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Curso de Administração de EmpresasAdministração de RH – 5º. semestre
MATERIAL DE APOIO
Aula 5 – 15.03.11•Planejamento Estratégico de RH•Modelos de Planejamento de RH•Fatores que intervêm no Planejamento de RH•Apreciação Crítica do Planejamento de RH
Professoras: Liana Peçanha e Maristela Lamussi
(*) atenção:(*) atenção: não substitui, sob hipótese alguma, o livro texto (PLT) da disciplina não substitui, sob hipótese alguma, o livro texto (PLT) da disciplina
AS TRÊS ORIENTAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento conservador e
defensivo
Planejamento otimizante e
analítico
Planejamento prospectivo e
ofensivo
Planejamento para a
estabilidademanutenção
Planejamento para a melhoria
inovação
Planejamento para contingência
futuro
Ambiente previsível e
estável
Ambiente dinâmico e
incerto
Ambiente mais
dinâmico e incerto
Assegurar continuidade do
sucesso
Assegurar reação adequada às frequentes mudanças
Antecipar eventos que possam
ocorrer e identificar ações
apropriadas
Fonte: Chiavenato, 2004, p.75
MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
Administração Estratégica Necessidade de corresponder a fatores internos e
externos da organização
Objetivo RH: alinhar a Gestão de Pessoas à estratégia da organização
Objetivo da empresa
Objetivo RH
Fonte: adaptado de FISCHER, 2002.
PRINCÍPIOS DA FUNDAMENTAÇÃO DO MODELO
• Ênfase na interação com o ambiente externo e com o ambiente interno da empresa;
• Alinhamento da gestão de pessoas à estratégia corporativa e às estratégias competitivas das unidades de negócios e às estratégias funcionais;
• Compatibilidade com a realidade da empresa e com a cultura organizacional;
• Atuação orientada p/ o suporte à competitividade empresarial;
• Integração de suas estratégias e planos de ação à satisfação dos clientes externos e internos;
• Avaliação permanente da gestão de pessoas
Fonte: adaptado de TEIXEIRA et all., 2005, p.84/85
• As práticas de gestão de pessoas devem estar condizentes com os objetivos da Organização !– Pode-se adotar diferentes modelos de:
• Remuneração• Recrutamento e Seleção• Desenvolvimento• Relações de trabalhopara cada tipo de empresa !
– A gestão de pessoas pode ter vários objetivos, sempre ligados ao objetivo da Organização:
• Controlar custos• Aumentar a produtividade• Garantir a qualidade• Aumentar a inovação• Expandir a empresa para outros mercados• Etc...
Fonte: Milcovich, 2000
MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
Fonte: Albuquerque, 2002, p.41.
Visão do negócio
Definição da missão
Análise do ambiente
Análise das capacidades
Definição objet. organizacionais
Definição de macropolíticas
Elementos estrat. Críticos
Seleção e desenvolv. da estratégia.
