mantm-
se firme a eles, somada motivao que se estabelece em cada
pessoa que integra o movimento de idias e aes, no caso
deles,
pacficas. Uma combinao de sucesso.
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O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o
educando um ser livre em sua construo de conhecimento,
demonstra servir com sabedoria.
Aquele que estimula o seu prximo a refletir sobre o conhecimento
e
a liberdade realiza um trabalho de grande alcance.
Respeita as caractersticas individuais do aluno.
A sua postura bem clara quanto aos valores que defende e
expressa a respeito do desenvolvimento e autonomia. Gera o
crescimento e mantm a limitao distante.
a favor da liberdade. Repele o cerceamento.
Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a
prpria chave da libertao digno de servir como mestre.
Gandhi,
Luther King e outros lderes pacficos trouxeram ao mundo o sabor
da
conquista sem a imposio que limita.
Ao contrrio, evidenciaram a existncia de um tipo de poder
possvel
na liderana, atravs de servir o outro.
Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o
exerccio
da expresso humana.
E este modelo de liderana resulta em possibilidade de se
atingir
objetivos. Sejam da grandeza que for, e, sobretudo, gerar
liberdade,
nas suas variadas formas.
Liderana e Realizao de Grupo
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Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da
liderana como por exemplo moral, eficincia do grupo e que um
alto
nvel de eficincia do grupo pode ser obtido com bons lderes.
Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra
diferente diante de lideranas diferentes, embora existam
algumas
situaes que ilustram por onde passa a liderana eficiente.
Observa-se que supervisores mais eficientes so capazes de
diversificar papel (planejamento, apresentao...);delegar
mais
autoridade; realizar menos controle; promover maior coeso no
grupo.
Sobretudo um bom Lder aquele que favorece as boas relaes.
Traos de personalidade e eficincia de liderana
No existe comprovao de que traos de personalidade especficos
garantem a liderana, o que ocorre a verificao de traos de
eficincia de liderana.
O conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que
as
caractersticas que colocam um indivduo em posio de liderana
podem ser bem diferentes das que o tornam um lder eficiente
depois
de estar no posto.
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A eficincia de liderana se relaciona a adequao e neste
sentido
necessrio considerar caractersticas pessoais e tipo de funo.
Em situaes de treinamento onde determinada atitude
estimulada,
a mudana resultante deste tipo de trabalho poder apresentar
regresses futuras dependendo da natureza da organizao.
Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a
informao recebida em treinamento, e tais atitudes tero mais
possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio
mtuo.
A eficincia de liderana se mostra principalmente quando o
lder
sensvel as transformaes de seu grupos e flexvel na adaptao
de
seu comportamento a novas exigncias.
Lideranas e as funes de grupo
A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o
aparecimento
de uma interpretao da liderana que acentua as caractersticas
do
grupo e a sua situao.
Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados,
podemos
entender que os atos que se associam a funes do grupo so:
auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar
movimento
em direo aos objetivos, observar a qualidade da interao,
permitir
coeso.
O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um
grupo,
provavelmente um lder emerja (subsistemas: comportamento,
emoo, normas, objetivos, valores).
Funes da liderana no grupo
Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados
so
funes de liderana.
Para identificar a liderana dentro desta perspectiva
necessrio
considerar:
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1. os valores do grupo em determinado movimento
2. a adequao de tais funes para realizar tais estados
3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana
vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode apresentar
em
diferentes graus e no algo que se tem ou no.
Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em:
formao,
manuteno e perturbao do grupo atravs de mecanismos como
identificao, catexis reduo de culpa, controle de impulso,
introjeo de superego.
As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so:
1. qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes
que esto a servio de uma funo do grupo.
2. uma determinada funo pode ser realizada por vrios
comportamentos.
Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a
tenso
do grupo em determinado momento, em outros poder estar
levando
um grupo a fugir de uma tarefa.
De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influncia
na
natureza do comportamento de liderana que provoca.
A liderana uma funo de grupo que aparece e se
caracteriza de acordo com a tarefa / objetivo que o grupo
precisa atender.
Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes:
1 - Realizao de algum objetivo -- Manifestam
comportamentos como iniciar a ao; manter ateno dos
participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao,
disponibilizar informaes.
2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes,
decide desavenas, apresenta estmulo, aumenta a
interdependncia.
Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino,
algum que insiste para a realizao e outro que satisfaz s
necessidades sociais/emocionais. Pesquisa mostram que a
satisfao
de grupos maior quando encontram lideranas que representem
as
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duas funes, por outro lado lderes pontuam a dificuldade em
atingir
equilbrio.
Liderana e Poder Sempre se compreendeu liderana atravs da posse
e do exerccio de
poder, no enfoque deste curso compreende-se poder como a
capacidade de influenciar pessoas.
Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de
grupo,
e esta contribuio envolve a manifestao do comportamento de
outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderana est
baseado
na aceitao ou permisso que o grupo d para que tal acontea.
Pensando a respeito da relao de poder com o ato de liderana,
pode-se dizer que a importncia da posse de poder para a
liderana
efetiva est na sustentao, se um lder tem um trao de
personalidade especfico, mas no tem poder social adequado
(apoio
de outras autoridades) a liderana no atinge ndices to altos.
Liderana e determinantes de iniciativa por um membro de
grupo
1. Conscincia da necessidade da funo
2. Sentir-se capaz de realiz-la
3. Grau de interdependncia do grupo ( aumenta a
responsabilidade)
4. Sentimentos de valor e aceitao do grupo
5. Confiana em suas opinies
6. Necessidade de realizao
7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol
de
sua necessidade e na do grupo)
A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais
eficincia quanto maior seu apoio em uma base de poder
(capacidade
de influenciar pessoas). A utilizao inadequada tende a
reduzi-lo.
Bases de poder:
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1. recompensa (ganho) - provoca menor resistncia e maior
atrao
2. coero (desobedincia/castigo) - das bases de poder a que
provoca maior resistncia
3. especialista (avaliao-conhecimento)
4. referncia (identificao)
5. legtimo (valores aceitos pelo grupo)
A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro
de
uma organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto.
Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e
exigida
pelos agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada
com
a delegao.
Pensamos, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma
para a
liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas questes
cuja resposta mltipla e para a qual esperamos contribuir com
este
estudo.
A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da
gesto de uma organizao, tal como mostra a figura seguinte:
Que Liderar?
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O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos.
Nos
anos 20 o socilogo Max Weber identificava lderes burocrtico
detentores de patrimnio e carismticos.
Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com
o
apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleo dos seus
oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas
cincias
comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros
mbitos e outros grupos.
atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do
pessoal, leva este a realizar as atividades necessrias para
atingir os
objetivos da empresa."
Teorias sobre Liderana
Warren Bennis
"um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz
as
coisas certas"
John Adair
"as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do
treino"
John Kotter
"as capacidades de liderana so inatas, embora todas as
pessoas
devam ser encorajadas a ser lderes"
TIPOS DE LIDERANA
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No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana:
a
liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no
entanto
haver lderes intermdios.
Assim, com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder
normalmente toma as decises e as anuncia enquanto que numa
liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade
de
ao pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas
tomadas
de deciso e mais conhecimento para enfrentar os problemas.
Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por
tentar
"vender" as suas decises, etc...
O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das
formas
e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do pessoal -
Teoria
Situacional da Liderana.
A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a
maturidade
(de responsabilidades) dos empregados e a sua experincia.
Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o
comportamento por parte do lder mais adequado deve ser -
Telling,
em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas.
Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que
estes
continuem encorajados nas suas tarefas -Selling.
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Quando os empregados comeam a procurar novas
responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o
estilo
de liderana ser - Participating.
O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados
mais
confiantes, auto-direcionados e experientes, pois necessitam
menos
apoio e encorajamento.
Lideres Autoritrios
Caracteriza-se pela conduo impositiva das pessoas. O lder
determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso
implica a
obedincia dos demais.
O estilo autoritrio o mais antigo. Sua origem remonta Pr-
histria, quando os primeiros agrupamentos humanos se
organizaram
e surgiram os primeiros chefes.
Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo
autocracia,
pela variedade de interpretaes que lhe so dadas.
Porm, dependendo da situao e do tipo de pessoas a serem
lideradas, o uso do estilo autocrtico (autoritrio) pode ser
eficiente.
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Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem decises
e
aes rpidas; um grupo de pessoas dependentes necessita de
"pulso
forte", de orientao firme que lhe inspire segurana.
No entanto, situaes de emergncia no ocorrem a todo instante,
nem todos os grupos so compostos por pessoas muito
inseguras,
sem capacidade de reflexo.
Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importncia de se
aplicar
um tipo de liderana de acordo com o grau de maturidade do
grupo.
Lderes Democrticos
Este o modelo ideal de liderana, nela o lder expe a situao
atual
e os objetivos pretendidos, delineia as alternativas pela frente
e
discute com o grupo quais as melhores opes.
Nestes modelos os subordinados tm, ento, plenas condies de
participar ativamente nas decises a respeito do seu trabalho,
porm,
dentro da panormica traada pelo lder.
Lderes Liberais
Caracteriza-se pela extrema liberdade com relao s pessoas,
ou
seja, o lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia sobre
s
pessoas.
Os resultados dos estudos sobre estilos dos lderes sugerem que
a
maioria dos grupos prefere um lder democrtico.
Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um lder
autoritrio eram extremamente submissos ou agressivos em sua
interao.
Grupos autoritrios tambm eram os mais produtivos, mas apenas
quando seus membros eram supervisionados de perto. Quando
deixados vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.
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Pesquisas posteriores sugeriram que a liderana democrtica e
participativa nem sempre o melhor mtodo para todos os
seguidores.
De fato, pesquisa recente sobre diferenas culturais sugere que
os
trabalhadores russos desempenham muito mal com lderes
participativos.
Negociao
O bom ou o mal resultado do desempenho de sua gerncia est
vinculado sua capacidade de negociar com sua equipe, seus
supervisores, com os demais gerentes, clientes e
fornecedores.
Negociao o processo de busca da aceitao de idias, propsitos
ou interesses visando ao melhor resultado possvel.
fundamental reconhecer que o processo de negociao envolve,
pelo menos, duas partes que, eventualmente, entram em
conflito
causado pela divergncia de idias ou de pontos de vista.
Desenvolver habilidades de negociao implica conciliar e
harmonizar
concomitantemente trs reas de conhecimento: habilidade de
relacionamento, tecnologia de negociao e conhecimento do seu
negcio. Ao observar o comportamento de uma pessoa,
estabelece-se
ou no uma relao de confiana com ela. E a confiana que
aproxima as pessoas, da mesma forma, contribui para criar ou
reduzir, em cada encontro, a confiana de sua equipe.
Bons lderes no prestam ateno ao comportamento aparente de
sua equipe, superiores hierrquicos ou clientes e procuram olhar
mais
para baixo da superfcie a fim de descobrir o que est levando a
parte
visvel do iceberg a se comportar daquele modo.
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Motivao
Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado
em
tornar-se eficaz, seja inviabilizar o processo de degenerescncia
do
potencial de sinergia motivacional dos seus colaboradores.
O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o
funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que
a
riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e
se
perca, talvez para sempre.
A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver
no lder a valorizao das caractersticas individuais dos seus
seguidores.
Poucas empresas percebem a sinergia organizacional e humana
que
desperdiada pelo fato de no possurem lderes eficazes. Elas
tm,
no geral, muitos chefes/gerentes em todos os nveis, desde a
cpula
at a base, mas raro que estas pessoas consigam fazer com que
o
ambiente de satisfao, produtividade e motivao predominem.
Como coloca Alfred Tack: Os gerentes, muitas vezes,
gerenciam
departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. Poucos
empregados trabalham utilizando seu potencial.
A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a
palavra-
chave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o
objetivo
maior.Ele acrescenta: Nossa principal concluso foi que a
liderana
e a gerncia no so necessariamente parentes, se bem que a
LIDERANA SEJA SINNIMO DE MOTIVAO.
Para que os lderes possam valorizar as caractersticas
individuais de
seus seguidores, bom observar a ocorrncia de quatro motivos
fundamentais da existncia humana: o ser (transcendncia,
autodesenvolvimento), o ter (bens e servios), o poder
(ascendncia,
participao) e o saber (conhecimento, tecnologia).
Faz-se necessria urgncia em comear a entender as pessoas que
convivem conosco no sentido da individualidade de cada uma,
com
suas crenas, valores e desejos.
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23
A Arte da Delegao Imagine que gerente de um hotel e que,
naturalmente, querendo
manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para
algumas dessas tarefas.
Se disser ao porteiro: "- Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras",
de
certeza que ele o descarregar nesses dias, mas se disser antes:
"-
Descarrega o lixo conforme seja necessrio", se ele for
responsvel,
vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer
dia,
conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar algo sobre
gesto
de tempo), mas ele quem decide.
"Delegar conferir a minha autoridade a outros"
"o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa,
tendo para isso poder de deciso e autoridade"
Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a
pessoa:
- compreendeu o que foi pedido.
- tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento
que
lha concedam)
- Saber como satisfazer esse pedido.
da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de
uma forma clara:
* as cautelas a tomar.
* as fontes de informao a recorrer.
necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa
o
melhor possvel.
necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz,
sem
ter de a acompanhar permanentemente.
A Delegao vista por quem delega
Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem
delega pode diferir da delegao vista por quem delegado.
No entanto quem delega deve ter em ateno determinados
pontos.
-
24
Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por
parte do pessoal.
Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem
trocando idias sobre o que se vai passando.
A grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para
a disponibilizao da informao.
Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem
controle?
NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio
nosso, ao nosso estilo e forma de pensar.
Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o
meu estilo, aquele que me permite controlar.
Deve-se primeiro conhecer as pessoas.
No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas.
Existem umas com mais e outras com menos experincia e
autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.
Delegar gradualmente.
Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois
conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas a delegar
de
maior responsabilidade.
Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a
pessoa no se sente segura para a resolver, ela pode no ser
feita, e
a pessoa ficava desmotivada
Barreiras e comentrios:
"Eu posso fazer melhor"
"Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente.
"Demoro muito tempo a explicar-lhe"
Ganhar confiana na pessoa delegada.
Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu
desempenho, e ajud-lo caso necessrio.
Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de
tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido.
A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa
delegada.
Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu.
-
25
Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e
aproveitar para sugerir algumas modificaes.
Disponibilidade para com a pessoa delegada.
Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar
por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro.
Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum
tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro.
Resultados e responsabilidades na delegao.
Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser
efetuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos.
As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem
grandes problemas, porque o problema tambm de quem delega.
Quando ocorrem erros?!
Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa
soluo, sendo timo que fosse a pessoa que errou a encontr-la,
em
vez de pensar nas causas.
Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar
ataques pessoais do estilo: "Foi uma autntica bobice que
fizeste"
Assegurar que a pessoa :
Compreendeu o problema.
Sente-se segura para o enfrentar.
Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia.
O que se deve delegar?
Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia
antes de ser promovido.
reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar
bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as
tarefas
esto ser bem ou mal executadas.
Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que
se fique com mais tempo livre para outras tarefas.
Depois de tudo delegado, o que sobra?
-
26
muito importantes e necessrios controlar as tarefas
delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu
exerccio
de autoridade.
Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as
responsabilidades pessoais so algumas:
de motivao
de treino
de organizao
de repreenso
de promoo
A Delegao vista pelo delegado
O que deve ser feito?
compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos
resultados a atingir, tudo o que tem de realizar.
Qual o seu grau de autoridade?
at onde vai a sua autoridade e responsabilidade
Como deve ser realizada a tarefa?
a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma
determinada forma, ou podemos sugerir idias.
Quando deve a tarefa ser concluda?
existem prazos
possveis problemas que podem atrasar
gesto de tempo
Prioridade nas tarefas Informao adequada
preocupao de obter toda a informao necessria.
Ordens contraditrias
certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe
dar outras ordens, possivelmente at contrrias.
Feedback
-
27
rena com o gestor para o informar das suas atividades, para
certificar-se se est tudo a correr bem.
Qualidade
crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e
analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar.
Maior responsabilidade
feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes
de maior responsabilidade.
As Tendncias que favorecem a delegao e a autodireo
Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a
informao.
O desaparecimento da gesto intermdia.
Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um
determinado trabalho quem o deve realizar.
As novas estruturas empresariais: equipas
multidisciplinares,
partilha do posto de trabalho,
O que ser um Lder? LIDERANDO...
Ao ser promovido para o cargo de chefia, embora com grande
potencial para desempenhar as tarefas operacionalmente, o
profissional recm-promovido nem sempre consegue utilizar seu
potencial tcnico para "comandar" a equipe a ele subordinada
e
promover um bom relacionamento, indispensvel eficcia da
liderana.
Essa eficcia alcanada quando a chefia consegue aliar suas
habilidades tcnicas e operacionais s habilidades de
relacionamento
humano e de comando, tendo como resultado o bom desempenho
da
sua equipe.
Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de diretor, de gerente
ou
outro cargo de liderana para que isto d um prestgio tal, que
toda a
equipe vai obedecer automaticamente pessoa que dirige,
simplesmente por ter sido investida de "autoridade".
-
28
Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa
que
dirige, ter no somente uma srie de qualidades, mas ainda ter
aprendido o oficio de direo.
Muitas pessoas levam anos para tomarem conscincia de que
certas
atitudes no as levam ao xito na direo, enquanto que outras
conseguem dirigir logo com maior eficincia.
No seu ambiente de trabalho, o lder no se limita s simples
questes de comando, procura demonstrar aos seus subordinados
que no apenas ele o elemento bsico da organizao.
Ele apenas uma espcie de coordenador, para fins de ordem e
harmonia.
fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa
ser
dirigido por pessoa que o guie para atingir os objetivos comuns
ou
satisfazer os interesses de sua equipe, e o lder a pea
mestra.
O QUE SER UM LDER?
"O que voc faz, gerncia. O como voc inspira e motiva os
outros
a fazer, liderana".
O gerente, mais do que ningum, aquele que sabe o melhor modo
de agir para levar as pessoas a fazer o que pretende, ele
consegue
interessar os membros de sua equipe, fazendo com que a
produtividade aumente; e, para isso, a liderana o
instrumento
mais prtico de que ele dispe, j que uma questo
essencialmente
humana.
Muitos afirmam que a liderana algo que nasce com o indivduo,
citando os grandes lderes como Jlio Csar, Napoleo, Gandhi e
outros semelhantes.
Eles possuam uma forte personalidade carismtica que foge aos
padres usuais do comportamento humano.
Pesquisas minuciosas e a prpria prtica gerencial diria
comprovaram que a liderana passvel de ser adquirida e
desenvolvida.
-
29
Nesse processo o treinamento desempenha papel vital e
insubstituvel.
No entanto, preciso ressalvar que nem todos aprendem com a
mesma facilidade, variando de pessoa para pessoa.
Alguns assimilam rapidamente os conceitos e idias sobre
liderana,
extraindo resultados prticos imediatos e duradouros.
Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo,
com
isso, resultados menores.
De um modo geral, todos tm uma melhoria de performance de
liderana.
Estudos recentes realizados com quase cem lderes (homens e
mulheres), nos mais variados campos de atividades, revelaram
quatro qualidades comuns a todos eles:
- Alta dose de criatividade
- Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o
potencial
- Considervel concentrao para fazer trabalho bem feito.
- Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio
de
possveis fracassos.
CARACTERSTICAS DOS MELHORES LIDERES
Confiana / Apoio;
Liberdade de expresso;
Esprito aberto e receptivo, para aprender e aperfeioar-se
Delegao;
Liberdade de ao;
-
30
Comunicao eficiente e eficaz;
Mostra aos seus subordinados os objetivos da empresa;
Diz sempre aos seus subordinados que a empresa est
contando com eles para atingir os objetivos;
Mantm os seus subordinados envolvidos nos processos e nas
decises
Sabe respeitar a dignidade da pessoa.
Normalmente, as pessoas julgam liderana como o ato de
controlar.
Por isso, liderar quase sempre foi sinnimo de mandar, de impor
a
posio hierrquica sobre os outros para ser obedecido.
No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje, a
maioria das pessoas segue o lder que seja competente,
antecipador
dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexvel diante dos
desafios.
Os lderes so pessoas com capacidade para se expressar
plenamente, sabem o que querem, por que querem e como
comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o
apoio
deles, ou seja, saber se comunicar com os seus colegas j um
grande passo para quem aspira liderana do grupo.
Tambm, para ser lder necessrio saber mais do que todos e
precisa ser respeitado profissionalmente.
Num mundo que necessita de empreendedores, no se pode
depender de profissionais que ficam espera de algum lhes dizer
o
que fazer. Pior que um funcionrio que no faz o que voc pede,
aquele que s faz o que voc pede.
Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que
os
outros sejam bons em suas funes. As pessoas que obtm mais
sucesso so as que criam equipes poderosas.
Muitos profissionais so bons tcnicos, mas no conseguem superar
o
desafio de se transformar em lderes, pois no sabem lidar com
pessoas.
-
31
Em geral, o bloqueio a uma carreira em ascenso ocorre quando
o
profissional no capaz de dar o salto que torna um grande
tcnico
num bom lder.
Um exemplo aquele bom vendedor que fracassa ao ser promovido
a
supervisor de equipe.
O analista de sistemas que escolhido para ser o novo gerente
do
departamento e no sabe transformar seus tcnicos num time.
O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir
importante e competente, mas o fundamental que ele tem
capacidade de transformar um grupo de pessoas num time
integrado
e comprometido.
"No basquete, voc pode ser o maior jogador do mundo e, ainda
assim, perder o jogo, porque a equipe sempre vence o indivduo".
Pat
RiIIey &emdash; Tcnico de basquete.
Para adquirir as qualidades tpicas de um lder,
aconselhvel:
Envolver-se em organizaes ou comunidades. Um lder
voluntrio , por definio, um lder no-coercitivo. Num grupo de
voluntrios, a liderana no acontece sem consenso, ou seja,
voc
estar aprendendo a comandar pessoas sem usar o poder
conferido
por cargos.
Desenvolver habilidades de comunicao.
Ser honesto, tratando as pessoas com justia e dando uma
viso do futuro
Gostar de ter contato com as pessoas, gostar de pessoas.
-
32
Pelas pesquisas, uma concluso clara: no possvel tornar-se um
lder apenas com um curso de 30 horas. Os cursos, seminrios e
os
livros iro despertar para os conceitos de liderana. O resto vir
no
aprendizado dirio e sem fim, e isso leva tempo.
Em termos empresariais, isso significa que os lderes devem
ter
tempo e espao para se revelarem. Lderes se desenvolvem, no
so
fabricados.
Seja um Modelo para a sua Equipe
Servir de modelo no a melhor forma de ensinar; a nica forma
de ensinar
Albert Schweitzer.
Voc o modelo de sua equipe, mesmo que no saiba. As pessoas
sempre vo se inspirar em voc.