Implementação
Desenvolvimento da compreensão e do comprometimento com a visão
Missão da ARH
Análise do ambiente de RH
Análise dos recursos humanos
Definição dos objetivos de RH
Definição de políticas de RH
Elementos estratégicos críticos de RH
Estratégia de RH p/ inclusão no plano estratégico da empresa
FEEDBACK
FEEDBACK
ALINHAMENTO DA GP COM A GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Objetivos e estratégias
organizacionais
Objetivos e estratégias de RH
Etapa 1: avaliar os atuais recursos
humanos
Etapa 2: Prever as necessidades de
recursos humanos
Etapa 3: desenvolver e implementar
planos de recursos humanos
Corrigir / evitar excesso de pessoal
Corrigir / evitar falta de pessoal
comparação
Fonte: Chiavenato, 2004, p.76
Área Estrat. RH
Estratégia CONSERVADORA E DEFENSIVA Estratégia PROSPECTIVA E OFENSIVA
Fluxos de trabalho
•Produção eficiente•Ênfase no controle•Descrições de cargos explícitas•Planejamento detalhado do cargo
• Inovação•Flexibilidade•Classes amplas de cargos•Planejamento vago do cargo
Admissão
•Recrutamento interno•DRH decide sobre seleção•Ênfase nas qualificações técnicas•Processo formal de admissão e de socialização
•Recrutamento externo•Gerente decide sobre seleção•Adequação da pessoa à cultura •Processo informal de admissão e socialização
Desligamento de
funcionários
•Demissões voluntárias•Congelamento de admissões•Apoio continuado aos demitidos•Política de preferência à readmissão
•Dispensas•Recrutamento quando necessário•Demitidos sem apoio•Nenhum tratamento preferencial
Avaliação de desempenho
•Padronização da avaliação•Avaliação como meio de controle•Foco estreito•Dependência exclusiva do superior
•Avaliação customizada•Avaliação como desenvolvimento•Avaliação multiproposital•Múltiplas entradas para avaliação
Treinamento
•Treinamento individual•Treinamento no cargo•Treinamento específico•Comparar habilidades
•Treinamento em equipe•Treinamento externo•Treinamento genérico para flexibilidade•Construir habilidades
Recompensas
•Salário fixo•Salário baseado no cargo•Salário baseado na antiguidade•Decisões centralizadas sobre salário
•Salário variável•Salário baseado no indivíduo•Salário baseado no desempenho•Decisões descentralizadas
COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE RH COM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Fonte: Chiavenato, 2004, p.76
Caract. Organizacio-
nais
Lincoln ElectricCONSERVADOR / CONSERVADOR /
DEFENSIVODEFENSIVO
HPPROSPECTIVO / PROSPECTIVO /
OFENSIVOOFENSIVO
Texas InstrumentalOTIMIZANTE / OTIMIZANTE /
ANALÍTICOANALÍTICO
Estratégia de produto / mercado
Limitada, linha de produtos estável,
mercado previsível
Ampla, linha mutável de produtos, mercado
mutável
Linha de produtos estável e mutável, mercado híbrido
Pesquisa e desenvolvi-
mento
Limitada ao desenvolvimento de
produtos
Extensiva, ênfase em ser o 1º. do mercado
Focalizada, ênfase em ser o 2º. do mercado
Produção
Alto volume / baixo custo, ênfase na
eficiência e engenharia de processos
Customizada e prototípica, ênfase na eficácia e no desenho
do produto
Alto volume / baixo custo, ênfase na engenharia de
processos
Marketing Limita às vendasFocalizando
pesadamente na pesquisa de mercado
Campanhas extensivas de marketing
COMPARAÇÃO DE PERFIS ESTRATÉGICOS
Fonte: Chiavenato, 2004, p.77
Atividades de ARH
Lincoln ElectricCONSERVADOR / CONSERVADOR /
DEFENSIVODEFENSIVO
HPPROSPECTIVO / PROSPECTIVO /
OFENSIVOOFENSIVO
Texas InstrumentalOTIMIZANTE / OTIMIZANTE /
ANALÍTICOANALÍTICO
Papel básico Manutenção Empreendedor Coordenação
Planejamento de RH Formal e extensivo Informal e limitado Formal e extensivo
Recrutamento e seleção Interno Externo Interno e externo
Treinamento e desenvolvi-
mento
Construção de habilidades
Identificação e aplicação de habilidades
Construção e aplicação de habilidades
RemuneraçãoRelações internas de
salários, equilíbrio interno
Relações externas, competitividade externa
Consistência interna e externa para garantir
competitividade
Avaliação de desempenho
Orientada para o processo, foco nas necessidades de
treinamento, avaliação individual e grupal
Orientada para resultados, foco nas
necessidades de pessoal, avaliação
corporativa e divisional
Orientada para o processo, necessidades
de treinamento e de pessoal, avaliação grupal e divisional
COMPARAÇÃO DE PERFIS ESTRATÉGICOS
Fonte: Chiavenato, 2004, p.77
AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Demanda de produção
Nível de produtividade
Mercado interno de trabalho
Mercado externo de trabalho
Demanda de trabalho Oferta de trabalho
Condições e respostas adequadas:1.A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho
• Treinamento ou retreinamento• Planejamento de sucessões internas• Promoções dentro da companhia• Recrutamento externo• Subcontratação de autônomos• Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial• Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho• Corte de salários• Horários reduzidos de trabalho• Compartilhamento de trabalho• Demissões voluntárias• Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho• Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia• Transferências internas ou remanejamentos
Fonte: Chiavenato, 2004, p.79
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
Existem vários modelos de planejamento de RH, alguns genéricos e abrangem toda a organização, outros específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais
BASEADO ... PRINCIPAL CARACTERÍSTICA
Procura estimada do produto ou serviço
Número de pessoas necessárias para produzir determinada quantidade de produto / serviço oferecido
Segmentos de cargos Estabelece níveis históricos (passado) e futuro para cada fator nível operacional
Substituição de postos-chave
Quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização Plano de Carreira
Fluxo de Pessoal Mapeia o fluxo de pessoas para dentro, através e para fora da organização
Planejamento IntegradoModelo sistêmico e um pouco mais abrangente que permite um diagnóstico razoável para tomada de decisão sobre RH fluxo interno x provisão insumos humanos
Adaptado de Chiavenato, 2004, p.79-81
MODELO DE SUBSTITUIÇÃO POSTOS-CHAVE
Diretor de RHRenata Fonseca (36)
A/1 Oswaldo Silveira (29)B/2 Ângela Freitas (27)
Gerente de TreinamentoOswaldo Silveira (29)A/1 Bernardo Moll (28)B/2 Ângela Freitas (27)
Gerente de ProgramasBernardo Moll (28)A/1 Basílio Dias (26)
B/2 Reinaldo Beja (26)
Assistente Treinamento
Basílio Dias (26)A/1 Pedro Dão (21)
ProgramadorReinaldo Beja (26)A/2 Gil Eanes (20)
Gerente OperacionalÂngela Freitas (27)A/1 Diana Reis (25)
B/2 João Siqueira (22)
Assistente Treinamento
João Siqueira (22)B/1 João Pinto (19)
InstrutoraDiana Reis (25)
B/2 José Bean (18)
Fonte: Chiavenato, 2004, p.82
PLANEJAMENTO DE RH BASEADO EM FLUXO DE PESSOAL
Nº INICIAL
DESLIG TRANSF PROM ADM Nº FINAL
(-) (-) (+) (+)
DIRETORES 4 0 0 0 0 4
GERENTES 11 0 0 1 0 12
SUPERVISORES 34 4 4 8 0 34
FUNCIONÁRIOS 360 12 0 1 11 360
409 16 4 10 11 410
Fonte: Chiavenato, 2004, p.83
MODELO DE PLANEJAMENTO DE RH INTEGRADO
ADMISSÕES
TRANSF / PROM DE OUTRAS UNID
RETORNO DE AFASTAMENTOS
DESLIGAMENTOS
APOSENTADORIAS
TRANSF / PROM P/OUTRAS UNID
AFATAMENTOS
FORÇA DE FORÇA DE TRABALHO DE TRABALHO DE UMA UNIDADE UMA UNIDADE
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
ENTRADAS SAÍDAS
AUSÊNCIAS
Fonte: Chiavenato, 2004, p.84
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO
ONDE ESTAMOS?
AONDE QUEREMOS CHEGAR?
COMO CHEGAR LÁ?
COMO FIZEMOS? ONDE ESTAMOS
AGORA?