Elas vo tratar seus clientes da maneira que voc as trata. Elas
vo
se envolver nos projetos como voc. Se voc conspirador, sua
equipe tambm vai ser. Principalmente contra voc.
Se voc um lder que valoriza o estudo, sua equipe vai valorizar
a
aprendizagem.
Quando um diretor faz a abertura de um programa de
treinamento
nas empresas, e dele participa, a fora de seu exemplo maior
que
todas as palavras de apoio proferidas em seu discurso.
Quando voc vai para a frente de batalha com seus funcionrios,
sua
equipe se sente protegida para arriscar. A simples presena do
lder
faz despertar a coragem e a confiana de todos.
Se voc valoriza o conhecimento de sua equipe, vai ser mais fcil
ela
valorizar o seu.
Crescer no mundo dos negcios depende de que tipo de pessoas
voc
lidera.
-
33
Em outros tempos, os chefes escolhiam pessoas submissas para
control-las e ser obedecidos, agora necessitam de gente com
iniciativa e precisam aprender a coordenar grandes talentos.
Seu chefe tem de estar aberto s novas oportunidades, porque
voc
precisa que ele cresa para abrir espao para voc.
Numa posio de liderana, sua principal responsabilidade fazer
com que tarefas sejam feitas atravs de outras pessoas.
Suas idias podem ser maravilhosas e suas decises bem
pensadas,
mas elas sero boas na exata medida da sua capacidade de
explic-
las com clareza outras pessoas e fazer com que o apoiem.
Por conseguinte, a comunicao a ferramenta mais importante.
O Lder do Futuro LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO
Hoje, um dos graves problemas do mundo a ausncia de
perspectivas. As pessoas esto sem esperana e no acreditam
num
amanh mais promissor. Essa atitude pessimista meio caminho
andado para o fracasso.
Em tese, o futuro no existe; a f e o comprometimento das
pessoas que constrem.
O lder tem capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar
onde
elas se encontram, ou seja, seu presente; a compreender o que
elas
fizeram para chegar a essa situao; a desenhar o futuro; e a
descobrir meios para realiz-lo.
preciso estar em equilbrio total para visualizar o futuro e,
posteriormente, concretiz-lo. Quando a autoconfiana est
abalada,
dificilmente os objetivos sero alcanados.
Quando na empresa impera a fofoca, os jogos de poder e os
interesses individuais acima do grupo, sinal de que a liderana
da
empresa est fraca.
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34
E o momento de algum especial chamar o grupo para conversar,
deixar cada um expressar suas insatisfaes e desejos e, a partir
da,
criar o futuro que todos querem construir.
Liderar aquele tcnico que chama o jogador no banco de
reserva,
olha-o nos olhos com firmeza e diz: "vai l e marca o gol do
ttulo".
A potncia do olhar e das palavras do lder tem que ser maior
que
todo o baixo astral das conversas dos corredores.
Por isso, dedique mais tempo s pessoas que trabalham a seu
lado.
preciso que o lder invista seu tempo para cuidar de sua equipe.
Jack
Welch, presidente da General Electric, um excelente exemplo.
Atualmente, muitos o consideram o melhor executivo do mundo.
Ele devota cerca de 30% de seu tempo na formao de novos
lderes.
Para ele, essa a maneira mais eficaz de fazer sua empresa
crescer.
E ele est certo: as pessoas tornam-se mais competentes
quando
percebem a confiana que o lder deposita nelas.
Ao entrar em sua empresa e notar que o astral est baixo, a
primeira
tarefa do dia chamar a equipe para uma conversa, analisar o
que
est acontecendo, ajudar cada um a se lembrar de sua capacidade
de
conquistar vitrias e motiv-los a lutar por seus objetivos.
A importncia de um lder aparece mais nos momentos de
derrota.
Nessas ocasies, a presena do lder se torna fundamental.
Acusaes esto proibidas. muito feio aquele pai ou aquela me
que, em plena dor da derrota do filho, solta um mesquinho "Eu
no
disse?" Nessa hora, importante que eles escutem o filho.
preciso um novo padro de liderana, como conseqncia da
evoluo comportamental das pessoas, que passaram a exigir
padres mais nobres de respeito e humanidade.
As pessoas esto atnitas diante da fase de turbulncia
empresarial,
para a qual no foram preparadas. Assim, os lderes de hoje se
vem
diante de dois desafios:
1. Aprender a tratar seus liderados de forma humana e
respeitosa.
-
35
Evoluir sua postura mandatria para um comportamento capaz de
ensinar e motivar.
2. Transformar-se em lder de lderes.
Os lderes do futuro sero aqueles que colocaro sua misso de
vida
acima de seus anseios pessoais ao entender que a evoluo de
seus
liderados ser o grande prmio de sua prpria evoluo.
O lder do futuro
Outras modificaes reforam a necessidade de "reinveno" do
papel
do lder atual.
A primeira est na capacidade de atuar num ambiente de caos.
Durante algum tempo, as empresas ainda trabalharo tentando
conceber um futuro sobre o qual no tero a menor idia.
Nesse contexto, o novo lder ter de decidir em cima de
dilemas,
como agilidade versus incerteza, humanismo versus lucro,
competitividade versus qualidade, motivao versus turbulncia.
Tal campo de incerteza levar o novo lder a valorizar ainda mais
a
educao, o que no consiste em reforar aspectos tericos, mas
em
transformar a empresa num plo de aprendizagem prtica.
A massa do conhecimento e tecnologia continuar a dobrar a
cada
ano, e aprender e preparar-se para o novo, sero metas mnimas
para a sobrevivncia.
Liderar significa possuir capacidade , discernimento para
comandar
pessoas, e isso mais do que muitos chefes sabem fazer.
Autoridade significa credibilidade para mandar e ser
obedecido.
O verdadeiro lder sabe que investido de autoridade, mas
dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas
sejam
realizadas pela confiana que ele inspira nas pessoas.
-
36
Mesmo assim, se, por qualquer motivo, tiver de usar sua
autoridade,
ele o far com conscincia e convico, sem claudicar.
Mais do que ser benquisto, voc deve ser respeitado e
reconhecido como uma pessoa de credibilidade e confiana,
que sabe motivar e valorizar pessoas e, por meio delas,
atingir
eficazmente as metas previstas.
Tenha maturidade de comportamento:
Muitos chefes tm comportamento imaturo, com freqentes
mudanas de humor, mudanas de idias e de objetivos. Eles
colocam em polvorosa os subordinados, que nunca sabem o que
os
espera a cada novo dia que se inicia. uma das formas mais
rpidas
de desmotivar e provocar a perda de confiana das pessoas, alm
de
colocar em risco o alcance de metas.
preciso ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando
segurana aos colaboradores quanto s suas idias e seu
comportamento.
Toda chefia que lder tem um comportamento estvel e
previsvel.
Isso no significa que a chefia no possa, s vezes,
aborrecer-se,
zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer, dever ser um
ato
consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por
esse
comportamento.
Mantenha todos bem informados:
Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca ou
nenhuma informao e s causam desapontamentos, mgoas,
insegurana e raiva.
Tome providncias para interromper os boatos; melhor ainda:
no
deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas desde o
incio e certifique-se de que os subordinados saibam que
podem
encontrar no gerente a verdade.
E se, porventura, houver algo sigiloso que o gerente no possa
dizer-
lhes, eles entendero.
Conhea bem o seu pessoal:
-
37
Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo as
pessoas que a compem.
Antes de delegar, preciso conhecer a competncia de cada um,
quem est mais apto a fazer o qu, suas limitaes, seus planos
e
aspiraes profissionais, seu grau de maturidade e iniciativa,
potencial de crescimento, etc.
Conhea o potencial de cada funcionrio e promova o seu
desenvolvimento.
Seja um exemplo para os outros:
chefe muito mais observado do que observa. Seus
subordinados procuram em voc um padro de comportamento
correto.
Suas atitudes, suas decises, sua postura, a maneira pela qual
se
conduz, influenciam mais os outros do que qualquer instruo
que
voc possa dar ou qualquer disciplina que queira impor.
Seja disciplinado para poder exigir disciplina. A conduta do
chefe
reflete na disciplina
Mantenha-se atualizado:
Mantenha-se a par dos eventos atuais de seu campo de atuao.
Participe de treinamentos, seminrios, congressos, palestras
e
eventos similares que o ponham em dia com novas tcnicas de
gerenciamento.
Converse com as pessoas que tm experincia nas reas em que
voc no possui familiaridade. Evite ficar relembrando como as
coisas
eram feitas "nos velhos tempos".
Se voc no investir em sua carreira, ningum o far por voc.
No espere que a empresa pague todos os cursos que voc queira
fazer. Se ela o fizer, timo.
Caso contrrio, pague do seu bolso, porque o investimento em
voc, e voc que ficar com esse conhecimento para sempre, no a
empresa.
Irradie energia:
-
38
Carregue-se de energia positiva. A energia caracterstica
bastante
conhecida de todos os realizadores em todos os campos de
atuao.
Lderes atuantes sempre transmitem otimismo e confiana.
Mostre ao seu pessoal um quadro mais amplo:
Faa com que entendam como eles contribuem para a perspectiva
mais ampla. Se otrabalho for muito montono, amplie o servio,
de
modo que eles possam lidar com a tarefa do comeo ao fim.
Promova rodzio entre o seu pessoal, ampliando assim o
trabalho
deles e ensejando maior aprendizado. Mostre-lhes
constantemente
como o trabalho de cada um do departamento est contribuindo
para
os objetivos globais da organizao.
Treine e promova quem est subordinado a voc:
Oferea regularmente treinamento ao seu pessoal, reciclando-o
e
atualizando-o.
O retorno desse investimento ser maior motivao e
produtividade.
Solicite a promoo do funcionrio que est em plenas condies de
ser promovido, tanto em cargo quanto em salrio.
Ou promova, de outra forma, divulgando na empresa um bom
trabalho feito por algum; indique uma pessoa para cargos
mais
altos; permita que apresentem projetos para a implantao de
um
novo procedimento ou rotina, perante outras pessoas.
Estabelea metas exeqveis 1 estabelea padres de
desempenho:
Metas exageradas ou inatingveis provocam frustraes e
prejudicam
o moral. Estabelea objetivos ambiciosos mas tangveis, e o
sucesso
ser alcanado.
Porm, to importante quanto as metas so os padres de
desempenho que o seu pessoal ter de cumprir, buscando maior
qualidade e produtividade.
Estabelea de comum acordo com cada um de seus subordinados
seu
desempenho quanto a: prazo (data de concluso da
-
39
tarefa), quantidade a ser executada e qualidade (qual o
padro
exigido).
Mergulhe fundo:
Esteja em meio ao seu pessoal e trabalhe tanto quanto eles.
Dificuldades e problemas que possam ocorrer voc s descobrir
estando junto a eles e no observando-os com um binculo de
cima
de uma torre de marfim.
Alm disso, seus subordinados tm de ter a oportunidade de se
aproximar de voc como pessoa.
Ria com eles, relaxe com eles, esteja com eles, sem excesso
de
intimidades. Sua liderana no tardar a fazer efeito, e
resultados
positivos no demoraro a aparecer.
Quando tiver de chamar a ateno de algum, faa-o em particular
e
sem rodeios.
Assertividade e objetividade so caractersticas de lderes
atuantes.
Exija dedicao:
Empenhe-se pessoalmente e d melhores condies para que o seu
pessoal produza com motivao e confiana, mas exija por parte
deles o mesmo empenho e dedicao.
Demonstre seu interesse por eles e, ao mesmo tempo,
demonstre
que voc espera real dedicao deles.
Desenvolva o trabalho de equipe:
Estabelea planos de desenvolvimento profissional para cada um
de
seus colaboradores e faa que todos se auxiliem mutuamente.
Sempre que possvel, estimule projetos ambiciosos e faa com que
os
resultados sejam fruto de um trabalho em conjunto, e no
apenas
individual. Faa com que a equipe tenha orgulho de si mesma e
ter
plantado a semente da produtividade.
Estilos de Liderana
-
40
Existem vrios estilos de liderana, definidos por diversos
autores. O
grupo definiu para expor nesta palestra trs estilos de
liderana:
Autocrtico, Democrtico e Livre.
Os trs estilos de liderana devem ser mesclados, dependendo
do
tipo de pessoa, grupo ou situao que o gerente ou lder tiver
pela
frente.
Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos,
todos
eles traro resultados eficazes.
A palavra chave, portanto, : flexibilidade de estilo.
exatamente
isto o que diferencia o bom do mau lder:
- o uso do estilo certo no momento apropriado e com a pessoa
certa.
A regra nmero um da liderana esta: no existe um estilo de
liderana ideal.
H casos em que talvez voc precise atuar mais especificamente
em
cima de uma ou de outra pessoa da equipe, sob o risco de
haver
reflexos negativos no resto do grupo, se voc nada fizer a
respeito.
O autocrtico: normalmente mais reservado, nem sempre muito
comunicativo, com fortes tendncias a ser centralizador, gostando
de
acompanhar tudo de perto, j que a maior parte dos trabalhos,
na
sua concepo, deve passar por suas mos.
Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez
de
perguntar. Toma a maior parte das decises sozinho e direciona
as
pessoas conforme os objetivos e as metas que ele
estabeleceu.
Concede pouca autonomia de deciso aos subordinados e no
aceita
crticas com facilidade.
Democrtico: adota um estilo mais aberto e comunicativo,
preferindo dialogar e trocar idias com seus subordinados.
Ele
valoriza o trabalho em grupo e d nfase a ele.
Tambm delega tarefas e boa parte das decises, principalmente
as
corriqueiras ou as que exijam julgamento com base na experincia
do
subordinado. Ele aceita crticas com mais facilidade do que o
lder
autocrtico.
-
41
O chefe democrtico sabe tomar decises sozinho, mas, quando o
problema afeta o grupo, ele prefere ouvir as opinies e sugestes
dos
seus colaboradores.
Ele estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionrios.
O livre: d grande liberdade de ao e autonomia aos
subordinados.
Ao delegar tarefas, delega tambm grande parte da autoridade
e
responsabilidade sobre as mesmas.
Mais do que controlar passo a passo a execuo das tarefas, ele
se
preocupa em controlar o alcance das metas e dos objetivos
previamente fixados. Sua nfase sobre objetivos e no sobre
controles.
Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade
criativa
dos seus funcionrios. Freqentemente ele se interessa muito
mais
em desenvolver as pessoas individualmente do que propriamente
a
equipe de trabalho.
1. Tenha em mente as quatro premissas bsicas de liderana:
Qualquer um dos estilos mencionados pode ser bom ou mau,
trazendo resultados favorveis ou prejudiciais. Isso depende do
estilo
que estiver sendo utilizado com determinada pessoa ou grupo e
em
que momento.
Assim, ao liderar, tenha em conta os quatros fatores
seguintes:
a) O subordinado: no h duas pessoas iguais. As diferenas
existentes entre elas que definem o tipo de liderana a ser
adotado.
b) O grupo: o carter do grupo exerce influncia sobre o modo
de
como o gerente deve dirig-lo. As diferenas entre um grupo e
outro
lhe diro qual o mtodo de liderana a ser adotado.
c) O momento: o momento refere-se situao do grupo ou da
pessoa num determinado perodo. Perodos de maior ou menor
presso, ou de maiores ou menores problemas definem tambm o
estilo mais indicado de liderana. pocas de crise ou de
intensas
dificuldades so manejadas com maiores chances de sucesso
adotando o mtodo autocrtico, at a superao da instabilidade.
Perodos de maior tranqilidade e brandura so mais bem
-
42
gerenciados por meio do mtodo democrtico ou livre, em
conformidade com as caractersticas das pessoas.
d) A personalidade do prprio gerente: o estilo predominante
de
liderana do gerente tem muito a ver com a maior ou menor
flexibilidade de seu comportamento perante o seu pessoal. Para
cada
mtodo de liderana usado, h um determinado tipo de resposta
do
subordinado ou do grupo, conforme exemplo a seguir:
Mtodo de liderana Atitude do subordinado
Autocrtico Obedincia
Democrtico Cooperao
Livre Iniciativa
2. Tenha em mente que...
Qualquer um dos trs mtodos resulta em eficincia, dependendo
das
circunstncias. No entanto, a prtica tem demonstrado que o
amadurecimento do grupo pode ser atingido mais facilmente
pelo
emprego do mtodo democrtico.
O mtodo democrtico oferece vantagens porque a equipe
reconhece
as suas prprias
responsabilidades. Uma vez que o grupo participa de muitas
decises,
ele assume mais as conseqncias e os resultados advindos
dessas
decises. E uma maneira madura de agir.
Esse o mtodo mais utilizado em empresas que adotam a
Qualidade
Total.
mesmo j no acontece com as chefias autocrticas. Neste
caso, a atividade sugerida pelo lder. Haver pouco
desenvolvimento
grupal se no houver ocasio de quebrar o rgido padro
estabelecido
pela chefia. um mtodo que est caindo em desuso, embora seja
muito usado ainda em empresas paternalistas.
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No grupo sujeito liderana livre, o desenvolvimento depende
muito
mais da habilidade individual dos componentes da equipe do que
do
trabalho em conjunto.
um dos mtodos utilizados pela reengenharia e, em parte,
tambm
pela Qualidade Total.
Portanto, procure observar o tipo de equipe que voc est
conduzindo
e adote o melhor estilo de liderana para o seu dia-a-dia.
Administrao de Mudanas Organizacionais
Os processo internos de cada empresa so submetidos a presses
ou
influncias. A ao dessas influncias criam a necessidades que,
se
bem equacionadas, se traduzem em eficincia e bons
resultados.
A eficcia das organizaes determinada pelos resultados
atingidos,
mesmo sob fortes presses externas. Nenhuma empresa se torna
grande sem atravessar crises. Ao contrrio, elas se fazem grandes
a
partir do momento em que as superam. O inverso tambm
verdadeiro, pois nada bloqueia tanto o desenvolvimento
empresarial
quanto a omisso ou a incapacidade diante das crises
inevitveis.
Uma mudana dentro da abordagem estrutural de uma organizao
implica em reorganizar seus sistemas internos tais como linhas
de
comunicao, fluxo de trabalho, hierarquia administrativa.
Sob o ponto de vista da abordagem tecnolgica, uma mudana
implica em alterar seu equipamento, seus processos de
engenharia,
suas tcnicas de pesquisa, seus mtodos de produo e/ou sua
forma
de servir ao cliente.
H aqueles que oferecem resistncia, tentam bloquear de forma
aberta ou dissimulada. Quanto mais rgida a pessoa, o grupo
ou
sistema maior ser a sua resistncia. Lembre-se ainda daqueles
que
tendem acomodao. As mudanas no so planejadas, mas
impostas pela gravidade dos problemas, acarretando custos
humano
e material.
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A equipe sente necessidade de mudana e planeja seu
desenvolvimento, assimilando os novos eventos prprios do
sistema,
porque, novos conhecimentos exigem novas aplicaes e
precisamos nos preparar antes que o problema surja e, em
casos
extremos, antes que ele fuja do nosso controle.
A constante influncia de mudanas desafia a eficcia das
empresas.
Um desafio, cuja resposta condiciona seu xito ou fracasso,
exige
adaptaes fundamentais permanentes atitude de anlise do meio,
flexibilidade nos processos decisrios, resoluo de conflitos
emergentes, capacidade de preparar mudanas e desenvolvimento
integrado das pessoas, dos grupos e da organizao, como um
todo.
O Modelo Transacional Revisado
Comeamos o estudo como uma transao complexa que envolve
traos do lder, seguidores e situao.
Essas idias forneceram uma referncia para discusso das
diversas
teorias de liderana, que variam em amplitude e nfase. As
relaes
dinmicas entre os elementos dessas diversas teorias tm seu
encaixe num conjunto no novo modelo transacional integrado
de
liderana que ser descrito na figura abaixo e complementado com
o
quadro comparativo entre as gestes clssica e empreendedora.
O Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderana
Ser lder consiste na habilidade de tratar cada funcionrio de
forma
individual, respeitando as suas caractersticas de
comportamento,
emocionais e intelectuais e conseguir em troca desempenho e
resultados.
Sem essa habilidade, nenhum executivo chega ao topo de sua
carreira.
Pessoas que entendem de gente so facilmente reconhecveis,
porque
todo mundo tem satisfao em auxili-las, em lhes prestar favores
ou
em atender a seus pedidos, e isso, quando funciona, se chama
LIDERANA e quando no funciona, chama-se caos, que o
resultado
da insubordinao e da baguna.
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Outras Formas de Liderana Apresentamos abaixo outras formas de
liderana, combinando
diferentes critrios de classificao, fundados na origem dessa
capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los.
Carismtica. Termo que designa, em religio e sociologia, a
capacidade de certos homens para liderar e conduzir
multides,
inspirando-lhes uma confiana incondicional.
Tanto Cristo e Maom, que fundaram duas das maiores religies
da
humanidade, quanto Napoleo e Gandhi, que mobilizaram imensos
contingentes humanos, podem ser considerados lderes
carismticos,
por sua extraordinria capacidade de conduzir as massas e
inspirar-
lhes confiana cega e incondicional.
Como pensava Max Weber, o carisma sempre um poder fantstico,
de carter quase mgico, reconhecido pelos seguidores na pessoa
e
na personalidade dos grandes lderes. A palavra vem do grego,
com
sentido de "graa concedida por Deus", e mantm na acepo
moderna esse carter mstico e de certa forma religioso.
Na perspectiva sociolgica moderna, o carisma se manifesta
por
certas virtudes, identificadas e reconhecidas pela massa, que
confere
ao lder um poder extraordinrio. Assim, a experincia carismtica
s
se realiza quando conta com o reconhecimento do grupo.
O conceito de carisma est, portanto, vinculado ao de autoridade
e
liderana, embora no baste pessoa estar investida de um cargo
de
mando, ou contar com a capacidade de liderar pessoas, para
transformar-se em lder carismtico.
Reformista. Os representantes da liderana reformista se
caracterizam pela imensa carga de hostilidade e agresso de que
so
portadores.
Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de
gerar
notveis efeitos de destruio no campo das instituies e
sistemas
de organizao social.
Executiva. Supostamente presente nas grandes organizaes, a
liderana executiva se caracteriza principalmente pela
habilidade
organizadora e capacidade de orientao das foras coletivas.
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Coercitiva ou Autoritria. A liderana coercitiva, tambm
chamada
autoritria, caracteriza-se pela total absoro do poder de deciso
e
peculiar distncia social que separa a personalidade que a exerce
da
coletividade sobre a qual atua.
De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como
caracterstica principal a estruturao de idias e a iniciativa
na
soluo de problemas, enquanto a liderana socioemocional
funciona
como fator de escoamento de tenses e promoo do moral.
Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de
direo do lder por delegao estatutria decorrem de imposies
legais.
A rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em
pouco
tempo se deixam anular pela maior habilidade de organizao e
iniciativa dos lderes espontneos, ou passam a exercer formas
autoritrias de ao.
Funes Desempenhadas Pelos Lderes
As funes de que se investem os lderes podem ser primrias,
quando se mostram essenciais ao desempenho da liderana, ou
secundrias, quando decorrem da prpria posio assumida pelo
lder.
A. So funes primrias:
(1) a de diretor ou coordenador das atividades do grupo, que
pode
ser distribuda e delegada;
(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a
total
realizao dos objetivos visados pelo grupo;
(3) a de especialista e centro de informaes;
(4) a de representante externo do grupo;
(5) a de rbitro e mediador, com a decorrncia natural de punir
e
distribuir recompensas.
B. So funes secundrias:
(1) a de apresentar-se como smbolo do grupo;
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(2) a de idelogo que, como a anterior, est muito vinculada
liderana autoritria, mais que liberal;
(3) a de figura paternal;
(4) a de bode expiatrio ou vtima propiciatria, em condies de
crise ou conseqente estado de depresso.
C. Formas de conduta dos lderes:
No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h
que
observar algumas:
(1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos
integrantes do
grupo como um de seus membros;
(2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem
ter
sido incorporados no lder;
(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do lder,
destacado dos demais por suas qualificaes;
(4) ao lder cabe a tarefa de corresponder s expectativas do
grupo.
As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes
potenciais de liderana nos setores de poltica, economia,
lazer,
trabalho, etc.
Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a
autoridade
subdividiu-se, de forma a suprir as necessidades situacionais e
atingir
os objetivos especficos de cada grupo.
A exigncia de uma liderana eficiente e empreendedora no
campo
poltico decorre do crescimento do estado e da economia,
particularmente no sculo XX, em face da rivalidade
internacional
com vistas ao progresso econmico.
O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais
e
polticos, com base no merecimento e no conhecimento
especializado.
Seu campo de ao regulado por leis e normas jurdicas.
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Essa conceituao moderna difere essencialmente da tradicional,
em
que poderosos e rgidos sistemas autocrticos e de classes
fechadas
atribuam aos lderes valores especiais de dominao.
Textos Complementares para Reflexo
TEXTO 1
Relaes lnterpessoais
"Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vem o
mesmo horizonte."
Konrad Adenauer (Estadista Alemo)
As pessoas que se encontram, que se renem para jogar
futebol,
construir uma ponte, organizar uma festa, constituem um
grupo.
Grupo toda reunio de pessoas que, entre outras coisas,
possuem
um objetivo comum.
As pesquisas indicam que dentro de um grupo, existem laos de
amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia. Estes fatores
podem
reforar a unio do grupo ou causar sua destruio.
Amizade, simpatia, antipatia so sentimentos que sofrem
grande
influncia da imagem que cada um tem de si prprio e dos
outros.
Olhe ao redor. Voc ver algumas pessoas e certamente ter um
conceito, uma opinio a respeito de cada uma delas.
O mesmo ocorre com elas em relao a voc, pois com certeza
cada
uma delas enxerga" voc de uma determinada maneira.
Ser que o conceito que voc tem a respeito de voc igual ao
que
elas tem?
Pare e reflita sobre isto, certamente voc chegar a concluso
que
no pode responder nem sim nem no esta pergunta.
Quando um grupo deseja atingir um objetivo, ele deve planejar
suas
aes, ou seja, traar um rumo entre sua situao atual e aquela
que
quer alcanar.
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Acontece que na prtica ocorrem desvios, isto , o grupo sai do
rumo
traado. Neste caso, preciso voltar ao rumo inicial.
Isto possvel quando o grupo joga aberto, quando seus
componentes trocam informaes a respeito do desempenho de
cada
um, ou seja, quando existe dentro do grupo um slido processo
de
dar e receber "feedback".
Ao receber "feedback", voc fica sabendo o que as outras
pessoas
pensam ou sentem a seu respeito e como o seu comportamento
as
est afetando.
Ao dar "feedback", voc diz o que sente e pensa em relao as
pessoas e como o comportamento delas est afetando voc.
Felizmente, todos ns temos a capacidade de evoluir,
melhorar,
aprender coisas novas. Por isso, possvel mudar de estilo.
Isto, como tudo na vida exige fora de vontade, trabalho, dedicao
e
tempo.
Muitas vezes so necessrias mudanas profundas para se atingir
este objetivo.
TEXTO 2
Napoleo Bonaparte
Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma das
maiores
batalhas. As foras adversrias tinham um contingente trs
vezes
superior ao seu, alm de o equipamento ser muito superior.
Napoleo avisou seus generais de que ele estava indo para a
frente
da batalha e estes procuraram convenc-lo a mudar de idia:
Comandante, o senhor o imprio. Se morrer, o imprio
deixar de existir. A batalha ser muito difcil. Deixe que ns
cuidaremos de tudo. Por favor, fique. Confie em ns.
Tudo em vo, no houve nada que o fizesse mudar de idia. No
meio
da noite, o general Junot, um dos seus brilhantes auxiliares
e
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tambm amigo, procurou-o e, de novo, tentou mostrar o perigo de
ir
para a frente da batalha. Napoleo olhou-o com firmeza e
disse:
No tem jeito, eu vou.
Mas porqu, comandante?
E Napoleo respondeu com determinao:
mais fcil puxar do que empurra
Ele tem razo:
Quando o lder assume os riscos com a equipe, suas palavras
ganham credibilidade.
Quando o lder toma para si as conseqncias de suas
decises, obtm o respeito de seus colaboradores.
No Ocidente, se uma empresa erra, quem paga so os
funcionrios,
com demisses em massa. No Japo, se uma empresa vai mal, o
presidente deve pedir demisso.
TEXTO 3
Crescimento Pessoal
Era uma vez uma empresa que estava muito mal. A equipe
andava
desmotivada, as contas sempre no vermelho e ningum se
envolvia
com os projetos.
Certa manh, quando os funcionrios chegaram para trabalhar,
viram
um grande cartaz anunciando: "Faleceu ontem a pessoa que
impedia
seu crescimento na empresa. O velrio ser na quadra de
esportes."
Foi um alvoroo! Todos queriam saber quem era a pessoa. Ah!
Eu
tinha certeza de que algum estava impedindo meu crescimento,
por
isso eu tinha tantos problemas no trabalho", sentenciava a
maioria.
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No dia seguinte, a agitao foi to grande que precisaram chamar
a
segurana para organizar a fila do velrio.
O caixo tinha somente um visor, que estava coberto por um
pano.
E, conforme as pessoas se aproximavam do caixo, ficavam
muito
excitadas:
"Quem ser a pessoa que me prejudicava? Ainda bem que ele
morreu. Agora, ningum mais vai me segurar!"
Um a um, os funcionrios se aproximavam do visor, levantavam
o
pano, engoliam seco e faziam um silncio sepulcral, como se
tivessem sido atingidos no mais profundo de sua alma...
Pois bem, para os que j adivinharam ou no, dentro do visor
havia
um espelho! Assim, S existe uma pessoa capaz de limitar seu
crescimento: voc mesmo!
TEXTO 4
Gandhi, em seu tempo,
foi o homem mais admirado da ndia. Certa vez, uma senhora
levou
seu filho at ele e pediu:
Gandhi por favor, fale para o meu filho parar de comer
doces,
ele tem um grande respeito por voc e com certeza vai
escut-lo.
Gandhi pediu-lhe, ento, que trouxesse o menino na prxima
semana. Assim, na semana seguinte, l estava a mulher com seu
filho. Quando chegou, Gandhi lhe disse:
Esta semana ainda no, volte na prxima.
Ento, novamente na semana seguinte, me e filho foram at
Gandhi. Desta vez, o menino ouviu
Seria interessante que voc pensasse em diminuir a quantidade
de doces que come.
O garoto, de acordo, respondeu:
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O senhor tem razo. Vou pensar no assunto e diminuirei os
doces que como.
A mulher, intrigada, perguntou a Gandhi
Porque o senhor no o fez isso logo na primeira semana,
quando lhe pedi?
Gandhi lhe disse:
Eu sempre adorei doces, no achei justo pedir ao menino algo
que um homem como eu no consegue fazer. Na primeira semana,
eu no consegui e no me senti preparado para conversar com
ele.
Somente quando controlei a quantidade de doces que comia que
me
senti forte para falar com ele.
lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e ao.
Sabe que a fora de seu carter vai se espalhar por toda a
equipe.
Ele aceita a responsabilidade de ser exigido por sua equipe e
procura
evoluir sempre para estar altura de todos.
Claro que ningum perfeito. Todos ns temos nossas
limitaes. As pessoas vo saber aceit-las se voc tiver a
humildade de aceit-las tambm. Voc no precisa saber tudo,
mas deve estar disposto a aprender se quiser estimular sua
equipe.
Tenha a atitude de aprender sempre.
TEXTO 5
Motivao
A motivao caracterizada por tudo que capaz de levar algum a
determinada forma de comportamento, ou seja, fazer com que
os
integrantes de uma equipe executem bem e com boa vontade
suas
tarefas.
A melhor maneira de motivarmos as pessoas que desejamos
conquistar ou das quais pretendemos obter algo, fazer com
que
elas se sintam teis ou at mesmo necessrias, bem como
conhecermos certos aspectos de sua individualidade.
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TEXTO 6
Energia e Liderana
Um lder sem energia como um pianista sem mos ou um corredor
sem ps ou um orador sem voz.
Falta-lhe a prpria ferramenta de que necessita para executar
a
tarefa. As pessoas s seguem um lder entusiasta, e a energia
que
produz entusiasmo:
Conquista mais ateno;
Trabalha mais horas;
Adquiri mais conhecimentos;
Aproveita bem o tempo.
Como elevar o nvel de energia:
" verdade que algumas pessoas, por natureza, possuem mais
energia do que outras. No obstante, todos podemos aumentar
nosso
nvel de energia. Todo lder deve querer elevar o seu nvel de
energia
ao ponto mximo.
No precisamos sentir-nos preguiosos. Podemos ter mais energia
do
que temos atualmente:"
Alimentando-nos adequadamente;
Exercitando-nos fsicamente com regularidade;
Atitude mental correta;
Eliminando emoes negativas.
Como se demonstra energia:
"Demonstrar energia deixa patente para os outros que estamos
no
controle. Com ela, damos aos nossos seguidores uma sensao de
confiana e bem estar. Os outros acham a vitalidade fsica
atraente
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porque ela uma qualidade desejvel, e as pessoas geralmente
seguem os que tm caractersticas que elas querem imitar:"
Pela vitalidade fsica;
Pela acuidade mental;
Atravs de muito trabalho;
Pela dedicao tarefa e sua persistncia nela;
Pela ateno a pormenores.
TEXTO 7
O Eco
Um filho e um pai caminhavam por uma montanha.
De repente, o menino cai, se machuca e grita:
Ai !!!
Para a sua surpresa, escuta sua voz se repetindo, em algum lugar
da
montanha:
Ai, ai, ai....
Curioso, pergunta:
Quem voc?
E recebe como resposta:
Quem voc?
Contrariado, grita:
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Seu covarde!
Escuta como resposta:
Seu covarde!
Olha para o pai e pergunta, aflito:
O que isso?
homem sorri e fala:
Meu filho, preste ateno.
Ento, o pai grita em direo montanha
Eu amo voc! Percebe a resposta:
Eu amo voc! Fala mais alto:
Eu admiro sua garra! A voz responde:
Eu admiro sua garra! Mais alto, ele fala:
Voc um campeo! A voz repete:
Voc um campeo! De novo, o homem grita:
O Brasil um pas de campees! A voz responde:
O Brasil um pas de campees! O menino fica surpreso e
pergunta:
Pai, o que isso?
Filho, as pessoas chamam isso de eco, mas na verdade, isso
a vida. No gaste sua energia querendo mudar as palavras do
vento.
Mude as palavras que saem do seu corao.
A vida, filho, como um espelho, no adianta querer quebr-lo se
ele
mostra um rosto que no lhe agrada.
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Mude suas posturas, suas emoes, suas atitudes e voc ter a
vida
do jeito que merece.
Nossa vida simplesmente o reflexo das nossas aes. Se voc
quer
mais amor no mundo, crie mais amor no seu corao.
Se voc quer mais competncia de sua equipe, desenvolva a sua
prpria competncia.
O mundo somente a prova da nossa capacidade. Tanto no plano
pessoal quanto no profissional, a vida vai lhe devolver o que
voc deu
ela.
Sua empresa voc. Sua vida no uma coincidncia, mas
conseqncia do que voc . Tem a sua cara, e exatamente do
tamanho da sua viso do mundo.
No se iluda. A empresa o retrato do lder. Tudo o que seus
colaboradores fazem de sua responsabilidade.
E voc quem os contrata, orienta e treina. O trabalho deles
tem
sempre um objetivo:
agradar voc. Se eles percebem que voc valoriza a
criatividade,
ousam. Ao entender que voc despreza a organizao, se
desorganizam.
Quando descobrem que voc centralizador, largam tudo nas suas
mos para "alimentar" sua fome de poder e deixar que voc
assuma
tudo sozinho. Acertos e erros comeam sempre em voc.
Voc troca de colaboradores, muda controles, grita com todo
mundo,
mas as situaes se repetem. As mesmas. Sempre.
A repetio um aviso de que uma grande mudana se faz
necessria.
A nica sada que realmente funciona mudar voc mesmo.
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8 Reflexes sobre Liderana e Estratgia Peter Drucker, Tom Peters,
Ken Blanchard, Gary Hamel, Stephen
Covey, Kenichi Ohmae, Peter Senge e Rosabeth Moss Kanter. A
nata
da gesto reunida no Seminrio Mundial de Estratgia e
Liderana.
A liderana partilhada num mundo em mudana, em que as
empresas
devem ser revolucionrias, foi a tnica das intervenes. Ouvimos
as
suas lies e resumimos o essencial.
A liderana no futuro ser democrtica, exercida de forma
partilhada
em todos os nveis da organizao. S assim a empresa poder, com
sucesso, revolucionar a sua indstria criando o futuro.
Esta a tnica das intervenes de oito grandes pensadores que
discorreram sobre estratgia, liderana e gesto no Seminrio
Mundial de Estratgia e Liderana, organizado em Portugal pela
Tracy
International.
Atravs de vdeo-conferncia transmitida para mais 40 pases a
partir
dos Estados Unidos, os gestores portugueses puderam tambm
ouvir
os ensinamentos dos nomes mais sonantes do mundo da gesto.
Alguns revelaram-se verdadeiros entretainers, como Ken
Blanchard
ou Tom Peters. Este ltimo provocava gargalhadas na
assistncia
portuguesa, mas nos Estados Unidos os presidentes de
empresas
presentes remexiam-se na cadeira, incomodados.
Outros primaram mais pela seriedade, como Peter Drucker ou
Peter
Senge.
Do conjunto das suas vises fica um registo mpar do que pensa
a
nata do mundo da gesto. Resumimos o principal da interveno
destes guias espirituais das empresas.
Gary Hamel
"Neste cenrio de mudana, criar uma estratgia como ser
cartgrafo numa zona de sismos. Quando comea a ter uma ideia
do
terreno algo destri tudo e as recompensas vo para quem
provocou
o tremor de terra. Para terem sucesso, as empresas devem