Analisar as condições externas e as condições internas, bem como características dos funcionários
Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos
Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante
Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo
QUESTÕES DE PLANEJAMENTO ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO
Principais questões de planejamento de RH para efeito de um diagnóstico mais profundo das necessidades de aporte humano à organização
Fonte: Chiavenato, 2004, p.75
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Nome: Função: Data de admissão: Data de Demissão: Tempo na empresa / função: Demissão: Pedido de Demissão: Superior Imediato: Data da Entrevista: Motivo do Desligamento: Você trabalharia na empresa novamente? Por quê? O que você deixaria como contribuição para o processo de melhoria da empresa? Agora faça uma avaliação da empresa em relação aos aspectos abaixo.
E – Excelente O – Ótimo B – Bom RE – Regular R - Ruim
Relacionamento Interpessoal: Recursos físicos, materiais e tecnológicos (estrutura física para trabalhar): Valores e normas da empresa: Planejamento, organização e metas estabelecidas: Seu superior imediato: Da direção da empresa: Oportunidades de treinamento e de crescimento: Seu salário e Benefícios oferecidos: Sua atividade:
Comentários: Parecer do Entrevistador: O Colaborador poderá ser recontratado pela empresa em outro momento: sim ___ não ___ Por quê: ______________________________ ______________________________ Responsável pela Entrevista Superior Imediato
MODELO DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH
Existem inúmeros fatores intervenientes que provocam fortes alterações no planejamento de RH.
Fatores descrição
ABSENTEÍSMO
É a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho (faltas, atrasos, licenças etc)
Nº de pessoas / dias de trabalho perdido por ausência no mês
Nº médio de empregados x Nº dias de trabalho no mês
Total de pessoas / horas perdidas
Total de pessoas / horas de trabalho
ROTATIVIDADEFluxo de entrada e saída de funcionários na organização
Nº de funcionários desligados
Efetivo médio da organização
DESLIGAMENTO
Por iniciativa do funcionário: Quando o funcionário, por razões pessoal, decide encerrar a relação de trabalho com o empregadorPor iniciativa da organização: Quando a empresa decide desligar o funcionário
MUDANÇA NOS REQUISITOS DA
FORÇA DE TRABALHO
Novas habilidades e competências tornam-se necessárias para desempenhar as atividades requeridas
Adaptado de Chiavenato, 2004, p.86-88
APRECIAÇÃO CRÍTICA DO PLANEJAMENTO DE RH
• Modernamente as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano (talento/contexto) necessários para o sucesso de sua estratégia
• Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados
• Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização
PRINCÍPIOS RELEVANTES QUE DEVERÃO ORIENTAR O MODELO DE GP NOS PRÓXIMOS 5 ANOS
Relevância princípio Status dific
ALTÍSSIMA
Gestão de RH contribuindo como o negócio da empresa
esforço que já vem sendo aplicado em várias empresas Média
Gestão por competências Esforço em que as organizações encontram-se menos ajustadas Média
MUITO IMPORTANTE
Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais
Gestão do conhecimento
Pouco aplicada Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel de RH diante do desafio de implementá-la
Alta
Criatividade e inovação contínuas no trabalho
Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros)
Autodesenvolvimento das pessoas
Fonte: pesquisa PROGEP – Prog. Estudos em GP – FIA/USP
SAS – PLT p. 91
• Diretor da SAS assumiu a presidência e reinventou a empresa
• Como foi feita a amarração entre estratégia organizacional e a estratégia de RH?
• Como você definiria o papel da ARH na SAS
ALBUQUERQUE, L. G. . Gestão Estratégica de Pessoas. In: Fleury, M.T.L.. (Org.). As pessoas na Organização. 1 ed. São Paulo: Editora Gente, 2002, v. , p. 35-50.
CHIAVENATO, I. Gestao de Pessoas: e o novo papel de recursos humanos nas organizacoes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FISCHER, A. L. . Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Maria Tereza Leme Fleury. (Org.). As Pessoas na Organização. 1 ed. São Paulo: Editora Gente, 2002, v. 1, p. 11-34.
MILKOVICH, G. e BOUDREAU, J. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
TEIXEIRA, Gilenei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS Neto, Carlos Pinheiros dos Santos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA